固定資產(chǎn)閉環(huán)管理精選(九篇)

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第1篇：固定資產(chǎn)閉環(huán)管理范文

[關(guān)鍵詞]礦山 全壽命管理 必要性，

中圖分類號：TN05 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0019-01

1.引言：本文主要從傳統(tǒng)的設(shè)備管理的缺點闡述建立科學(xué)、有效的設(shè)備全壽命管理的必要性，將設(shè)備全壽命周期管理分為前期項目的需求和計劃、中期運行維護、后期報廢（停用、報廢）三個階段，建立統(tǒng)一的資產(chǎn)臺賬，采用集中管理，細化各環(huán)節(jié)，建立起完善的制度保障體系，對礦井設(shè)備資產(chǎn)的日常運行、維修、報廢實現(xiàn)有效的成本管理，努力提高資產(chǎn)運營效率，穩(wěn)步推進設(shè)備全壽命周期管理。

2.傳統(tǒng)設(shè)備管理的缺點

2.1 效益觀念淡薄，投入產(chǎn)出分析不到位

煤礦企業(yè)作為特殊性質(zhì)的企業(yè)，保持企業(yè)盈利是企業(yè)存在與發(fā)展的基礎(chǔ)，投資決策應(yīng)該以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為前提。但長期以來，受過去體制的影響，煤礦主要注重生產(chǎn)，但是在設(shè)備管理觀念淡薄，缺乏必要的、實事求是的投入產(chǎn)出分析，從而造成了企業(yè)固定資產(chǎn)在一定時期、一定程度上的閑置，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

2.2 管理手段落后，價值管理與實物管理脫節(jié)

煤礦企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)多，管理鏈條長，給固定資產(chǎn)的管理帶來諸多困難。首先是管理手段落后，信息化程度不高，不能達到信息共享，設(shè)備存放地點的變化、大修、更改拆除信息傳遞不及時，設(shè)備不實情況嚴重；其次是管理責(zé)任不明確，各管理環(huán)節(jié)各自為政，不能實現(xiàn)價值管理和實物管理的有效銜接。

2.3 缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，資源優(yōu)化配置力度不夠

煤礦各部門之間設(shè)備管理信息缺乏有效的溝通途徑，除個別價值特別大或特殊需求的設(shè)備在各單位之間合理調(diào)配外，大部分固定設(shè)備的資源優(yōu)化配置力度不夠，造成了資源的浪費。

2.4 缺乏獎懲機制，廢舊設(shè)備物資管理有待加強

由于煤礦的特殊性，設(shè)備更新?lián)Q代速度較快，數(shù)量較多，那么就造成廢舊設(shè)備物資較多，又由于缺乏有效的管理和獎懲機制等原因處理不及時，造成大量積壓，甚至租用倉庫存放廢舊設(shè)備物資。一方面造成企業(yè)管理成本、租賃成本加大，影響了企業(yè)？？經(jīng)濟效益；另一方面設(shè)備物資長時間露天存放，使部分有使用價值的設(shè)備物資失去了再利用價值，降低了固定資產(chǎn)的使用效益。

3.實施設(shè)備全壽命周期管理的重要性和必要性

以現(xiàn)代科技為手段，對設(shè)備從規(guī)劃、設(shè)計、購建、使用、維護、更新改造直至報廢的全壽命加強管理；要將設(shè)備的規(guī)劃設(shè)計、組織施工、采購管理、價值管理與實物管理等重要環(huán)節(jié)有效銜接起來，準(zhǔn)確反映和監(jiān)控設(shè)備的動態(tài)變化，并及時采取有效的措施，使得固定資產(chǎn)所需成本最低而使用效率最高，以提高企業(yè)整體的投入產(chǎn)出水平。

但目前煤礦企業(yè)的設(shè)備管理并不盡如人意，存在的問題較多。實物管理涉及保管、供應(yīng)、租賃、生產(chǎn)等部門，價值管理主要涉及財務(wù)部門，各部門在管理中有各自為政，價值管理與實物管理存在一定程度的脫節(jié)，另外，由于設(shè)備數(shù)量眾多，存放地點分散，信息難以及時得到共享和更新，很容易造成帳、卡、物之間產(chǎn)生差異；還有價值管理和實物管理的角度不同，設(shè)備卡片信息與生產(chǎn)設(shè)備臺賬難以一一對應(yīng)。為了實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提升煤礦企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，全面實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，煤礦企業(yè)實施固定資產(chǎn)全壽命周期管理，已成弦上之箭，勢在必行。

4.設(shè)備全壽命周期管理的實施方法

將設(shè)備全壽命周期管理分為前期項目的需求和計劃、中期運行維護、后期報廢（停用、報廢）三個階段，完善的制度保障體系，采用集中管理，細化各環(huán)節(jié)，建立統(tǒng)一的設(shè)備全壽命周期管理系統(tǒng)。

4.1 設(shè)備壽命周期的前期：項目的需求和計劃

首先，在礦山內(nèi)部市場化管理中以全面預(yù)算管理規(guī)劃決策和計劃設(shè)備，以技術(shù)信息市場對項目進行技術(shù)選型、論證，以物資供應(yīng)市場對項目進行集中統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一比價，到貨驗收、入庫，并記入煤礦資產(chǎn)管理系統(tǒng)，創(chuàng)建好固定資產(chǎn)卡片，形成固定資產(chǎn)號，并建立設(shè)備清單和固定資產(chǎn)的對應(yīng)關(guān)系。在項目從開始到結(jié)束的整個過程中，消耗的人、財、物等資源都按照市場化管理和成本要素市場清楚分列，通過預(yù)先定義的結(jié)算規(guī)則進行自動結(jié)算，快速準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)資，實現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)，賬物相符的第一步。

其次，設(shè)備使用安裝前，安裝單位根據(jù)生產(chǎn)配套計劃進行安裝、調(diào)試后，由相關(guān)單位聯(lián)合組織驗收并詳細記錄。

4.2 設(shè)備壽命周期的中期：運行維護

設(shè)備驗收合格后，由管理單按配套安排辦理租賃，設(shè)備投運后，其維護、修理和改造帶來資產(chǎn)的價值變化，將維修成本準(zhǔn)確及時反映到資產(chǎn)的臺賬上。系統(tǒng)會詳細計劃并記錄發(fā)生的物資消耗、投入的人力以及所接受的服務(wù)，及時更新臺賬。

在設(shè)備全壽命周期創(chuàng)建和完善設(shè)備臺賬及資產(chǎn)數(shù)據(jù)，在設(shè)備主數(shù)據(jù)中添加對應(yīng)的資產(chǎn)卡片字段來實現(xiàn)設(shè)備和資產(chǎn)一一對應(yīng)關(guān)系，從而實現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)賬、卡、物的一致。這種方式不但能夠?qū)崟r正確的反映設(shè)備運行狀態(tài)，而且對于設(shè)備在運行維護過程中造成的資產(chǎn)價值變化也能夠及時、準(zhǔn)確的反映到資產(chǎn)的臺賬中，避免造成設(shè)備資產(chǎn)價值的虛增或虛減。

租賃調(diào)撥是設(shè)備異動狀態(tài)之一，這種異動會導(dǎo)致該設(shè)備的設(shè)備狀態(tài)、安裝位置以及資產(chǎn)使用權(quán)的變動。為了更好的跟蹤管理設(shè)備異動，系統(tǒng)針對礦井設(shè)備的實際情況設(shè)計了相關(guān)的調(diào)撥和審批流程。在系統(tǒng)中，不但設(shè)計了"調(diào)出"這種設(shè)備狀態(tài)，還根據(jù)實際情況設(shè)立了對應(yīng)的調(diào)撥功能位置，并在調(diào)撥過程中對設(shè)備的租賃變動進行跟蹤，以此來實現(xiàn)設(shè)備租賃調(diào)撥與資產(chǎn)價值變更的同步處理。通過設(shè)備功能位置上的安裝和拆卸歷史，實現(xiàn)對設(shè)備變動歷史的跟蹤。

4.3 設(shè)備壽命周期后期：報廢（停用、報廢）

準(zhǔn)確的反映設(shè)備的實際狀態(tài)，在系統(tǒng)中還設(shè)立了停用、待報廢、報廢等狀態(tài)。這些狀態(tài)將觸發(fā)預(yù)定義的閑置、報廢設(shè)備管理平臺工作流程，啟動資產(chǎn)報廢的賬務(wù)處理，對應(yīng)資產(chǎn)編碼，實現(xiàn)資產(chǎn)賬物的全過程管理。設(shè)備到了壽命周期后期，需要報廢時，先在設(shè)備維護功能中將設(shè)備置于"待報廢"狀態(tài)，系統(tǒng)中無論在用設(shè)備還是停用設(shè)備準(zhǔn)備報廢時都需要一個審批流程，這個流程需要經(jīng)歷一定的時間，在這段時間內(nèi)的設(shè)備狀態(tài)是一種過渡狀態(tài)，無論將它歸屬于哪個明確的狀態(tài)都不合適，因此系統(tǒng)將這個過渡狀態(tài)定義為"待報廢"。設(shè)備周期見下圖（見圖1）

5.結(jié)論

第2篇：固定資產(chǎn)閉環(huán)管理范文

1.全壽命周期管理的內(nèi)涵

電網(wǎng)資產(chǎn)全壽命周期管理是以電網(wǎng)企業(yè)的長期經(jīng)濟效益為基礎(chǔ)，通過一系列的經(jīng)濟、技術(shù)、組織措施的改善，對資產(chǎn)在規(guī)劃設(shè)計、購置安裝、改造更新、運行維護直至報廢的全程進行監(jiān)督管控。其核心思想是全過程、集成化和信息化，通過統(tǒng)一管理理念和管理目標(biāo)，在保證電網(wǎng)安全穩(wěn)定的基礎(chǔ)上對全壽命周期中產(chǎn)生的費用進行管控，達到全局最優(yōu)。

2.電網(wǎng)企業(yè)實施資產(chǎn)全壽命周期管理的必要性

目前，我國電網(wǎng)企業(yè)普遍采用全過程工程造價法對電網(wǎng)資產(chǎn)進行管理，該方法將工程項目從開始實施到結(jié)束的全過程納入造價管理流程，但忽略了對項目運行和維護期間成本的管理，并未形成一個閉環(huán)控制系統(tǒng)。而資產(chǎn)全壽命周期管理從資產(chǎn)的壽命周期出發(fā)，強調(diào)從項目決策、設(shè)計、施工、運行、維護等各階段對發(fā)生的全部造價進行確定與控制，以資產(chǎn)全過程管理為核心、以流程優(yōu)化為重點、以信息化為手段，追求高效率和低成本。因此，我國電網(wǎng)企業(yè)有必要全面推廣資產(chǎn)全壽命周期管理，有效實現(xiàn)資產(chǎn)的實物流、信息流和價值流的“三流合一”，提高資產(chǎn)的集約化管理水平。

二、電網(wǎng)企業(yè)實施全壽命周期管理面臨的問題

資產(chǎn)全壽命周期管理在我國電網(wǎng)企業(yè)中的發(fā)展目前尚處于起步階段，導(dǎo)致無法全面推廣實施的原因主要表現(xiàn)在以下幾方面。

1.固定資產(chǎn)賬實相符難以實現(xiàn)

固定資產(chǎn)賬實相符是開展資產(chǎn)全壽命周期管理的重要基礎(chǔ)，但由于電網(wǎng)資產(chǎn)存在系統(tǒng)性、變動性等特點，使得電網(wǎng)的規(guī)劃、建設(shè)、運營等業(yè)務(wù)往往與資產(chǎn)的價值管理相割離。例如由于一項資產(chǎn)一般包含諸多子資產(chǎn)，使得采用固定的標(biāo)準(zhǔn)將系統(tǒng)性資產(chǎn)劃分為相互獨立的個體資產(chǎn)非常困難。根據(jù)專業(yè)管理要求，不同專業(yè)對固定資產(chǎn)的確認標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，以固定資產(chǎn)目錄作為資產(chǎn)確認標(biāo)準(zhǔn)的做法，容易造成固定資產(chǎn)價值管理和實物管理不一致，嚴重制約著資產(chǎn)全壽命周期管理的實現(xiàn)。

2.成本費用難以準(zhǔn)確歸集

我國電網(wǎng)企業(yè)目前采用的工程核算方法是以項目為對象進行成本的核算，從而造成工程費用難以準(zhǔn)確地分攤到單項資產(chǎn)，資產(chǎn)的價值組成很難追溯，決算編制人員的個人因素對單項資產(chǎn)的價值確定影響較大。

3.職能化模塊管理現(xiàn)象嚴重

資產(chǎn)管理包括資產(chǎn)的規(guī)劃、建設(shè)、運行等多個環(huán)節(jié)，而從電網(wǎng)企業(yè)當(dāng)前實際情況來看，各職能部門管理行為相互獨立，大多數(shù)只從本部門職責(zé)的角度對資產(chǎn)進行模塊管理，并未從全系統(tǒng)的角度考慮成本問題。

三、電網(wǎng)企業(yè)實施全壽命周期管理的優(yōu)化建議

為解決上述問題，促進電網(wǎng)企業(yè)全面推進資產(chǎn)全壽命周期管理，本文從電網(wǎng)企業(yè)的整體效益出發(fā)，提出下面幾點優(yōu)化建議。

1.建立系統(tǒng)化的管理體系

為推進資產(chǎn)全壽命周期管理，電網(wǎng)企業(yè)首先應(yīng)樹立合理的資產(chǎn)成本效益平衡目標(biāo)，全面建設(shè)由組織結(jié)構(gòu)、管理流程、信息系統(tǒng)等構(gòu)成的管理體系。而要達成這一目標(biāo)，必須加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通，貫徹“全系統(tǒng)、全費用、全過程”原則，建立統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制，可成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)的跨部門組織機構(gòu)，從業(yè)務(wù)層面同步推進全壽命周期管理建設(shè)，如上海電力公司在生產(chǎn)技術(shù)部門下設(shè)立資產(chǎn)處，專門負責(zé)整合財務(wù)、系統(tǒng)應(yīng)用等與資產(chǎn)管理相關(guān)的資源，既進行資產(chǎn)設(shè)備數(shù)據(jù)的處理，又負責(zé)監(jiān)督、考核、審計與資產(chǎn)管理相關(guān)的系統(tǒng)應(yīng)用，有效保證了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的連續(xù)性。

2.加強固定資產(chǎn)的建設(shè)過程管理

電網(wǎng)資產(chǎn)的全壽命周期管理要求實現(xiàn)資產(chǎn)的全過程控制，避免資產(chǎn)壽命周期被人為因素割裂，由此需要引入以資產(chǎn)為中心的管理理念，在資產(chǎn)的形成期，即工程建設(shè)階段，就明確資產(chǎn)的主體地位，以資產(chǎn)為對象進行工程的精細化管理。

3.優(yōu)化資產(chǎn)管理流程

在電網(wǎng)企業(yè)的實際運作中，由于資產(chǎn)全壽命周期管理流程鏈條繁多，容易造成資產(chǎn)信息扭曲或更新不及時的狀況，因此有必要梳理并優(yōu)化資產(chǎn)管理的各項流程并重點關(guān)注流程的銜接部分，使資產(chǎn)的規(guī)劃、建設(shè)、生產(chǎn)運行和退役報廢等各階段相互貫通，實現(xiàn)資產(chǎn)的連續(xù)化閉環(huán)管理。

4.建立強大的管理信息系統(tǒng)

電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)管理需要強大的信息系統(tǒng)來支撐大量跨部門數(shù)據(jù)的傳遞和業(yè)務(wù)流程的運轉(zhuǎn)。針對電網(wǎng)資產(chǎn)數(shù)量龐大、地理位置跨度廣等特性，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)以建設(shè)資產(chǎn)全面管理體系為契機，逐步建立和完善符合資產(chǎn)管理要求的信息管理系統(tǒng)，深化信息統(tǒng)計和分析，改變目前基礎(chǔ)資料不健全的現(xiàn)狀，加強資產(chǎn)全壽命周期管理工作的流程執(zhí)行和控制力度，確保資產(chǎn)信息準(zhǔn)確、規(guī)范、及時。

四、結(jié)語

資產(chǎn)全壽命周期管理是一項全局性的管理創(chuàng)新工程，電網(wǎng)企業(yè)有必要通過樹立全系統(tǒng)、整體性的理念，加強職能部門的相互協(xié)作，優(yōu)化資產(chǎn)管理流程同時加強信息系統(tǒng)的建設(shè)來克服管理中出現(xiàn)的賬實不符、成本費用難以歸集等問題，最終實現(xiàn)資產(chǎn)管理的規(guī)范化和信息化，同時提升電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)管理水平和經(jīng)營效益。

參考文獻：

[1]張勇，魏玢.電網(wǎng)企業(yè)開展資產(chǎn)全壽命周期管理的思考[J].企業(yè)管理.2008.4.（20）：62-69

第3篇：固定資產(chǎn)閉環(huán)管理范文

關(guān)鍵詞：電信固定資產(chǎn)；盤活；價值

中圖分類號：F273.4 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01

隨著4G時代的到來，如何高效利用和節(jié)約電信設(shè)備投資，盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，越來越成為各大電信企業(yè)關(guān)注的重點問題。電信作為特大型國有通信企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強企業(yè)”，經(jīng)營業(yè)務(wù)繁多，涵蓋固定電話、移動通信、互聯(lián)網(wǎng)接入及應(yīng)用等綜合信息服務(wù)。在產(chǎn)品多樣化的背后，龐大的固定資產(chǎn)支撐是電信企業(yè)的固有特色，企業(yè)固定資產(chǎn)折舊占到企業(yè)成本的30%。如何從資產(chǎn)購置、建設(shè)、驗收、轉(zhuǎn)固、淘汰、報廢、處置的資產(chǎn)全生命周期著手，抓住重點環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資產(chǎn)管理效益提升，是擺在管理者面前的問題。

一、抓住管理提升突破口

1.工程現(xiàn)場管理不足。對于電信企業(yè)，工程項目管理是資產(chǎn)新增和資產(chǎn)退出的關(guān)鍵領(lǐng)域。目前工程管理領(lǐng)域多由中標(biāo)的施工單位承擔(dān)，工程管理人員一般以網(wǎng)絡(luò)開通為考慮要素，對資產(chǎn)管理管控較為薄弱，缺乏價值管理意識，資產(chǎn)轉(zhuǎn)固和驗收狀況存在偏差，工程實施過程中也存在多領(lǐng)多占的浪費的現(xiàn)象，造成賬實不符。同時在設(shè)備退網(wǎng)時，存在對退網(wǎng)設(shè)備隨意放置，造成后續(xù)清理難、統(tǒng)計難的情況，增加了企業(yè)運營成本和后續(xù)庫存管理的難度。

2.資源利用率有待提升。在資源占用方面，隨著客戶的變動，新增、遷移、倒閉，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備空閑資源調(diào)配，寬帶和交換故障端口清理，管道、線路資源利舊成為網(wǎng)絡(luò)資源管理部門應(yīng)該考慮的問題，資源調(diào)撥的能力直接影響后續(xù)資產(chǎn)的投資的追加，網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)盤活的重點在資源盤活和管控，粗放式的管理必然帶來資產(chǎn)的麻木增加和重復(fù)投資的浪費，如何調(diào)動資源盤活積極性，成為資產(chǎn)管理人員頭痛的問題。

3.低利用率、高能耗資產(chǎn)運行。隨著電信技術(shù)的高速發(fā)展和演進，技術(shù)淘汰的設(shè)備越來越多，老舊型號設(shè)備的淘汰將成為資產(chǎn)清理的重點對象，特別是對于傳統(tǒng)交換時期形成的低利用率和高能耗的資產(chǎn)，即大量耗費生產(chǎn)用電，同時占用有限的機房資源空間，這部分越來越成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

4.退網(wǎng)物資處置積壓堆放。大量廢舊物資的擠壓，形成庫存管理的壓力，如何變費為寶，還是直接作為報廢資產(chǎn)處置。也是擺在企業(yè)管理面前的課題。逐步閑置淘汰的線路資產(chǎn)、設(shè)備機架蓄電池、寬帶MODEM剩余價值能否重新發(fā)揮作用，倉管部門的閉環(huán)管理價值體現(xiàn)和能力突破，是否還有增長點？

二、相關(guān)舉措分析

資產(chǎn)管理是一個涵蓋企業(yè)每個角落的管理工作，更是一項管理的功課。要有力改變資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀，提升效益，降低企業(yè)運營和投資成本，一定要將價值管理工作和資產(chǎn)業(yè)務(wù)工作具體環(huán)節(jié)相結(jié)合，強化工程財務(wù)支撐，嵌入網(wǎng)絡(luò)運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能實現(xiàn)業(yè)財雙方的價值共贏。

1.工程現(xiàn)場管理和價值集約管理銜接。針對工程管理的特點，工程建設(shè)部門和財務(wù)、工程審計部門相結(jié)合，督促好新增資產(chǎn)的驗收和交付工作，即做到現(xiàn)場管理和價值集約管理相結(jié)合，即時的將資產(chǎn)價值管理的要求傳達到工程部門，對于可用可不用的資產(chǎn)不使用，及時退回多余的物資和材料，減少企業(yè)成本占用；對于機房空間合理擺放，為下次擴容留出空間；在工程退網(wǎng)環(huán)節(jié)，及時指導(dǎo)施工單位和倉管部門協(xié)同一致，避免在機房隨意擺放退網(wǎng)設(shè)備，直接由施工單位拆除至倉庫，一方面有利于資產(chǎn)的保值增值，另一方面避免倉庫二次現(xiàn)場清理費用，。

2.通過資源利用的價值管理，激勵資產(chǎn)盤活。針對龐大的網(wǎng)絡(luò)資源，要想利用好現(xiàn)有的每一臺設(shè)備，節(jié)約投資，有賴于縣分、地市技術(shù)維護人員的及時清理和跟進，如何激發(fā)維護人員價值管理的積極性，資產(chǎn)管理人員必須將價值管理概論嵌入網(wǎng)絡(luò)運營的各個環(huán)節(jié)，落實網(wǎng)元價值管理。

財務(wù)部門和維護部門相結(jié)合，建立資源盤活激勵體系，將資源的再利用折算為相同能力投資的節(jié)約予以通報和體現(xiàn)，讓價值管理嵌入網(wǎng)絡(luò)運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如：在網(wǎng)、下網(wǎng)的空閑設(shè)備板卡、機框直接調(diào)撥到業(yè)務(wù)需求旺盛、網(wǎng)絡(luò)能力緊缺區(qū)域。價值評估標(biāo)準(zhǔn)：按調(diào)配系統(tǒng)的調(diào)配單評估。傳輸以調(diào)配板卡（設(shè)備）的投資均價評估盤活價值。交換傳統(tǒng)端口以每線320，數(shù)據(jù)傳統(tǒng)端口以每線350，（指交換數(shù)據(jù)每增加一線所需要投資的價值）。EPON窄帶板卡板以語音每線150，數(shù)據(jù)每線180元算。按照節(jié)約的成本和投資，完善企業(yè)激勵措施，提高各專業(yè)和層面維護部門工作積極性，如交換、數(shù)據(jù)縣分占獲取激勵總額*70%，其中調(diào)出端占70%*70%，調(diào)入端占70%*30%。傳輸類接入維護中心占70%。通過有效價值管理的傳輸和體現(xiàn)方式，最終激發(fā)維護人員資產(chǎn)管理的積極性，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)高效運營，有效提升資產(chǎn)利用率。

3.及時清理低利用率、高能耗資產(chǎn)，降低運營成本。根據(jù)資源梳理和能耗平臺的統(tǒng)計情況，對低利用率高能耗的資產(chǎn)，做到及時清理，及時割接退網(wǎng)。對于暫未安排整體退網(wǎng)項目的部分，也應(yīng)及時減少機架用電或斷電處理。將節(jié)約用電落到實處，同時在年底資產(chǎn)報廢預(yù)算環(huán)節(jié)，要結(jié)合上年底的維護部門各專業(yè)資產(chǎn)清查情況，安排報廢預(yù)算，并對相關(guān)資產(chǎn)卡片停止計提折舊，減少折舊成本的增加。

4.轉(zhuǎn)變觀念、落實措施、變廢為寶。轉(zhuǎn)變回收廢舊物資是增加企業(yè)負擔(dān)的觀念，倉管采購部門著力做好廢舊物資有序的退出、翻新、置換和拍賣工作。特別是針對社會上有再回收利用價值的物資如線纜、電池、鐵件等都應(yīng)及時評估，提前做好拍賣宣傳和拍賣組織工作，對于無整體回收價值但仍可使用的電腦等常用辦公設(shè)備和家具，可報廢后低價處置給有需要的員工，避免浪費，同時減少了資產(chǎn)清理成本。做好常規(guī)物資的退出工作，不及能實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增長，往往也會給企業(yè)帶來意外的收獲和盤活成效。

參考文獻：

[1]羅容.電信企業(yè)固定資產(chǎn)投資效益管理體系設(shè)計[J].中國外資，2012（15）.

第4篇：固定資產(chǎn)閉環(huán)管理范文

關(guān)鍵詞：電信；投資項目；財務(wù)管理

一、研究背景

近20年電信通訊業(yè)迅速發(fā)展，技術(shù)更新日新月異，運營商每年投入通信設(shè)施建設(shè)的項目眾多，金額巨大。據(jù)三大運營商的2014年年報顯示，其通信設(shè)備的在建工程及固定資產(chǎn)賬面價值在總資產(chǎn)中占比均已超過63%，折舊費占據(jù)運營收入比例約20%。2014年僅中國移動通信集團完成的資本性支出金額達到人民幣2135億元，并預(yù)計2015年該項支出將達到人民幣1997億元的規(guī)模。如何有效控制投資支出，正確核算投資價值，不僅關(guān)系到財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，更是企業(yè)實現(xiàn)國家和股東權(quán)益價值必須關(guān)注的課題。

二、投資項目管理現(xiàn)狀

1.預(yù)算管理不到位，項目超投資現(xiàn)象普遍

現(xiàn)代財務(wù)管理理論認為，預(yù)算是以金額形式反映企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動的具體計劃，具有引導(dǎo)控制經(jīng)濟活動，使企業(yè)經(jīng)營達到預(yù)期目標(biāo)的作用，而資本支出預(yù)算因涉及金額巨大，屬于重要的專門決策預(yù)算。

實務(wù)中，投資項目經(jīng)過可行性調(diào)研后進入投資立項階段，項目的總投資規(guī)模在此階段確立。長期以來，我國電信業(yè)處于寡頭壟斷、“不差錢”的高利潤時代，加之電信投資項目具有建設(shè)周期長、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)層次復(fù)雜、難以管理等特點，造成投資預(yù)算管理存在兩方面不到位的現(xiàn)象，導(dǎo)致投資項目預(yù)算管理形同虛設(shè)：（1）立項階段評估不到位：市場需求判斷不準(zhǔn)確，預(yù)算規(guī)劃缺乏合理性；（2）建設(shè)階段預(yù)算執(zhí)行不到位：單項采購缺乏合理性，導(dǎo)致資金濫用，資本開支偏離預(yù)算。隨著電信行業(yè)開放競爭、成本透明化、企業(yè)利潤下滑，該粗放的預(yù)算管理模式將不可持續(xù)。

2.財務(wù)與業(yè)務(wù)脫離，成本核算失真

根據(jù)我國會計準(zhǔn)則，在建造合同成本可計量的情況下，企業(yè)以外包方式建造固定資產(chǎn)其成本由建造該固定資產(chǎn)達到預(yù)定可使用狀態(tài)前發(fā)生的必要支出構(gòu)成，包括發(fā)生的建筑工程支出、安裝工程支出以及需分攤計入各項固定資產(chǎn)價值的待攤支出。在資產(chǎn)負債表日，會計應(yīng)根據(jù)完工進度對成本進行結(jié)轉(zhuǎn)，以準(zhǔn)確反映企業(yè)成本的投入和盈虧情況。

一個典型的電信投資項目投資包括多個階段：規(guī)劃立項、總體設(shè)計、招標(biāo)、建設(shè)（設(shè)計、施工、采購、驗收）、項目付款、竣工決算、后評估。在此流程當(dāng)中，財務(wù)人員需要面對規(guī)劃部門、建設(shè)部門、物流部門、資產(chǎn)管理部門等不同業(yè)務(wù)部門。而財務(wù)與各業(yè)務(wù)部門之間往往缺乏相互的專業(yè)理解，信息相互獨立，導(dǎo)致價值數(shù)據(jù)在流轉(zhuǎn)過程引起了失真與差異，從而影響成本核算的準(zhǔn)確性?，F(xiàn)有實務(wù)及研究發(fā)現(xiàn)，我國項目建設(shè)過程中，因業(yè)務(wù)部門未能及時傳遞結(jié)算依據(jù)，使工程項目在實際取得支付結(jié)算票據(jù)時才確認工程成本的現(xiàn)象并不少見，明顯不符合會計準(zhǔn)則權(quán)責(zé)發(fā)生制的要求，導(dǎo)致資產(chǎn)負債表日存在賬外負債和資產(chǎn)，會計信息失真。

三、電信企業(yè)投資項目管理的建議

1.構(gòu)建完整預(yù)算管控體系

預(yù)算管理是一個制定目標(biāo)、落實執(zhí)行、考核評估的工具，不僅需要有量化的經(jīng)營目標(biāo)，而且需配套搭建貫穿投資項目全生命周期的、閉環(huán)的、可執(zhí)行的管控體系：（1）實現(xiàn)預(yù)算集中化管理，在項目立項階段由專業(yè)部門調(diào)研市場需求，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營效益要求、同類項目及資源的歷史成本等，制定總預(yù)算，并形成各下屬單位、各部門的量化工作分解結(jié)構(gòu)；（2）加強項目成本執(zhí)行考核，定期根據(jù)項目建設(shè)進度，分析投資計劃與執(zhí)行偏離度大的指標(biāo)，如單位采購價格、數(shù)量，與同類投資項目耗費成本進行橫向?qū)Ρ?，納入項目經(jīng)理及管理人員考核；（3）實現(xiàn)項目采購和支付集中管理。針對不同的網(wǎng)絡(luò)專業(yè)，建立物資采購，及工程設(shè)計、施工、監(jiān)理等成本費用的指導(dǎo)單價，在歸集項目建設(shè)需求后，在總預(yù)算的框架內(nèi)集中簽訂工程合同，嚴控造價規(guī)模，并通過集中資金管理，實行統(tǒng)一支付，嚴控資金流向；（4）開展投資項目后評估，分析通信網(wǎng)絡(luò)投資項目在投建前、運營后，對市場發(fā)展指標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)運營指標(biāo)、投入產(chǎn)出指標(biāo)的影響，形成綜合分析報告，為新項目立項調(diào)研、技術(shù)與質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)制定、費用與建設(shè)進度控制提供參考標(biāo)桿。

2.實現(xiàn)財務(wù)與專業(yè)信息流一體化管理

電信投資項目時間跨度長、流程復(fù)雜、專業(yè)面廣，信息的傳遞流程與業(yè)財理解隔閡容易造成價值信息的失真與差異，對財務(wù)管理質(zhì)量造成了較大的影響。為解決工程核算的難題，必須解決財務(wù)與專業(yè)信息流不同步的問題，企業(yè)可以借助信息化手段進行項目全生命周期閉環(huán)管理：（1）搭建基于財務(wù)價值的實物管理體系：在采購物流部門接收采購物料時，將訂單信息及價值傳送至財務(wù)庫存模塊形成工程物資。當(dāng)工程人員領(lǐng)用物料到投資項目時將價值傳輸至財務(wù)項目模塊，自動歸集到項目工程成本；（2）搭建動態(tài)的項目成本管理體系：每月向項目經(jīng)辦人員推送工程形象進度的確認任務(wù)，項目經(jīng)辦人員僅需根據(jù)專業(yè)判斷工程進度，財務(wù)價值則由系統(tǒng)自動關(guān)聯(lián)項目下設(shè)計、施工、監(jiān)理及其他費用合同自動計算，并傳送至財務(wù)項目模塊，每月進行累提累沖，精確預(yù)估工程成本；（3）當(dāng)工程形象進度達到100%，則提醒項目經(jīng)辦人員進行驗收，保證轉(zhuǎn)固及時性；（4）轉(zhuǎn)固后，針對項目或具體資產(chǎn)，歸集后續(xù)發(fā)生投入的各項支出，為項目后評估提供財務(wù)數(shù)據(jù)支撐。

參考文獻：

[1]葉巧鳳.對電信行業(yè)工程項目財務(wù)管理之思考.現(xiàn)代商業(yè)，2011（30）

第5篇：固定資產(chǎn)閉環(huán)管理范文

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè) 財務(wù)管理 對策

一、強化資金管理,加強財務(wù)控制

1.實施資金管理精細化,提高資金管理水平。首先,要從資金的源頭,即電費的回收加強管理,嚴格管理電費等各項經(jīng)營收入,形成電費回收的閉環(huán)管理。其次,加強電費資金發(fā)行、收繳過程中的管理和監(jiān)督,準(zhǔn)確執(zhí)行電價政策。最后,加大資金歸集力度,發(fā)揮資金的規(guī)模效益等。

2.加強固定資產(chǎn)的管理。建立建全固定資產(chǎn)管理的內(nèi)部控制制度,在固定資產(chǎn)采購、領(lǐng)用等方面建立規(guī)范的操作程序。定期對固定資產(chǎn)檢查、盤點,固定資產(chǎn)的管理與記錄必需分開,定期對固定資產(chǎn)質(zhì)量進行跟蹤管理,同時要注意不良資產(chǎn)的后續(xù)管理。

3.加強存貨的管理。建立健全存貨管理制度,及時清理盤點庫存物資,避免資金呆滯,并制定辦法以確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。

4.加強應(yīng)收賬款的管理。加強對應(yīng)收賬款的事前、事中、事后的控制管理,制定完善的應(yīng)收賬款管理辦法及應(yīng)收賬款清欠領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制。建立反映用戶實時欠費的預(yù)警平臺,對欠費實行分級管理。加強用戶欠費要與企業(yè)等級信用機制相結(jié)合,而且對企業(yè)用電信用評級實行動態(tài)評價管理,特別是要密切關(guān)注專變用戶的生產(chǎn)經(jīng)營情況及其財務(wù)狀況,一旦出現(xiàn)異常情況,應(yīng)采取果斷應(yīng)對措施等。

二、建立全面預(yù)算管理體系

開展全面預(yù)算管理,建立科學(xué)、高效、有序的預(yù)算管理體系,完善預(yù)算審批制度,加強預(yù)算的控制,嚴格企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和建設(shè)各個環(huán)節(jié)的預(yù)算管理。通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合,明確適度的分權(quán)、授權(quán),以及戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹的目標(biāo),應(yīng)堅持“所有經(jīng)濟活動都必須納入預(yù)算,所有預(yù)算收支都必須延伸到項目,所有預(yù)算項目都必須細化到月度”的原則,以效率和效益配置生產(chǎn)要素,合理分配有限資源。借助財務(wù)軟件,將預(yù)算編制從過去的年度預(yù)算,逐步發(fā)展成為季度預(yù)算、月度預(yù)算;同時將過去的固定預(yù)算發(fā)展成為滾動預(yù)算,建立合理的預(yù)算體系。

電力企業(yè)預(yù)算重點是成本費用預(yù)算,需要財務(wù)人員不斷拓寬預(yù)算內(nèi)涵,形成產(chǎn)、供、銷全過程的預(yù)算體系。投資預(yù)算告訴管理層何時進行投資、資金從何處來、何時收回投資,應(yīng)加強對以電價為基礎(chǔ)倒推投資的預(yù)算,降低盲目投資的概率。

在預(yù)算的執(zhí)行過程中,要建章立制,落實權(quán)責(zé)是保證預(yù)算管理規(guī)范化和程序化的首要任務(wù),同時完善預(yù)算管理組織機構(gòu),從組織上保證預(yù)算體系的正常運行,各級預(yù)算責(zé)任單位均要承擔(dān)起本單位預(yù)算管理的責(zé)任,財務(wù)人員要不斷學(xué)習(xí)相應(yīng)的編制預(yù)算的方法,定期組織召開經(jīng)濟活動分析會,對預(yù)算的執(zhí)行情況進行全面的分析,反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的新問題,查找原因,改進措施和建議,適時控制預(yù)算的執(zhí)行。

崗位上應(yīng)縱向分層級、橫向分專業(yè),落實各預(yù)算單位的責(zé)任和權(quán)利,量化、分解經(jīng)營目標(biāo),規(guī)范管理,加強考核,為經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供有效保證。

三、實施“節(jié)點”控制,提高成本管理水平

首先,成本費用要抓住事前事中控制兩個環(huán)節(jié),事前控制要采用成本避免的方法,事中控制要采用建立一個機制,培養(yǎng)一個意識,注重控制每個“節(jié)點”的辦法。建立一個機制就是公司針對每項可控費用出臺管理辦法,形成一個機制。培養(yǎng)一個意識,就是注重培養(yǎng)、宣傳全員節(jié)約意識。

其次,要切實貫徹成本核算的科學(xué)方法,通過有效地進行標(biāo)桿管理、作業(yè)成本和責(zé)任成本制度,建立科學(xué)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)成本體系,認真編制成本分解計劃,著力從內(nèi)部挖潛增效,制定成本費用定額,細化成本支出項目,減少不必要的浪費,將盈利水平提高一個臺階。特別需要強化對項目投資規(guī)劃、科研、物資采購、施工過程的成本管理,加強經(jīng)濟調(diào)度,優(yōu)化上網(wǎng)電量結(jié)構(gòu),控制購電成本上升;拓寬融資渠道,充分利用各類金融工具,努力降低資金成本。

四、加強內(nèi)部控制,完善財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制

1.通過建立健全各項內(nèi)部控制制度,明確職責(zé)分工,規(guī)范工作程序,完善授權(quán)分權(quán),健全文件記錄,加強內(nèi)部稽核,防范和化解風(fēng)險。堅持不相容職務(wù)必須分離的原則,完善崗位責(zé)任制,形成崗位之間的輪換制度和崗位考核制度,增強崗位之間的約束以加強會計信息的監(jiān)督,充分注重計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用,避免因會計信息失真而導(dǎo)致決策失誤等現(xiàn)象的發(fā)生。建立內(nèi)部控制評價制度,定期對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進行檢查。同時要完善內(nèi)部審計制度,內(nèi)部審計是對內(nèi)部經(jīng)濟活動的再監(jiān)督,嚴格執(zhí)行企業(yè)內(nèi)審和上級審計制度。

2.加強銀行存款賬戶的管理,嚴格按照國家有關(guān)規(guī)定在銀行開立賬戶,不多頭開戶分散資金,應(yīng)選擇金融信譽較好的銀行辦理存款、結(jié)算等業(yè)務(wù)。不以任何方式對外拆借資金,不出借本單位銀行賬戶為外單位辦理代收、代墊款項。堅持適度舉債原則,保持合理的資產(chǎn)負債率和債務(wù)結(jié)構(gòu)。加強擔(dān)保管理,嚴禁為個人提供擔(dān)保。建立責(zé)任追究制度,控制違規(guī)風(fēng)險,提高經(jīng)濟效益。

3.目前由于有些電力企業(yè)條件所限,農(nóng)村電費還存在農(nóng)電工收費的方式。農(nóng)電工一旦出現(xiàn)大額資金虧空,供電企業(yè)遭受損失在所難免。因此,應(yīng)加強農(nóng)電工電費收取管理的實時監(jiān)管:一是供電所要按月統(tǒng)計農(nóng)電工實際欠費,并按照規(guī)定組織精干人員,從法律賦予的權(quán)利和合法手段維護企業(yè)自身利益,幫助其對欠費實施催收;二是應(yīng)定期與農(nóng)電工對實際欠費進行書面確認,證明其無欠費或雖按照發(fā)票統(tǒng)計但實際欠費等情況,以明確雙方在電費風(fēng)險上的責(zé)任,減少企業(yè)電費管理風(fēng)險。

4.每月召開經(jīng)濟活動分析會,將上月生產(chǎn)經(jīng)營情況及時通報并將存在的問題及時反映出來。結(jié)合實際情況進行客觀分析,找出生產(chǎn)環(huán)節(jié)中對完成經(jīng)營目標(biāo)的影響,從中總結(jié)出影響完成經(jīng)營目標(biāo)的主要因素,并制定相應(yīng)可行的措施。

5.通過對資產(chǎn)負債率、財務(wù)杠桿系數(shù)、流動比率等指標(biāo)進行計算、比較和分析,了解企業(yè)所處的財務(wù)風(fēng)險狀況,從而及時采取應(yīng)對措施,調(diào)整財務(wù)策略。

除了上述對策外,還有加強財務(wù)信息化,全面提升財務(wù)工作質(zhì)量;優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)等對策。

參考文獻:

第6篇：固定資產(chǎn)閉環(huán)管理范文

【關(guān)鍵詞】 固定資產(chǎn)全過程管理； 戰(zhàn)略成本； 經(jīng)濟效益

隨著電力體制改革的不斷深入，電網(wǎng)企業(yè)的性質(zhì)已不容置疑。作為企業(yè)，經(jīng)濟效益是基礎(chǔ)，努力提高企業(yè)經(jīng)濟效益是確保電網(wǎng)企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展，滿足國民經(jīng)濟和日益提高的人民生活需要的根本途徑。但是作為關(guān)系國計民生的電網(wǎng)企業(yè)，銷售電價作為電力企業(yè)的生命線，受到國家政府部門的嚴格控制，特別是目前為實現(xiàn)電網(wǎng)堅強，確保電力供應(yīng)進行大規(guī)模的電網(wǎng)建設(shè)投資，使電網(wǎng)企業(yè)成本增長迅速，而電價出臺困難。面對新形勢，如何確保電網(wǎng)企業(yè)效益穩(wěn)步增長，是擺在我們面前的一項重要任務(wù)和課題。積極開拓電力市場，努力優(yōu)化售電結(jié)構(gòu)，大力開展節(jié)支降耗固然是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的途徑，但電網(wǎng)企業(yè)作為資產(chǎn)、資金密集型企業(yè)，加強固定資產(chǎn)管理，提高固定資產(chǎn)的經(jīng)濟效益和使用效益也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑之一。

一、充分認識加強固定資產(chǎn)管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要意義

（一）固定資產(chǎn)在企業(yè)資產(chǎn)中比重大，相應(yīng)的成本已是企業(yè)生產(chǎn)成本的重要組成部分

作為資產(chǎn)資金密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)是電網(wǎng)企業(yè)的主要生產(chǎn)要素，從1998年開始，基于滿足國民經(jīng)濟快速增長的需要，電力企業(yè)斥巨資進行農(nóng)城網(wǎng)改造，固定資產(chǎn)在企業(yè)資產(chǎn)中的比重越來越大，與之相對應(yīng)的折舊、財務(wù)費用和修理費用快速增長，對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響日益突出。所以在目前國家嚴格控制銷售電價，監(jiān)控電力交易行為，購售價差的擴大受到限制的形勢下，提高企業(yè)經(jīng)濟效益重點在內(nèi)部挖潛，內(nèi)部挖潛的重點在于實現(xiàn)固定資產(chǎn)成本的有效控制。

（二）建設(shè)堅強電網(wǎng)，固定資產(chǎn)投資規(guī)模不斷擴大是大勢所趨

黨的十七大提出了全面建設(shè)小康社會的新的更高目標(biāo)，能源和電力的需求將保持快速增長。在目前電源點建設(shè)日益加快，基本能夠滿足電源供應(yīng)的前提下，進一步加快電網(wǎng)建設(shè)，解決電網(wǎng)卡脖子問題，確保電力供應(yīng)，提高供電可靠性和服務(wù)質(zhì)量已成為當(dāng)務(wù)之急，是大勢所趨。國家電網(wǎng)公司高瞻遠矚，適時提出了“一強三優(yōu)”的發(fā)展目標(biāo)，在“十一五”期間投資20 000億元加強電網(wǎng)建設(shè)，其中河北南網(wǎng)投資需求近500億元。與此同時，國家進一步加強宏觀調(diào)控，實施穩(wěn)健的財政政策和從緊的貨幣政策，成本上漲的壓力和資金籌措的難度加大。為解決這一根本矛盾，要求電網(wǎng)企業(yè)必須加強固定資產(chǎn)投資與管理，統(tǒng)籌規(guī)劃，加強管理，努力提高固定資產(chǎn)的使用效率和效益，才能適應(yīng)新形勢的要求，才能緩解成本上漲壓力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，確保電網(wǎng)企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。

（三）加強固定資產(chǎn)管理是實現(xiàn)企業(yè)“精益化”管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要內(nèi)容

固定資產(chǎn)管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，是企業(yè)“精益化”管理的重要體現(xiàn)。在投資環(huán)節(jié)，做好投資規(guī)劃，可以有效避免資產(chǎn)閑置，提高固定資產(chǎn)的使用效率；優(yōu)化設(shè)計方案，推行典型設(shè)計，運用典型造價，規(guī)范招標(biāo)行為，可降低投資成本和工程成本，有效降低企業(yè)折舊和財務(wù)費用，提高固定資產(chǎn)的使用效益；在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，加強固定資產(chǎn)管理，不僅可以有效優(yōu)化資源配置，而且可以延長固定資產(chǎn)使用壽命，降低固定資產(chǎn)運行維護成本，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益；在經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，加強固定資產(chǎn)管理可有效防止國有資產(chǎn)流失，確保國有資產(chǎn)保值增值。所以應(yīng)從戰(zhàn)略成本的高度，牢固樹立“大成本”觀念，正確認識加強企業(yè)固定資產(chǎn)管理的重要意義，加強“全員、全方位、全過程”的固定資產(chǎn)管理，努力提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

二、目前電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的問題

基于電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營特點，固定資產(chǎn)投資大，使用部門多，使用范圍廣，結(jié)構(gòu)分類復(fù)雜，更新?lián)Q代速度快，管理難度大，目前電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)管理還存在以下薄弱環(huán)節(jié)：

（一）效益觀念淡薄，投入產(chǎn)出分析不到位

電網(wǎng)企業(yè)作為特殊性質(zhì)的企業(yè)，保持合理利潤水平是企業(yè)存在與發(fā)展的基礎(chǔ)，投資決策應(yīng)該以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為前提。但長期以來，受過去體制的影響，電網(wǎng)企業(yè)效益觀念淡薄，投資偏重社會效益，投資的經(jīng)濟效益分析往往以出臺投資電價為基礎(chǔ)，缺乏必要的、實事求是的投入產(chǎn)出分析，所以投資規(guī)劃建立在滿足未來三年、五年甚至更長時間的電網(wǎng)需求為前提，從而造成了企業(yè)固定資產(chǎn)在一定時期、一定程度上的閑置，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營乃至健康發(fā)展造成巨大壓力。

（二）管理手段落后，價值管理與實物管理脫節(jié)

電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)多，管理鏈條長，給固定資產(chǎn)的管理帶來諸多困難。首先是管理手段落后，信息化程度不高，不能達到信息共享，固定資產(chǎn)存放地點的變化、大修、更改拆除信息傳遞不及時，形成了固定資產(chǎn)在財務(wù)上“只增不減”，資產(chǎn)不實情況嚴重；其次是管理責(zé)任不明確，各管理環(huán)節(jié)各自為政，不能實現(xiàn)價值管理和實物管理的有效銜接，特別是農(nóng)網(wǎng)改造形成的固定資產(chǎn)，由于所有權(quán)與使用權(quán)的分離，監(jiān)管不到位，造成價值管理與實物管理的嚴重脫節(jié)；最后是電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)構(gòu)成復(fù)雜，生產(chǎn)部門與財務(wù)部門資產(chǎn)分類不盡一致，賬、卡、物核對困難，是固定資產(chǎn)前清后亂的根源之一。

（三）缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，資源優(yōu)化配置力度不夠

由于目前電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)涵蓋了輸配電各類資產(chǎn)，電壓等級多，對安全性能的要求各不相同，所以在各類資產(chǎn)之間實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高固定資產(chǎn)使用效益存在較大空間。但是按照目前電網(wǎng)企業(yè)管理體制，各供電公司作為省公司的分公司，在省公司固定資產(chǎn)管理辦法的框架下，以加強本單位固定資產(chǎn)管理為目標(biāo)，制定適合本單位實際情況的固定資產(chǎn)管理辦法和細則，各供電公司之間、供電公司各部門之間固定資產(chǎn)管理信息缺乏有效的溝通途徑。同時省公司缺乏資源優(yōu)化配置的主管部門，除個別價值特別大或特殊需求的固定資產(chǎn)在各供電公司之間合理調(diào)配外，大部分固定資產(chǎn)的資源優(yōu)化配置力度不夠，特別是對基建、大修等工程拆除的仍有使用價值的設(shè)備物資進行合理調(diào)配，進行降壓降級再利用程度不夠，造成了資源的浪費。

（四）缺乏獎懲機制，廢舊設(shè)備物資管理有待加強

由于電力企業(yè)資產(chǎn)量大，更新?lián)Q代較快，特別是“十一五”期間電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模進一步擴大，拆除的廢舊設(shè)備物資較多，又由于缺乏有效的管理和獎懲機制等原因處理不及時，造成大量積壓，個別供電公司甚至租用倉庫存放廢舊設(shè)備物資。這一方面造成企業(yè)管理成本、租賃成本加大，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益；另一方面設(shè)備物資長時間露天存放，使部分有使用價值的設(shè)備物資失去了再利用價值，降低了固定資產(chǎn)的使用效益。

三、加強固定資產(chǎn)管理的建議

為努力實現(xiàn)精益化管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，滿足電網(wǎng)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的需要，應(yīng)進一步增強固定資產(chǎn)管理意識，以資產(chǎn)全壽命管理為主線，從戰(zhàn)略成本的角度思考成本控制問題，牢固樹立“大成本”管理理念，進一步加強固定資產(chǎn)管理。

（一）建立投入產(chǎn)出機制，做好電網(wǎng)投資項目統(tǒng)籌規(guī)劃

電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目的合理規(guī)劃是加強固定資產(chǎn)源頭管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要基礎(chǔ)。針對電網(wǎng)企業(yè)長期以來重投入、輕產(chǎn)出的管理理念，要增強全體員工的責(zé)任意識和經(jīng)濟效益意識，進一步轉(zhuǎn)變思想觀念，高度重視投入產(chǎn)出的效益分析，以滿足電網(wǎng)安全和社會用電需求為前提，堅持經(jīng)濟效益和社會效益并重的原則，合理規(guī)劃電網(wǎng)建設(shè)，適度控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模和投資時間。電網(wǎng)規(guī)劃的投資效益分析不僅要實事求是地考慮市場、負荷增加和未來經(jīng)濟發(fā)展，而且要做好固定資產(chǎn)投資項目評價，包括投入貨幣的時間價值、投資回收期的要素分析與評價，從而實現(xiàn)電網(wǎng)規(guī)劃和固定資產(chǎn)投資計劃的有機結(jié)合，避免固定資產(chǎn)的無效閑置，提高固定資產(chǎn)使用效率，確保投資最快收回，規(guī)避投資風(fēng)險。

（二）推廣典型設(shè)計，努力降低工程造價

工程造價是固定資產(chǎn)價值的源頭，是降低固定資產(chǎn)成本和資金成本的基礎(chǔ)，是加強固定資產(chǎn)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。在確保工程質(zhì)量的前提下，積極推廣典型設(shè)計，建立概預(yù)算編制、典型設(shè)計、招投標(biāo)管理一體化機制是降低工程成本的有效途徑之一。充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，加強招投標(biāo)管理，努力降低設(shè)備物資的采購成本和工程建設(shè)成本；積極推廣典型設(shè)計，認真進行差異化分析，確保項目設(shè)計的科學(xué)合理；在典型設(shè)計和統(tǒng)一招投標(biāo)的基礎(chǔ)上，細化概預(yù)算項目，做好項目概預(yù)算的編制與審查工作，從而實現(xiàn)三者的有效銜接和統(tǒng)一，達到降低工程造價的根本目的。

（三）提高管理手段，加強固定資產(chǎn)使用過程管理

固定資產(chǎn)使用過程的管理是固定資產(chǎn)管理的重點，也是管理的難點。電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)分布廣，管理分散，依靠傳統(tǒng)的賬卡物管理模式固然行不通，但目前各部門之間各自為政的信息化管理手段還不能滿足信息共享的要求，造成了實物管理與價值管理的脫節(jié)，資產(chǎn)變化信息傳遞不及時；造成了資產(chǎn)管理責(zé)任不明確等諸多問題。要實現(xiàn)固定資產(chǎn)的精益化管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，就必須提高信息化管理手段，結(jié)合國家電網(wǎng)公司實施的ERP工程，做到固定資產(chǎn)管理信息的實時共享，保證各個管理環(huán)節(jié)的有效銜接，實現(xiàn)價值與實物管理的統(tǒng)一。加強固定資產(chǎn)的使用過程管理，不僅可以加強對各管理環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控，防止國有資產(chǎn)流失，而且可以進一步明確實物資產(chǎn)的管理責(zé)任，延長資產(chǎn)壽命，降低固定資產(chǎn)維護費用。

（四）優(yōu)化資源配置，提高固定資產(chǎn)利用效率

優(yōu)化資源配置不僅包括對閑置設(shè)備的合理調(diào)劑，而且包括對退役、退運設(shè)備的再利用。優(yōu)化資源配置應(yīng)按照統(tǒng)籌規(guī)劃，分級管理的原則進行。省、市兩級公司均應(yīng)明確資源優(yōu)化配置的責(zé)任部門，及時掌控各單位、各部門的固定資產(chǎn)使用情況，妥善保管閑置設(shè)備，積極組織技術(shù)部門對退役、退運設(shè)備進行鑒定。結(jié)合基建、技改、大修等工程需求，對仍有使用價值的設(shè)備物資提出優(yōu)化利用方案，做好使用計劃，并貫徹落實。按照先內(nèi)后外的原則，優(yōu)先安排在本單位內(nèi)部調(diào)劑、降壓降級使用；省公司應(yīng)將內(nèi)部不能調(diào)劑使用的設(shè)備物資實行資產(chǎn)無償劃撥，在各供電公司之間進行合理調(diào)配；對確實無法利用的設(shè)備物資及時進行處置，及時回收資金，降低資產(chǎn)損失，確保設(shè)備物資能用必用，努力提高固定資產(chǎn)的使用效率和效益。

第7篇：固定資產(chǎn)閉環(huán)管理范文

關(guān)鍵詞：輸配電價改革；資產(chǎn)管理；帳卡物一致；管理策略

引言

電網(wǎng)企業(yè)是典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)，電網(wǎng)設(shè)備實物資產(chǎn)一般占總資產(chǎn)的80%以上，是電網(wǎng)企業(yè)提供可靠供電和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保障，實現(xiàn)電網(wǎng)設(shè)備實物、生產(chǎn)臺帳和資產(chǎn)卡片三者之間的貫通一致是電網(wǎng)企業(yè)有效掌握設(shè)備狀態(tài)規(guī)模、做好設(shè)備資產(chǎn)全生命周期管理以及合理開展企業(yè)經(jīng)營決策的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。

同時，電網(wǎng)設(shè)備分布點多面廣，從設(shè)備投產(chǎn)到退役報廢的周期跨度大，設(shè)備類型和運行環(huán)境多樣復(fù)雜，電網(wǎng)企業(yè)實現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)帳卡物一致也面臨著較大的困難，很容易導(dǎo)致企業(yè)設(shè)備資產(chǎn)家底不清等問題。

2015年國家正式開啟新一輪電改，其中輸配電價改革已在多數(shù)地區(qū)進入實質(zhì)化運作，電網(wǎng)企業(yè)的盈利模式和監(jiān)管方式發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，其核心是按照“成本+收益”的模式，建立基于有效資產(chǎn)的固定收益機制?？梢娫O(shè)備規(guī)模數(shù)量以及資產(chǎn)價值是否清晰直接關(guān)系到后續(xù)成本收入的核定，也是后續(xù)開展分電壓等級核算、進一步促進電力市場機制改革的必要條件。因此，如何做好電網(wǎng)大規(guī)模設(shè)備的帳卡物一致管理，確保設(shè)備資產(chǎn)賬面清晰準(zhǔn)確，是電網(wǎng)企業(yè)迫切需要解決的問題。

一、電網(wǎng)企業(yè)帳卡物一致現(xiàn)狀

電網(wǎng)企業(yè)對于設(shè)備資產(chǎn)的帳卡物管理，傳統(tǒng)的方式是在工程項目投產(chǎn)形成設(shè)備實物后，通過電子化移交和結(jié)算轉(zhuǎn)資分別形成設(shè)備的生產(chǎn)性臺帳和資產(chǎn)卡片，主要問題在于兩者往往分不同的專業(yè)條線管理，設(shè)備實物、臺賬和資產(chǎn)卡片分別由生產(chǎn)運行部門和財務(wù)部T負責(zé)，這樣就存在長期割裂的情況（如圖1所示），體現(xiàn)在幾個方面：

1. 設(shè)備的運行周期長，在運行期間由于設(shè)備或維護人員的變更、部分設(shè)備未建立臺帳、數(shù)據(jù)缺乏系統(tǒng)性的長期積累等原因?qū)е略O(shè)備實物和生產(chǎn)臺賬之間逐漸產(chǎn)生偏差，臺賬難以準(zhǔn)確反映現(xiàn)場實物的實際數(shù)量和基本參數(shù)情況。

2. 缺乏設(shè)備臺賬與資產(chǎn)卡片之間的自動關(guān)聯(lián)渠道，往往設(shè)備實物增加或變更后臺帳不能自動將信息傳遞到卡片側(cè)做相應(yīng)同步的調(diào)整，兩者更多依靠手工的關(guān)聯(lián)和信息的核對，容易出現(xiàn)未及時更改卡片或信息錯誤等問題，也是帳卡物不一致的重要原因。

3. 電網(wǎng)企業(yè)除自己投資維護的資產(chǎn)外，從承擔(dān)社會責(zé)任和保底服務(wù)的角度實際上還對一些客戶投資的電網(wǎng)設(shè)備開展運維，在發(fā)生電網(wǎng)故障時往往被迫對客戶設(shè)備進行改造，長期下來容易造成產(chǎn)權(quán)模糊和賬面不清，另外，在電網(wǎng)遷改過程中也存在只關(guān)注實物交接而忽略資產(chǎn)交接，同樣引起設(shè)備與資產(chǎn)不能有效匹配。

4. 對帳卡物一致的常態(tài)化管理重視不足，更多的關(guān)注業(yè)務(wù)管理，對帳卡物一致等基礎(chǔ)性管理缺乏明確的管理規(guī)則、檢查和校核機制以及閉環(huán)改進機制等，未能形成有效的約束以確保帳卡物一致的管理質(zhì)量。

二、帳卡物一致提升實施重點

對電網(wǎng)企業(yè)來說，實現(xiàn)帳卡物一致是一項長期且系統(tǒng)的工作，要在厘清舊賬的同時做到不欠新賬，需要電網(wǎng)企業(yè)花大力氣在規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、機制保障等方面統(tǒng)籌推進，避免帳卡物出現(xiàn)“前清后亂”并保持長效，可重點做好以下幾方面工作：

1. 統(tǒng)一設(shè)備臺賬規(guī)范和資產(chǎn)目錄，重點是建立設(shè)備臺帳類別和資產(chǎn)目錄層級的對應(yīng)關(guān)系，合理界定生產(chǎn)管理和財務(wù)管理的顆粒度并實現(xiàn)兩者統(tǒng)一，其中輸配電線路是解決的難點，以往經(jīng)常以整條線路作為一個資產(chǎn)處理，在線路部分進行改造或更新時容易導(dǎo)致帳卡物與實際發(fā)生偏離，需考慮逐步細化至以桿塔單元或線路分段為單位作為資產(chǎn)，為實現(xiàn)自動轉(zhuǎn)資以及帳卡聯(lián)動奠定基礎(chǔ)。

2. 統(tǒng)一開展存量資產(chǎn)帳卡物的清查，應(yīng)盡量以生產(chǎn)運行人員自主開展現(xiàn)場的帳物核查和帳卡對應(yīng)關(guān)系的梳理，提高工作效率和質(zhì)量。在現(xiàn)場帳物核對階段，盡量采取拍照和手工記錄相結(jié)合的方式獲取設(shè)備信息，建立照片庫并在設(shè)備臺帳中固化實現(xiàn)現(xiàn)場設(shè)備信息回溯與共享，減少重復(fù)到現(xiàn)場核查的工作量。帳卡一致梳理是清查的難點，大量存在帳卡信息不一致、有帳無卡、有卡無帳等問題且難以追根溯源，不宜要求全部做到一一精確匹配，可考慮通過安裝地址、生產(chǎn)廠家、設(shè)備型號、投運日期等關(guān)鍵字段差異化開展梳理，結(jié)合關(guān)鍵字段的匹配程度和生產(chǎn)人員的經(jīng)驗判斷界定帳卡之間的合理對應(yīng)關(guān)系。

3. 建立帳卡聯(lián)動的有效機制，實現(xiàn)增量和變更資產(chǎn)的臺賬變化自動觸發(fā)增減資，重點需關(guān)注電子化移交和退役報廢前后兩個關(guān)口，進一步優(yōu)化電子化移交和退役報廢流程，明確設(shè)備臺賬信息和卡片價值信息的交互節(jié)點和信息流轉(zhuǎn)的規(guī)則和要求，通過信息化的手段打通帳卡兩者的關(guān)聯(lián)通道。

4. 建立常態(tài)化的管控策略，除專項開展以上工作外，還需考慮將帳卡物一致的管理常態(tài)化，通過監(jiān)控帳卡物一致有關(guān)的全過程關(guān)鍵業(yè)務(wù)和指標(biāo)實現(xiàn)管理的閉環(huán)，以保障帳卡物一致的持續(xù)改進和長期有效性。

三、帳卡物一致管控策略

為避免以往反復(fù)開展帳卡物一致清理的局面，從設(shè)備資產(chǎn)從投運到退役的全過程出發(fā)，聚焦電子化移交、生產(chǎn)運行、退役報廢的關(guān)鍵流程節(jié)點，研究建立帳卡物一致“監(jiān)控-通報-評價-提升”的閉環(huán)管控策略，總體思路如圖2所示。

1. 監(jiān)控指標(biāo)：針對電子化移交、決算轉(zhuǎn)資、生產(chǎn)運行、退役報廢四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確率、及時率和帳卡物一致率等8個核心指標(biāo)進行常態(tài)監(jiān)控，其中電子化移交和增減資以工程項目數(shù)為單位、帳卡物一致率以臺帳和卡片條目數(shù)為單位進行計算核定。

2. 監(jiān)控方式：采用現(xiàn)場抽檢、報表比對以及信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)校驗等多種方式開展每月監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)帳卡物一致管理問題，為有效開展監(jiān)控，重點需合理梳理監(jiān)控相關(guān)的數(shù)據(jù)提供來源和要求，明確財務(wù)、基建、生產(chǎn)、信息各職能部門定期提供設(shè)備臺帳和卡片、工程項目明細、電子化移交和增減資明細等數(shù)據(jù)。

3. 監(jiān)控規(guī)則：針對8個監(jiān)控指標(biāo)，綜合考慮設(shè)備資產(chǎn)規(guī)模和監(jiān)控工作量，合理界定各類設(shè)備及項目的監(jiān)控比例，例如每月隨機選取不同的變電站或配網(wǎng)區(qū)域的100項設(shè)備及臺帳開展現(xiàn)場校驗或系統(tǒng)抽檢，同時明確監(jiān)控的達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，例如對于項目增資及時率的監(jiān)控可以在項目投產(chǎn)起一個月內(nèi)提交增資審核通過視為達標(biāo)。

4. 評價考核：對8個指標(biāo)每月監(jiān)控的數(shù)值開展綜合評價，合理設(shè)定指標(biāo)的權(quán)重轉(zhuǎn)化為總體評分，利用工作例報例會等平臺通報各部門、單位的情況排名和指標(biāo)預(yù)警，提出改進要求，也可考慮將監(jiān)控結(jié)果納入對各單位的常態(tài)化績效考核，督促各層級帳卡物一致管理的持續(xù)提升。

四、結(jié)語

理清資產(chǎn)家底、做好設(shè)備資產(chǎn)帳卡物一致的長效管理可以為電網(wǎng)企業(yè)更好地適應(yīng)電力體制改革要求、發(fā)揮好資產(chǎn)優(yōu)勢、提升企業(yè)經(jīng)營能力和效益水平奠定良好的基礎(chǔ)。本文結(jié)合自身工作實踐，系統(tǒng)總結(jié)了當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)帳卡物一致的管理現(xiàn)狀和存在問題，提出在規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)、資產(chǎn)清查、管理機制、管控策略方面的解決措施，并重點對如何保持帳卡物一致長效研究制定相關(guān)的常態(tài)化管控策略，為電網(wǎng)企業(yè)提升基礎(chǔ)管理水平提供參考。

參考文獻

[1] 羅錫城. 電網(wǎng)企業(yè)開展賬卡物一致管理對策研究. 廣西電業(yè)，2015，5.

[2] 徐宛容，肖宏基，穆廣平. LCAM中的固定資產(chǎn)清理. 華東電力，2010，1.

第8篇：固定資產(chǎn)閉環(huán)管理范文

一、縣級分公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

整體轉(zhuǎn)型目標(biāo)：通過完善縣級分公司財務(wù)管理模式，提升基層財務(wù)人員職數(shù)和水平。達到強化各縣級分公司財務(wù)管理和支撐服務(wù)的目的。

分項轉(zhuǎn)型目標(biāo)：理順財務(wù)管理鏈條，加強縣級分公司及所屬機構(gòu)的財務(wù)管理、全面預(yù)算管理、內(nèi)控管理、集中核算、成本管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稽核管理和物資管理水平。

二、縣級分公司財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的探索與實踐

通過“統(tǒng)一崗位”、“統(tǒng)一職責(zé)”、“統(tǒng)一管理”、“統(tǒng)一考核”實施基層財務(wù)探索與轉(zhuǎn)型。

（一）統(tǒng)一崗位

明確職能設(shè)置，理順財務(wù)管理鏈條。人崗相宜，實現(xiàn)管理、服務(wù)雙提升。

（二）統(tǒng)一職責(zé)

按照“以制度管人、以績效評價、用數(shù)字說話”的原則，梳理基層財務(wù)人員職責(zé)、明確責(zé)任，公平公正評價財務(wù)人員績效。

（三）統(tǒng)一管理

通過規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)財務(wù)機構(gòu)統(tǒng)一制度、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一報表、統(tǒng)一手冊、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一培訓(xùn)。

1、統(tǒng)一制度，流程再造

通過管理制度建設(shè)和流程再造， 提供財務(wù)制度保障，進一步強化財務(wù)機構(gòu)基礎(chǔ)管理工作，強化規(guī)范、提升能力，也是財務(wù)轉(zhuǎn)型和改善業(yè)績的新途徑。通過財務(wù)管理制度及流程體系、財務(wù)管理日常規(guī)范和服務(wù)體系、財務(wù)管理檢查體系、財務(wù)管理考核體系四大體系予以支撐。

2、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、提高效率

在統(tǒng)一崗位責(zé)任制前提下建立統(tǒng)一的工作事項表，指導(dǎo)縣級分公司財務(wù)機構(gòu)日常財務(wù)工作，提高財務(wù)工作效率。我們統(tǒng)一制定了財務(wù)工作事項表，內(nèi)容包括工作職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)、完成時限、工作方法，配合人員等，旨在提高財務(wù)工作效率。

3、統(tǒng)一報表、完善內(nèi)容

在深入縣級分公司實地調(diào)研的基礎(chǔ)上，我們建立和完善了統(tǒng)一的縣級分公司財務(wù)月報表。該套財務(wù)月報表以營業(yè)交款月報為核心，內(nèi)容涵蓋營業(yè)交款月報、銀行代收統(tǒng)計表、營業(yè)收入上交統(tǒng)計表、營業(yè)收費項目核對表、銀行賬戶稽核表、物資統(tǒng)計表、稽核工作臺賬等。

4、統(tǒng)一手冊、規(guī)范操作

針對縣級分公司基層財務(wù)工作比較瑣碎，財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，不同人員關(guān)注點不同等問題，我們編寫了各類實用工作手冊和培訓(xùn)材料，進一步強化對縣級分公司財務(wù)機構(gòu)的工作指導(dǎo)。編寫的培訓(xùn)材料主要有《報賬指導(dǎo)手冊》、《合同審核指導(dǎo)手冊》、《稽核工作指導(dǎo)手冊》、《營業(yè)廳財務(wù)規(guī)范》等。為各級進行規(guī)范操作奠定理論和實操基礎(chǔ)。

5、統(tǒng)一培訓(xùn)、提高素質(zhì)

伴隨著全球經(jīng)濟的變革，財務(wù)職業(yè)也正在加速演化，財務(wù)人員的個人知識與技能面臨結(jié)構(gòu)性調(diào)整。財務(wù)不再是傳統(tǒng)的“記賬先生”的基礎(chǔ)，而越來越因其處于決策的核心位置受到企業(yè)的重視。在規(guī)范財務(wù)基礎(chǔ)工作的同時，提高財務(wù)工作效率，我們制作了一系列針對于縣級分公司和營業(yè)網(wǎng)點財務(wù)基礎(chǔ)管理統(tǒng)一的課件，分期分批組織宣講組進駐各縣對財務(wù)人員、營業(yè)網(wǎng)點相關(guān)人員適時開展實地培訓(xùn)，既教理論、又教方法，及時開展財務(wù)人員培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)，為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供先決條件，進而做好企業(yè)經(jīng)營的參謀助手。

6、統(tǒng)一配送、服務(wù)一線

為支持縣級分公司財務(wù)機構(gòu)加強對所在公司的服務(wù)支撐，我們整合市公司資源，定期統(tǒng)一組織配送物資。在物資管理中要求對各類物資“一活動一清理”，同時實施物資倉儲時限預(yù)警制度，壓縮倉儲成本，節(jié)約了車輛運營成本，加快物資周轉(zhuǎn)效率，提高了對一線的服務(wù)水平。

7、統(tǒng)一模版、提高效果

為進一步提高管理制度的執(zhí)行力，確?？h級分公司財務(wù)管理工作的良好落實，我們建立了統(tǒng)一的財務(wù)檢查標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)通報模板。對財務(wù)檢查、稽核檢查、物資管理檢查、內(nèi)部控制檢查、資產(chǎn)盤點檢查內(nèi)容、方法、頻率、覆蓋率、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進行了規(guī)范，提高了檢查效果。

（四）統(tǒng)一考核

財務(wù)管理考核體系涵蓋資金管理、稽核工作、物流管理、全面預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)控風(fēng)險管控、統(tǒng)計工作和審計工作、創(chuàng)新等方面。制定完善、全面的管理考核體系，將各項管理制度融合，統(tǒng)一，更具備系統(tǒng)性。依據(jù)財務(wù)工作考核體系對縣級分公司各項財務(wù)基礎(chǔ)工作進行考核、評比和通報。形成“制度-檢查-通報-考核-反饋”的閉環(huán)管理，逐步引導(dǎo)財務(wù)管理和服務(wù)支撐工作向制度化、規(guī)范化的方向邁進。

三、通過“六步法”閉環(huán)管理，推動縣級分公司財務(wù)管理能力不斷提升、工作效果不斷提高。

我們在對縣級分公司實施財務(wù)專業(yè)化管理的過程中，圍繞“管理制度、日常工作、制度化檢查、考核通報、問題督辦反饋、總結(jié)提高”六步驟實行了閉環(huán)管理。從財務(wù)基礎(chǔ)工作入手，通過專項工作的持續(xù)推進，同時依托經(jīng)?；?、制度化的財務(wù)檢查，實施嚴格化的考核。持續(xù)推進并提升縣級分公司財務(wù)管理能力和財務(wù)工作效率。

第一步：財務(wù)管理制度、財務(wù)操作規(guī)范、財務(wù)工作手冊

第二步：日常財務(wù)工作、實地財務(wù)檢查、現(xiàn)場溝通整改

第三步：業(yè)務(wù)檢查、專項檢查、審計檢查

第四步：財務(wù)檢查通報、財務(wù)工作考核、財務(wù)考核通報

第五步：財務(wù)問題反饋、督辦整改情況

第六步：財務(wù)總結(jié)與提高、稽核工作回頭看、全年工作總梳理

四、拓展財務(wù)管理范疇，以精細化管理、效益管理促轉(zhuǎn)型，持續(xù)梳理優(yōu)化工作內(nèi)容，提升基礎(chǔ)工作規(guī)范，服務(wù)生產(chǎn)運營。

在統(tǒng)一管理基礎(chǔ)上，為促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，提升服務(wù)支撐水平，對縣級分公司財務(wù)服務(wù)與管理相關(guān)工作進行了梳理優(yōu)化，主要從以下十個方面推進財務(wù)管理的下沉與轉(zhuǎn)型。

（一）規(guī)范報賬，深化成本管理

負責(zé)集中核算報賬單的提交，按照省、市公司集中核算相關(guān)要求，梳理優(yōu)化集中核算相關(guān)工作，從源頭奠定規(guī)范化管理的基礎(chǔ)。

（二）創(chuàng)新手段，強化資金及銀行賬戶管理

梳理優(yōu)化貨幣資金及銀行賬戶，通過郵政、銀行上門收款、郵儲匯兌、個人網(wǎng)上銀行、銀行代收、銀行托收、POS機等各種方式及時歸集、上交營收款，確保資金安全。同時創(chuàng)新利用營收資金上繳日監(jiān)控和營業(yè)尾款管理方法，加強營收資金歸集管理，確保資金及時、足額上交。有效降低資金風(fēng)險。

（三）梳理優(yōu)化備用金管理，化解資金風(fēng)險

梳理優(yōu)化備用金支出的核算及管理，嚴格執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)和企業(yè)備用金相關(guān)管理要求，審核每筆報賬資料的規(guī)范性、完整性。及時規(guī)范登記電子備用金帳，按月整理裝訂備用金憑證，定期存檔。備用金年未統(tǒng)一上交上級公司，備用金賬戶清零。杜絕長期欠款的形成。

（四）實施“一活動一清理”，有價卡安全管理

按省、市相關(guān)規(guī)定，有價卡視同現(xiàn)金管理，結(jié)合生產(chǎn)實際，梳理優(yōu)化并規(guī)范庫存管理并確保安全。明確各子庫存管理職責(zé)、管理要求及限量審批管理權(quán)限。加強對有價卡業(yè)務(wù)規(guī)范性、有效性的審核。營銷活動用有價卡嚴格按照活動進度控制申領(lǐng)量，堅持“一活動一清理”，同時對有價卡庫存定期盤點，規(guī)范賬簿登記進行規(guī)范。

（五）杜絕跑冒滴漏，提升稽核工作效果

按上級公司財務(wù)部-相關(guān)業(yè)務(wù)部門-縣級分公司財務(wù)機構(gòu)-班組或營業(yè)廳四級管理設(shè)置了專、兼職稽核機構(gòu)。在此基礎(chǔ)上梳理優(yōu)化了相關(guān)稽核工作，杜絕跑冒滴漏，加強日常管理，拓展稽核內(nèi)容，凡事皆有監(jiān)控，實施的與生產(chǎn)運營相關(guān)的專項稽核效果向縱深發(fā)展，效果顯著。

（六）強化資產(chǎn)管理，促進資產(chǎn)保值增值

梳理優(yōu)化資產(chǎn)管理工作內(nèi)容，強化縣級分公司固定資產(chǎn)、租賃資產(chǎn)實物管理，建立備查簿，做好資產(chǎn)日常管理，每季度實施抽查與考核，每年全面盤點檢查，出據(jù)資產(chǎn)盤點報告，按時進行資產(chǎn)報廢。

（七）物資管理轉(zhuǎn)型，服務(wù)一線

梳理優(yōu)化物資管理工作內(nèi)容，按級別對設(shè)置的物資管理子庫存實施管理和檢查。縣級分公司財務(wù)機構(gòu)是物資二級子庫存管理部門，負責(zé)物資的庫存管理及檢查。自建營業(yè)廳、社會渠道為物資三級子庫存管理部門。渠道管理部門和鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)部為社會渠道物資分配管 理部門。

（八）全面預(yù)算管理下沉

對縣級分公司預(yù)算實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理與分級管理相結(jié)合”的管理模式。財務(wù)機構(gòu)負責(zé)縣級分公司年度預(yù)算編制、季度預(yù)算滾動、日常預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算通報考核。確保預(yù)算有效落地實施。

（九）內(nèi)控及風(fēng)險管理常態(tài)化

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理需要建立長效機制，縣級分公司內(nèi)控工作聯(lián)系人負責(zé)牽頭組織縣級分公司內(nèi)控工作的落實。對于薄弱的控制點持續(xù)跟進、檢查、指導(dǎo)、改進、糾正。

（十）財務(wù)分析有效支撐運營

結(jié)合財務(wù)轉(zhuǎn)型需要，適時開展財務(wù)分析，對生產(chǎn)運營、財務(wù)管理遇到的問題進行分析與解決，如創(chuàng)新開展?fàn)I業(yè)網(wǎng)點效能效益管理等，為生產(chǎn)運營提供財務(wù)、經(jīng)營分析數(shù)據(jù)等參考。

以上積極探索了縣級分公司財務(wù)機構(gòu)的財務(wù)工作模式，以期促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)管理對基層縣級分公司的支撐作用，逐步實施精細化管理，將效益管理落到實處，從而持續(xù)改善電信運營企業(yè)績效。

參考文獻

第9篇：固定資產(chǎn)閉環(huán)管理范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；項目；預(yù)算管理

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）25-0088-02

項目預(yù)算是項目計劃和預(yù)算的簡稱，是企業(yè)將規(guī)劃―計劃―預(yù)算有效結(jié)合的系統(tǒng)控制方法，它涵蓋公司主要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，是開展綜合計劃業(yè)務(wù)活動最基礎(chǔ)的財務(wù)控制規(guī)則。項目預(yù)算執(zhí)行進度直接影響折舊、財務(wù)費用等經(jīng)營效益指標(biāo)，也同步影響企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金支出曲線、融資規(guī)模等一系列財務(wù)狀況指標(biāo)。建立健全項目預(yù)算管理機制，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的“事權(quán)”與“財權(quán)”各司其職，能夠充分發(fā)揮財務(wù)統(tǒng)籌管理與價值引領(lǐng)職能，提升項目與資金一體化管控能力，推動公司健康可持續(xù)發(fā)展。

一、項目預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用

項目預(yù)算是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，涵蓋公司主要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，是開展業(yè)務(wù)活動的規(guī)則和指南。電網(wǎng)企業(yè)項目預(yù)算包含電網(wǎng)基建、小型基建、生產(chǎn)技改、生產(chǎn)大修、營銷投入、研究開發(fā)、信息化投入、固定資產(chǎn)零購、管理咨詢、非生產(chǎn)技改、非生產(chǎn)大修等11個專業(yè)項目類別，涉及發(fā)展、建設(shè)、運檢、營銷、科信、后勤、物資等眾多部門，貫穿省、市、縣三級運營管理層面，銜接項目儲備、預(yù)算、執(zhí)行、考核四大環(huán)節(jié)，涉及資金量大、類別多、層級多、環(huán)節(jié)多，體現(xiàn)公司關(guān)鍵核心資源的管理能力與水平。加強業(yè)務(wù)預(yù)算管理，是電網(wǎng)企業(yè)提升財務(wù)集約化和精益化管理水平的重要抓手，主要體現(xiàn)在以下五個方面。

（一）公司改革發(fā)展的客觀要求

由于公司經(jīng)營規(guī)模日益擴大，電網(wǎng)建設(shè)和業(yè)務(wù)投入規(guī)模持續(xù)保持增長，電網(wǎng)企業(yè)運營的內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境對財務(wù)工作提出了新的要求，也對項目預(yù)算管控的深度細度和管理效率效益提出了更高的要求。構(gòu)建定位明確、分工有序、管控有力的項目預(yù)算全鏈條式管控體系，引導(dǎo)各單位持續(xù)、協(xié)同提升投資管控能力和價值管理水平是推進財務(wù)管理變革，保持公司健康可持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)容。

（二）建設(shè)堅強智能電網(wǎng)的現(xiàn)實需要

電網(wǎng)企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)是電網(wǎng)，網(wǎng)架設(shè)施的新建、技改和維護的載體是項目，項目建設(shè)和實施的好壞不僅影響資金投入產(chǎn)出比，更直接影響區(qū)域電網(wǎng)是否堅強，能夠支撐當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展需求，加強項目預(yù)算管理，有利打造區(qū)域堅強智能電網(wǎng)，推動企業(yè)健康發(fā)展。

（三）提升經(jīng)營效益的有效途徑

近年來，隨著公司和電網(wǎng)的快速發(fā)展，電網(wǎng)投資規(guī)模不斷加大，2011―2015年公司固定資產(chǎn)投資、業(yè)務(wù)專項投入年均超過100億元，項目數(shù)量達4 000個以上，公司資本性支出全部項目化，可控費用支出中項目化比例接近一半，各類項目支出成為公司經(jīng)營發(fā)展投入的主要組成部分，對公司效益水平、資金狀況和發(fā)展能力產(chǎn)生重要影響。加強項目預(yù)算管理，科學(xué)統(tǒng)籌投入需求與財務(wù)能力，合理確定投入規(guī)模和時序，有效控制預(yù)算執(zhí)行，是提升公司投入產(chǎn)出水平和經(jīng)營效益的關(guān)鍵因素。

（四）優(yōu)化資源配置的主要職能

深化項目預(yù)算管理，有利于發(fā)揮各級財務(wù)優(yōu)勢，深入經(jīng)營一線，對接業(yè)務(wù)管理，統(tǒng)籌資源配置，強化財務(wù)監(jiān)管。同時，財務(wù)內(nèi)部預(yù)算、核算、資產(chǎn)、資金、工程財務(wù)管理等工作都與項目相關(guān)，在不同程度上都面臨業(yè)財協(xié)同難題，深化項目預(yù)算管理，有利于推動預(yù)算安排、工程成本控制、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、資產(chǎn)價值實物聯(lián)動、資金平衡與融資管理、決算審核審批等環(huán)節(jié)工作的貫穿協(xié)同，打好“組合拳”，形成工作合力。

（五）防控經(jīng)營風(fēng)險的重要環(huán)節(jié)

從公司內(nèi)外部檢查來看，當(dāng)前項目管理仍存在薄弱環(huán)節(jié)。個別單位項目存在超支串項、項目分類不規(guī)范、列支渠道不準(zhǔn)確、資本性與成本性支出混淆的現(xiàn)象，存在監(jiān)督檢查風(fēng)險。財務(wù)作為經(jīng)濟監(jiān)督部門，有責(zé)任通過加強項目預(yù)算管理，嚴把入口、嚴控過程，促進項目安排和實施規(guī)范有序。

二、當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)項目預(yù)算管理存在的問題

近年來，隨著財務(wù)集約化管理體系建設(shè)的深入推進，電網(wǎng)企業(yè)在項目預(yù)算管理方面取得了長足的進步，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)預(yù)算管理從無到有，從輔助到核心的改進和提升，業(yè)務(wù)預(yù)算管理取得了一定成效。但是，受傳統(tǒng)機制、慣性思維等影響，公司業(yè)務(wù)預(yù)算管控能力有待進一步加強。主要體現(xiàn)在：

（一）項目預(yù)算管理理念認識不足

由于受傳統(tǒng)思維定式影響，部分人對項目預(yù)算的理解存在局限性，簡單認為項目預(yù)算就是綜合計劃控制，將工程形象進度視同財務(wù)進度，業(yè)務(wù)人員在編報項目預(yù)算時不考慮物資到貨期、稅差等因素影響，簡單根據(jù)經(jīng)驗預(yù)估項目資金，準(zhǔn)確性不高，隨意性較大。另外，部分財務(wù)人員認為編報項目預(yù)算是業(yè)務(wù)部門的事，對編報的預(yù)算不加審核，簡單執(zhí)行，這種觀念在基層單位表現(xiàn)的較為突出。

（二）項目預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱

項目預(yù)算管理職責(zé)界面不明確，由于項目涵蓋類別多，并且各類項目特點不盡相同，相關(guān)制度和辦法要求不夠細化，各層級崗位人員在管理中缺乏詳細的規(guī)范指引，不利于項目預(yù)算的順利實施。另外，項目預(yù)算編制過程缺乏科學(xué)的評估手段，財務(wù)人員在進行項目預(yù)算審查時缺乏依據(jù)，難以發(fā)揮財務(wù)的話語權(quán)。

（三）信息化支撐能力不足

一是由于公司缺乏統(tǒng)一的項目管理信息平臺和標(biāo)準(zhǔn)，項目管理各專業(yè)依托自建信息系統(tǒng)對項目實施分散管理，信息化程度低，項目數(shù)據(jù)更新和傳遞不及時。二是項目審核流程不透明，項目管理涉及部門多，流程不一，項目審核過程無法透明可見，導(dǎo)致流轉(zhuǎn)周期長、過程難以管控。三是預(yù)算控制和調(diào)整功能的開發(fā)和應(yīng)用力度不夠，分析模型不健全，展現(xiàn)手段單一，調(diào)整流程實用性不強，影響預(yù)算經(jīng)營決策支持能力的有效發(fā)揮。

（四）考評激勵效果不佳

業(yè)務(wù)預(yù)算涉及公司多個部門、單位，“重計劃、輕執(zhí)行”，年底集中結(jié)算的慣例由來已久，由于對項目預(yù)算執(zhí)行進度、項目預(yù)算準(zhǔn)確性、項目安排經(jīng)濟性與合規(guī)性等指標(biāo)未進行有效的考核，導(dǎo)致項目預(yù)算管理在項目審查、預(yù)算編制、過程管控等環(huán)節(jié)管理弱化，不能衡量績效水平，不利于激發(fā)各單位、各部門完成項目預(yù)算積極性。另外，項目投資回報掛鉤機制有待深化應(yīng)用，投資績效后評價、投資責(zé)任追究制度尚需進一步完善。

三、加強項目預(yù)算管理的思考

（一）提高認識，更新預(yù)算管理理念

項目預(yù)算管理涉及企業(yè)橫向縱向方方面面，需要全員參與、全方位管理和全過程監(jiān)控。企業(yè)管理者應(yīng)充分認識項目預(yù)算管理的重要性，通過外聘專家授課、宣傳展示、內(nèi)部廣泛研討等多種方式，明確項目預(yù)算“定目標(biāo)、分盤子、調(diào)資源、控過程、考結(jié)果”的核心職能，致力于廣大干部員工提高認識，轉(zhuǎn)變觀念，全員行動，各司其職，分兵把口，人人肩負責(zé)任，自覺自愿參與到項目預(yù)算管理中來，只有通過這種理念的熏陶和渲染，才能保證公司工作目標(biāo)統(tǒng)一，行動一致，保障公司健康、快速、可持續(xù)發(fā)展。

（二）健全機制，夯實預(yù)算管理基礎(chǔ)

一是在制度建設(shè)上，建立以《預(yù)算管理辦法》為主，以業(yè)務(wù)預(yù)算、成本管理、專業(yè)管理等辦法為輔的規(guī)章制度體系和相應(yīng)管理流程，并認真貫徹實行。二是充分運用SAP系統(tǒng)功能，將預(yù)算管理流程固化在信息系統(tǒng)中，明確歸口管理部門的職責(zé)，確保實際業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)能夠按制度設(shè)定權(quán)限進行流程運作，避免多頭管理現(xiàn)象的發(fā)生。在制度面前人人平等，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)率先垂范，帶頭執(zhí)行，嚴格按制度、流程辦事，提高預(yù)算的剛性和執(zhí)行力。三是通過評價項目投資的經(jīng)濟指標(biāo)分析，判斷項目投資是否經(jīng)濟可行。一方面，通過單體經(jīng)濟效益分析，對能夠準(zhǔn)確測算單體資產(chǎn)效益的項目，擇取財務(wù)凈現(xiàn)值、靜態(tài)投資回收期、內(nèi)部收益率等經(jīng)濟效益類指標(biāo)，運用投入產(chǎn)出估算數(shù)據(jù)進行模擬測算，以判斷項目是否值得立項。另一方面，通過項目方案經(jīng)濟性比對，對于不適用單體資產(chǎn)效益預(yù)測的項目，通過投資成本是否具有比較優(yōu)勢開展經(jīng)濟性評價，與類似已實施的項目投資成本、不同的實施方案進行對比，選取投入產(chǎn)出比更高的投資方案。

（三）豐富功能，健全信息手段支撐

針對項目執(zhí)行監(jiān)控手段缺失，缺乏統(tǒng)一工具評價項目執(zhí)行的情況，研究開發(fā)項目預(yù)算全過程跟蹤功能，將項目預(yù)算分為預(yù)算下達、需求提報、物資招標(biāo)、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用、財務(wù)入賬、項目結(jié)算、發(fā)票校驗等可量化的執(zhí)行階段，通過自動抽取數(shù)據(jù)，自動跟蹤和直觀展示單體或類別項目在各個階段的執(zhí)行情況，提高項目預(yù)算分析的及時性、有效性。通過推進項目需求提報、招投標(biāo)、收發(fā)貨等關(guān)鍵環(huán)節(jié)與入賬進度的有效銜接，提升預(yù)算執(zhí)行比率，推動項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)高效完成，有利于管理人員及時查找和消除本人或本專業(yè)負責(zé)項目的管理瓶頸，加快項目預(yù)算執(zhí)行進度。

（四）強化考核，提升預(yù)算管理實效

建立公司項目預(yù)算考評機制，確保責(zé)任落實到位。一是將項目預(yù)算完成目標(biāo)值納入企業(yè)負責(zé)人業(yè)績考核，考核項目成本入賬完成率和前端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)執(zhí)行率，推進工程結(jié)決算、資金清理、項目關(guān)閉等閉環(huán)管理，同時將項目預(yù)算支出入賬率納入各單位對標(biāo)指標(biāo)中，考核壓力得到有效傳遞。二是按月通報項目預(yù)算執(zhí)行率執(zhí)行進度，對排名靠前的單位進行表揚，對排名靠后的單位進行工作督導(dǎo)。三是將項目執(zhí)行情況與下年度投資計劃掛鉤。對于當(dāng)年業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行完成率低于目標(biāo)要求的單位，按照預(yù)算執(zhí)行進度與目標(biāo)值差額，同比壓降下一年項目資金計劃。