醫(yī)藥零售行業(yè)現(xiàn)狀精選(九篇)
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第1篇：醫(yī)藥零售行業(yè)現(xiàn)狀范文
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第2篇：醫(yī)藥零售行業(yè)現(xiàn)狀范文
在醫(yī)藥流通領域去年曾發(fā)生過一個事件：國藥控股、九州通等一些醫(yī)藥流通企業(yè)因在新疆地區(qū)的基藥配送率未達到50%的標準，受到新疆衛(wèi)生廳警告、嚴重警告和清退等不同程度的處分：國藥控股子公司在塔城、阿克蘇、阿勒泰、克州和喀什地區(qū)等地被予以警告和嚴重警告，在和田被予以清退；九州通子公司在伊犁被予以嚴重警告，在巴州、阿克蘇、克州、和田等地被予以清退。此事件再一次將醫(yī)藥流通業(yè)推向風口浪尖，而備受輿論關注。
盡管新版基藥目錄對于配送標準有一定意義的指導，但是具體的實施標準與規(guī)范仍需根據(jù)各省市地區(qū)的具體情況而定。因而，出現(xiàn)了基藥配送標配的區(qū)域性差別。有業(yè)內人士指出，雖然問題出現(xiàn)在醫(yī)藥配送企業(yè)，但實質也許并非配送企業(yè)自身所致，與整個醫(yī)藥流通行業(yè)無序發(fā)展有關。諸如醫(yī)院需求量、廠家供貨量、配送時間的匹配程度等，都會造成配送企業(yè)的配送率達不到當?shù)貥藴省?/p>
我們說，不論是基藥的配送還是藥品的、批發(fā)或是零售，都屬于醫(yī)藥流通領域的內容，作為國內醫(yī)藥流通企業(yè)“巨頭”，無論是國藥控股還是九州通都在藥品流通上出現(xiàn)了問題，那么對于為數(shù)眾多的醫(yī)藥流通企業(yè)則更是一種“前所未有的挑戰(zhàn)”。醫(yī)藥流通企業(yè)是承接醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)和藥品零售企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)工業(yè)企業(yè)不同的營銷模式，藥品流通企業(yè)大致分類有：醫(yī)院配送型、現(xiàn)銷快配型、調撥分銷型、專業(yè)推廣型。目前在很多醫(yī)藥流通企業(yè)中，這些形態(tài)兼而有之，但業(yè)務結構和比重不同。而正是由于當前醫(yī)藥流通領域存在“多、小、散、亂”現(xiàn)象，才有了被廣泛詬病的行業(yè)無序競爭。
多：我國醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)數(shù)量過多，競爭態(tài)勢復雜、競爭勢頭激烈，導致利潤率不高，并且存在以商業(yè)回扣代替質量、服務競爭的情況。數(shù)據(jù)顯示，目前全國共有藥品批發(fā)企業(yè)1.3萬家，藥店更是多達42.3萬家。過多、過密導致行業(yè)集中度低、經(jīng)營不規(guī)范等諸多問題正在成為醫(yī)藥流通行業(yè)進一步發(fā)展的障礙。就拿“冷鏈管理”來講，目前仍然存在缺乏統(tǒng)一行業(yè)規(guī)范、實時監(jiān)控體系缺位、缺乏完善的追溯機制、行業(yè)惡性競爭等問題，由于該項工作執(zhí)行不到位，近年來國內已經(jīng)發(fā)生了數(shù)起藥害事件，諸多事件暴露了中國醫(yī)藥冷鏈的薄弱現(xiàn)狀。
?。弘m然目前國內醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)及藥店數(shù)量眾多，遠高于世界平均水平，但是，全國最大的前3家企業(yè)銷售額只占同期醫(yī)藥商業(yè)市場銷售總額的20%左右。從目前的競爭格局來看，全國性的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)有國藥控股、華潤醫(yī)藥集團、上海醫(yī)藥集團和九州通。雖然這些流通企業(yè)均突破了千億或百億的年營業(yè)額，但數(shù)量眾多的流通企業(yè)距離百億的要求還有一定的距離。因此，醫(yī)藥流通領域的問題，不在于企業(yè)多，而在于企業(yè)特別是中小企業(yè)管理不到位、不科學；不在于規(guī)劃，而在于規(guī)劃沒有得到很好的落實執(zhí)行——這才是問題的根本。
散：由于醫(yī)藥不分業(yè)，中國藥品流通領域有三個環(huán)節(jié)：藥品批發(fā)環(huán)節(jié)、藥品零售企業(yè)和醫(yī)院門診藥房。其中，醫(yī)院門診藥房作為特殊的、具有壟斷地位的零售環(huán)節(jié)，占據(jù)了80%以上的藥品零售市場份額，同時，各流通企業(yè)間各自為戰(zhàn)，大多數(shù)業(yè)務較為分散，這些狀況極大地影響了藥品流通渠道的發(fā)展。同時，雖然醫(yī)藥流通行業(yè)是醫(yī)藥行業(yè)內集中度提高最快的子行業(yè)，全國性的競爭格局已經(jīng)基本形成，而區(qū)域性的醫(yī)藥流通集中度仍然很低，很多區(qū)域性的龍頭企業(yè)在當?shù)氐匿N售收入和市場占有率仍然很低。
亂：目前，我國基藥采購的通行方式是以省為單位向醫(yī)藥生產(chǎn)廠家招標，中標的醫(yī)藥生產(chǎn)廠家自主選擇區(qū)域內的配送企業(yè)。正是由于現(xiàn)行招標制度并不健全，加之行業(yè)內部企業(yè)無序的混亂競爭局面，造成了基藥配送難以達標的問題。同時，新出臺的新版GSP規(guī)范也將提高醫(yī)藥商業(yè)的門檻，醫(yī)藥商業(yè)將為新藥品GSP耗資70億元改造資金、藥監(jiān)局已經(jīng)公開預計，只有20%的零售藥店、30%的批發(fā)企業(yè)能夠符合新規(guī)要求。此外，“走票”、“掛靠”等這些近年來醫(yī)藥購銷中屢禁不止的一種違法經(jīng)營現(xiàn)象，也為假劣藥品進入流通領域提供了可乘之機。這都將促使醫(yī)藥流通業(yè)重新洗牌，同時也意味著中小型醫(yī)藥流通企業(yè)的生存將面臨更大的挑戰(zhàn)。
透過“現(xiàn)象”看到流通“本質”
盡管醫(yī)藥流通領域存在“多、小、散、亂”現(xiàn)象，但醫(yī)藥流通行業(yè)和企業(yè)需要“撥開云霧見日頭，透過現(xiàn)象看本質”。應較為系統(tǒng)的梳理在流通環(huán)節(jié)中應關注的細節(jié)本質。大家都知道，物流和信息是醫(yī)藥生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商三方一種綜合的共同的努力方向，其目的是通過存貨的移動，以及依據(jù)供求信息而發(fā)生的從原材料到成品的轉化，使物流、信息流過程增值。而作為許多醫(yī)藥流通企業(yè)，卻一時無法完成這種藥品流通過程中的價值增值，從而仍然混跡于流通中的“紅海競爭”，沒有抓住流通企業(yè)完成價值轉化，實現(xiàn)持續(xù)盈利的本質特征。醫(yī)藥流通企業(yè)恰恰需要看到這些本質真象的魅力所在。
1、實現(xiàn)流通環(huán)節(jié)交流協(xié)作：處在中間環(huán)節(jié)的醫(yī)藥批發(fā)商則擔負著確保庫存、整合運輸、傳達信息的重任，以實現(xiàn)流通上的快進快出，大進大出的格局；在一吞一吐之間完成藥品產(chǎn)銷的聯(lián)盟。將松散的獨立的醫(yī)藥生產(chǎn)商、零售商個體，變?yōu)橐环N致力于提高勞動率和增加生產(chǎn)力的合作力量。中小型醫(yī)藥流通企業(yè)要走出無序競爭的怪圈，在挑戰(zhàn)中贏得生機，應選擇與大企業(yè)合作或符合目前國家政策的引導意圖。與強者合作可以提高中小企業(yè)議價能力，直接抵消大企業(yè)帶來的競爭壓力，同時贏得時間制定自身核心發(fā)展目標，構建核心競爭力。
可見，醫(yī)藥批發(fā)商與生產(chǎn)商和零售商的合作行為將減少、降低渠道系統(tǒng)流通風險，提高整個物流過程的效率，排除重復建設的浪費。這種以高速和低成本與客戶進行交流和協(xié)作所形成的渠道結構的優(yōu)越性，正是藥品價格競爭的優(yōu)勢所在。
2、提高“軟硬件”儲備實力：醫(yī)藥流通企業(yè)要根據(jù)市場情況審時度勢，尋找機遇，揚長避短。其中的重點是特色定位，專業(yè)推廣，物流服務，提高軟硬件的實力儲備。未來的競爭比的就是軟硬件特色和專業(yè)化程度，如果在競爭中完全沒有自身特色，醫(yī)藥流通企業(yè)很難生存發(fā)展。
同時，藥品新規(guī)最大的變化不僅需要硬件的儲備，更需要軟件的優(yōu)良，明確要求醫(yī)藥流通企業(yè)設立質量管理部門或者配備質量管理人員。因此，今后醫(yī)藥流能企業(yè)需要不斷培養(yǎng)具備中藥學專業(yè)中專以上學歷或者具有中藥學中級以上專業(yè)技術人才。批發(fā)、零售、采購、驗收、保管等人員，也需要儲備，也須具有中藥學中級以上專業(yè)技術職稱。醫(yī)藥流通企業(yè)還需要強化藥品購銷渠道建設、包括溫濕度調控在內的倉儲環(huán)境改造，以及經(jīng)營冷鏈藥品符合冷鏈要求的倉儲、運輸設施、設備的改造或添置。
3、保持三要素維護客情關系：雖然醫(yī)藥流通企業(yè)間的合作，完成了從生產(chǎn)商到零售商的物流控制以及從零售商到生產(chǎn)商的信息流控制，實現(xiàn)了一種渠道的整合。從而實現(xiàn)流通三環(huán)節(jié)間的高速、低成本的交流和協(xié)作；而醫(yī)藥流通企業(yè)應著手保持做好產(chǎn)品條件好、團隊能力強、渠道網(wǎng)絡暢通營銷的三要素，可采取小終端、小學術、大市場的銷售戰(zhàn)略，以及渠道下沉、動銷考核、費用包干的管理原則。
不要僅僅靠客情關系賣藥，客情是銷量的維護，能力才是贏得客戶長期合作的根本，通過招標、降價，利潤空間趨同，同質化競爭導致客戶在選擇產(chǎn)品時，會選擇營銷能力強和服務增值好的公司，能為客戶提供增值服務是企業(yè)競爭力的主要表現(xiàn)，是打造企業(yè)的核心營銷能力是企業(yè)發(fā)展的根本。
第3篇：醫(yī)藥零售行業(yè)現(xiàn)狀范文
關鍵詞：零售藥店 品類管理 管理現(xiàn)狀 發(fā)展對策
品類管理是消費品生產(chǎn)商、零售商的一種合作方式，是以品類為戰(zhàn)略業(yè)務單元，通過消費者研究，以數(shù)據(jù)為基礎，對一個品類進行數(shù)據(jù)化的、不斷的、以消費者為中心的決策思維過程。品類管理的中心出發(fā)點是增加消費者對優(yōu)質藥品的選擇權和選擇面，其核心是顧客需求的管理。
1、零售藥店品類管理的發(fā)展歷程
1.1 2004年以前，價格戰(zhàn)階段
這一時期我國醫(yī)療體制改革開始進行，民營企業(yè)取得了零售藥店經(jīng)營資格并率先發(fā)動了這場價格戰(zhàn)，以期在短時間內提高銷售額，卻也使零售藥店豐厚的利潤變成了微利。
1.2 2004年—2006年導入實施階段
隨著藥品流通領域政策的放開，大量的行業(yè)外資源進入藥品流通領域，藥品批發(fā)的中間商大量增加。國外管理模式的引進，使藥店開進了社區(qū)，并且開始著手做著對終端顧客更為本質的品類管理。
1.3 2006年—2008年普及階段
隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)上升發(fā)展，各連鎖公司在占領各城市中心區(qū)的同時，也開始大力發(fā)展社區(qū)店，當時擴張的同時也引起了資金的緊張，一次以如何提高品種毛利率和自有品種運作的品類管理由此開始。2007 開始，很多公司開始對品類管理進行了深化，在以利潤為主導的分類基礎上引入了功效品類分析的方法，表現(xiàn)在：重視品類培訓、重新整理自己的分類目錄、營銷活動更加細化、品類管理軟件這時也開始引入各商家。
1.4 2008年至今深化陣痛階段
進入2007 年后，市場壓力不僅沒有隨著OTC 市場的日益發(fā)展而減小，反而隨著2008 年經(jīng)濟危機的到來進入了行業(yè)發(fā)展的“寒冬”，連鎖經(jīng)營者開始減少對渠道的投入，把精力投放到以顧客為主的零售終端，讓原本平靜的品類管理風云再起。
2、零售藥店品類管理現(xiàn)狀
2.1 品類定義欠妥
很多的藥品零售商實踐過程中并沒有真正從消費者的角度出發(fā)，忽視了從消費者的真實需求來定義品類。
品類的定義是指品類的結構。品類定義是零售商的價值所在，在每一個詳盡的定義中，都包含著零售商對于顧客店內消費行為的理解和把握，把握了品類定義中的每一類商品的組合就是掌握了顧客的真實需求。但目前為止，絕大多數(shù)零售藥店依然是以中藥、西藥、中草藥、營養(yǎng)保健品、醫(yī)療器械、生活用品或其他類似的方式進行品類定義。這種定義方式是在按照零售藥品的屬性來劃分，與品類定義中的消費者為中心的要求相去甚遠。
2.2 短期利益驅動
由于受物價環(huán)境的影響、成本上升過快等各方面因素的影響，零售藥店對于利潤的要求比以往任何時候都迫切，甚至可以說“唯利是圖”。于是各種短期逐利行為開始增加，最典型的就是大量增加貼牌產(chǎn)品等高毛利非品牌商品的強制性推銷，甚至單純用藥品毛利率一條線來選擇“首推”的藥品，這些追求利潤的無奈之舉，也使得品類管理實施走樣。
2.3 數(shù)據(jù)庫缺失
藥店做品類管理的投入不算大，關鍵是要有數(shù)據(jù)的支持，數(shù)據(jù)的共享是最具挑戰(zhàn)性的部分。信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析細化與完善，貨架的科學合理管理，怎樣進行行業(yè)標準和行業(yè)數(shù)據(jù)庫的建立和共享，這些挑戰(zhàn)因素加大了品類管理的難度。因此數(shù)據(jù)共享，無疑是品類管理的核心。
2.4 職責分工不明
品類管理對于管理團隊的整體素質要求非常嚴格。品類規(guī)劃要求公司逐步建立品牌經(jīng)理制，以取代原有的產(chǎn)品經(jīng)理制。不同于傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理制，在品類規(guī)劃的架構下，品牌經(jīng)理被賦予了更多的權限和職責，作為整個品牌運營的“總司令”，他將全面規(guī)劃和監(jiān)督執(zhí)行與品牌發(fā)展密切相關的一切活動。但在實際工作中，部門之間惡性競爭嚴重。品類管理地良好地發(fā)展，需要高素質、專業(yè)化的品牌經(jīng)理的領導。職責分明是真正貫徹品類規(guī)劃的基礎。
3、零售藥店品類管理發(fā)展對策
3.1 以適應癥為標準的品類定義
大多數(shù)消費者走進藥店時一般都知道自己需要治療的是哪一類疾病，絕大部分有品牌傾向，但對于治療方案容易受到專業(yè)人士的影響。按照這種思路，零售藥店可以用適應癥作為品類定義的依據(jù)，結合OTC可以處置的常見病，以更好的服務于消費者為出發(fā)點進行品類大類的劃分。
3.2 政府督導
政府在完善市場競爭機制的同時，需要加強對零售藥店品類管理的監(jiān)督與指導工作，通過藥品種類、利潤結構的調整，采取符合醫(yī)藥市場規(guī)律的有效策略來獲取內生式利潤增長，促進零售藥店的健康發(fā)展。
3.3 實現(xiàn)資源共享
合理高效的品類管理需要供應商、零售商、分銷商三方的積極合作，建立起一個以消費者需求為基礎快速反應系統(tǒng)，以提高整個供應鏈的運作效率，最終提高各自的競爭力。要做好品類管理，零售藥店需要上游供應商的支持，不僅是要了解其品類的細分、品類的發(fā)展趨勢等信息，更要建立行業(yè)標準和行業(yè)數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)行業(yè)市場信息的共享。
3.4品類管理隊伍建設
通過參加品類管理培訓、引進新型品類管理人才等形式，加強品類管理專業(yè)隊伍的建設。由專業(yè)人才負責品類管理流程的各個環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)品類管理。
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第4篇：醫(yī)藥零售行業(yè)現(xiàn)狀范文
【論文摘要】藥品零售企業(yè)是藥品流通的最終環(huán)節(jié)。藥品零售與其他零售業(yè)一樣，受外部環(huán)境與內部環(huán)境的影響。但藥品又具有與其他商品不同的特征，藥品關乎生命健康，是政府、公眾、輿論的焦點，目前醫(yī)藥衛(wèi)生改革方向不明確，行業(yè)政策層出不窮，藥品零售企業(yè)全面開放，進入壁壘降低，隨著各行業(yè)各進軍醫(yī)藥售藥業(yè)引發(fā)的競爭，藥店的贏利空間越來越小，企業(yè)為生存及其他目的而選擇了多元化經(jīng)營，多元化經(jīng)營的涉及面越來越廣。本文就目前藥店實施多元化經(jīng)營進行分析，提出對藥品經(jīng)營的一些個人的看法。
【論文關鍵詞】藥品零售企業(yè)；競爭；經(jīng)營；多元化
藥品零售企業(yè)是直接面對最終消費者(患者)的商品流通環(huán)節(jié)，也是藥品流通的最終環(huán)節(jié)。藥品零售業(yè)與其他零售業(yè)一樣，從宏觀上看，其生存與發(fā)展受政治法律、宏觀經(jīng)濟、消費者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價格、服務、選址、廣告與促銷、店鋪設計與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經(jīng)營者制定經(jīng)營戰(zhàn)略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經(jīng)基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，藥品數(shù)量增加，利潤空間變小，行業(yè)競爭激烈，導致藥店多元化經(jīng)營成了一種趨勢。本文就目前藥店實施多元化經(jīng)營進行分析，提出對藥店經(jīng)營的一些個人看法。
1分析藥品零售企業(yè)的現(xiàn)狀
1．1從外部環(huán)境分析
從外部環(huán)境分析來看，藥品零售企業(yè)受到了如下方面的影響：
1．1．1相關的政策
國家近年對藥品行業(yè)的整頓，對藥品實行多次降價，處方藥銷售的規(guī)范化，醫(yī)院藥品開始被迫逐漸降價，GSP認證到期，重新認證。這些對藥品零售企業(yè)來說都是壓力。
1．1．2行業(yè)內的競爭
藥店零售行業(yè)進入的壁壘較低，準入條件低，而國外資本和業(yè)外資本也不斷地在進入藥品零售業(yè)；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區(qū)域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫(yī)藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業(yè)問的競爭愈來愈激烈，以價格形式為競爭的焦點，造成藥品零售藥價下跌，使企業(yè)利潤空間明顯下降。
1．1．3從顧客需求來看
藥品零售企業(yè)以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費者是普通老百姓，對價格很敏感，討價還價能力較強。此外，隨著人們自我保健意識提高，對藥店的服務要求也在不斷提高。
1．2從企業(yè)內部分析
從企業(yè)的內部來分析，對企業(yè)發(fā)展的影響主要有以下幾方面：
1．2．1人員素質不高
藥店的主要從業(yè)人員具有執(zhí)業(yè)藥師資格的少，相應由藥師、從業(yè)藥師、駐店藥師等來充當執(zhí)業(yè)藥師，承擔執(zhí)業(yè)藥師的工作。提高從業(yè)人員的專業(yè)水平和綜合素質，是企業(yè)提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會比原來增加3～5倍。
1．2．2藥品經(jīng)營的戰(zhàn)略變化不大，企業(yè)間經(jīng)營的戰(zhàn)略沒有明顯差異。
1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內部管理水平低下，管理不規(guī)范，阻礙了企業(yè)向高層次發(fā)展。目前的藥品零售企業(yè)的發(fā)展方向分為兩類：一是主張專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展，二是主張多元化經(jīng)營發(fā)展。現(xiàn)在很多企業(yè)分別正在嘗試運用這二種經(jīng)營戰(zhàn)略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。
2藥品零售的企業(yè)多元化經(jīng)營
所謂多元化經(jīng)營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務領域基礎上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略。很多現(xiàn)有業(yè)務領域之間的關聯(lián)程度，又可以把多元化戰(zhàn)略分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。從戰(zhàn)略管理的角度來說，企業(yè)實施多元化經(jīng)營可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟、分散經(jīng)營風險、增強競爭力量。
2．1國外企業(yè)的多元化經(jīng)營情況
全球藥店經(jīng)營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經(jīng)營以及以德國和瑞典為代表的專業(yè)化經(jīng)營。美國和歐洲多數(shù)國家的醫(yī)藥連鎖店全部是多元化經(jīng)營，以藥品為主，兼營與健康相關產(chǎn)品和其他日用品，將醫(yī)藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。
美國藥店以“健康美麗產(chǎn)品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區(qū)化和零售業(yè)集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。
2．2國內藥品零售企業(yè)實施多元化情況分析
我國藥品多元化經(jīng)營源于美國，國內最早試行是海王星辰健康藥房，其經(jīng)營項目除藥品外先是有護膚品、日用品等，后引進香港靚曬店，在藥店內推出沖印照片業(yè)務。繼后，我國藥品零售企業(yè)紛紛效仿。
從目前藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的情況分析：
2．2．1按形式分為
相關多元化和不相關多元化：①相關多元化經(jīng)營：藥妝、保健品、護理品、醫(yī)療器械等與健康狀況有較大相關性的商品，這是大多數(shù)藥品零售企業(yè)采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。②不相關多元化經(jīng)營：嬰幼兒用品、醫(yī)藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護理品、醫(yī)藥圖書、眼鏡等多個領域，具備獨特個性的產(chǎn)品結構，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。
2．2．2按經(jīng)營的主觀性分為
有意識實施多元化和無意識實施多元化：①有意識實施多元化——中國藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的先驅者：海王星辰，主要是學習了海外藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的模式，有意識、有計劃地實施，從根本上改變經(jīng)營理念，經(jīng)過周密的準備后進行的。②無意識實施多元化——有的企業(yè)是在經(jīng)營過程中不自覺地、無意識地開始了多元化經(jīng)營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經(jīng)意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。
2．2．3按定位是否明確分為
有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實施企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區(qū)域藥妝店、超市店中店、社區(qū)便利店。其中心旗艦店倡導“健康+美麗”。繁華區(qū)域藥妝店把專柜與開架相結合，超市店中店突出“健康”的概念，社區(qū)店以便利店模式經(jīng)營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經(jīng)營，源于經(jīng)濟效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經(jīng)營藥店占用面積只有不到30m2的區(qū)域，外面店面的招牌還是藥店，但已經(jīng)名不符實了。
2．3我國藥店多元化存在問題
通過發(fā)析認為，我國現(xiàn)有的藥品零售企業(yè)實施多元化主要存在如下問題：
2．3．1成本問題過高
多元化的項目、產(chǎn)品的主觀引人，規(guī)模不大，無法分攤管理成本、采購多元化的商品來源以及批量小導致的成本高，流動資金壓力、單位貨柜營業(yè)額等問題。需要增加產(chǎn)品銷售或增加服務項目都必須投入資金，總體成本明顯增加。
2．3．2定位不明
盲目選擇多元化經(jīng)營項目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務等等，以目前多元化經(jīng)營從集客效果、多元化商品銷售業(yè)績和對藥品(保健品)銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復雜的快速消費品銷售市場環(huán)境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經(jīng)營項目和商品品類組合上內在消費關聯(lián)程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關聯(lián)商品之間的互動關系，沒有強化目標顧客群需求的分析。
2．3．3賣場空間管理問題
藥店賣場一般比平價超市經(jīng)營面積小，超市一般都有1500m以上的經(jīng)營面積，但藥店由于經(jīng)營面積有限，處于鬧市區(qū)多也只有幾百平方米，小區(qū)內藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內按分類管理陳列已經(jīng)是很難，再要增加多元化經(jīng)營的項目，會使專業(yè)經(jīng)營區(qū)域擁擠雜亂。顧客會對藥店的印象大打折扣。
2．3．4經(jīng)營人才欠缺，無相關的經(jīng)營指導
藥店多元化經(jīng)營，需要多元化經(jīng)營方面的專業(yè)人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業(yè)員和管理人才。但目前在國內的藥店小，多元化經(jīng)營的專業(yè)人才奇缺，專業(yè)營銷頂尖級人物更少，也很少讓專業(yè)的管理咨詢機構介入，且藥店的經(jīng)營管理者本身就缺乏這方面的意識。
2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段
長期以來國內藥店只賣藥品，消費者已經(jīng)認同了藥店只賣醫(yī)藥相關產(chǎn)品的格局，倘若消費者在藥店內看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會認為藥店主題模糊。此外，消費者對其他日用消費品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務項目時，沒有能做到大型平價超市的營銷企劃、促銷活動造勢等，故很難有穩(wěn)定的顧客群，消費者難養(yǎng)成在藥店消費其他商品的消費習慣。
藥店多元化經(jīng)營過程中的諸多問題有兩大本質原因：一是藥店經(jīng)營人員沒有建立現(xiàn)代營銷觀念，沒有以現(xiàn)代營銷的4c觀念，沒有站在戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃、經(jīng)營管理自己的門店。二是缺乏消費者市場的需求調研，決策者在多元化項目的選擇上，基本是經(jīng)驗決策，沒有考慮過仔細調研當?shù)厣倘鹊南M者數(shù)量、社會階層構成、消費者對選擇的多元化產(chǎn)品的購買習慣、購買能力、使用習慣等。造成多元化經(jīng)營的成功率低。
3對藥品零售企業(yè)的多元經(jīng)營的認識
在當前競爭激烈的市場中，企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，應全面地進行分析，首先應認識到藥品是特殊商品，并應考慮外部環(huán)境與內部環(huán)境條件變化的影響，再慎重選擇經(jīng)營戰(zhàn)略。
3．1多元化戰(zhàn)略應建立在專業(yè)化的基礎上，且應有一定的規(guī)模
學習美國的多元化經(jīng)營，應建立在高水平的專業(yè)化之上。提高專業(yè)服務，追求更高的服務質量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業(yè)具備一定的規(guī)模，企業(yè)人員與所經(jīng)營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經(jīng)營多元化的要求，才有可能取得多元化經(jīng)營的成功。
3．2多元化戰(zhàn)略應定位準確
多元化戰(zhàn)略應定位的準確可具體地從以下方面分析：
3．2．1特色經(jīng)營
國內藥店涉足多元化經(jīng)營，經(jīng)濟效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經(jīng)營特色
3．2．2更新觀念
隨著生活水準的提高，個性色彩已漸成時尚。多樣化、個性化已成為購物一項標準，對于商品的選擇，消費者如今已形成強調“最適合于我的商品”的消費觀念。
3．2-3賣場的設計合理
賣場是提供零售業(yè)者與消費者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統(tǒng)經(jīng)營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現(xiàn)個性化中力求做到讓消費者易于選購商品。
3．3經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，應具體情況具體分析
第5篇：醫(yī)藥零售行業(yè)現(xiàn)狀范文
關鍵詞：財務控制；醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)
隨著經(jīng)濟全球化浪潮的發(fā)展，再加上部分地區(qū)出現(xiàn)的金融危機，世界經(jīng)濟的形勢越來越復雜，同樣，我國的經(jīng)濟情況也面臨著非常嚴峻的形勢，尤其是進入21世紀以來，各行各業(yè)均面臨著新一輪的經(jīng)濟發(fā)展模式的調整，很多行業(yè)的企業(yè)面臨非常嚴重的市場不足的問題，發(fā)展上存在巨大的壓力，尤其是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，這種類型的企業(yè)是直接面對消費群體，所以受到更為明顯的市場經(jīng)營壓力。要想解決這一問題，除了在營銷、產(chǎn)品等方面進行改革創(chuàng)新以外，還需要醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)廣泛的合理的應用財務控制，形成一種較為完善的健全的財務控制制度，這樣就有利于提高企業(yè)在財務管理方面的經(jīng)營效率，所以說，財務控制制度的全面推進，能夠有效的促進醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，對于進一步提高企業(yè)的整市場競爭力、 提高市場經(jīng)濟地位具有重要的意義。
一、我國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的基本特征
對于醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)來說，其一般都采用的是連鎖經(jīng)營的模式，這種模式主要是針對于所述的零售企業(yè)開展統(tǒng)一的管理，例如集中采購管理、分散銷售管理以及規(guī)范經(jīng)營管理，這種模式是基于一定的發(fā)展規(guī)模的基礎之上的?？梢哉f是當前具有較好的經(jīng)濟效益的現(xiàn)代商業(yè)方式。實際情況一般都是直營連鎖的模式，也就是說不同的連鎖店之間形成平行的聯(lián)系，它們都歸屬于同一個主體，由主體去投資完成的，而且這些門店都是進行同類商品以及相同服務的提供，店面裝修采用同一模式，進貨以及配送過程也是統(tǒng)一支配、員工的管理模式以及價格定價也是按照統(tǒng)一要求開展等。直營連鎖店的總店享受一定的管理權和支配權，是由其來直接管理所有分店的所有權，同時來指導他們開展經(jīng)營，在營業(yè)收入這一方面也是進行統(tǒng)一的核算。另外一方面，目前在我國大部分地區(qū)，橫向來說，一般醫(yī)藥零售B鎖企業(yè)都是實行一種“總部―分店”的系統(tǒng)化管理，且其經(jīng)營范圍也是針對于同一地區(qū)的連鎖店，不涉及到其它的跨地區(qū)的連鎖分店；再往上一級設立有地區(qū)性的管理總部，再往上就是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)總部，縱向來說就是開展一種“總部―地區(qū)總部―分店”的管理模式，總部的權利最大，地區(qū)性質的總部需要接收總部的監(jiān)督，在相應的領導之下去開展相關的經(jīng)營管理活動。這些管理模式的現(xiàn)狀實際上是存在一定的問題，其不僅僅越來越凸顯出對于醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)實行一定的財務控制的重要意義，同時也增加了對于醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)應用財務控制的難度和復雜程度。隨著國家對于藥品經(jīng)營質量管理規(guī)范越來越重視，這也間接的促進了醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)對自身服務質量和管理模式的重視，越來越多的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)開始對自身的財務管理工作實施改革，從而為遵守國家藥品經(jīng)營質量管理規(guī)范要求提供一定的經(jīng)濟基礎。
二、財務控制的涵義
（一）財務控制的概念
按照一般的介紹和解釋，財務控制具有非常廣泛的定義，實際上就是指控制一定的財務計劃的完成進度，保證一定的財務預算科學性，具體來說就是財務人員按照一定的財務管理法規(guī)制度去對企業(yè)的資金流動進行管理、控制、監(jiān)督以及指導，使其符合財務定額以及財務計劃目標等內容，保證企業(yè)的所有的財務管理活動都處于基本的掌控之中。所以說，財務方面的預算必須要借助于一定的財務控制才能實際的開展，從而真正執(zhí)行，完成基本的目標。
（二）財務控制的目標
財務控制目標主要是為了實現(xiàn)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的戰(zhàn)備目標，所以說，對于財務控制的具體過程而言，其需要密切結合企業(yè)戰(zhàn)略來制定、實施以及控制，從而加以整合醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的資源優(yōu)化，使資源利用效率最高。對于財務控制來說，其客體首先面對的就是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)分店的經(jīng)營者、財務經(jīng)理等，同時也包括一般的員工，他們之間形成了內外部財務關系，其次才是面對的不同的企業(yè)財務資源以及基本的現(xiàn)金流轉。 所以說，對于財務控制來說，其基本的目標就是保證企業(yè)財務實現(xiàn)價值的最大化，這其中又包括低成本以及未來的高收益，二者之間要對立同時要統(tǒng)一，其直接影響著傳統(tǒng)控制財務活動是否具備有效性。從另一個角度來看，財務控制的首要目標就是要保證基本的成本降低。如果出現(xiàn)較高的成本，那么很容易導致公司的經(jīng)營效率受到一定的限制，嚴重的話甚至直接導致醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)存在生存危機。
三、在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財務控制中存在的主要問題
（一）企業(yè)財務控制制度不完善
醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財務控制一直以來存在的一個問題就是管理制度不夠透明，沒能實現(xiàn)科學管理。很多財務控制的設置大多形同虛設，對財務控制只是由部分人員安排決定，管理制度的公開化、規(guī)范化沒能得到落實。還有部分地區(qū)的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財務控制方式落后，仍然缺乏創(chuàng)新性，經(jīng)常出現(xiàn)賬目混亂、賬務丟失情況，給管理報表統(tǒng)計計算等帶來極大的不便，使得管理工作效率低下，資金管理不便利，人力資源上也存在浪費，給醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財務控制帶來較大的影響。因此，規(guī)范醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財務控制制度的管理，避免了一些突況的發(fā)生，完善創(chuàng)新財務控制制度對促進企業(yè)發(fā)展起著非常重要的作用。
（二）缺少專業(yè)的財務人才
目前一些地區(qū)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財務控制并沒有實現(xiàn)明顯的創(chuàng)新性，長期以來從事醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財務控制方面的人員存在一些個別缺乏專業(yè)知識的現(xiàn)象，一些醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)是通過一般員工來財務控制工作，沒有專業(yè)的人員從事財務控制工作，使得現(xiàn)今仍有很多醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的財務制度意識的普及程度有待提高。人才匱乏導致醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財務控制方面的創(chuàng)新性工作不夠規(guī)范，由于缺乏醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財務控制方面的創(chuàng)新性，給監(jiān)管部門的工作也帶來不便。
四、如何推進財務控制在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的應用
（一）完善財務控制制度
為了促進醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的財務控制的規(guī)范化發(fā)展，就需要不斷地完善財務控制的相關制度，確保醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)管理部門充分地發(fā)揮其管理職能。除此之外，企業(yè)總部方面也應該在政策上給予財務控制工作一定的支持，及時地對財務控制M行調控，加強財務控制部門與其他部門之間的溝通與聯(lián)系，使其能夠協(xié)調發(fā)展。地區(qū)總部必須要全權負責本地區(qū)的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的財務控制的推進工作，加強財務規(guī)范化宣傳工作，要采取成立領導小組的方式，負責本區(qū)域的財務控制的監(jiān)督工作，提高財務工作的效率。
（二）加強財務控制人員的培訓工作
隨著經(jīng)濟管理的科學化、規(guī)范化，對財務控制的專業(yè)人才也有了更高的要求，財務控制人才培養(yǎng)目標必須要符合醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)發(fā)展的需要，培養(yǎng)高素質專業(yè)型財務人才，這一類型的財務人才未來是從事財務控制模式的推進工作，著眼于在實際的管理中解決醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的實際問題。這就要求這些人才除了有實踐能力，還要有一定的專業(yè)理論知識，做到在實踐中應用和創(chuàng)新。
五、結束語
對于我國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)來說，其門店一般都具有分散性的特點，在很多地區(qū)可能都有很多的下屬門店，而這種經(jīng)營分散的特點就容易導致財務方面出現(xiàn)問題，隨著醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)對財務控制的重視，財務控制問題作為醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)管理工作的重中之重始終是值得關注的重點問題，所以，推進財務控制具有非常重要的意義。
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第6篇：醫(yī)藥零售行業(yè)現(xiàn)狀范文
【摘要】通過分析我國零售藥店的現(xiàn)狀，從產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略和人員策略等方面，探討了我國零售藥店應根據(jù)自身情況，制訂行之有效的市場營銷策略，提高市場競爭力。
【關鍵詞】零售 藥店 營銷 策略
隨著我國醫(yī)療體制改革的深化和分銷系統(tǒng)的全面開放，我國醫(yī)藥零售業(yè)競爭日趨激烈，零售藥店要想在競爭中求得發(fā)展，就必須制訂出適合自身發(fā)展的市場營銷策略。
一、藥店銷售存在的問題
1、市場競爭狀況日趨激烈
近幾年來隨著中國醫(yī)療保障體制、醫(yī)療衛(wèi)生體制和藥品流通體制改革的進一步深化，我國的藥品零售市場特別是大城市中的藥品零售市場逐步走向成熟，而隨著處方藥和非處方藥分類管理制度以及醫(yī)療機構藥品分業(yè)制度改革的實施，更是使得藥品零售市場變得越來越重要，從而競爭也越來越激烈。
2 、醫(yī)療衛(wèi)生體制改革滯后，存在不公平競爭
由于我國長期存在“以藥養(yǎng)醫(yī)”的現(xiàn)象，醫(yī)療機構藥品銷售額占藥品市場的85％以上，零售藥店藥品銷售比例極低。隨著醫(yī)療體制改革的不斷推進和醫(yī)療定點藥店的設置，我國醫(yī)藥零售業(yè)呈現(xiàn)了強大的發(fā)展勢頭，但目前普遍存在因醫(yī)院控制處方外流而導致藥店處方量不足的現(xiàn)象，所以，醫(yī)藥零售業(yè)的發(fā)展需要公平的競爭環(huán)境，而競爭環(huán)境的改善有待醫(yī)療體制改革的不斷深入。
3 、零售藥店經(jīng)營水平普遍較低
目前我國零售藥店的經(jīng)營普遍存在經(jīng)營模式陳舊、營銷方式落后、競爭手段缺乏的情況。價格戰(zhàn)、贈品促銷方法仍是主流。而價格戰(zhàn)對藥店經(jīng)營而言是一把雙刃劍，雖然在短期內可以贏取一定的市場，但大幅度降價帶來行業(yè)利潤水平的回落將與藥店經(jīng)營成本的走高形成一對更為突出的矛盾，如果企業(yè)把營銷工作的中心轉到以降價為主上來，是對企業(yè)的巨大傷害。
4 、藥品零售業(yè)藥學服務工作差距大
我國藥品零售企業(yè)絕大多數(shù)還不能適應以病人為中心的工作理念之轉變， 藥學服務包括用藥咨詢、上門服務、藥物不良反應監(jiān)測、健康關懷等，同時要求藥品零售企業(yè)利用不同形式定期或不定期跟蹤回訪顧客，向顧客征集合理化意見和建議，加強與消費者的情感溝通，以全新的經(jīng)營理念給顧客以全新的感受，在讓消費者感到精神滿足的同時，提高藥店的經(jīng)濟效益和社會效益。在這方面，我國的藥品零售業(yè)還有很長的路要走。
5 、藥學專業(yè)人員不足，執(zhí)業(yè)藥師的配備缺口大
由于我國藥品零售業(yè)藥學人才嚴重缺乏。且由于目前我國執(zhí)業(yè)藥師制度不完善，導致執(zhí)業(yè)藥師嚴重短缺，與零售藥房的發(fā)展不成比例。我們在對廣東省119家藥店的抽樣調查中發(fā)現(xiàn)，這119家藥店僅有17名執(zhí)業(yè)藥師，僅占專業(yè)工作人員總數(shù)的2%。零售藥店這種狀況，如何保證藥品使用的安全有效，如何保證藥品分類管理的順利實施，令人生憂。
二、藥店營銷策略分析
1 、價格策略
價格在中國永遠是最鋒利的武器，但價格也是一把雙刃劍，有利有弊。美國的連鎖藥店常常采取兩種定價策略：每日低價策略和高／低價策略。我國藥店可以從美國藥店定價策略中受到啟發(fā)，在定價時，應該考慮是否可采取每日低價的形式，并進行相應的促銷策略。 尤其是對于常用藥、保健品而言，這種策略具有一定的優(yōu)勢。通過短期的、定期的價格促銷或廣告促銷，可以對顧客形成緊張的氣氛，促使其采取集中購買行為。此外，對于多元化經(jīng)營的藥店來說，這種策略還能起到招徠顧客的作用，帶動顧客購買其他的產(chǎn)品。
2 、產(chǎn)品策略
藥品零售應根據(jù)市場的需求，及時調整產(chǎn)品結構，以適應消費者的需求。具體措施包括：優(yōu)化產(chǎn)品種類，實現(xiàn)產(chǎn)品組合多樣化，制定產(chǎn)品上貨架的清單制度，讓銷售額增長快的產(chǎn)品優(yōu)先上架；提供低價和高檔產(chǎn)品線，以滿足不同收入和購買力人群的需求；儲存在某個類別里的領先品牌產(chǎn)品，很多消費者非常注重與品牌藥品的購買，如果企業(yè)僅能提供低價藥品給消費者，可能就失去對品牌的追求消費群；密切注視新的“重磅產(chǎn)品”，即廣告投入很大的產(chǎn)品，它能帶來藥店在某段時間很大的人流和銷售的產(chǎn)品。
3 、渠道策略
藥品零售強勢企業(yè)紛紛進入上、下游，出現(xiàn)了企業(yè)打造完整產(chǎn)業(yè)鏈的勢頭。生產(chǎn)是控制成本的第一源頭，流通是優(yōu)化商品與物流的重點保證，終端為王。強勢企業(yè)均想提高利潤、增強市場控制力，紛紛進入上下游，希望打通整個產(chǎn)業(yè)鏈。為了節(jié)約流通成本，降低藥品成本，藥品零售企業(yè)開始嘗試了一體化的發(fā)展戰(zhàn)略。具體策略包括：向下一體化策略，如大的制藥企業(yè)海王、桐君閣等先后涉足藥品零售終端，雙鶴等藥品批發(fā)公司干脆就自己開起了藥店；國控開始重視零售藥店的發(fā)展，國控的國大藥房和整合的一致1 000多家連鎖藥店，把連鎖作為戰(zhàn)略來發(fā)展；廣藥集團健民北京店和采芝林北京店兩家旗艦店令人刮目相看；向上一體化策略，零售老大老百姓大藥房先后涉足制藥與醫(yī)藥物流，其醫(yī)藥物流公司組建不到一年時間，銷售額就達到6億元，另外的零售業(yè)強勢企業(yè)如益豐大藥房等也先后涉足醫(yī)藥物流與制藥；海王星辰利用自身品牌大力發(fā)展自有品牌銷售，通過和生產(chǎn)企業(yè)協(xié)約生產(chǎn)自有品牌，從而達到掌控生產(chǎn)，獲取更高利潤。
4 、人員策略
目前，在藥品零售企業(yè)藥學人員的作用越來越重要，他們是向消費者提供藥學服務的主要方式，其素質的高低直接影響到企業(yè)的聲譽和競爭能力。零售藥店應不斷規(guī)范員工的形象和服務行為，樹立“讓顧客滿意”的服務宗旨。藥學人員的服務態(tài)度應熱情、耐心，服務用語應規(guī)范、文明，還應對處方進行審核，并給予消費者用藥指導。同時零售藥店還應對藥學人員進行藥品、醫(yī)療知識、銷售技巧、消費心理學知識以及人際關系學知識的培訓，提高其專業(yè)素質，可以更好地提高零售藥店的藥學服務質量。
5、 促銷策略
促銷的策略包括：精心設計在藥店正面入口處的裝潢、店名招牌、廣告招牌、展示櫥窗等。根據(jù)消費者偏好調整藥店陳列的櫥窗、櫥柜的形狀、大小和排列，調整藥品的展示以便于消費者易看、易拿、易挑選，店鋪的通道設計應當流暢以便于顧客行走；店堂的招牌、POP等廣告形式應當是藥品零售企業(yè)的主要廣告形式，這是由藥品零售市場的消費特點決定的，對于準備購藥的消費者來說，由于希望盡快買到藥品以消除疾病帶來的痛苦，廣告必須在他們方便的前提下才會起到理想效果。
三、小結
第7篇：醫(yī)藥零售行業(yè)現(xiàn)狀范文
目前，社會資源短缺和市場競爭激烈，促使企業(yè)不斷變革以尋求自身的可持續(xù)發(fā)展模式。在強調經(jīng)濟、社會、資源和環(huán)境保護協(xié)調發(fā)展的今天，逆向物流是重要環(huán)節(jié)；在激烈的市場競爭中，逆向物流是企業(yè)的必然選擇。完全市場經(jīng)濟條件下資源的優(yōu)化配置可以通過市場機制“自動”實現(xiàn)。然而，在藥品逆向物流實踐中，受政策信息、企業(yè)成本和公眾意識等因素動態(tài)差異性的影響，過期藥品回收行為難以通過市場機制調節(jié)實現(xiàn)效益最大化。因此，本文以逆向物流為研究視角，運用演化博弈理論，分析如何加強過期藥品監(jiān)管、創(chuàng)新過期藥品回收處理模式這一核心問題，以期為中國藥品市場的發(fā)展提供管理啟迪。（一）相關研究回顧藥品逆向物流。國外過期藥品的回收工作已經(jīng)開展的相對成熟，因此，研究重心主要放在回首過后的處理問題。Patwary，MA(2011)探討了在大城市中，非法的醫(yī)療廢棄物清除和回收可能是疾病傳播的重要危害因素；O'Hare，WilliamThomas，Sarker，MosharrafH.（2011）指出，過期藥品的處理人員未經(jīng)過專業(yè)訓練，在個人防護不足的情況下，容易導致頻繁的意外傷害。在許多情況下，藥品回收處理工作沒有嘗試隔離，是缺乏管理和教育的表現(xiàn)。近年來，我國學者從法律、制度、我國回收現(xiàn)狀和中外回收模式對比等角度，開展了對過期藥品回收這一熱點話題的探討研究。肖純等（2006）分析了企業(yè)缺乏積極性及政府管制與激勵力度不夠等因素阻礙了我國藥品逆向物流的發(fā)展，并針對這些障礙因素提出了相應的對策建議；黃玉蘭等（2008）從醫(yī)藥行業(yè)的特殊性入手，研究了建立集中式逆向物流中心的醫(yī)藥逆向物流網(wǎng)絡優(yōu)化設計問題；張亞文等（2013）分析和借鑒國外發(fā)達國家的藥品回收背景、具體做法及發(fā)展現(xiàn)狀，對我國藥品回收背景及現(xiàn)狀進行梳理，為接下來對藥品回收瓶頸及解決措施研究奠定基礎。
二、模型建立
（一）代表性博弈群體的選擇
鑒于對我國目前現(xiàn)狀的分析，醫(yī)藥零售企業(yè)鋪點面廣、回收品種豐富及回收方式多樣靈活，因此，本文將醫(yī)藥零售企業(yè)作為研究主體之一。同時，過期藥品回收不僅僅只受到經(jīng)濟利益的驅動，還有來自于社會責任、環(huán)境保護等方面的壓力和相關法律法規(guī)的約束，因此，第三方監(jiān)管也需要對醫(yī)藥企業(yè)實施監(jiān)督。為探究第三方監(jiān)管能否在過期藥品回收過程中發(fā)揮監(jiān)管補充作用，本文構建基于第三方監(jiān)管組織與藥品零售企業(yè)之間的演化博弈模型。
（二）博弈假設
根據(jù)上述博弈群體的選擇，在本章的回收博弈模型包括2個有限理性的局中人：一類是是否實施過期藥品回收的藥品零售企業(yè)，另一類是監(jiān)督藥品零售企業(yè)是否實施過期藥品回收的第三方監(jiān)管群體，如新聞媒體。同時，局中人的信息是不完全對稱的，并且雙方處于博弈的初始階段。博弈雙方的支付如下所示：P：第三方監(jiān)管的正常收益；K：藥品零售企業(yè)回收過期藥品，政府給予第三方監(jiān)管的補償；C1：第三方監(jiān)管對過期藥品回收現(xiàn)狀的監(jiān)督成本；G1：藥品零售企業(yè)實施過期藥品回收的最大預期收益（包含其社會效益）；G2：藥品零售企業(yè)不實施過期藥品回收行為獲得的正常收益（G1>G2）；C2：藥品零售企業(yè)回收過期藥品的成本；C3：第三方監(jiān)管群體對過期藥品回收不監(jiān)管時，藥品零售企業(yè)的回收成本（由于不監(jiān)督，會丟失一部分社會效益，因此回收成本增加，C3>C2）；nG1：第三方監(jiān)管群體不監(jiān)管時，藥品零售企業(yè)采取回收策略的收益（由于企業(yè)回收未被曝光，其社會效益會打折扣，從而總收益下降，0<n<1）；nK：第三方監(jiān)管群體不監(jiān)管，藥品零售企業(yè)采取回收策略時監(jiān)督力量的收益（由于藥品零售企業(yè)收益下降，政府給第三方監(jiān)管的補償也下降）。第三方監(jiān)管群體與藥品零售企業(yè)群體隨即進行配對，政府可以選擇的策略假設為A'={A3，A4}={監(jiān)管，不監(jiān)管}，藥品零售企業(yè)可以選擇的策略假設為B'={B3，B4}={回收，不回收}，得出雙方的支付矩陣。根據(jù)上述的博弈關系，構建關于政府和藥品零售企業(yè)群體之間博弈的進化動態(tài)規(guī)律，即復制動態(tài)方程。假設在上述博弈的初始時間，第三方監(jiān)管選擇“監(jiān)管”策略的概率假設為x，選擇“不監(jiān)管”策略的概率假設為1-x；藥品零售企業(yè)群體選擇“回收”過期藥品的概率定為y，選擇“不回收”過期藥品的概率定為1-y。同時，假設政府這一主體在選擇“監(jiān)管”和“不監(jiān)管”時的預期收益分別為U3，U4，平均收益為U軓'。U3＝y(tǒng)（P+K-C1）+（1-y）（P-C1）U4＝y(tǒng)（P+nK）+（1-y）PU軓'=xU3+（1-x）U4同理，假設藥品零售企業(yè)主體在選擇“回收”和“不回收”時的預期收益分別為V3，V4，平均收益為V軍'。V3=x（G1-C2）+（1-x）（G1-C3）V4=xG2+（1-x）G2V軍'=yV3+（1-y）V4由此得出隨著時間的演化，社會監(jiān)管力量和藥品零售商相互作用時的動力學方程：F（x）=dxdt=x（U3-U軓'）=x（1-x）（U3-U4）=x（1-x）[-C1+y（K-nK）]F（y）=dxdt=y（V3-V軍'）=（1-y）（V3-V4）=y（1-y）[x（G1-nG1+C3-C2）+nG1-C3-E2]根據(jù)上述方程，求得該模型的雅克比矩陣為：（1-2x）[-G1+y（K-nK）]x（1-x）（K-nK）y（1-y）（G1-nG1+C3-C2）（1-2y）[x（G1-nG1+C3-C2）+nG1-C3-E2]根據(jù)上述雅克比矩陣J'，假設J'的行列式為DetJ'，跡為Tr'。
三、模型分析
（一）均衡點及其穩(wěn)定性分析
由于x、y分別表示第三方監(jiān)管群體和藥品零售商群體選擇“監(jiān)督”和“回收”的個體占該群體的比例，根據(jù)實際意義，得0≤x≤1，0≤y≤1。在平面A'={（x，y|0≤x，y≤1）}，分析復制動態(tài)方程的穩(wěn)定性，得到5個均衡點，分別為（0,0），（0,1），（1,0），（1,1），（x*,y*），其中x*=C3+E2+nG1G1-nG1+C3+C2，y*=C1K-nK。各均衡點分析，包括雅克比矩陣行列式與跡的符號判斷分析見表2。從局部的穩(wěn)定分析中可得知，5個均衡點中包含兩個ESS，分別對應于第三方監(jiān)管和藥品零售企業(yè)博弈過程中的兩個極端模式，即：第三方監(jiān)管群體監(jiān)管，藥品零售企業(yè)回收；或第三方監(jiān)管群體不監(jiān)管，藥品零售企業(yè)不回收。（0,1），（1,0）為不穩(wěn)定，即不平衡點，（x*,y*）為本模型中的鞍點。由以上分析可得出第三方監(jiān)管與藥品零售企業(yè)對于過期藥品回收行為交往策略的演化路徑。
（二）數(shù)值仿真試驗及其結果分析
1.第三方監(jiān)管選擇“監(jiān)督”、藥品零售企業(yè)選擇“回收”策略的初始人群比例變化對該模型的影響。數(shù)值仿真試驗的結果如圖1所示，其中p0，q0分別表示第三方監(jiān)管群體選擇“監(jiān)督”策略和藥品零售企業(yè)群體選擇“回收”策略的人群初始比例。參數(shù)取值嚴格按照約束條件，分別取C1=0.7，C2=0.4，C3=0.6，E1=0.8，E2=2，n=0.5，K=1.8。觀察圖1，第三方監(jiān)管的演化結果不僅僅受到其本身的影響，還受到藥品零售商選擇“回收”策略的初始比例影響。2.第三方監(jiān)管對過期藥品回收現(xiàn)狀的監(jiān)督成本變化對演化結果的影響。在q0=0.5的初始比例下，分別取C1=0.85，C1=0.4，模擬結果如圖2所示。當監(jiān)管費用較高時，第三方監(jiān)管偏向于不監(jiān)督，使系統(tǒng)朝著（0,0）方向演化。
四、研究結論與管理啟示
1.過期藥品的回收行為不是簡單的市場行為，也不完全是政府的行為。作為社會監(jiān)督的媒體、輿論和公眾，在過期藥品回收行為開展的過程中，應該積極參與，并且媒體應該發(fā)揮自身的輿論導向性作用來影響回收行為。
2.多主體參與到過期藥品回收工作中是必然趨勢，但在一個復雜的系統(tǒng)內，提高系統(tǒng)的整體效用是重點所在。因此，在我國當前的環(huán)境下，應構建政府為主導的、第三方監(jiān)管力量充分參與的過期藥品回收模式，以促進機制體制形成的效率。
第8篇：醫(yī)藥零售行業(yè)現(xiàn)狀范文
1 醫(yī)藥產(chǎn)品的銷售現(xiàn)狀
在我國，醫(yī)藥企業(yè)普遍依行以投入大量的廣告或者招聘大量的業(yè)務員作為確保銷售量的主要方式，還沒有找到更創(chuàng)新的銷售模式。普遍的醫(yī)藥企業(yè)沒有對產(chǎn)品銷售出去后的市場進行有效的分析。醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)常對于這種后期市場的反應沒有處理會讓醫(yī)藥企業(yè)在經(jīng)營策略中發(fā)生失誤。很多醫(yī)藥企業(yè)在銷售管理上是做不到位的，缺乏相應的管理制度，管理的方式單一沒有目標性?，F(xiàn)在的醫(yī)藥市場，顧客對產(chǎn)品的效果從盲目跟從到理性消費，要求更高。經(jīng)濟全球化的經(jīng)濟模式與網(wǎng)絡營銷化的經(jīng)濟模式相結合，加劇了企業(yè)在銷售模式上的創(chuàng)新和改變。近些年，我國放開了藥品銷售市場，制定了藥品采購的公開招標政策，促使醫(yī)藥企業(yè)以合理規(guī)范的途徑把產(chǎn)品推向市場。因此制藥企業(yè)的選擇什么樣的藥品銷售渠道成為了企業(yè)能否成功關鍵因素。
2 醫(yī)藥產(chǎn)品的銷售模式
制藥企業(yè)的銷售渠道主要有八種模式。第一種模式為醫(yī)藥企業(yè)一級批發(fā)商二級批發(fā)商藥品零售藥店消費者；第二種模式為醫(yī)藥企業(yè)一級批發(fā)商二級批發(fā)商醫(yī)院消費者；第三種模式為醫(yī)藥企業(yè)自營醫(yī)藥公司藥品零售藥店消費者；第四種模式為醫(yī)藥企業(yè)自營醫(yī)藥公司醫(yī)院消費者；第五種模式為醫(yī)藥企業(yè)自營醫(yī)藥公司醫(yī)藥公司藥品零售藥店消費者；第六種模式為醫(yī)藥企業(yè)自營醫(yī)藥公司醫(yī)藥公司醫(yī)院消費者；第七種模式為醫(yī)藥企業(yè)各地銷售中心醫(yī)藥公司藥品零售藥店消費者；第八種模式為醫(yī)藥企業(yè)各地銷售中心醫(yī)藥公司醫(yī)院消費者?，F(xiàn)有的銷售渠道存在著成員相對較多、渠道控制力弱、渠道環(huán)節(jié)多、渠道功能弱化、相應的渠道成本較高、渠道管理水平低、渠道控制力弱、效率低等不同的問題。第一種模式、第二種模式、第三種模式、第四種模式渠道較長渠道控制力弱，渠道費用較高。第五種模式和第六種模式縮短了渠道周期但容易引起覆蓋率低。第七種模式和第八種模式增加銷售成本，易導致串貨。
3 制藥企業(yè)營銷渠道模式選擇的評價指標體系
根據(jù)醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道模式綜合因素，確定一級指標為營銷渠道的效率（A1）、營銷渠道的運行（A2）、營銷渠道的控制（A3），確定二級指標為營銷渠道的增長率（B1）、營銷渠道的扁平率（B2）、營銷渠道的鋪貨率（B3）、銷售市場滲透率（B4）、營銷渠道的決策效率（B5）、營銷渠道的反應力（B6）、營銷渠道的信譽度（B7）、營銷渠道的服務水平（B8）、營銷渠道的串貨現(xiàn)象（B9）、營銷渠道的存貨周轉能力（B10）、營銷渠道的存儲條件（B11）、營銷渠道的資金周轉率（B12）、營銷渠道的成本（B13）、營銷渠道的新產(chǎn)品的滲透率（B14）、營銷渠道的回款時間（B15）、營銷渠道的處理問題的能力（B16）、營銷渠道的信息反饋的能力（B17）、營銷渠道的松散度（B18）。
第9篇：醫(yī)藥零售行業(yè)現(xiàn)狀范文
1、第一終端現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢：二甲以上醫(yī)院為主導的醫(yī)院仍是中國藥品分銷的主渠道， 2008年，中國19701家醫(yī)院的藥品銷售總量約為3025億元（占成品藥銷售額的60%），其中約2800家大型醫(yī)院的占比就達80%。其中第一終端（醫(yī)院）市場為國內外大型藥企的主要品種，集中度較高，在全國的醫(yī)院銷售中，銷售領先的20家企業(yè)所占的份額合計為28.8%。外企在醫(yī)院銷售的絕對值和增長均較高。內資企業(yè)上榜的有：山東齊魯、江蘇恒瑞、哈藥集團、揚子江、北京雙鷺、上海新先鋒和海南通用三洋7家，在前20家領先企業(yè)中銷售占比僅為28.32%。第一終端已被外資及國內大型醫(yī)藥企業(yè)所占領。
由于公立醫(yī)院的改革還處于試點和摸索期，故未來幾年內第一終端的主流展地位仍將牢不可破，并將持續(xù)穩(wěn)定、高速增長（或大于產(chǎn)業(yè)平均增速），只是其中的縣級醫(yī)院的占比可能會有更多的拉動。
2、第二終端現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢：城市的零售與連鎖藥店占全國藥品總體銷量的26%，全國零售藥店總數(shù)已達36.7萬家，中國現(xiàn)有連鎖零售企業(yè)1986家，占全國總門店數(shù)的34.96%，連鎖經(jīng)營仍有較大的發(fā)展空間，2008年藥品零售市場銷售規(guī)模約為1300億元，同比增長約18.2%。連鎖百強的分店總數(shù)達43945家，占全國的12%；連鎖百強銷售額572億元，占全國的44%。但隨著新醫(yī)改政策的頒布，第二終端市場的規(guī)模走向目前還難以推測。
國家政策導向：“零售藥店全部配備基本藥物”+“患者憑處方可以到零售藥店購買基本藥”， 基本藥物制度的推廣下，零售藥店是否也實行“零差率”配送？是否能夠在基層醫(yī)療機構得以堅決貫徹，目前政策還不是十分確切。
3、第三終端現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢：第三終端基層醫(yī)療機構銷售占全年藥品銷售的14%，未來的發(fā)展趨勢第三終端增量明顯，市場總趨勢看好，但由于基本藥物制度的實施需要一定的磨合，其中基本藥物制度在2010年對第三終端正面拉動較大。但總的趨勢是新醫(yī)改將極大地擴容。
二、 造成中小型藥企生存困境的成因：
1、中國醫(yī)藥市場供求矛盾突出：中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)經(jīng)過一輪較長時間的持續(xù)高速成長后，影響行業(yè)良性發(fā)展的各種矛盾逐漸顯露出來，其中市場競爭與行業(yè)監(jiān)管的矛盾、市場經(jīng)濟與醫(yī)院壟斷的矛盾、健康產(chǎn)業(yè)與賄賂經(jīng)濟的矛盾、老百姓看病難、看病貴的矛盾等尤為突出。中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入一個危機與轉機并存的關鍵發(fā)展時期，相對如此高的發(fā)展速度，中國的藥品管理法規(guī)體系、監(jiān)管體系和相關的定價、招標、報銷、使用、稅收等綜合體系的完善速度和程度是落后的，至今還不能像國際那樣相匹配和成熟！醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量過多，截止2009年12月份我國藥品生產(chǎn)企業(yè)就有4702家，相關的藥用輔料、包裝材料、醫(yī)藥化工生產(chǎn)企業(yè)更是多如牛毛，存在著產(chǎn)能閑置和市場無序甚至惡性競爭，藥品質量事故不斷出現(xiàn)。如果對于數(shù)量沒有太直觀的判決，我們可以看看先進國家醫(yī)藥企業(yè)的數(shù)量分布，目前國際主要醫(yī)藥大國的生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量，世界醫(yī)藥經(jīng)濟排名第一的美國，醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量不到2000家。排名世界第三的德國，醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量不到1100家，排名世界第五的英國也只有330家而已。
各地政府是重復建設的主要引導者（省級集中采購將不可避免地引發(fā)地方保護主義現(xiàn)象抬頭），對于醫(yī)藥企業(yè)缺乏必要的限制，行業(yè)外資本是重復建設的主力軍，缺乏風險警示。導致了醫(yī)藥企業(yè)之間同質化嚴重，競爭過度，缺乏創(chuàng)新能力。最為說明問題的是：其中在3244個化學藥物品種中（不分劑型），262個品種卻占據(jù)了注冊文號總量中的70%，本土企業(yè)在產(chǎn)品科技含量、管理水平、質量控制、營銷能力等與外企還有相等的距離，缺乏全球競爭能力。
而中國境內的原料藥的出口大國地位是靠高污染、高能源于原料消耗與超低價格等換來的，制劑更是幾乎沒有出口。
當前醫(yī)藥企業(yè)贏利能力低，虧損面居高不下。2008年1～11月虧損企業(yè)1445家，行業(yè)虧損面為21.1%；累計虧損額41.8億元，同比增長10.3%，2009年1～5月虧損面仍為20.2%。即使是領先企業(yè)的人均產(chǎn)值也遠遠低于國際水準醫(yī)藥商業(yè)的利潤率長期蹣跚在0.8%以下，最低曾為0.56%。由于資產(chǎn)回報率低下和缺乏相關鼓勵政策，研發(fā)投入占銷售收入的比例在1%左右，遠低于國際水平的15%，而且也低于我國其他高技術產(chǎn)業(yè)。國內藥企對研發(fā)投入嚴重不足，大量依賴仿制，陷入低端競爭的惡性循環(huán)。研發(fā)產(chǎn)出效率也處于較低水平。由于研發(fā)投入以政府資金為主，雖近年來增幅很大，但創(chuàng)新研究和技術轉化研究卻效果不顯著，整體行業(yè)鮮有獨立知識產(chǎn)權的重磅新產(chǎn)品，又缺乏產(chǎn)業(yè)升級所必需的技術支撐，參與國際競爭的能力低，讓出了國內市場也未換來技術，中高端醫(yī)院市場基本被進口藥、合資藥壟斷，而且有大舉進軍低端趨勢。
“企業(yè)多，藥品供應鏈過于復雜”是罪魁禍首，進而引發(fā)“小、散、低”，造成從一般的“過度競爭”，演變?yōu)椤皭盒愿偁帯?，許多企業(yè)甚至是不計后果、不計成本進行最后的血拼。造成“多”的局面與行業(yè)準入門檻的降低、地方一味追求產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟指標、地方保護主義抬頭、輿論不當宣傳與誤導、缺乏必要的退出機制和藥監(jiān)省級以下垂直管理解散等因素緊密相關，造成了當今藥品安全體系相當脆弱，目前內資骨干企業(yè)上有跨國集團的壓制，下有眾多小企業(yè)利用非法競爭手段攪局，異常無奈和無助。應借鑒日本的醫(yī)藥改革經(jīng)驗，首先解決行業(yè)無序發(fā)展的問題，促進產(chǎn)業(yè)集中度提高。
三、 中小型藥企的生存出路：
對需求總量的擴張（本次改革特點是增量改革），政府追加投入直接促進了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的需求。2008年，衛(wèi)生總費用已達到12218億元，人均衛(wèi)生費用915元。近兩年來，政府和社會的衛(wèi)生費用支出在持續(xù)增加，而個人支付比例在下降。未來三年中央和地方政府共追加投資8500億元，其中今年的中央財政已安排1181億元（不含地方投入）。醫(yī)療服務和保障體系的逐步完善，將激發(fā)居民的就醫(yī)熱情。08年底，全國衛(wèi)生機構已達30萬個。3年內使全民參保率提高到90%以上，2010年對城鎮(zhèn)居民醫(yī)保和新農(nóng)合的補助標準提高到每人每年120元，大學生、農(nóng)民工納入醫(yī)保覆蓋范疇。這些舉措，已使2008年全國就診和住院人次分別增加3%和4.8%。
2、中小型藥企順勢而為：基層醫(yī)療機構大量建設、醫(yī)療條件逐步改善。將首先增加對低端醫(yī)療市場的需求，其次將對普藥生產(chǎn)和醫(yī)藥商業(yè)產(chǎn)生重大影響。價格杠桿引導醫(yī)療需求向基層醫(yī)院傾斜。未來基層醫(yī)院的醫(yī)療收費標準和個人支付比例都將遠低于中高級醫(yī)院，可降低高價藥的市場增速。新醫(yī)改對縣級醫(yī)院的強化將對處方藥的銷售產(chǎn)生一定影響。隨新醫(yī)改的推進，縣中心醫(yī)院將成為區(qū)域的醫(yī)療診斷中心，未來處方藥的銷售將有一定比例的逐步分流，醫(yī)保向重大疾病傾斜將使重癥用藥面臨更大機會。這將給腫瘤、心腦血管等重大疾病用藥也帶來較大增量的機會。
3、找準營銷模式：
（1）、學術推廣模式：如果藥企有良好的產(chǎn)品力可以關注學術專家和處方醫(yī)生，具有大量的科學、專業(yè)的學術證據(jù)。建立和維護專家網(wǎng)絡，從局部強勢的大醫(yī)院逐漸影響到小醫(yī)院。通過依靠學術活動和專業(yè)拜訪、產(chǎn)品促銷來維系與醫(yī)生的關系從而達到產(chǎn)品銷售提升的目的。由于中小藥企資金有限最好從幾大強勢市場著手，有利成本的控制。
（2）招商模式：如果藥企擁有良好的產(chǎn)品力，產(chǎn)品多為市場競爭力強、臨床市場潛力大、利潤空間豐厚，但受限于中小型藥企的銷售網(wǎng)絡和人力未能覆蓋。通過各地的醫(yī)藥商、居間人進行市場運作?？刹捎谜猩棠Ｊ届`活多樣、找到合適的居間人和商產(chǎn)品上量較快、企業(yè)風險小、資金回籠快。
（3）普藥深度分銷模式：如果藥企所擁有的產(chǎn)品多為幾十家甚至是上百家生產(chǎn)的普藥品種，品種無特色、在醫(yī)療市場中普及度較高。價格幾乎賣穿、利潤空間低、多通過物流公司帶動銷售，量是利潤的核心來源?？赏ㄟ^與全國性的物流性商業(yè)和各地的快批、快配分銷至縣級及縣級以下新農(nóng)合、社區(qū)醫(yī)藥等第三終端市場。
