差異化商業(yè)模式精選(九篇)
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第1篇：差異化商業(yè)模式范文
這是馮鞏相聲對時下一些藝人不夠?qū)Ｗ?、盲目“跨界”的一種諷刺，卻可以為中小企業(yè)構(gòu)建差異化模式提供思路：既然單純的專注可能招致同質(zhì)化競爭的被動，既然每個企業(yè)所擁有和所能擁有的資源都是不一樣的，中小企業(yè)何不通過源自企業(yè)獨特資源優(yōu)勢的多種業(yè)務(wù)組合，找到業(yè)務(wù)間相輔相成的內(nèi)生性增長力的發(fā)展邏輯，也來拼個“綜合實力”?
缺乏差異化的專注是脆弱的
孫子兵法云：“無所不備，則無所不寡?！睂⑵渚x翻譯為今天的商業(yè)語言，其意指：面對競爭，企業(yè)理當(dāng)聚集資源，集中一點，避實就虛，則有更多的勝算。這方面最為經(jīng)典的案例當(dāng)屬舒蕾對寶潔的終端攔截。當(dāng)年舒蕾挑戰(zhàn)寶潔，就是看準(zhǔn)了寶潔在終端促銷上的這根“軟肋”，集中發(fā)力于終端攔截。嘗到甜頭的舒蕾，將此模式迅速放大，不經(jīng)意間舒蕾成了日化行業(yè)中的一匹黑馬，銷量曾一度超過寶潔，以至于讓素有“品牌教父”之稱的寶潔坐立不安，于是，舒蕾的營銷創(chuàng)新為人所稱道。
可是，舒蕾也只不過是曇花一現(xiàn)，之后陷入不促不銷的困境。隨著寶潔反攻力度增強，舒蕾的經(jīng)營更是每況愈下，一個成功的案例陡然間又成了反面教材。如果從商業(yè)模式的角度仔細(xì)分析一下，不難發(fā)現(xiàn)，舒蕾的失敗的確有幾分必然。
舒蕾避實就虛的終端攔截戰(zhàn)術(shù)，一開始不成氣候，在寶潔的眼里，舒蕾頂多是行業(yè)中一個不大起眼的攪局者，正是這種大意給了舒蕾一個機會，但這并不意味著終端就真的是寶潔的軟肋。當(dāng)舒蕾實現(xiàn)爆發(fā)式增長，從攪局者搖身一變成為挑戰(zhàn)者，寶潔迫于壓力不得不正面回?fù)魰r，舒蕾居然不堪一擊，這也反證了終端并非寶潔的軟肋。舒蕾把一時的戰(zhàn)術(shù)性成功當(dāng)成支撐企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性模式，其失敗的結(jié)局在所難免。
把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)成戰(zhàn)略還不是舒蕾模式失敗的真正癥結(jié)所在，舒蕾之于寶潔，正如小企業(yè)之于大企業(yè)，如果結(jié)合企業(yè)生命周期理論和產(chǎn)業(yè)周期理論來看，隨著行業(yè)逐漸步入成熟期，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)由小而大，一般會經(jīng)歷從擁有某一個要素方面的競爭優(yōu)勢到擁有全面競爭優(yōu)勢的過程。大企業(yè)的競爭優(yōu)勢并非來自所擁有的某個資源要素，而是來自根據(jù)戰(zhàn)略需要對各種資源的靈活配置和充分利用的能力，或者說系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力。這種戰(zhàn)略管理能力主要包含對市場機會的洞察能力、戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的能力，其高下取決于企業(yè)人才隊伍的實力，或確切地說是人才的儲備和運用能力，以及過往經(jīng)營經(jīng)驗知識的積累傳承方面的知識管理能力。顯而易見，戰(zhàn)略管理能力往往跟企業(yè)的經(jīng)營歷史和企業(yè)規(guī)模成正比，從這個角度來看，無論是規(guī)模還是歷史，舒蕾跟寶潔都不是一個等量級。
毋庸置疑，作為世界500強的企業(yè)，寶潔是一個擁有全面競爭優(yōu)勢的企業(yè)，至少相對舒蕾而言是這樣的，舒蕾作為行業(yè)的挑戰(zhàn)者，卻只擁有某一個方面的優(yōu)勢，即便在規(guī)模的成長中會逐漸提升自己的戰(zhàn)略管理能力，但是要超過強大的對手，短期內(nèi)幾乎不可能。而且，隨著規(guī)模的成長，一旦被對手視為直接的競爭對手，就會予以正面打壓。一個只在某一方面有競爭優(yōu)勢的企業(yè)要面對一個具有全面競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其結(jié)果可想而知。更為致命的是，在舒蕾的案例中，規(guī)模成長導(dǎo)致路徑依賴效應(yīng)，使得舒蕾很難通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型避開正面競爭，最終被“套牢”在同質(zhì)化競爭的困境中。
換言之，盡管舒蕾從營銷創(chuàng)新出發(fā)，但最終還是不可避免地陷入同質(zhì)化競爭的困境，這一切是舒蕾的“雖專注但沒有差異”的商業(yè)模式使然。
引申開來，即一個中小企業(yè)要想純粹靠跟隨的方式，以單一優(yōu)勢挑戰(zhàn)大企業(yè)的全面優(yōu)勢成為后來居上的黑馬，幾乎難以找到令人信服的發(fā)展邏輯。
缺乏壁壘的差異化是短命的
既然跟隨的路徑難以走通，一種自然而然的思路就是尋求差異化。
對于中小企業(yè)而言，進行差異化營銷，通過向顧客提供差異化的產(chǎn)品價值以區(qū)隔競爭對手，其意義不言而喻，但這種區(qū)隔力往往是短暫的，因為無論產(chǎn)品價值的差異化有多大，只要有利可圖，利益會驅(qū)使其他企業(yè)模仿跟進，其中不乏實力強大的大企業(yè)。大量跟隨者的進入，不僅會攤薄行業(yè)利潤，還會使自己的差異性消失，再次陷入同質(zhì)化競爭，甚至自己辛苦培育的市場，也是“為他人作嫁衣裳”。
可見，中小企業(yè)發(fā)展，更為重要的是規(guī)避競爭對手的跟進，也就是說要給潛在進入者設(shè)置進入門檻。傳統(tǒng)的有效辦法就是利用專利擁有，或獨占某些壟斷性的資源要素，但是專利總會過期，壟斷性資源也會消耗殆盡，而且絕大多數(shù)企業(yè)并沒有專利或壟斷性特殊資源，對它們而言，該如何實現(xiàn)差異化營銷，從而既區(qū)隔現(xiàn)有對手又規(guī)避潛在競爭對手呢?
用不專注的商業(yè)模式形成獨到差異
帶著上述問題，我們先來看看一些企業(yè)在尋常的業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)上是如何快速做出不尋常的業(yè)績的。
首先，我們來看看順馳的案例。雖然順馳后來因為資金斷鏈而“委身”他人，但是作為房地產(chǎn)行業(yè)中的一匹黑馬，其商業(yè)模式還是有相當(dāng)大的啟發(fā)意義的。
順馳地產(chǎn)曾經(jīng)黑馬式高速增長，順馳置業(yè)(二手房中介連鎖)功不可沒。順馳中國(地產(chǎn)開發(fā))與順馳置業(yè)(二手房中介)形成有效協(xié)同，正是順馳商業(yè)模式的經(jīng)典之處：
1．順馳置業(yè)直接接觸大量有住房需求的客戶，建立了龐大的客戶資料數(shù)據(jù)庫，而這個數(shù)據(jù)庫為房地產(chǎn)開發(fā)中的項目定位提供了非常翔實的市場信息和客戶需求信息，提高了房地產(chǎn)開發(fā)前期的項目定位(即房地產(chǎn)項目的產(chǎn)品研究)的準(zhǔn)確性，使順馳的樓盤更加貼近客戶的需求，營銷也更加有的放矢；
2．順馳置業(yè)在經(jīng)營二手房的過程中，有大量的客戶押金趴在賬上，順馳置業(yè)可以用這部分資金來支持順馳中國，以改善其現(xiàn)金流狀況，一定程度上緩解順馳中國在房地產(chǎn)開發(fā)上的資金壓力，同時順馳中國為順馳置業(yè)的押金實現(xiàn)了增值；
3．順馳置業(yè)在全國約30個城市的900多家二手房中介連鎖店，就是順馳中國的一個絕好的新樓盤銷售終端，這是其他房地產(chǎn)企業(yè)無可比擬的。
順馳這種多業(yè)務(wù)并存的商業(yè)模式，對手難以模仿，尤其當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大時，更是無人可撼，跟進者要模仿，則意味著至少要對兩種業(yè)務(wù)都有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知，這無疑會加大投資經(jīng)營競爭的難度。
可見，差異化的商業(yè)模式比差異化的產(chǎn)品營銷更有差異性，而且不要求有專利和壟斷性資源等特殊要素，要的是獨到的設(shè)計構(gòu)思。
值得說明的是，這里強調(diào)的商業(yè)模式，其興奮點在于通過多種業(yè)務(wù)組合找到業(yè)務(wù)間相輔相成的內(nèi)生性增長力的發(fā)展邏輯。
再以管理咨詢企業(yè)為例，則更
能清晰地展現(xiàn)這種巧妙構(gòu)思商業(yè)模式的魅力。
在咨詢行業(yè)，中小咨詢企業(yè)要后來居上，常規(guī)的思路是在某一個細(xì)分領(lǐng)域做專做強，以塑造或突出自己的專業(yè)能力，從而逐步做大做強。其實未必如此，許多成功的管理咨詢企業(yè)，都曾經(jīng)或依然游離在出版行業(yè)和咨詢行業(yè)之間?？赡苡腥藭|(zhì)疑這類咨詢企業(yè)的專業(yè)性，畢竟兩個行業(yè)的經(jīng)營特點有著根本性的不同，但是有的咨詢企業(yè)就是將其視為一種獨特的商業(yè)模式，因為這樣對于咨詢業(yè)務(wù)的拓展，更有競爭優(yōu)勢：
其一，出版書籍不僅能夠展示和塑造公司品牌的專業(yè)形象，譬如號稱國內(nèi)最大的某咨詢公司，出版了一套關(guān)于如何做咨詢的書籍，其口號是要提升本土咨詢行業(yè)的咨詢實力，這對于提升該公司的專業(yè)形象和領(lǐng)導(dǎo)形象的意義不言而喻，而咨詢公司的專業(yè)形象又有助于提升其專業(yè)書籍的含金量；
其二，出版書籍也是一種很好的傳播溝通方式，試想，發(fā)行10萬本書，其營銷效果應(yīng)該強于10萬張DM單的，而且出版行業(yè)是一個經(jīng)營風(fēng)險相對較小的行業(yè)，公司用經(jīng)營實業(yè)的方式作為一種營銷手段，既可以賺錢，又可以省去在單一咨詢業(yè)務(wù)模式下不得不花錢做廣告的費用；
其三，跟隨者要模仿這種商業(yè)模式，必須同時在咨詢行業(yè)和出版行業(yè)具備所必需的各種客戶資源，顯然，從概率論的角度來看，能具備如此條件的跟隨者不多，而能輕松駕馭這兩種業(yè)務(wù)的經(jīng)營者也就更少了，可見，這樣的商業(yè)模式一定是屬于少數(shù)企業(yè)的。
一句話，這種并不算專注的商業(yè)模式，卻比專注的商業(yè)模式更有區(qū)隔力和成長力。
每個企業(yè)，哪怕是那些業(yè)務(wù)的確尋常的企業(yè)，所擁有和所能擁有的資源都是不一樣的，有一定的獨特性，設(shè)計商業(yè)模式?jīng)]有不二法則，但是在設(shè)計商業(yè)模式的時候，企業(yè)的確需要思考：
1．我能夠利用哪些資源?
2．能夠利用這些資源經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)?
3．怎么樣的業(yè)務(wù)組合能夠形成最具區(qū)隔力和成長力的邏輯機理?
4．這種商業(yè)模式是否已經(jīng)將我的資源利用充分?
第2篇：差異化商業(yè)模式范文
一、企業(yè)競爭的演進
波特將企業(yè)競爭分為三種基本戰(zhàn)略，即：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。三種基本戰(zhàn)略之間有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，是隨著市場的發(fā)展不斷演進的過程。
第一，企業(yè)間競爭的初級形態(tài)往往是在生產(chǎn)上，即只要以低成本快速將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產(chǎn)方式被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)制造行業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也在20世紀(jì)70年代經(jīng)驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。
第二，在低成本和規(guī)模經(jīng)濟的推動下，差異化的經(jīng)營模式開始出現(xiàn)，其內(nèi)涵在上世紀(jì)80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰(zhàn)略形成在全行業(yè)具有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)。差異化戰(zhàn)略可以表現(xiàn)在設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、客戶服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。
第三，隨著消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的消費需求越來越個性化，對專業(yè)化要求程度也不斷提高，企業(yè)定位在以更高效、更好的效果服務(wù)于某一更窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象，從而超越更廣范圍內(nèi)的競爭對手。所謂集中戰(zhàn)略是指在確定了某個特定的顧客群和產(chǎn)品鏈的基礎(chǔ)上，對其所在市場進行細(xì)分并集中攻打。采用集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢是在針對特定市場提品或服務(wù)的同時也實現(xiàn)了差異化，或者同時還實現(xiàn)了低成本高效率。由此可以看出，企業(yè)的基本集中戰(zhàn)略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態(tài)勢決定了不同時期企業(yè)競爭戰(zhàn)略的形成；其次，不同的生產(chǎn)方式和經(jīng)營方式?jīng)Q定了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經(jīng)明顯不能滿足市場的要求，企業(yè)應(yīng)該同時從內(nèi)部和外部的適應(yīng)性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業(yè)模式。商業(yè)模式競爭所要解決的是企業(yè)獲取財富的各個組成部分之間的關(guān)系及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，是對基本競爭戰(zhàn)略的繼承和延續(xù)。
二、商業(yè)模式的概念
商業(yè)模式競爭的概念最早是由約瑟夫•熊彼特在1939年提出的。他認(rèn)為“價格和產(chǎn)出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術(shù)、新供應(yīng)源和新的公司商業(yè)模式的競爭。”商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。關(guān)于商業(yè)模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質(zhì)而言可以歸結(jié)為：企業(yè)賴以生存的、能為企業(yè)帶來收益的模式，是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。一般商業(yè)模式的流程包括融資方案，市場需求產(chǎn)品或服務(wù)，市場定位，材料、采購、物流，生產(chǎn)方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業(yè)模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續(xù)的。因此，所謂的商業(yè)模式也即公司的戰(zhàn)略模式。商業(yè)模式的競爭說到底還是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。管理學(xué)大師彼得•德魯克就說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！比魏我粋€成功的企業(yè)必然有其成功的商業(yè)模式。并非復(fù)雜的商業(yè)模式就是成功的商業(yè)模式，也并非越簡單越好，只有適合企業(yè)特點的商業(yè)模式才能使企業(yè)走得更遠(yuǎn)，發(fā)展更好。并非簡單的商業(yè)模式就易模仿，也并非復(fù)雜的商業(yè)模式就有強勢壁壘，關(guān)鍵在于這種商業(yè)模式是否具有壟斷性、獨創(chuàng)性和持續(xù)性。
三、商業(yè)模式競爭的特點
商業(yè)模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業(yè)的行為。根據(jù)顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產(chǎn)品競爭常從技術(shù)功能與特性出發(fā)，看技術(shù)能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業(yè)模式競爭則更多的與經(jīng)濟價值相關(guān)，與經(jīng)濟可行性相關(guān)，不是純粹的技術(shù)特性。商業(yè)模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統(tǒng)內(nèi)的多元素的集成競爭。商業(yè)模式競爭不僅僅局限于生產(chǎn)體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業(yè)模式利益相關(guān)者同時行動。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以開創(chuàng)一個全新的可盈利的市場領(lǐng)域；不同于傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)模式創(chuàng)新具有短時間不易被復(fù)制的特性?；趦r值體系的商業(yè)模式包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和所在的價值網(wǎng)絡(luò)?；趦r值鏈的創(chuàng)新是指企業(yè)圍繞顧客的要求，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業(yè)成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業(yè)之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業(yè)內(nèi)部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業(yè)的價值目標(biāo)對價值鏈的各個部門進行，以對價值創(chuàng)造具有戰(zhàn)略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組?；谄髽I(yè)所在的價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式有以下三條：一是創(chuàng)造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網(wǎng)絡(luò)；二是加強與價值網(wǎng)絡(luò)中其他成員的聯(lián)系，形成戰(zhàn)略同盟，加強對環(huán)境變化的適應(yīng)性與供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，三是做價值網(wǎng)絡(luò)成員聯(lián)系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。
四、企業(yè)競爭模式發(fā)展趨勢
企業(yè)競爭模式從最初營運競爭到產(chǎn)品競爭，再到戰(zhàn)略競爭，再到目前的商業(yè)模式競爭，企業(yè)競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業(yè)競爭形式的不斷變化表現(xiàn)出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發(fā)優(yōu)勢越來越強、持續(xù)時間越來越長等特點。當(dāng)出現(xiàn)市場出現(xiàn)新的變化時，或者說當(dāng)企業(yè)面臨新的機遇或者面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，就會為企業(yè)競爭模式創(chuàng)新提供新的契機。但是當(dāng)這種新的競爭模式出現(xiàn)并顯現(xiàn)出其明顯的競爭優(yōu)勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復(fù)制，因為模仿與復(fù)制的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于創(chuàng)新成本，并且其風(fēng)險也要小的多。即便如此創(chuàng)新的先發(fā)優(yōu)勢不容忽略，創(chuàng)新不僅可以使企業(yè)獲得更多的先機，而且持續(xù)不斷的創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力和源泉。企業(yè)競爭模式的不斷發(fā)展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業(yè)針對市場提出的新要求、出現(xiàn)的新問題不斷解決中不斷發(fā)展。企業(yè)在適應(yīng)市場變化中不斷創(chuàng)新發(fā)展的同時也推進了企業(yè)競爭形式的變遷。管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業(yè)模式競爭是對系統(tǒng)內(nèi)多元素的集成創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新競爭也并非只意味著企業(yè)管理的某一方面。管理的內(nèi)涵和外延非常廣，企業(yè)的日常經(jīng)營離不開管理，可以管理生產(chǎn)、管理產(chǎn)品、管理員工、管理供應(yīng)商、管理消費者等等，甚至商業(yè)模式也是需要管理的。如果商業(yè)模式等企業(yè)競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導(dǎo)下的人文競爭。管理創(chuàng)新競爭是企業(yè)競爭發(fā)展的新趨勢，是更高一層次的競爭。
第3篇：差異化商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新路徑 創(chuàng)新區(qū)位 創(chuàng)新目標(biāo)
中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）08-295-01
一、遵循順序漸進的創(chuàng)新路徑
創(chuàng)新路徑：基于盈利能力增強的戰(zhàn)略目標(biāo)。
第一，研發(fā)投入是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，無論是制造業(yè)的有形研發(fā)，還是服務(wù)業(yè)的無形研發(fā)，研發(fā)投入最終要決定用戶的使用體驗。
第二，產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，是具體的創(chuàng)新做法，它們在研發(fā)投入的基礎(chǔ)上具體展開，通過這一系列的創(chuàng)新手法，致力于提升用戶的消費體驗。
第三，各種具體的創(chuàng)新手法，同時還需要創(chuàng)新的戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略視野加以引導(dǎo)，這是思維層面的創(chuàng)新，以確保創(chuàng)新手法的有效性。
第四，企業(yè)創(chuàng)新的最終目的都是為了實現(xiàn)盈利能力的增強。創(chuàng)新能力的強與否，最終要反映到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上，否則，創(chuàng)新投入就是一種“沉沒成本”，創(chuàng)新手法就是“畫蛇添足”，創(chuàng)新思維就是“閉門造車”。企業(yè)的創(chuàng)新必須是以增強盈利能力為終極目的的系統(tǒng)性創(chuàng)新。
1.全盤復(fù)制。在全盤復(fù)制國外商業(yè)模式時應(yīng)該注意兩點：一是要快速捕捉到商業(yè)模式的信息，誰先復(fù)制，誰就可能具備先發(fā)優(yōu)勢；二是主要進行細(xì)節(jié)調(diào)整，復(fù)制不等于生搬硬套，要針對我國市場進行適應(yīng)性調(diào)整。
2.引用創(chuàng)新。在實際引用中主要是取其商業(yè)模式中的盈利模式創(chuàng)新，當(dāng)然產(chǎn)品模式、業(yè)務(wù)模式、運營模式的創(chuàng)新點也可能被引用。雖然引用商業(yè)模式中的盈利模式對企業(yè)效益的提升較為明顯，但是產(chǎn)品模式、運營模式和業(yè)務(wù)模式的引用也可為企業(yè)帶來明顯的價值，并提升企業(yè)的核心競爭力和支撐盈利模式實施的能力。所以，企業(yè)也需要不斷加強對產(chǎn)品模式、運營模式和業(yè)務(wù)模式的學(xué)習(xí)和優(yōu)化，在實踐中把自身的優(yōu)勢和引用的經(jīng)驗結(jié)合起來，實現(xiàn)引用創(chuàng)新。
3.延伸擴展。具體做法是，通過對國外最新商業(yè)模式的了解，尋找使用這些商業(yè)模式的企業(yè)所在行業(yè)及細(xì)分市場，通過專業(yè)分析找到同一行業(yè)內(nèi)尚未開發(fā)的其他細(xì)分市場，將這種商業(yè)模式的主體框架率先運用在同一行業(yè)的不同細(xì)分市場，當(dāng)然商業(yè)模式在實際運用中需要針對細(xì)分市場進行優(yōu)化和調(diào)整。這種學(xué)習(xí)方法的優(yōu)點是借助商業(yè)模式的研究，尋找到尚未開發(fā)的其他有效細(xì)分市場，并有機會構(gòu)建先發(fā)競爭優(yōu)勢。
延伸拓展具體實施時有兩個難點：一是對細(xì)分市場的尋找和分析，如何才能找到尚未開發(fā)的細(xì)分市場；二是原則上進入同一市場內(nèi)部不同細(xì)分市場的商業(yè)模式無需做較大調(diào)整，但關(guān)鍵是如何依據(jù)細(xì)分市場的特點做出針對性的調(diào)整和優(yōu)化。
4.整合創(chuàng)新。通過整合創(chuàng)新來學(xué)習(xí)商業(yè)模式時，需要特別關(guān)注企業(yè)現(xiàn)有平臺是否具備一定的優(yōu)勢，能否承擔(dān)整合平臺的重任，否則整合創(chuàng)新將失去基礎(chǔ)。
5.顛覆超越。實施顛覆超越的關(guān)鍵在于對技術(shù)未來發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確判斷，這其中有兩個關(guān)鍵點：一是新技術(shù)是否會出現(xiàn)。二是新技術(shù)到底來自哪個方向。如果技術(shù)儲備走錯方向，則可能給企業(yè)造成不可估量的損失。比如當(dāng)年美國汽車工業(yè)將大型車和強勁動力作為產(chǎn)業(yè)方向，并依此進行技術(shù)研發(fā)，忽視了小排量車和經(jīng)濟車的技術(shù)開發(fā)，導(dǎo)致在油價高漲、金融危機的外部環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營集體陷入困境。
二、創(chuàng)新體現(xiàn)的重要區(qū)位
1.創(chuàng)新體現(xiàn)在戰(zhàn)略視野的全球化。在創(chuàng)新視野方面表現(xiàn)最為突出的，當(dāng)數(shù)聯(lián)想集團。2009年開始，聯(lián)想開始全面提升自身的戰(zhàn)略視野。主要從兩個方面入手。
第一，建立全球化視野的核心管理團隊。首席執(zhí)行官楊元慶建立了一個很好的核心領(lǐng)導(dǎo)團隊，他們通過一套中西合璧的工作方法，能夠制定出好的戰(zhàn)略。
第二，在全球范圍內(nèi)實施“保衛(wèi)+進攻”型戰(zhàn)略。在成熟的市場領(lǐng)域，繼續(xù)確保Think品牌的領(lǐng)先地位，在新興市場推出Idea品牌，在二者的市場區(qū)隔上，Think強調(diào)卓越，Idea強調(diào)創(chuàng)意。
2.創(chuàng)新體現(xiàn)在戰(zhàn)略定位的差異化。在行業(yè)興旺的時候，戰(zhàn)略定位的差異化似乎顯現(xiàn)不了太多優(yōu)勢，一旦面臨行業(yè)波動，研發(fā)支撐下的戰(zhàn)略定位差異，立刻顯現(xiàn)出其巨大的優(yōu)勢。
從戰(zhàn)略定位上看，騰訊并沒有主打廣告，而是致力于打造“一體化的虛擬社區(qū)”，并且把研發(fā)投入的絕大部分用于該戰(zhàn)略。因而，當(dāng)行業(yè)產(chǎn)生波動的時候，騰訊幾乎不受影響并持續(xù)發(fā)展。
3.創(chuàng)新體現(xiàn)在管理系統(tǒng)的優(yōu)化。大環(huán)境不好時，增收艱難，優(yōu)化管理系統(tǒng)、降低經(jīng)營成本就顯得尤為重要，這方面表現(xiàn)最突出者為萬科。萬科實施了成本的優(yōu)化管理。在銷售規(guī)模增長的同時，萬科的管理費用絕對量同比降低5.8%，銷售費用絕對量同比降低18.6%，管理費用、銷售費用合計占營業(yè)收入的比例降低26.9%，超額完成預(yù)定目標(biāo)。
4.創(chuàng)新體現(xiàn)在營銷體系的突破。液晶電視的核心技術(shù)液晶模組，掌握在夏普、三星等廠商手中，但是創(chuàng)維針對三網(wǎng)合一、3C融合、物聯(lián)網(wǎng)興起等趨勢，對液晶電視其他部件投入研發(fā)與設(shè)計，實現(xiàn)產(chǎn)品功能差異化。在營銷方面，配合差異化的功能設(shè)計，推出了“酷開電視”系列，力求樹立起液晶電視的高端品牌。因而，在其銷售收入增長48.5%的基礎(chǔ)上，獲得了高達163.6%的凈利潤增長。
5.創(chuàng)新體現(xiàn)在產(chǎn)品體系的革命。格力持續(xù)多年在空調(diào)領(lǐng)域耕耘，使得其在這一細(xì)分市場中取得了霸主地位，而其高達27.5%的凈資產(chǎn)收益率，也是其他家電企業(yè)難以望其項背的。在過去一年中，格力持續(xù)推出了一系列綠色低碳的空調(diào)產(chǎn)品，大幅提升了節(jié)能效果。
參考文獻：
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第4篇：差異化商業(yè)模式范文
記得筆者還是一個高中學(xué)生時，讀過一則關(guān)于“點子大王”何陽的故事，說的是何陽想了個點子，讓一批滯銷的紙杯順利脫銷，這個點子就是在紙杯上畫上某旅游目的地的地圖。另外一個故事來自北京早晨設(shè)計的創(chuàng)辦人魏來，魏來在談自己經(jīng)歷時，說到他的一次賺錢經(jīng)歷，就是將一個鞋廠滯銷的皮鞋成功銷了出去，他的方法是在每雙皮鞋上釘了許多鐵錠，讓皮鞋看起來很前衛(wèi)。
這兩個很感性的故事，其實都是創(chuàng)意助推生意很好的例子，何陽和魏來用產(chǎn)品創(chuàng)意的方式為產(chǎn)品創(chuàng)造出了差異化的競爭優(yōu)勢，從而讓生意獲得成功。
如果說上面寫到的這兩個故事中，主人公的創(chuàng)意是靈機一動式，而隨著中國營銷方式的發(fā)展與日趨成熟，尋求差異化競爭的創(chuàng)意已經(jīng)成為了一種系統(tǒng)性思維。
而今，國家也在大力提倡中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。而要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，就是讓創(chuàng)意式思維更加深入人心，深入到中國經(jīng)濟的每一個觸角。
在這篇文章里，筆者且從商業(yè)模式創(chuàng)意、產(chǎn)品創(chuàng)意、包裝創(chuàng)意、廣告創(chuàng)意等幾個方面簡單分享創(chuàng)意如何助推生意。
一：商業(yè)模式創(chuàng)意
筆者在《不打廣告創(chuàng)品牌，贏在商業(yè)模式》中提及到，品牌與品牌的競爭是品牌背后商業(yè)模式的競爭。商業(yè)模式這個觀點，到現(xiàn)在已經(jīng)越來越為許多企業(yè)所接受與認(rèn)知了。海爾張瑞敏在接受FT中文網(wǎng)專訪時也談到，“沒有商業(yè)模式的企業(yè)難做強”。
在商業(yè)模式的創(chuàng)新上，有許多經(jīng)典的案例，翔實的分析請參考筆者《品牌打造，贏在商業(yè)模式》一文。在此文中，筆者簡單舉兩個例子，一個是美國西南航空，一個是筆者認(rèn)識的一個朋友做的悅翔商旅網(wǎng)。
在美國激烈的航空業(yè)競爭中，美國西南航空通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，通過對航線設(shè)計、提供服務(wù)的重設(shè)、成本的控制，打造出了具有競爭力的廉價航空模式。在美國航空業(yè)普遍虧損情況下，西南航空連續(xù)33年保持了贏利。
二：產(chǎn)品的創(chuàng)意
在市場上，有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)意的案例比比皆是。
就如三輝麥風(fēng)燒貝殼，就是通過產(chǎn)品創(chuàng)意，將傳統(tǒng)蛋糕做成可攜帶的可愛的貝殼狀方便裝食品，從而更好贏得了市場。
今麥郎在推出的上品牛肉面中，通過洞察市場需求，在傳統(tǒng)紅燒牛肉面產(chǎn)品上進行了創(chuàng)新。上品牛肉面通過給牛肉面加一個鹵蛋，讓許多需要吃方便面的顧客得到了更好的滿足。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，上品牛肉面在康師傅爭奪紅燒牛肉面市場時無疑有了底氣。
三：包裝的創(chuàng)意
許多時候，包裝不是獨立于產(chǎn)品之外的附屬物，而是產(chǎn)品的一部分。不僅如此，正如筆者在《不打廣告創(chuàng)品牌，包裝是活廣告》中所寫那樣，包裝更是產(chǎn)品動銷的重要推動力，所以包裝上的創(chuàng)意也不可小覷。
這幾年，在中國白酒行業(yè)銷量快速上升的洋河藍色經(jīng)典系列白酒，包裝風(fēng)格一改傳統(tǒng)白酒大紅、金黃的傳統(tǒng)色調(diào)，以藍色作為品牌色調(diào)，在產(chǎn)品包裝上就跳了出來。
海南椰樹椰汁，采用的是食品包裝中一般謹(jǐn)慎使用的黑調(diào)，容易給消費者留下深刻印象，同時黑色反襯椰汁的乳白，包裝上的創(chuàng)意也能為品牌加分不少。
四：廣告的創(chuàng)意
說到廣告創(chuàng)意，可能許多人會誤解為想一個新奇點的畫面或者故事。其實，這是對廣告的嚴(yán)重誤解。創(chuàng)辦奧美廣告的奧格威在幾十年前就說過，廣告中說的內(nèi)容比怎樣說更重要。筆者袁修梁在這里所說的廣告創(chuàng)意，正是指廣告說的內(nèi)容的創(chuàng)意。
涼茶行業(yè)，在王老吉涼茶走出廣東飆紅全國后，其它涼茶品牌也紛紛加大了市場推廣力度。然而，大多涼茶品牌都是從涼茶的屬性出發(fā)，在跟風(fēng)說如何去火之類。
第5篇：差異化商業(yè)模式范文
【關(guān)鍵詞】電子商務(wù)；設(shè)計服務(wù)；家紡品牌；商業(yè)模式
現(xiàn)代社會經(jīng)濟模式不斷變化以及互聯(lián)網(wǎng)的普遍使用，使我國家紡電子商務(wù)行業(yè)競爭日趨激烈。巨大的市場與成本壓力，逼迫家紡行業(yè)需及時找出符合自身品牌發(fā)展的特色道路，才有利于在激烈的競爭中穩(wěn)住陣腳，搶占市場份額。所以，競爭經(jīng)濟驅(qū)動品牌成為最重要的戰(zhàn)略性資源。只有打造符合市場，符合消費者需求的品牌定位，才有助于最終品牌價值的打造。
家紡品牌采取設(shè)計服務(wù)，有助維護品牌利益，強化品牌運營差異化。將設(shè)計服務(wù)概念融入品牌策劃中，利于滿足消費者的個性化需求。因為家紡產(chǎn)品的差異化并不只體現(xiàn)在少量產(chǎn)品上，而是需要強化品牌整體特征，使其具有持久性，保證競爭者在短時期內(nèi)難以全面復(fù)制；同時，應(yīng)注意設(shè)計服務(wù)在電子商務(wù)家紡品牌中的“度”，過度強化未必是好的，過度夸大設(shè)計服務(wù)，可能導(dǎo)致品牌設(shè)計空間狹小，進入瓶頸。所以應(yīng)當(dāng)一切從客戶需求出發(fā)，才有助于企業(yè)產(chǎn)生效益。
通過將品牌分析結(jié)果、消費者調(diào)研數(shù)據(jù)及相關(guān)家紡品牌進行的SWOT分析方法相互結(jié)合可以得出，影響設(shè)計服務(wù)的因素主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、資金實力、服務(wù)體驗、品牌管理、技術(shù)實力等方面。而品牌定位則需要以圍繞整體化軟裝概念、注重整體配套性、打造特色團隊、強化設(shè)計服務(wù)、凸顯軟裝個性化定制的為目標(biāo)進行，需要結(jié)合多方面的因素才能夠滿足消費者多元化的需求。同時可以得出兩方面的運營模式設(shè)想：1、接觸點；2、基本商業(yè)模式雛形。
接觸點
運用模式需采用客戶視角對相關(guān)成功企業(yè)與消費者進行徹底理解分析。在基于商業(yè)模式畫布基礎(chǔ)上，將客戶思維該品牌的預(yù)期發(fā)展思路與實際背景相融合，通過聚焦客戶的生活環(huán)境、日常生活等方式，建立一種客戶的視角，對該品牌未來的發(fā)展運營模式做出慎重的分析與探討。指引該品牌商業(yè)模式相關(guān)價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系和收入來源的選擇擬定方向，讓我們找到全新的機會。
商業(yè)模式雛形
以前期企業(yè)與消費者調(diào)研信息為導(dǎo)向。作為線上品牌，必須要做出具有原創(chuàng)性、差異化、小而美的產(chǎn)品，注重品質(zhì)與性價比的結(jié)合。在產(chǎn)品設(shè)計上參考實際網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)，依據(jù)消費者的消費習(xí)慣，消費水平，做出符合線上消費者可購買的產(chǎn)品。以高效庫存周轉(zhuǎn)為前提，盡量使用零庫存，鼓勵以預(yù)售、定制為導(dǎo)向的個性化的產(chǎn)品。同時做出一批標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品用于快速形成銷售，并通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的改造形成增加產(chǎn)品SKU并減少庫存的效果，減少庫存對于企業(yè)的資金壓力，注重資金的流量、流向、流速，及使用科學(xué)的品牌管理方法，對預(yù)定模式進行實施、檢查與糾正。
采取何種方式將有助于建立客戶信任，突出品牌優(yōu)勢，吸引消費者并實現(xiàn)二次消費。圍繞一站式整體家紡的思考：在電子商務(wù)方面，如何抑制消費者對于整體一站式家紡模式的風(fēng)險擔(dān)n，創(chuàng)造客戶價值；如何向客戶更好地傳達我們的該品牌的價值主張，同時在電子商務(wù)平臺管理方面有什么問題需要注意；建議從側(cè)面通過對主要客戶的各個定位選擇來進行價格區(qū)間設(shè)置。
針對線上市場配置的思考：預(yù)計市場投入需要多少；針對目標(biāo)群體的宣傳渠道主要有哪些；首要宣傳渠道是什么；如何在網(wǎng)上開展設(shè)計類型的活動，預(yù)計的效果如何；營銷活動策劃內(nèi)容是哪幾種；按照對客戶需求的了解，進一步思考價值主張，拿出存在客戶需求的證據(jù)，并解釋將如何進入市場，強調(diào)細(xì)分目標(biāo)市場的吸引力，最終建立和執(zhí)行商業(yè)模式所需要的核心資源和關(guān)鍵業(yè)務(wù)。
第6篇：差異化商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：社群經(jīng)濟；商業(yè)模式；數(shù)據(jù)挖掘；線上線下一體化
互聯(lián)網(wǎng)打破了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，催生了粉絲經(jīng)濟等新的商業(yè)模式，移動互聯(lián)網(wǎng)進一步打破了時空限制，用戶可以使用各種終端隨時隨地連接上網(wǎng)，自媒體發(fā)展迅速，網(wǎng)絡(luò)公民的個人參與感增強，催生了社群經(jīng)濟。社群經(jīng)濟具有精準(zhǔn)營銷的特點，通過數(shù)據(jù)挖掘?qū)ふ覞撛谀繕?biāo)客戶群體，降低營銷成本。創(chuàng)造性地將用戶分為付費用戶和免費用戶兩類，利用付費用戶獲得收入，利用免費用戶增加流量，并吸引第三方企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，顛覆傳統(tǒng)的“誰消費、誰支付”模式。在社群經(jīng)濟背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于社群具有高度依賴性，因此主要通過線上線下活動相結(jié)合的方式提高社群中用戶黏度。
一、社群經(jīng)濟
社群并不是一個新的概念，但是伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，社會單位因具有相同的價值觀、興趣愛好等而被聚集起來，依托線上線下關(guān)系進行互動，這賦予了社群新的時代內(nèi)涵。不同于傳統(tǒng)的商業(yè)模式，社群經(jīng)濟可以借助數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，精確度地找到目標(biāo)客戶，以顧客的需求為導(dǎo)向，提供具有較高附加值的無形服務(wù)。社群經(jīng)濟對于社群的依賴度很高，企業(yè)往往具有特定的客戶群體，并針對顧客的愛好、需求提高個性化、差異化的服務(wù)。
二、社群經(jīng)濟商業(yè)模式特征
1.營銷手段-大數(shù)據(jù)和社群經(jīng)濟
主打社群營銷的企業(yè)進行營銷的第一步是利用各種推廣手段，吸引潛在客戶，增加客戶量。除了借助傳統(tǒng)的市場調(diào)研、電話訪談的方法，這類企業(yè)可以對不同平臺的數(shù)據(jù)進行分析，針對合適的人群發(fā)送EDM。通過對用戶的訪問記錄和訪問特征進行聚類分析，了解目標(biāo)客戶群體的共同需求，預(yù)測顧客未來的購買行為。根據(jù)顧客的需求進行產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和制造，再根據(jù)顧客的反饋進行產(chǎn)品的優(yōu)化，這也是與傳統(tǒng)的以產(chǎn)定銷的營銷方式的最大的不同。
但是數(shù)據(jù)挖掘只是了解用戶需求的手段，在社群經(jīng)濟背景下，企業(yè)的核心競爭力是提供用戶所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，只有這樣才能提高潛在顧客轉(zhuǎn)化率和用戶黏度，在維系老用戶的同時，實現(xiàn)口碑傳播。以互聯(lián)網(wǎng)移動健身企業(yè)為例，針對目前國內(nèi)健身房營業(yè)時間較短、分布不合理、且收費標(biāo)準(zhǔn)不一的現(xiàn)狀，以中青年白領(lǐng)和大學(xué)生為目標(biāo)客戶群體，推出移動健身手機應(yīng)用，提供免費的健身視頻，讓用戶足不出戶就可享受到健身教練的指導(dǎo)。為了進一步提高顧客黏度，打造健身社區(qū)，用戶可以在健身軟件上分享自己的健身心得，交流健身經(jīng)驗，結(jié)識志同道合的朋友。為了給顧客更好的客戶體驗，主打社群營銷的企業(yè)會不斷改進網(wǎng)站的設(shè)計，提高被訪問的幾率。具體的操作有簡化頁面排版、縮短網(wǎng)頁打開所需時間等。
2.“免費+付費”相結(jié)合的定價策略
社群經(jīng)濟的定價策略是“免費產(chǎn)品和服務(wù)+付費產(chǎn)品和服務(wù)”。用戶也就自然被分成了免費用戶和付費用戶兩類。提供給付費用戶的產(chǎn)品和服務(wù)的種類和范圍更廣，且以提供差異化的服務(wù)為主。如互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)絡(luò)公司可以向付費用戶提供院線新片提前看、觀看全程免廣告、使用高速通道播放提高流暢度等服務(wù)，這是因為付費用戶和免費用戶的需求價格彈性具有差異性，通過為付費用戶提供差異化的服務(wù)獲得收入。騰訊的QQ系統(tǒng)為用戶提供了一個免費的移動社交平臺，其主營收入主要源于增值服務(wù)產(chǎn)品，如QQ秀、騰訊會員等。
社群經(jīng)濟商業(yè)模式的一大創(chuàng)新點就是引入第三方戰(zhàn)略合作伙伴。雖然從免費用戶處不能獲得直接收益，但是為用戶提供免費服務(wù)有利于增加流量，吸引第三方企業(yè)的投資。這種模式也被稱為“雙邊市場模式”。淘寶在成立之初通過免費的手段吸引了大量注冊用戶和商戶，取得了較大的市場占有量，但是其盈利情況并不樂觀。后來淘寶探索出一條與第三方戰(zhàn)略合作伙伴-廣告商進行合作的盈利模式，顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)模式。但是這種商業(yè)模式本身存在缺陷。這是由社群經(jīng)濟對于社群依賴度大的特點所決定的。在企業(yè)的目標(biāo)客戶群體中，免費用戶的比重遠(yuǎn)高于付費用戶的比重，第三方企業(yè)加入平臺的收益主要取決于平臺已有的免費用戶數(shù)和潛在的免費用戶數(shù)，但是隨著廣告植入的增加，免費用戶群體的利益受到損害，他們會選擇放棄該產(chǎn)品。
3.線下線下一體化
在社群經(jīng)濟時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的競爭更加激烈。一方面，技術(shù)的進步使得產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快，企業(yè)必須有強大的研發(fā)能力作支撐，才有可能始終保持領(lǐng)先地位。另一方面，社群本身具有動態(tài)變化性，主打社群營銷的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多提供無形的服務(wù)，它們所面臨的共同問題是用戶忠誠度低，一旦出現(xiàn)更加便利的產(chǎn)品或服務(wù)，消費者往往會轉(zhuǎn)向新的提供商。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以通過線上線下一體化的方式規(guī)避顧客流失。線上線下一體化的一種模式是在線上生產(chǎn)顧客訂單，線下交付商品或服務(wù)，這種方式有助于縮短交付時間，優(yōu)化顧客體驗。還有一種常見模式是線上活動和線下活動相結(jié)合，顧客在線上了解活動，線下進行參與，在增強用戶體驗視感的同時，有助于提高用戶活躍度，增加顧客粘性。
4.跨界經(jīng)營
在社群經(jīng)濟中，社群成為企業(yè)可以利用的社會資本。社群中的成員具有共同的價值觀、愛好和情感認(rèn)同。社群成員與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間所形成的情感紐帶具有非消耗性特征。與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟商業(yè)模式不同，在社群經(jīng)濟下企業(yè)可以通過與消費者間的互動，了解消費者的需求，提供不同類型的產(chǎn)品和服務(wù)。隨著用戶使用時間的增長和使用次數(shù)的增加，用戶對于服務(wù)提供商的穩(wěn)定性偏好形成?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可以利用社群這一社會資本擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)多樣化經(jīng)營。比如視頻網(wǎng)絡(luò)公司樂視進軍電視市場、阿里巴巴涉足金融領(lǐng)域、百度打造旅游經(jīng)濟社區(qū)服務(wù)平臺等。
三、總結(jié)
移動互聯(lián)網(wǎng)背景下的商業(yè)模式概括起來可以分為三步。首先通過數(shù)據(jù)挖掘?qū)ふ覞撛陬櫩腿后w，了解顧客需求，以優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和差異化服務(wù)迅速吸引用戶，擴大用戶規(guī)模，增加流量。然后通過線上線下聯(lián)動的方式加強已有會員間的凝聚力，形成社群。由于社群中的成員在興趣愛好、價值觀等方面存在共性，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)針對社群中成員的需求銷售具有“社群文化”特色的商品，提供具有“社群文化”特色的服務(wù)，完成內(nèi)容變現(xiàn)。不難發(fā)現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)背景下的社群經(jīng)濟逐漸形成了以情感為紐帶的盈利模式，通過與顧客進行線上線下互動，提供差異化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，優(yōu)化顧客體驗，提高用戶黏性。這種情感紐帶的非消耗性使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以利用已有社會資本-社群擴展企業(yè)邊界，實現(xiàn)跨界經(jīng)營。
社群資源可以成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心競爭力。但是獲取這種資源并非易事，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要有打造具有挑選資源和聚合資源的的社群平臺，利用社群平臺促進社群發(fā)展，加強社群成員間的凝聚力。另一方面，社群動態(tài)變化性的特征決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所需解決的最大問題是規(guī)避用戶流失。借助線上線下一體化，提高社群成員的參與度和組織認(rèn)同感，實現(xiàn)企業(yè)與用戶的共贏。
參考文獻：
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第7篇：差異化商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：小米；商業(yè)模式；創(chuàng)新；運營方式
北京小米科技有限公司于2010年4月成立，主要從事智能手機自主研發(fā)業(yè)務(wù)。“為發(fā)燒而生”是小米的產(chǎn)品理念，小米首創(chuàng)了用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機操作系統(tǒng)、發(fā)燒友參與開發(fā)改進的模式。2015年1月，北京小米科技有限公司公布了小米的成績單：2014年全年小米公司銷售手機總計6112萬臺，較上一年度增長227%；含稅銷售額為743億元人民幣，較上一年增長135%，成為中國手機市場份額第一名，在世界市場份額排名中僅次于蘋果和三星，位居第三位。小米公司的商業(yè)模式何以在短時間內(nèi)獲得如此巨大的成功？這非常值得探討和研究，同時也很值得廣大企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。因此，對小米商業(yè)模式的優(yōu)勢源泉進行分析具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。
一、小米商業(yè)模式優(yōu)勢源泉之一――好的商業(yè)模式
1.低成本戰(zhàn)略
小米通過網(wǎng)上直銷的方式銷售手機，不依靠線下銷售渠道和實體店，也沒有庫存，因此可以有效降低銷售成本。同時，小米不依靠媒體廣告來宣傳自己的產(chǎn)品，而是通過用戶的體驗和口碑來推廣產(chǎn)品，節(jié)省了一大筆廣告費用。在小米公司內(nèi)部，整體運作成本控制在5%以內(nèi)，2012年是4.1%，2013年是4.3%，通過嚴(yán)格控制運作成本，提高運作效率，小米得以進一步降低產(chǎn)品成本。最后，小米采用低毛利策略，接近成本定價，倒逼公司提高運作效率，降低產(chǎn)品售價，真正為顧客創(chuàng)造價值。對于小米而言，降低產(chǎn)品成本并不代表降低產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。小米的每一款手機都是用全世界最頂尖的供應(yīng)商，處理器用高通，屏幕是夏普，最后組裝找富士康和英華達。只有用全球最好的供應(yīng)鏈、最好的原材料、最好的工廠，才有機會做出最好的手機，才能給顧客超出心理預(yù)期的產(chǎn)品。
2.差異化戰(zhàn)略
小米依靠網(wǎng)上直銷的方式利用互聯(lián)網(wǎng)渠道將組織成本降到最低，并讓廣大用戶參與產(chǎn)品的開發(fā)改進，為不同的顧客提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。截止到2014年年底，小米一共了6款手機，其中既有適合中學(xué)生的紅米手機，也有適合商務(wù)人士的小米4，小米依靠差異化戰(zhàn)略為不同階層的顧客提供不同的手機產(chǎn)品，在市場上收到了非常好的效果。
3.利基戰(zhàn)略
小米對目標(biāo)客戶定位異常明確，專門為廣大18歲-35歲的年輕人提品和服務(wù)，這部分人群大都擁有長期的網(wǎng)上購物習(xí)慣，因此，為這些人提品就不需要必須有銷售渠道和實體店，小米網(wǎng)上直銷模式的成功離不開其對目標(biāo)顧客的精準(zhǔn)定位和以顧客為中心的營銷服務(wù)理念。同時，這些人異常關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)和體驗，小米通過以較低的價格專門為這部分人群提供極致的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗，最終牢牢抓住這些顧客，使他們和身邊的人成為小米的鐵桿粉絲。
綜上所述，小米公司的產(chǎn)品既是低成本的，又是差異化的，同時還是利基的，可以說是一種好的商業(yè)模式，這是小米公司商業(yè)模式優(yōu)勢源泉之一。
二、小米商業(yè)模式優(yōu)勢源泉之二――創(chuàng)新
1.產(chǎn)品創(chuàng)新
小米通過銷售大量的手機，形成一個擁有7千萬用戶群的MIUI用戶系統(tǒng)，這個MIUI用戶系統(tǒng)就是小米最大的創(chuàng)新點。廣大小米用戶對手機有什么意見或建議，都可以告訴小米公司，如果小米覺得可行或者有道理，小米就將立刻進行改進，在一周之內(nèi)就可以一個新的操作系統(tǒng)。MIUI系統(tǒng)通過在網(wǎng)上號召上百萬人提出意見或建議，然后通過各種機制篩選出有價值的建議，把這些建議做到產(chǎn)品里，如果用戶覺得不好可以繼續(xù)修改，直到用戶滿意為止。小米最重要的優(yōu)勢就是和用戶做朋友，傾聽用戶的聲音，按照用戶的要求對產(chǎn)品進行改善。這就是小米在產(chǎn)品方面最大的創(chuàng)新。
2.營銷創(chuàng)新
小米通過網(wǎng)上直銷的方式銷售手機，不依靠銷售渠道和實體零售店，不但有效地降低了銷售成本，而且開創(chuàng)了新的營銷模式。最重要的是，小米不依靠媒體廣告來宣傳自己的產(chǎn)品，小米相信，好的產(chǎn)品，價格低廉的產(chǎn)品，超出顧客心里預(yù)期的產(chǎn)品不需要做廣告，小米倡導(dǎo)和用戶做朋友，充分傾聽顧客的聲音，按照顧客所提出的要求對產(chǎn)品進行改善，小米采用的營銷方式就是口碑營銷。小米依靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、真誠的服務(wù)和強大的功能體驗創(chuàng)造出良好的口碑，超出廣大用戶的心里預(yù)期，用口碑營銷代替廣告營銷，獲得巨大的成功。
由此可以得出結(jié)論，小米公司的創(chuàng)新主要包含產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新兩個方面，創(chuàng)新是小米商業(yè)模式的另一種優(yōu)勢源泉。
三、小米商業(yè)模式優(yōu)勢源泉之三――先進的運營方式
1.流程再造
流程再造的運營方式就是以顧客需求為中心，快速反應(yīng)客戶的需要，對完成工作的流程進行根本的再思考，從目的出發(fā)，通過簡化、外包等一系列的手段，把業(yè)務(wù)流程徹底改造。流程再造就是從最根本的目的開始思考，往下再造達到目的的工作流程，為了達到目的越簡單越好。以顧客需求為中心，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和精準(zhǔn)的服務(wù)，根據(jù)顧客的需求來指導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，甚至從顧客需求的角度來倒推產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，小米公司就是通過流程再造的方式，使其商業(yè)模式具有強大的競爭力。
流程再造使工作變得簡單、快速，更加具有目的性，以最高的渡讓價值為顧客服務(wù)。這樣就能把工作做到極致，才真正有更多的精力把工作做好，這是最好的經(jīng)營策略。小米公司2012年全年銷售額為126億元人民幣，2013年全年銷售額為330億元人民幣，2014年全年銷售額更是高達743億人民幣。小米通過流程再造的方式讓顧客參與到研發(fā)和生產(chǎn)中來，使顧客獲得前所未有的參與感，讓顧客成為消費制造者，因此顧客的滿意度大大提高。顧客將需求信息傳給小米，小米按照顧客需求將產(chǎn)品信息提供給生產(chǎn)商，生產(chǎn)完成后生產(chǎn)商直接將產(chǎn)品快遞給顧客。小米讓顧客參與研發(fā)和生產(chǎn)的流程示意圖如下：
2.顧客價值再造
顧客價值再造的運營方式是以精準(zhǔn)顧客為中心，對顧客進一步細(xì)分，針對不同的顧客，為其量身定制產(chǎn)品和服務(wù)，只為顧客提供他所想要的產(chǎn)品和服務(wù)，為顧客精準(zhǔn)提供價值，這樣顧客價值就會實現(xiàn)最大化。企業(yè)一旦流程化以顧客為中心，也就知道了顧客的準(zhǔn)確需求，就可以采用顧客價值再造的運營方式來運營企業(yè)。小米憑借其獨有的MIUI用戶系統(tǒng)可以獲得大量用戶的需求信息，因此可以為顧客精準(zhǔn)提供價值，以顧客價值再造的運營方式來運營企業(yè)。例如，當(dāng)有一個陌生電話打進來，系統(tǒng)會告訴你這個電話是送貨員還是中介機構(gòu)，是推銷還是騷擾電話，這樣用戶就可以選擇接還是不接，如果是送貨員的電話，甚至可以知道送貨員的名字和相貌，這個功能最早就出現(xiàn)在小米手機上。
小米通過流程再造和顧客價值再造的運營方式，真正做到了與顧客交朋友，傾聽顧客的心聲，以顧客需求為中心，為顧客提供精準(zhǔn)價值，使顧客價值實現(xiàn)最大化，這就是小米商業(yè)模式的優(yōu)勢源泉，而且是其商業(yè)模式最大的優(yōu)勢源泉。
四、結(jié)語
今天，小米注定是無法回避的話題，因為從來沒有一家企業(yè)像小米這樣，引起硬件、軟件乃至整個互聯(lián)網(wǎng)的廣泛關(guān)注。本文從好的商業(yè)模式、創(chuàng)新性和先進的運營方式三個方面詳細(xì)分析了小米商業(yè)模式的優(yōu)勢源泉。從另一個角度來看，小米商業(yè)模式的優(yōu)勢源泉也可以說是貨真價實、超預(yù)期的口碑和高效率的運營方式，這也就是小米商業(yè)模式的核心競爭力。
參考文獻：
[1]任旭東.小米市場營銷模式研究[J].消費導(dǎo)刊，2013，（10）.
第8篇：差異化商業(yè)模式范文
一、從根子上創(chuàng)新：創(chuàng)新核心競爭力和商業(yè)模式
營銷看上去只是企業(yè)的功能之一，實際上整個企業(yè)都是在做營銷，要想從根本上提升營銷力，必須從企業(yè)的根子上進行創(chuàng)新，那就是：創(chuàng)新核心競爭力和商業(yè)模式！我們知道PPG、美特斯邦威，也知道如家快捷、攜程，包括產(chǎn)權(quán)式酒店、安利直銷等等，大到美國上市公司、世界500強，小到花木租賃、衣服干洗服務(wù)等，每年每個行業(yè)幾乎都會出現(xiàn)一些激動人心的案例，他們通過核心競爭力和商業(yè)模式的創(chuàng)新，走出了死胡同，甚至顛覆了格局！其實，這些不到1%的企業(yè)已經(jīng)在用他們的成功向我們超過99%的其他企業(yè)揭示答案：
1、企業(yè)能力應(yīng)該由分散走向集中，在核心能力上做加法，對非核心能力做減法；“專而強”是未來賺錢的唯一道路。
2、核心競爭力和商業(yè)模式應(yīng)該由模仿走向創(chuàng)新、由同質(zhì)走向差異。
3、這里實際上也點到了核心競爭力和商業(yè)模式創(chuàng)新的方向和標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵是如何創(chuàng)新核心競爭力和商業(yè)模式？
（1）變線性思維為網(wǎng)狀思維。產(chǎn)業(yè)的價值鏈?zhǔn)且粭l線，我們過去習(xí)慣沿著這條線思考，比如，供應(yīng)商、顧客等，在產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間發(fā)生大量交叉和重疊的今天，我們?yōu)槭裁床豢梢园驯井a(chǎn)業(yè)價值鏈以外的第3方拉進來思考？我們?yōu)槭裁床豢梢韵虻?方甚至第4方第5方贏利呢？這就是網(wǎng)狀思維！現(xiàn)在很多消費品也做到了，比如打火機可以不收消費者的錢，但收酒店賓館的錢，因為酒店賓館在打火機上面做廣告，等等。
（2）變追隨式思維為反叛性思維。在企業(yè)經(jīng)營涉及到的任何一個方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、資本、渠道、產(chǎn)品、傳播、團隊等，我們來看：傳統(tǒng)的做法有什么問題？可不可以偏偏不這么做？就是要和別人不一樣。
當(dāng)然，核心競爭力和商業(yè)模式的創(chuàng)新離不開一個最重要的前提：對產(chǎn)業(yè)及環(huán)境的深度洞察和準(zhǔn)確預(yù)測。最合適的才是最好的，最合適的才可能是最有效的，離開這個深度洞察和準(zhǔn)確預(yù)測，合適無從談起！
二、從基石上創(chuàng)新：創(chuàng)新顧客價值
企業(yè)的基石是什么？――顧客價值！
在同質(zhì)化的僵局里，唯有創(chuàng)新顧客價值才能破局。這種成功案例多得不勝枚舉，可以斷言的是：所有成功的營銷突破都離不開顧客價值的差異化，差異化是突破競爭的必用鑰匙！現(xiàn)在令人關(guān)注的是：差異化為什么會有失敗案例？是的，存在錯誤的差異化，差異化應(yīng)該注意一些關(guān)鍵點：1、要有市場意義；2、要有真正價值；3、不要教育市場；4、要有競爭壁壘；5、要提到文化層面；6、要快速占位；7、及時延展和升級。
另一個關(guān)鍵問題是：如何創(chuàng)新顧客價值？主要方法有二：
1、縱向思維：主動細(xì)分市場，找到空白市場或?qū)κ直∪醯氖袌?，推出更具個性化的產(chǎn)品（服務(wù)），洗發(fā)水、感冒藥行業(yè)給了我們很好的演繹，實際上，現(xiàn)在很多行業(yè)仍然存在很多細(xì)分的機會。操作的關(guān)鍵點是細(xì)分的緯度和寬度合不合時宜，合不合自己。
2、橫向思維：就是科特勒老先生說的“水平營銷”，也是業(yè)界所俗稱的“雜交營銷”，將不同行業(yè)不太相關(guān)的需求進行橫向嫁接，為顧客創(chuàng)造了新的價值。比如，手機與電腦的嫁接，家電與家具的嫁接等等。這種思維方法可以克服細(xì)分市場太小的毛病。
過去同質(zhì)和模仿甚至是有用的思路，因為過去產(chǎn)品（服務(wù)）稀缺，而且這樣可以避免技術(shù)和市場開發(fā)兩項巨額成本！但今天產(chǎn)品（服務(wù)）是過剩，技術(shù)和市場開發(fā)受知識產(chǎn)權(quán)和品牌壁壘的保護。今天，必須差異化，這基本上已經(jīng)沒有爭論的價值。
三、從力量上創(chuàng)新：創(chuàng)新資源利用方法
聚焦和借力對企業(yè)營銷來說既是老方法也是新方法。那么，如何聚焦呢？
1、在品牌上聚焦。中小企業(yè)基本上不應(yīng)該實行多品牌戰(zhàn)略，能實行子副品牌模式已經(jīng)是具備了一定的條件，對于大多數(shù)中小企業(yè)來講，最現(xiàn)實的模式是單品牌策略，在相當(dāng)時期內(nèi)，聚集資源把該品牌做強做大，再圖延展和擴張。企業(yè)在這個問題上應(yīng)該清醒并能抵擋誘惑。
2、在業(yè)務(wù)上聚焦。中小企業(yè)應(yīng)該這樣去做專做強。
3、在重點顧客上聚焦。
4、在渠道上聚焦。最先突破的一般是某一種渠道模式和某一種渠道種類。
5、在區(qū)域在聚焦。市場在走向多元，全國全球老大不一定是地方老大，地方老大也可以永遠(yuǎn)不做全國全球老大。特別是有些行業(yè)，比如煙酒，消費者對它是有歷史感情地域感情的，這種感情不是靠企業(yè)規(guī)?；蛘叨虝r間內(nèi)大力投入所能建立起來的。除了感情，其它許多因素與顧客忠誠也有關(guān)。市場競爭應(yīng)該從市場份額快速向顧客份額轉(zhuǎn)型。這需要我們聚焦在一定的區(qū)域范圍和目標(biāo)顧客身上，堅持不懈地做顧客忠誠方面的努力，用市場深度抵御市場寬度是很有前途的做法。
6、在傳播上聚焦。主要體現(xiàn)在對顧客的訴求點上，應(yīng)該有所堅持，并在相當(dāng)長時期內(nèi)不變。這是一個“簡單+重復(fù)”的傳播真理。
如何借力？
1、品牌上借力?？梢灾鲃訏炜看笈泼疲缃鹆煳寮Z液等，也可以收購老字號，象聯(lián)想收購IBM走向國際，當(dāng)然，也可以是小收購，很多老字號品牌資產(chǎn)不錯，但正在廉價拋售，是些好機會。對比憑一己之力從零開始建立品牌，借力會快很多。
2、產(chǎn)品上借力。直接把別人好的產(chǎn)品拿來，但要記得換上自己的商標(biāo)，不要自己去開發(fā)，太慢，而且不一定有這個能力。
3、渠道上借力。直接與渠道大腕結(jié)盟甚至合股，看情況辦理，自己不行就與人合作，起點一定要高。
4、傳播上借力。
特別需要強調(diào)的是：我們必須克服單打獨斗的傳統(tǒng)型的習(xí)慣性的思維，現(xiàn)代社會一定是分工的、合作的，資源的利用絕不局限于自己所有，全世界的資源都可以為你所用，只要你懂得利用。
最后，我們從傳播上來創(chuàng)新，即：創(chuàng)新傳播。
傳播學(xué)和心理學(xué)都承認(rèn)：事實不等于認(rèn)知，但認(rèn)知等于事實。所以，企業(yè)和品牌的實際形象是由傳播形象決定的，不是客觀形象，這里沒有客觀。我們看到一些產(chǎn)品等硬件不如我們的品牌市場反映比我們好，不要想不通，不服氣很簡單：做好傳播，贏得顧客對你的認(rèn)知。
品牌不僅僅是品質(zhì)，品質(zhì)只是一部分，更準(zhǔn)確地說，品牌是心牌，顧客心里的一個牌子，它代表著一定的知名度、認(rèn)知度、美譽度、偏好度、滿意度、忠誠度。
傳播如何創(chuàng)新？
傳播創(chuàng)新之一：多――一。意思是在訴求點上要由多變得單一。原因很簡單，越簡單的信息越容易傳播成功。先被關(guān)注和記住才有被了解更多的可能。
傳播創(chuàng)新之二：同質(zhì)――創(chuàng)意。今天，大家都在做傳播，商品信息浩如煙海，同質(zhì)化的傳播內(nèi)容只會被淹沒，創(chuàng)意是突現(xiàn)自己和節(jié)省成本的好辦法。
傳播創(chuàng)新之三：大眾――小眾。在市場不斷被細(xì)分的今天和未來，不太可能有大眾市場了，只有小眾市場。即使要做大眾市場，也必須是通過做一個個小眾市場再疊加而成。所以，今天的傳播不存在大眾傳播一說，只有小眾、分眾，不做針對性地設(shè)計，你就出局!
傳播創(chuàng)新之四：傳統(tǒng)媒介――數(shù)字媒介傳播。數(shù)字媒介的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)媒介，這絕對是未來，就象未來一定是數(shù)字化生存一樣，已經(jīng)沒有人懷疑。我們已經(jīng)看到了QQ、MSN、EMAIL、短信等數(shù)字媒介的威力，為什么還要在傳統(tǒng)媒介里擠呢？已經(jīng)有不少人做成功了。
創(chuàng)新之五：多變――堅持。在訴求點上不但要簡單，而且在一定的時空范圍內(nèi)要堅持，才能形成力度，形成累積效應(yīng)。
傳播創(chuàng)新之六：單向――雙向。過去的傳播主要考核指標(biāo)是暴露頻次等，這些都是強調(diào)與顧客的接觸率，是單向的、是灌輸型的。廣告甚至成為消費者的煩惱了，因為它們對人民的生活造成了騷擾和破壞?，F(xiàn)在，信息技術(shù)發(fā)生革命了，人們自己有信息的主動權(quán)了，人們會在自己需要的時候去搜索（所以google股票勢頭很好 ， 微軟愿意高價收購yahoo），是一種自助餐式的自我選擇。這種信息權(quán)力的轉(zhuǎn)移直接導(dǎo)致傳播必須由單向往雙向革命。所以我們必須讓顧客容易搜索到我們，在顧客需要我們的時間和地點出現(xiàn)，讓顧客喜歡我們，讓顧客愿意參與進來、能夠互動，甚至顧客愿意主動幫我們傳播等等。這對于所有的企業(yè)都是一個新的課題。
第9篇：差異化商業(yè)模式范文
“未來20年，曾經(jīng)被視為雞肋但數(shù)量龐大的中國三、四級城市將成為中國品牌和世界品牌爭霸的主戰(zhàn)場。跨國公司與本土企業(yè)誰能成為‘中國式大葫蘆市場’的主控方，誰就能創(chuàng)造商業(yè)生態(tài)圈中的新經(jīng)濟麥加?！边@是在談到中國的內(nèi)需市場現(xiàn)狀時，著名時尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究專家李凱洛先生的一番話語。那么中國正面臨怎樣的“葫蘆型”市場結(jié)構(gòu)呢?面對中國如此復(fù)雜的內(nèi)需市場，我們的服裝品牌和企業(yè)應(yīng)該如何選擇發(fā)展戰(zhàn)略呢?本刊有幸邀請到了著名時尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究專家李凱洛先生為我們指點一二。
中國社會的“葫蘆型”市場結(jié)構(gòu)
最早提出葫蘆型市場結(jié)構(gòu)的人是李凱洛先生，而對于“葫蘆型”市場結(jié)構(gòu)，首先要從中國的“葫蘆型”社會財富結(jié)構(gòu)說起，李凱洛指出：“葫蘆形態(tài)更能直觀、準(zhǔn)確地描述改革開放三十年來中國的財富結(jié)構(gòu)形態(tài)。一個葫蘆，從上到下分別對應(yīng)著富豪、中富、中產(chǎn)、準(zhǔn)中產(chǎn)、小康、中下、底層七大階層。那么為什么是葫蘆型社會而不是金字塔型社會呢?李凱洛先生說：“只要將兩者放入同一坐標(biāo)系中去比較，就會發(fā)現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)越往上走，代表中產(chǎn)階級和富人的數(shù)量呈遞減趨勢，其底層的數(shù)字顯然非常龐大，明顯不對應(yīng)今天的日新月異的中國。而葫蘆的動態(tài)形狀，讓我們清晰地看到葫蘆底端是極少數(shù)的弱勢群體，隨著葫蘆曲線的變化，代表葫蘆中大多數(shù)的中下層，其社會地位將隨著曲線的攀升不斷向上遞進。再將金字塔與葫蘆的頂部相比較，葫蘆中富階層的數(shù)量顯然也比金字塔的數(shù)量要龐大的多，也符合當(dāng)今中國社會財富結(jié)構(gòu)特征。當(dāng)然，葫蘆型與金字塔型相比還有個更為突出的特點是，可以形象地體現(xiàn)出喜歡‘炫耀性消費’的年輕新貴。其實，用“準(zhǔn)中產(chǎn)”來描述他們也許更準(zhǔn)確、更貼近，因為從準(zhǔn)中產(chǎn)到中下層的滑落也許只有一步之遙，而從準(zhǔn)中產(chǎn)到富人的跨越則橫亙著萬水千山。這些年輕新貴像一個不?；蝿拥溺姅[，在中產(chǎn)與中下層間徘徊?！?/p>
因此，與中國社會財富結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，中國的市場結(jié)構(gòu)也呈現(xiàn)一個巨大的葫蘆型，李凱洛先生說：“如果說位于葫蘆頂端的一級城市在前20年引領(lǐng)了中國的消費升級浪潮，那么，位于葫蘆底部的眾多二、三級新興城市，必將激起更巨大的消費潛流?！?/p>
毫無疑問，中國的二、三級城市龐大的市場潛力早已引起眾多服裝企業(yè)和品牌的關(guān)注和重視，那么面對這樣的市場浪潮，企業(yè)和品牌該如何調(diào)整步伐，贏得和占領(lǐng)市場呢?關(guān)注大眾消費群體，找準(zhǔn)市場定位
國際品牌ZARA、H&M等品牌在中國的成功之處正是源于其定位大眾消費群體，以平價、快速等特點，滿足了中國大多數(shù)消費者的需求。它們正是清醒地看到了中國的“葫蘆型”社會結(jié)構(gòu)蘊藏著巨大的市場潛力。李凱洛先生說：“對應(yīng)葫蘆型社會，不難發(fā)現(xiàn)，葫蘆的‘大肚子’市場是容量最大的市場，而葫蘆的動態(tài)特征更決定了這個市場潛力無比巨大，特別是位于葫蘆‘大肚子’市場的消費者，其思想將成為支撐商業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)思想，中國企業(yè)的價值創(chuàng)新者應(yīng)把目標(biāo)定位在大多數(shù)顧客身上，并且愿意放棄某些顧客。而且，企業(yè)應(yīng)該通過更進一步的區(qū)隔化與顧客化，把重心放在顧客所重視的差異化上。”
商業(yè)模式的創(chuàng)新是靈魂
