工程項目管理核心任務(wù)精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程項目管理核心任務(wù)主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：工程項目管理核心任務(wù)范文

［關(guān)鍵詞］建筑工程；項目管理；創(chuàng)新策略

［中圖分類號］F284 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）49-0061-02

工程項目是建筑工程企業(yè)展示其形象的窗口,也能夠為企業(yè)發(fā)展帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。建筑工程項目管理水平將直接關(guān)系到企業(yè)在未來建筑市場上的競爭力。因此,不斷提升建筑工程項目管理的創(chuàng)新水平,提升企業(yè)核心競爭力,成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的根本之策。

1 建筑工程項目管理創(chuàng)新的必要性

首先,建筑工程項目管理創(chuàng)新符合時展的基本要求。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的日益完善,企業(yè)如何構(gòu)建能夠適應(yīng)建筑市場發(fā)展需要,創(chuàng)建符合市場發(fā)展要求新項目管理模式,是當(dāng)前建筑工程企業(yè)需要面對的重大課題。建筑工程企業(yè)只有在不斷創(chuàng)新建筑工程項目管理對策,才能為建筑施工企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。其次,建筑工程項目管理上的創(chuàng)新,也是大力構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求。當(dāng)前建筑工程項目管理不利于建筑工程項目管理的正常開展,需要通過不斷創(chuàng)新,擯棄其中不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的方面,才能加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)步伐。再次,建筑工程項目管理是適應(yīng)了建筑市場發(fā)展要求。建筑市場在市場經(jīng)濟(jì)體系中占有重要地位,其隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,不斷完善。建筑工程項目管理為了適應(yīng)發(fā)展的基本要求,必須通過不斷創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律。最后,大力開展建筑工程項目管理創(chuàng)新,是適應(yīng)當(dāng)前管理科學(xué)理論發(fā)展的根本要求。當(dāng)前科技發(fā)展迅速,如何將先進(jìn)技術(shù)運用到建筑工程企業(yè)管理與生產(chǎn)實踐當(dāng)中,對建筑工程企業(yè)來說有著重要的現(xiàn)實意義。因此,將項目管理的精華納入到建筑施工項目管理當(dāng)中,切實提升建筑項目管理水平。

2 建筑工程項目管理創(chuàng)新的策略

建筑工程項目管理創(chuàng)新,是打造企業(yè)競爭實力的必然要求。建筑工程項目管理創(chuàng)新,要結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際,一切從實際出發(fā),找出真正適合建筑工程項目管理策略,進(jìn)而提升建筑工程項目管理整體水平。

2.1 項目管理理念創(chuàng)新

建筑工程項目管理理念創(chuàng)新的實現(xiàn),需要企業(yè)職工的大力配合,群策群力,才能加快建筑工程項目管理創(chuàng)新步伐。施工企業(yè)向建筑工程項目管理人員大力開展多角度、寬層次的形勢與任務(wù)方面的教育,幫助建筑工程項目管理人員樹立市場理念、科學(xué)管理理念與人本理念。市場理念是指加強市場導(dǎo)向管理理念。建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展最后還是由施工企業(yè)在整個市場上的競爭力與占有率來決定的。首先建筑施工企業(yè)員工與施工項目部門是沒有辦法超越市場范圍,只有不斷把握市場運行規(guī)律,并尊重市場運行規(guī)律,不斷加以創(chuàng)新,才能讓建筑工程項目管理取得顯著成效,讓企業(yè)在市場競爭中處于有利地位。其次,科學(xué)管理理念。項目管理對象是由很多種元素構(gòu)成的錯綜復(fù)雜系統(tǒng),這就要求項目管理應(yīng)從整個系統(tǒng)出發(fā),使用科學(xué)的原理與方法,大力研究與處理好系統(tǒng)內(nèi)部的各元素、系統(tǒng)間的相互關(guān)系,還有系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)外部之間的關(guān)系。最后,人本理念。項目管理從本質(zhì)上來看,是對人的管理。人在建筑工程項目管理中處在重要地位。建筑工程項目的計劃、協(xié)調(diào)、控制等都需要靠人來完成。人在思想上真正實現(xiàn)現(xiàn)代化,才會充分發(fā)掘其內(nèi)部的潛力,為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策,促進(jìn)企業(yè)項目管理不斷發(fā)展。

2.2 項目管理責(zé)任制創(chuàng)新

建筑工程項目一般情況是規(guī)模大,并且工程分項施工多,建筑工程施工管理與合同管理難度是很大,在工程主體基礎(chǔ)上,采取切實有效措施進(jìn)一步精簡生產(chǎn)關(guān)系,減少施工管理的層次,將原先的金字塔式管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄绞焦芾矸绞?實行建筑工程項目管理多個方面的管理要素,根據(jù)不同施工工程項目管理的側(cè)重點,但建筑施工項目管理基本責(zé)任制與項目成本核算等方面始終在項目管理中處于核心地位,其實際落實情況,將決定項目管理的成敗。建筑工程項目經(jīng)理在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi),處理好建筑施工工程內(nèi)部的多方關(guān)系,切實保證建筑工程施工項目能夠協(xié)調(diào)有序開展。建筑施工企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建完善的市場機制、分配機制、監(jiān)督機制與服務(wù)機制等多項機制確保工程項目經(jīng)理責(zé)任制得以落實,開展靈活多樣的組織體系,來進(jìn)一步實現(xiàn)建筑施工項目管理的控制與落實,確保工程項目目標(biāo)能得以實現(xiàn)。

2.3 人員管理層面創(chuàng)新

在建筑施工項目確立人本管理理念之下,還應(yīng)該加強建筑工程人員管理層面的創(chuàng)新。人員管理層面創(chuàng)新,需要從以下三方面來進(jìn)行。首先,確定項目組織目標(biāo)。對建筑工程項目管理目標(biāo)加以分解,并構(gòu)建層次化目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng),在企業(yè)內(nèi)部全部員工積極開展責(zé)任目標(biāo)考核,確保建筑工程項目整個系統(tǒng)中所承擔(dān)的任務(wù),這是建筑工程質(zhì)量責(zé)任體系得以構(gòu)建的重要基礎(chǔ)。其次,應(yīng)采取相關(guān)措施提升企業(yè)內(nèi)部管理人員相關(guān)的組織協(xié)調(diào)能力。建筑施工項目管理人員除應(yīng)具有相關(guān)的專業(yè)基礎(chǔ)之外,還應(yīng)該擁有較強的組織協(xié)調(diào)能力,這有助于確保工程項目參與者對整個項目有一個整體的了解,并達(dá)成一定共識,這有助于各個方面的人員能相互了解,構(gòu)建并保持好的團(tuán)隊協(xié)作精神與工作氛圍,利于有效化解矛盾,達(dá)成一致目標(biāo),提升整個建筑工程項目的效率。最后,加強法制教育。許多重大事故是由于法制理念淡薄引發(fā)的,這對人民生命財產(chǎn)安全與經(jīng)濟(jì)等都會帶來很大的損失,其根源在于建筑工程施工人員的法制觀念淡薄,知法犯法；在盲目追求經(jīng)濟(jì)利益下,造成重大的經(jīng)濟(jì)損失,產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。

2.4 造價控制層面創(chuàng)新

建筑工程項目管理創(chuàng)新,還應(yīng)注重造價控制層面的創(chuàng)新。首先,構(gòu)建完善的企業(yè)內(nèi)部造價管理系統(tǒng)。建筑施工企業(yè)內(nèi)部建立包括項目負(fù)責(zé)人、法人、基層員工等三個層面內(nèi)的造價控制系統(tǒng),并且要采取切實有效的措施來調(diào)節(jié)三者之間的關(guān)系。建筑施工項目法人在決策中處在核心地位。項目管理負(fù)責(zé)人一般是負(fù)責(zé)項目的施工進(jìn)度與質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)核算與工程款回收等多個方面的工作；基層施工隊伍是項目管理的重要基礎(chǔ)。只有不斷建立完善的三位一體的造價管理系統(tǒng),能有效確保整個項目管理中的作用。其次,強化企業(yè)目標(biāo)成本方面的管理。建筑施工項目中企業(yè)產(chǎn)品成本目標(biāo)的確認(rèn)是和產(chǎn)品價格有機聯(lián)系在一起的,因此,企業(yè)目標(biāo)成本的制定需要結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營情況,并展開有針對性的測算。應(yīng)根據(jù)作業(yè)層面的直接成本費、項目間接費用和管理費用等不同層次的費用進(jìn)行測評,之后再按照各個項目造價來確定企業(yè)目標(biāo)相關(guān)成本,計算出市場實際可以接受的相關(guān)成本指示。

總之,創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)不斷進(jìn)取的動力。建筑施工企業(yè)在充分認(rèn)識到建筑工程項目管理創(chuàng)新的必要性基礎(chǔ)上,采取項目管理理念創(chuàng)新、項目管理責(zé)任制度創(chuàng)新、人員管理層面創(chuàng)新等創(chuàng)新策略,將建筑施工企業(yè)項目管理框架不斷得以完善,切實提升企業(yè)的綜合管理水平,為今后建筑企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

［1］曹曉紅.施工企業(yè)項目管理創(chuàng)新之探析［J］.現(xiàn)代管理科學(xué),2008(6).

第2篇：工程項目管理核心任務(wù)范文

[關(guān)鍵詞]：項目管理;服務(wù)鏈;差異化競爭；增值服務(wù)

1引言

在我國現(xiàn)階段，建設(shè)監(jiān)理企業(yè)所從事的項目管理最大的特點就是業(yè)務(wù)向施工階段集中，所做的大部分工作都是在業(yè)主所確定的框框中完成，工作的目標(biāo)也就是達(dá)到業(yè)主在合同中所確立的指標(biāo)。監(jiān)理單位不能根據(jù)工程建設(shè)階段的不同、環(huán)境的不同、技術(shù)的不同等提出有建設(shè)性的建議或做出更符合全局的安排，為業(yè)主節(jié)約投資或減少損失，不能勝任擔(dān)當(dāng)業(yè)主方高級技術(shù)或管理顧問的角色。

目前我國監(jiān)理企業(yè)市場運行處于這樣的惡性循環(huán)：人員素質(zhì)不高業(yè)務(wù)向施工階段集中價格競爭、惡性競爭利潤水平低人員待遇不高高素質(zhì)人才流失很難開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)進(jìn)一步向施工階段集中惡性競爭加劇。

為了突破惡性循環(huán)瓶頸，拓寬工程項目管理服務(wù)鏈，增強項目管理企業(yè)綜合能力，建設(shè)部先后出臺了建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》、建市[2004]200號《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，并編制了GB/T50326-2006《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，為我國勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理等企業(yè)從事工程項目管理和工程總承包，提供了良好的政策保障和市場準(zhǔn)入條件，促進(jìn)并規(guī)范了工程項目管理企業(yè)的發(fā)展。各地也都選取了一批綜合管理能力強、人才結(jié)構(gòu)合理的工程設(shè)計、監(jiān)理企業(yè)作為試點開展工程項目管理業(yè)務(wù)，按照建設(shè)部及各地的部署，以綜合實力較強的監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)軌較為普遍。

建設(shè)監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)轉(zhuǎn)軌后，如何通過增強企業(yè)核心競爭力，以更加完善和個性化的項目管理增值服務(wù)來滿足顧客需求，成為業(yè)界討論的熱點

2面向業(yè)主增值服務(wù)的提出

2.1實行差異化市場競爭的需要

建設(shè)監(jiān)理在國際上對應(yīng)的是工程咨詢，根據(jù)其工作內(nèi)容性質(zhì)來分，應(yīng)屬于咨詢服務(wù)行業(yè)，而且是屬于知識密集型咨詢服務(wù)行業(yè)

服務(wù)是與企業(yè)的核心競爭力密切相關(guān)的。企業(yè)的核心競爭力越強，越是能為顧客提供其他企業(yè)無法模仿的增值服務(wù)；反之，如果企業(yè)能夠為顧客提供獨特的、創(chuàng)新性的增值服務(wù)，則說明企業(yè)具備了較強的核心競爭力。而擁有核心競爭力的企業(yè)，在目標(biāo)市場將占據(jù)有利地位，議價能力較強，盈利的空間也更大。

國內(nèi)建設(shè)監(jiān)理企業(yè)營業(yè)利潤持續(xù)走低的一個主要原因在于企業(yè)為顧客提供的項目管理服務(wù)內(nèi)容、手段、模式雷同，許多企業(yè)定位在相同或近似的服務(wù)價值鏈的一個區(qū)段，并且極易被不斷崛起的民營企業(yè)模仿.

價格競爭激烈，獲利空間狹小。而國外建筑企業(yè)能夠根據(jù)顧客需要，在項目管理服務(wù)鏈上提供多種不同的增值服務(wù)，如搭建融資渠道、設(shè)計施工一體化、完善的全球采購網(wǎng)絡(luò)等，在服務(wù)價值鏈的不同區(qū)段擴(kuò)展出競爭優(yōu)勢，因此能夠獲得較高的利潤。

為了積極主動地參與市場競爭，防止工程項目管理再次落入“施工監(jiān)理－惡性競爭－低收費－低素質(zhì)－低服務(wù)質(zhì)量－低顧客滿意度－更低價格－…”的惡性循環(huán)中，工程項目管理企業(yè)應(yīng)采用差異化市場競爭策略，以更加靈活和富有遠(yuǎn)見的經(jīng)營方式貼近市場，增強旨在提供更加項目管理“增值服務(wù)”的核心競爭力，依靠提供面向業(yè)主的增值服務(wù)，實現(xiàn)顧客價值與企業(yè)效益的“雙贏”。

2.2確立以業(yè)主為中心的項目管理的需要

建設(shè)監(jiān)理在國際上對應(yīng)的是工程咨詢，根據(jù)其工作內(nèi)容性質(zhì)來分，應(yīng)屬于咨詢服務(wù)行業(yè)，而且是屬于知識密集型咨詢服務(wù)行業(yè)。具體是受業(yè)主委托，完成工程建設(shè)從前期策劃、可行性研究、項目立項、規(guī)劃設(shè)計、到項目實施、竣工驗收的全過程管理工作。

目前，隨著投資主體多元化程度的加深和先進(jìn)管理理念的滲透，在實施全過程管理的模式下，業(yè)主對委托工程項目管理企業(yè)的權(quán)重焦點逐漸由對施工質(zhì)量保證程度過渡為以保證質(zhì)量為前提，更加傾向于工程項目管理企業(yè)所能提供的增值服務(wù)。增值服務(wù)內(nèi)容包括：能夠為工程建設(shè)節(jié)省的投資、功能分析和設(shè)計整體優(yōu)化、提供的融資渠道、降低不確定風(fēng)險損失、拓寬社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而增加潛在盈利能力。有能力提供這種工程項目管理咨詢服務(wù)的企業(yè)（或人士）最受業(yè)主歡迎和欣賞。

管理大師德魯克曾經(jīng)對企業(yè)下過這樣一個定義：“什么是企業(yè)？企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶(價值)以及創(chuàng)新”。顧客通過其對商品或服務(wù)的購買，使經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)化為財富，使物品轉(zhuǎn)化為商品。企業(yè)想生產(chǎn)什么并非十分重要，顧客的需要以及他們的認(rèn)知價值才是決定性的，他們決定著“企業(yè)是什么”、“企業(yè)生產(chǎn)什么”、“企業(yè)是否會興旺”。確立以顧客為中心的服務(wù)原則對建筑工程項目管理顯得特別重要，這也是由建設(shè)工程項目單件性、一次性特點所決定的。

3項目管理增值服務(wù)的切入點

衡量工程項目管理水平高低和作用大小的標(biāo)準(zhǔn)是項目實施結(jié)果的改進(jìn)和效益的提高，其核心是建設(shè)項目增值。縱觀建筑產(chǎn)品的形成全過程，對其功能分析與價值評價的重點應(yīng)位于項目前期策劃、項目定義以及設(shè)計階段，應(yīng)作為企業(yè)向業(yè)主提供增值服務(wù)的首要切入點。建設(shè)項目實施階段作為價值的形成階段，應(yīng)把提供“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”以外的附加服務(wù)、個性化特色服務(wù)，作為向業(yè)主提供增值服務(wù)的切入點。

具體來說，面向業(yè)主的工程項目管理增值服務(wù)應(yīng)注重以下環(huán)節(jié)：

3.1注重項目的功能分析與價值評價

長期以來，業(yè)主和項目管理都把目光盯在了建設(shè)項目的實體形成階段，而忽視了前期工作、設(shè)計工作的重要性。工程項目管理服務(wù)應(yīng)該在業(yè)主策劃、規(guī)劃、方案是就提出自己的建議以供業(yè)主決策。如某些項目，應(yīng)先給與業(yè)主充分的建設(shè)項目定位規(guī)劃，然后再研究項目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標(biāo)、實施配套，并以此為依據(jù)要求設(shè)計單位提供相應(yīng)的方案。

3.2注重向業(yè)主滲透先進(jìn)管理理念

項目總體組織管理與實施方案，標(biāo)準(zhǔn)化、程序化管理思想，項目管理工作流程的設(shè)計與優(yōu)化。優(yōu)秀項目管理理念和管理模式是企業(yè)核心競爭力之一，通過自身良好管理素質(zhì)影響和帶動業(yè)主方人員的行為和做事風(fēng)格，項目的完成同時也為業(yè)主自身的（后續(xù)項目或企業(yè)）管理積累和沉淀下先進(jìn)的管理理念和思路，獲得業(yè)主對服務(wù)的價值認(rèn)知。核心服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的信譽和品牌，通過企業(yè)的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。

3.3注重科研與項目的互動增值

提高項目科技含量、社會影響力與輻射效應(yīng)。

3.4提升項目管理的表層服務(wù)能力

表層服務(wù)能力是滿足顧客在信息、情緒、精神等方面需求的能力，包括及時、準(zhǔn)確、全面的提供工程建設(shè)的資訊，建立有效、高速的溝通渠道，迅速解決工作缺陷，熱情、禮貌和尊重等等。這其中的許多方面構(gòu)成了企業(yè)文化，而企業(yè)文化是核心競爭力的重要組成部分。服務(wù)最重要的界面是人與人的溝通，員工面對顧客的言談舉止直接影響著顧客滿意度。因此，表層服務(wù)能力最重要的是如何構(gòu)建良好的企業(yè)文化，提高員工的素質(zhì)，讓顧客體驗到項目管理團(tuán)隊對他的關(guān)心和尊重，通過這種增值服務(wù)換取顧客重復(fù)或增加購買、提供理解支持等有利行為。表層服務(wù)能力通過塑造良好的企業(yè)文化來影響員工的行為，繼而通過員工良好表現(xiàn)來獲得顧客滿意，一方面提高了即期項目管理的效益，包括可能增加的工程量，良好的溝通提高了工作效率，以及對降本方案的支持和按期支付工程款等利益。另一方面對遠(yuǎn)期項目管理提供助益，包括后續(xù)工程中標(biāo)可能性和對企業(yè)商譽的傳播等。

4提供增值服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境構(gòu)建

4.1以項目管理團(tuán)隊建設(shè)為基礎(chǔ)

增值服務(wù)在于企業(yè)擁有的管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)手段上，增值服務(wù)力量的源泉來自于企業(yè)擁有的人才。企業(yè)需要一批懂專業(yè)技術(shù)、懂管理、又擅長協(xié)調(diào)溝通的高級復(fù)合型專門人才。在工程項目建設(shè)過程中，能解決各種工程疑難，能夠提出多種備選方案，真正的體現(xiàn)“智力服務(wù)”的特點。企業(yè)還應(yīng)依托高校、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)聯(lián)盟建立工程咨詢服務(wù)人才庫，儲存一批在不同工程項目建設(shè)上有經(jīng)驗的高級專業(yè)人士，他們將來可以以強參與、弱參與的不同方式直接作用于工程項目管理服務(wù)中，從而體現(xiàn)高質(zhì)量的技術(shù)支持。

4.2以服務(wù)拓展為支撐

工程項目管理的內(nèi)涵是范圍、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、成本、采購、資源、信息、風(fēng)險、溝通、收尾。工程項目管理活動圍繞著這些內(nèi)容展開的，但不局限于這些內(nèi)容。

如在項目定義階段，為業(yè)主，做好項目功能分析與面積分配，作好項目結(jié)構(gòu)分解和項目經(jīng)濟(jì)策劃，作好項目管理總體方案策劃。在項目實施階段作好組織結(jié)構(gòu)策劃，任務(wù)分工策劃、管理職能策劃、工作流程策劃，明確部門職能于責(zé)任分工，建立各項管理制度，真正的成為甲方的高級顧問。

甲方的目標(biāo)是項目增值，有些時候要求看到一些直接的顯著的效益，對于項目管理企業(yè)來說，最直接的切入點是從設(shè)計環(huán)節(jié)入手。傳統(tǒng)的設(shè)計管理是程序化管理，只考察設(shè)計質(zhì)量是否符合國家標(biāo)準(zhǔn)，而項目管理企業(yè)應(yīng)該在設(shè)計前向設(shè)計單位提出要求，在設(shè)計中及時提供依據(jù)和條件，控制設(shè)計變更，控制好設(shè)計概算，以設(shè)計優(yōu)化最大程度的降低工程投資。

合同是工程項目管理的中心環(huán)節(jié)，以往的合同管理，重視按照合同管理工程，而輕視合同的生成過程管理。項目管理企業(yè)應(yīng)從業(yè)主的角度出發(fā)，在不同的工程進(jìn)展條件下選擇不同的合同模式。如圖紙不全時，對總承包單位招標(biāo)是采用何種合同計費方式，是總包管理費還是總承包費，那種模式可以為業(yè)主節(jié)約資金，化解風(fēng)險。

4.3以信息技術(shù)為手段（信息依賴，技術(shù)手段，資料積累）

現(xiàn)代工程項目管理必須以信息技術(shù)為支撐。工程建設(shè)項目時間長、投資大、參與者眾多、質(zhì)量難以保證，據(jù)有關(guān)資料，信息障礙是影響工程建設(shè)質(zhì)量的重要因素，因此現(xiàn)代項目管理服務(wù)應(yīng)該以工程信息技術(shù)應(yīng)用為重要手段。首先是在在項目管理企業(yè)做到MIS、軟件、Web、GIS等現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用，以現(xiàn)代信息技術(shù)來保證工程建設(shè)項目的質(zhì)量，如某軌道工程建設(shè)過程中，應(yīng)用實時形象顯示系統(tǒng)來檢測每日工程進(jìn)展；其次，做好數(shù)據(jù)中心的構(gòu)建工作，把工程項目分類，建立完整的項目信息庫，包括外部信息、工程建設(shè)信息、主要工程參數(shù)、工程問題與處理等，從而作為工程項目管理服務(wù)的重要手段。

4.4以個性化特色服務(wù)為突破

為是監(jiān)理企業(yè)實施面向業(yè)主的增值服務(wù)，開拓新的監(jiān)理咨詢業(yè)務(wù)的良機。以自身的人才、技術(shù)、工程經(jīng)驗和社會網(wǎng)絡(luò)為優(yōu)勢，積極參與到工程的融資、擔(dān)保，及技術(shù)論證中，為項目順利實施出謀劃策，不但贏得了業(yè)主的好感和信任，而且開拓出新的業(yè)務(wù)，在增值服務(wù)中賺取了超額利潤。實施工程項目精細(xì)化管理，把業(yè)主關(guān)心的內(nèi)容具體到每個觀測點上。

企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關(guān)重要的評判標(biāo)準(zhǔn)，顧客通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。因此，核心服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的信譽和品牌，通過企業(yè)的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。

5結(jié)束語

項目管理有規(guī)則，但沒有“定式”。一方面，項目管理是一個開放的、發(fā)展著的體系，隨著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展，項目管理的理論和手段將不斷被更新、豐富；另一方面，有效的項目管理固然會表現(xiàn)為一系列嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的制度，但也必然包含一種獨特的、適合于企業(yè)特定環(huán)境和固有企業(yè)文化的管理理念和管理手段，并且表現(xiàn)為對企業(yè)核心競爭力的增強與推動。進(jìn)一步把握企業(yè)所處的現(xiàn)實環(huán)境對項目管理提出的新要求，提供“面向業(yè)主的增值服務(wù)”將是當(dāng)前工程項目管理的發(fā)展趨勢之一，迎合了日趨激烈的市場競爭新要求，值得引起國內(nèi)項目管理企業(yè)的重視。

參考文獻(xiàn)

[1]樂云，崔政工項目實施組織策劃的理論與實踐[J]建設(shè)監(jiān)理，2005(6)，P38-40

[2]蘇向明建筑工程項目管理發(fā)展新趨勢－面向顧客的增值服務(wù)[J]建筑施工，2003(5)，P231-232

第3篇：工程項目管理核心任務(wù)范文

[關(guān)鍵詞]項目管理；計算機；遠(yuǎn)程監(jiān)控；視頻會議；經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號：TU201 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）47-0157-01

1 工程項目管理概述

1.1 工程項目管理的主要內(nèi)涵

泰州茂業(yè)天地豪園工程為泰州茂業(yè)置業(yè)有限公司開發(fā)，地處泰州市泰州中心城區(qū)中部南通路與海陵路交界處。建成后將成為泰州市目前最大的城市商業(yè)綜合體，該綜合體將以購物中心與百貨店為核心，同時提供酒店、辦公樓及配套公寓及住宅。

1.2 工程項目管理的難點問題分析

對于工程項目管理工作來說，由于內(nèi)容繁復(fù)，涉及面廣，而存在一定的管理困難問題，歸納總結(jié)而言主要有以下幾方面難點問題：

（1） 文檔管理困難。工程項目所使用的圖紙、資料等紙質(zhì)文件數(shù)量巨多，因此將其分門別類的進(jìn)行有效保存，方便今后工作查找，就是一大難題。但是，傳統(tǒng)的工程項目對于文檔的管理，很容易出現(xiàn)資料丟失的情況，嚴(yán)重影響對今后工程項目的借鑒參考，也是一種資源的浪費。

（2） 工程進(jìn)展動態(tài)控制困難。工程項目管理工作，除了對文檔紙質(zhì)資料等靜態(tài)工作管理外，還需要整個工程進(jìn)展動態(tài)進(jìn)行監(jiān)督管理。而在進(jìn)行工程項目動態(tài)管理中，許多資料、信息等都會隨著具體實際情況的改變而有所變化，無形中增加了工程項目管理的難度。因此，很難全面有效的對整個工程項目動態(tài)進(jìn)行控制管理，數(shù)據(jù)資料的整理匯報也成為頭疼的難題。

（3） 工程信息量傳遞管理困難。對于建設(shè)工程項目管理而言，最繁復(fù)、困難的工作就是進(jìn)行信息量的管理。工程項目的信息量多，包括整個工程項目的投資商、合同、施工管理人員、施工人員、工程的進(jìn)度、施工的材料、設(shè)備以及工程的質(zhì)量等，都涉及了眾多的信息資料。而傳統(tǒng)的工程項目管理中，對于信息量的管理主要通過紙條以及口述等方式進(jìn)行傳遞管理，缺少合理有效的規(guī)范化管理，制約了工程項目管理水平的發(fā)展。在建筑工程競爭日趨激烈的今天，為了提升自身的競爭力，在工程項目管理中引入計算機信息技術(shù)，來改變傳統(tǒng)管理模式，提高工程項目管理的水平，成為建筑行業(yè)進(jìn)行革新的重中之重。

2 計算機信息技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用

2.1 工程項目管理中引入計算機信息技術(shù)的原因

隨著我國經(jīng)濟(jì)生活水平的提高，建筑行業(yè)的競爭也日益激烈，將計算機信息技術(shù)應(yīng)用在工程項目管理工作中，提高管理水平，保證其進(jìn)度與質(zhì)量已勢在必行。為了進(jìn)一步的搶占建筑市場的一席之地，適應(yīng)建筑市場任務(wù)形勢的革新，推行工程項目管理計算機信息化已成為各大建筑企業(yè)的客觀要求。同時，由于現(xiàn)代建筑工程項目大多集中向大型化、復(fù)雜化、智能化方向發(fā)展，呈現(xiàn)出的工程項目管理特點為工作量大、涉及面廣、信息流量大、約束性強等，傳統(tǒng)的工程項目管理模式也不能滿足當(dāng)前的工程項目管理特點。

2.2 計算機信息技術(shù)在工程項目管理中的具體應(yīng)用

（1） 計算機信息技術(shù)在工程項目管理中應(yīng)用廣泛。由于計算機信息技術(shù)本身具有一定的數(shù)據(jù)管理優(yōu)勢及能力，能夠適應(yīng)于各大行業(yè)的廣泛應(yīng)用。而在進(jìn)行工程項目管理工作中，它也充分發(fā)揮出自身的巨大優(yōu)勢及特點，將工程項目管理工作有條不紊的進(jìn)行，涉及管理內(nèi)容、范圍廣泛。計算機信息技術(shù)能夠快速的建立網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫，將龐大的工程項目數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行整合、完善，快速有效的將工程項目管理水平推上更高層面，也將信息管理程度不斷的提升發(fā)展。為此我們公司引進(jìn)的內(nèi)部集團(tuán)網(wǎng)，以內(nèi)網(wǎng)建設(shè)為主體的信息化平臺，其核心目的是為加強企業(yè)管理：尤其是推行現(xiàn)代企業(yè)管理理念和現(xiàn)代企業(yè)管理制度，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的最終目標(biāo)――效益最大化。前者是后者的手段和方法，后者是前者的目標(biāo)和結(jié)果。

（2） 工程項目管理工作中引入計算機信息技術(shù)后，依靠計算機信息技術(shù)的優(yōu)勢及能力，快速的完成了工程項目信息的收集、處理與分析，形成了全面直觀的可利用信息資源庫。它對于工程項目的文檔、信息、資料的合理保存管理，大大的提高了整個管理水平，促進(jìn)了工程項目的順利進(jìn)展。我司目前在建的工程中，施工區(qū)域、辦公區(qū)及生活區(qū)都安裝了監(jiān)控，公司管理人員真正做到了“足不出戶，便知天下事”。目前的建筑企業(yè)基本都遍布各地，公司集中開會很不方便，一年下來路途中的時間不談，其車旅費用也是可觀的一筆，通過遠(yuǎn)程監(jiān)控、視頻會議，既方便又省錢，略算車輛費每年能省最少30萬元。

（3） 工程項目管理與其社會、經(jīng)濟(jì)效益有著密切的聯(lián)系，在其管理水平提高的同時，也推動了工程項目的經(jīng)濟(jì)社會效益發(fā)展。這可以說是工程項目管理手段的改革，將計算機信息技術(shù)引入進(jìn)行工作模式創(chuàng)新的結(jié)果。舉例說明，公司引進(jìn)的建立以BIM（ Building information modeling-建筑信息模型），可為建設(shè)方案生產(chǎn)出決策性的、高質(zhì)量施工文件、建設(shè)規(guī)劃、性能預(yù)測以及成本估算的生產(chǎn)等等，來提供可靠的信息數(shù)字依據(jù)。應(yīng)用為載體的項目管理信息化，安排專業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，在實際施工過程中結(jié)合現(xiàn)場，可以預(yù)先了解施工及材料的工程造價，去消滅掉不當(dāng)?shù)睦速M；可改進(jìn)施工管理，它的生產(chǎn)定量可依據(jù)建造標(biāo)準(zhǔn)時間準(zhǔn)確啟動；BIM的服務(wù)提供了一個同步設(shè)計流程和獨特的工作環(huán)境，結(jié)構(gòu)，促進(jìn)合作項目的發(fā)展，以及非常詳細(xì)的設(shè)計過程，使其成為更具成本效益的項目平臺。實際證明BIM在項目施工過程中大大提升項目生產(chǎn)效率、提高建筑質(zhì)量、縮短工期、降低建造成本。該項目運用BIM軟件預(yù)估僅施工工藝、施工工期直接經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到300萬。

（4） 在工程項目管理工作中，內(nèi)容多、涉及面廣一直是主要問題，它們相互間進(jìn)行制約影響，增加了工程項目管理的難度。而計算機信息技術(shù)具有超強的信息集中處理的優(yōu)勢，能夠按規(guī)定將工程項目信息管理工作處理好，因此工程項目管理中借鑒計算機信息技術(shù)的優(yōu)勢，正是對自身工作缺失的補充，具有良好的管理效果。

（5） 工程項目管理工作中需要利用計算機信息技術(shù)進(jìn)行輔助，主要是整個工程項目中具有很多各方面的信息數(shù)據(jù)，例如：工程項目的整體管理者、施工者，以及工程施工的各種設(shè)備、材料，以及工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量等都需要進(jìn)行實地跟蹤記錄，才能收集到最精確的各項數(shù)據(jù)，將其錄入計算機中，進(jìn)行數(shù)據(jù)的保存管理，以備不時之需。撇開傳統(tǒng)的進(jìn)度計劃，采用Microsoft-project排進(jìn)度計劃，甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖又快又明了。

3 計算機信息技術(shù)在工程項目管理中的問題

3.1 計算機硬件問題

通常整個工程項目管理具有一定的經(jīng)費要求，而計算機硬件的購置等需要增加相應(yīng)資金的投入，才能順利進(jìn)行計算機信息技術(shù)對工程項目的管理工作。例如：計算機的購買、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的準(zhǔn)備、電纜及網(wǎng)線的搭建，以及各種安裝都需要不少的人力、物力及財力。

3.2 管理人員問題

對于工程項目管理中的計算機信息技術(shù)應(yīng)用，需要具備先進(jìn)高科技管理技術(shù)的人才來實行，這是工程項目管理工作取得成功的關(guān)鍵原因。而且，計算機信息技術(shù)在工程項目管理中還是一門較新的技術(shù)，況且計算機信息技術(shù)本身更新?lián)Q代快，因此對于工程項目管理技術(shù)人員的培訓(xùn)是迫在眉睫解決的問題。該項目完善的結(jié)合了計算機信息化的應(yīng)用，順利的完成了各個節(jié)點計劃。

第4篇：工程項目管理核心任務(wù)范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；電氣工程；項目管理

1、電氣工程項目管理的內(nèi)涵及現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，電力企業(yè)供求關(guān)系由最初的賣方轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，令行業(yè)內(nèi)部競爭更加激烈，因此如何提升管理服務(wù)質(zhì)量、進(jìn)一步開拓市場便成為目前電力企業(yè)所需面臨的重要任務(wù)。電力企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展關(guān)鍵在于能否搞好電氣工程項目管理，其管理成效直接影響著企業(yè)信譽、經(jīng)營效益及綜合競爭力。所謂電氣工程項目管理即是主體由統(tǒng)一的項目團(tuán)隊按照一定規(guī)程進(jìn)行執(zhí)行操作，通過一定的管理工具及科學(xué)技術(shù)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行狀況進(jìn)行綜合分析，依據(jù)科學(xué)流程實現(xiàn)用戶的預(yù)期目標(biāo)或超出其期望值，圓滿完成既定電力供應(yīng)及安裝綜合任務(wù)的全過程。當(dāng)前我國電力企業(yè)中電氣工程項目管理存在的普遍現(xiàn)象為，實施粗放式管理，通常企業(yè)管理者認(rèn)為項目管理即是將工作任務(wù)進(jìn)行分類并傳達(dá)給各部門或相關(guān)人員，而后設(shè)想他們能達(dá)到的預(yù)期效果、進(jìn)展，該類不明確管理方式令項目的進(jìn)展或緩慢、或拖延、或雖有大體目標(biāo)及實施計劃，卻缺乏細(xì)化的執(zhí)行方案。一些電力企業(yè)還停留在無序的項目管理狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)在軟件及硬件各項管理中極不規(guī)范，現(xiàn)場材料及器具的擺放雜亂無章，更無法實現(xiàn)利用現(xiàn)代化計算機管理技術(shù)實施全過程的電氣工程項目管理了。還有一部分企業(yè)沒能廣泛開展規(guī)劃部署，令各部門間的工作進(jìn)度不明，各環(huán)節(jié)的配合銜接相脫節(jié)并導(dǎo)致項目進(jìn)度延誤。由此不難看出對于電力企業(yè)來說電氣工程項目進(jìn)度如果不實施科學(xué)管理控制、任憑其自由發(fā)展，勢必會導(dǎo)致工期延長、造成人力、物力投資嚴(yán)重浪費。而如果盲目追求項目進(jìn)度，片面趕工期，又會令建設(shè)成本不良增加，令項目質(zhì)量受到嚴(yán)重影響，為其留下無盡、綿長的安全隱患。

2、電力企業(yè)電氣工程項目管理的科學(xué)策略

電氣工程項目管理涉及時間、質(zhì)量與成本三項要素，不同的項目其針對三類目標(biāo)的管理側(cè)重點不盡相同。電力企業(yè)電氣工程項目管理對以上三類目標(biāo)均需統(tǒng)籌兼顧，平衡控制，確保計劃目標(biāo)的最佳實現(xiàn)，因此我們需制定科學(xué)有效的應(yīng)對策略，強化注重安全性控制。

2、1合理計劃，完善實施項目進(jìn)度管理

在項目管理中的進(jìn)度管理主要指項目整體實施進(jìn)程中對各階段進(jìn)度及項目最終完工期限進(jìn)行的控制管理，其目標(biāo)是有效保證項目在約束時間內(nèi)合理完成總體規(guī)劃。從實踐角度出發(fā)可將項目進(jìn)度管理分為進(jìn)度計劃制定與控制兩部分。在實踐管理中我們應(yīng)首先確保進(jìn)度計劃制定的準(zhǔn)確、適應(yīng)、合理，充分體現(xiàn)項目實施需求及特征，同時在控制階段我們應(yīng)主體強調(diào)規(guī)范的電氣工程安裝與科學(xué)、緊湊的生產(chǎn)，盡量降低動能轉(zhuǎn)供停歇時間，從而保持較適宜的生產(chǎn)、管理進(jìn)度。

2、2健全規(guī)章制度，科學(xué)實施電氣工程項目質(zhì)量管理

為確保項目各個實施階段輸出結(jié)果充分滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，項目管理人員應(yīng)在實施開展之前首先制定一項全面、綜合的電氣工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，令其通過組織認(rèn)可，并包含各項健全、完備的規(guī)章、責(zé)任制度，從而在制度層面確保項目質(zhì)量符合預(yù)期計劃標(biāo)準(zhǔn)甚至超額完成任務(wù)。在電氣工程項目的施工管理階段我們應(yīng)充分挖掘可能對電氣工程施工安裝質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，并對各個重要施工環(huán)節(jié)制定有針對性的管理措施，合理控制施工進(jìn)度，確保整體工程的高質(zhì)量完工。另外在管理實踐中我們還應(yīng)科學(xué)推行現(xiàn)場技術(shù)管理人員的相關(guān)管理責(zé)任制，令他們樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、認(rèn)真的工作作風(fēng)并嚴(yán)格要求自己，對各項科學(xué)技術(shù)規(guī)范牢固掌握并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，同時對各項施工技術(shù)工作進(jìn)行科學(xué)組織，有效建立規(guī)范工程技術(shù)流程、秩序，將施工技術(shù)管理工作核心集中于提升電氣工程項目質(zhì)量上，適度縮短項目工期從而有效提升綜合管理效益。再者我們應(yīng)科學(xué)設(shè)置專職、專項負(fù)責(zé)管理人員，在有效的質(zhì)量信息監(jiān)控及反饋機制的輔助下令技術(shù)管理及質(zhì)量檢測人員通過對復(fù)雜信息的綜合搜集、細(xì)化整理將重要動態(tài)信息傳遞給相關(guān)管理層，令其對該類異常性信息作出及時、準(zhǔn)確的反應(yīng)，并將新一輪信息指令傳遞于相關(guān)施工人員，從而在正確的施工部署及調(diào)整進(jìn)程中及時糾正偏差，構(gòu)建處理迅速、信息暢通無阻、高效準(zhǔn)確的閉合型信息網(wǎng)絡(luò)。

2、3強化成本控制、營造良好的電力企業(yè)文化

在電氣工程項目的成本管理中我們應(yīng)首先在員工中樹立他們控制成本的科學(xué)意識，令這些一線生產(chǎn)人員、施工直接參與者成為成本控制的源頭及主體并通過對施工材料費、機械設(shè)備費及人工費等成本的有力控制變相提升電氣工程項目管理的綜合經(jīng)濟(jì)效益。因此我們應(yīng)全面調(diào)動一線員工的成本控制積極性，肯定他們自主管理的重要性，在企業(yè)范圍內(nèi)營造一種節(jié)約性企業(yè)文化，使員工形成人人講成本、人人求效益的嶄新發(fā)展觀念。同時我們應(yīng)為目標(biāo)成本管理建立綜合、完備的信息數(shù)據(jù)，將工程項目總體目標(biāo)成本、資源分配、消耗材料及實際成本涵蓋其中，為有效的預(yù)測、制定與決策管理提供科學(xué)的實踐依據(jù)。

3、結(jié)語

高質(zhì)量、緊湊性、經(jīng)濟(jì)性的電氣工程項目管理是合理保障項目整體及時交付結(jié)果達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)前提，是關(guān)系到電力企業(yè)在激烈市場競爭中站穩(wěn)腳跟、頑強生存及持續(xù)發(fā)展的重要核心。因此基于電氣工程項目綜合管理的重要性我們必須樹立更嚴(yán)格、更高端的發(fā)展目標(biāo)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，挖掘質(zhì)量控制潛力，強化成本控制、完善進(jìn)度管理才能最終令電氣工程項目管理開展的有序、高效、優(yōu)質(zhì)，為行業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益做出貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

第5篇：工程項目管理核心任務(wù)范文

【關(guān)鍵詞】 國際工程 項目管理 屬地化管理

對于工程實行項目管理，一方面有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高，另一方面也有利于工程項目管理的系統(tǒng)化。國內(nèi)國外對于工程項目管理的方法和理念有所不同，要在不斷的實踐中提升管理質(zhì)量，創(chuàng)新管理理念，轉(zhuǎn)變管理思維。通常所說的國際工程項目管理模式，即在國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項目管理運作模式。

1 國內(nèi)國外項目管理的不同

我國的工程項目管理，大部分采取業(yè)主自行管理的模式。業(yè)主自行管理的模式的主要特征是，業(yè)主直接對項目整體全權(quán)負(fù)責(zé)，主要包括項目的施工和設(shè)計方面。在國內(nèi)的工程管理項目中，這種“指揮部”式的管理模式在中國沿用已久，但是隨著工程管理項目的國際化程度越來越高，傳統(tǒng)的工程管理中沿用的業(yè)主管理模式正在受到?jīng)_擊。越來越多的工程項目開始走向中外合作的模式，在這個過程中，管理模式的創(chuàng)新變得越來越迫切。

國外的工程項目管理部分采用業(yè)主聘請承包商的管理模式，由項目承包商對于項目進(jìn)行集成化管理，由專業(yè)的管理團(tuán)隊對項目進(jìn)行設(shè)計和施工，項目經(jīng)理對于項目整體方案的施工負(fù)責(zé)。項目管理具有階段性管理特點，在國際工程項目中，從項目階段性的角度歸納包括：項目前期，設(shè)計，采購，施工，開車的管理等。由于國際工程項目施工和管理面臨著一些比較特殊的問題，在施工管理的同時，要在原有管理模式的基礎(chǔ)上創(chuàng)新管理理念，靈活運用管理方式，嚴(yán)肅合同管理和索賠制度。以保證工程質(zhì)量，提高工程經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)約工程成本為主要目標(biāo)。

2 國際工程項目管理中的屬地化管理模式

工程項目管理是按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效的計劃，組織，控制，協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。國際工程項目管理有一定的特殊性，首先，工程項目在國外進(jìn)行，技術(shù)人員，管理人員中有很大一部分都是當(dāng)?shù)厝?。在本人參與的斯里蘭卡公路項目中，項目總工，實驗室主任，QS，索賠工程師和安全環(huán)保工程師等均為當(dāng)?shù)厝耍@是市場做大做深做透的必然要求。屬地化管理原則在我國行政管理系統(tǒng)中有一定的應(yīng)用歷史，在國際工程項目管理中，屬地化管理原則同樣適用。

在國際工程項目管理中，應(yīng)用屬地化管理原則，主要是因為工程項目施工需要國內(nèi)外工作人員聯(lián)合進(jìn)行。管理也要注重“入鄉(xiāng)隨俗”，由于是在國外進(jìn)行項目施工建設(shè)，作為中方管理人員，對于國外工程項目的實施環(huán)境，項目管理政策并不十分了解，在實際的工程管理中，就需要和當(dāng)?shù)氐墓こ添椖抗芾砣藛T，技術(shù)人員協(xié)調(diào)好關(guān)系。我們所說的屬地化管理原則，就是要把國內(nèi)國外的管理理念相結(jié)合，同時注重管理思維的創(chuàng)新。

屬地化管理模式在國際工程項目管理中占據(jù)重要地位，在國際工程項目管理中應(yīng)用屬地化管理原則，首先是為了創(chuàng)新管理理念，管理思維，提升經(jīng)濟(jì)效益；其次也是為了提升工程項目管理的國際化水平，開拓國際市場；再次是為了實現(xiàn)滾動發(fā)展提供了人力資源保障和管理的連續(xù)性。作為項目經(jīng)理，在國際工程項目的管理中，更要注重屬地化工程管理模式的調(diào)整和運用。在屬地化工程項目管理中，既要在工作模式上進(jìn)行調(diào)整，又要注意管理下層的管理人員，技術(shù)人員，保證項目部的工作人員，在工作中注意尊重當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，嚴(yán)格處理勞資糾紛，根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境制定適合該項目實施地區(qū)的安全規(guī)定，同時，在項目實施過程中還需要注意做好當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)工作。這些都是作為項目經(jīng)理需要注意并督促完成的工作。

在東部公路項目實施中，大部分中方人員的工作都是在機械維修管理，料場管理和材料采購等方面，需要保證項目在可控的范圍內(nèi)，而對于項目的現(xiàn)場施工管理和對外關(guān)系協(xié)調(diào)方面，由于這些工作涉及當(dāng)?shù)貙嶋H情況的方面比較多，所以在具體的項目實施中，仍以當(dāng)?shù)厝藶橹?，東部公路項目總長度99公里，而現(xiàn)場中方施工管理人員只有五人，管理著500多人的隊伍，可以說徹底打破了中資企業(yè)習(xí)慣的技術(shù)工人和管理人員全中國化的觀念，打破了只有重要崗位全面掌握在中國人手里才能管理好項目的錯誤觀念。然而作為項目經(jīng)理，必須深刻明白屬地化管理的一個前提，就是對自己的管理隊伍要求具備很高的素質(zhì)和綜合能力。

3 國際工程項目管理需要建立高效的項目管理班子

無論是國內(nèi)項目管理還是國際項目管理，一個高效的項目管理團(tuán)體的建立都是非常重要的。項目工程實施效果，經(jīng)濟(jì)利益，都和項目管理團(tuán)體有著密不可分的關(guān)系。項目管理班子的整體實力，管理理念從宏觀上影響著一個工程的整體效益。國際工程項目管理的好與差，會有很明顯的“蝴蝶效應(yīng)”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理論上來說是沒有下限的，實踐中也不乏此類的經(jīng)驗教訓(xùn)，所以對于項目管理班子的能力的要求更高。

項目經(jīng)理，是項目管理集體的核心人物，在工程項目管理的決策，管理等方面發(fā)揮著決定性的作用。這就要求項目經(jīng)理在管理能力，個人素質(zhì)等方面要有突出的能力。在個人素質(zhì)方面，首先，項目經(jīng)理要具備高度的責(zé)任心，對于工程項目管理工作要有足夠的工作熱情；其次，項目管理工作需要管理團(tuán)隊集體進(jìn)行，作為管理集體的核心人物，團(tuán)隊精神也是項目經(jīng)理必須具備的一種重要的個人素質(zhì)；第三，在工程管理方面，需要項目經(jīng)理具備豐富的工程管理經(jīng)驗，具備扎實的專業(yè)管理知識，注重理論和實際管理經(jīng)驗結(jié)合，是項目經(jīng)理工作成功的重要保障。第四，對于從事國際工程項目管理的項目經(jīng)理，還需要具備一定的外語水平和相關(guān)經(jīng)濟(jì)，法律知識。

筆者在從事斯里蘭卡東部公路項目經(jīng)理期間，致力于自身專業(yè)素質(zhì)提高的同時，也努力加強項目部管理團(tuán)隊的建設(shè)。在項目實施的前期，項目管理中的冗員情況比較嚴(yán)重，在管理層有五位項目副經(jīng)理，為了提高決策質(zhì)量和工作效率，我上任以后把項目副經(jīng)理的數(shù)量精簡到兩人，縮短管理鏈條，管理層的人數(shù)多，有可能在一定方面影響決策質(zhì)量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程質(zhì)量和效率就必須從管理層面的精兵簡政做起，管理層的決策質(zhì)量，效率直接影響著工程進(jìn)度和質(zhì)量。

4 國際工程項目管理的總結(jié)

隨著國際工程項目規(guī)模日趨大型化，項目科技含量不斷增大，項目管理技術(shù)的迅速發(fā)展以及業(yè)主對項目需求的變革，國際工程項目管理發(fā)展變化加快。在國際工程項目管理中，需要從管理模式，管理理念，管理思維等方面有所創(chuàng)新，我們傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)跟不上時代的發(fā)展，在工程管理中也需要具備與時俱進(jìn)的精神，特別是對于國際工程項目管理，不僅要做到與時俱進(jìn)，還需要做到“因時制宜，因地制宜”，根據(jù)項目施工地點的不同適時調(diào)整管理政策，同時管理思維也要隨情況的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變。在文中我提到的屬地化管理原則是國際化工程項目管理中一條非常實用的原則，這種管理原則在很多管理項目中都有所涉及，應(yīng)用范圍比較廣泛，是我國企業(yè)走出去提高自身管理水平的一個重要門檻，值得管理人員借鑒。

在國際工程項目管理中，要特別注意的是合同管理，索賠等方面的內(nèi)容，作為項目經(jīng)理對于合同管理和索賠要提起特別的注意，如果這些問題處理不好，你所管理的項目就很難成功，甚至可以說是失敗的，這也是國際項目管理的特色之一。

國際工程項目管理的難點主要在兩個方面，主觀方面在于項目管理人員思維方式的轉(zhuǎn)變；實際的工作難度主要是如何用好極少數(shù)懂工程的管理人員，并且做到對外協(xié)調(diào)好關(guān)系，對內(nèi)組織好當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員，安排好生產(chǎn)。在項目實施過程中協(xié)調(diào)工作必不可少并且非常重要，協(xié)調(diào)的順利與否將直接影響工程的進(jìn)度和效益。這就把項目經(jīng)理的管理能力要求提到一個更高的角度，作為項目經(jīng)理，特別是主持國際工程項目管理工作，對項目經(jīng)理的要求更高，更特殊。所以在工作中，項目經(jīng)理要把轉(zhuǎn)變自身思維方式和管理工作為自己工作的重點。在工作中要有攻堅克難的信心，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者要多和員工溝通，加強團(tuán)隊組織建設(shè)，提高員工核心凝聚力。

對于東部公路項目，由于我們團(tuán)隊的共同努力，也取得了一定成績，在這里做簡要總結(jié)。

首先，精簡了管理層人員，項目部副經(jīng)理數(shù)量從5人減少到2人，人員的精簡提高了工作效率和決策質(zhì)量；第二；在本人任職以后，合理調(diào)整管理班子，提高決策層的決策質(zhì)量，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率，做到了節(jié)約工程項目成本；第三，在本人任職項目經(jīng)理以前，該項目出現(xiàn)了工程嚴(yán)重滯后的情況，在75%工期中只完成了25%工程，面臨這樣的情況，本人上任以后銳意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，這樣的成績讓監(jiān)理和業(yè)主也刮目相看，同時通過提高管理水平、優(yōu)化工程設(shè)計、提高施工技術(shù)和加大索賠力度等各種方式節(jié)約成本800萬美元，在規(guī)定時間內(nèi)完成了工程任務(wù)，同時節(jié)約了工程成本，這樣的成績受到了總公司的充分肯定。

5 結(jié)語

在國際工程項目管理中，作為項目管理層，需要轉(zhuǎn)變管理思維方式，創(chuàng)新管理理念，根據(jù)具體施工項目的特點制定合適的管理方法，以保證工程質(zhì)量，節(jié)約成本，提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，樹立正確管理價值理念，從根本上推動管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃忠淦.淺談國際工程項目管理模式[J].中國外資，2012，（7）.

[2]宋海峰.關(guān)于國際工程項目管理模式的研究[J].消費導(dǎo)刊，2012，（3）.

[3]石磊，米蘭.小議國際工程項目管理模式及其特點[J].考試周刊，2012，（8）.

第6篇：工程項目管理核心任務(wù)范文

建筑工程項目管理就是項目管理者對項目進(jìn)行管理的行為，是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用到項目各項活動中，以實現(xiàn)或超過項目利益相關(guān)方的要求和希望。在實際工程項目中，需要結(jié)合各項目的特點，進(jìn)一步細(xì)化管理中的各項工作，才能按時保質(zhì)地完成施工任務(wù)。建筑工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)和管理的基點，是經(jīng)濟(jì)效益的源泉。工程項目管理是施工企業(yè)管理的一個窗口，更是施工企業(yè)形象的體現(xiàn)，是施工企業(yè)經(jīng)營管理的最基層、最基本的管理，也是施工企業(yè)最基礎(chǔ)、最核心的管理工作。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，例如工程項目管理體系不完善、工程項目管理技術(shù)落后、項目管理人才隊伍缺乏規(guī)范化管理等，這些都不能適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要。筆者結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┫敕?，并共同探討?/p>

一、施工項目的組織機構(gòu)管理

施工項目組織機構(gòu)管理與企業(yè)組織機構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。組織機構(gòu)設(shè)置的目的是為了進(jìn)一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達(dá)到項目管理的最終目標(biāo)。因此企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理組織機構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題，高效的組織體系和組織機構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準(zhǔn)備，建立一個能完成管理任務(wù)，使項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機構(gòu)――項目經(jīng)理部。其目的就是為了提供進(jìn)行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標(biāo)，有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務(wù)。

組織系統(tǒng)能否正常運轉(zhuǎn)，首先要看項目部領(lǐng)導(dǎo)核心――項目經(jīng)理。選擇什么人擔(dān)任項目經(jīng)理，看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質(zhì)的人才。項目經(jīng)理應(yīng)具備一定的基本素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)才能、理論知識水平、政治素質(zhì)、實踐經(jīng)驗、時間觀念。

實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足，有的評估、測算的權(quán)限不明確， 方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控。為解決好這個問題，我認(rèn)為，必須抓好以下四個方面的工作：一是要在思想上提高認(rèn)識，切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)和堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算工作；二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，要建立科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系；三要依法簽訂承包管理合同，上繳風(fēng)險保證金，委派主辦會計；四要認(rèn)真進(jìn)行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

三、通過項目質(zhì)量和安全目標(biāo)控制，實現(xiàn)以優(yōu)取勝

（一）質(zhì)量是企業(yè)的生命

企業(yè)要靠質(zhì)量出信譽，靠信譽闖市場，靠市場增效益。質(zhì)量是企業(yè)立足市場的基礎(chǔ)，是企業(yè)競爭舉足輕重的籌碼。施工項目質(zhì)量控制的依據(jù)是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)。施工全過程的質(zhì)量控制是一個系統(tǒng)，包括投入生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、施工和安裝工藝過程的質(zhì)量控制和最終產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

（二）施工安全和工程質(zhì)量是工程建設(shè)的兩大永恒主題

安全是產(chǎn)品質(zhì)量的重要特性。質(zhì)量和安全要相互保證，通過安全控制保證在項目施工過程中不發(fā)生任何的人身事故和財產(chǎn)損失，促進(jìn)項目的按期完成并提高項目經(jīng)濟(jì)效益。質(zhì)量為本，安全為天，安全就是市場，安全就是效益。

四、把強化項目成本管理作為加強工程項目管理的核心

（一）提高目標(biāo)成本管理意識加強事先預(yù)防與事后管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴(kuò)展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。

（二）引入科學(xué)管理方法，實行作業(yè)成本管理和目標(biāo)成本管理。工程項目目標(biāo)成本管理應(yīng)從工程項目中標(biāo)開始，一切活動都以目標(biāo)為導(dǎo)向，并以完成目標(biāo)的程度作為評價標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。

（三）與信息技術(shù)相結(jié)合，提高成本管理的效率。在企業(yè)的管理總部要構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應(yīng)將成本控制思想貫穿工程項目建設(shè)的全過程，根據(jù)項目方式的特點以及工程專業(yè)要求，靈活設(shè)置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設(shè)備供應(yīng)商等授權(quán)使用，為企業(yè)構(gòu)建一個不受時間與地域限制的多方參與的全天候管理平臺。

（四）建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

（五）建立獎懲制度，完善項目目標(biāo)管理考核體系。加強對項目考核工作的組織指導(dǎo)，建立以項目經(jīng)理為主體的目標(biāo)成本逐級負(fù)責(zé)制，層層落實，使每人都承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴(yán)格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；應(yīng)將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經(jīng)理的人才聘用，項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標(biāo)成本管理方面的業(yè)績，努力選派合格的人才擔(dān)任項目經(jīng)理。

五、把建立和落實激勵約束機制作為加強工程項目管理的保證

要保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立和落實健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作：

（一）實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度

要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

（二）全面推行項目考核制度要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

第7篇：工程項目管理核心任務(wù)范文

關(guān)鍵詞：土建工程；項目管理；探討

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，土建工程項目也在不斷的增加，這為建筑業(yè)提供了良好的發(fā)展機遇，尤其是新理念、新技術(shù)、新材料、和新工藝的不斷涌現(xiàn)，推動著土建工程的技術(shù)發(fā)展又達(dá)到了新的高度。伴隨著全球金融危機的出現(xiàn)，我國企業(yè)對土建工程施工項目的管理所存在一些問題也逐漸暴露。加強對土建工程項目全過程中存在問題的分析，并且提出可行性的對策，加強土建工程施工項目的管理迫在眉睫。

一、土建工程項目造價管理

工程造價管理是項目管理的一個核心部分。它不僅是衡量建筑工程項目的一個重要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。也是維護(hù)建筑產(chǎn)品供需雙方經(jīng)濟(jì)權(quán)益的關(guān)鍵所在。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾方面采取措施進(jìn)行控制：

（1）采取組織措施控制工程成本。首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司、項目經(jīng)理部和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。

（2） 采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝，節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

（3）采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本。采取經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括人工費控制，要嚴(yán)格控制人工費。

二、土建工程項目質(zhì)量管理

土建工程施工項目質(zhì)量問題的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在引發(fā)質(zhì)量問題的因素復(fù)雜。從而增加了對質(zhì)量問題的性質(zhì)、危害的分析、判斷和處理的復(fù)雜性。是由于盲目套用圖紙，結(jié)構(gòu)方案不正確，計算簡圖與實際受力不符；或是荷載取值過小，內(nèi)力分析有誤，結(jié)構(gòu)的剛度、強度、穩(wěn)定性差；或是施工偷工減料、不按圖施工、施工質(zhì)量低劣；或是建筑材料及制品不合格，擅自代用材料等原因所造成的。由此可見，即使同一性質(zhì)的質(zhì)量問題，原因有時也截然不同。所以，在處理質(zhì)量問題時，必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，針對其質(zhì)量問題的特征作具體分析。在質(zhì)量管理中，首先是加強質(zhì)量問題分析處理。

（1）確定事故的范圍、性質(zhì)、影響和原因等，通過調(diào)查為事故的分析與處理提供依據(jù)。其內(nèi)容包括：工程概況，重點介紹事故有關(guān)部分的工程情況：事故情況，事故發(fā)生時間、性質(zhì)、現(xiàn)狀及發(fā)展變化的情況；是否需要采取臨時應(yīng)急防護(hù)措施。

（2）事故原因分析，對調(diào)查提供的數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行詳細(xì)分析后，找到造成事故的主要原因后進(jìn)行事故處理。采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

三、土建工程項目合同管理

合同管理是工程項目管理的核心，其作為工程項目管理的一個重要組成部分，需要融合到整個工程項目管理中。土建工程中的合同確定了工程項目的成本、工程和質(zhì)量等相關(guān)目標(biāo)，并對合同雙方責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系進(jìn)行了明確的規(guī)定。合同管理貫穿于土建工程實施的全過程，開發(fā)、設(shè)計、監(jiān)理（咨詢）、施工等過程中起著舉足輕重的作用，對整個土建項目的實施起著控制和保證的作用。在當(dāng)今的形勢下，如果土建項目缺乏合同意識可能會造成項目整體目標(biāo)不明確，如果土建項目缺乏合同管理就難以形成系統(tǒng)的項目管理，更不用說項目的目標(biāo)的實現(xiàn)。在現(xiàn)代土建工程中，一定要安排專門的合同管理人員和部門，而且參與建筑工程項目管理的其他各種人員和部門都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

四、土建工程項目技術(shù)管理

（1）進(jìn)行日常檢查巡視，發(fā)現(xiàn)異常及時采取措施。建筑物的一些特殊部位，如地下室、外墻、屋面、荷載集中處、體形變化處、現(xiàn)有缺陷處要做重點觀察。檢查中發(fā)現(xiàn)的異常問題將記錄在管理臺賬上，根據(jù)異常問題的性質(zhì)提出后續(xù)實施意見。

（2）對各種改造行為進(jìn)行技術(shù)審核。建筑物在使用期間不可避免地存在因使用的原因進(jìn)行局部改造、技術(shù)改造、使用功能改變等情況。如對建筑物本體進(jìn)行墻柱板改造、開洞、加載等，這些改變會影響到建筑物的結(jié)構(gòu)性能和使用環(huán)境。改造的責(zé)任部門應(yīng)向技術(shù)管理提出改造申請。技術(shù)人員按改造內(nèi)容對建筑物的結(jié)構(gòu)安拿進(jìn)行審核，提出技術(shù)意見，必要時應(yīng)提請原設(shè)計單位進(jìn)行審核，審核后報請單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審定批準(zhǔn)，經(jīng)過審定批準(zhǔn)的改造才準(zhǔn)予實施。宜采取合適的管理措施，保證管理工作有序、高效、持續(xù)地進(jìn)行，保證建筑物的結(jié)構(gòu)安全、功能可靠。

五、土建工程項目進(jìn)度管理

土建項目進(jìn)度管理的實施實際上就是進(jìn)度目標(biāo)的過程控制。在這一階段中主要應(yīng)做好以下工作：

（1）用施工任務(wù)書把計劃任務(wù)落實到班組。施工任務(wù)書是幾十年來我國堅持使用的有效班組管理工具。是管理層向作業(yè)人員下達(dá)任務(wù)的好形式，可用來進(jìn)行作業(yè)控制和核算。特別有利于進(jìn)度控制，故應(yīng)該堅持使用。

（2）加強分包進(jìn)度控制的措施如下：由分包人根據(jù)施工進(jìn)度計劃編制分包工程施工進(jìn)度計劃并組織實施.項目經(jīng)理部將分包工程施工進(jìn)度計劃納入項目進(jìn)度控制范疇。

（3）施工進(jìn)度計劃檢查依據(jù)施工進(jìn)度計劃的實施記錄，檢查內(nèi)容包括實際完成和累計完成工程量。實際參加施工的人數(shù)、機械數(shù)及生產(chǎn)效率，窩工人數(shù)、機械臺班數(shù)及其原因分析。進(jìn)度偏差及進(jìn)度管理情況，影響進(jìn)度的特殊原因及分析。

第8篇：工程項目管理核心任務(wù)范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理；信息化；現(xiàn)狀；解決途徑

一、工程項目管理的概念和信息化建設(shè)的重要性

1、工程項目管理的概念

二十一世紀(jì)是一個信息化發(fā)展的時代，建造信息化共享平臺，這不僅僅是為了提升自己企業(yè)的競爭力，還因為時展的高科技要求。

所謂的工程項目管理指的是：工程項目開始再到工程項目竣工完成貫穿整個建設(shè)過程，利用工程項目的策劃、控制來實現(xiàn)工項目的質(zhì)量目標(biāo)、費用目標(biāo)以及進(jìn)度目標(biāo)。因此，在項目決策期的管理工作任務(wù)就是明確工程項目的定義，通過管理來達(dá)成項目實施期的主要管理任務(wù)和管理目標(biāo)。從這里我們不難看出，其實，工程項目管理工作是一個十分繁雜的系統(tǒng)工程，它涉及到許多方面的知識，例如：進(jìn)度、質(zhì)量、合同、計量、財務(wù)、物資材料、風(fēng)險、圖紙文檔等等。

2、工程項目管理信息化建設(shè)的重要性

在工程項目信息化的管理中，其管理的本質(zhì)就是在工程項目管理的過程中利用各種現(xiàn)代化的技術(shù)（計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用技術(shù)）等科學(xué)方法對工程項目的信息進(jìn)行收集、存儲、加工、處理，并對其進(jìn)行輔助決策，進(jìn)而實現(xiàn)提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率的目標(biāo)。

（1）工程項目管理信息化建設(shè)交流項目信息的載體是信息網(wǎng)絡(luò)，這樣可以減少在進(jìn)行項目管理的時候交流信息的次數(shù)，確保信息的穩(wěn)定，便于各方實時地查詢工程項目的實際情況，因而能夠節(jié)省時間，提高工作效率。

（2）數(shù)據(jù)是工程項目管理信息化的核心，在項目實施過程管理，我們要收集信息，建立監(jiān)督制約機制，為保證項目的切實可行，必須把前期工作做扎實，收集好各種數(shù)據(jù)，以此來確保項目依法管理和投資收益的關(guān)鍵。建筑企業(yè)信息化系統(tǒng)的建立，一方面為今后承接類似項目招投標(biāo)階段重要的參照依據(jù)，另一方面作為項目承建能力的依據(jù)，成為新時期施工企業(yè)信息化管理不可替代的優(yōu)勢之一。數(shù)據(jù)資源可以輔助企業(yè)管理并提供戰(zhàn)略決策參考，可以為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供具有競爭力的數(shù)據(jù)依據(jù)。

（3）工程項目管理信息化建設(shè)可以加強對工程項目的風(fēng)險管理。由于建筑市場經(jīng)濟(jì)的多變性，使得工程項目在實施過程中面臨這巨大的風(fēng)險，所以加強風(fēng)險管理工作顯得尤為重要，在管理工作中就需要提供相關(guān)的咨信，并采用現(xiàn)代化的信息技術(shù)輔助其順利進(jìn)行，從而讓管理人員可以預(yù)測和防范風(fēng)險。

二、當(dāng)前工程項目管理信息化應(yīng)用的現(xiàn)狀與問題

當(dāng)前，工程項目管理信息化的現(xiàn)狀與存在的問題主要有以下三個方面：

1、對工程項目管理信息化系統(tǒng)建設(shè)不夠重視

項目部大多感覺信息化的管理就是接發(fā)郵件與上網(wǎng)，沒有高度重視工程項目信息化當(dāng)中的識別項目風(fēng)險、預(yù)測項目改變、強化協(xié)調(diào)組織和調(diào)度統(tǒng)籌資源，以及及時監(jiān)控項目等。在進(jìn)行項目管理的時候，依舊采取固有的方式，實施以往的組織模式。

2、工程項目信息化管理的認(rèn)識不夠

信息技術(shù)是一個新興的學(xué)科，近年來，發(fā)展十分迅速，它涉及到的基本都是專業(yè)性很強的領(lǐng)域，各種新概念和新技術(shù)不斷的更新，這也使得那些非信息專業(yè)的人員很難跟上步伐。并且，由于不同的部門所接觸的信息技術(shù)的領(lǐng)域也是不同的，他們只能站在自己的角度來提出自己的所需，但是，由于工程項目信息化管理是一項系統(tǒng)的工程，它能夠?qū)崿F(xiàn)不同部門之間進(jìn)行數(shù)據(jù)、信息的交換和共享。所以，在進(jìn)行項目信息化管理時，我們要依照大家業(yè)務(wù)的需求，來完善整體的框架，最后在整體框架之下來處理各個部門之間的問題。如果，整體框架的共識不能夠達(dá)成，那么就會導(dǎo)致各個部門之間產(chǎn)生分歧，就很難推進(jìn)工程項目管理的信息化建設(shè)。

3、缺乏具有宏觀和中觀的監(jiān)測、預(yù)警信息系統(tǒng)

現(xiàn)階段，由于我國投資體制正處于改革的階段當(dāng)中，對于項目投資的狀態(tài)還是處在各部委、行業(yè)獨立重復(fù)開發(fā)建設(shè)的狀況。倘若不能及時有效的采取對策，那么，不僅國家投資信息系統(tǒng)的建立、利用投資信息實現(xiàn)對社會投資方向引導(dǎo)等目標(biāo)都難以實現(xiàn)了，還會讓我國國民經(jīng)濟(jì)和金融安全時刻都有遭遇到投資失控而帶來風(fēng)險。

4、工程項目管理的信息化軟件還不夠先進(jìn)

在我國現(xiàn)階段的形勢下，國家自主研發(fā)的工程項目管理軟件還是不夠成熟，還不夠滿足行業(yè)發(fā)展的需求，跟發(fā)達(dá)國家比起來，還是存在不小的差距。雖然，國外的研發(fā)的項目管理信息化軟件比國內(nèi)的更加的完善和先進(jìn)，但是，由于國情的不同，因此，不然有效的利用起這個先進(jìn)的軟件，即使應(yīng)用了，也會存在各種各樣的問題出現(xiàn)。因此，當(dāng)務(wù)之急，研發(fā)符合自身發(fā)展需求的信息化軟件顯得尤為重要。

三、對策與建議

1、工程項目管理中的信息定義和梳理

由于工程項目的管理所涉及的專業(yè)學(xué)科非常的多，它是一個信息量非常大的體系，它包含了工程建設(shè)所有的相關(guān)信息，不僅包括建設(shè)工程設(shè)計、施工、竣工驗收等各階段，還包括承包商、業(yè)主、監(jiān)理部門等管理部門以及主體工程、地基基礎(chǔ)、裝飾裝修工程等工程進(jìn)展各分項等。而且這些信息的產(chǎn)生，他們之間都是存在著關(guān)聯(lián)的而不是相互獨立存在的，通常，一個信息涉及到好幾個部門，甚至貫穿多個階段。所以，工程管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，就能夠定義和梳理每個信息的發(fā)生和經(jīng)過，并對信息流量進(jìn)行有效的管理和整合。能夠有效的將業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工單位的各種信息集合，實時的監(jiān)控著工程質(zhì)量、成本、進(jìn)度、施工合同及物資設(shè)備采購的發(fā)生過程，所以，在進(jìn)行工程項目管理工作中，對所發(fā)生的各種信息有一個分類清楚的梳理也是相當(dāng)有必要的。

2、重視普及與推廣工程項目信息化管理

項目信息化建設(shè)的推廣工作主要需重視以下幾個方面：首先充分發(fā)揮行業(yè)組織和企業(yè)相關(guān)部門的職能，消除相關(guān)工作人員對計算機軟件抵觸和不信任的心理。企業(yè)的相關(guān)部門還要加強對相關(guān)信息化工作人員的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范工作的模式管理，全面的推動軟件的創(chuàng)新與應(yīng)用。其次，相關(guān)部門要加強對工作人員的培訓(xùn)工作，例如：計算機軟件、操作技能、管理、工程概況等等的培訓(xùn)，進(jìn)而，培養(yǎng)項目管理工作人員直接養(yǎng)成良好溝通的習(xí)慣，保障所創(chuàng)新的信息化軟件可以滿足工程項目建設(shè)的發(fā)展需求。

3、開發(fā)社會發(fā)展需求的項目管理軟件

目前，我們國家的工程項目管理信息系統(tǒng)軟件還比較單一，大部分是針對工程中某項工作的專業(yè)性軟件。我們在長期的應(yīng)用這些軟件的工作中會發(fā)現(xiàn)，構(gòu)建一個信息集成平臺對于相關(guān)工作的開展是十分重要的。在平臺中不僅囊括有關(guān)工程預(yù)算、進(jìn)度計劃管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、檔案管理、財務(wù)管理等工程管理軟件和功能，還要通過權(quán)限的設(shè)置來讓不同的業(yè)主、承包方和監(jiān)理方都能在信息平臺里得到自己所需的東西，而且還可以在平臺里對自身需要負(fù)責(zé)的區(qū)域進(jìn)行有效的控制。

4、創(chuàng)設(shè)有利的外部環(huán)境，加強工作人員的信息化觀念

由于現(xiàn)階段所以的工作流程都是以事務(wù)為重點來進(jìn)行的，所以，要創(chuàng)建以信息為核心的流程，并不斷的加強工作人員信息化的意識。對于創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫連接來打造工程項目信息化管理的平臺，成為了工程項目信息化建設(shè)的基本目的。

隨著社會的發(fā)展，雖然我國工程項目管理信息化建設(shè)的應(yīng)用水平正不斷地提高，但還是無法達(dá)到我們想象中的效果。因此，轉(zhuǎn)變當(dāng)前以事務(wù)作為重點的工程項目管理模式，并創(chuàng)建以信息化作為重點的管理模式，進(jìn)而促進(jìn)工程項目管理的信息化的建設(shè)，實現(xiàn)給企業(yè)帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益。

四、結(jié)束語

綜上所述，工程項目管理信息化是一個系統(tǒng)工程，涉及到項目管理理念、人員素質(zhì)、管理模式、應(yīng)用環(huán)境等因素，需要多方協(xié)調(diào)才能將信息技術(shù)融合到工程項目管理中去，因此，只有充分認(rèn)識到管理信息化項目的根源問題，掌握了項目管理信息技術(shù)的發(fā)展趨勢，才能更好的提高建設(shè)工程項目管理信息化水平，讓工程項目管理真正發(fā)揮其積極正面的作用。

參考文獻(xiàn)

第9篇：工程項目管理核心任務(wù)范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；創(chuàng)新；策略研究

中圖分類號： TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

工程項目管理現(xiàn)狀與管理目標(biāo)

1.1工程項目管理現(xiàn)狀。

雖然中國建筑業(yè)在不斷的發(fā)展，管理水平也在提高，但當(dāng)前中國建筑業(yè)仍是傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，整體技術(shù)水平低、技術(shù)裝備率低、勞動生產(chǎn)率低、工業(yè)化水平低，產(chǎn)品附加值不高；對資源、能源的消耗較高，對環(huán)境的污染較嚴(yán)重，回收資源的利用率低下；組織機構(gòu)不完善，施工人員的知識能力有限，工程質(zhì)量、安全水平有待提高；企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬，忽視生產(chǎn)管理，對項目產(chǎn)值和進(jìn)度關(guān)心較多，對成本管理重視不夠，責(zé)任成本制度得不到有效落實，致使企業(yè)效益流失嚴(yán)重；現(xiàn)代建筑市場體系有待完善，技術(shù)創(chuàng)新體系不健全，建筑企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不足。建筑設(shè)計中常常沒考慮設(shè)計要與周圍環(huán)境條件相互適應(yīng)，沒考慮建筑的唯一性，常常只專注于理論上的設(shè)計，較多地考慮建筑外觀造型，結(jié)構(gòu)形式新穎等，忽視地區(qū)環(huán)境差異、抗震構(gòu)造、施工條件限制等，沒有結(jié)合施工的可行性等等。整體上看，工程建設(shè)人員管理創(chuàng)新理念、工程可持續(xù)發(fā)展理念不強。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，中國建筑業(yè)必須加快提升自身能力和水平，改進(jìn)不足，用創(chuàng)新的管理來推動中國建筑業(yè)的發(fā)展。 1.2工程項目管理目標(biāo)。

無論是開發(fā)商、設(shè)計單位還是施工單位，建筑工程各相關(guān)單位都有各自的工作目標(biāo)和管理目標(biāo)。雖然管理工作的具體目標(biāo)不盡相同，但是作為一個理性的經(jīng)濟(jì)單位其目標(biāo)都是一致的。有著短期的目標(biāo)和長期的目標(biāo)，各項工作活動都是圍繞著這些目標(biāo)而進(jìn)行。 建筑工程各相關(guān)參與單位首先要考慮短期目標(biāo)。第一，選擇具有相關(guān)資質(zhì)要求的單位進(jìn)行建筑活動；通過各相關(guān)單位之間的合作與溝通協(xié)調(diào)完成滿足質(zhì)量要求、市場需求、合同要求的建筑產(chǎn)品；建筑產(chǎn)品得到消費者的認(rèn)可，同時被銷售出去轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)利益；提高各相關(guān)參與單位的信譽，企業(yè)形象及打造企業(yè)的品牌。第二，在上述目標(biāo)的基礎(chǔ)上，爭取經(jīng)濟(jì)利潤的最大化。第三，圍繞可持續(xù)發(fā)展理念進(jìn)行建筑生產(chǎn)的各階段活動，采取各種具體措施。 長期目標(biāo)是建筑工程各相關(guān)參與單位的追求。第一，通過客戶滿意的工作，爭取最大限度的占領(lǐng)國內(nèi)國際市場，形成最大的經(jīng)濟(jì)利益。第二，通過建筑活動推動整個建筑行業(yè)的發(fā)展，建設(shè)高質(zhì)量、高品質(zhì)、高端的建筑產(chǎn)品，造福人類。第三，通過不斷的采取實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的措施，達(dá)到可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。 由于整個工程的建設(shè)是為了讓工程的各相關(guān)方都滿意，各參與單位要有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，組織建筑活動，達(dá)成短期的目標(biāo)，經(jīng)過短期目標(biāo)的不斷積累最終實現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)。

2、建筑工程項目管理創(chuàng)新的必要性

建筑工程項目管理創(chuàng)新符合時展的基本要求。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的日益完善，企業(yè)如何構(gòu)建能夠適應(yīng)建筑市場發(fā)展需要，創(chuàng)建符合市場發(fā)展要求新項目管理模式，是當(dāng)前建筑工程企業(yè)需要面對的重大課題。建筑工程企業(yè)只有在不斷創(chuàng)新建筑工程項目管理對策，才能為建筑施工企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。建筑工程項目管理上的創(chuàng)新，也是大力構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求。當(dāng)前建筑工程項目管理不利于建筑工程項目管理的正常開展，需要通過不斷創(chuàng)新，摒棄其中不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的方面，才能加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)步伐。建筑工程項目管理是適應(yīng)了建筑市場發(fā)展要求。建筑市場在市場經(jīng)濟(jì)體系中占有重要地位，其隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不斷完善。建筑工程項目管理為了適應(yīng)發(fā)展的基本要求，必須通過不斷創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律。最后，大力開展建筑工程項目管理創(chuàng)新，是適應(yīng)當(dāng)前管理科學(xué)理論發(fā)展的根本要求。當(dāng)前科技發(fā)展迅速，如何將先進(jìn)技術(shù)運用到建筑工程企業(yè)管理與生產(chǎn)實踐當(dāng)中，對建筑工程企業(yè)來說有著重要的現(xiàn)實意義。因此，將項目管理的精華納入到建筑施工項目管理當(dāng)中，切實提升建筑項目管理水平。