投資中心的投資收益率精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的投資中心的投資收益率主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：投資中心的投資收益率范文

從實(shí)踐方面來看，研究和改革現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制，要與建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)相適應(yīng)，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行新機(jī)制的特點(diǎn):①目的性。財(cái)務(wù)運(yùn)行的目的是服從和服務(wù)于所有者財(cái)富最大化的目的。②內(nèi)在性。表明機(jī)制是其內(nèi)部客觀存在的內(nèi)在特性。③整體性。它的各構(gòu)成要素既是強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的核心，又是引導(dǎo)企業(yè)搞活的依據(jù)。④聯(lián)動性。表明機(jī)制構(gòu)成大小系統(tǒng)的有序運(yùn)行呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)的交叉。

在財(cái)務(wù)管理分層理論中，經(jīng)營者財(cái)務(wù)是整個財(cái)務(wù)管理的中心，所以說，對財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制的研究，實(shí)際上是對經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理機(jī)制問題進(jìn)行探討。當(dāng)然，研究經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理機(jī)制，必須以財(cái)務(wù)管理的日常工作為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度。

建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制

1、建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度。①企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度。是指企業(yè)從事日常財(cái)務(wù)管理工作所應(yīng)遵守的各項(xiàng)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，要求建立一套與之相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，以保證財(cái)務(wù)行為的規(guī)范化。②投資管理制度?，F(xiàn)代企業(yè)的投資按投資方向，分為對內(nèi)投資與對外投資兩種:一是對外投資，對外投資即企業(yè)用資金或?qū)嵨锵蚱渌麊挝贿M(jìn)行投資，包括股權(quán)投資和債券投資。其目的為了謀取較高報(bào)酬或向其他單位控股，控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動;二是對內(nèi)投資，對內(nèi)投資既是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要而進(jìn)行的諸如購置固定資產(chǎn)，從事基本建設(shè)方面的投資。通過投資控制企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、方向、速度，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，甚至促使企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)經(jīng)營等等。③利益分配制度。指在按規(guī)定足額上交國家所得稅款，提足公積金、公益金之后，企業(yè)對剩余收益如何分配的問題，主要體現(xiàn)在決定支配紅利與留存收益之間的比例關(guān)系。企業(yè)的利潤分配制度就是對企業(yè)利潤分配的比例、幅度、方向等所作的規(guī)定。④建立信用管理制度。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)為了搶占市場，擴(kuò)大市場，必須運(yùn)用賒銷手段來擴(kuò)大銷售額。隨著市場的逐步完善和解決經(jīng)濟(jì)糾紛的法律的健全，商業(yè)信用必將日益發(fā)達(dá)，因賒銷業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款數(shù)量直線上升。為了避免壞帳損失及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)困難，必須對應(yīng)收賬款加強(qiáng)管理。⑤現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理制度?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)即是有關(guān)現(xiàn)金流入、流出的數(shù)額及其時間的總稱?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)包括兩種:企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出;資本投資決策的投資項(xiàng)目的未來現(xiàn)金流入流出。企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)是以現(xiàn)金為中心的，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的好壞直接關(guān)系到企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的順暢與梗塞，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)管理的關(guān)鍵，是要在現(xiàn)金的流動性與收益性之間進(jìn)行合理的權(quán)衡，從而有助于企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的優(yōu)化。⑥建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度。企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制作為一個有機(jī)體，實(shí)行有效的自我監(jiān)督，是保證其正常運(yùn)轉(zhuǎn)必不可少的條件，內(nèi)部監(jiān)督制度是企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的重要組成部分。其目的是防范不軌行為，維持正常秩序，保證委托人利益不受侵犯。內(nèi)部專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)包括監(jiān)事會、內(nèi)部會計(jì)及審計(jì)機(jī)構(gòu)，三者有機(jī)結(jié)合，共同對經(jīng)濟(jì)活動的合法性、合理性、有效性進(jìn)行監(jiān)督和約束。

2、現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。①實(shí)施分權(quán)管理，制定責(zé)任會計(jì)制度。隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展和技術(shù)的不斷進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，分支機(jī)構(gòu)分布廣泛，其所經(jīng)營的產(chǎn)品(勞務(wù))品種十分繁多，其所涉及的業(yè)務(wù)(作業(yè))內(nèi)容極為豐富?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營通常由多個部門共同完成，或同時經(jīng)營多種不同業(yè)務(wù)型態(tài)(或類型)，這時，僅靠整體性預(yù)算成綜合性報(bào)告來對各部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中控制是比較困難的。因此，須把企業(yè)劃分為若干個既獨(dú)立又相互聯(lián)系的部門，將每一個部門作為一個在決策時受到較小限制而在經(jīng)營時享有較大的自主權(quán)的“責(zé)任單位”:各該單位的主管人員對企業(yè)最高管理當(dāng)局負(fù)責(zé)，而企業(yè)最高管理當(dāng)局則對各個責(zé)任單位提供指導(dǎo)和幫助。這就是所謂的分權(quán)管理。②劃分責(zé)任中心，考核中心績效?，F(xiàn)代企業(yè)一般按照分權(quán)管理的原則建立三個責(zé)任中心即成本中心、利潤中心和投資中心，并分別考評各責(zé)任中心上的績效。

建立考核現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制

財(cái)務(wù)機(jī)制目標(biāo)確定了理財(cái)?shù)姆较?，?cái)務(wù)機(jī)制的主要內(nèi)容確定財(cái)務(wù)行為的范圍，而財(cái)務(wù)機(jī)制運(yùn)行效果的好壞則要通過一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)體系來反映。

財(cái)務(wù)機(jī)制目標(biāo)規(guī)定和制約著財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的建立，而完善的指標(biāo)體系又是正確考核財(cái)務(wù)機(jī)制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)好壞的標(biāo)準(zhǔn)和工具。企業(yè)所有者利用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核經(jīng)營者對受托責(zé)任的完成情況，作為監(jiān)督和評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的憑證;企業(yè)管理當(dāng)局利用財(cái)務(wù)指標(biāo)分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，找出問題和差距，為將來經(jīng)營方法的優(yōu)化和改進(jìn)提供參考;債權(quán)人利用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核企業(yè)的資金保障能力，為其貸款的安全性著想。

1、建立評價財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的指標(biāo)組?，F(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)所有者權(quán)益的最大化。首先，所有者權(quán)益最大化是以資本保全為前提的;其次，所有者權(quán)益最大化在很大程度上取決于經(jīng)營者經(jīng)營企業(yè)而實(shí)現(xiàn)的利潤，企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動獲取的收益，最先表現(xiàn)為企業(yè)的收益。所以，反映企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度的指標(biāo)有:

①所有者權(quán)益保值增值率。所有者權(quán)益保值增值率=期末所有者權(quán)益總額/期初所有者權(quán)益總額

注:該公司假定企業(yè)報(bào)告期內(nèi)無增資擴(kuò)股和資產(chǎn)評估增值。

企業(yè)的資產(chǎn)總額減去負(fù)債總額即所有者權(quán)益，包括實(shí)收資本、資本公積、盈余公積和未分配利潤。所有者權(quán)益保值增值率等于100%為資本保值;大于100%為資本增值;小于100%為資本減值。

②所有者權(quán)益報(bào)酬率。所有者權(quán)益報(bào)酬率是一個綜合性最強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，反映了企業(yè)所有者權(quán)益最大化這一基本財(cái)務(wù)目標(biāo)。它的大小取決于企業(yè)的盈利能力(銷售利潤率)、經(jīng)營能力(資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)和償債能力(資產(chǎn)負(fù)債率)。企業(yè)的盈利能力、經(jīng)營能力和償債能力相互關(guān)聯(lián)，相互制約。經(jīng)營能力和一定的償債能力是盈利能力的保障。

2、建立評價財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)的指標(biāo)組。從所有者權(quán)益報(bào)酬率與投資收益率的關(guān)系來看:

所有者權(quán)益報(bào)酬率=投資收益率-負(fù)債/資本*(投資收益率—負(fù)債利率)

當(dāng)負(fù)債利率小于投資收益率時，負(fù)債經(jīng)營能力產(chǎn)生良性杠桿效應(yīng)，使所有者權(quán)益報(bào)酬率高于投資收益率。負(fù)債比率越大，杠桿效應(yīng)越強(qiáng)，所有者權(quán)報(bào)酬率高于投資收益率的越大。反之，結(jié)果相反。

當(dāng)然，上述分析是假定負(fù)債利率不隨負(fù)債比重的提高而增加這個前提的，負(fù)債比率的提高會產(chǎn)生如下負(fù)面影響:

①負(fù)債比率提高，企業(yè)把越來越多的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給債權(quán)人，債權(quán)人為了彌補(bǔ)其債權(quán)資產(chǎn)風(fēng)險的提高，必然按“風(fēng)險收益”對等原則提高其報(bào)酬率，導(dǎo)致企業(yè)籌資成本的增加。

②負(fù)債比率提高，銀行或債權(quán)人對其債權(quán)資產(chǎn)要從安全性角度考慮，故而會采取抵押貸款、抵押債券等苛刻條件，限制貸款的使用，從而在一定程度上潛在威脅到企業(yè)所有者對資產(chǎn)的求償權(quán)。

③負(fù)債比率提高，企業(yè)因經(jīng)營狀況不佳而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)清算的可能性增大。

由此可見，負(fù)債比率越高，企業(yè)遭受的預(yù)期風(fēng)險越大，財(cái)務(wù)杠桿發(fā)揮的威力是有限的。另一方面，適當(dāng)提高負(fù)債比率，可以利用財(cái)務(wù)杠桿為所有者創(chuàng)造更多的“債權(quán)人利潤”。所以，為了評價企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)的大小，可建立一組指標(biāo):所有者權(quán)益報(bào)酬率、投資收益率、負(fù)債比率、負(fù)債利率。

3、建立資金監(jiān)控控制指標(biāo)組。企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動都離不開企業(yè)的資金流動，企業(yè)通過資金的流動情況，能及時、有效地監(jiān)督控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，建立企業(yè)資金的有效監(jiān)控機(jī)制，是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營順利進(jìn)行，不發(fā)生資金緊張的關(guān)鍵。資金監(jiān)控指標(biāo)組由三個指標(biāo)組成:

第2篇：投資中心的投資收益率范文

【關(guān)鍵詞】責(zé)任成本會計(jì)；應(yīng)用現(xiàn)狀；發(fā)展建議

一、責(zé)任成本會計(jì)的相關(guān)概念界定

（一）責(zé)任成本會計(jì)的含義

責(zé)任成本即特定的責(zé)任中心產(chǎn)生的耗費(fèi)。責(zé)任成本同產(chǎn)品成本盡管有很多不同之處，可二者間亦存在緊密的關(guān)系。主要體現(xiàn)如下三個方面：一是二者核算之原始成本信息一致，而加工整理之主體不一樣；二是責(zé)任成本控制的效果如何會對產(chǎn)品成本的耗費(fèi)水平帶來直接影響。因此，盡管責(zé)任成本與產(chǎn)品成本控制之角度不同，可二者的總體目標(biāo)是相同的；三是在沒有不可控成本的條件下，一定階段的責(zé)任同產(chǎn)品的成本總額是等同的。

責(zé)任成本就是只有特定的責(zé)任中心所發(fā)生的耗費(fèi)，責(zé)任成本的主要目的就是核算這一耗費(fèi)按照企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任一級級落實(shí)到各個責(zé)任中心，并且對這些責(zé)任中心發(fā)生的耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算以及分析，同時對各個責(zé)任中心的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。換言之，責(zé)任成本會計(jì)就是通過各級的責(zé)任成本核算，將各責(zé)任中心的責(zé)任進(jìn)行明確。這種責(zé)任成本會計(jì)的核算方式與傳統(tǒng)的成本會計(jì)核算方式有所不同。

（二）責(zé)任成本會計(jì)的內(nèi)容

責(zé)任成本會計(jì)的內(nèi)容主要是：于企業(yè)內(nèi)部管理中賦予相應(yīng)部門比較獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)權(quán)利。將這些相應(yīng)部門作為責(zé)任中心，獨(dú)立的去完成他們的工作目標(biāo)。而這些部門作為責(zé)任中心所制定的工作計(jì)劃和責(zé)任目標(biāo)需經(jīng)過企業(yè)財(cái)務(wù)部門和高管的審核與批準(zhǔn)方可執(zhí)行。并在期末的時候?qū)ζ渫瓿蔂顩r進(jìn)行相應(yīng)考核、評估及其對應(yīng)的獎懲。

（三）責(zé)任成本會計(jì)與傳統(tǒng)會計(jì)的區(qū)別

傳統(tǒng)的核算方式體系與責(zé)任成本核算方式體系在歸集對象、經(jīng)濟(jì)原則、核算原則以及核算目的上都存在一定的差異。在費(fèi)用的歸集對象上，傳統(tǒng)成本會計(jì)針對的是各產(chǎn)品或成本核算對象，責(zé)任成本會計(jì)則針對的是責(zé)任中心；在費(fèi)用的經(jīng)濟(jì)原則上，傳統(tǒng)成本會計(jì)采用的是誰受益誰承擔(dān)原則，而責(zé)任成本會計(jì)則采用的是誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)的原則；在成本核算的原則上，傳統(tǒng)成本會計(jì)以合理合法性為原則，責(zé)任成本會計(jì)則以可控性為原則；在成本核算的目的上，傳統(tǒng)成本會計(jì)以正確計(jì)算各產(chǎn)品成本為目的，而責(zé)任成本會計(jì)則以正確核算各責(zé)任中心經(jīng)營業(yè)績?yōu)槟康摹？梢?，在這幾個重要方面兩種成本會計(jì)系統(tǒng)有著不同的對象、方式和目的，傳統(tǒng)成本會計(jì)有其不可替代性，但是，責(zé)任成本會計(jì)卻是對傳統(tǒng)成本會計(jì)系統(tǒng)的補(bǔ)充和完善，在應(yīng)用方面需要進(jìn)行更多的探討。

二、責(zé)任成本會計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀及問題

（一）責(zé)任成本會計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

自從責(zé)任成本會計(jì)被引入我國以來，經(jīng)過長期的摸索探究與逐步發(fā)展，最終在實(shí)踐中積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。就以海爾集團(tuán)責(zé)任成本會計(jì)在國內(nèi)的應(yīng)用發(fā)展為例來說明。本世紀(jì)初，海爾集團(tuán)提出了對SUB系統(tǒng)建設(shè)的概念。并將這一系統(tǒng)損益表的操作程序也一并提了出來。這套會計(jì)系統(tǒng)的目標(biāo)精確地定位了集團(tuán)內(nèi)部每人每一天所用的費(fèi)用、投入和其產(chǎn)品的信息。這樣一來，集團(tuán)的每個具體責(zé)任中心或者個人都會以這樣的方式知曉集團(tuán)的整體經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到帶動整個集團(tuán)工作積極性的目的。

根據(jù)海爾集團(tuán)的例子不難看出，在此之前，海爾集團(tuán)分為傳統(tǒng)的采購、銷售和財(cái)務(wù)部門。而在實(shí)施了這一系統(tǒng)之后，使得這些部門打破了傳統(tǒng)的分散格局合并而成為獨(dú)立的責(zé)任單位，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一管理，提高了采購、營銷和結(jié)算方式的效率，優(yōu)化了市場與管理資源的配置。這種使成本核算計(jì)劃變得更加細(xì)化、具體的做法，就成功的優(yōu)化了績效考核，提高了企業(yè)效率。在調(diào)動企業(yè)員工工作積極性方面，責(zé)任成本會計(jì)也起到了其獨(dú)有的重要促進(jìn)作用。它通過將其責(zé)任成本精準(zhǔn)到每一名企業(yè)員工的個人身上，利用明確責(zé)任劃分，在提高企業(yè)員工的主觀能動性同時，更因?yàn)槠鋯T工提供相對自主的工作空間而激發(fā)了企業(yè)員工的創(chuàng)造性。促進(jìn)了員工整體觀念的更新。舉個簡單的例子來說明，傳統(tǒng)企業(yè)中負(fù)責(zé)采購的采購員，在責(zé)任成本會計(jì)中一躍而成為一個責(zé)任中心，必須承擔(dān)作為責(zé)任中心的責(zé)任。不僅是采購工作，也對其經(jīng)營成績負(fù)有責(zé)任。這就使得員工不得不改變原有的單純負(fù)責(zé)采購進(jìn)價的思維模式與觀念，更要考慮到很多綜合成本的問題。比如運(yùn)費(fèi)、損耗費(fèi)和涉及到的相關(guān)管理費(fèi)用等等。因此應(yīng)用責(zé)任成本會計(jì)可以使我們節(jié)約更多的成本，并使企業(yè)中每一個分子都著眼于整體利益的促進(jìn)，更加有利于長期企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)在市場中的發(fā)展贏得優(yōu)勢。以海爾集團(tuán)為例不難看出，公司的高層管理部門對責(zé)任成本會計(jì)在本企業(yè)中的實(shí)施還是很看好的。并有意利用此核算方式來管理公司的經(jīng)營成本。在此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者也根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行完善，改變觀念，優(yōu)化企業(yè)文化。這無疑是我國在應(yīng)用責(zé)任成本會計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)管理中的一個成功典型。

（二）責(zé)任成本會計(jì)在企業(yè)應(yīng)用中面臨的問題

（1）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格不合理。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品時計(jì)價結(jié)算的依據(jù)，也是責(zé)任會計(jì)核算的基礎(chǔ)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定的合理與否，直接影響到責(zé)任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。一個不合理或者難以發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格不但不能節(jié)約交易費(fèi)用，反而增加了責(zé)任中心之間交易的難度或制約了他們的積極性。我國企業(yè)實(shí)施責(zé)任會計(jì)時往往采用企業(yè)總部制定的內(nèi)部計(jì)劃價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，與外部市場價格相差很大，因而不能如實(shí)反映責(zé)任中心的經(jīng)營成果，同時也無法反映出責(zé)任中心的實(shí)際支出水平，使該承擔(dān)的費(fèi)用沒有承擔(dān)，這樣不利于責(zé)任中心積極性的發(fā)揮，不能誘導(dǎo)他們從挖掘內(nèi)部潛力去降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量來多創(chuàng)效益。

（2）考評體系不夠完善健全。 責(zé)任會計(jì)的可控性原則難以落實(shí)，如目前相當(dāng)多的企業(yè)嚴(yán)重超員，隱性失業(yè)不同程度地存在，機(jī)器設(shè)備開工不足，生產(chǎn)達(dá)不到設(shè)計(jì)的能力。這種資源的閑置浪費(fèi)，引起單位產(chǎn)品工資和折舊等固定成本的提高，從而影響了企業(yè)的生產(chǎn)效率，并對各責(zé)任單位的績效指標(biāo)會造成不同程度的影響，使責(zé)任會計(jì)難以有效發(fā)揮作用。存款的結(jié)構(gòu)、如何償付利息和本金、和銀行談判的水準(zhǔn)甚至對于未來利率水平的精準(zhǔn)把握都是財(cái)務(wù)部門需要思考和轉(zhuǎn)變的方面?！按蜩F還需自身硬”，在新形勢下高職院校的財(cái)務(wù)部門須打破固有觀念，不怕吃苦，善于學(xué)習(xí)思索和研究，培養(yǎng)超前的意識和提升需要具備的職業(yè)素養(yǎng)，在各方面用積極的態(tài)度當(dāng)好家、理好財(cái)，做決策層的好參謀和做學(xué)院的“好管家”。單一的成本評價指標(biāo)容易導(dǎo)致逆向激勵，如采購部門為了降低材料采購成本往往購入價低質(zhì)次的材料，大批量采購以獲得折扣，增加了料廢品率和資金占用；生產(chǎn)部門為了降低成本不能保證質(zhì)量、交貨期。這與適時生產(chǎn)管理和全面質(zhì)量管理的經(jīng)營理念不相適應(yīng)。

（3）權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，激勵機(jī)制不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。責(zé)任會計(jì)的生命在于責(zé)權(quán)利的有機(jī)統(tǒng)一，但現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中責(zé)權(quán)利中的權(quán)力落實(shí)不充分，這一點(diǎn)在國有企業(yè)中尤為明顯。盡管人浮于事，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要想解雇職工也是很困難的。平均主義痼疾難以根除，改革開放20多年來，我國企業(yè)間、部門間、個人間的收入分配檔次逐步拉開，這對實(shí)施責(zé)任會計(jì)制度無疑是頗有益處的。但我們也不得不承認(rèn)收入差距幅度從總體上看還不夠大，尤其是各級管理人員的收入與他們所承擔(dān)的責(zé)任、所付出的代價和所作出的貢獻(xiàn)仍然難以合理匹配，這不利于調(diào)動他們的積極性，也不利于以責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合為基本原則的責(zé)任會計(jì)制度的形成和發(fā)展。

（4）責(zé)任成本會計(jì)的相關(guān)理論未形成系統(tǒng)。責(zé)任成本會計(jì)在我國應(yīng)用以來，雖然在應(yīng)用上取得了一定的效果，但是要得到更加長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須要在責(zé)任成本會計(jì)的理論上進(jìn)行完善，研究如何加強(qiáng)成本理論，進(jìn)而提高我國成本會計(jì)的水平。要對理論進(jìn)行優(yōu)化方式的研究，首先就要有沖破傳統(tǒng)會計(jì)方式的思想，在會計(jì)核算方面開拓更新的、更廣的局面。要做到這一點(diǎn)就要深入實(shí)踐，到企業(yè)中進(jìn)行充分而深入的調(diào)查研究，并開展企業(yè)案例研究小組，從企業(yè)的案例中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，再分析出應(yīng)對的方式，從而對更新會計(jì)核算方式起到啟發(fā)作用。

（5）責(zé)任成本會計(jì)尚未完全實(shí)現(xiàn)電算化。技術(shù)方面最重要的改革應(yīng)當(dāng)是推進(jìn)責(zé)任成本會計(jì)計(jì)算的電算化。在當(dāng)今信息化時代，眾多企業(yè)和行業(yè)都及時更新，將信息化技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)和行業(yè)的具體應(yīng)用中。利用計(jì)算機(jī)技術(shù)成為整個社會和世界的趨勢，會計(jì)行業(yè)對于計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用更加依賴，大大提高了會計(jì)計(jì)算的時間，對信息反饋的速度進(jìn)行了大幅度的提高。同時，計(jì)算機(jī)化的責(zé)任成本核算方式不僅增強(qiáng)了業(yè)務(wù)的處理能力和效率，更加精確了會計(jì)核算的數(shù)據(jù)，在預(yù)測和決策上也起到了一定的增強(qiáng)作用，對于成本核算全局的把握更加精確。另外，在技術(shù)方面，我國責(zé)任成本會計(jì)技術(shù)方面還可以充分借鑒和利用國外技術(shù)，取長補(bǔ)短。長久以來，西方的會計(jì)技術(shù)就是歷史悠久的學(xué)科，隨著各種科學(xué)的、系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的調(diào)整，西方的會計(jì)技術(shù)也達(dá)到了登峰造極的地步，學(xué)習(xí)和借鑒西方的會計(jì)技術(shù)，對我國責(zé)任成本會計(jì)技術(shù)的提高有決定性作用。

三、責(zé)任成本會計(jì)的未來發(fā)展建議

（一）以市場價格為基礎(chǔ)，合理制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的原則有二：一是凡成本中心之間提品或勞務(wù)，以及有關(guān)成本中心的責(zé)任成本轉(zhuǎn)賬，一般按成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。二是凡企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品或勞務(wù)的轉(zhuǎn)移以及責(zé)任成本轉(zhuǎn)賬涉及利潤中心或投資中心，則盡可能采用市場價格作為內(nèi)部價格的基礎(chǔ)，而市場價格是指根據(jù)產(chǎn)品和市場的供求關(guān)系的供應(yīng)價格作為計(jì)價依據(jù)。社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展，為企業(yè)采用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格創(chuàng)造了有利條件，由于市場價格可以及時取得，并且能客觀公正地反映責(zé)任中心產(chǎn)品或勞務(wù)的獲利能力和競爭能力，因而可以促使責(zé)任中心改善經(jīng)營管理，降低成本費(fèi)用以獲得更多利潤，另外采用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格也能使責(zé)任中心更加貼進(jìn)市場，直接參與市場競爭，從而提高企業(yè)對市場的反應(yīng)靈敏度。

（二）建立科學(xué)的考評制度

評價與考核責(zé)任中心的業(yè)績是責(zé)任會計(jì)的主要目的之一，也是責(zé)任會計(jì)實(shí)施獎勵的重要環(huán)節(jié)。因此企業(yè)在進(jìn)行績效考評時必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。對于不同的考核對象，要用不同的方法。

比如成本中心，主要考核成本或費(fèi)用，生產(chǎn)制造部門可采用標(biāo)準(zhǔn)成本，非制造部門可使用費(fèi)用預(yù)算作為考核標(biāo)準(zhǔn)；對于利潤中心，主要考核收入和支出的差額，通常用企業(yè)預(yù)算來確定利潤中心的標(biāo)準(zhǔn)；對于投資中心，主要考核其投資效果，如投資收益率等。具體來說要遵循以下原則：一是要有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。對責(zé)任中心不能僅以短期內(nèi)的經(jīng)營成果作為判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，還要看它的行為是否有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。二是絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)相結(jié)合，兩者缺一不可，如果只片面強(qiáng)調(diào)一種，往往會產(chǎn)生不良效果。例如對投資中心進(jìn)行考核時，只以利潤作為標(biāo)準(zhǔn)就無法了解投資效率如何；只以投資效率為標(biāo)準(zhǔn)又往往會使投資中心拒絕那些會降低它的投資利潤率而實(shí)際上對企業(yè)有利的投資項(xiàng)目。三是價值指標(biāo)與非價值指標(biāo)相結(jié)合。能用貨幣表現(xiàn)的績效固然重要，但是對不能或很難用貨幣表示的績效也要加以考核，這樣才能做到公平合理。四是堅(jiān)持可控性原則。即進(jìn)行考核時要把責(zé)任中心無法控制的因素排除在考核指標(biāo)之外，責(zé)任中心只對可控制部分承擔(dān)責(zé)任。

（三）完善一套科學(xué)的激勵機(jī)制

責(zé)任會計(jì)如果沒有強(qiáng)有力的激勵做保障，即使計(jì)劃再周詳，核算再精確，控制再嚴(yán)密，考核再嚴(yán)格，也只能事倍功半，得不到預(yù)期的效果。因此，應(yīng)把激勵作為責(zé)任會計(jì)最基本的職能，責(zé)任會計(jì)制度的有效性，在很大程度上取決于其激勵職能否得以實(shí)現(xiàn)。責(zé)任會計(jì)應(yīng)以行為科學(xué)為基礎(chǔ)，充分考慮責(zé)任人的行為，根據(jù)責(zé)任人的行為實(shí)行物質(zhì)和精神獎勵，調(diào)動其積極性和創(chuàng)造力。如通過工資分配，使責(zé)任單位和責(zé)任人的工作業(yè)績與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。年薪制最大的特點(diǎn)就是責(zé)任中心管理者的利益與下屬職工分離，而與責(zé)任輕重、風(fēng)險大小、經(jīng)營成果掛鉤，以責(zé)任中心一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（通常為一年）為單位進(jìn)行考核確定其收入水平。責(zé)任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動收入”兩部分。其中基薪反映市場上管理者的一般收入水平，而浮動收入則與責(zé)任中心的責(zé)任風(fēng)險、經(jīng)營成果掛鉤確定。年薪制能夠使責(zé)權(quán)利更加緊密地結(jié)合，有利于形成管理者的激勵機(jī)制。在激勵與補(bǔ)償方面，國外企業(yè)有許多可以借鑒的方面。如世界上最大、也是最成功的餐飲服務(wù)企業(yè)――麥當(dāng)勞曾嘗試過一種較為有效的激勵方案：連鎖店經(jīng)理每年的報(bào)酬包括基本薪金和季度獎金。地區(qū)經(jīng)理每月對連鎖店經(jīng)理從六個方面進(jìn)行評分，這六個方面是：質(zhì)量、服務(wù)、整潔、培訓(xùn)、銷售收入和利潤。對于每個方面，不滿意為0分，滿意是1分，優(yōu)秀是2分。總分是12分的經(jīng)理，可以基本薪金的40%作為獎金，11分的經(jīng)理獎金為35%，以此類推。年底對本年的兩個半年總分加以平均，總分為12分的經(jīng)理薪金漲12%，11分的經(jīng)理薪金漲11%，依次類推。幾乎所有較為成功的企業(yè)都有一套行之有效的激勵機(jī)制，這也正是吸引真正的人才愿意留下來的主要原因。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：投資中心的投資收益率范文

關(guān)鍵詞 整合型財(cái)務(wù)控制企業(yè)

一、整合型財(cái)務(wù)控制模式的涵義

整合型財(cái)務(wù)控制模式是在現(xiàn)有的集分結(jié)合型財(cái)務(wù)控制模式上提出的,是以財(cái)務(wù)控制基礎(chǔ)理論如財(cái)務(wù)控制理論、交易費(fèi)用理論、委托理論為基礎(chǔ),以耗散結(jié)構(gòu)理論為指導(dǎo)性理論,使財(cái)務(wù)控制模式不再是靜態(tài)固定模式,而是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中整合集團(tuán)資源,不斷優(yōu)化調(diào)整達(dá)到動態(tài)的平衡。整合型財(cái)務(wù)控制模式充分體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合,財(cái)務(wù)管理與人本管理的滲透,關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一,激勵與約束的交融,價值指標(biāo)與實(shí)物指標(biāo)的配套。

二、構(gòu)建整合型財(cái)務(wù)控制模式的配套措施

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)認(rèn)識到,財(cái)務(wù)控制不是全面控制,盲目的加入眾多的控制內(nèi)容,以為控制內(nèi)容越多越好,而沒有結(jié)合企業(yè)集團(tuán)本身的特點(diǎn),因此應(yīng)結(jié)合本集團(tuán)的權(quán)利設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)人員素質(zhì)等具體因素而有所側(cè)重,選擇主要方面實(shí)施重點(diǎn)控制,同時還應(yīng)隨集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和環(huán)境的變化而調(diào)整主要內(nèi)容,以達(dá)到預(yù)期的效果。本文主要從第一類負(fù)熵入手,構(gòu)建我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式。

(一)公司治理結(jié)構(gòu)控制

公司治理結(jié)構(gòu)是財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ),而公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間環(huán)節(jié)。因此,建立職業(yè)化的董事會制度是公司治理結(jié)構(gòu)控制的核心,當(dāng)前主要從優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和發(fā)揮董事會的職能作用兩方面努力。

1.完善以資本為紐帶的現(xiàn)代母子公司制

在實(shí)踐中,對資本進(jìn)行控制,建立健全以資本為紐帶的母子公司制也是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的客觀需要。由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模巨大,生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣泛,這就需要企業(yè)集團(tuán)有足夠的資金來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營及資本運(yùn)營,進(jìn)而支持集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。而企業(yè)集團(tuán)自身的財(cái)力總是有限的,而籌資既承擔(dān)資金成本又面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險,所以企業(yè)集團(tuán)發(fā)展擴(kuò)張的最好選擇是利用集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的逐級放大性,使用有限的資金去控制最大的資本。

2.建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

針對我國企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況,可以借鑒國外的做法,在集團(tuán)董事會下面分設(shè)各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財(cái)務(wù)管理委員會、薪酬委員會等,采取兼職制度,吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員,由母公司法定代表擔(dān)任主任委員。董事會將一部分分支機(jī)構(gòu)及子公司的重大決策權(quán)下放到各類委員會,并做出決策。在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時,公司總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間就有了有效的信息溝通,通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加科學(xué)化,有效的落實(shí)董事會的決策,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制目標(biāo)。

(二)資金控制

資金控制是集團(tuán)企業(yè)對集團(tuán)成員企業(yè)的資金存量和流量的控制。資金是企業(yè)的“血液”,資金控制實(shí)際上是影響成員企業(yè)的生存與發(fā)展最接、關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制手段。集團(tuán)各企業(yè)的資金籌措和使用,只有納入集團(tuán)統(tǒng)一管理,統(tǒng)一安排,才能使有限的資金發(fā)揮最大的使用效果。集團(tuán)企業(yè)要從整個集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生,實(shí)施全過程的管理,把集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)的資本管理中心、資產(chǎn)營運(yùn)監(jiān)控中心、資本的籌措和調(diào)配中心以及資本擴(kuò)張的投資中心。

1.財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、借貸和利率等杠桿而設(shè)立在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu),主要職能有資金結(jié)算、資金管理、資金融通、風(fēng)險防范、資金運(yùn)作、資金計(jì)劃、信息反饋等,既有一定的中立性又有相對的權(quán)威性,內(nèi)部控制的意義重大。

財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本模式是企業(yè)資金統(tǒng)一管理,統(tǒng)一對外籌資、納稅,內(nèi)部單位有償使用流動資金,在財(cái)務(wù)結(jié)算中心存貸款,并通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。其具體模式依據(jù)集團(tuán)在管理體制上集權(quán)與分權(quán)而有所側(cè)重。

2.財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押貸款以外,還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后,由人民銀行批準(zhǔn),作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的,所以,它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。

(三)人員控制

在闡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特點(diǎn)可知,控制的客體除了集團(tuán)的資金及其流轉(zhuǎn)外,另一項(xiàng)重要的控制對象是成員企業(yè)的經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等管理者。因此,人員控制主要包括兩部分:特派財(cái)務(wù)人員和對成員企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行監(jiān)督、激勵。

1.財(cái)務(wù)總監(jiān)制

(1)財(cái)務(wù)總監(jiān)制的實(shí)施

實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制的一個重要方面是確定財(cái)務(wù)經(jīng)理的委派方式,雖然財(cái)務(wù)監(jiān)制主要是作為解決“委托一”問題出現(xiàn)的,但對于企業(yè)集團(tuán)來說,由于存在多層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,所以其委托方式有不同的選擇。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派方式主要有董事會委派制,即由董事會向公司行政管理當(dāng)局委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的制度;母公司委派制,即由母公司向子公司行政管理當(dāng)局派財(cái)務(wù)總監(jiān),對子公司的經(jīng)理及其行為進(jìn)行監(jiān)督。一般財(cái)務(wù)總監(jiān)在人事上隸屬于母公司。對于不同的委派方式,財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)限和責(zé)任也會有所不同的側(cè)重,但總的來說有以下幾個方面:審核重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告,重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度,參與財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、制度、預(yù)算及利潤分配方案的擬定工作,定期報(bào)告等。通過財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)限,我們可以看出財(cái)務(wù)總監(jiān)是始終以財(cái)務(wù)控制為基本工作的。目前,很多企業(yè)集團(tuán)公司已經(jīng)采用了財(cái)務(wù)總監(jiān)這種形式。

(2)委派財(cái)會人員

委派財(cái)會人員是通過對財(cái)會主管的任免,統(tǒng)一管理控制成員企業(yè)的財(cái)務(wù)工作,規(guī)范會計(jì)成員的行為。集團(tuán)公司通過選擇高素質(zhì)的財(cái)會人員,委派到下層單位作財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,代表集團(tuán)公司參與子公司的經(jīng)營活動,使財(cái)務(wù)控制與生產(chǎn)經(jīng)營者有機(jī)結(jié)合在一起,以提高控制效果。人員控制可根據(jù)控制程度的不同采用不同的形式,如下屬企業(yè)所有財(cái)會人員完全由母公司派出,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司派出或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人只由母公司任命,而其行政隸屬關(guān)系在下屬企業(yè)等形式。

2.對經(jīng)營者的監(jiān)督與激勵

集團(tuán)對經(jīng)營者實(shí)施監(jiān)督控制主要通過兩個方面,一是通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)、監(jiān)督經(jīng)營者的行為;二是通過制度規(guī)定經(jīng)營者的行為,包括各種財(cái)務(wù)制度、會計(jì)制度、內(nèi)部和外部審計(jì)制度等。而在進(jìn)行激勵控制時,根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn),對經(jīng)營者報(bào)酬的設(shè)計(jì)對其行為有直接影響。最優(yōu)報(bào)酬的設(shè)計(jì)必須把經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)得益聯(lián)系在一起,使其收益與企業(yè)績效和經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起。

(四)制度控制

如何遵循財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)目標(biāo),通過有效的制度形式強(qiáng)化對子公司及其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動的監(jiān)測、督導(dǎo)與控制,是完善企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu),促進(jìn)成員企業(yè)對集團(tuán)財(cái)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的認(rèn)同與貫徹實(shí)施,克服目標(biāo)逆向選擇傾向,提高財(cái)務(wù)資源整合配置和使用效率的重要環(huán)節(jié)。

1.預(yù)算制度

在企業(yè)集團(tuán)“戰(zhàn)略計(jì)劃――長期目標(biāo)――短期目標(biāo)――短期計(jì)劃――預(yù)算――反饋”這一財(cái)務(wù)控制過程中,預(yù)算管理起著承上啟下的作用,在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中處于管理地位。預(yù)算管理包括預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行這兩個基本環(huán)節(jié)。

由于企業(yè)集團(tuán)組織龐大,管理跨度大、層次多,因此集團(tuán)預(yù)算必須分級分層編制和實(shí)施。集團(tuán)預(yù)算四級控制模式如下:

第一級集團(tuán)總部(股東會或董事會)對集團(tuán)財(cái)務(wù)部門下達(dá)年度財(cái)務(wù)預(yù)算控制指標(biāo),要作為年終考核依據(jù)。

第二級集團(tuán)財(cái)務(wù)部門確定各成員企業(yè)年度、季度預(yù)算指標(biāo)負(fù)責(zé)審批各成員經(jīng)營預(yù)算,編制集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算主要匯總表。

第三級各成員企業(yè)確定下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位年度、季度、月度預(yù)算指標(biāo),業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)、總資產(chǎn)報(bào)酬率、投資收益率,資產(chǎn)負(fù)債率.

第四級各生產(chǎn)經(jīng)營單位確定本單位預(yù)算編制,執(zhí)行與分析預(yù)算,確定收支預(yù)測和資產(chǎn)占用預(yù)測,編制預(yù)算表和說明書并呈報(bào)各級管理部門審批。

2.財(cái)務(wù)信息的報(bào)告制度

企業(yè)集團(tuán)的管理活動,實(shí)質(zhì)上信息的收集、整理、篩選與傳遞的過程。對集團(tuán)公司而言,財(cái)務(wù)報(bào)告顯然是最為核心的信息報(bào)告載體與來源途徑。

集團(tuán)母公司應(yīng)制定財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度,包括事前報(bào)告制度和事后的報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策前,如重大投資事項(xiàng)、新的投資計(jì)劃、年度財(cái)務(wù)預(yù)算和結(jié)算等,必須事先向母公司報(bào)告;事后報(bào)告包括:各子公司定期向母公司報(bào)送的月報(bào)、季報(bào)、中期報(bào)表及年度報(bào)表,報(bào)告的有關(guān)借款和債務(wù)擔(dān)保情況、董事會決議內(nèi)容等。

3.內(nèi)部審計(jì)制度

內(nèi)容審計(jì)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。公司治理中的一個重要而關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評價經(jīng)營者履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的情況,內(nèi)部審計(jì)的存在正好填補(bǔ)了這一環(huán)節(jié),它較之于外部審計(jì)更具有時效性,是一種事中控制。企業(yè)集團(tuán)將內(nèi)部審計(jì)經(jīng)?；?、制度化,不僅僅是資本所有者的單方要求,也是經(jīng)營者的意愿,其作用在平衡不對稱信息、促使股東利益與經(jīng)理人員利益最大化和使用權(quán)合同有效執(zhí)行的活動中得到完全體現(xiàn)。因此,內(nèi)部審計(jì)制度是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)制度控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

參考文獻(xiàn):

[1]朱元午.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理論探討.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.1999.

[2]徐煥章,任寶華.國外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式比較及其借鑒.經(jīng)濟(jì)師.2003(3).

[3]王國成,黃濤,易憲容.經(jīng)濟(jì)理論的進(jìn)展.中國社會科學(xué)出版社.2001.

[4]王月欣.從財(cái)務(wù)控制演化談我國企業(yè)財(cái)務(wù)控制的完善.2001(6).

[5]劉量,劉爽.論企業(yè)集團(tuán)的集中式財(cái)務(wù)管理模式.四川會計(jì).2003(9).

[6]劉婷,胡瑤.論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇.科學(xué)情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì).2005(11).

[7]胡逢才.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制.暨南大學(xué)出版社.2004.12.

[8]尚衍國,馬保州,曾立軍.母子公司財(cái)務(wù)控制.企業(yè)管理出版社.2005.l.

[9]沈俊.企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)的耗散結(jié)構(gòu)觀.武漢交通學(xué)院學(xué)報(bào).2005(6).

[10]謝英亮,端婷婷.集團(tuán)公司集分權(quán)財(cái)務(wù)控制模式初探.商業(yè)現(xiàn)代化.2005(9).