分包隊伍管理建議精選(九篇)

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第1篇：分包隊伍管理建議范文

預算部在公司各級領導的關懷指導下，在各部門的配合協(xié)作下，在部門員工的共同努力下，較好地完成了公司下達的工作任務。在此將過去一年的工作總結如下：

一、部門建設

預算部現(xiàn)有人員八人，其中土建預算四人，水電各一人，預算部長及經(jīng)理各一人。預算部人員經(jīng)調整現(xiàn)在相對穩(wěn)定。

二、在建項目

公司現(xiàn)有項目：南寧錦官城項目（275000平米）、金時代項目（57000平米）、理工大學（81500平米）、鐵龍物流（16487平米），共計約43萬平米

三、預算部工作

1、投標工作

預算部今年投標相對不多，主要投了新希望金時代項目的地熱工程、外網(wǎng)配套工程、樂城改造項目及大連澳特鈷鎳新材料廠房及綜合樓工程。

2、預算工作

1）完成金時代項目、南寧錦官城項目工程量及清標工作。

2）完成各項目分包進度核實工作

3）完成各項目總包進度款申報工作

4）完成各分包結算工作

5）完成各項目重新認價工作

6）各項目的簽證工作

四、明年計劃

1、根據(jù)集團要求做好新項目的投標工作

2、理工大學項目分包結算及總包結算工作。

3、金時代項目分包結算及總包結算工作。

4、鐵龍項目分包結算及總包結算工作。

5、南寧項目分包結算及總包結算工作。

五、不足之處

1、預算部人員在施工現(xiàn)場經(jīng)驗有欠缺、工地現(xiàn)場去的不是太頻，現(xiàn)場實際情況了解不足。

2、定額不熟悉、市場價了解不透徹，綜合單價組價欠缺。

3、綜合能力有待提高。

4、與現(xiàn)場協(xié)調溝通需加強。

在今后的工作中，要加強預算部的管理，多到現(xiàn)場一線，熟悉現(xiàn)場實際施工情況，拍照留檔。提高自身業(yè)務能力，做到工作及時、高效。

六、分包隊伍存在的問題

1、在進度及結算過程中，發(fā)現(xiàn)分包隊伍不能上報進度工程量，結算工程量上報也不及時，導致進度款批復形成反復。

2、分包付款總是超出合同約定的內容。

3、分包隊伍墊資能力比較弱，不能按合同約定的內容及付款方式執(zhí)行。

七、建議

1、加強分包隊伍的管理，按合同付款，不能各分包出現(xiàn)不同的付款比例，容易出現(xiàn)分包間的攀比。

2、分包隊伍進度款建議根據(jù)花名冊發(fā)放到工人手里，工人按手印確認，避免年底出現(xiàn)工人沒有實際領到工資，影響公司形象。弊端發(fā)放到工人手里會加大財務業(yè)務量。

3、項目部在年底前要充分了解現(xiàn)場分包及工人情況，能解決的及時解決，不能解決的及時反映到公司，避免出現(xiàn)突然出現(xiàn)大量的資金支出及工人鬧事現(xiàn)象。

4、提高分包隊伍素質，規(guī)范合同內容。

5、集團部門缺少工程部，需有工程部對所有項目工期、進度、質量的統(tǒng)一管理。

6、分包隊伍按合同約定的付款方式付款，不能超越合同范圍提前付款，避免出現(xiàn)超支現(xiàn)象。

7、合同范圍內容需項目經(jīng)理審閱，是否符合現(xiàn)場實際及漏缺情況。

8、提高項目安全文明施工意識，加強質量管理，是企業(yè)生存之本。

9、隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，公司要逐步取消餐費，增加娛樂、體檢等福利待遇。

在新的一年里，作為經(jīng)理要以身作則，起好帶頭作用，同時對預算部嚴加管理，工作要做到細致再細致，嚴控每一道關。

第2篇：分包隊伍管理建議范文

建筑市場發(fā)展呈現(xiàn)出國際化趨勢，市場競爭越來激烈，要求在實際工程項目管理過程中更加科學化、專業(yè)化。所以，建筑企業(yè)要想在行業(yè)當中求生存、謀發(fā)展，建筑企業(yè)就必須要降低成本，提高利潤。工程分包就是在這樣的背景下出現(xiàn)的，建筑企業(yè)走精而強的道路，提高核心競爭力，勢必會采取更多的分包形式，更加充足的利用資源，如何在項目管理當中做好分包管理工作，這是未來建筑市場競爭發(fā)展的重要方向。

加強建筑工程項目分包管理的意義

從宏觀意義上來分析，建筑市場分包體制的完善是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，同時也是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。可以預見，未來經(jīng)濟模式必然朝著專業(yè)化和高效化發(fā)展，這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也是為了適應日益激烈的市場競爭。加之國家政策法規(guī)使得建筑行業(yè)分承包體系也不斷趨于完善。發(fā)展初期階段會趨向于專業(yè)化的分承包企業(yè)，而發(fā)展到一定層次必然會朝著專業(yè)化的綜合承包商靠攏。

從客觀意義上分析，不斷優(yōu)化分承包體制是企業(yè)不斷自我完善的體現(xiàn)，是企業(yè)提高自身市場競爭力的重要手段。一方面，企業(yè)為了增強自身的綜合實力，大型企業(yè)就必須要轉變自己的發(fā)展模式，由勞動密集型向管理密集型轉變，由低端向高端進行轉變。對于專業(yè)分包隊伍或者勞務隊伍來說，為了提高管理能力，必須要重點培養(yǎng)優(yōu)秀的技術人員，提高專業(yè)的施工能力，在這個過程中，企業(yè)的勞務隊伍必將會發(fā)生變化，其中優(yōu)秀的管理人員和技術人員將會逐步的穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，勞務隊伍會根據(jù)具體的作業(yè)內容，形成各具特色的專業(yè)承包隊伍，企業(yè)不僅僅能夠勞務承包，同時還能發(fā)展專業(yè)工程承包模式。另一方面，發(fā)展和完善工程分包體系能夠有助于企業(yè)提高效率和應變能力，建筑施工項目管理是一個復雜龐大的體系，規(guī)模大且建設周期長，為了最大限度的適應變化，總承包商會將權力更多的賦予在分包商身上，更多的會依賴外部資源。專業(yè)工程分包隊伍和勞務對通過提高管理水平和技術能力更加有利于其在市場當中發(fā)展，各種資源也會得到更有效的

利用。

工程分包管理模式研究

1.加強工程分包項目管理體系建設

構建完善的工程項目分包管理體系十分重要，必須要把協(xié)作隊伍納入到管理職權范疇之內，要對工程分包管理體系進行長期的規(guī)劃，工作責任細分，明確各部分管理人員在具體的分包協(xié)作隊伍管理當中的角色與職責，通過理清管理者與實施者的關系，將管理流程制度化，構建健全協(xié)作隊伍管理一體化，其內容應該包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制以及日常教育培訓等。只有構建了完整的管理體系才能夠形成協(xié)作隊伍和分包管理工作機制，進而為工程分包管理體系和組織提供制度保障，也只有這樣才能夠逐步促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍的規(guī)范化運作。

2.提高市場準入門檻

當前建筑市場內魚龍混雜，工程分包單位資質和實力良莠不齊，在選擇工程分包商時應該重點選擇資質達標、有實力、講誠信的分包隊伍，這是管理和協(xié)作好分包隊伍的重要前提。企業(yè)針對專業(yè)化程度較高的項目，應該采取專業(yè)整體承包施工，通過項目部來對分包管理機構進行管理，對需要引進的協(xié)作分包隊伍，應該嚴格按照國家政策法規(guī)以及工程的實際情況制定出符合實際情況的工作程序，對分包隊伍的引進要加強控制。同時，企業(yè)在與分包商簽訂合同的時候，應該強調社會治安綜合治理責任這一內容，經(jīng)由業(yè)主項目審批后，企業(yè)監(jiān)察部門要對其全過程實施監(jiān)督。

3.強化施工過程管理

分包管理工作十分復雜，引進合格的分包隊伍關鍵在于施工過程中要對其進行科學和規(guī)范的管控，以保障分包隊伍在施工過程中能夠認真的履行自身的義務與責任，保障工程質量以及安全能夠在掌控之中。構建科學嚴謹?shù)膬瓤伢w系，強化過程控制，保障工程能夠得到有效的改進與完善。對于企業(yè)來說，應該要建立質量管理監(jiān)控部門，定期對施工質量進行監(jiān)督，督促其加強質量管理，加強對協(xié)作隊伍和民工質量的技術控制管理力度。

結束語

第3篇：分包隊伍管理建議范文

自改革開放以來，建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱和龍頭產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。建筑業(yè)勞務用工的管理模式也在悄無聲息地發(fā)生著變化，經(jīng)歷了從自有城鎮(zhèn)職工班組模式到農(nóng)民合同工班組承包、農(nóng)民季節(jié)合同工班組承包、成建制勞務分包施工隊伍承包模式的轉變。經(jīng)過多年發(fā)展，勞務分包企業(yè)已經(jīng)成為建筑行業(yè)勞動力供應主體，當前僅在北京市參建工程的勞務企業(yè)就已達到1000多家。北京住總集團作為北京市屬國有大型建筑企業(yè)集團，多年來一直探索適合企業(yè)自身發(fā)展的建筑業(yè)勞務用工模式，并結合集團目前的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展目標，傾力打造北京住總集團自有的核心勞務企業(yè)，但是在發(fā)展過程中我們也遇到了一些發(fā)展瓶頸。

住總集團勞務企業(yè)發(fā)展制約因素

北京住總集團作為北京市國有大型建筑企業(yè)集團，年平均使用勞務企業(yè)多達120余家，涉及勞務隊伍200支，勞務作業(yè)人員35000人。在上述企業(yè)中，與集團建立了長期戰(zhàn)略合作關系的“基地企業(yè)”共計35家，這些企業(yè)普遍管理水平相對較高、隊伍綜合能力強；具備社會責任感、積極參與搶險、援建工程等特點，能夠為集團建安施工生產(chǎn)任務目標實現(xiàn)提供堅實保障。這些年我們在勞務企業(yè)和勞務隊伍的管理上實現(xiàn)了“四個提升”的目標，即分包“集中招采”能力取得新提升；分包資源整合集成能力取得新提升；隊伍質量與勞動者素質取得新提升；分包企業(yè)與集團戰(zhàn)略關系取得新提升。

雖然我們在勞務企業(yè)管理方面取得了一些成績，積累了一些經(jīng)驗，但從目前集團勞務企業(yè)發(fā)展情況看，仍存在以下制約因素。

企業(yè)規(guī)模普遍不大，缺少核心鐵軍隊伍。根據(jù)行業(yè)主管部門的統(tǒng)計信息，2013年全市新簽合同額排名前100的勞務企業(yè)、勞務隊伍中，主要施工力量在集團范圍內、與集團長期合作的企業(yè)僅有20家，而隊伍更是不足10支。這一情況說明，目前集團使用的勞務企業(yè)整體規(guī)模仍然不大，亟須加強自身建設及市場拓展能力。

資源流動程度不高，合作關系相對固化。，集團倡導推進總、分包企業(yè)建立長期穩(wěn)定的合作關系，但是，適度引進新的合作伙伴，是凈化集團分包市場環(huán)境、合理評議發(fā)包價格的重要手段，但從目前的效果看，很多勞務企業(yè)缺少做大、做強的意愿，或者在被推薦到新的總包企業(yè)參建工程項目時，因管理體制不同，容易造成“水土不服”的現(xiàn)象，造成了勞務資源市場相對固化，缺少良性競爭。

企業(yè)發(fā)展動力不足，總包單位成為核心。近些年，隨著建筑行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，政府部門、建設單位對于建筑產(chǎn)品各方面的要求都在不斷提高和完善，建筑業(yè)正在向規(guī)范化、精細化管理目標不斷邁進，而勞務企業(yè)發(fā)展仍然處于相對滯后的階段，造成集團總包企業(yè)需要投入更多的人力、物力，來承擔本應由勞務企業(yè)擔負的管理職責， “總包負責制”普遍盛行。例如，一旦項目上發(fā)生工人糾紛、群體性事件等問題，最終完成事件處理的，往往還是總包企業(yè)，很多勞務企業(yè)并不注重品牌維護，認為只要能依靠住總包企業(yè)就會萬事大吉，企業(yè)自身缺乏發(fā)展動力。

對策和措施

健全相關政策法規(guī)，完善工程分包制度。一是完善相關法律法規(guī)體系，健全監(jiān)管執(zhí)行體系。建議政府主管部門充分考慮建筑勞務管理特點，完善法律法規(guī)體系建設，明確界定勞務管理相關法律屬性；明晰工程總承包、專業(yè)分包和勞務分包的質量安全、進度控制、施工組織、分包價款支付等方面的權利和義務。同時，增加有關違法行為懲戒的規(guī)定，解決有法難依和能查不能罰的問題，對違反相關規(guī)定的相關企業(yè)和責任人，除行政處罰外，還可運用市場信用手段進行約束。

二是完善勞務分包價格管理體系，制定最低工資指導標準。 是建議造價管理部門對勞務分包費用的構成做出明確規(guī)定。以定額人工費為基礎，確定建筑勞務企業(yè)管理費、合理利潤、培訓經(jīng)費等費率，并將勞務工人的社會保障費用列入不可競爭費在投標報價中予以體現(xiàn)。二是制定勞務工人最低工資標準。通過科學的測算方法，以日工資、實物工程量人工單價、建筑面積人工單價三種方式計算應得工資報酬。

三是完善企業(yè)用工合同制度，保障社會化的運行機制。勞務企業(yè)目前使用的勞動合同中并未涉及勞務工人養(yǎng)老、醫(yī)療、住房等保障內容，合同含金量低。首先，應在勞動合同中明確保障勞務工人權益的社會保險種類；其次，結合建筑業(yè)勞務用工流動性大等特點，增加勞務工人養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險的可轉移性，保證勞務工人即使離開所屬企業(yè)后其基本社會保障也具有延續(xù)性。

四是完善調整企業(yè)資質類別劃分，提升市場準入門檻。當前的勞務企業(yè)已逐步向綜合型施工企業(yè)轉型，企業(yè)中普遍包含木工、鋼筋工、砼工、水電、腳手架等多個施工類別的隊伍及班組，過于分散的13個企業(yè)資質類別劃分，在實際施工中已經(jīng)不具備引導意義，因此建議取消勞務企業(yè)資質類別標準，但是，企業(yè)資質等級仍須保留。如果僅以注冊資本金、持證上崗工人數(shù)量情況作為資質判定標準，實質上并沒有增加企業(yè)資質申辦難度，無法客觀、真實地反映企業(yè)優(yōu)劣以及誠信情況，因此，以更加嚴格的標準（如施工業(yè)績、人員規(guī)模、高技能人才配比等）區(qū)分等級評定企業(yè)資質，更有利于促進勞務企業(yè)的規(guī)范化、市場化管理。

規(guī)范自身經(jīng)營行為，促進企業(yè)科學發(fā)展。一是建立企業(yè)內部競爭機制。企業(yè)對技術實力強、管理先進的施工隊伍給予定獎勵（如發(fā)展施工管理能力強、信譽好的班組長進入企業(yè)管理層；給勞務工人發(fā)放獎金），加強施工隊伍之間的交流，推廣先進經(jīng)驗做法，增加施工隊長和班組長的榮譽感，從而達到穩(wěn)定人員的效果。

二是建立企業(yè)品牌特色。勞務企業(yè)在發(fā)展定位上應堅持專業(yè)化、小型化的方向，合理控制自身企業(yè)規(guī)模，將自身打造成有特色、有品牌、有優(yōu)勢的勞務企業(yè)；實行品牌導向，積極進行品牌策劃，制定發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)建勞務企業(yè)品牌；推介品牌企業(yè)，在各類媒體上進行宣傳，提高企業(yè)社會知名度；以企業(yè)的品牌忠誠度為依托，加強與總包企業(yè)的合作，與總承包企業(yè)建立良好的、長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

三是穩(wěn)步推行勞動合同制度。按照《勞動合同法》的要求，與雇傭的勞務工人簽訂勞動合同，使勞務企業(yè)與勞務工人建立和諧穩(wěn)定的勞動關系。建筑勞務企業(yè)作為集“用人”與“用工”于身的市場主體，必須直接與所雇傭的勞動者簽訂勞動合同，切實履行用人單位的責任和義務，改變層層掛靠導致企業(yè)與勞動者勞動關系虛置的狀況。

四是創(chuàng)新勞務培訓方式。建立“集中培訓與分散培訓結合、現(xiàn)場培訓與課堂培訓結合、應知培訓與應會培訓結合、在崗培訓與施工淡季培訓結合”的靈活適用培訓模式。同時，對工人實行職業(yè)技能評級制度，使勞務工人的技能水平與收入掛鉤，促使勞務工人對培訓的態(tài)度由被動接受向主動要求轉變。

凝聚優(yōu)質核心資源，做強自有勞務企業(yè)。一是以集團施工總承包特級資質企業(yè)為依托，做大、做強集團自有勞務企業(yè)，打造“大勞務”理念，在集團長期合作的優(yōu)質勞務隊伍、班組吸納的自有勞務企業(yè)中，發(fā)揮勞務企業(yè)“穩(wěn)定器”作用，作為集團各總包企業(yè)穩(wěn)固優(yōu)秀勞務隊伍的平臺。

二是加強集團勞務基地建設，在河北、河南等北京周邊勞動力資源較豐富地區(qū)深化勞務資源基地建設，搭建招收——培訓——使用——流動的勞動力資源通道，依托地區(qū)政府，協(xié)助扶持一批優(yōu)質勞務企業(yè)，建立穩(wěn)定的合作關系，實現(xiàn)與集團總包企業(yè)的“訂單式對接”。

三是借助集團三集中管理——勞務分包集中招標優(yōu)勢，不斷凝聚優(yōu)質核心資源，保證優(yōu)秀勞務企業(yè)工程量飽滿，同時借助近年來開發(fā)的PMS工程項目信息管理系統(tǒng)，推進優(yōu)秀勞務企業(yè)信息集團共享以及動態(tài)監(jiān)管，提升勞務企業(yè)質量。

打造產(chǎn)業(yè)工人隊伍，適應市場發(fā)展需要。建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化是行業(yè)未來發(fā)展的必然之路，技術方面的不斷革新勢必需要勞務作業(yè)人員技能水平的持續(xù)提升，這對勞務企業(yè)的發(fā)展將帶來有利契機。 “新生代農(nóng)民工”既是客觀存在的社會問題，又是勞務企業(yè)加強自身建設的良機，集團需要一批具備戰(zhàn)略眼光的“勞務企業(yè)家”，以“人才管理”為核心，加強人才儲備，通過打造培訓基地、以干代練等模式，提升作業(yè)人員技能水平，同時努力推行“人性化”管理，改善施工現(xiàn)場工作及生活環(huán)境，提升行業(yè)吸引力，穩(wěn)固優(yōu)質人才，打造穩(wěn)定性強、能夠適應建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)工人隊伍，增強企業(yè)核心競爭力。

第4篇：分包隊伍管理建議范文

乙方：___

___建筑業(yè)人力資源協(xié)會

甲方：___公司

乙方：___公司

根據(jù)公司確定，經(jīng)雙方協(xié)商，在“定點定向、專業(yè)配套、雙向選擇、擇優(yōu)劣汰、平等互利、相對穩(wěn)定”原則基礎上簽訂本協(xié)議。

第一條本協(xié)議自簽訂之日起，甲乙雙方正式確認建立勞務基地企業(yè)合作關系。

第二條雙方在勞務基地合作工作中，服從北京市城鄉(xiāng)建設委員會的統(tǒng)一管理。

第三條甲方的權利和義務：

一、甲方勞務管理部門具體負責勞務基地合作企業(yè)的考察確認和管理工作，包括制訂勞務基地發(fā)展規(guī)劃及有關基地開發(fā)管理規(guī)章制度，審核基地企業(yè)隊伍規(guī)模和綜合素質，并對基地企業(yè)實施動態(tài)管理。

二、甲方勞務管理部門根據(jù)國內外工程中所需分包工程情況，優(yōu)先從基地企業(yè)中選擇入圍隊伍投標。

三、甲方在選用所需勞務分包隊伍的招投標工作中，在競爭條件相同時，優(yōu)先選用勞務基地合作企業(yè)隊伍。

四、甲方勞務管理部門與基地企業(yè)密切配合，共同建立通暢有序、合法規(guī)范的合作渠道，積極引進成建制施工力量強，專業(yè)特點明顯，管理素質高，人員穩(wěn)定性強的基地隊伍，推動勞務基地隊伍規(guī)模逐步提高。

五、積極協(xié)助基地企業(yè)制訂發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)首都和公司建筑市場的勞動力需求變化，引導基地企業(yè)所屬隊伍向具有綜合承包能力方向發(fā)展，并積極協(xié)助基地企業(yè)培訓隊伍各類人員，提高隊伍素質。

六、對基地企業(yè)隊伍和人員，根據(jù)北京市建筑業(yè)人力資源協(xié)會《關于施工作業(yè)隊伍市場準入標準暨施工作業(yè)資格考核評定的暫行辦法》，進行作業(yè)資格等級考評，并向基地企業(yè)反饋考評結果和有關管理建議，幫助基地企業(yè)加強管理。

七、在基地企業(yè)隊伍中，開展評選“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”工作。對評選出的“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”，積極引導參與公司大型公建項目、重點工程專業(yè)、勞務招投標。

八、積極維護基地企業(yè)在公司的各項合法權益，妥善處理勞動爭議和糾紛。

九、對基地企業(yè)在人工費結算過程中提供優(yōu)良服務，并做到優(yōu)先保證基地企業(yè)工程款結算、兌付。

第四條乙方的權利和義務

一、基地企業(yè)應優(yōu)先保證甲方國內外分包工程所需的勞務作業(yè)人員，確保人員的素質和數(shù)量。每年向甲方輸出勞務作業(yè)人員總數(shù)不低于500人。

二、加強與甲方及其所屬施工單位的溝通聯(lián)系，及時解決合作中出現(xiàn)的問題，遵守與施工單位簽訂的勞務分包合同，保障履行合同中規(guī)定的有關質量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的約定。對所屬外施隊伍實施有效的、全過程的管理，努力提高所屬隊伍綜合素質。同時做好本企業(yè)所屬隊伍及人員的遵紀守法，保證首都穩(wěn)定的宣傳教育工作。

三、負責組織安排勞務作業(yè)人員的進京、返鄉(xiāng)工作；對進京施工人員加強勞動法規(guī)培訓教育，并與每位施工人員簽訂勞動合同，對施工人員做好考勤管理和工資發(fā)放管理工作。積極配合甲方辦理有關各項合法用工手續(xù)和勞務工程款結算工作以及勞務人員的勞動爭議處理、傷病死亡等善后工作。

四、建立和完善勞務作業(yè)人員培訓系統(tǒng)，負責對所屬施工隊伍的管理人員、技術工人作業(yè)等級和特種作業(yè)人員進行各種相關培訓和取證上崗工作，達到北京市建委和甲方規(guī)定要求的標準。

五、加強對勞務作業(yè)隊伍的管理和監(jiān)察力度，保證勞務隊伍相對穩(wěn)定，跨年度人員調整率小于30%，其中：中級以上技工調整率小于10%；配合總包施工單位提前掌握生產(chǎn)所需人員情況，保證“兩收”期間施工生產(chǎn)能夠正常進行，做到“兩收”期間人員返鄉(xiāng)率小于20%。

六、積極配合甲方做好所屬隊伍的作業(yè)資格等級考核、優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍評選以及勞務招投標等工作。

第五條勞務基地合作企業(yè)雙方，本著“雙向選擇、平等互利”原則基礎上，簽訂本協(xié)議。如發(fā)生下列情況，本協(xié)議將自動終止：

一、雙方任意一方管理混亂，不能有效履行本協(xié)議條款，另一方認為合作關系無存在意義的。

二、基地企業(yè)因違反北京市政府有關規(guī)定，被清退出京的。

三、其他不具備基地合作條件的情況。

第六條本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

第七條本協(xié)議自簽訂之日起生效。

甲方（蓋章）乙方（蓋章）

簽約人：簽約人：

第5篇：分包隊伍管理建議范文

摘要：隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，水電行業(yè)施工企業(yè)間的競爭力亦隨之不斷增強，施工企業(yè)理念已經(jīng)從“計劃經(jīng)濟時代的干一項工程”轉變?yōu)椤笆袌鼋?jīng)濟時代的經(jīng)營一項工程”。這就要求施工企業(yè)不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營機制，抓好成本管理和成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力，是企業(yè)在水電行業(yè)中低成本競爭制勝的關鍵所在。

0引言。

加強成本管理和成本控制是項目管理提高盈利水平的重要途徑，也是項目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。

1開源節(jié)流。

作為施工企業(yè)的項目管理部工程項目的成本控制，一是要認真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項工作內容，在此基礎上爭取最大收益；二是要強化物資設備管理和勞務分包管理，提高施工質量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。

1.1開源、增收。

開源、增收措施的業(yè)務對象是業(yè)主，要以三個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價、技術與造價有效結合。

（1）合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則，但在通常情況下更多體現(xiàn)了業(yè)主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為，合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復雜性的特點也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據(jù)充分，索賠成功的可能性也比較大。

建筑招投標制度的實行，施工企業(yè)中標項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目能否贏利的關鍵。

（2）合理利用優(yōu)勢單價。優(yōu)勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標的過程中，為中標后謀取更大的利潤，會采取不平衡報價的投標方法，盡量提高變更可能性較大（主要指增加工程量）的項目的利潤空間。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。

合理的利用優(yōu)勢單價，就要求施工企業(yè)在實際施工的過程中，盡量利用設計變更等條件，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。

我們知道，工程施工中實現(xiàn)設計意圖可以有多種的方式，它們各有優(yōu)缺點，常常是多選一的問題。例如基礎工程，我們可以采用漿砌塊石、漿砌片石、干砌塊石、片石混凝土澆筑等多種方式施工，均可以達到設計的要求。當然上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企業(yè)從成本管理的角度出發(fā)，應盡量選擇利潤空間大的方案進行施工，充分利用優(yōu)勢單價，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（3）技術、經(jīng)營緊密結合。技術與經(jīng)濟的緊密結合一直是成本控制領域重點強調的問題，但在實踐過程中，往往沒有達到制度化的程度，甚至存在嚴重的脫節(jié)。

技術與經(jīng)濟緊密配合應體現(xiàn)在項目實施的各個階段，特別是對于如何確定項目施工方案顯得尤為重要。

設計單位在施工經(jīng)驗方面與施工單位往往存在一定的差距，在確定合理的設計變更方案時，往往要充分征求施工單位技術人員的意見，甚至會要求施工單位技術人員首先提出設計思路，這就為施工企業(yè)謀取合理利益創(chuàng)造了條件。而技術人員因自身工作特點的限制，所編寫的施工方案偏重于考慮方案的安全性和可操作性，雖然能夠完成設計要求，但從成本角度考慮，卻不是最優(yōu)化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大地縮小了施工企業(yè)的利潤空間，忽視了方案是否能夠實現(xiàn)企業(yè)的利益要求。在這種情況下，成本控制人員參與施工方案的制訂顯得尤為重要。

具體而言，技術人員應首先提出能夠達到設計意圖的幾套方案，在此基礎上進行經(jīng)濟比較論證，并將論證的結果作為確定施工方案的量化依據(jù)。施工單位提出的施工方案，應在便于施工的情況下實現(xiàn)利益最大化，避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現(xiàn)。技術與經(jīng)濟的有效結合對于提高企業(yè)效益是最為顯著的。上述第（2）條中，建議業(yè)主采用片石混凝土澆筑基礎的例證就是一個成功的例子。[]

1.2節(jié)流、節(jié)支。

對于施工企業(yè)來說，要做到節(jié)流、節(jié)支，首先必須推廣項目成本核算制度，利于降低消耗、節(jié)支增效，主要有以下幾點：①從人、財、物的配置入手，據(jù)工程施工實際考察結果反饋，結合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全成本核算。②實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結合；材料費管理實行以內部核算定額消耗為基準，嚴格控制采購庫存量。③機械費的管理實行以設備運行費為基準，充分發(fā)揮設備的效率。④把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴格進行考核獎罰，從而增強作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效，同時，在各作業(yè)隊建立利益激勵機制，設立目標激勵獎和安全質量專項獎。⑤在實施核算制度過程中，逐步建立成本分析的核算反饋制度。由財務部門對工程的各分部分項工程進行成本核算，分析各分部分項工程的經(jīng)濟效益和利潤狀況，反饋信息用以指導施工生產(chǎn)，完善成本核算操作程序。同時，應根據(jù)施工的實際情況（如施工工期、進度安排等）,適當調整定額，實施成本核算、定額分配等。

這樣運作的益處有三個方面：一是明顯降低材料消耗，直接成本減少，過程控制嚴格；二是實施阻力小，能夠循序漸進，邊摸索經(jīng)驗邊進行，為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎；三是使人力、機械配合等各項潛能得到最大發(fā)揮，同時增加了分配的透明度，從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動性，有利于企業(yè)理念的培養(yǎng)。

節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強項目材料費用和勞務分包費用的控制：

（1）材料費用控制。材料費用在項目成本中往往占有很高的比例，通常情況下不低于50%。材料費用控制是指對施工項目消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內容之一，本文進行重點闡述。

一般說來，施工企業(yè)現(xiàn)在對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領料”。根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量，確定材料消耗的額度。限額領料中的“額”，通常都理解為定額，即根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量。筆者認為，這種理解比較片面。材料消耗數(shù)量當然要參考定額消耗量，但不能完全機械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現(xiàn)，管理水平不同的施工企業(yè)，相應的材料消耗水平也是有區(qū)別的。定額的材料消耗數(shù)量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項目，不同的企業(yè)、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度。

計算材料消耗額度的工作量很大，對成本控制人員的要求很高，成本控制人員除了熟悉定額和現(xiàn)場情況外，還需要了解施工工藝，常常出現(xiàn)商務人員人手不足的情況。目前通常采用的解決措施有兩個：一、將材料消耗量的計算工作轉移到工長，這樣一來解決了商務人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉移到施工成本方面，增強了材料節(jié)約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題；二、分主要部位進行材料消耗數(shù)量控制。分主要部位進行材料消耗數(shù)量計算是將工程分成幾個主要部分，以這種方式對限額領料進行簡化，減少了成本控制人員工作量，但控制工作不夠細致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現(xiàn)場檢查措施，杜絕浪費現(xiàn)象。

建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式：根據(jù)項目特點分塊，以塊進行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供技術人員審核。成本控制人員審核的主要內容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內完成了。

當然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔責任，提高節(jié)約意識及積極性。建議項目部根據(jù)實際情況可制訂具體的獎懲措施，并嚴格控制采購庫存量，提高資金使用效能，修舊利廢，降低庫存。

（2）勞務分包費用的控制。純粹的勞務分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但實際操作過程中，勞務分包費用通常會包含一部分施工企業(yè)不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，增加了一定的費用控制難度。施工企業(yè)進行勞務分包的時候，除了勞務談判確定分包隊伍外，經(jīng)常采用招標方式確定勞務隊伍，這樣對項目部以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務隊伍是有利的。

在這里要強調合理低價，勞務市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈，并且勞務市場發(fā)育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。

出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務隊伍兩敗俱傷。施工項目進度滯后，無法保證工程進度，對企業(yè)自身形象造成惡劣影響。同時，勞務隊伍出現(xiàn)虧損，生存空間被進一步縮小，可能成為社會不安定因素。

為避免出現(xiàn)這種情況，建議：一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工；二、不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵協(xié)作隊伍，規(guī)定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下，協(xié)作隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性，使企業(yè)、協(xié)作隊伍達到雙贏。

2嚴格過程控制，加強成本管理。

“過程是輸入轉化為輸出的一組彼此相關的資源（人員、資金、設施、設備、技術和方法）和活動。過程管理，主要是側重于對動態(tài)形勢的活動的認識、控制和優(yōu)化”。充分地利用資源，最有效地發(fā)揮各方面的積極性，及時準確地克服不利因素，求得相對高質的管理效果是過程管理追求的目標。

嚴格過程控制，可以有力地避免或克服傳統(tǒng)管理中“反復抓”的管理弊端，使整體管理水平不斷地提高。當施工單位中標承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用過程中狠下功夫。諸如對施工組織機構的設立和人員、機械設備的配備，在滿足施工需要的前提下，機構要精簡，人員要精干高效，設備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規(guī)范化、制度化、科學化進行，這樣，既可以避免或減少不可預見因素對施工的干擾，也使自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況在影響工程成本構成因素中的比例降低或控制在合理范圍，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質、施工組織水平有很大關系。

第6篇：分包隊伍管理建議范文

1.勞務分包的主要模式

當前，建筑工程施工中勞務分包模式，按勞務隊伍的組織形式來說，可分為成建制和非成建制兩種。成建制的是具有專業(yè)資質的勞務公司；非成建制的主要是不具有專業(yè)資質，但通過掛靠、合作等形式成立的臨時性勞務隊伍，多由包工頭組織有一定專業(yè)技能的人員承擔勞務作業(yè)。目前在建筑施工的勞務分包中，上述兩種勞務形式基本是各占一半。從勞務分包的形式上，通?？煞譃榇蟀托“鼉煞N。大包通常是工程總包方，將工程主體按單位面積造價或其他方式一次性向勞務公司進行分包。其中包含人工、工器具、小型材料以及小型機械等。這種方式對于總包方來說，便于管理和協(xié)調，但一般情況下價格較高，使項目施工成本加大。對于分包方來講，便于各工種之間、工序之間的協(xié)調，能綜合安排勞動力。這是當前建筑施工企業(yè)常采用的一種分包方式，適用于具有一定實力的、成建制的勞務公司。小包通常是總包方按組成項目的單項工程，或者按單項工種向勞務隊伍進行分包。一般只包人工費和簡單的工器具。這種方式，對于總包方來講管理難度較大，而項目施工成本相對較低。對于分包方來講，各工種、工序之間配合難度增加，經(jīng)常會出現(xiàn)窩工現(xiàn)象，風險較大。這種分包形式中，往往是分包方不成建制，大部分由包工頭組織隊伍進行實施，或者通過勞務掛靠的方式與總包方發(fā)生勞務關系。這也是目前施工企業(yè)中存在較多的一種分包形式。從分包內容上可分為包工包料和只包清工兩種方式。包工包料，分包方一般都具備一定資金、綜合管理的實力和專業(yè)的團隊。對于總包方來講便于管理，但費用高，施工成本大。包清工的，一般是分包方實力較弱，對于總包方來講費用低，可以降低施工成本，但管理難度加大。

2.目前勞務分包中存在的主要問題

（1）勞務分包隊伍難以形成具有實力的企業(yè)團隊，勞務公司發(fā)展困難重重。建筑施工企業(yè)實行管理層和作業(yè)層相分離的體制改革后，勞務企業(yè)和勞務隊便成了施工生產(chǎn)一線的主力軍。盡管國家以及各級政府先后出臺了一些相關政策，鼓勵和扶持勞務企業(yè)這一新生事物的發(fā)展，但是由于種種原因，難以落實到位。加之勞務隊伍和勞務公司自身的原因和總承包企業(yè)的原因，使其很難發(fā)展壯大起來。一些小型的勞務隊伍往往是由個體包工頭牽頭，組織一些有一定建筑技能的人員從事勞務分包，但從業(yè)人員以農(nóng)民工為主，他們的技術單一，或水平不高，組織松散，管理粗放。就包工頭來講，僅有合伙求財?shù)哪康?，無長遠發(fā)展、做大做強的意識。正規(guī)的勞務企業(yè)，由于勞務分包利潤水平較低，經(jīng)濟效益低下，難以承受從業(yè)人員的各項保險、技能培訓以及各項稅費，進而難以留住能力強的和復合性人才，致使管理不到位，很難抵御所面臨的風險，企業(yè)發(fā)展艱難。

（2）勞務分包過程中對勞務隊伍的選擇難以規(guī)范。隨著建筑施工企業(yè)由勞動密集型向技術、管理密集型轉化，工程項目管理模式也發(fā)生了變化。特別是實行項目經(jīng)濟承包模式的項目，項目經(jīng)理的利益與項目的盈利狀況緊密相連，項目經(jīng)理的自加大，在勞務隊伍的選擇方面招標程序難以規(guī)范。項目經(jīng)理為了降低成本，實現(xiàn)效益最大化，在選擇勞務隊伍時往往側重于報價的高低，致使勞務公司難以與個體包工頭競爭，勞務掛靠、層層分包現(xiàn)象屢禁不止。在勞務分包上，有的業(yè)主或地方官員等，會向工程總包單位進行推薦，甚至作為工程承包的前提條件。這樣，既使勞務隊伍的招標成為幌子，又難以保證勞務隊伍的質量，更有甚者，勞務分包人依仗他的關系人，在施工過程中不服從總包方的管理，使總包方十分被動。

（3）企業(yè)管理制度難以貫徹，施工過程監(jiān)管難以到位。通常，建筑施工企業(yè)都有一套系統(tǒng)完整的工程項目管理制度和管理體系，然而實行勞務分包以后，這些管理制度和相應措施往往只能貫徹到勞務隊，而不能很好地落實于勞務人員。特別是質量管理體系、安全管理體系、技術操作規(guī)程，企業(yè)管理制度等很難縱深滲透。其原因主要是：一方面勞務作業(yè)人員缺乏系統(tǒng)的培訓，綜合能力和素質較低，難以接受和理解企業(yè)管理系統(tǒng)的實質，特別是一些工藝標準，更是一竅不通，只是憑自己的理解和經(jīng)驗做事。另一方面，施工企業(yè)對勞務人員缺乏約束力。勞務人員只服從他的直接雇傭人的指揮而不服從施工企業(yè)人員的管理，致使施工的制度、措施以及新工藝、新標準難以貫徹和實施。還有，勞務人員絕大部分屬于進城務工的農(nóng)民，相對處于弱勢。有些管理實施者出于對他們的同情，不忍心對其進行責任追究和處罰，使一些有效的管理制度不能落實。這些，都影響了施工企業(yè)對工程項目的管理效能。

（4）勞動糾紛、勞動爭議增多，勞務人員的利益難以維護。當前，整個建筑市場相對活躍，加之建筑勞務技術含量相對較低，勞動力市場供大于求，建筑企業(yè)競爭激烈，壓價、墊資甚至惡意競爭屢見不鮮，導致勞務企業(yè)經(jīng)營風險增大。在這種大環(huán)境下，勞動糾紛、勞動爭議增多，勞務人員的利益難以維護。具體表現(xiàn)在：一是在勞務分包過程中，勞務企業(yè)往往處于劣勢，施工企業(yè)和勞務企業(yè)不能真正處于平等地位，施工企業(yè)往往將部分工程承包風險轉移給勞務企業(yè)，在勞務企業(yè)整體實力較弱，抗風險能力不強的情況下，一旦出現(xiàn)意外，就會發(fā)生群體性糾紛，如拖欠勞務人員工資問題。二是勞務分包隊伍沒有與勞動者依法簽訂勞動合同，未依法為勞動者繳納工傷、醫(yī)療等社會保險，不能為勞動者提供必要、足夠的勞動保護。相應的，勞動者作業(yè)條件差，勞動強度大，工傷、職業(yè)病就容易發(fā)生，且得不到應有的治療和補償，合法權益得不到保障。三是勞務隊伍的工會組織不健全，勞務人員的維權途徑不暢。因而，當勞動爭議和糾紛得不到有效解決時，勞務人員往往不通過正常的法律渠道進行解決，而是采取一些過激的行為和不正當?shù)姆绞剑瑢е旅芗せ?，形成社會不穩(wěn)定事件。四是勞務人員的弱勢地位和法律意識淡薄以及對維護自身權利的政策、法規(guī)了解不夠，不能夠很好地維護自身權益。如：許多勞務人員的工資是年底統(tǒng)一結算，或者是項目完工后才予結清。而有的勞務隊伍為了逃避工程總包方對其發(fā)放工資情況的監(jiān)督，就制作假工資表要求勞務人員簽字認可。這樣，一旦發(fā)生拖欠工資的糾紛時，勞務人員因缺乏有力的證據(jù)，自身權益的維護就非常困難。

3.對規(guī)范勞務分包的思考和建議

勞務分包是適應建筑市場發(fā)展，細化社會分工，提高建筑施工企業(yè)效益的一種施工組織模式。對于當前勞務分包過程中出現(xiàn)的問題和矛盾，只有通過政府、企業(yè)以及勞務人員的共同努力，才能夠有效的規(guī)范其運行，推動建筑業(yè)的健康發(fā)展，促進社會的和諧穩(wěn)定。

（1）進一步規(guī)范建筑市場。政府部門要加大對建筑市場的監(jiān)管力度，堅決制止建筑市場的不正當競爭。一方面加強對施工企業(yè)的監(jiān)督，另一方面要監(jiān)督建設單位嚴格按照國家的各項規(guī)定進行工程發(fā)包，打擊隨意壓價、壓縮工期以及墊資、保證金的現(xiàn)象。同時，要規(guī)范招投標程序、勞務分包程序，制止擾亂市場的行為，確保施工企業(yè)和勞動者的合法權益得以實現(xiàn)。另外，要加強政策和措施的研究，對新出現(xiàn)的問題及時進行糾正，給予政策指導，避免出現(xiàn)盲區(qū)。

（2）進一步規(guī)范勞務隊伍，扶持勞務企業(yè)的發(fā)展。規(guī)范勞務分包模式，堅決制止層層分包行為，積極推行資質準入制度。減少勞務企業(yè)資質審批的環(huán)節(jié)，鼓勵松散勞務隊伍注冊公司，依法經(jīng)營。出臺優(yōu)惠政策，適當減免勞務企業(yè)的稅費，為勞務企業(yè)的發(fā)展營造寬松的環(huán)境。

第7篇：分包隊伍管理建議范文

關鍵詞：建筑企業(yè)；勞務管理；方法

中圖分類號：C29 文獻標識碼： A

引言

勞務管理對于建筑企業(yè)來說是一直困擾其發(fā)展的重大難題。在建筑企業(yè)的日常管理中，由于勞務分包而帶來的各類形式的問題屢見不鮮。通過對近兩年建筑企業(yè)勞務管理出現(xiàn)的問題進行統(tǒng)計，出現(xiàn)最多的是因為工程質量不合格、拖欠農(nóng)民工工資、工程進度滯后而帶來的勞務糾紛。因此，作為建筑企業(yè)而言，就必須要求企業(yè)對勞務管理進行高度重視。

一、建筑施工企業(yè)勞務管理現(xiàn)狀分析

隨著上世紀80年代中后期市場經(jīng)濟改革的深化，建筑施工企業(yè)為應對市場的周期性特點，建筑施工企業(yè)在一些技能要求相對較低以及勞動力相對短缺的行業(yè)選擇引入勞務用工模式。隨著社會的不斷發(fā)展，勞務用工的數(shù)量以及涉及面不斷的擴展，甚至以及延伸至各種輔助型工種和主體工種。勞務用工方式因為這樣的用工規(guī)模而逐漸因其發(fā)展而走向成熟。從現(xiàn)階段的調查結果顯示，建筑施工企業(yè)勞務作業(yè)層主要采用混崗勞務用工形式、勞務分包形式、勞務派遣用工形式三種。所謂“混崗勞務”形式指的以自己工人隊伍作為主力隊伍，混合使用勞務用工的形式。這種用工形式給企業(yè)帶來的負擔過重，并且效率偏低。所謂勞務分包指的是建筑施工企業(yè)通過勞務分包的形式將其權利下放給有資質的勞務公司，在實際操作中的作業(yè)層工作人員由分包單位負責組織管理。所謂勞務派遣用工指的是建筑施工企業(yè)與勞務派遣機構合作實現(xiàn)的用人計劃，當建筑企業(yè)需要增加自己的勞動力時，就直接向勞務派遣機構申請用人，勞務派遣機構通過自己的方式將勞工派遣到建筑施工企業(yè)的人員組織方式。這三種勞務方式具有各自的優(yōu)缺點，但是都存在著頻繁出進、工作人員更替量大的特點，而這些都無疑是對建筑施工企業(yè)人力資源管理方面的挑戰(zhàn)。

二、目前建筑行業(yè)勞務分包管理存在的主要問題

1、勞務分包隊伍難以形成具有實力的企業(yè)，勞務公司難以發(fā)展壯大

在建筑施工企業(yè)實行管理層和作業(yè)層相分離的體制改革后，勞務隊和勞務企業(yè)便成了建筑施工一線的主力軍。盡管國家以及各級政府先后出臺了一些相關政策，鼓勵和扶持勞務企業(yè)的發(fā)展，但是由于種種原因，往往難以落實到位。另外，勞務隊伍和勞務公司自身的原因和總承包企業(yè)的原因，使其很難發(fā)展壯大起來。施工現(xiàn)場的勞務隊伍往往是由個體包工頭牽頭，組織一些有一定建筑技能的人員從事勞務分包，一線作業(yè)人員以農(nóng)民工為主，他們的技術單一，或水平不高，組織松散，管理粗放，依舊是走著“洗腳上田，邊干邊學”的老舊模式，而對于包工頭來講，僅有“拉人干活，合伙求財”的目的，無長遠發(fā)展、做大做強的意識。正規(guī)的勞務企業(yè)，由于勞務分包市場競爭激烈，許多公司為了攬活，盲目降價，導致利潤水平較低，經(jīng)濟效益低下，難以承受員工的各項保險、技能培訓以及各項稅費，難以留住能力強的和復合性人才，致使管理不到位，空有公司的頭銜，沒有企業(yè)的實力，難以抵御企業(yè)所面臨的各項風險，面對“打游擊”的勞務隊的競爭，毫無優(yōu)勢，企業(yè)發(fā)展艱難。

2、施工企業(yè)管理制度難以貫徹，施工過程監(jiān)管難以到位

一些大中型的建筑施工企業(yè)通常都有一套系統(tǒng)完整的工程項目管理制度和管理體系，然而在實行勞務分包以后，這些管理制度和相應措施往往只能貫徹到勞務隊的管理人員，而不能很好地落實于一線的勞務人員。各種制度流于形式，特別是質量管理體系、安全管理體系、技術操作規(guī)程，企業(yè)管理制度等很難落實，無法實現(xiàn)縱深滲透。其主要原因主要是：一方面勞務作業(yè)人員缺乏系統(tǒng)的培訓，綜合能力和素質較低，難以接受和理解企業(yè)管理系統(tǒng)的實質，特別是一些工藝標準、驗收規(guī)范更是一竅不通，只是憑自己的理解和經(jīng)驗做事。另一方面，施工企業(yè)對勞務人員缺乏約束力。這些，都影響了施工企業(yè)對工程項目的管理效能。

3、勞務分包過程混亂，對勞務隊伍的選擇不規(guī)范

隨著建筑施工企業(yè)由勞動密集型向技術、管理密集型轉化，工程項目管理模式也發(fā)生了變化。在實行項目經(jīng)濟承包模式的項目中，施工企業(yè)往往對項目經(jīng)理的收入與項目的盈利狀況直接掛鉤，將勞務選擇權力下放至項目部，項目經(jīng)理的自加大，在勞務隊伍的選擇方面公司規(guī)定的程序往往難以規(guī)范。項目經(jīng)理為了降低成本，實現(xiàn)效益最大化，在選擇勞務隊伍時往往側重于報價的高低，致使勞務公司難以與個體包工頭競爭，勞務掛靠、層層分包現(xiàn)象屢禁不止。在勞務分包上，有的業(yè)主甲方或各方利益相關領導等，會向工程總包單位進行推薦，有的甚至作為承包工程的前提條件。

三、提高建筑企業(yè)勞務分包管理效率的措施

1、加強招標與合同管理

建筑施工企業(yè)對勞務合同的管理應該采用動態(tài)的全過程管理模式。因為在實際操作中，經(jīng)常出現(xiàn)的就是因為勞務結算而產(chǎn)生的訴訟或者因此而遭受到的各種有害于施工企業(yè)利益的問題。首先在確定勞務關系之前要擬定好分包合同書，這就有效的避免了工程在安全、質量以及進度上存在的問題，減少糾紛可能。在勞務分包工作管理中，應該考慮實際的可操作性，準確的計算施工中工作量，要求分包商將具體的分工清單以書面形式整理統(tǒng)計。對于工程質量的把關應該符合承包合同書中的標準。關于勞務分包的價格問題，則應該根據(jù)市場勞務單價，以市場為導向，控制成本。而對于勞務分包的工程量以及工資的結算問題，則應該堅持現(xiàn)場驗收、定期結算的方式。這樣可以盡量減少其本身存在的一系列問題。

2、加強管理體系的執(zhí)行力

采用PDCA全面質量管理循環(huán)模式，Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Adjust(調整)，嚴格貫徹執(zhí)行力，在執(zhí)行計劃中，要以召開現(xiàn)場會的形式下達施工任務，全程跟蹤指導一線工人，合理的分配作業(yè)，對出現(xiàn)的問題及時反饋，落實改進，再實施；不僅有效縮短了工期，同時也極大的節(jié)約了生產(chǎn)成本。

3、進一步規(guī)范勞務分包過程的管理

各級部門要積極培育和發(fā)展建筑勞務分包的交易平臺，規(guī)范建筑勞務分包行為。可以根據(jù)本地情況培育和發(fā)展勞務分包市場。要建立公開、透明的勞務分包交易場所和渠道，建立建筑工程勞務分包招投標制度，將勞務分包行為納入市場監(jiān)管，規(guī)范分包市場的企業(yè)行為，嚴禁轉包、掛靠和違法分包。保證施工企業(yè)對勞務隊伍的選擇不受干擾，規(guī)范勞務分包模式，堅決制止介紹分包、指定分包、層層分包行為，積極推行資質準入制度。減少勞務企業(yè)資質審批的環(huán)節(jié)，鼓勵松散勞務隊伍注冊公司，依法經(jīng)營。出臺優(yōu)惠政策，適當減免勞務企業(yè)的稅費，為勞務企業(yè)的發(fā)展營造寬松的環(huán)境。

4、建立勞務分包隊伍數(shù)據(jù)庫

主要包括對信息數(shù)據(jù)的收集、處理，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡化的實現(xiàn)、數(shù)據(jù)庫的使用以及數(shù)據(jù)庫信息的更新。從而加強數(shù)據(jù)庫的更新，并且擴大數(shù)據(jù)庫的信息容量，從而完善數(shù)據(jù)庫的功能。

5、建立企業(yè)勞務基地

建立企業(yè)勞務基地有兩種途徑：一種是組建成建制的勞務隊伍，另一種是與勞動力富余的地區(qū)建立勞務輸出戰(zhàn)略合作關系。與勞動富余地區(qū)建立勞務輸出戰(zhàn)略合作伙伴需要建筑企業(yè)高層充分重視，積極與勞務輸出地區(qū)政府部門及時溝通，確保勞動力的數(shù)量要求。

結束語

勞務管理并不是一個單一的獨立過程，而是貫穿到施工隊伍引進、合同簽訂、辦理結算以及施工的全過程，這需要每個部門的負責人對其進行高度重視，因為是否能夠順利的完成項目工程，需要勞務施工部門和建筑企業(yè)施工單位之間的共同努力和密切配合協(xié)作。

參考文獻

[1]吳明芳.試析施工企業(yè)的應收賬款管理[J].建筑，2012年.

第8篇：分包隊伍管理建議范文

【關鍵詞】地下建筑；防水；施工

地下建筑均為長久性建筑，防水材料耐用年限較長，防水質量要求較高。地下防水層埋入地下，隱蔽很深，一旦漏水，很難把土層挖開或把建筑物抬起來，只有在室內補漏。背水面補漏困難大造價高，有時效果不理想，東補西漏，補不勝補，有的地下室不得不放棄使用，造成空間無用的浪費。

一、當前地下防水施工現(xiàn)狀

1、目前地下防水工程的設防

自《地下工程防水技術規(guī)范》GB50108 ——2008頒布以來，按地下工程防水等級標準要求進行分級設防，已被設計、施工單位所接受，普通二級工程一般都做二道設防，防水砼加卷材防水或防水砼加防水砂漿。重要的一級工程多道設防，防水砼加卷材防水加防水砂漿，卷材防水一般設在迎水面并做軟保護，

2、防水砼施工

施工單位防水砼施工前一般做原材料試驗及配合比試配工作，砼組成材料有防水劑或微膨脹劑，對泵送砼多數(shù)摻有磨細粉煤灰，施工組織上有保證連續(xù)澆筑的措施，對防水砼底板表面除常規(guī)找平外增加壓實抹光工序，注意了砼的養(yǎng)護澆水，但對防水砼細部構造目前看，仍設有解決好，如洞口、管下砼不密實，施工縫、后澆帶等。

3、柔性卷材防水

卷材防水目前有滿粘、條粘、點粘，個別底板有空鋪，卷材搭接縫粘結質量是防水關鍵，專業(yè)隊伍注意到了，做的也較好，但無專業(yè)資質的隊伍質量失控時有發(fā)生。卷材防水質量與防水砼相比，質量好控制，而且很直觀。對地下卷材防水這一道設防，認真管理和施工是關鍵環(huán)節(jié)。與砼相比，卷材防水施工后發(fā)生滲漏無法處理，且找不到滲漏處。

4、防水砂漿

國家最新頒布的質量驗收規(guī)范，對地下防水砂漿做法僅限于天津剛性防水的多層做法，這種做法應該說防水效果很好，但我們目前無論設計還是施工都采用的是摻防水劑的防水砂漿抹二道，在人們的觀念中仍然是輔助防水層，因而防水砂漿施工質量與管理還應加大力度，重點抓好抹灰前基層處理、抹灰質量、串槎及細部構造。

5、涂膜防水

涂膜防水總體上用量不大，目前應用的主要有聚氨脂涂膜和聚合物水泥二種方式。涂膜質量好控制，施工時主要控制基層處理、接槎、分層涂刷間隔時間、涂層厚度等，這種防水方式質量上較卷材好控制，特別是細部構造。

二、地下建筑防水工程存在問題

1、設計方面

總體防水設計質量在不斷提高，防水設防引起重視，但尚有較多單位對地下建筑防水重視不夠，設計圖紙中設有明確地下防水等級標準，細部構造無圖，對地下防水設計變更把關不嚴，如將卷材防水改為水泥砂漿防水，將迎水面鋪貼卷材改到背水面，甚至卷材不封閉，在地下水位較高地區(qū)，對大柱網(wǎng)無梁底板砼不做抗浮驗算。

2、材料采購供應方面

新型防水劑、防水卷材、涂料、配套材料、止水帶（條）等產(chǎn)品假冒偽劣較多，業(yè)主采購或指定廠家采購不合格材料，為防水質量留后遺癥。

3、防水專業(yè)施工隊伍管理

防水砼施工操作者都是普通砼工人，沒有培訓，不具備素質，防水砂漿施工操作都是普通抹灰工，不掌握防水砂漿施工操作要點，卷材防水除廠家有部分專業(yè)施工人員外，專業(yè)施工人員在企業(yè)和社會上都很少，有大量不具備資質的隊伍仍在施工防水卷材。

4、施工管理方面

（1）擺不正質量和進度的關系。

（2）柔性防水卷材接頭密封不嚴，接頭長，量大數(shù)量多。

（3）柔性防水細部構造處理不認真。

（4）底板下卷材的保護不力。

（5）防水砼施工不能連續(xù)進行。

三、對地下建筑防水工程施工質量的建議

1、設計

對地下水位較高的工程，使用階段長期處于地下水浸蝕的地下建筑工程的防水設計，應引起設計單位的高度重視，這樣的工程由于某個環(huán)節(jié)出問題很容易造成工程滲漏，且發(fā)生滲漏后，很多工程事后很難處理，而且處理的費用很高，效果也不理想，嚴重影響建筑使用功能，損失很大，所以建議設計單位在地下防水設防上要按國家規(guī)定標準設防，且所采用的柔性防水要采用外防、迎水面設置，且應形成封閉防水層，對施工中的防水設計修改采取慎重態(tài)度，設計說明中對防水細部構造要求要詳細，且提出嚴格要求，對地下室底板設計除考慮使用荷載作用外，尚應根據(jù)工程結構具體情況，考慮地下水浮力對防水結構的作用影響，從防水設計角度當作設計重點，考慮周全，避免因此產(chǎn)生的滲漏。

2、防水材料

目前新型防水材料市場上供貨單位和種類較多，由于不正當競爭，客觀上防水材料質量本身存在較多問題，建議對防水材料除以前的認證準入及制度外，組織有關單位和人員，每年定期對防水材料廠家進行質量抽檢，并公布抽檢情況和政府的意見。

3、防水施工專業(yè)隊伍

目前防水專業(yè)隊伍施工操作水平良莠不齊，較多的是材料生產(chǎn)廠家有專業(yè)隊伍，對這些專業(yè)隊伍管理也應經(jīng)考核發(fā)放資質證后才允許參與地下防水的施工，且應定期具有資質施工隊伍名錄，便于施工企業(yè)選擇。

4、關于轉包與分包及質量的處罰

地下防水工程應明令在施工中材料采購、施工不應搞轉包或無序分包，避免管理混亂，地下防水工程在工程質量驗收上應按地基與主體工程同等重要程度來控制。對地下防水工程的不合格品應規(guī)定予以嚴罰，使施工企業(yè)自身也把地下建筑防水放到管理重要位置。

5、施工企業(yè)對地下建筑防水的強化管理

很多工程至今使用功能因防水質量不好受到嚴重影響，地下建筑防水質量也困擾我們政府、業(yè)主及企業(yè)，治理防水質量通病措施建議必須與企業(yè)、業(yè)主密切聯(lián)系在一起，與工程評優(yōu)、企業(yè)評優(yōu)（有地下滲漏影響較大的）掛上鉤，用利益驅動促使企業(yè)強化管理，真正把防治地下室滲漏管起來，為政府及業(yè)主排憂解難。

6、建議政府提倡象國家抓屋面滲漏問題一樣，全社會共同解決地下建筑滲漏問題治理。

四、總結

總之，地下建筑防水工程是關系著地下建筑的自身的穩(wěn)定性和使用壽命。所以，在具體施工過程中時應控制好每一環(huán)節(jié)，包括結構自防水混凝土的配合比、防水混凝土的施工工程、防水卷材的施工及細部防水工程的施工等環(huán)節(jié)，做到精心施工，保證最佳的施工質量，從而保證地下建筑的防水功能。

參考文獻：

[1]鄭志輝、于英霞.地下工程防水設計中應注意的幾個問題[J].山西建筑,2004.30(17)

[2]張曉華.地下室防水工程質量通病及預防措施[J].山西建筑,2004.30(18)

[3]陳玉梅. 地下防水工程施工技術[J]. 黑龍江科技信息. 2008(21)

[4]郭艷東. 地下防水施工技術[J]. 中國科技信息. 2007(13)

第9篇：分包隊伍管理建議范文

一、以施工項目為重點，積極推進水利施工企業(yè)

內部審計工作施工項目管理是水利施工企業(yè)內部管理的基礎和核心，因此，水利施工企業(yè)的內部審計必須以工程項目為重點，圍繞實現(xiàn)項目綜合效益最大化的目標，從真實合法與效益并存兩方面入手開展內部審計工作，需重點關注以下幾個方面：

1．成本控制情況。主要評價：是否根據(jù)項目經(jīng)營目標，制定了科學合理的成本控制目標，是否根據(jù)投標預算報價、工程形象進度、設計變更等分時段、分內容及時進行了成本分析，是否對重要或關鍵成本進行了識別，是否有針對性地制定了成本控制措施并予以落實。

2．質量安全管理情況。主要評價：工程質量、安全生產(chǎn)對項目的影響程度，即是否按照合同約定采取了相應的質量安全保證措施，是否執(zhí)行了相關的建設標準和技術規(guī)范，管理辦法是否完善，責任劃分是否明晰，發(fā)生問題后是否進行了責任追究并制定了相應的預防和糾正措施。

3．管理制度的執(zhí)行情況。主要評價：專業(yè)分包、勞務分包、物資采購、設備租賃、工程結算等重要管理活動是否執(zhí)行了企業(yè)的相關管理制度和操作流程，內部控制制度是否完善，管理體系是否嚴密。

4．分包隊伍管理情況。主要評價：對分包隊伍的調查、評價、選擇及結算過程是否規(guī)范；分包隊伍是否具有相應資質，有無無資質或借用資質的情況；是否存在轉包及違法分包的情況；分包協(xié)議的條款擬定是否完善，尤其在質量安全方面雙方責任界定是否清晰，出現(xiàn)問題能否規(guī)避企業(yè)風險。

5．項目核算情況。主要評價：工程計量的真實性，包括標內工程量和變更工程量；材料設備使用情況，包括甲供材料的數(shù)量、計價，乙供材料的規(guī)格、數(shù)量及施工合同規(guī)定范圍內的價格變更，對影響造價的材料價格簽證等有無按施工合同要求辦理等情況；項目資金使用情況，收到的工程款進度款及企業(yè)撥入的流動資金有無擠占、挪用、轉移現(xiàn)象，應支付的職工工資、民工工資、分包工程款、材料款等有無無理拖欠等情況；項目竣工決算情況，重點檢查影響項目成本的事項，包括材料市場信息價格的變化、補充合同、工期執(zhí)行和工程質量控制等情況。

6．管理人員廉潔從業(yè)情況。主要評價：非生產(chǎn)性開支控制是否執(zhí)行了相關的辦法措施，數(shù)額比例是否合理；項目主要管理人員的職責分工是否明確，是否認真履行自己的管理職責；在項目重要的管理活動中是否民主公開、陽光操作，是否存在利用職權謀取私利或違規(guī)擅自插手分包、采購等違規(guī)違紀行為。

7．項目經(jīng)濟效益情況。主要評價：竣工后項目整體績效目標完成情況，側重點是項目的最終成果，也就是對項目主要管理人員進行經(jīng)濟責任審計，兌現(xiàn)獎勵或進行處罰。重點是項目收入支出的真實性、完整性、合規(guī)性的確認；項目債權的風險程度，外欠債務情況及真實性確認，同時對項目管理控制目標的實現(xiàn)情況進行項目后評價。

二、嚴格把握關鍵環(huán)節(jié)，努力提高水利施工企業(yè)內部審計質量

充分發(fā)揮內部審計的職能作用，就必須提高審計質量，加強審計效能，為企業(yè)管理者加強管理、科學決策提供可靠依據(jù)。為此，應嚴格把握以下環(huán)節(jié)：

1．正確運用內部審計依據(jù)。內部審計依據(jù)是衡量和評價內部審計對象合法、合規(guī)、合理性及有效性，據(jù)以形成審計結論和審計建議的客觀標準。既包括國家法律、法規(guī)、政策，也包括企業(yè)自訂的計劃、預算、定額、合同等。內部審計人員應密切關注水利行業(yè)及企業(yè)審計依據(jù)的更新情況，運用與審計項目及審計目標相關、適用的審計依據(jù)，全方位、辯證地分析問題，形成正確、可靠的審計結論和建議。

2．堅持審計程序，做到有條不紊。主要抓好審計立項、審前調查、審計實施、審計查處、問題整改落實等各關鍵環(huán)節(jié)。內部審計機構要按照重要性原則，有針對性地選擇影響力大、關注高的項目進行審計立項。在實施審計前要充分了解工程項目招投標、工程概況、組織機構、人員配置等基本情況；制定好審計計劃、擬好審計方案，明確審計目標、審計步驟，做到有的放矢。通過實地走訪、觀察、實質性測試等審計手段，形成審計底稿，編寫審計報告，做出審計決定。出具審計報告要以事實為依據(jù)，做到不偏不倚。審計報告報批前要征求被審計項目意見，聽取其客觀原因的分析說明，并對審計報告予以修正。