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關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 成本管理效益
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1.1工程項目成本核算體系不完善
目前,多數(shù)工程項目成本核算工作不系統(tǒng)、不完整,有的施工企業(yè)不能合理劃分工程項目成本核算對象,成本核算明細(xì)賬不健全,并且工程成本核算程序混亂,對直接成本和間接成本劃分很隨意?
1.2在認(rèn)識上存在誤區(qū)
工程成本管理是一個全員全過程的管理,管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,有些企業(yè)以為成本管理是財務(wù)部門的事,技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,施工人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、檢驗和發(fā)放工作。例如施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備,會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費;材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,會使工程成本增大?
1.3缺乏完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制
有些施工企業(yè)由于每個部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),而造成無法考核其優(yōu)劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位等做法,會給成本管理工作帶來不可估量的損失?
1.4忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制
施工企業(yè)習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量,對工程成本不關(guān)心,造成工程質(zhì)量雖然有了提高,但增加了質(zhì)量成本,企業(yè)資本積累不足;而有些項目又片面追求經(jīng)濟效益,忽視質(zhì)量,因質(zhì)量上不去,增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本?
2、完善工程項目成本管理的措施
2.1建立健全的成本核算體系
2.1.1合理劃分工程項目成本核算對象并建立成本核算明細(xì)賬
成本核算對象一般應(yīng)根據(jù)施工生產(chǎn)特點和合同來確定,應(yīng)以獨立編制施工圖預(yù)算的單項工程作為成本核算對象,對規(guī)模較大、而且有不同施工單位施工的單項工程,可以將單項工程根據(jù)不同施工單位劃分為若干分項工程,以分項工程作為成本核算對象以便成本分析和績效考核;而由單一施工單位、工程規(guī)模較小的單位工程,可合并作為一個成本核算對象設(shè)置成本明細(xì)賬?
2.1.2正確設(shè)置和使用成本核算科目
為了正確計算工程成本,應(yīng)設(shè)置“工程施工”、“機械作業(yè)”、“輔助生產(chǎn)”、“制造費用”等科目?！肮こ淌┕ぁ笨颇繉Υ笮途C合工程核算時,應(yīng)設(shè)置“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目;“機械作業(yè)”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨立核算的施工機械隊和運輸隊,使用自有施工機械和運輸設(shè)備進(jìn)行機械作業(yè)時發(fā)生的各項費用。應(yīng)按照所承包的工程項目和機械類別設(shè)置二級科目,貸方記錄分配計入“工程施工”、“其他業(yè)務(wù)支出”等科目的成本或費用?！爸圃熨M用”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨立核算單位,為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的現(xiàn)場性費用支出?
2.1.3建立合理的項目工程成本核算程序
對施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的所有費用進(jìn)行審核分類,以正確區(qū)分直接費用和間接費用。將各項直接費用,區(qū)分計入當(dāng)期的工程成本或計入其他期間的成本。將當(dāng)期間接費用,在各個成本核算對象之間合理分配?
2.2施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟意識,走出認(rèn)識誤區(qū)
為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認(rèn)識誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想認(rèn)識,從項目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行教育,讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,也不僅僅是某個員工的責(zé)任,而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。讓大家意識到“降低成本人人有責(zé)”,使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟意識,從而走出認(rèn)識誤區(qū)?
2.3建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
分清管理層次,明確考核指標(biāo)。根據(jù)施工企業(yè)的規(guī)模大小,決定管理層次的多少。小企業(yè)一般項目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;大企業(yè)多實行分公司對工程項目的垂直管理。小企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施控制外,對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。大企業(yè)除上述管理層次外,公司還對分公司下達(dá)經(jīng)濟指標(biāo),分公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo),項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況,適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清管理層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo),即逐級地下達(dá)任務(wù)。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度,起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用?
2.4追求零缺陷,降低質(zhì)量成本
在項目實施中,質(zhì)量成本更多的體現(xiàn)在缺陷成本上。缺陷成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本,這樣就需要項目的每名員工都要追求零缺陷的工作目標(biāo),按自己的工作職責(zé)和崗位標(biāo)準(zhǔn)努力工作,減少失誤、修補返工費用降到最低水平,達(dá)到降低工程成本獲取最佳效益的既定目標(biāo)。為此,要抓好以下五個方面工作:
2.4.1制定和審核施工方案時,必須結(jié)合工程實際,從技術(shù)、管理、工藝、組織、操作、經(jīng)濟等方面進(jìn)行全面分析、綜合考慮、力求方案技術(shù)可行、經(jīng)濟合理、工藝先進(jìn)、措施得力、操作方便、有利提高質(zhì)量、加快進(jìn)度、降低成本。
2.4.2施工階段綜合考慮施工特點、現(xiàn)場條件、施工工藝和方法、優(yōu)化的技術(shù)措施等合理、經(jīng)濟地選擇工器具的類型和性能參數(shù),施工中必須嚴(yán)格遵守操作規(guī)程合理使用機械設(shè)備并加強維護(hù)。
2.4.3加強材料的質(zhì)量控制是工程質(zhì)量的重要保證。因此,我們要提高材料管理人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平;合理組織材料供應(yīng),優(yōu)選供貨廠家,確保工程正常施工;加強材料的檢查驗收,嚴(yán)把質(zhì)量關(guān);抓好材料的現(xiàn)場管理,并做好合理使用;搞好材料的試驗、檢驗工作。
關(guān)鍵詞： 工程項目管理 ，成本管理 ，招標(biāo)投標(biāo)
中圖分類號：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
前言
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，以及相關(guān)法律法規(guī)的健全，工程建設(shè)項目實施招投標(biāo)采購制度愈來愈為相關(guān)部門所接受和采用。招投標(biāo)是建筑施工領(lǐng)域最富競爭力的一種采購方式，但在實施過程中還有相當(dāng)一部分人群把招投標(biāo)僅當(dāng)成一個過程，并沒有認(rèn)識到招投標(biāo)對工程建設(shè)管理中的成本管理其實起了相當(dāng)重要的作用，筆者從下文對此進(jìn)行了闡述。
一、實施工程項目管理的意義
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目管理日益為人們所重視。工程項目管理是以盡可能有效的方式取得預(yù)期成果的過程。工程項目管理強調(diào)的是預(yù)期成果，但更重視的是為實現(xiàn)這個結(jié)果而形成的整個過程。在整個工程項目管理的實施過程中，為了取得預(yù)期成果 ，會綜合運用各種現(xiàn)代化管理方法，使工程項目管理的整個過程處于受控狀態(tài)，從而確保工程項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
工程項目管理的目標(biāo)是完成工程項目任務(wù)。主要體現(xiàn)在如下三個方面：①、 按時--確保工程項目如期實現(xiàn)；②、在預(yù)算范圍內(nèi)--確保工程項目投資處于受控狀態(tài)；③、 按性能指標(biāo)的要求--確保工程項目質(zhì)量實現(xiàn).
其中的項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。
二、工程項目成本管理的目標(biāo)
工程項目的成本管理是需要從多方面和多個階段考慮的，建設(shè)工程項目成本的有效控制就是在投資決策階段、設(shè)計階段、工程發(fā)包階段、合同實施階段把建設(shè)工程造價的發(fā)生額控制在批準(zhǔn)的工程造價限額以內(nèi)。隨時糾正發(fā)生的偏差，保證項目投資目標(biāo)的實現(xiàn)，以求在建設(shè)項目中合理的地使用人力、物力、財力取得較好的投資效益，最終實現(xiàn)使竣工決算控制在審定的概算額內(nèi)。
三、招標(biāo)投標(biāo)的發(fā)展歷程
招標(biāo)投標(biāo)，是在市場經(jīng)濟條件下進(jìn)行大宗貨物的買賣、工程建設(shè)項目有發(fā)包與承包，以及服務(wù)項目的采購與提供時，所采用的一種交易方式。在這種交易方式下，通常是由項目采購(包括貨物的購買、工程的發(fā)包和服務(wù)的采購)的采購方作為招標(biāo)方，通過招標(biāo)公告或者向一定數(shù)量的特定供應(yīng)商、承包商發(fā)出招標(biāo)邀請等方式發(fā)出招標(biāo)采購的信息，提出所需采購的項目的性質(zhì)及其數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)要求，交貨期、竣工期或提供服務(wù)的時間，以及其他供應(yīng)商、承包商的資格要求等招標(biāo)采購條件，表明將選擇最能夠滿足采購要求的供應(yīng)商、承包商與之簽訂采購合同的意向，由各有意提供采購所需貨物、工程或服務(wù)的報價及其他響應(yīng)招標(biāo)要求的條件，參加投標(biāo)競爭。經(jīng)招標(biāo)方對各投標(biāo)者的報價及其他的條件進(jìn)行審查比較后，從中擇優(yōu)選定中標(biāo)者，并與其簽訂采購合同[1]。
四、招標(biāo)投標(biāo)在項目管理各個階段中對項目成本管理的作用
1、招標(biāo)準(zhǔn)備階段
招標(biāo)準(zhǔn)備階段造價控制應(yīng)做的工作內(nèi)容主要有組織對標(biāo)書的編制、招標(biāo)圖紙的審核、合同條款的擬定。對招標(biāo)圖紙的審核是十分重要的，也就是說在招標(biāo)圖紙發(fā)放之前，招標(biāo)方就應(yīng)組織各專業(yè)工程師對圖紙進(jìn)行一次嚴(yán)格的審核。提出圖紙中存在的問題，與設(shè)計單位進(jìn)行一次兩方的圖紙會審，把問題解決，力爭招標(biāo)圖紙完整、準(zhǔn)確。不應(yīng)在工程招標(biāo)圖紙中明顯發(fā)現(xiàn)圖紙設(shè)計不能達(dá)到后期的生產(chǎn)能力要求，而因為設(shè)計圖紙出圖時間的問題而倉促上馬，導(dǎo)致后期工程變更屢屢增加。也不應(yīng)因后期產(chǎn)品生產(chǎn)的需要，來不及仔細(xì)核對圖紙而匆忙開始進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)，在項目的建設(shè)后期又開始重新調(diào)整，從而導(dǎo)致整個項目的工程造價上升。
又在工程建設(shè)項目中，工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但要進(jìn)行有效的控制，為防止在施工圖設(shè)計中產(chǎn)生漏洞，除在審核時把關(guān)外，還應(yīng)在招標(biāo)文件的討論過程中明確此部分的調(diào)整規(guī)定或調(diào)整幅度以及還應(yīng)在建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位四方圖紙會審中發(fā)現(xiàn)并消除。總之，應(yīng)盡量消除在開工之前。
招標(biāo)文件中的合同條款的擬定是十分主要的，它一直貫穿于項目建設(shè)管理過程的始終直到合同終止。合同制定的是否嚴(yán)緊對工程造價的控制也是十分關(guān)鍵的因素，因為合同所涉及到的不僅僅是經(jīng)濟方面的內(nèi)容，同時也涉及到施工技術(shù)、施工工藝、工程質(zhì)量要求等多方面的技術(shù)問題。在招標(biāo)投標(biāo)公告前就應(yīng)組織所有和合同項目管理有關(guān)的人員都對合同的初稿進(jìn)行審核，包括造價管理人員、現(xiàn)場各專業(yè)管理工程師，各專業(yè)管理人員應(yīng)從各自專業(yè)管理的角度對一些合同專用條款提出一些建議，匯總后進(jìn)行最終決策。這樣便于所有參與合同項目管理的所有人員了解合同內(nèi)容，增強合同管理的意識，可以有效的控制索賠事件的發(fā)生。合同審核過程中還應(yīng)特別注意合同條款前后邏輯關(guān)系是否有矛盾，用詞是否規(guī)范嚴(yán)緊。
招標(biāo)文件的編制的目的就是為了后期工程施工中更好的管理，為后期工程施工的管理奠定法律基礎(chǔ)依據(jù)。招標(biāo)文件涵蓋了后期施工期間的合同要求、圖紙內(nèi)容及工程量清單等內(nèi)容。同時在合同執(zhí)行期間，招標(biāo)文件又是組成合同的一部分。在合同簽訂期間，雙方合同談判的依據(jù)是招標(biāo)文件和投標(biāo)文件，依據(jù)相關(guān)法律，招標(biāo)文件為要約邀請，投標(biāo)文件是要求，一旦發(fā)出中標(biāo)通知書即為承諾，可視為合同基本成立。故在前期招標(biāo)文件編制階段應(yīng)慎之又慎。
3、投標(biāo)報價及評標(biāo)階段
在評標(biāo)階段招標(biāo)方應(yīng)對投標(biāo)人的投標(biāo)報價進(jìn)行認(rèn)真、仔細(xì)的審查。對商務(wù)標(biāo)書的審查不能只看報價的高低，更主要的是要看報價范圍有無漏項、項目是否齊全、工程量計算是否差異過大、計算是否合理、材料單價是否合理。這需要我們提前做大量的準(zhǔn)備工作。要做到自己心中先有個底數(shù)，特別是主要的工程量、子項的列項、材料單價信息、總造價的額度及相關(guān)取費費率等。只有做到有了“基本數(shù)據(jù)底數(shù)”，才能做到知自知彼，在評標(biāo)和合同談判中才能沉著應(yīng)對。
當(dāng)前市場上有不少的軟件能實現(xiàn)清單報價文件的比對功能，在開標(biāo)后，招標(biāo)人可以采用軟件供應(yīng)商所提供的清標(biāo)分析軟件將所有合格的投標(biāo)人的投標(biāo)報價的清單子項做逐一對比，如此可以直觀的發(fā)現(xiàn)各投標(biāo)文件中投標(biāo)人的報價是否合理。通過對某些主要材料的報價分析對比，并逐一統(tǒng)計，最終提進(jìn)行決策。便于其在評標(biāo)時或評標(biāo)后對投標(biāo)人的不合理投標(biāo)報價進(jìn)行修正和進(jìn)行合同談判時要求投標(biāo)人對上述清單子項進(jìn)行承諾或說明，以避免在后期施工中承發(fā)包雙方產(chǎn)生糾紛。
在審查投標(biāo)文件和評標(biāo)時要注意以下幾種投標(biāo)人慣用的投標(biāo)手段：
①、巧立名目，高套定額。
②、提高計費標(biāo)準(zhǔn)，擴大取費范圍。
③、一般投標(biāo)時時間比較緊，投標(biāo)人一般對招標(biāo)人所提供的工程量一般都不復(fù)核或僅對重要的或量大的工程量進(jìn)行復(fù)核，一旦發(fā)現(xiàn)圖紙顯示量大而清單工程量小或圖紙顯示量小而預(yù)計工程量將會有所增加的子項目，將會在投標(biāo)報價中會刻意提高項目單價，以期在后期施工中對所增加的工程量進(jìn)行索賠。
④、有些投標(biāo)人不計成本報價，中標(biāo)后或與建設(shè)單位扯皮，或通過賄賂買通建設(shè)方，或通過變更施工圖追加投資、偷工減料降低工程質(zhì)量等方式獲取暴利。
⑤、投標(biāo)人采用不平衡報價法①將能夠在早期能獲得收入的項目的單價定高，有利于資金周轉(zhuǎn)，對后期實施的項目的單價定低。②對預(yù)估后期會增加工程量的項目，其單價提高，而對工程量可能會減少的項目單價定低。③圖紙中不明確或有錯誤的，預(yù)計后期會修改的項目，單價報高。④沒有工程量只填單價的項目，其單價報高，這樣做既不影響投標(biāo)報價，以后發(fā)生時又可多獲利。⑤零星用工（計日工作），一般會稍高于工程單價中的人工單價，因為它不屬于總包單價的范圍，發(fā)生時實報實銷，到時也可多獲利。
⑥、暫估價部分。投標(biāo)人降低所選擇材料或設(shè)備的品質(zhì)，以此充好或抬高總包配合費。
無論是哪種招標(biāo)形式，對報價合理性的審核均十分重要。這對招標(biāo)人所提供的工程量清單工程量的準(zhǔn)確性和分析投標(biāo)人的投標(biāo)報價能力提出了很高的要求。
4、合同簽訂階段
經(jīng)過前期招標(biāo)投標(biāo)階段的詳細(xì)準(zhǔn)備，基本上會將后期所有的漏洞都會堵上。但是還是要對重視合同的簽訂起來。合同是整個工程項目成本管理的起始依據(jù)，效力是第一位的，要確保在合同簽訂時延續(xù)前期招標(biāo)投標(biāo)階段的成果而不違背。合同條款不能籠統(tǒng)和含糊，要嚴(yán)禁并方便操作。
但在實際操作過程中，有些項目如在前期約定的履約保函、付款條件等等在實際簽訂合同中又以各種理由取消或改變的情況屢屢會發(fā)生，這就要求我們的合同談判人員堅持好立場，確保原則實施的延續(xù)性。
5、施工階段
經(jīng)過合同談判，在工程實施階段需要我們的現(xiàn)場管理人員嚴(yán)格按照相關(guān)的合同文件照章執(zhí)行，并在項目管理內(nèi)部制度好各方面的管理制度如：工程質(zhì)量、工程投資（含洽商、變更等）的制度規(guī)定，以避免相關(guān)的制度漏洞造成相應(yīng)的成本損失。
施工階段盡管節(jié)約投資的可能性很小，但浪費的可能性很大。要把好每一個關(guān)口，一環(huán)緊摳一環(huán)的控制投資。
5.1 認(rèn)真進(jìn)行設(shè)計交底和圖紙會審，做好詳細(xì)記錄，將工程變更控制在施工之前。避免施工過程中變更的費用隨著施工進(jìn)度的深入呈雪球式的滾動，使之越來越偏離預(yù)期的目標(biāo)。處理的越早，偏離的越少，代價越小。
5.2 加強設(shè)計變更的管理，合理處理設(shè)計變更。對設(shè)計變更根據(jù)變更的性質(zhì)、金額規(guī)定審批權(quán)限。
5.3 對設(shè)計變更所發(fā)生的費用，要嚴(yán)格根據(jù)合同和有關(guān)協(xié)議分清責(zé)任方和費用的承擔(dān)方。
5.4 嚴(yán)格控制材料用量，合理確定材料價格。引進(jìn)競爭機制，開展設(shè)備材料采購招投標(biāo)工作，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低工程造價。在施工中對施工單位供應(yīng)的設(shè)備和材料要進(jìn)行認(rèn)真檢查，檢查其規(guī)格和質(zhì)量，并將其與投標(biāo)書內(nèi)所列材料相比較，防止以次沖好。
5.5 嚴(yán)格控制現(xiàn)場簽證?，F(xiàn)場簽證是工程結(jié)算的重要依據(jù)，也是施工單位向建設(shè)單位索賠的重要依據(jù)。建設(shè)單位應(yīng)制定良好的現(xiàn)場簽證管理制度，明確簽證權(quán)限及效力，不符合相關(guān)制度和文件規(guī)定的簽證不予認(rèn)可。
5.6 嚴(yán)格控制進(jìn)度付款，嚴(yán)格遵照合同規(guī)定實施工程進(jìn)度款的撥付。
6、竣工結(jié)算階段
地質(zhì)條件的變化、規(guī)模較大的設(shè)計變更、業(yè)主提供的施工條件（供水、供電、施工現(xiàn)場、施工道路）等等，任何不正常的變更和提供都可能導(dǎo)致承包商的索賠。整體工程管理實施不利的情況下容易導(dǎo)致后期竣工結(jié)算價遠(yuǎn)超中標(biāo)價和預(yù)算價，給后期的竣工結(jié)算和審計工作帶來很大的麻煩。尤其體現(xiàn)在后期結(jié)算時談判的艱苦性。
這要求我們?nèi)绻谇捌谀軌驅(qū)⑺械氖马椩谡袠?biāo)投標(biāo)過程中充分考慮，那么到后期出現(xiàn)索賠的事項基本就可以避免了，能夠出現(xiàn)的也就是一些零星用工等方面的索賠，或某些突發(fā)事件的費用調(diào)整和設(shè)計變更的費用變化了。在現(xiàn)有的暫列金額的考慮下，基本上可以避免后期結(jié)算價款超概算的情況出現(xiàn)。
同時建設(shè)單位負(fù)責(zé)預(yù)算的人員，不但要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，了解掌握情況，對各項工程及變更都要做到心中有數(shù)。首先要要熟悉前期的招標(biāo)投標(biāo)階段的招標(biāo)文件，投標(biāo)文件，以及合同談判階段所達(dá)成的合同條款意向，要堅持以依據(jù)說話，不要講究合理，要貫徹合法的理念。其次要核對合同條款，應(yīng)按合同約定的結(jié)算方法、計價定額、取費標(biāo)準(zhǔn)、主材價格和優(yōu)惠條件等。最后要收集竣工圖，施工合同和與之有同等效力的協(xié)議、文件、信件、傳真、現(xiàn)場簽證等，收集設(shè)備材料的市場信息，收集整理變更單，檢查變更是否有違規(guī)簽證，是否有相關(guān)單位的公章，變更單數(shù)量是否齊全。
結(jié)論：從上述分析可以得出建設(shè)單位進(jìn)行工程項目成本管理，控制工程造價，必須全過程進(jìn)行控制。工程建設(shè)項目的招標(biāo)投標(biāo)階段是整個工程項目施工成本管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。在工程項目管理中積極推進(jìn)招標(biāo)投標(biāo)可以降低工程造價和促進(jìn)廉政建設(shè)。
在當(dāng)前的市場經(jīng)濟條件下,建設(shè)單位考慮的是以最合理的投資建成項目,獲得最佳的投資效益。工程建設(shè)項目在招投標(biāo)過程中各施工企業(yè)根據(jù)自身的技術(shù)水平、管理能力并結(jié)合市場實際情況自主報價，采用了評審的最低投標(biāo)價中標(biāo),對建設(shè)單位來說,最大的好處是能在保證工程質(zhì)量、工期的前提下,最大限度地降低了造價。
推行工程建設(shè)項目的招投標(biāo)，杜絕了違法違紀(jì),保證了建設(shè)單位內(nèi)部的廉政,根本上維護(hù)了建設(shè)單位、施工單位雙方的利益。
隨著國際化程度的進(jìn)一步深化,招標(biāo)投標(biāo)的進(jìn)一步推進(jìn),并在項目建設(shè)中通過對工程項目成本管理進(jìn)行必要的造價控制,能在市場競爭的前提下，使建設(shè)單位和施工企業(yè)均獲得最大的利益。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：成本管理；分包工程；實施方案
引言
隨著我國市場經(jīng)濟體系的不斷發(fā)展，社會分工更明確和規(guī)范，建筑施工企業(yè)有施工總承包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)之分，不同的企業(yè)按國家法律法規(guī)規(guī)定，依據(jù)其施工資質(zhì)進(jìn)行工程承包施工，工程分包在建筑工程施工中得到了推行和發(fā)展。
工程項目成本管理的成效直接關(guān)系到工程項目正常履約和成敗，工程施工企業(yè)不能按成本計劃完成成本目標(biāo)，實現(xiàn)預(yù)想的經(jīng)濟效益，勢必影響工程施工的正常有序進(jìn)行，無法達(dá)到進(jìn)度、安全、質(zhì)量的要求，也就滿足不了合同履約。依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)和合同的約定，在工程施工中勞務(wù)分包和專業(yè)分包是普遍存在的模式，分包工程項目的成本管理，成為工程項目成本管理重要的一個環(huán)節(jié)，同樣分包工程項目成本管理的好壞也就影響和決定了整個項目成本管理的結(jié)果。只有全過程、全方位、科學(xué)系統(tǒng)、動態(tài)進(jìn)行分包工程成本管理，才能確保分包項目和整個工程項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，達(dá)到雙贏的局面。那么我們?nèi)绾文苓_(dá)到這一目標(biāo)呢？需要做好以下工作：
1 周密組織策劃，合理確定分包模式；科學(xué)進(jìn)行計劃安排，明確資源配置，做好成本預(yù)測
某地鐵車站全長635.24米，寬32.7米，深30米，施工圍護(hù)結(jié)構(gòu)為地下連續(xù)墻，工程規(guī)模大，地質(zhì)條件復(fù)雜，工期緊任務(wù)重。為確保工程施工順利進(jìn)行，項目部進(jìn)場后組織管理、技術(shù)人員進(jìn)行現(xiàn)場踏勘并結(jié)合合同要求、自身的管理力量市場情況展開討論，周密進(jìn)行組織策劃，確定采用專業(yè)分包的模式組織圍護(hù)結(jié)構(gòu)施工。圍護(hù)結(jié)構(gòu)的施工模式確定后，結(jié)合工期進(jìn)度要求進(jìn)行施工資源的配置，經(jīng)過相關(guān)人員的充分討論明確車站連續(xù)墻施工需要液壓槽壁機4臺、100T履帶吊車4臺、沖孔鉆機30臺、電焊機24臺、對焊機4臺、泥漿攪拌機5臺、泥漿泵12臺，同時依據(jù)機械設(shè)備的配置情況明確所需的機械工、砼工、鋼筋工等勞動力資源。經(jīng)營合同人員在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合已明確的現(xiàn)場資源配置和工期計劃安排情況，進(jìn)行成本預(yù)測，確定各工序分包的成本價格和圍護(hù)結(jié)構(gòu)的成本目標(biāo)，為分包工程成本管理提供參考指導(dǎo)依據(jù)。
2 優(yōu)化施工方案，強化施工技術(shù)交底，科學(xué)進(jìn)行施工組織，制定成本計劃
首先結(jié)合工程分包方進(jìn)場資源和現(xiàn)場實際情況，對工程施工方案進(jìn)行優(yōu)化，認(rèn)真做好各項施工準(zhǔn)備工作；組織進(jìn)場施工人員進(jìn)行安全、文明施工培訓(xùn)，使進(jìn)場施工人員能清楚了解安全、文明施工各項要求；高度重視技術(shù)交底工作，編制詳細(xì)的技術(shù)交底資料，組織相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行交底，明確工程施工技術(shù)和質(zhì)量要求，保證工程進(jìn)度和質(zhì)量。
其次是依據(jù)合同工期要求，切合實際進(jìn)行施工組織設(shè)計的優(yōu)化和細(xì)化，明確提出工程施工計劃目標(biāo)要求和相關(guān)節(jié)點工期目標(biāo)，進(jìn)一步明確各工序每月施工所需的相關(guān)資源配置以及每月或每一節(jié)點工期應(yīng)完成的實物工作量。
然后根據(jù)明確的計劃目標(biāo)、應(yīng)完成的工程量，結(jié)合前期已開展的工程成本測算資料、資源配置要求和進(jìn)場資源的現(xiàn)狀，進(jìn)行工程分包項目成本目標(biāo)的計算，制定每月或每一節(jié)點工期的成本計劃和目標(biāo)，進(jìn)而制定分包項目總的成本目標(biāo)和計劃。
成本目標(biāo)和計劃的制定和明確，有利于工程分包項目施工的正常有序開展。
3 強化現(xiàn)場管理指導(dǎo)，保證工程施工安全、質(zhì)量和進(jìn)度，重視和做好過程成本控制
3.1 建立勞動力資源管理臺帳，實行勞務(wù)人員進(jìn)出場登記管理制度。采用表格的形式，如實反映勞務(wù)人員的姓名、年齡、用工形式和勞務(wù)合同簽訂情況，各工種的名稱和數(shù)量，具體的進(jìn)場時間、退場時間，工資的標(biāo)準(zhǔn)、支付形式和支付情況。通過對勞務(wù)人員的動態(tài)管理，監(jiān)控勞務(wù)人員每天每月的數(shù)量以及勞務(wù)人員工資的標(biāo)準(zhǔn)、總額和發(fā)放情況，明了工程分包項目的勞務(wù)成本，避免出現(xiàn)勞務(wù)糾紛。
3.2 建立機械設(shè)備資源管理臺帳，實行機械設(shè)備進(jìn)出場登記管理制度。采用表格的形式，對機械設(shè)備資源進(jìn)行登記，如實反映機械設(shè)備的名稱、臺數(shù)、完好率，具體的進(jìn)場時間、退場時間，是自有設(shè)備還是租賃設(shè)備，租賃設(shè)備的合同簽訂情況、租金的標(biāo)準(zhǔn)和支付約定，通過對機械設(shè)備的動態(tài)管理，了解機械設(shè)備的來源，掌握工程分包項目機械設(shè)備成本情況，便于施工管理。
3.3 加強施工安全控制管理，減少分包工程不必要的成本費用支出。施工中安全事故的發(fā)生，可能造成人身傷害、設(shè)備損壞或其他不可接受的損害風(fēng)險，所有這些都會形成一定的直接或間接的經(jīng)濟損失，這部分損失少則幾百元多則數(shù)十萬元或更多，從而增加工程成本費用。因此應(yīng)對進(jìn)場施工的勞務(wù)人員進(jìn)行安全教育，使他們認(rèn)識到安全生產(chǎn)的重要性，樹立安全生產(chǎn)意識，對于特殊工種作業(yè)人員要持證上崗；安全教育后還應(yīng)對勞務(wù)人員進(jìn)行安全施工交底，明確項目施工作業(yè)的特點和危險點，制定具體的安全施工措施；過程中，定期或不定期進(jìn)行安全檢查，及時完成整改和復(fù)查，預(yù)防安全事故的發(fā)生。同時要保證安全施工生產(chǎn)的投入，將安全事故的損失控制在最低限度，盡量避免或減少安全施工生產(chǎn)的成本費用支出。
3.4 主動進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和控制管理，確保工程質(zhì)量與施工進(jìn)度。工程分包中要克服以包代管或包而不管的現(xiàn)象和行為，作為為工程施工的主體，應(yīng)主動對工程分包方進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，明確工程質(zhì)量的控制目標(biāo)、方法和措施，并在技術(shù)交底的基礎(chǔ)上加強現(xiàn)場控制監(jiān)管，嚴(yán)格按質(zhì)量要求進(jìn)行施工，及時發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)施工中的不良行為，確保工程施工質(zhì)量，避免或減少質(zhì)量事故的發(fā)生，不因質(zhì)量事故而影響工程施工進(jìn)度。通過現(xiàn)場的指導(dǎo)和控制，盡可能減少因質(zhì)量問題而引起的返工或修整，加快施工進(jìn)度，降低各項成本投入。
3.5 實行限額發(fā)料，控制材料費用的支出。按月編制材料計劃，明確材料的規(guī)格和用量以及進(jìn)場時間；分包方的材料領(lǐng)用實行限額發(fā)料，技術(shù)和設(shè)物部門按相關(guān)資料進(jìn)行控制。
3.6 重視成本控制，注重過程控制，認(rèn)真切實做好各項工作。依據(jù)工程成本目標(biāo)和當(dāng)期應(yīng)完成的施工任務(wù)，要求工程分包方結(jié)合現(xiàn)場實際情況，制定當(dāng)期的定成本計劃，明確過程成本控制的重點和難點；指導(dǎo)施工方進(jìn)行施工現(xiàn)場管理、勞動力資源管理、機械設(shè)備管理、安全、質(zhì)量、進(jìn)度管理，切實做好各項控制工作；要求分包方及時進(jìn)行施工成本計劃與實際值的比較，協(xié)助進(jìn)行偏差分析，落實糾偏措施，使成本控制工作有序進(jìn)行。
4 及時進(jìn)行完成工程量驗收確定，積極開展成本核算，明了成本情況
成本核算是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，通過成本核算工作，能夠反映施工過程中工、料、機等各項成本費用的收支情況，真實確認(rèn)工程施工的經(jīng)濟效益。應(yīng)如何進(jìn)行分包工程的成本核算呢？首先要遵循分期核算的原則，結(jié)合分包工程的實際情況，確定是定期按月進(jìn)行核算還是不定期按工序完成目標(biāo)時間進(jìn)行核算，明確成本核算的分期并按要求做好相關(guān)工作；其次是及時組織技術(shù)、合同、管理等各方相關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場驗收計量計價，確定當(dāng)期實際完成的工程數(shù)量和施工產(chǎn)值；第三是指導(dǎo)協(xié)助督促工程分包方開展成本核算工作，依據(jù)現(xiàn)場資源情況，進(jìn)行成本的核算和對比，真實準(zhǔn)確計算分包工程成本，使參建工程施工的各方明了成本的節(jié)超情況，保證工程施工的正常進(jìn)行，減少合同糾紛。
5 分析成本管理中存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，制定并完善成本控制及應(yīng)對措施，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)
在分包工程成本核算資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行深入的分析評價，揭示成本管理中存在的問題，要從工程總包管理的角度入手，分析我們在施工過程中是否主動進(jìn)行分包工程的控制監(jiān)管，克服以包代管的觀念和行為，要求、督促、指導(dǎo)分包方進(jìn)行工程成本管理。過程中若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場資源配置不合理時，應(yīng)及時要求分包方增減相關(guān)資源，保證各項資源的最優(yōu)組合，降低成本費用支出，切不可聽之任之；若是勞務(wù)人員的技術(shù)、責(zé)任心等不能滿足工程施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全的需要時，應(yīng)及時組織勞務(wù)人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，提高勞務(wù)人員各方面的素質(zhì)，不可簡單要求更換勞動人員了事；若是施工組織和工序銜接存在著增加工程成本的因素時，要協(xié)助分包方進(jìn)行一步優(yōu)化施工組織設(shè)計，完善工序交接；通過成本分析，針對成本過程控制管理中存在的問題，結(jié)合實際情況，制定相關(guān)措施的辦法，使成本虧損的項目扭虧增盈或少虧不虧，成本節(jié)余的項目能進(jìn)一步降低成本，從而確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)，增加經(jīng)濟效益。
6 結(jié)語
工程項目施工的最終目的是提高管理水平獲得經(jīng)濟效益，工程總承包商和工程分包商是相依相存的，分包工程的成本管理不能取得預(yù)期的經(jīng)濟效益，勢必影響整個工程項目的成本效益。因此，只有轉(zhuǎn)變思想更新觀念，徹底克服以包代管行為，主動進(jìn)行控制監(jiān)管，協(xié)助指導(dǎo)做好分包工程成本管理。才能保證工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工，確保各項投入產(chǎn)出的最優(yōu)，達(dá)到成本管理目標(biāo)實現(xiàn)雙贏局面。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：通信工程；項目管理；途徑
隨著我國通信業(yè)的深化改革與市場的逐步放開，通信工程建設(shè)市場的競爭不斷加劇。如何在保障通信工程項目質(zhì)量、工期、安全控制的同時，合理地利用企業(yè)自身的人力、物力、財力，有效地進(jìn)行通信工程項目成本控制，從而在項目實施中獲得最大經(jīng)濟效益，這就要求通信施工企業(yè)必須在成本管理上下功夫，把增收創(chuàng)效，強化管理作為工作的重點。
1、營業(yè)稅改增值稅對電信企業(yè)的意義
營業(yè)稅改增值稅是我國調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性減稅和促進(jìn)社會發(fā)展轉(zhuǎn)型的改革舉措。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，服務(wù)行業(yè)占GDP比例逐年上升，但與發(fā)達(dá)國家相比，仍相距甚遠(yuǎn)。通過營業(yè)稅改增值稅實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性減稅，可以更好地刺激服務(wù)業(yè)，乃至第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
電信行業(yè)是當(dāng)代服務(wù)業(yè)的重要行業(yè)，在電信行業(yè)開展?fàn)I業(yè)稅改增值稅可以推動電信企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)轉(zhuǎn)型，在促進(jìn)電信企業(yè)的發(fā)展中意義重大。營業(yè)稅改增值稅對電信企業(yè)的意義主要表現(xiàn)在以下方面：①隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，社會需求也在不斷地變化，與此同時，電信企業(yè)已從早期重視實體和硬件基礎(chǔ)建設(shè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曁摂M產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，在這個發(fā)展和轉(zhuǎn)型之中，電信企業(yè)經(jīng)歷著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長疲乏、收入下滑、搞發(fā)展模式遭遇瓶頸等問題。在這種形勢下，電信企業(yè)只有通過轉(zhuǎn)型，朝向只能經(jīng)營、流量經(jīng)營和大數(shù)據(jù)經(jīng)營的方向發(fā)展。然而，上述轉(zhuǎn)型模式需要稅務(wù)的幫助和扶持，只有這樣才能確保電信企業(yè)縮短改革實踐、降低改革成本，較快地實現(xiàn)模式轉(zhuǎn)變。②營業(yè)稅改增值稅能夠拓展電信行業(yè)社會化途徑，刺激電信企業(yè)專業(yè)化進(jìn)程的推進(jìn)，同時，能為稅收部門提供越來越多的征稅對象，這對于稅收部門和電信企業(yè)來說都有積極作用。專家學(xué)者指出，隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，根據(jù)信息流量征收費用，可為移動網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)發(fā)展提供強烈的稅務(wù)刺激。
2、營業(yè)稅改增值稅成本控制基本內(nèi)容
營業(yè)稅改增值稅對電信企業(yè)定價機制、稅款計算、經(jīng)營決策、試用稅率、財務(wù)分析、發(fā)票管理等方面都有很大的影響，在營業(yè)稅改增值稅的影響下，為提高電信企業(yè)運營管理水平，提升利潤空間，以下重點闡述電信企業(yè)要從哪些方面進(jìn)行成本控制。
2.1完善電信企業(yè)信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)
隨著營業(yè)稅改增值稅的開展，關(guān)聯(lián)交易成為電信企業(yè)關(guān)注的重點，企業(yè)需要從信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)方面入手，對計費系統(tǒng)、營業(yè)系統(tǒng)改造，建立適應(yīng)增值稅的信息體系，另外調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)電信企業(yè)下屬分公司和子公司增值稅納稅級次，實現(xiàn)不同單位進(jìn)銷互抵，通過下屬單位的分立或合并等降低電信企業(yè)整體稅負(fù)，從而建立一個利潤、成本、投資相關(guān)聯(lián)的、最優(yōu)化的關(guān)聯(lián)交易模式，有效避免納稅過程中出現(xiàn)的問題。
2.2調(diào)整電信企業(yè)經(jīng)營管理模式
隨著營業(yè)稅改增值稅的改革，企業(yè)內(nèi)部設(shè)備類的固定資產(chǎn)能夠進(jìn)項稅抵扣，電信企業(yè)此時要考慮不同主體、區(qū)域和時間的投資，實現(xiàn)利潤、稅務(wù)的最優(yōu)化。企業(yè)在調(diào)撥固定資產(chǎn)和存貨的時候要考慮避免額外稅務(wù)。在資金結(jié)算、發(fā)票開具、業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)關(guān)系等方面要考慮適應(yīng)增值稅需要，對于贈送行為、積分回饋行為、客戶維護(hù)支出、代銷行為等多種業(yè)務(wù)模式都要考慮到可能產(chǎn)生的納稅義務(wù)，避免增加額外稅務(wù)。
2.3調(diào)整電信企業(yè)稅務(wù)改革和核算方式
在營業(yè)稅改增值稅后，電信企業(yè)要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、運營方式、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)模式等，調(diào)整企業(yè)稅務(wù)管理、核算方式，同時尤其注意稅務(wù)管理和核算方式可能出現(xiàn)的問題，從而對應(yīng)地建立新型稅務(wù)管理模式和核算模式，從而最大程度上降低電信企業(yè)稅負(fù)及涉稅的風(fēng)險。
3、完善成本管理的基礎(chǔ)工作
3.1做好技術(shù)跟進(jìn)工作。開工前，要提前進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，使施工人員熟練掌握施工工藝流程，減少返工現(xiàn)象。施工前要與接管單位簽訂詳細(xì)的施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行首件工藝定標(biāo)，嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工，避免窩工返工。要合理安排工期，按照工序要求分輕重緩急調(diào)配人力物力資源，做到統(tǒng)籌優(yōu)化。技術(shù)人員要及時與成本管理人員進(jìn)行溝通，重點是對工時、物資采購、材料消耗、設(shè)備利用、費用開支、工程量統(tǒng)計及未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管等，使成本管理管理有據(jù)可查，有章可依。
3.2做好合同交底工作。項目部要做好工程，達(dá)到既滿足業(yè)主的施工要求又最大限度創(chuàng)造經(jīng)營利潤的目的，就必須吃透雙方簽訂的合同約定，工程合同簽訂后，要及時對合同的內(nèi)容、風(fēng)險、重點或關(guān)鍵問題進(jìn)行交底，使相關(guān)職能部門人員都能依據(jù)施工合同指導(dǎo)工程實施和項目管理工作，避免合同糾紛造成經(jīng)濟損失。
3.3做好安全質(zhì)量工作。加強安全質(zhì)量管理要著眼于預(yù)防安全質(zhì)量事故的發(fā)生。要通過強化安全培訓(xùn)、制定安全施工管理辦法、落實安全生產(chǎn)責(zé)任制等，減少事故的發(fā)生次數(shù)或安全“零事故”發(fā)生。事故發(fā)生次數(shù)減少，就相應(yīng)減少了事故處理費用，最后體現(xiàn)于項目直接經(jīng)濟效益的增加，事故減少也相應(yīng)減少了停工損失費用，表現(xiàn)為項目間接經(jīng)濟效益的增加。
3.4做好材料管理工作。材料費是工程直接費用的主要組成部分，要根據(jù)施工預(yù)算限額領(lǐng)用，物資保管人根據(jù)限額領(lǐng)料單發(fā)料，嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料手續(xù)，各施工隊只能在預(yù)算內(nèi)分期分批領(lǐng)用，屬于工程變更的，必須有工程變更證明方可領(lǐng)料。要堅持預(yù)料回收制度，及時將材料回收和盤點，減少材料浪費和流失。同時要加強材料管理工作，現(xiàn)場材料合理堆放，妥善保管周轉(zhuǎn)材料。
4、抓好現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理工作
4.1成本管理要以人為本?，F(xiàn)代管理強調(diào)以人為本，只有調(diào)動了人的積極性，才能使成本控制的各項措施得到實際執(zhí)行。因此，項目部成立后，首先應(yīng)針對一些敏感問題，如獎金發(fā)放、休假、租車、民工管理等提出明確規(guī)定。
4.2嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度。項目部成立后，要及時制定并嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)管理制度、工程管理辦法、安全標(biāo)準(zhǔn)要求等，對車輛使用、勞務(wù)隊伍招標(biāo)、青苗賠償、物資訂貨、勞務(wù)分包等用明出規(guī)定，并嚴(yán)格按程序執(zhí)行。
4.3制定合理的激勵制度。建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系，及時對責(zé)任主體進(jìn)行客觀公正的考核、落實獎懲措施，只要其完成責(zé)任范圍的各項指標(biāo)，上一責(zé)任層就應(yīng)根據(jù)完成程度給予獎勵；同樣，只要責(zé)任主體沒有完成控制目標(biāo)，就應(yīng)該根據(jù)事先約定的方法和力度給予懲罰。言必行、行必果，使每一個責(zé)任主體都能積極參與到成本控制中去。
4.4加強財務(wù)核算管理。財務(wù)核算管理是對通信工程項目成本控制進(jìn)行專業(yè)管理、監(jiān)督控制的關(guān)鍵的一環(huán)。制定先進(jìn)合理的企業(yè)成本核算標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)結(jié)算體制，嚴(yán)格控制成本開支范圍，執(zhí)行費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)的財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進(jìn)行有效監(jiān)督和限制。
結(jié)語
項目成本管理與控制還需要不斷地完善，比如利用計算機網(wǎng)絡(luò)等，加快信息化處理的手段。加強通信管理中的成本管理，是企業(yè)積極適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，也是向科學(xué)管理要效益的具體舉措。只有不斷地強化管理和自我完善，才能增強項目的盈利能力，從而使施工企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]劉川明.施工企業(yè)實行低成本戰(zhàn)略問題[J].財務(wù)成本管理，2009
【關(guān)鍵詞】工程；成本；管理；分析
中圖分類號：F406文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
1.工程項目責(zé)任成本定義
工程項目責(zé)任成本是根據(jù)項目實施過程中成本費用的可控程度，由公司核定額度，由項目部負(fù)責(zé)歸集、控制并承擔(dān)責(zé)任的成本和費用。責(zé)任成本由直接費、現(xiàn)場經(jīng)費和稅金組成。項目部應(yīng)在責(zé)任成本范圍內(nèi)，按期、優(yōu)質(zhì)、安全地完成項目實施，努力實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余。工程項目責(zé)任成本管理是以項目可控成本費用為對象，以責(zé)任成本為控制標(biāo)準(zhǔn)，以項目管理策劃、施工方案優(yōu)化、工期質(zhì)量安全管理、成本費用過程控制、成本核算分析、等綜合管理措施為手段。
2.工程項目責(zé)任成本制定
項目中標(biāo)后，項目開工后及時組成項目責(zé)任成本編制工作小組，負(fù)責(zé)項目責(zé)任成本編制工作。組長由責(zé)任成本管理分管責(zé)任人擔(dān)任，相關(guān)人員參與工作小組工作。責(zé)任成本編制按照確定項目管理模式、組建項目經(jīng)理部、合同交底（或中標(biāo)項目基本情況交底）、熟悉設(shè)計圖紙并開展施工調(diào)查、確定項目實施性施工方案、核定工程數(shù)量、確定資源價格、編制項目責(zé)任成本預(yù)算、形成項目責(zé)任成本預(yù)算編制報告的流程進(jìn)行編制。項目責(zé)任成本編制依據(jù)：
2.1招投標(biāo)文件及施工承包合同；
2.2任務(wù)劃分文件；
2.3投標(biāo)報價的施工組織設(shè)計；
2.4.工程數(shù)量清單；
2.5.按投標(biāo)時調(diào)查或測算確定的材料采購（采集）、設(shè)備租賃和人工及勞務(wù)分包單價及《公司內(nèi)部人工費定額指標(biāo)》；
3.工程責(zé)任成本的過程管理
施工方案在很大程度上決定著項目的成本。各級要按照公司施工技術(shù)管理的有關(guān)規(guī)定，圍繞技術(shù)方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全、質(zhì)量、環(huán)保保障措施等重點內(nèi)容，逐級進(jìn)行施工方案優(yōu)化和審批，實現(xiàn)施工方案對項目成本的預(yù)控。各級總工程師是組織編制和優(yōu)化、審批項目實施性施工組織的責(zé)任人。項目未編制實施性施工組織或未按分級管理辦法報批，原則上不得正式開工。未經(jīng)審批的實施性施工組織，不能作為編制責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)。項目整體實施性施工組織設(shè)計因故不能及時編制時，應(yīng)根據(jù)圖紙到位等情況，分階段、分部位進(jìn)行編制和審批，并逐步完善。責(zé)任成本預(yù)算也據(jù)此進(jìn)行分階段、分部位同步編制。各級施工方案優(yōu)化節(jié)約的成本同各級經(jīng)濟利益掛鉤。公司優(yōu)化形成的節(jié)約成為上交收益；優(yōu)化形成的節(jié)約成為責(zé)任成本節(jié)余。實行方案優(yōu)化獎勵制度。組織施工方案優(yōu)化節(jié)約的成本費用，經(jīng)公司審批后，在凈節(jié)余額的10％以內(nèi)直接獎勵有功人員。該項目獎勵在責(zé)任成本中列支。
3.1.資源價格逐級管理
3.1.1資源價格控制的主要方面為工、料、機價格和勞務(wù)分包單價。
3.1.2項目開工前，公司負(fù)責(zé)組織調(diào)查并審核確定當(dāng)?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設(shè)備租賃的市場價格，以此作為編制勞務(wù)分包控制單價和項目經(jīng)理部采購材料、租賃設(shè)備的最高限價。根據(jù)有關(guān)管理規(guī)定，采取招標(biāo)等方式在上述控制單價和最高限價內(nèi)決定勞務(wù)分包、材料采購和設(shè)備租賃等的實際價格，并按公司相關(guān)管理辦法報經(jīng)公司審批后執(zhí)行。
3.2.勞務(wù)分包管理
嚴(yán)格執(zhí)行公司勞務(wù)分包管理各項制度。必須按公司示范合同文本先簽合同后開工，合同為單價合同，禁止“點子”合同；合同單價控制在公司批準(zhǔn)的控制單價內(nèi)；按月計量支付，工程數(shù)量現(xiàn)場收方確定，并嚴(yán)格控制在公司批準(zhǔn)的責(zé)任成本預(yù)算數(shù)量以內(nèi)；資金撥付控制在計量支付減去各項扣款后的余額內(nèi)，不超撥超付；建立計量支付管理臺帳；確保民工工資按月足額支付。
3.3.物資設(shè)備管理
3.3.1嚴(yán)格執(zhí)行公司物資設(shè)備管理的各項制度，努力使項目材料、機械使用費支出控制在公司批準(zhǔn)的范圍內(nèi)。
3.3.2主要材料采購嚴(yán)格實行招標(biāo)制度，做到比質(zhì)、比價、比運距、算成本，優(yōu)中選低（價）；使用環(huán)節(jié)嚴(yán)格實行限額發(fā)料制度，做到發(fā)料前有限額，發(fā)料中有控制，完工后有核銷。
3.3.3機械設(shè)備嚴(yán)格按施工組織配備并優(yōu)先采用內(nèi)部租賃方式，做到技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理、生產(chǎn)適用。加強機械設(shè)備使用環(huán)節(jié)的管理，合理安排，減少閑置，及時維修保養(yǎng)，不斷提高機械設(shè)備的完好率和利用率。
3.3.4物資和設(shè)備管理部門應(yīng)建立各項管理臺帳，按核算期進(jìn)行材料和機械使用費支出的核算。
3.3.5由公司物資設(shè)備管理部門牽頭，在公司范圍內(nèi)逐步建立物資采購與設(shè)備租賃價格信息平臺，并適時更新完善。
3.4.安全質(zhì)量管理
嚴(yán)格執(zhí)行公司安全質(zhì)量管理的各項制度，切實做好安全質(zhì)量管理工作，確保生產(chǎn)安全，質(zhì)量優(yōu)良，防止發(fā)生安全質(zhì)量事故造成項目成本增加。
3.5.項目收尾管理
項目進(jìn)入收尾階段，應(yīng)按公司有關(guān)管理規(guī)定及時納入收尾管理。做好末次驗工計價、竣工決算、資產(chǎn)移交和配合審計等工作，及時回收工程質(zhì)量保證金。
4.項目責(zé)任成本分析
項目責(zé)任成本分析必須遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制、成本配比、按實核算的原則，嚴(yán)格劃清成本界限，及時、真實、準(zhǔn)確地反映實際收入和成本費用開支情況，嚴(yán)禁弄虛作假，虛列收入或成本費用。項目責(zé)任成本分析應(yīng)采取對比分析的方法。定期對實際完成工程量與責(zé)任成本預(yù)算工程量，實際消耗量與責(zé)任成本預(yù)算消耗量，實際價格與責(zé)任成本預(yù)算價格，各種費用實際發(fā)生額與責(zé)任成本預(yù)算發(fā)生額逐一進(jìn)行對比分析。定期對項目責(zé)任成本進(jìn)行分析，形成書面資料，通過責(zé)任成本分析達(dá)到總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題、查找原因、落實整改措施，為項目后期策劃及項目決策者，給予指導(dǎo)性意見，提高項目效益的目的。責(zé)任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般應(yīng)做好以下幾點：
4.1建立嚴(yán)密的成本核算組織體系，各部門均應(yīng)承擔(dān)成本核算責(zé)任，并應(yīng)處理好項目的成本核算與的關(guān)系，實行分級分析和分口分析；
4.2要把項目的成本分析基礎(chǔ)扎在業(yè)務(wù)核算上，首先做好實物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準(zhǔn)確性和可靠性；
4.3分期搞好施工“三算”，開工前搞好預(yù)算，以便預(yù)測盈虧，確定項目的責(zé)任成本；施工中搞好會計核算、工程價款結(jié)算和內(nèi)部承包結(jié)算，確保收入兌現(xiàn)；竣工后搞好項目的成本竣工結(jié)算；
4.4要為成本分析創(chuàng)造良好的外部和內(nèi)部條件，良好的外部條件包括明確定價方式、承包方式、價格狀況及經(jīng)濟法規(guī)等；良好的內(nèi)部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎(chǔ)工作，健全的指標(biāo)體系，嚴(yán)明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。
5.結(jié)束語
因此，工程項目為了加強工程項目責(zé)任成本的管理，提高項目的經(jīng)濟效益，應(yīng)建立建全工程項目責(zé)任成本制度，制定工程項目責(zé)任成本，對工程全面實施責(zé)任成本管理，使項目成本嚴(yán)格控制在責(zé)任成本范圍以內(nèi)，最終實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收的目的。
參考文獻(xiàn)
曹錫銳等 建筑企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；工程項目；成本管理
中圖分類號：F279文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、前言
文章對工程項目成本管理的概念及原則進(jìn)行了介紹，對施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題進(jìn)行了闡述，通過分析，并結(jié)合自身實踐經(jīng)驗和相關(guān)理論知識，對強化施工企業(yè)工程項目的成本管理的對策進(jìn)行了探討，具有一定的借鑒意義。
二、工程項目成本管理的概念及原則
項目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制四個過程來完成。項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在以批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好的完成而對所需的各個過程進(jìn)行管理。
工程項目成本原理必須依據(jù)異地的原則,根據(jù)近年來的施工工程的建設(shè)實踐,通過對一些施工企業(yè)在成本管理方面的成功經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:
1.領(lǐng)導(dǎo)者推動原則。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)成本的責(zé)任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責(zé)任人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制定項目施工成本管理的方針和目標(biāo),組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創(chuàng)造使企業(yè)全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。
2.以人為本,全員參與的原則。管理的本質(zhì)是人,人的本質(zhì)是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員來完善。抓住本質(zhì),全面提高人的積極性和創(chuàng)造性,是搞好項目施工成本管理的前提。
3.目標(biāo)分解責(zé)任明確的原則。企業(yè)確定項目施工責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率指標(biāo),是對工程成本進(jìn)行了一次目標(biāo)分解。項目經(jīng)理部還要對項目施工責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率目標(biāo)進(jìn)行二次目標(biāo)分解。根據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同,確定每個崗位的成本目標(biāo)和所承擔(dān)的責(zé)任。把總目標(biāo)進(jìn)行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。
4.管理層次與管理內(nèi)容一致性原則。為了完成成本目標(biāo),就必須建立一套相應(yīng)的管理制度,并授予相應(yīng)的權(quán)力。因而相應(yīng)的管理層次所對應(yīng)的管理內(nèi)容和管理權(quán)力必須相稱,否則就會發(fā)生責(zé)、權(quán)、利的不協(xié)調(diào),從而導(dǎo)致管理目標(biāo)和管理結(jié)果的扭曲。
三、工程項目的財務(wù)管理體制
施工工程項目的財務(wù)管理，是指一個工程項目，從接受工程項目施工到項目完工，這一施工生產(chǎn)全過程，以及該工程竣工后至工程保修期結(jié)束，這一期間的整個經(jīng)濟活動的財務(wù)管理。工程項目部應(yīng)根據(jù)工程項目規(guī)模的大小、施工組織的特點、核算力量的強弱以及工程項目的地理位置等諸因素，成立相應(yīng)的財務(wù)機構(gòu)，配備財會人員，采取獨立核算的財務(wù)管理體制。在實行這一財務(wù)管理體制中，財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)由上級公司財務(wù)管理部門委派，項目經(jīng)理不得自行調(diào)換。
四、施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題
1.對成本控制認(rèn)識不足
建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，使得很多建筑施工企業(yè)缺乏管理和經(jīng)營的經(jīng)驗，片面注重自身的經(jīng)濟利益，而忽略了工程項目成本的管理所帶來的收益，同時，某些施工企業(yè)為了降低工程質(zhì)量，獲得較高利潤，使得建筑施工企業(yè)的管理人員對于成本管理所帶來的微小利益不屑一顧，從而忽視對于工程項目成本的管理和控制，對于成本控制所可以帶來的巨大效益和作用認(rèn)識不足，這也就直接造成了企業(yè)在成本管理和控制方面的空白。
2.缺乏科學(xué)合理的管理手段
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和進(jìn)步，建筑行業(yè)獲得了迅猛發(fā)展，建筑施工企業(yè)的數(shù)量也開始急劇增加。市場競爭的日益激烈，也使一部分施工企業(yè)的管理人員開始重視對于工程項目成本的管理。但是，雖然已經(jīng)對工程項目成本管理的作用有了科學(xué)清晰的認(rèn)識，管理手段的缺失卻仍然制約著工程項目成本管理的有效實行。施工企業(yè)制定出的成本管理方案，往往得不到有效落實，缺乏執(zhí)行部門的相互配合。而工程項目成本管理的模式也沒有得到創(chuàng)新和發(fā)展，使用舊的模式來處理最新遇到的問題，理論無法與實際結(jié)合，也是成本管理得不到發(fā)展和推廣的重要原因。
3.成本管理行為的盲目性
建筑施工企業(yè)在工程項目施工中存在重質(zhì)量、重技術(shù)、輕管理、輕成本控制的現(xiàn)象。對于工程項目的財務(wù)管理，多實行記賬式管理，無法對工程成本信息進(jìn)行及時而準(zhǔn)確地反饋，容易導(dǎo)致工程成本的失控。工程完工后，沒有及時進(jìn)行成本的分析和總結(jié)，使得盈虧成為項目管理的盲點。項目經(jīng)營的管理人員雖然注重對于工程項目成本的管理和節(jié)約，但并沒有主動制定系統(tǒng)的控制依據(jù)，導(dǎo)致成本控制過程缺乏科學(xué)性和持續(xù)性。
4.內(nèi)控機制不夠完善和健全
工程成本管理內(nèi)控機制，就是指以技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控為前提，對工程項目的成本進(jìn)行提前預(yù)測，并進(jìn)行透明化管理，使員工可以提前了解，并且以職工增收、企業(yè)增效為目標(biāo)，變過去事后算賬為事前內(nèi)控，對工程的施工全過程進(jìn)行成本管理。但是，當(dāng)前建筑施工企業(yè)成本管理內(nèi)控機制存在諸多問題，缺乏必要的監(jiān)督管理機制，使得企業(yè)獲得的利潤越來越小。
五、強化施工企業(yè)工程項目的成本管理的對策
1.優(yōu)化實施性施工組織設(shè)計及重大方案。技術(shù)決定經(jīng)濟，方案決定成本，其中施工方案、工期安排、機械設(shè)備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響，施工組織方案的優(yōu)化是項目創(chuàng)效的重要途徑。具體要做好三個工作。第一，要確定方案優(yōu)化的總目標(biāo)，明確各級技術(shù)人員的職責(zé)與具體的目標(biāo)；第二，施工前，技術(shù)人員要根據(jù)項目各個工序不同的要求，編制出多種優(yōu)化方案、施工方法、施工工藝等技術(shù)文件，確定相應(yīng)的勞材機投入；第三，施工過程中，應(yīng)對施工工藝進(jìn)行優(yōu)化，技術(shù)人員要深入施工一線跟班作業(yè)，及時發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)施工組織設(shè)計和施工方案中的不合理因素，確保施工方案最優(yōu)，各類資源投入成本最低。
2.嚴(yán)格控制材料成本。材料成本是工程項目成本的最主要組成部分，項目成本的控制就是對物資消耗的控制。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額和施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定好材料的進(jìn)出場時間；材料消耗要嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，通過限額領(lǐng)料來落實；對各種材料，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少倉儲和損耗，堅持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。在材料的采購上，大型建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門的“材料集散區(qū)域中心”負(fù)責(zé)公司本區(qū)域內(nèi)所有工程項目的大宗材料采購與供應(yīng)，解決各分公司自行采購材料所造成的庫存不合理、流動資金占用過多等問題，從而降低采購成本，保證材料質(zhì)量，優(yōu)化資源配置。
3.確保勞務(wù)成本合理最低。工程項目的實施，最終通過人來完成，在當(dāng)前的建筑市場，主要是通過專業(yè)化的分包公司及勞務(wù)公司來組織實施，在選擇分包隊伍時，要采取公開招標(biāo)，優(yōu)先選擇報價合理、有過相關(guān)施工經(jīng)驗而且市場信譽好的單位，同時了解該單位在建項目的履約能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤場，從而造成項目二次選擇隊伍額外成本流失；在簽訂合同前，實行集中內(nèi)部評審制度，合同條款要全面細(xì)致，要經(jīng)得住法律和審計的檢驗。
4.改進(jìn)項目會計主管委派制
深化項目會計主管委派管理，推行人事關(guān)系和薪酬均由上級主管部門或公司統(tǒng)一管理的工程項目部會計主管委派制，全面提高會計監(jiān)督和會計信息質(zhì)量。上級委派會計主管確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權(quán)力的關(guān)口，有效實施對項目經(jīng)濟活動的日常及過程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現(xiàn)短期的個人價值最大化。
5.加強項目成本內(nèi)控機制建設(shè)
首先，要以技術(shù)應(yīng)用為支撐，對工程項目進(jìn)行全面合理的規(guī)劃，結(jié)合施工現(xiàn)場條件，以降低成本為基本原則，對施工過程進(jìn)行指導(dǎo)，對項目工程的成本進(jìn)行管理。其次，要對項目成本進(jìn)行預(yù)算，并根據(jù)工程施工的實際情況，不斷對成本預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，編制出可操作性較強的項目責(zé)任成本預(yù)算計劃。最后，要堅持成本內(nèi)控為核心，對施工過程中的人工費用、材料費用、設(shè)備費用等成本費用進(jìn)行管理和控制，加強成本內(nèi)控機制建設(shè)，盡可能減少對于成本的浪費，減少工程項目的成本投入。
六、結(jié)束語
目前一些企業(yè)對于成本管理沒有系統(tǒng)化，這也導(dǎo)致了成本管理中的漏洞會有所增多，這對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的，需要重點關(guān)注。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳福民.施工企業(yè)項目成本管理存在的問題與對策[J].價值工程，2010，29（16）：60-61.
【關(guān)鍵詞】成本控制；項目管理
針對工程項目成本管理過程中存在的問題進(jìn)行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。
一、建筑工程項目成本管理中存在的主要問題
1、成本管理意識不強
在項目成本管理中各級責(zé)任分工不明確,雖然公司要求項目部要做到先算后干,但在實際的工程項目中各公司經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。各項目部雖都配有預(yù)算和結(jié)算人員,但并沒有履行職責(zé),工作沒有做到位,各項目部的財務(wù)、材料、合同、等部門工作脫節(jié),在實際工程項目中有預(yù)算但沒有核算。
2、工程項目沒有成本分析及成本控制措施
很多公司及項目部在大部分工程項目中都沒有作項目的經(jīng)濟分析和比較,沒有具體的成本控制措施,即使能從結(jié)算上反映出該項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員成本管理意識不強,內(nèi)心缺乏法律意識、責(zé)任意識,沒有重視合同觀念，要錢不著急，有的雖然找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù),但遇到不愿意簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,這樣干完的活、多干了活因沒有完善手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。給公司經(jīng)濟造成極大的壓力。
2、人、材、機管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重
人工費、材料費、機械費是構(gòu)成直接工程費的三個主體，人、材、機分別占整個工程造價的10-20%、60-70%、4-10%,其中材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧，其次是人工和機械費用，管理不好也會在不同程度上損失成本。
有些項目部不能嚴(yán)格執(zhí)行請領(lǐng)料用料制度,請領(lǐng)料時有數(shù),但余料無人回收,尤其是計件承包只包工不包料項目,工人只顧施工進(jìn)度,材料、物資過量的消耗,機械設(shè)備過度磨損,現(xiàn)場的小型工具無人愛護(hù),借出去時無人管理,返還時無人驗收;施工現(xiàn)場下料計算不準(zhǔn)確,造成損耗率超標(biāo)；材料看管不嚴(yán),遺失現(xiàn)象時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應(yīng)量與實際不符;監(jiān)督機制不健全等,以上問題出事后往往追不到責(zé)任人,這也是造成成本失控的主要原因。
另外，項目部對只包人工或只包機械的工程無人及時統(tǒng)計和管理，項目部無人監(jiān)督。對工程項目的用工情況掌握說不清，以預(yù)算量代替結(jié)算量，使項目的實際成本損失嚴(yán)重。機械使用同樣如此，由于現(xiàn)場組織與管理不科學(xué)使租用的機械待工、窩工、返工現(xiàn)象嚴(yán)重,造成工程成本的極大浪費。
3、工程結(jié)束后無成本核算與分析
工程結(jié)束后成本分析有缺失
目前各工程項目部在工程項目結(jié)束后沒有真正認(rèn)真進(jìn)行成本分析，而是一個項目完工后，財務(wù)人員、管理人員可能很快又轉(zhuǎn)入下一項目的工作，很少對本項目的盈虧進(jìn)行分析，或是分析的很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進(jìn)行詳盡客觀的分析研究，造成第一手資料的缺失。
成本核算留于形式,指導(dǎo)意義不大
每個工程項目雖配有預(yù)算與結(jié)算人員,但其所從事的工作只是按圖或按現(xiàn)場指令計算工作量,作為結(jié)算的依據(jù),施工過程中不將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來,由于項目沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較,因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標(biāo)的制定提供改進(jìn)意見對下一步的項目施工指導(dǎo)意義不大。
4、獎罰機制不健全,
由于項目成本超支與多數(shù)人的收入無直接關(guān)系,因此項目管理人員對施工成本情況并不十分關(guān)心,不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)的工程成本情況,只要進(jìn)度跟得上,總體感覺就良好。由于沒有分階段分項目成本控制,所以最后項目完工后成本也就不能達(dá)到有效控制,有時到結(jié)算時才知道該項目虧損。
成本管理是一項復(fù)合性工作,需要多個部門相互配合,工程項目經(jīng)理、技術(shù)、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
二、建筑工程項目成本管理對策分析
1、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制
規(guī)范的成本管理體系和責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理模式和體制。施工項目部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利,以充分有效地履行其職責(zé)，在完成工作任務(wù)后,需要用物質(zhì)獎勵去刺激,打破那種干好干壞一個樣,干多干少一個樣的大鍋飯格局。層層落實,逐級負(fù)責(zé),使項目成本管理工作做到責(zé)、權(quán)、利無空白,無重疊,事事有人管,責(zé)任有人擔(dān)。杜絕了人員相互推諉扯皮,一切有章可循,有據(jù)可查,使項目的成本管理工作形成一個完整的體系。
2、要從質(zhì)量成本管理上要效益
對于施工單位從質(zhì)量成本的角度來看,工程質(zhì)量并非越高越好。無論是質(zhì)量不足或過剩,都會造成質(zhì)量成本的增加,都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使各類質(zhì)量成本的綜合值達(dá)到最低。一般來說,質(zhì)量預(yù)防費用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加,當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較穩(wěn)定,隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著工程質(zhì)量不斷改進(jìn),該項損失逐步減少。三者交叉的作用,必須要找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。就是達(dá)到最低的標(biāo)準(zhǔn)合格質(zhì)量的同時最大程度上降低質(zhì)量成本。
3、從工期成本控制上要效益
工期成本的管理與控制并不是越短越好,而是通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。工期成本表現(xiàn)在兩方面,一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致各項成本增加。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失(如停工、窩工、返工等)則不然,因自然條件引起的工期成本損失,其損失額度相應(yīng)較小。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失,隨著時間的推移,工期成本將逐漸加大。綜合工期成本的各種因素.就會找到一個工期成本為最低的理想點。
4、強化經(jīng)濟觀念,樹立全員經(jīng)濟意識
各項目部要加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識,從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟教育,灌輸經(jīng)濟意識,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn),提高專業(yè)人員的素質(zhì),這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。
5、提高施工技術(shù)水平,降低施工成本
施工技術(shù)水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期,一定技術(shù)水平條件下,成本可以通過加強管理來降低,但這種方法不可能使成本一直降低,因此,要想降低施工項目成本,就需要在施工項目中不斷總結(jié)經(jīng)驗,改進(jìn)工作方式,提高技術(shù)水平。如果技術(shù)人員及工作人員的技術(shù)水平差。各項工作的合格率就會下降,這樣不僅浪費了工程項目也浪費了時間,使成本大大的增加了。
6、工程結(jié)束后要進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致成本分析
各工程項目要在工程前期要制定有計劃成本、預(yù)算成本，在施工過程中進(jìn)行分部分項的成本核算，階段成本核算，最終得出實際成本。待工程結(jié)束后才能進(jìn)行成本分析。
成本分析指在成本發(fā)生之后，依據(jù)成本核算資料，把實際成本與預(yù)算成本差異及其原因匯總并進(jìn)行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標(biāo)成本的制定提供改進(jìn)意見，以使成本持續(xù)改善、經(jīng)濟效益不斷提高，
7、提高法律意識、重視合同管理
關(guān)鍵詞：施工項目；四控；成本控制；控制因素
Abstract: in the implementation of the project management, "safety", "quality" and "progress" and "economic" four main elements of the control management we usually called "four control". And project cost management, project management to realize is "four control" of the "economic" elements must be carried out under the key management link.
Keywords: construction projects; Four control; Cost control; Control factors
中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引 言
項目在管理實施過程中，“安全”、“質(zhì)量”、“進(jìn)度”和“經(jīng)濟”四個主要要素的控制管理我們通常稱為“四控”。項目成本管理，是我們在項目實施過程中作為項目管理者要實現(xiàn)“四控”中的“經(jīng)濟”要素下所必須實行的關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，通常也是項目獲得良好經(jīng)濟效果及提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵體現(xiàn)。
在我國，通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。工程成本管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是項目經(jīng)理對項目部內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制考核的重要內(nèi)容之一。
1工程項目成本管理應(yīng)遵循以下基本原則
1.1堅持成本最低化原則。項目部需在施工前制訂出切實可行的技術(shù)節(jié)約措施，對在施工中將采用的先進(jìn)工藝和技術(shù)以及各種代用品均做好周密策劃，反復(fù)驗證，促使工程成本降低。
1.2堅持全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程管理，亦稱“三全”管理。成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，應(yīng)使施工項目自始至終置于有效控制之下。
1.3堅持動態(tài)控制原則。工程項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。
1.4堅持項目目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
1.5守法原則。在堅持成本最低化的同時，必須保證所采取的“節(jié)流”手段合符國家規(guī)定的相關(guān)法律法規(guī)。
2項目成本管理的控制因素
2.1技術(shù)。技術(shù)系統(tǒng)是項目成本管理主控因素的核心，施工活動的關(guān)鍵是技術(shù)性活動，確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。
2.2管理。項目資源管理，包括人、材、機、工等要素管理，我們可簡單歸納為“人”和“物”的綜合管理。
2.3資金。投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進(jìn)度與工程質(zhì)量，管理者全盤計劃與生產(chǎn)要素的投入是相伴發(fā)生的，是一個投入和產(chǎn)出的系統(tǒng)。
3工程項目成本核算方法
加強項目成本核算工作，可按以下步驟進(jìn)行：
3.1根據(jù)成本計劃確立成本核算指標(biāo)。成本核算工作的第一步是確立成本核算指標(biāo)，為了便于進(jìn)行成本控制，成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計劃相對應(yīng)并使其及時反映執(zhí)行情況。
3.2成本核算主要因素分析。項目成本核算的對象應(yīng)該是可控成本。比如線纜由企業(yè)統(tǒng)一采購，銅材市場價格是不可控成本，不作為成本核算的因素。對于主要因素的分析方法，可以采用排列圖法、ABC分析法等。
3.3成本核算指標(biāo)的敏感性分析。對主要成本核算因素進(jìn)行敏感性分析，是設(shè)置成本控制界限的方法之一。
4工程項目成本管理的應(yīng)對措施
4.1組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目的成本管理工作。應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施，工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)盡可能采用先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部負(fù)責(zé)合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題；財務(wù)部負(fù)責(zé)工程項目財務(wù)，及時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金。
4.2技術(shù)措施。一是制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。二是在施工過程中，努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。三是嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
4.3經(jīng)濟措施。
4.31加強人工費控制管理，充分利用施工定額進(jìn)行成本控制管理。改進(jìn)勞動組織方式合理使用安排勞動力，減少因窩工浪費而增加人工費用，從而使人工費得到有效控制。
4.32加強材料費控制管理。材料采購應(yīng)選用公司“合格供應(yīng)商名錄”中的供應(yīng)商，并制定科學(xué)的招標(biāo)方法，通過“貨比三家”定價、簽訂供貨合同等方式，確保材料質(zhì)量，降低材料價格。要嚴(yán)格按計劃和進(jìn)度進(jìn)貨，嚴(yán)把數(shù)量關(guān)、質(zhì)量關(guān)，在材料的發(fā)放上嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，設(shè)計變更要及時做好材料計劃供應(yīng)和調(diào)整工作，庫存材料要做到日清月結(jié)，定期清查盤點，帳物相符，保持庫存真實性。材料使用制定“節(jié)獎超罰”的措施和考核辦法，鼓勵節(jié)約用料，杜絕浪費和外流。
5工程項目成本管理過程中容易產(chǎn)生的問題分析
5.1過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（成本）
我們在項目實施過程中，往往只從自身利益出發(fā)，而沒有從業(yè)主角度考慮整個項目的成本考慮。而設(shè)計工程師往往因為產(chǎn)品而設(shè)計項目功能，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多因素在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到設(shè)備產(chǎn)品在市場上的價格性能比和針對不同客戶的不同使用功能。
以某政府大樓智能化項目為例，設(shè)計工程師在對其中的視頻系統(tǒng)方案進(jìn)行設(shè)計時，沒有針對政府辦公大樓這樣一個特定的應(yīng)用場所進(jìn)行有針對性的設(shè)計。而是應(yīng)用了當(dāng)時最流行的流媒體終端技術(shù)。最后業(yè)主只能提高預(yù)算。而在與審計單位進(jìn)行結(jié)算溝通時，他們提出目前僅需要滿足最基本的使用需求即可的意見。最后我們的報價被砍掉20％，間接造成實際成本的增加。
因此我們的成本管理應(yīng)是建立在項目具備針對性的前提下的。
5.2 關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本
以某保密項目為例，在該大樓的保密室信號屏蔽系統(tǒng)設(shè)計過程中，我們挑選了價格最便宜的一種產(chǎn)品。但在該設(shè)備進(jìn)場過程中，保密局提出相關(guān)保密產(chǎn)品須提供必要的產(chǎn)品檢測證明文件等資料。而這恰恰是我們先前所沒有預(yù)料到的。為此，我們最終只能通過正規(guī)程序進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)品送檢、模型實驗等工作。我們最終的采購成本比市場平均水平要高出20％左右。
因此我們在項目成本控制過程中，應(yīng)動態(tài)的根據(jù)不同控制對象的特點進(jìn)行預(yù)期評估，以免造成后期成本支出的增加。
5.3為節(jié)省成本，不惜犧牲安全
這是我們在項目管理過程中經(jīng)常會見到的現(xiàn)象。
在廣州XX賓館智能化項目中，需對會議廳天花內(nèi)無線網(wǎng)設(shè)備進(jìn)行隱蔽安裝。由于現(xiàn)場不具備腳手架進(jìn)行施工，按原安排，應(yīng)采用鋼管移動平臺方式施工。但工頭為了提高效率，節(jié)約成本，在實施時，安排工人用扶梯上，然后爬到安裝點進(jìn)行安裝。此過程工人沒有佩帶安全繩裝備，最后由于風(fēng)管支架脫離，工人從高處墜落，造成骨折。而風(fēng)管和天花也由此受到損壞。最后我們除對傷者進(jìn)行緊急治療之外，還須對其它專業(yè)單位進(jìn)行相應(yīng)賠償。
因此，我們在項目管理過程中，首先應(yīng)以“安全第一”為根本。切勿以犧牲人的安全作為項目成本管理的環(huán)節(jié)考慮。
6結(jié)束語
綜上所述，項目成本管理是項目管理的一個重要組成部分，它是在項目的具體實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預(yù)算成本而展開的項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動。實際上，盡管項目在實施過程中會遇到很多的不確定性，但是只要在項目成本管理工作方面樹立正確的思想，采取適當(dāng)?shù)姆椒ǎ裱欢ǖ某绦?，?yán)格按照項目管理的要求做好估算、預(yù)算和成本控制工作，將項目的實際成本控制在預(yù)算成本之內(nèi)，是完全可能的。
參考文獻(xiàn)
1 《建設(shè)工程項目管理》，中國建筑工業(yè)出版社，全國一級建造師職業(yè)資格考試用書編寫委員會編著，2010年4月出版，第69-76頁。
2 《計算機信息系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ)》，電子工業(yè)出版社，中國軟件評測中心編著，2004年2月出版，第185頁。
[關(guān)鍵詞] 工程項目成本管理存在問題 解決方法
中圖分類號： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、引言
隨著社會主義市場經(jīng)濟的日益完善，公路工程建設(shè)改變了以往計劃經(jīng)濟中的經(jīng)營管理方式。近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理，通過推行成本管理來控制工程造價。然而，雖然制定了不少目標(biāo)，但工程成本沒有達(dá)到預(yù)期的效果。究其原因是制定成本管理目標(biāo)，缺乏有效的措施。
二、成本管理中存在的問題
1、成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)
成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情，有些項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)工程技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而浪費人工和設(shè)備費;如果技術(shù)人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)不了解,必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然會使成本增大。由此可見,成本核算人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。
2.缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制
堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),以致于無法考核其優(yōu)劣,出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面,獎罰不分明。特別是國有加強工程項目成本制度管理施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎的人員施以重獎,又怕別人眼紅,所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
三、成本控制解決方法
我們在認(rèn)識到以上的不足后,改進(jìn)工作方法,使成本管理在整個施工中起到了舉足輕重的作用,下面以遷安市三撫公路改建工程為例,談一談我們在成本管理中采取的措施。
（一）、建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理控制體系
1、改革成本管理職能
項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化等全面負(fù)責(zé),特別要把成本管理放在首位,因為成本失控,必然影響項目的經(jīng)濟效益,難以完成預(yù)期的成本目標(biāo),給企業(yè)造成損失。
2、建立健全成本管理的基礎(chǔ)工作
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結(jié)，對成本管理中的各項制度進(jìn)行補充和細(xì)化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)成本考核的需要設(shè)立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實。在三撫公路改建道路工程開工前公司就與項目經(jīng)理簽定目標(biāo)考核協(xié)議,完善企業(yè)達(dá)標(biāo)考核管理辦法，確認(rèn)在目標(biāo)成本有下降事實的給予超利獎勵。
3、逐步健全管理制度，加強項目部內(nèi)部管理
項目技術(shù)負(fù)責(zé)貫徹工程技術(shù)規(guī)范,保證工程質(zhì)量；材料員貫徹采購材料就近原則；設(shè)備人員根據(jù)施工工序和工期精確計算設(shè)備使用天數(shù)和進(jìn)場時間,減少租賃時間；施工員對實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄,作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)；預(yù)算員根據(jù)定額和有關(guān)規(guī)定編制材料匯總表,給物資采購提供參考依據(jù),及時收集工程變更資料,及時編制預(yù)算。每一個項目管理人員都要在原有職責(zé)分工的基礎(chǔ)上,明確成本管理責(zé)任,認(rèn)識到完成工作責(zé)任的同時還要為降低成本精打細(xì)算,為節(jié)約成本開支嚴(yán)格把關(guān)。
（二）、控制施工各階段的成本管理
1、施工準(zhǔn)備階段
工程中標(biāo)后,成本核算小組根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本———項目毛利率8 %。項目經(jīng)理部根據(jù)這一目標(biāo)責(zé)任成本編制實施方案,根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析,制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。
2、施工階段
（1）、人工費的控制
人工費占全部工程費用的一定比例，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。首先根據(jù)實際工程數(shù)量，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況；同時確定單項工程定額，加強用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，實現(xiàn)定額管理，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本核算的目的。
假定預(yù)算定額規(guī)定的人工費單價為16. 80元,合同規(guī)定人工費補貼為20 元/ 工日,兩者相加,人工費的預(yù)算收入為36. 80 元/ 工日。在這種情況下,項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時,將人工費單價定在30 元,零星點工25 元。其余部分考慮用于關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排,人工費就不會超支,而且還留有余地,以備關(guān)鍵工序的不時之需。依據(jù)各分部分項每天記錄用工數(shù)量,在完成一個分項后,與預(yù)算的用工數(shù)量對比,如果超過指標(biāo)時應(yīng)及時找出問題的工程部位并及時同甲方辦理有關(guān)手續(xù),例如,承臺施工預(yù)算中用工23. 5 工日/ m3 ,承臺施工完畢后發(fā)現(xiàn)合計工日數(shù)超出了預(yù)算用工數(shù),查原因原來是有一個承臺開挖時碰到地下管線需處理,督促項目組辦理簽證。這種控制用工數(shù)量,就意味著降低人工費支出即增加了效益。
（2）、材料費的控制
材料費用開支約占成本的60 %左右,是成本管理的重點。
①根據(jù)工程預(yù)算作出材料采購計劃，根據(jù)預(yù)算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應(yīng)采用招標(biāo)的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；再有充分利用市場供求關(guān)系，采取淡季采購補充旺季不足，杜絕旺季材料單價上升增加成本，或旺季材料供應(yīng)不足制約施工順利開展等現(xiàn)象的發(fā)生；最后加強周轉(zhuǎn)材料和小型機具的管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等,減少庫存積壓，以免造成損失。
②施工中，在確保質(zhì)量、工期的前提下，大力改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，及時記錄各種資源消耗和原始記錄，建立資源消耗臺賬，做到日清日算，對各種資源消耗實施有效的中間控制，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正。再次就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料
③施工現(xiàn)場人員應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況作細(xì)致的分析，正確確定各種材料合理的進(jìn)場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。
④建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，按定額確定材料消耗量，嚴(yán)格出入庫手續(xù)實行限額領(lǐng)料制度，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進(jìn)入施工工地，使財務(wù)消耗與實際成本不實。
（3）、施工機械費控制
在每次投入使用前先進(jìn)行設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng),提高設(shè)備的利用率和完好率；對租用外部機械的,做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn),對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備,要做好原始記錄,計量精確。
①貫徹落實設(shè)備管理定期考核制度，加強自有設(shè)備管理。
a、加強機械設(shè)備的日常維修管理
機械設(shè)備的成本很大一部分取決于設(shè)備的日常維修管理。日常維修管理工作到位了，可以減少因維修機械而消耗的配件費、材料費、人工費等。所以，公司機械設(shè)備部制訂了《機械設(shè)備維修保養(yǎng)臺帳》、《機械設(shè)備維修保養(yǎng)計劃》，對機械設(shè)備進(jìn)行定期的保養(yǎng)維護(hù)，提高設(shè)備的利用率和完好率確，保機械設(shè)備的正常運行。
b、加強機械設(shè)備配件的管理
領(lǐng)導(dǎo)重視，派準(zhǔn)人進(jìn)行庫存管理，建立健全完整的配件申請、批準(zhǔn)、領(lǐng)用制度，嚴(yán)格執(zhí)行以舊換新，杜絕跑冒滴漏，堵塞漏洞，加大機械配件的管理力度。
c、加強機械設(shè)備日常燃油管理
制定機械統(tǒng)一燃油工票，對所有內(nèi)部機械設(shè)備的單機耗油量進(jìn)行控制。施工現(xiàn)場燃油工票實行工長、司機雙重簽字制，這樣有效地加強了機械設(shè)備燃油現(xiàn)場管理，杜絕了燃油的人為浪費現(xiàn)象，大大節(jié)省了能源消耗，降低了機械設(shè)備成本。
②、結(jié)合工程實際，動態(tài)管理外租設(shè)備。
a、加強進(jìn)場機械設(shè)備的動態(tài)管理。
各項目經(jīng)理部工程量大，工序繁多。工程所需外租設(shè)備品種多、數(shù)量大。為此項目部要根據(jù)工程所需設(shè)備情況，對租賃設(shè)備進(jìn)行動態(tài)管理。對所屬設(shè)備及外來設(shè)備做到心中有數(shù)，全面掌握開工前項目部設(shè)備的數(shù)量、動態(tài)、能力、技術(shù)狀態(tài)情況，加強現(xiàn)場的使用管理和臺班臺時的確認(rèn)。一方面對公司內(nèi)部的機械和外部租賃的機械,一旦施工不再需要,應(yīng)及時退還，避免機械閑置造成浪費。另一方面對外租的機械應(yīng)全負(fù)荷運轉(zhuǎn)使用,加強機械管理，提高機械使用率，盡量降低外租設(shè)備使用費用。
b、實行“定額”施工，最大限度地提高機械設(shè)備使用率。
工程開工前，項目部結(jié)合現(xiàn)場施工實際情況，依據(jù)設(shè)計圖紙對在建工程量進(jìn)行仔細(xì)核定。然后層層分解施工任務(wù)，向各施工班組下達(dá)月、周、日施工任務(wù)書。要求每一個班組要合理組織機械、人力進(jìn)行“定額”施工生產(chǎn)，要確保按質(zhì)按量地完成當(dāng)天施工任務(wù)，大大提高了機械設(shè)備的使用率。
（4）、現(xiàn)場管理費用控制
a、加強班組管理與控制。班組是工程項目生產(chǎn)的基礎(chǔ)組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責(zé)任制，推行標(biāo)準(zhǔn)化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作，組織班組開展增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把成本控制落實到施工一線。
b、加強質(zhì)量管理，杜絕返工現(xiàn)象。在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹“百年大計，質(zhì)量第一”的質(zhì)量意識，切實使質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)；其次加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免因返工造成不必的人工、物資和財力等大量的投入，增大工程成本，影響經(jīng)濟效益。
3.控制工程結(jié)算階段的成本管理
施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后,進(jìn)入工程結(jié)算階段。在結(jié)算之前,成本核算人員計算出各分部分項目工程的直接成本并與預(yù)算成本對比,發(fā)現(xiàn)是否存在預(yù)算外需要業(yè)主簽認(rèn)的費用,如建筑物拆除、無支架蓋梁施工、現(xiàn)場遇到地下管線、各種變更的費用增加等。工程最終結(jié)算額= 中標(biāo)價格(施工圖預(yù)算) +現(xiàn)場簽證費用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前,預(yù)算人員必須與技術(shù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對,互相補正以免漏項。
四、結(jié)論
項目施工單位必須實現(xiàn)信譽和經(jīng)濟效益雙贏，從而達(dá)到資金積累、機械設(shè)備積累和施工組織、技術(shù)的積累，立足市場不敗之位，因此項目成本管理是衡量建設(shè)隊伍能力的重要指標(biāo)，規(guī)范化的項目成本管理是項目承建單位創(chuàng)造經(jīng)濟效益的法寶。
成本管理貫穿于整個項目的實施過程中,推行成本管理,有利于增強全體管理人員的成本意識,發(fā)揮全員的主觀能動性,有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局,有利于從機制上保證項目成本在過程中受控,這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。
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