財務(wù)公司財務(wù)管理精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)公司財務(wù)管理范文

Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.

關(guān)鍵詞:集團公司;財務(wù)管理

Key words: group;financial management

中圖分類號:F275 文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)22-0058-01

0引言

集團公司資產(chǎn)總量占我國資產(chǎn)總量的比例在逐年增長,其在國民經(jīng)濟發(fā)展中所發(fā)揮作用的日益突出。集團公司作為一個獨立經(jīng)濟體系,最初流入的是現(xiàn)金,最終流出的也是現(xiàn)金。集團公司的各項管理工作都要服從于財務(wù)管理目標(biāo),不能各自為政,財務(wù)管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。實踐證明,財務(wù)管理的好,集團公司經(jīng)濟效益就高。反之,財務(wù)管理差,集團公司經(jīng)營效益就低。因此,為了使集團公司在競爭中生存并發(fā)展下去,采取有效措施加強集團公司財務(wù)管理工作,是擺在集團公司面前的頭等大事。

1集團公司財務(wù)管理存在問題

1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團公司采取分權(quán)管理體制,分權(quán)過度,造成對核心企業(yè)駕馭不利,難以從集團總體發(fā)展戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、籌資和分配活動,集團所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結(jié)果是損害了集團的整體利益,集團公司整體資源的優(yōu)化配置受到影響。

1.2 會計信息質(zhì)量不高,難以形成科學(xué)的經(jīng)營判斷由于受會計準(zhǔn)則、制度和會計政策有可選擇性、經(jīng)營者在觀念上的偏差、內(nèi)部管理制度缺失以及會計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高等項因素的影響集團公司會計信息質(zhì)量不高,有的集團公司甚至出現(xiàn)了失真的會計信息,這極易使企業(yè)對自身的判斷出現(xiàn)錯誤,并由此造成企業(yè)決策失誤。

2加強財務(wù)管理工作的有效措施

2.1 營造良好的內(nèi)部會計控制環(huán)境,推行內(nèi)部會計控制集團公司會計信息質(zhì)量的高低,資產(chǎn)能否安全、完整,有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)會計制度》能否得到貫徹執(zhí)行,內(nèi)部會計控制起著至關(guān)重要的作用。為此集團公司應(yīng)建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個嚴(yán)密、完整的控制體系。用以規(guī)范集團公司的會計行為,保證會計資料真實完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為,確保法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。同時,內(nèi)部會計控制環(huán)境對建立和實施內(nèi)部會計控制產(chǎn)生影響,好的環(huán)境可以不斷完善與環(huán)境相適應(yīng)的制度。為此,營造良好的內(nèi)部會計控制環(huán)境,推行內(nèi)部會計控制,是加強集團公司的財務(wù)管理行之有效的方法。

2.2 實施全面預(yù)算管理,提高集團運營效能企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來,圍繞著企業(yè)集團的總體目標(biāo)而運行,即所謂整合。而實施全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制,它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想,通過“分散權(quán)責(zé),集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。

2.3 建立內(nèi)部銀行,發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢隨著我國集團公司的發(fā)展壯大,集團公司財務(wù)結(jié)算中心的組建與發(fā)展,迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力、提供金融服務(wù)、促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內(nèi)部結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能以及資金融通功能內(nèi)部銀行應(yīng)運而生。內(nèi)部銀行作為集團內(nèi)部的一個獨立法人,全面負(fù)責(zé)集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行性金融機構(gòu),它是集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等手段而設(shè)立的集團內(nèi)部資金的管理機構(gòu),是集團內(nèi)部的結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心。他不僅能夠發(fā)揮控制住子公司的財務(wù)收支、資金流動,保證母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時,還可以發(fā)行財務(wù)公司債券、進行同業(yè)拆借來為各個子公司融通更多的資金。由此可見,內(nèi)部銀行是集團公司財務(wù)管理的發(fā)展方向。

2.4 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進行集團公司財務(wù)的集中核算與控制隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及會計電算化提供了可能,為提高集團公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進行集團公司財務(wù)的集中核算與控制。實現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進行監(jiān)管,對成本、費用進行控制,對財務(wù)成果核算與利潤分配進行統(tǒng)籌,并在實時監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財務(wù)目標(biāo), 減少子公司為謀求小團體利益損害集團公司整體利益的不規(guī)范行,實現(xiàn)集團公司價值最大化。

2.5 借助計算機管理信息系統(tǒng),建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)

一般來說,財務(wù)危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營危機的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財務(wù)危機為征兆的,因而可以建立危機的預(yù)警體系來對風(fēng)險進行識別和防范。對財務(wù)運行的全過程進行監(jiān)測,并對監(jiān)測結(jié)果進行識別、判定,據(jù)此確定公司財務(wù)處于何種景氣狀態(tài),然后進一步預(yù)測其發(fā)展趨勢。借助計算機管理信息系統(tǒng),建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和預(yù)警模型,可以綜合度量集團公司的財務(wù)風(fēng)險水平,及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險,從而采取及時有效的措施防范和化解風(fēng)險。集團公司財務(wù)風(fēng)險的最終形成來源于各子公司,且成因復(fù)雜,因此,集團公司應(yīng)對子公司的財務(wù)運行情況進行監(jiān)測與預(yù)警,建立子公司的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測及預(yù)警系統(tǒng),避免陷入財務(wù)危機。

2.6提升內(nèi)部審計管理水平,完善公司治理結(jié)構(gòu)近年來,公司治理結(jié)構(gòu)在全世界范圍內(nèi)越來越成為經(jīng)營者、投資者、債權(quán)人、執(zhí)法者和立法者關(guān)注的焦點。內(nèi)部審計作為公司控制系統(tǒng)中的一個重要組成部分,能站在全局來分析和考慮問題,能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行有效的控制,能最大程度地規(guī)避企業(yè)的風(fēng)險,保護投資者的利益?，F(xiàn)代內(nèi)部審計的范圍也已從傳統(tǒng)上的財務(wù)擴大到風(fēng)險管理和公司治理層次上,有效的風(fēng)險管理機制和健全的公司治理結(jié)構(gòu)已成為現(xiàn)代內(nèi)部審計關(guān)注的焦點。隨著風(fēng)險管理導(dǎo)向內(nèi)部控制時代的來臨,內(nèi)部審計的工作重點轉(zhuǎn)化為分析、確認(rèn)、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營風(fēng)險。為此,通過拓展內(nèi)部審計范疇,提高內(nèi)部審計技術(shù),提升內(nèi)部審計價值,變革內(nèi)部審計的管理模式,內(nèi)部審計將會在公司治理、企業(yè)風(fēng)險管理中上發(fā)揮巨大而獨特的作用。

第2篇：財務(wù)公司財務(wù)管理范文

[關(guān)鍵詞]集團公司 集中化財務(wù)管理 分析

隨著中國與國際間交流合作的日益緊密,企業(yè)之間的競爭更加激烈,“多元化”和“全球化”已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。處理好各方面、各利益主體間的權(quán)責(zé)利關(guān)系是集團公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的本質(zhì)問題,能否建立起合理有效的財務(wù)管理模式,直接關(guān)系著集團公司的利益。

一、集團公司財務(wù)管理的特點

集團公司是由多個具有獨立法人地位的企業(yè)組成的聯(lián)合體,就集團公司而言,其財務(wù)管理范圍雖然包括兩層,即集團母公司(集團總部)與集團成員,但就管理的重點而言,集團公司財務(wù)管理是指立足于集團母公司對其成員企業(yè)的財務(wù)管理。

(1) 財務(wù)管理多元化

集團公司財務(wù)管理主要是針對集團子公司或其成員企業(yè),因為不同成員企業(yè)公司有著不一樣的產(chǎn)權(quán)背景,所以形成了多元化的管理格局。一方面,企業(yè)集團公司針對不同成員類型進行不同性質(zhì)的管理;另一方面,單一的資本或財務(wù)資源不再是具體管理對象,還有與集團母公司權(quán)益有關(guān)的,且最終反映到財務(wù)面的所有方面,如企業(yè)集團公司財務(wù)組織與財務(wù)人員定位、集團財務(wù)戰(zhàn)略與成員企業(yè)的財務(wù)政策,企業(yè)集團的信息系統(tǒng)與內(nèi)部審計監(jiān)督體系等。

(2) 財務(wù)決策多層次化

在集團公司中,母公司作為核心企業(yè),與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次,其財務(wù)決策權(quán)力內(nèi)容、大小各不相同,導(dǎo)致集團公司內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。

(3)關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?/p>

關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)方之間轉(zhuǎn)移資源或義務(wù)的事項,而不論是否收取價款。通常,母公司與下屬成員企業(yè)之間、下屬成員企業(yè)之間都或多或少會發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。倘若這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則,則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實上,有些公司的關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價原則,交易價格的高低在一定程度上取決于集團企業(yè)的需要,使利潤得以在各公司之間轉(zhuǎn)移。

二、分權(quán)型財務(wù)管理模式分析

分權(quán)式財務(wù)管理模式是指母公司只對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)進行管理,以間接管理為主,專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題,而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放給子公司所有。子公司只需將一些決策結(jié)果上報,請母公司登記備案即可,子公司相對獨立自主,母公司不參與干擾子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。分權(quán)型財務(wù)管理模式有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性;財務(wù)決策周期短,決策針對性強,應(yīng)付市場變化的能力強;通過分權(quán),母公司的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險得到了妥善的分散,母公司的管理人員也將有足夠的時間和精力進行集團發(fā)展的戰(zhàn)略策劃與管理。分權(quán)管理實質(zhì)是把決策權(quán)和管理權(quán)恰當(dāng)?shù)叵路诺奖容^接近信息源的各個子公司層次,預(yù)防和避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。但是,該模式下,子公司有較大的經(jīng)營獨立權(quán),使整個集團公司財務(wù)權(quán)利的行使將受到一定影響,對各個子公司之間的資源調(diào)動將受到各子公司財務(wù)自的牽制,不利于資源共享和資源的優(yōu)化配置;同時,由于過度分權(quán),使得整個集團公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中增加了矛盾與不和諧性,也就造成了集團整體實力及市場競爭力的下降,容易造成“本位主義”。各子公司大都從自身利益出發(fā)安排財務(wù)活動,集團公司就失去了競爭的優(yōu)勢,因而難以形成規(guī)模效應(yīng)。

三、集權(quán)型財務(wù)管理模式分析

與分權(quán)式模式相對應(yīng)的另一極端的模式是集權(quán)式。集權(quán)式財務(wù)管理模式是指集團公司的各種財務(wù)決策權(quán)集中于集團公司,集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并作出決策,而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。其特點是,財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司,子公司只享有少部分財務(wù)決策權(quán)。

集權(quán)型財務(wù)管理模式易于實現(xiàn)資源共享,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,有利于降低成本,取得規(guī)模效益;易于降低財務(wù)費用,提高公司信貸的信用等級,擴大信用,提高財務(wù)管理效率,集團總部能全方位地控制子公司的財務(wù)行為,從而獲取經(jīng)濟效益最大化。但是,集權(quán)型財務(wù)管理模式?jīng)Q策信息不靈,造成低效率,靈活性較差,難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境,制約了子公司理財?shù)姆e極性和經(jīng)營自主性、創(chuàng)造性,導(dǎo)致集團缺乏生機和活力,不利于母公司進行戰(zhàn)略管理。

四、集中型財務(wù)管理模式的實施

現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法的發(fā)展為集團公司實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務(wù)信息的實時管理提供了必要的技術(shù)手段。目前大型集團公司已經(jīng)趨向于建立集中化財務(wù)管理模式,該模式是在依托現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法的基礎(chǔ)上形成的集權(quán)式財務(wù)管理,避免了原集權(quán)模式?jīng)Q策信息不靈,低效率,靈活性較差等缺陷,將其優(yōu)勢發(fā)揮得更加充分?，F(xiàn)代的集團公司要轉(zhuǎn)變到到集中化財務(wù)管理模式,這個過程的轉(zhuǎn)變需要有以下三個階段:

4.1 集團公司內(nèi)部的財務(wù)進行集中管理

集中型財務(wù)管理的第一階段是集團公司內(nèi)部的財務(wù)進行集中管理。當(dāng)代網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達使得集團公司內(nèi)部所有財務(wù)部門都能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng),在網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)實現(xiàn)統(tǒng)一之后,集團公司總部的財務(wù)部門就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下屬機構(gòu)的財務(wù)部門的財務(wù)信息。在這樣的背景下,其下屬機構(gòu)和子公司的財務(wù)信息就可以集中到集團公司總部財務(wù)部門進行統(tǒng)一核算、集中管理。而這時子公司則成為一個財務(wù)報賬單位,有利于節(jié)減子公司或下屬單位的財會人員和會計費用支出。整個集團內(nèi)調(diào)度資金只要幾秒鐘就可以完成,極大地提高了資金的使用效益。為了達到提高資金實用效益這一目標(biāo),集團公司就應(yīng)該實現(xiàn)財務(wù)的集中核算,重組等級式的財務(wù)結(jié)構(gòu),并使財務(wù)部門扁平化。例如,某電力公司系國家電網(wǎng)公司的全資子公司,在國內(nèi)設(shè)有10個子公司供電分公司。此電力公司信托中國電力財務(wù)公司湖南業(yè)務(wù)部,其集團公司通過設(shè)立結(jié)算中心,統(tǒng)一發(fā)揮行政職能,進一步加強資金集約化管理,并把集團公司總部門的財務(wù)業(yè)務(wù)與結(jié)算中心進行結(jié)合,并取得了明顯的效益。通過“結(jié)算中心-財務(wù)公司”這種合作組織機構(gòu),使省電力公司的資金管理職能能夠具備結(jié)算中心和內(nèi)部銀行的雙重功能。

4.2 集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成

集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集中化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,各部門之間的分工界限日益模糊,財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢。要進行集團公司的財務(wù)管理,不僅僅需要財務(wù)信息,而且需要整個業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)的信息。財務(wù)管理要與各個環(huán)節(jié)的管理緊密結(jié)合。集中化財務(wù)管理的第二階段實際是將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合,實現(xiàn)對集團內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理,以克服傳統(tǒng)價值信息的單向流動,實現(xiàn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的相互溝通。要實現(xiàn)這一目標(biāo),需要對集團公司內(nèi)部的工作流程進行重組,精簡中間環(huán)節(jié),建立跨職能型群體。

4.3 供應(yīng)鏈的全面管理

供應(yīng)鏈管理是集團總部在認(rèn)識和掌握了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系基礎(chǔ)上,利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和激勵職能,對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務(wù)流進行的合理調(diào)控,以期達到最佳組合,發(fā)揮最大的效率,迅速以最小的成本為顧客提供最大的附加值。從圖1中我們可以清晰的看出集團公司內(nèi)部和外部的整個供應(yīng)鏈體系。對于供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈管理從根本上摒棄了局部管理的思想,并利用系統(tǒng)的觀念和方法對物流系統(tǒng)進行整合,以達到整個系統(tǒng)的最優(yōu),也就是整個集團內(nèi)部資源配置的最大化。

要實現(xiàn)第三步目標(biāo),需要對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程再造。目前我國大多數(shù)的集團公司正在推行這種管理模式,通過對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程改造,利用網(wǎng)絡(luò)與不同實力的供應(yīng)商建立不同層級的聯(lián)系,從而實現(xiàn)零距離地滿足客戶的需求,推行對“供應(yīng)商一廠商一顧客”價值鏈的全面管理。

五、結(jié)束語

能否建立起合理有效的財務(wù)管理模式,直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各層級財務(wù)組織經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感,關(guān)系著財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟資源配置與運行的秩序性與高效率,是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。各集團公司應(yīng)根據(jù)實際情況采用集權(quán)或分權(quán)的財務(wù)管理模式,而當(dāng)今趨勢是更多集團公司建立了集中化財務(wù)管理模式。

參考文獻:

[1] 王鳳彬.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織與競爭優(yōu)勢,北京:中國人民大學(xué)出版社.2006

第3篇：財務(wù)公司財務(wù)管理范文

在現(xiàn)代企業(yè)管理模式下，財務(wù)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，圍繞KPI考核、經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險控制財務(wù)管理體系，已經(jīng)成為主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部推動力。從集團公司的發(fā)展和特點來看，現(xiàn)代集團公司層級多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理難度大。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中樞和命脈，其管理跨度、維度和力度也越來越復(fù)雜，并且實現(xiàn)非常困難。處理不好財務(wù)管理問題，對企業(yè)可能引起災(zāi)難性的后果，國內(nèi)的巨人集團、廣東信托投資等公司在集團管理過程中的財務(wù)失控， 就直接導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。如何構(gòu)建財務(wù)管理的最佳模式，實現(xiàn)集團公司財權(quán)的適度劃分，實現(xiàn)集團內(nèi)部各個主體的有效管理，形成集團公司的整體合力，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，是集團公司管理需要重點解決的問題，這直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各階層財務(wù)管理組織經(jīng)營的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，關(guān)系著財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟資源配置與運營的秩序性與高效率性，是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。本文力圖通過探討如何構(gòu)建集團企業(yè)最合適的財務(wù)管理模式，為中國集團企業(yè)的改革發(fā)展探索出一些可以借鑒的做法。

二、集團公司“平衡型”財務(wù)管理模式構(gòu)建

（一）構(gòu)建權(quán)力適度分配，以資金管理為核心的“平衡型”財務(wù)管理模式

（1）實現(xiàn)資金、預(yù)算管理的高度集權(quán)。實行預(yù)算統(tǒng)一管理。集團公司對下屬公司的預(yù)算制定擁有最終決定權(quán)。集團公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達給下屬公司。下屬公司根據(jù)集團公司下達的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報集團公司審批。集團公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各下屬公司的預(yù)算，并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達給各下屬公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，下屬公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。具體預(yù)算管理的實現(xiàn)形式，可根據(jù)下屬公司與集團公司的資本關(guān)系通過法人治理結(jié)構(gòu)（如股東會、董事會等）來實現(xiàn)。

（2）對投資與利潤分配管理實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。利潤分配是集團公司資源分配的核心內(nèi)容之一。對于分公司和事業(yè)部，收入已直接計入集團公司，不存在利潤分配問題，對于控股下屬公司和參股公司，集團公司主要以股份分紅的方式參與利潤分配。對于集團公司，下屬公司所增利潤要按一定的比例留在集團公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證下屬公司自身發(fā)展需要和員工利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。

（3）實行核算的分權(quán)。集團公司財務(wù)的集中管理并不排斥下屬公司的獨立核算。特別是對于有獨立法人地位的下屬公司，更要尊重其獨立核算的權(quán)利。這些公司在集團公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。因此在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存受益的核算上，也必須體現(xiàn)其應(yīng)有的獨立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。但有時為了內(nèi)部匯總和財務(wù)監(jiān)控需要，這種獨立核算必須遵守集團公司統(tǒng)一的會計政策。

（二）“平衡型”財務(wù)管理模式下不同財務(wù)主體的管理方式 在“平衡型”財務(wù)管理模式下，各個財務(wù)主體的財務(wù)管控模式都是不同的，充當(dāng)?shù)慕巧彩遣煌摹＞唧w來說如下：

（1）總部職能部門。集團公司總部職能部門是集團公司戰(zhàn)略意圖的承載機構(gòu)，發(fā)揮集團公司總部在各個方面的領(lǐng)導(dǎo)作用，是集團總部的具體化身。作為集團公司總部，最重要的職責(zé)就是要集中控制集團公司的資源，控制財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

一是集團總部必須實現(xiàn)以強化風(fēng)險控制為目的的資源統(tǒng)一控制。首先，資源是指公司擁有或控制的能夠為公司創(chuàng)造價值的東西，包括貨幣資本、人力資本、品牌、技術(shù)、專利、銷售網(wǎng)絡(luò)、采購配送、管理等，集團必須集中控制這些資源。只有掌握了資源控制權(quán)，才可能從根本上約束下屬公司的行為。實現(xiàn)了資源統(tǒng)一控制，首先能夠保證下屬公司行為不會偏離集團整體目標(biāo)。下屬公司作為集團戰(zhàn)略的執(zhí)行者，是集團整體的一部分，對于不同的下屬公司，公司總部分配給不同的戰(zhàn)略使命，而集團整體戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)取決于其分配給下屬公司的戰(zhàn)略使命是否得到了有效執(zhí)行。在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，資源高度分散在各級下屬企業(yè)，下屬企業(yè)對于集團公司沒有任何的資源依賴性，這會導(dǎo)致總部控制作用與決策力度因為對資源控制的無效性而大大削弱?？偛拷y(tǒng)一控制資源在一定程度上擺脫了被架空的狀態(tài)，在資源配置和戰(zhàn)略控制方面掌握了主動，下屬公司將因為缺乏資源而產(chǎn)生對集團總部的高度依賴性。然后，避免盲目擔(dān)保帶來的財務(wù)危機。總部作為集團體系的最高決策層應(yīng)該全面負(fù)責(zé)集團的投融資活動，整體調(diào)控集團的財務(wù)風(fēng)險。公司的投融資活動需要從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)出資源，融資活動也需要有充分的資源作為擔(dān)保，因此控制了資源就等于在投融資活動中掌握了主動。資源集中不僅可以提高集團在整體信貸信用等級，擴大融資能力，更重要的是集團下屬公司不再單獨與銀行發(fā)生借貸關(guān)系，從而能夠避免資源投向控制、籌措管理、對外擔(dān)保等內(nèi)部控制的無序性和盲目性。其次，確保統(tǒng)一的制度實施。資源分散的情況下，集團內(nèi)部存在多級投資中心和扭曲的利益主體格局，難以形成具有高度集中權(quán)威的管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度，各種制度化渠道阻塞。統(tǒng)一控制資源可以通過強化對下屬公司的約束力使集團制度推行變得容易。只要集團總部能夠制定出一套科學(xué)、合理的制度體系，那么集團所有的業(yè)務(wù)活動都可以納入制度化的框架中來。再次，確保資金安全。集團通過資源統(tǒng)一控制體系，可以實現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營的監(jiān)控，包括成本、費用的監(jiān)控，對財務(wù)成果核算與利潤分配統(tǒng)籌等，及時掌握資源流向，確保集團資源的安全穩(wěn)健，最大限度地防范財務(wù)風(fēng)險，杜絕內(nèi)部資金流失的可能。最后，資源控制的內(nèi)容與途徑。集團公司資源主要表現(xiàn)為人力資本、貨幣資本、品牌技術(shù)、專利、銷售網(wǎng)絡(luò)、采購配送、管理等。資源控制就使要對以上資源進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度。其中，資源控制最主要還是表現(xiàn)為貨幣資本和人力資本的控制。

二是集團總部必須以整合系統(tǒng)效益為核心進行資源統(tǒng)一配置。隨著集團公司規(guī)模不斷擴大，總部必須統(tǒng)一配置資源，提高資源使用的效率，這也是資源控制的目的。集團公司內(nèi)部的各個經(jīng)營主體，無論業(yè)務(wù)差異有多大，都會通過集團公司整體的支持系統(tǒng)發(fā)生關(guān)聯(lián)，如共同的客戶群體，共同的產(chǎn)品鏈，共同的資金來源、共同的品牌等等，這就使得總部統(tǒng)一配置資源顯得十分必要，有利于實現(xiàn)集團公司“1+1+1>3”的整體協(xié)同效應(yīng)。首先，統(tǒng)一配置資源可以有效降低交易成本。集團內(nèi)部資源很大程度上可以在內(nèi)部成員單位之間實現(xiàn)共享，避免集團內(nèi)部機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，工作重復(fù)進行，最大限度地降低運營成本；貨幣資源通過集團內(nèi)部調(diào)劑余缺，節(jié)約了資金成本；品牌塑造由集團總部負(fù)責(zé)，統(tǒng)一籌劃，可以節(jié)約廣告費用；營銷網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部成員共享共用，可以降低網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本等。從財務(wù)角度來說，最重要的是實現(xiàn)集團公司全局觀念，對資金進行的統(tǒng)一籌措和投放。然后，統(tǒng)一配置資源可以提高資源周轉(zhuǎn)和使用效率。統(tǒng)一配置資源，可以使真正需要資源的下屬公司得到足夠的資源支持，充分調(diào)度集團閑置資源，加快資源周轉(zhuǎn)速度，提高使用效率。如在集團公司內(nèi)部，下屬公司可以不直接面對資本市場，集團公司總部就相當(dāng)于集團的“內(nèi)部資本市場”，通過結(jié)算中心或財務(wù)公司（后有專題論述）隨時滿足下屬公司的資金需求，降低了融資成本，提高了融資效率。統(tǒng)一配置資源還有利于避免下屬公司為提高績效而進行資源爭奪，可將資源占用和績效掛鉤，實現(xiàn)績效考核的公平，提高下屬公司積極性，提高資源使用效率。其次，資源統(tǒng)一配置有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。集中分散資源，充分發(fā)揮資源的規(guī)模效應(yīng)，不僅可以確保集團下屬公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營，而且可以創(chuàng)造資源在集團體系中集中的優(yōu)勢，實現(xiàn)集團體系下的規(guī)模經(jīng)濟。集團公司可以通過將資源集中投放到某一領(lǐng)域，實現(xiàn)下屬公司分散投資難以帶來的規(guī)模經(jīng)濟和超常規(guī)發(fā)展。在資金融通方面，集團公司可以憑借其在合并財務(wù)報表的實力大幅提高其信用等級，從而融到大筆信貸資金。最后，統(tǒng)一配置資源的方式。集團總部進行資源配置主要有兩個依據(jù)，第一是下屬單位承擔(dān)的戰(zhàn)略使命。比如某個下屬公司承擔(dān)的是整個集團的新技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)工作，那么在資源配置上則側(cè)重研發(fā)資金和研發(fā)人員方的分配。

（2）事業(yè)部與分公司。事業(yè)部和分公司都沒有獨立的法人資格，是集團公司下屬相對獨立的經(jīng)營單位。從整體上講，集團公司對它們的財務(wù)管理監(jiān)控應(yīng)重點放在資產(chǎn)經(jīng)營制上。資產(chǎn)經(jīng)營制指集團公司對下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單位投入一定量的一定量的資產(chǎn)總額（實際是凈資產(chǎn)，對外負(fù)債由集團公司直接承擔(dān)），由各業(yè)務(wù)單位在一定授權(quán)范圍內(nèi)自主經(jīng)營。對事業(yè)部和分公司的財務(wù)管控主要體現(xiàn)在：一是全面直接地監(jiān)控。事業(yè)部和分公司的財務(wù)主管直接由集團公司委派，并由集團公司考核，不受所在下屬單位約束，以確保集團公司的財務(wù)管理權(quán)限?；镜呢攧?wù)管理制度必須推行集團公司的統(tǒng)一規(guī)定，并定期進行檢查。融資（擔(dān)保）權(quán)、對外投資權(quán)和利潤分配權(quán)等，由集團公司統(tǒng)一處理和審批。利潤分配方式由集團公司確定和掌握。二是確保資產(chǎn)的保值增值。事業(yè)部和分公司必須以盈利為前提，實現(xiàn)委托經(jīng)營資產(chǎn)的保值增值。首先要在全面預(yù)算的框架內(nèi)控制成本，將最高成本邊界線作為警戒點，在此基礎(chǔ)上將成本目標(biāo)細(xì)化成為一個運營環(huán)節(jié)上的具體成本要求。其次要創(chuàng)造價值，確保收益率不低于行業(yè)平均水平（有特殊戰(zhàn)略需要的除外），否則就沒有市場競爭力和長期投資的價值。

總之，對于事業(yè)部和分公司最重要的管控要抓住凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，圍繞這個指標(biāo)進行預(yù)算和考核，并進行直接全面的財務(wù)過程控制。

（3）控股子公司?？毓勺庸臼仟毩⒌姆ㄈ藱C構(gòu)，通過資本紐帶建立與集團公司的聯(lián)系。子公司無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團公司資本運營的需要。集團公司對子公司的財務(wù)管理，也要以資本運作為核心。首先要在發(fā)揮集團公司整體優(yōu)勢的同時，充分尊重子公司的獨立法人地位和資產(chǎn)獨立性；其次要建立以資本利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績；第三要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系（前已有論述）。

集團公司對控制子公司的控制必須通過企業(yè)的股東會和董事會來實施。從財務(wù)管控來說，重點要控制以下權(quán)力：投資決策權(quán)，包括子公司再設(shè)立分、子公司或?qū)ν馔顿Y參股的權(quán)力；資產(chǎn)重組權(quán)，如子公司接受外部投資而使股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，或進行資產(chǎn)重組、分拆及合并；利潤分配權(quán)，分紅配送、資本公積金或公益金的計提等方案制定；重要財務(wù)政策制定權(quán)，財務(wù)報表的合并權(quán)；下屬公司公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，特別是對一些新并購的企業(yè)，集團公司更需要直接委派財務(wù)主管；集團公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)產(chǎn)品或交易的定價權(quán)。

總之，對控股子公司的財務(wù)管理，必須尊重其獨立的法人資格和資產(chǎn)獨立權(quán)，通過建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)集團公司的財務(wù)管理。從內(nèi)容上是通過資本利潤率為核心的指標(biāo)來進行監(jiān)督和考核。從操作層面是要直接委派財務(wù)主管。

（4）參股公司。參股公司的情況比較簡單。由于集團公司對參股公司不掌握控股權(quán)，無法控制其經(jīng)營活動，因而只能將財務(wù)管理的重點放在投資收益上，堅決行使相應(yīng)的建議權(quán)、表決權(quán)和否決權(quán)，具體的操作為：一是通過外派的董事、監(jiān)事或其他產(chǎn)權(quán)代表，按照參股公司章程規(guī)定，參與投資、分配和資產(chǎn)重組等重大決策，掌握分析其經(jīng)營狀況、經(jīng)濟效益和重大變化。二是定期（月度、季度和年度）要求參股公司提供財務(wù)報表，并進行認(rèn)真分析公司存在的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，確保投資安全。三是盡可能避免利潤轉(zhuǎn)增資本金，積極爭取兌現(xiàn)分紅。對于虧損企業(yè)，要分析具體情況，爭取盡快轉(zhuǎn)出股份，減少投資損失。

（三）“平衡型”財務(wù)管理模式的基本制度安排

（1）財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)是由企業(yè)的所有者或所有者代表來任命的，屬于公司高層管理人員。財務(wù)總監(jiān)不僅要對企業(yè)的財務(wù)活動的合法性、真實性、有效性等進行監(jiān)督，而且應(yīng)對企業(yè)會計核算的合規(guī)性、真實性、可比性、一致性等進行監(jiān)督，因為會計核算的財務(wù)成果顯然是與企業(yè)所有者的利益密切相關(guān)的。另外，雖然財務(wù)總監(jiān)的主要職能是財務(wù)監(jiān)督，但是監(jiān)督總是寓于管理之中的，財務(wù)總監(jiān)在行使對企業(yè)籌資、投資、用資、耗資等一系列財務(wù)活動的監(jiān)督職能時，總是要與財務(wù)計劃、成本控制、會計核算、財務(wù)分析等許多財務(wù)、會計的具體組織管理工作緊密結(jié)合起來，因而財務(wù)總監(jiān)也必然具有一定的管理職能。因此，從普遍意義上說，財務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定的，體現(xiàn)所有者意志的，全面負(fù)責(zé)對企業(yè)的財務(wù)、會計活動進行全面監(jiān)督與管理的高級管理人員。

（2）建立集團公司財權(quán)配置的有效制度。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財務(wù)管理的核心。集團公司在主要負(fù)責(zé)人和財務(wù)總監(jiān)的管理下，集團公司可通過設(shè)立內(nèi)部銀行或結(jié)算中心對各獨立核算單位資金進行統(tǒng)一管理，除在銀行保留一個費用結(jié)算戶外，其他賬戶在資金部.資金部通過內(nèi)部融資功能對資金實行有償使用。 并制定一整套資金管理制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。

（3）內(nèi)部銀行制度（如財務(wù)公司、結(jié)算中心、資金調(diào)度中心等）。內(nèi)部銀行制度是大型集團公司內(nèi)部財務(wù)控制得典型手段。它是將銀行得基本職能和管理方法，如監(jiān)督、控制、信貸、結(jié)算、利率等經(jīng)濟手段和經(jīng)濟杠桿，引入企業(yè)內(nèi)部管理而建立起來的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。內(nèi)部銀行經(jīng)常通過財務(wù)公司、結(jié)算中心、資金調(diào)度中心等形式來設(shè)立。

（4）建立統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)。財務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)成主要包括：一是財務(wù)核算信息系統(tǒng)。財務(wù)核算信息系統(tǒng)是最傳統(tǒng)的財務(wù)控制信息系統(tǒng)模塊，該系統(tǒng)主要以核算為基礎(chǔ)，為管理和控制提供實時數(shù)據(jù)。核算系統(tǒng)必須滿足集團公司及時準(zhǔn)確了解下屬公司的要求，財務(wù)業(yè)務(wù)必須一體化。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是指在 IT環(huán)境下，將財務(wù)會計流程和經(jīng)營業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合，當(dāng)一項經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)生時，由業(yè)務(wù)相關(guān)部門的人員錄入業(yè)務(wù)信息，當(dāng)信息進入系統(tǒng)后，立即儲存在制定的數(shù)據(jù)庫，同時該活動經(jīng)過動態(tài)會計平臺，生成實時的會計憑證，并經(jīng)過有關(guān)審核確認(rèn)后登錄在相關(guān)賬簿和報表上。這樣就實現(xiàn)了數(shù)據(jù)來源的統(tǒng)一，避免決策混亂。二是全面預(yù)算管理系統(tǒng)。集團公司可以通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)實時對下屬公司進行事前。事中和事后的財務(wù)管理。全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算編制模塊、預(yù)算差異分析模塊、預(yù)算執(zhí)行與控制模塊、預(yù)算的分析與考評模塊。三是資金信息系統(tǒng)。資金信息系統(tǒng)能夠?qū)瘓F公司內(nèi)部所有資金流動狀況進行監(jiān)督和控制。資金信息系統(tǒng)實施的前提是集團公司總部要建立資金結(jié)算中心，通過資金結(jié)算中心獲取所有的資金動態(tài)數(shù)據(jù)，同時，資金信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)和財務(wù)信息系統(tǒng)及全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)緊密相連。集團公司通過資金信息系統(tǒng)能夠檢測財務(wù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，也可以通過全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)進行資金的調(diào)撥與配置。

財務(wù)信息系統(tǒng)實施的關(guān)鍵還是在于專業(yè)崗位人員的參與，為保證信息系統(tǒng)的有效使用，還必須建立保證財務(wù)信息準(zhǔn)確及時傳遞的強制制度，制度應(yīng)明確相關(guān)崗位職責(zé)，信息傳遞與跟蹤的方式以及財務(wù)信息傳遞的考核獎懲辦法。

三、結(jié)論

總之，“平衡型”財務(wù)管理模式為集團公司財務(wù)管理提供了一定的借鑒，但理論和實踐上還需要進一步的充實和完善，希望更多專家學(xué)者能夠關(guān)注這個問題，為中國集團公司的改革發(fā)展提供更好的參考。

第4篇：財務(wù)公司財務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管控；工作創(chuàng)新

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-01

一、集團公司所具有的財務(wù)管理體制

企業(yè)集團包含若干獨立的核心企業(yè)，其重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)而產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨立的法人主體。公司特征決定了集團公司在財務(wù)上具有諸多獨特的特征，比單個企業(yè)而言，集團財務(wù)管控工作具有財務(wù)主體多元化、財務(wù)決策多層次化、母公司職能雙重化、投資領(lǐng)域多元化等特殊性和復(fù)雜性。集團公司特殊的財務(wù)特征也就決定了集團公司財務(wù)管理體制的復(fù)雜性。

企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、營運資金控制權(quán)等。財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種集權(quán)、分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。企業(yè)集團在財務(wù)管控模式的選擇時，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、管理層次、地區(qū)的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，真正調(diào)動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，因此財務(wù)管控模式因行業(yè)、因企業(yè)而異。

二、某集團公司及其財務(wù)管理現(xiàn)狀概述

某集團公司省屬特大型國有企業(yè)，截至2014年底，該集團共擁有近60家下屬企事業(yè)單位，分布在北京、上海、廣東香港等地，在10余個國家和地區(qū)設(shè)有駐外機構(gòu)。在業(yè)務(wù)上形成了以制造為核心主線，貫穿房地產(chǎn)、工程建設(shè)、環(huán)保水務(wù)、信息與控制、生產(chǎn)性現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、資源礦產(chǎn)等六大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。隨著近年來公司業(yè)務(wù)規(guī)模和下屬企業(yè)規(guī)模的急劇擴張，在財務(wù)管控方面也出現(xiàn)了不少問題，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：

1.目前下屬企業(yè)財務(wù)核算基礎(chǔ)較為薄弱、科目設(shè)置不科學(xué)、會計政策不統(tǒng)一、各級合并報表編制不規(guī)范等。

2.雖然集團內(nèi)部有財務(wù)公司，但是其僅僅局限于集團內(nèi)部的資金拆借，而對于資金集中度管理、資金限額管理、資金預(yù)算管理、資金支付管理、運營管理等還沒有明確的規(guī)定或存在諸多需要完善的管理方面。

3.部分對外投資項目經(jīng)濟效益不高，缺乏后評價機制。目前集團對外投資、重大在建項目投資事前審批比較規(guī)范，但未建立投后評價制度，導(dǎo)致部分對外投資經(jīng)濟效益較差，無問責(zé)機制。

4.目前集團公司對下屬企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的聘任影響力度不大，這會嚴(yán)重影響集團各項財務(wù)制度得以貫徹執(zhí)行，以及其有效行使財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督職能的發(fā)揮。

5.目前集團預(yù)算編制存在普遍的不準(zhǔn)確、執(zhí)行不到位、考核不嚴(yán)格，這嚴(yán)重影響了預(yù)算作為集團資源分配、控制手段、績效管理重要作用的發(fā)揮。

6.目前集團財務(wù)信息化建設(shè)程度較低，基礎(chǔ)的會計核算軟件運用程度參差不齊，會計軟件類別種類繁多，這嚴(yán)重影響了會計信息的可比性，也為今后集團公司會計信息的統(tǒng)一、提取、使用等造成影響。

7.下屬企業(yè)財會基礎(chǔ)工作薄弱。整體而言，目前下屬企業(yè)的財務(wù)會計基礎(chǔ)工作較為薄弱。同時，財務(wù)部門地位低下，大部分研究所財務(wù)部門純屬事后記賬工具，完全沒有發(fā)揮財務(wù)事前、事中的監(jiān)督管理職能，財務(wù)管理的理念急待加強。

三、關(guān)于集團公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新的思路

根據(jù)我們對目前該集團公司及下屬企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀的了解，筆者認(rèn)為，可以在財會具體業(yè)務(wù)、人員管理、管理手段、管理機制等四個部分，共計八個具體方面開展創(chuàng)新工作。

（一）具體財務(wù)業(yè)務(wù)方面

1.夯實財務(wù)核算基礎(chǔ)，為集團公司管理和決策提供準(zhǔn)確和精細(xì)化的會計信息。建議從集團層面，分區(qū)不同業(yè)務(wù)類別或板塊，編制《會計核算操作手冊》，來規(guī)范會計核算流程和標(biāo)準(zhǔn)，清晰業(yè)務(wù)與財務(wù)的邊界，規(guī)范化財務(wù)本身的核算，使下屬企業(yè)能夠按照集團統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，出具可靠、可比的會計信息。

2.實施資金集中管理，提高資金的使用效率和減少資金管控風(fēng)險。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風(fēng)險。資金集中管理則包括不同的模式、重點、程序等，這則需要根據(jù)不同集團的不同特點、個性化需求、達到目標(biāo)等進行進一步的細(xì)化。

3.部分對外投資項目經(jīng)濟效益不高，缺乏后評價機制。開展投資項目后評價，可以全面總結(jié)投資管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)，并為以后改進項目管理和制定科學(xué)的投資計劃提供現(xiàn)實依據(jù)。

（二）人員管理方面

加強下屬企業(yè)總會的任命管理，提高集團公司的財務(wù)管控力度。 “萬事人為先”，要保證集團公司財務(wù)工作的整體效率，執(zhí)行集團公司的財務(wù)相關(guān)規(guī)定和要求，就必須將下屬企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人管理權(quán)限，特別是聘任權(quán)限納入集團財務(wù)。

（三）管理手段和工具方面

1.實施統(tǒng)一會計核算軟件，逐步推進財務(wù)信息化建設(shè)。財務(wù)信息化可使財務(wù)工作更加標(biāo)準(zhǔn)化，提高財務(wù)操作的時效性和準(zhǔn)確性?？梢钥紤]統(tǒng)一下屬企業(yè)的會計核算軟件，通過對會計核算信息系統(tǒng)的整合，為實現(xiàn)會計信息的規(guī)范生成、有序報告與查詢，以及為以后的會計集中核算提供系統(tǒng)支撐。

2.財務(wù)預(yù)算管理流于形式，管理職能有待加強。作為集團公司重要的管理工具，在重新設(shè)計企業(yè)的預(yù)算編制程序、編制標(biāo)準(zhǔn)、編制方法、對接績效等方面有很多工作可以開展。

（四）財會機制方面

1.構(gòu)建企業(yè)財會自我完善機制，從機制上解決財會基礎(chǔ)薄弱和財務(wù)管控力度不大的問題。如何改變下屬單位財務(wù)會計基礎(chǔ)工作較為薄弱的現(xiàn)狀，避免下屬單位財會問題的監(jiān)控和督促責(zé)任過多集中在集團公司總部，明確各級公司財務(wù)會計工作的監(jiān)管職責(zé)，特別是形成下屬企業(yè)財會工作的自我完善機制，不僅是各集團公司財會工作的實際要求，而且是推動建設(shè)創(chuàng)新型財務(wù)工作的重要體現(xiàn)。

第5篇：財務(wù)公司財務(wù)管理范文

一、集團公司財務(wù)管理過程中面臨的各類難點問題

1.財務(wù)信息不能及時性反饋

集團公司中的各類成員公司通常不會分布在相同區(qū)域之中，在核算方式、器具，以及財務(wù)信息報送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無法保證各類成員公司報送的及時性結(jié)果，同時更加無法確保領(lǐng)導(dǎo)可以精確化地了解集團公司的實際經(jīng)營狀況并且做出富有針對性的控制決策。

再就是不同類型成員公司在規(guī)劃財務(wù)信息報送時間過程中，都會將當(dāng)?shù)毓芾碇黧w需求考慮進去，最終報送時間必然參差不齊，一旦說一個成員公司在該類環(huán)節(jié)中引發(fā)沖突隱患，集團公司決策人員想要得知當(dāng)月經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況等信息，則通常要要等到三個月以后。這樣一來，集團公司決策層便無法保證在特定月份、時間點，掌握集團整體營運策略在當(dāng)下的具體執(zhí)行狀況。

2.財務(wù)信息精準(zhǔn)性有待提升

現(xiàn)階段許多數(shù)量的集團成員公司，其內(nèi)部財務(wù)管理團隊都隸屬于成員公司，直接負(fù)責(zé)的對象便是成員公司的經(jīng)理。與此同時，集團公司組建過程中，為了確?？梢约谢厮妓魅绾翁嵘涫袌龈偁帉嵙Γ銜ψ庸镜墓芾硐Ｍ耐性谧庸窘?jīng)理人身上。而任何績效考核指標(biāo)的責(zé)任人必然都是公司總經(jīng)理，特別是因為市場擴張戰(zhàn)略大力推廣執(zhí)行背景下，某些總公司對子公司所在的市場往往會給予過高的期望。其間子公司因為績效考核等條件交互式影響，企業(yè)管理人員會考慮透過一些途徑進行會計報表合法或是非合法性操作，最終會計報表的客觀真實性自然就難以保證。

另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財會人員的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)等，也存在顯著性的差異，如此一來，報表體系創(chuàng)建過程中彼此提供的信息的精準(zhǔn)性自然就不盡相同。如面對相同財務(wù)指標(biāo)，各類成員企業(yè)沿用的演算方式必然不會統(tǒng)一，而相同企業(yè)在不同階段沿用的演算公示也會各有差異，所以不同成員企業(yè)之間的信息，以及一類成員企業(yè)在不同階段的信息，都是不可比的。

3.資金管理長期停滯在分散狀態(tài)之上

如今我國許多集團公司都將注意力集中投射在短期市場競爭優(yōu)勢獲取事務(wù)上，因此對于子公司市場趨勢的驅(qū)動效用提出愈加嚴(yán)格的規(guī)范要求，至于子公司其余層面上的發(fā)展，則未曾提出細(xì)致性的規(guī)范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會受到集團公司人員較強的監(jiān)督控制。如此一來，集團公司便難以保證快速透過戰(zhàn)略層面上，思索如何科學(xué)妥善性地進行成員公司融資和投資活動規(guī)劃，最終其自然無法保證協(xié)調(diào)性控制各類子公司的財務(wù)管理實效。

二、新時期下集團公司各類財務(wù)管理難點的科學(xué)合理化解決方案

1.精準(zhǔn)化認(rèn)知財務(wù)管理工作

為了確保各類子公司財務(wù)預(yù)算控制活動能夠長期健康有序地進行，順勢提升集團公司整體的財務(wù)管理應(yīng)用實效，集團公司領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必要盡快構(gòu)建起完善化的財務(wù)管理體系，保證在財務(wù)管理過程中科學(xué)化預(yù)測、決策、監(jiān)督、考核基礎(chǔ)上，結(jié)合責(zé)任制具體的規(guī)范要求，合理劃分并且深度落實不同層級管理人員的職責(zé)。

作為管理層，務(wù)必要保證深刻理解財務(wù)管理的重要意義前提下，細(xì)致化組織中心環(huán)節(jié)工作，即針對整個財務(wù)管理活動機制加以靈活性革新調(diào)試，并且推廣沿用全員財務(wù)預(yù)算的管理方式。尤其是作為集團公司，非常有必要在做到強化財務(wù)全過程動態(tài)化監(jiān)管實效之余，愈加清晰化地映射出日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各類財務(wù)運行細(xì)節(jié)。長期下去，便可以令集團公司持續(xù)修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學(xué)化決策提供豐富且可靠的指導(dǎo)性依據(jù)，最為重要的是能夠有效凸顯出集團公司財務(wù)工作中會計核算環(huán)節(jié)的重要意義。

2.全面化規(guī)劃布置預(yù)算管理事務(wù)

集團公司在正式組織財務(wù)管理事務(wù)期間，務(wù)必要竭盡全力進行預(yù)算管理工作全面化規(guī)劃布置，借此將全面預(yù)算管理能效予以最大程度地發(fā)揮。想要切實提升集團公司財務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量，還必須時刻督促預(yù)算管理和其余財務(wù)機構(gòu)強化聯(lián)系，力求透過交互式監(jiān)督等途徑，加快財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的貫徹進程。再就是進行健全有效的財務(wù)預(yù)算體制創(chuàng)建，借此逐步加大對財務(wù)預(yù)算整個過程的監(jiān)督管理力度之余，將有關(guān)預(yù)算執(zhí)行狀況在第一時間內(nèi)向上級領(lǐng)導(dǎo)反饋，進一步令集團公司整體的經(jīng)營和財務(wù)狀況得到妥善性監(jiān)管。

首先，處理好前期準(zhǔn)備工作。即確保在嚴(yán)格性秉承預(yù)設(shè)的管理準(zhǔn)則前提下，在執(zhí)行規(guī)定程序之后批準(zhǔn)要下達的財務(wù)預(yù)算方案，并且令財務(wù)預(yù)算的簽字權(quán)限至此得到嚴(yán)格性審批。

其次，合理化組織事中控制。作為集團公司管理層領(lǐng)導(dǎo)，有必要在合理期限范圍內(nèi)動態(tài)化檢驗認(rèn)證各類子公司的轉(zhuǎn)向財務(wù)預(yù)算執(zhí)行細(xì)節(jié)，進一步驗證財務(wù)預(yù)算是否得到全面性執(zhí)行，如若發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)任何不達標(biāo)的現(xiàn)象，則務(wù)必要快速鎖定原因并且及時向資金管理委員會提出富有針對性的財務(wù)預(yù)算調(diào)試措施，其間自身不允許超預(yù)算實施或者是隨意調(diào)整既有的預(yù)算控制方案。

最后，完善化地進行事后總結(jié)。要求財務(wù)管理人員在細(xì)致化考核各類結(jié)束的工作項目前提下，將相同年度內(nèi)的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況、年終財務(wù)結(jié)算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗認(rèn)證和客觀性說明。如若其間發(fā)現(xiàn)超預(yù)算、和預(yù)算背離，或是不存在預(yù)算的項目，則需要盡快找出相關(guān)問題的滋生原委，并實時性規(guī)劃出相互對應(yīng)的考核執(zhí)行建議。

3.持續(xù)性強化資金管理的力度

第一，沿用資金的統(tǒng)收統(tǒng)支體制。就是要求集團公司在開展財務(wù)管理工作期間，將各類資金集中在一起進行協(xié)調(diào)化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調(diào)度的權(quán)力，如此便可以理想化地克制以往集團公司統(tǒng)一收支報賬問題。

第二，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)化的內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行隸屬于集團公司資金控制的中間環(huán)節(jié)之中，需要將集團內(nèi)部各類機構(gòu)需求考慮進去基礎(chǔ)上，持續(xù)規(guī)范銀行劃的資源管理模式。

第三，設(shè)置專業(yè)化的財務(wù)結(jié)算中心。集團公司可以考慮統(tǒng)一調(diào)度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業(yè)銀行賬戶并督促他們在集團財務(wù)結(jié)算中心設(shè)置必要的結(jié)算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結(jié)算和信貸辦理等業(yè)務(wù)性內(nèi)容，最終令集團公司的一切資金流?D狀況得到嚴(yán)密化監(jiān)控。

第四，集團公司應(yīng)持續(xù)強化和銀行的合作力度，進一步加快企業(yè)財務(wù)公司和集團公司結(jié)算中心職能的結(jié)合進程，透過該類資金管控途徑，進一步彰顯出商業(yè)銀行的特性。不過需要注意的是，這類模式實際運行期間，有必要在我國既有法規(guī)體制下開展，并且隸屬于我國非銀行金融類的體系結(jié)構(gòu)，換句話說，就是同時屬于企業(yè)和金融機構(gòu)的分支，從而擴大對應(yīng)的業(yè)務(wù)范疇。

第6篇：財務(wù)公司財務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：投資集團；財務(wù)管理；實施方案

據(jù)資料表明，投資公司的定義如下“投資公司，是指匯集眾多資金并依據(jù)投資目標(biāo)進行合理組合的一種企業(yè)組織，包括信托投資公司、財務(wù)公司、投資銀行、基金公司、商業(yè)銀行和保險公司的投資部門等金融機構(gòu)，也包括涉足產(chǎn)權(quán)投資和證券投資的各類企業(yè)?！奔訌娡顿Y集團的財務(wù)管理具有重要作用，原因在于我國對外開放的幾十年中，國民經(jīng)濟迅速發(fā)展，投資企業(yè)數(shù)量也日益增長，帶動經(jīng)濟鏈條的持續(xù)運行，現(xiàn)如今的投資公司成為了經(jīng)濟運行中的重要中間體，集團的正常運作與發(fā)展對整體經(jīng)濟總值的增長、市場經(jīng)濟的活躍以及國家稅收的增長有著重要作用，但由于企業(yè)自身的局限性，內(nèi)部管理體制的不完善和不成熟，導(dǎo)致其在發(fā)展壯大的同時，體系上存在許多發(fā)展問題。

一、投資公司的資金管理體系中存在的問題

投資公司隨著經(jīng)濟的高速增長而得到快速發(fā)展，但在快速發(fā)展的歷程中也遇到了許多現(xiàn)實障礙，提高投資企業(yè)的資金管理水平，首先要明確投資公司的性質(zhì)和職能，從資金管理入手進行制度改良。下文對在投資公司在財務(wù)管理方面，存在許多不合理管理現(xiàn)象與制度制定問題進行簡要闡述。

1.1財務(wù)信息處理能力弱

目前投資公司對財務(wù)信息主要處理方式之一就是進行財務(wù)報表的收集，但財務(wù)報表的收集需要經(jīng)過層層部門的上交審批，最后確認(rèn)后實施，這種程序直接造成了信息的滯后，使公司無法及時了解實時的財務(wù)狀況，這種落后的管理模式對投資公司來說，是潛在的發(fā)展障礙，因為信息的滯后會造成接受消息的不準(zhǔn)確，決策失誤直接造成了財務(wù)風(fēng)險，不僅影響了投資公司的具體決策的實施方案，也降低了被投資公司的監(jiān)管力度和及時指導(dǎo)。信息是重要的傳遞載體，牢牢把握好這一信息渠道的暢通性，才能使公司的管理得以正常運作，高效發(fā)揮信息作用，才能使得公司的財務(wù)管理水平高效提升。

1.2財務(wù)部門內(nèi)部管理控制能力不足

企業(yè)財務(wù)部門的控制力是區(qū)分不同投資公司強弱的軟性指標(biāo)。投資公司如果對投出的資金缺乏監(jiān)管力度，沒有專門設(shè)立的部門進行跟蹤調(diào)查，切實落實好任務(wù)，就不能全面地反映出項目信息和資金運作的實際狀況，不利于被投資單位的進一步了解和情況的把握，造成投資風(fēng)險，也不利于投資公司資金高效使用的實現(xiàn)，長期的管理弱化問題必然造成公司的決策失誤，使公司財務(wù)管理無法正常運作，明顯不利于投資公司的長遠發(fā)展。

1.3管理制度不完善

部分企業(yè)不重視管理制度的建立，要知道，一個完善的管理制度體系是一個部門能否高效運作的首要條件之一，管理制度的不合理實施導(dǎo)致資金管理水平落后，直接阻礙了企業(yè)的發(fā)展。公司的管理部門要具體細(xì)化出多個負(fù)責(zé)人員，使得管理權(quán)力相互制約，使內(nèi)部的任務(wù)明確，制度可行。設(shè)置合理的管理制度，強化監(jiān)督管理，制定績效考核制度，完善好企業(yè)的財務(wù)管理制度，才能使得投資企業(yè)高效運作。

二、投資管理的有效方法

2.1財務(wù)人員的招聘

進行人員招聘前要明確投資公司的性質(zhì)和職能，思考好公司的發(fā)展前景，再針對必要的工作進行職位分析，比如，財務(wù)人員的素質(zhì)是保障投資公司利益的關(guān)鍵，所以對財務(wù)人員要嚴(yán)格篩選。對品格方面，需要財務(wù)人員誠實、有責(zé)任心，對專業(yè)方面，需要其通過注冊會計師考試，有多年的財務(wù)工作經(jīng)驗。

企業(yè)也應(yīng)當(dāng)及時培養(yǎng)一些后備的財務(wù)管理人員，即通過培養(yǎng)成為財務(wù)管理人員，后續(xù)可以作為向被投資企業(yè)派出的財務(wù)經(jīng)理的后備人選。

提高財務(wù)人員的應(yīng)職要求，確保人才招收的質(zhì)量，進行專業(yè)化人才的吸納，避免招收工作的盲目性。企業(yè)也必須重視人才培養(yǎng)，通過對人才規(guī)劃能使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)得以穩(wěn)定發(fā)展，對實現(xiàn)企業(yè)資源效益最大化有重要作用，提高公司的決策判斷力，提高投資公司的監(jiān)管力度和指導(dǎo)力度。

2.2財務(wù)培訓(xùn)作用

定期財務(wù)培訓(xùn) 提高專業(yè)素養(yǎng)，具有應(yīng)變能力的職員能清晰把握企業(yè)經(jīng)營的走向趨勢，當(dāng)市場發(fā)生變化時，提出適宜的執(zhí)行策略，提高公司運行的穩(wěn)定性，為企業(yè)帶來高效的利益。

2.3建立與完善企業(yè)的激勵制度

建立與完善企業(yè)的激勵制度，可以起到吸引人才和保留人才的作用，在激勵技巧中考慮到員工的實際需求，通過目標(biāo)的實踐完成，給予一定的物質(zhì)激勵或事業(yè)激勵，真正落實好實施工作，增加員工的歸屬感，從而使企業(yè)人才得到自我滿足，進一步為企業(yè)做實事，提高公司運作的高效性。

2.4建立財務(wù)評價指標(biāo)體系

通過建立財務(wù)評價指標(biāo)體系，可以進一步加強對投資公司的績效考評工作。投資公司的經(jīng)營業(yè)績，可以反映了該公司的經(jīng)營能力與運營前景。確保加強對投資公司的管理工作實在刻不容緩，特別對建立健全對企業(yè)的績效考評制度要保持關(guān)注。

2.5完善財務(wù)管理體系

企業(yè)應(yīng)分劃出會計部門、財務(wù)部門和獨立的審計部門，部門之間的權(quán)力均衡，相互制約監(jiān)督，通過對會計和財務(wù)的分劃，才可以分清具體職責(zé)。財務(wù)部門人員合理運作資金運轉(zhuǎn)，負(fù)責(zé)公司的融資、資金分配管理，參與公司資金的核算；審計部門人員對行業(yè)投資項目進行財務(wù)分析，提供財務(wù)分析報告，通過審核公司的預(yù)算并起到監(jiān)控的作用，及時發(fā)現(xiàn)問題。

三、財務(wù)管理能力提高的實踐性措施

經(jīng)濟發(fā)展具有不確定性，投資企業(yè)需要及時更新信息，調(diào)整政策。

投資公司可以建立企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)庫，利用公司的企業(yè)電子財務(wù)數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)對財務(wù)狀況的動態(tài)管理及監(jiān)控。比如，“投資公司通過建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，幫助所投項目企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同及遠程報表、報賬、查賬、審計等工作，實現(xiàn)動態(tài)會計核算與在線財務(wù)管理?！?/p>

由于系統(tǒng)支持電子貨幣，從而改變了財務(wù)信息的獲取渠道和利用的方式。將所有被投資企業(yè)的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，形成財務(wù)數(shù)據(jù)庫，可以盡快并且準(zhǔn)確掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，得到解決，使企業(yè)得以正常運作。

而且根據(jù)對各被投資企業(yè)的控股程度和各企業(yè)的實際財務(wù)會計管理水平，投資公司可以實行網(wǎng)絡(luò)式管理，信息的交叉聯(lián)系使接收面擴大化，保證了對投資企業(yè)的動態(tài)全面了解。在財務(wù)管理具體實踐中，分別采用專業(yè)化的措施，通過向被投資企業(yè)委派財務(wù)人員，控制或掌握其財務(wù)活動，從而更全面的掌握被投資企業(yè)真實的財務(wù)狀況，進而杜絕會計作假行為，為投資公司的重大決策提供財務(wù)保障，降低財務(wù)風(fēng)險，便于投資公司利益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

結(jié)語：各種投資公司的管理環(huán)境不同，隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，應(yīng)制定出不同的財務(wù)管理方案使企業(yè)的管理短處得以改進。用科學(xué)發(fā)展觀的理念，指導(dǎo)投資公司的財務(wù)管理工作，及時獲取必要的被投資公司的財務(wù)信息和有效的資料，使企業(yè)管理體系中的財務(wù)管理能力從根本上得到提高，才能協(xié)調(diào)好整體的運營模式，并承受住變化莫測的經(jīng)濟時代沖擊。（作者單位：唐山曹妃甸發(fā)展投資集團有限公司）

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第7篇：財務(wù)公司財務(wù)管理范文

摘 要 我國物業(yè)管理在城市房地產(chǎn)綜合開發(fā)和住房制度改革背景下，通過實行住宅商品化制度而逐漸發(fā)展起來，隨著物業(yè)管理在我國發(fā)展和大量物業(yè)管理企業(yè)的成立，會計在物業(yè)管理企業(yè)的管理活動中也扮演著越來越重要的角色。如能做好物業(yè)公司的財務(wù)管理，不僅能簡化財務(wù)核算體系，而且能提高工作效率。本文將針對物業(yè)公司的會計核算及帳務(wù)處理方式進行剖析，旨在提高物業(yè)管理企業(yè)的財務(wù)管理活動。

關(guān)健詞 物業(yè)公司 財務(wù) 管理

物業(yè)管理企業(yè)主要從事的是房地產(chǎn)的售后服務(wù)和管理，因此其會計制度執(zhí)行的是《施工、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度》，其核算方式需結(jié)合《物業(yè)管理企業(yè)財務(wù)管理規(guī)定》、《物業(yè)管理企業(yè)會計核算補充規(guī)定（試行）》等文件精神，并聯(lián)系自身的特點，科學(xué)地進行財務(wù)管理組織設(shè)計，并熟練運用財務(wù)管理技巧，制訂出切合公司實際的財務(wù)管理方式，確保物業(yè)管理活動的正常進行。

由于物業(yè)管理企業(yè)需要對若干個物業(yè)項目提供管理和服務(wù)，因此它有別于一般企業(yè)的財務(wù)管理。從目前物業(yè)管理項目機構(gòu)財務(wù)管理的現(xiàn)狀看，主要分為“獨立核算”和“非獨立核算”兩種方式。

“獨立核算”是在項目機構(gòu)設(shè)置財務(wù)部或?qū)Ｂ殨嫼统黾{，單獨設(shè)置財務(wù)帳套，物業(yè)管理企業(yè)對其財務(wù)權(quán)限給予一定的限制; 而“非獨立核算”是物業(yè)管理企業(yè)把各項目管理單位的會計核算集中至企業(yè)，在統(tǒng)一的財務(wù)帳套下，按物業(yè)管理項目進行分別核算。

獨立核算，其優(yōu)點是能獨立反映該項目在物業(yè)服務(wù)過程中的各項經(jīng)濟活動，但其缺點是不能及時反映整個物業(yè)管理企業(yè)的經(jīng)濟活動，需要通過多個財務(wù)帳套，并進行相關(guān)的數(shù)據(jù)處理、合并才能實現(xiàn)。

“非獨立核算”，企業(yè)只需設(shè)置一個財務(wù)帳套，在一級會計科目下設(shè)置二級會計科目，并添以輔助核算功能，輔助核算按服務(wù)項目分別設(shè)置。這樣，通過一級會計科目便能及時、準(zhǔn)確地反映整個企業(yè)的經(jīng)濟活動，通過二級會計科目則能獨立反映各個項目的經(jīng)濟活動，即簡化了核算方式、又實現(xiàn)了對企業(yè)財務(wù)的集中管理。因此對物業(yè)管理企業(yè)來說，選擇合適的財務(wù)管理方式顯得尤為重要。

根據(jù)物業(yè)的服務(wù)形式，物業(yè)服務(wù)可分為包干制和酬金制兩種形式。根據(jù)《物業(yè)服務(wù)收費管理辦法》規(guī)定：“包干制是由業(yè)主向物業(yè)服務(wù)企業(yè)支付固定物業(yè)服務(wù)費用，盈余或虧損均由物業(yè)管理企業(yè)享有或者承擔(dān)的物業(yè)服務(wù)計費方式”。“酬金制是指在預(yù)收的物業(yè)服務(wù)資金中按約定比例或者約定數(shù)額提取酬金支付給物業(yè)管理企業(yè)，其余全部用于物業(yè)服務(wù)合同的約定支出，結(jié)余或者不足均由業(yè)主享有或者承擔(dān)的物業(yè)服務(wù)計費方式?！?/p>

針對上述兩種服務(wù)形式，物業(yè)公司的財務(wù)管理方式該如何選擇呢？

毫無疑問，包干制下盈余或虧損均由物業(yè)管理企業(yè)享有或承擔(dān)，那么企業(yè)的經(jīng)濟效益與其管理服務(wù)、成本控制、經(jīng)營運作能力緊密相關(guān)，物業(yè)管理企業(yè)作為一個獨立的企業(yè)法人，就應(yīng)本著“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的原則，挖掘管理潛力，通過科學(xué)的管理運營實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營效益的同步增長，因此物業(yè)公司的財務(wù)管理方式應(yīng)該是選擇“非獨立核算”，把各項目的財務(wù)核算集中至企業(yè)，即減少了獨立核算的復(fù)雜性，又減少了在項目機構(gòu)設(shè)置財務(wù)部或?qū)Ｂ殨嫼统黾{員的運行成本。

對于酬金制項目而言，由于物業(yè)公司是以約定的酬金作為企業(yè)利潤，其收支結(jié)余或不足均由全體業(yè)主享有或承擔(dān)，物業(yè)項目設(shè)置財務(wù)部，對企業(yè)的利潤似乎并沒有影響，而且還能體現(xiàn)酬金制項目帳務(wù)的獨立性。但從以業(yè)主利益及企業(yè)的經(jīng)營效益上考慮，實行“非獨立核算”，即維護了業(yè)主的利益，也減輕了企業(yè)財務(wù)工作的復(fù)雜性與繁鎖性。

那么如何在物業(yè)公司的一個財務(wù)帳套中準(zhǔn)確地反映酬金制項目的財務(wù)狀況以及編制相應(yīng)的會計報表呢？

由于酬金制是代業(yè)主進行有關(guān)的物業(yè)服務(wù)費收支，對物業(yè)公司而言是代收代付款，但通過代收代付款方式來核算酬金制項目，即不能準(zhǔn)確反映企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，也不能正確反映收入與稅金的配比關(guān)系，另外由于酬金制項目的盈余或虧損由業(yè)主享有或承擔(dān)，不屬于物業(yè)公司，因此對于酬金制項目的核算，與包干制有相近的地方，也有所不同 。不同之處是需設(shè)置會計科目“經(jīng)營成本-酬金制項目盈余虧損調(diào)整”、“其它應(yīng)付款- 酬金制項目-收支結(jié)余”來實現(xiàn)酬金制下的項目核算。當(dāng)企業(yè)確認(rèn)酬金制項目收入時，借記“銀行存款-酬金制項目”，貸記“主營業(yè)務(wù)收入-酬金制項目”，發(fā)生經(jīng)營費用支出時，借記“經(jīng)營成本”，貸記“銀行存款-酬金制項目”。期末，根據(jù)合同約定，提取約定酬金，為了能正確反映物業(yè)公司與業(yè)主方各自所承擔(dān)的稅收，需要進行相應(yīng)的帳務(wù)處理，借記“主營業(yè)務(wù)收入-酬金制項目，貸記“主營業(yè)務(wù)收入-公司總部”，同時根據(jù)酬金制項目“收入（已扣除酬金）-成本-稅金=余額”的原則，調(diào)整“經(jīng)營成本-酬金制項目盈余虧損調(diào)整”，結(jié)余或不足部分轉(zhuǎn)入“其它應(yīng)付款-酬金制項目-收支結(jié)余”。“其它應(yīng)付款-酬金制項目-收支結(jié)余”貸方余額反映酬金制下的收支盈余，借方余額反映酬金制下的收支虧損。

對于酬金制項目，是否需要單獨設(shè)置銀行存款帳戶，以此來保證該項目資金的?？顚Ｓ茫繌奈飿I(yè)公司角度出發(fā)，由于物業(yè)服務(wù)企業(yè)是一個規(guī)?；?、規(guī)范化的企業(yè)，除人員工資及社保、各類能耗費需要按時支付與繳納外，為了降低采購成本，企業(yè)物品往往也是集中采購，因此難免會出現(xiàn)各個項目墊付資金的情況。如果單獨設(shè)置專戶，企業(yè)財務(wù)就需要根據(jù)各酬金項目的資金使用情況，經(jīng)常在銀行之間做劃款工作，工作量大不說，也容易出錯。為了解決上述問題，可以在現(xiàn)金、銀行存款下設(shè)置酬金制虛擬帳戶，以此來達到酬金制項目設(shè)置專戶銀行的目的，同時也為企業(yè)編制完善的酬金制會計報表提供了可靠的依據(jù)。

參考文獻：

第8篇：財務(wù)公司財務(wù)管理范文

雖然隨著證監(jiān)會、投資都對上市公司財務(wù)管理提出了越來越高的要求，上市公司財務(wù)管理在近幾年也在不斷地發(fā)展和完善，但現(xiàn)階段也存在不少問題。

（一）風(fēng)險意識薄弱，內(nèi)控制度不完善企業(yè)在日常經(jīng)營過程中往往為了眼前利益一味地追求銷售、利潤，而對可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險往往會忽略，如法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、行業(yè)風(fēng)險、投資風(fēng)險等。這些風(fēng)險的產(chǎn)生往往會把經(jīng)營產(chǎn)生的績效付諸東流，所以上市公司在風(fēng)險出現(xiàn)之前能否意識到它的存在并且規(guī)避它，是目前面臨的一個重要問題。而對風(fēng)險防患與否，與公司的內(nèi)部控制制度是否完善分不開。一套規(guī)范有效的內(nèi)部控制制度，將會使公司的風(fēng)險消滅在萌芽狀態(tài)。然而我國很多上市公司內(nèi)控制度不完善，缺乏獨立的內(nèi)部審計制度。雖然已把上市公司的內(nèi)控報告納入年報披露范圍內(nèi)，但大多停留于形式，不能起到實質(zhì)性的風(fēng)險控制，做到防范于未然。

（二）全面預(yù)算管理欠缺目前大部分上市公司在預(yù)算的重視程度、全員參與度、預(yù)算編制的科學(xué)性、預(yù)算流程與業(yè)務(wù)流程的相關(guān)性、預(yù)算的執(zhí)行和控制、預(yù)算差異的追蹤與分析以及預(yù)算與績效掛鉤考核方面存在不少欠缺，大多是拍腦袋管理，做到哪里算到哪里，導(dǎo)致公司目標(biāo)不夠清晰，即使有清晰的目標(biāo)，在執(zhí)行過程中也會出現(xiàn)偏差太大，以致完不成預(yù)定目標(biāo)。

（三）投資缺乏經(jīng)驗，事先評估不夠上市公司對外投資不管是全資還是合資，不乏失敗的例子。由于缺乏對行業(yè)、合作者、國外投資貿(mào)易環(huán)境的了解，致使投資半路夭折，嚴(yán)重的給公司造成重大損失。主要是投資前的盡職調(diào)查及風(fēng)險評估不夠產(chǎn)生的盲目投資。

（四）財務(wù)管理機制有待完善財務(wù)管理機制是上市公司財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，但一些上市公司的股東大會沒有有效發(fā)揮職責(zé)，上市公司真正控制者是經(jīng)營管理者而非公司股東。，董事會沒有獨立于股東，獨立董事沒有發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督作用，董事會和經(jīng)理人身份重疊，公司的內(nèi)部人控制現(xiàn)象比較嚴(yán)重。由于機制不完善，導(dǎo)致大股東在自己獲利的同時損害了大多數(shù)中小股東的利益。財務(wù)人員在進行預(yù)測、分析財務(wù)風(fēng)險時沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，使得財務(wù)決策缺乏科學(xué)性。

（五）財務(wù)信息披露存在缺陷與其他公司比較，上市公司財務(wù)信息披露相對透明、充分，但也存在很多問題。上市公司為了達到自身目的，不顧法律法規(guī)，對財務(wù)報表、關(guān)聯(lián)方交易、招股說明書等出具虛假報告，操縱會計信息，混淆視聽，迷惑市場，使投資者做出錯誤決策，也損害了上市公司自身的形象。

二、加強上市公司財務(wù)管理的對策建議

上市公司作為公眾企業(yè)，其財務(wù)管理的諸多問題既損害了廣大投資者的利益，也使上市公司本身的誠信大打折扣，并且擾亂了我國資本市場的良性發(fā)展。針對上市公司財務(wù)管理存在的問題，建議從以下方面采取措施，以加強上市公司財務(wù)管理。

（一）完善財務(wù)管理機制要完善上市公司財務(wù)管理機制，必須建立完善的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)劃分財權(quán)，使財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)合理劃分，做到重大事項需要董事會全體成員決策，一般事項則由經(jīng)營班子或經(jīng)理人決定。股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層都各司其職，相互制衡，最大程度地降低公司風(fēng)險。

（二）加強全面預(yù)算管理，提高財務(wù)分析質(zhì)量全面預(yù)算管理是公司的一種戰(zhàn)略管理，長到幾年、幾十年的戰(zhàn)略目標(biāo)，短到一年內(nèi)的預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是指預(yù)算編制時對企業(yè)內(nèi)部各部門的各種財務(wù)、非財務(wù)資源進行目標(biāo)設(shè)定、控制、考核，包括收入、成本、利潤甚至企業(yè)的行業(yè)地位等，以便完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理是在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下以全員參與的方式進行的，將企業(yè)的目標(biāo)分解為可執(zhí)行的、量化的各項預(yù)算指標(biāo)，自上而下、自下而上，反復(fù)多次調(diào)整修改，將企業(yè)預(yù)算指標(biāo)落實到各個市場、研發(fā)和其他各部門，將預(yù)算指標(biāo)完成情況與員工的績效管理掛鉤，以確保公司短期、長期目標(biāo)的實現(xiàn)。結(jié)合預(yù)算管理，財務(wù)分析報告必須針對具體內(nèi)容進行跟蹤分析，及時總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)。財務(wù)分析報告要充分體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中有沒有達到預(yù)定的目標(biāo)，及時糾正偏離的方向，回到預(yù)定的正確的軌道上來。

（三）規(guī)范財務(wù)信息披露機制，提高財務(wù)信息質(zhì)量現(xiàn)階段上市公司的財務(wù)信息披露暴露出諸多不足之處，財務(wù)管理必須建立有效的機制來保證財務(wù)信息披露的準(zhǔn)確。在會計核算過程中，要嚴(yán)格遵循新會計準(zhǔn)則要求，并制訂高標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)質(zhì)量體系，經(jīng)此來衡量核算過程是否合理，統(tǒng)計結(jié)果是否正確，分析報告是否詳細(xì)。規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)管理工作，不僅能為風(fēng)險防范提供強有力的指導(dǎo)，還能對財務(wù)穩(wěn)健提供強大的后盾，能切實提高上市公司資產(chǎn)的質(zhì)量，提升上市公司財務(wù)管理的能力。提高上市公司財務(wù)信息質(zhì)量，能更好地保護投資者的利益，也使上市公司誠信度得到認(rèn)可。

第9篇：財務(wù)公司財務(wù)管理范文

（一）欠缺財務(wù)管理發(fā)展意識

在新時期，我國部分供電企業(yè)的管理者、財務(wù)人員并沒深刻意識到財務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展中的突出作用，尤其是主要管理欠缺專門的財務(wù)管理意識，多數(shù)供電企業(yè)的財務(wù)工作僅限于傳統(tǒng)管理工作上，沒有擬定相關(guān)專業(yè)的財務(wù)制度與報表機制，導(dǎo)致公司的財務(wù)管理滯后于公司發(fā)展步伐。

（二）財務(wù)管理目標(biāo)不健全

企業(yè)資本是由財務(wù)和知識等兩種主要資本形式，再加上我國長期以來都是以多種經(jīng)濟共同發(fā)展為主的經(jīng)濟制度，這在一定程度上要求企業(yè)在重視自身的主體經(jīng)濟時，應(yīng)避免盲目追求利益最大化。供電公司財務(wù)管理的目標(biāo)就是持續(xù)增加企業(yè)資本與價值為主，然而在現(xiàn)實操作中多數(shù)企業(yè)都將利益最大化作為電力企業(yè)財務(wù)的管理目標(biāo)，這與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是不符的。

（三）財務(wù)控制不到位

目前，供電企業(yè)發(fā)展過程中普遍存在行業(yè)壟斷、政企不分以及效率不高等問題，特別是一些歷史問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)管理制度的健全和發(fā)展，尤其是財務(wù)控制存在明顯不到位現(xiàn)象。因此，有效提高對企業(yè)財務(wù)控制機制，科學(xué)理順供電公司內(nèi)部財務(wù)制度，對強化企業(yè)的自制能力和預(yù)防運營風(fēng)險具有重要意義。

（四）財務(wù)風(fēng)險意識缺失

一直以來，供電公司主要任務(wù)是組建電力運營網(wǎng)絡(luò)，為社會經(jīng)濟的快速、穩(wěn)定發(fā)展提供最可靠的能源保障。正因為行業(yè)的特殊性，國家對電力等相關(guān)國民經(jīng)濟命脈的行業(yè)實行壟斷經(jīng)營，同時也決定了供電公司的發(fā)展深受國家宏觀調(diào)控政策的影響，這也是導(dǎo)致供電公司欠缺相關(guān)風(fēng)險防御措施的主要因素。目前，電力行業(yè)的改革在漸漸增進，伴隨著市場競爭的提升，供電公司財管管理制度也將面臨極大的風(fēng)險與競爭，但很多供電公司在對未來發(fā)展趨勢進行審視后財務(wù)風(fēng)險防范意識與能力也沒有獲得顯著提高，財務(wù)風(fēng)險管理制度依然十分匱乏，因此，電力企業(yè)想要得到持續(xù)性發(fā)展務(wù)必要解決財務(wù)風(fēng)險意識缺失問題。

二、完善供電公司財務(wù)管理分析模式

一是在財務(wù)管理分析系統(tǒng)中，可將公司內(nèi)部的財務(wù)指標(biāo)按分層次分析，另外還可結(jié)合有聯(lián)系的財務(wù)指標(biāo)，最后對公司財務(wù)指標(biāo)進行綜合分析；但需要注意的是，相關(guān)工作人員要對每種財務(wù)指標(biāo)的變化與標(biāo)準(zhǔn)進行熟悉掌握，才能更好的將供電財務(wù)指標(biāo)反映出來的情況進行處理。二是供電工作財務(wù)報表分析中，可運用相關(guān)分析軟件對報表進行分析；在報表分析過程中，還需針對少許部分報表展開系統(tǒng)性分析，這樣可了解到財務(wù)管理分析中關(guān)于企業(yè)發(fā)展的實際情況?？偠灾?，盡量站著多個角度、運用多種手段對財務(wù)報表進行分析，只有這樣才能準(zhǔn)確判斷供電公司中的財務(wù)真實情況。三是供電公司財務(wù)管理分析應(yīng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，構(gòu)建一個新的分析方案，也就是綜合方案分析。在財務(wù)管理分析中，可以將部分財務(wù)指標(biāo)（如：經(jīng)營狀況、收治情況、效益分析、等）進行綜合方案分析，同時充分結(jié)合公司的實際情況，以此來有效開展供電公司財務(wù)管理分析工作。

三、創(chuàng)新供電公司財務(wù)管理分析措施

（一）建立科學(xué)的財務(wù)報表分析方法

供電公司財務(wù)分析的主要內(nèi)容是建立一個科學(xué)的財務(wù)報表分析方法。在企業(yè)財務(wù)分析中，靈活運用定量、定性分析基礎(chǔ)上構(gòu)建一套系統(tǒng)性的、完整的、科學(xué)的財務(wù)分析方法。將財務(wù)分析中的定量、定性分析結(jié)合起來，將定量分析中的結(jié)果與一些不可計量的因素進行綜合分析，以此來綜合判斷、修正誤差，有利于促進定量分析結(jié)果符合實際，例如：將比率分析、趨勢分析結(jié)合使用，可提升企業(yè)資金運用的合理性，改善財務(wù)控制不到位問題。

（二）財務(wù)管理相關(guān)比例的分析

1.財務(wù)償債能力分析。首先要通過對其流動、非流動和速動資產(chǎn)進行深入了解后，進行對比。與此同時，還可采取先關(guān)的指標(biāo)核算對流動資金的比例和速動資產(chǎn)的實際值進行對比，準(zhǔn)確的反映出供電公司短期財務(wù)的補償能力。

2.財務(wù)盈利能力分析。財務(wù)盈利主要指的是將其中某個經(jīng)濟活動的經(jīng)濟費用與收益的比例要熟悉掌握和對照，將供電公司的投入與產(chǎn)出實際管理情況真實反映出來。例如：將供電公司的銷售電量的收入、成本以及凈收利潤等總金額進行對照分析，然后在將供電公司處理利潤和總資產(chǎn)投資的報酬等準(zhǔn)確提供出來。

3.供電公司發(fā)展能力分析。將供電公司發(fā)展的能力進行了解后，其主要是通過對當(dāng)前的銷售和上個季度相對比，并且在其中獲得相應(yīng)結(jié)果，最后得出銷售增長率和凈利潤等相關(guān)指標(biāo)，這些得出的指標(biāo)均能反映出供電公司的市場發(fā)展?jié)摿Α?/p>

4.供電公司發(fā)展趨勢的分析。把供電公司連續(xù)時間段的擦無指標(biāo)進行對照研究，當(dāng)做當(dāng)前發(fā)展的趨勢。通過對供電公司發(fā)展的趨勢進行分析后，得出整個公司相關(guān)指標(biāo)的變動情況、幅度和變動數(shù)額等實際情況，使供電公司的財務(wù)運行情況和生產(chǎn)情況能清晰的反映出來。與此同時，實際分析對照過程中，可以根據(jù)引起供電公司變化的原因、性質(zhì)等指標(biāo)對公司的發(fā)展前景進行預(yù)測。除此之外，供電公司發(fā)展的趨勢還可以將其應(yīng)用到財務(wù)管理當(dāng)中，例如：公司的售電量、電價以及公司售電總收入等發(fā)展趨勢對未來就那些預(yù)測分析。

四、結(jié)語