人力資源經(jīng)營管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源經(jīng)營管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：人力資源經(jīng)營管理范文

何為內(nèi)部客戶服務(wù)

內(nèi)部客戶（INTERNAL CUSTOMER），相對于外部客戶（人們通常所謂的“客戶”）而言，是指得到你的產(chǎn)品或服務(wù)的公司同事。如你是設(shè)計師，工程師就是你的內(nèi)部客戶；如你是工程師，廠長就是你的內(nèi)部客戶。假如你是財務(wù)部經(jīng)理，那么公司高層領(lǐng)導(dǎo)、其他部門經(jīng)理就是你的客戶。

過去人們一直認(rèn)為企業(yè)里總裁（總經(jīng)理）高高在上，銷售員位于最低層，下屬是為上司服務(wù)的，即所謂傳統(tǒng)金字塔。這一觀念在八十年生了重大變化，產(chǎn)生了所謂的倒金字塔（見下圖）。即以“顧客滿意”為最高價值導(dǎo)向。一線員工為客戶服務(wù)，中層主管為一線員工服務(wù)，高層主管又為中層主管服務(wù)。以“服務(wù)”為鏈接方式，越接近“上帝”，對公司的價值越升。

瑞典斯堪的納維亞航空公司前總裁讓·卡爾松在其暢銷書《真理之時》（MOMENTS OF TRUTH）中強(qiáng)調(diào)外部客戶服務(wù)的重要性。并且說與其說下級服務(wù)上級，員工服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，不如說兩者是相互服務(wù)的(雙車道)。他極力主張把傳統(tǒng)的金字塔倒過來。

我為內(nèi)部客戶服務(wù)，內(nèi)部客戶為外部客戶服務(wù)。內(nèi)部客戶滿意了，內(nèi)部客戶轉(zhuǎn)而把外部客戶服務(wù)得更好。有人甚至宣稱內(nèi)部服務(wù)先于外部客戶服務(wù)。

最近，國外有專家認(rèn)為“內(nèi)部客戶”的概念是為了使后線員工（不與顧客直接打交道的所有員工，包括高級管理人員）有服務(wù)目標(biāo)而虛擬的。雖然如此，他們還是同意后線員工為前線員工服務(wù)是非常重要的。

如何服務(wù)好內(nèi)部客戶

首先是要轉(zhuǎn)變觀念。服務(wù)不是服務(wù)業(yè)的專利，而是所有行業(yè)的制勝法寶。同樣，不僅外部客戶才有服務(wù)，內(nèi)部客戶服務(wù)也不可或缺。平安保險公司董事長兼總經(jīng)理馬明哲提出“管理即服務(wù)”，“領(lǐng)導(dǎo)即服務(wù)”的新理念，而且身體力行，親自與一線營銷人員共進(jìn)英雄宴。安泰保險集團(tuán)馬來西亞分公司總經(jīng)理每周一個下午4:00-5:00去員工俱樂部為員工沖咖啡，提供服務(wù)。

其次，與外部客戶服務(wù)一樣，內(nèi)部客戶服務(wù)的真諦是建立信任，即服務(wù)者與被服務(wù)者之間應(yīng)確立信任互動關(guān)系。幾乎所有客戶服務(wù)技巧都同樣適用于內(nèi)部客戶服務(wù)。例如一站式服務(wù)、個性化服務(wù)。內(nèi)部客戶服務(wù)三要素（3Cs ）：關(guān)懷（CARE）、合作（COOPERATION）和溝通（COMMUNICATION）。

國外企業(yè)界設(shè)有專門內(nèi)部客戶服務(wù)訓(xùn)練課程以提高內(nèi)部客服者的服務(wù)水平?！秲?nèi)部客戶》（DIANE BAILEY著）介紹了21項內(nèi)部客戶關(guān)懷（CARE）活動和12門課程概要。強(qiáng)調(diào)每個人在內(nèi)部客戶服務(wù)鏈上的作用，檢閱了個人、團(tuán)隊和高級管理層對客戶關(guān)懷文化的貢獻(xiàn)。書中闡明了以下一些重要: 誰是你的內(nèi)部客戶？什么是內(nèi)部客戶關(guān)懷？內(nèi)部客戶關(guān)懷的好處是什么？內(nèi)部客戶服務(wù)鏈?zhǔn)鞘裁?？?nèi)部客戶關(guān)懷的標(biāo)準(zhǔn)是什么？每個人在內(nèi)部客戶關(guān)懷中權(quán)利和義務(wù)是什么？

我們在此援引哈佛商學(xué)院MBA的一個案例來說明日本企業(yè)是多么重視內(nèi)部客戶服務(wù)。

美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機(jī)廠，是著名的希爾斯百貨公司（SEARS）的供應(yīng)商。最輝煌時員工達(dá)2000人，是該市的重要企業(yè)，后來因管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，次品率達(dá)10%，陷入困境。該公司管理層邀請日本三洋公司參股并管理該工廠。日本管理人員到達(dá)該廠后，先后辦了三件事，令美國人大開眼界。首先邀請電視廠的所有員工聚會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后贈送給每個工人一部半導(dǎo)體收音機(jī)。這時，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地，臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，還把整個工廠粉刷得煥然一新。①

內(nèi)部客戶服務(wù)與人力資源經(jīng)營管理

談內(nèi)部客戶服務(wù)與人力資源經(jīng)營管理，就不能不談企業(yè)人力資源管理的。人力資源管理迄今至少經(jīng)歷了四個發(fā)展階段，即近代人事管理、人事管理、人力資源管理、人力資源經(jīng)營管理。

有沒有第五階段？答案是肯定的。內(nèi)部客戶服務(wù)的理念和實(shí)踐將是第五階段的重要特征。至于叫什么名稱，這不是最重要的。

過去在中國大陸，人們認(rèn)為人事部門是權(quán)力部門、是享受別人服務(wù)的部門（有的人事工作者也自認(rèn)為如此），所以管、卡、壓的現(xiàn)象時有發(fā)生。其實(shí)，在國外，企業(yè)人力資源部門不是權(quán)力部門，而是經(jīng)營部門、服務(wù)部門。美國人力資源管者JOHN GREER說得好：“人力資源專業(yè)人員不光是處理業(yè)務(wù)。我們將成為更多服務(wù)的提供者和信息提供者?！庇腥松踔吝M(jìn)而提出人力資源部門是利潤中心。②

人力資源管理人員面對的主要是內(nèi)部客戶。偶爾也有外部客戶。當(dāng)?shù)卣块T和團(tuán)體是不是我們的外部客戶？不是的。企業(yè)的人力資源部門應(yīng)是他們的客戶。

人力資源部門的內(nèi)部客戶是誰呢？

每位員工：上至總經(jīng)理、下至業(yè)務(wù)員。在一個大企業(yè)里，各級人力資源部門都有各自的服務(wù)對象，不同的室、崗位也有各自的服務(wù)對象。當(dāng)然有時會重疊。

內(nèi)部客戶服務(wù)是人力資源部門的最重要工作。服務(wù)范疇具體如下：

為高層管理層提供：人力資源規(guī)劃、投入與產(chǎn)出最優(yōu)化、處理好員工關(guān)系。

為一線部門：提供優(yōu)秀人才。

為員工提供：技能提升、潛能開發(fā)、激勵關(guān)懷、人員發(fā)展。

人力資源經(jīng)營管理人員如何做好內(nèi)部客戶服務(wù)

首先要具備強(qiáng)烈的服務(wù)意識、端正的服務(wù)態(tài)度和高超的服務(wù)技巧。意識是基礎(chǔ)和前提。沒有服務(wù)意識，服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技巧無從談起。服務(wù)意識的提高有助于積極主動地去了解內(nèi)部客戶的需求。服務(wù)態(tài)度是服務(wù)意識的表現(xiàn)形式。兩者密不可分。端正服務(wù)態(tài)度，從我做起，從小事（平凡）之事做起。服務(wù)技巧是服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度的開華。技巧是通過行為來表現(xiàn)的。技能達(dá)到一定熟練程度才轉(zhuǎn)化為技巧。

大家都領(lǐng)教過內(nèi)地酒樓服務(wù)員的服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度。 如果你在深圳好世界就餐過，你就感受到什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)。那里的服務(wù)員，在你剛抽出香煙，她就會熱情地為你點(diǎn)燃；在你剛邁下大門的臺階，他就會為你拉開車門。享受到海爾的服務(wù)的人們就會明白海爾一定會成為百年的海爾。她的售后服務(wù)人員不僅為你免費(fèi)安裝，而且為你講解、示范，更難能可貴的是為了不弄臟你家的地板，他們在進(jìn)門前立即在腳上套上一個布套。

深圳有家大公司實(shí)行干部晉升制度。每次考試后，人事部門只向其所在部門負(fù)責(zé)人或本人反饋考試結(jié)果（分?jǐn)?shù)）。結(jié)果引起種種誤會。其實(shí)人事部門只要稍加改進(jìn)服務(wù)，就會收到事半功倍的效果。具體做法是：不僅向其本人而且向其部門長或分管領(lǐng)導(dǎo)反饋整個考試的情況（不僅僅是分?jǐn)?shù)），明確未通過者可以來查閱試卷；必要時向其部門長或分管理領(lǐng)導(dǎo)出示原答卷（為題庫的安全性起見，應(yīng)當(dāng)場回收）。

高超的服務(wù)技巧使壞好事，小好大好事，使內(nèi)部客戶由衷感激。具備強(qiáng)烈的服務(wù)意識、端正的服務(wù)態(tài)度和高超的服務(wù)技巧就會使我們不斷創(chuàng)新，想方設(shè)法為內(nèi)部客戶著想。

其次要實(shí)行公開承諾制。現(xiàn)在政府都在改進(jìn)工作作風(fēng)和提高工作效率。深圳市很多政府部門都實(shí)行公開承諾制，向廣大市民公開辦事程序并承諾辦事時限。但奇怪的是我們很多，特別是大企業(yè)卻沒有實(shí)行公開承諾制?；鶎臃种C(jī)構(gòu)人員到（請）總部辦事很不方便。

再者，要充分利用內(nèi)部網(wǎng)（INTRANET）和IT技術(shù)。技術(shù)成本低，能提高工作效率，人人皆可用。許多公司把一些人力資源信息如職位空缺、福利信息等輸進(jìn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。人力資源部門還更進(jìn)一步著手創(chuàng)設(shè)完善的互動式軟件，讓員工直接填表、從數(shù)據(jù)庫中獲得個人信息，甚至在網(wǎng)絡(luò)上掂量各種福利項目的長短。當(dāng)初，ELIZABETH GROVER接手美國著名的ORACLE（甲骨文）公司的工資和福利總裁時，人力資源部誰都沒有電腦，所有業(yè)務(wù)都是手工操作。GROVER于1995年組織實(shí)施把靈活的福利項目輸進(jìn)內(nèi)部網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)電腦化處理，大受歡迎。

第四，要正確對待投訴，在企業(yè)內(nèi)部全面建立申訴制度 。在中國企業(yè)（特別是非公有制企業(yè)），工會不是很健全， 人事部既要代表資方又要考慮勞方的利益，容易成為矛盾的焦點(diǎn)。即使你服務(wù)好，被服務(wù)者還是認(rèn)為你做的不夠。申訴制度有助于公司經(jīng)營決策層及時了解員工的心聲，也有助于人事部門全面檢討自己的工作，處理好員工關(guān)系。當(dāng)然，人事部門從事內(nèi)部客戶服務(wù)應(yīng)防止從一個極端走向另一個極端，即無原則遷就內(nèi)部客戶。

下面這個范例也許對人力資源經(jīng)營管理人員搞好內(nèi)部客戶服務(wù)具有莫大的啟迪：

1990年2月，GE公司機(jī)械工程師伯涅特領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他給當(dāng)時的公司總裁斯通寫信投訴。斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。

三天后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情還沒有結(jié)束。他們“小題大做”。首先向伯涅特本人道歉；接著了解“優(yōu)秀人才”待遇較低的，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)。最后向著名《華爾街日報》披露這一事情的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。③

注：

①《哈佛商學(xué)院MBA最新案例訓(xùn)練》（下）p580（歐陽云等主編，日報出版社1997年出版 ）

第2篇：人力資源經(jīng)營管理范文

隨著連鎖經(jīng)營的迅速發(fā)展，學(xué)者們開始關(guān)注連鎖企業(yè)經(jīng)營問題，其中一個重要領(lǐng)域就是連鎖企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。Sorenson&Sorensen認(rèn)為，連鎖經(jīng)營方式有助于企業(yè)創(chuàng)造財富，幫助零售行業(yè)和服務(wù)行業(yè)企業(yè)擴(kuò)大市場業(yè)務(wù)份額，但是實(shí)施連鎖經(jīng)營必須有效平衡企業(yè)集中化和標(biāo)準(zhǔn)化管理與適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鎏厥庑灾g的關(guān)系。他們從組織學(xué)習(xí)的角度提出，采取直營和特許混合經(jīng)營的連鎖經(jīng)營企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)這種平衡，從而影響連鎖經(jīng)營企業(yè)的績效。Simon等研究認(rèn)為，連鎖零售企業(yè)可以通過改進(jìn)銷售人員學(xué)習(xí)水平而增強(qiáng)企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力，從而有助于發(fā)掘企業(yè)的潛在競爭優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營企業(yè)個人學(xué)習(xí)可以積極地影響組織學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)文化。在國內(nèi)相關(guān)研究領(lǐng)域，劉善仕等調(diào)查了我國83家連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源實(shí)踐狀況，認(rèn)為，連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源實(shí)踐與公司利潤率之間存在顯著的相關(guān)性，但在如何配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面，連鎖經(jīng)營企業(yè)的人力資源實(shí)踐存在很大不足。

大多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)實(shí)施低成本的戰(zhàn)略，雇用低技能、低教育水平和低培訓(xùn)的員工。連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源職能擔(dān)任傳統(tǒng)“人事”的角色，而不是戰(zhàn)略伙伴；沈東軍、陳傳明探討了連鎖經(jīng)營企業(yè)銷售類人員的特點(diǎn)以及管理這類人員所面臨的主要問題，提出了改善連鎖經(jīng)營企業(yè)銷售人員績效的激勵策略；劉莉以連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源獲取、保留、發(fā)展模型，構(gòu)建了完整的人力資源管理體系，提出連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理要把好“素質(zhì)關(guān)”“、流失關(guān)”“、愿景關(guān)”。綜合來看，現(xiàn)有文獻(xiàn)對于戰(zhàn)略人力資源管理以及連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理的研究都取得了許多成果，但是，基于戰(zhàn)略人力資源管理觀點(diǎn)研究連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理和開發(fā)策略還須進(jìn)一步深入。

2連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理存在的問題——基于戰(zhàn)略視角

2.1員工流失率高，人員素質(zhì)偏低，不利于連鎖經(jīng)營企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展

2008年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會進(jìn)行了一項全國范圍連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調(diào)查，參與該次調(diào)查的企業(yè)員工，約20.9%具有大專文化程度，約14.8%具有本科學(xué)歷，僅2.6%為研究生以上學(xué)歷，其他均為中專和高中及以下文化程度。這表明，連鎖經(jīng)營企業(yè)員工學(xué)歷層次整體較低，在行業(yè)技術(shù)水平不斷提高，新技術(shù)廣泛采用的形勢下，員工綜合素質(zhì)亟待提高，才能適應(yīng)連鎖經(jīng)營企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展對人力資源的要求。該次調(diào)查還顯示，2007年度行業(yè)內(nèi)企業(yè)中層管理人員的平均流失率為5.4%，基層管理人員的流失率為18.65%，收銀員、理貨員、防損員、倉儲員等基層員工的流失率則更高。員工流失是我國連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理面臨的一個棘手問題，影響了連鎖經(jīng)營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2.2缺乏人力資源規(guī)劃，招聘程序簡單，人力資源積累不足

近年來，為不斷擴(kuò)大市場份額，我國連鎖經(jīng)營企業(yè)普遍保持高速擴(kuò)張態(tài)勢，人員需求大，加之部分崗位員工流失率居高不下，企業(yè)人力資源部門面臨很大的人員招聘壓力，連鎖經(jīng)營企業(yè)很少基于長期經(jīng)營戰(zhàn)略以及門店拓展計劃和組織需求制定人員招聘、儲備、培訓(xùn)、考核和晉升等長遠(yuǎn)規(guī)劃。企業(yè)招聘員工，多是為滿足新增門店急需崗位以及員工流失崗位，很少能做到有計劃地提前儲備人才。為節(jié)約成本，連鎖經(jīng)營企業(yè)往往簡化招聘程序，只進(jìn)行簡單面試，而缺乏對于應(yīng)聘者的全面考察。甄選標(biāo)準(zhǔn)上，企業(yè)通常關(guān)注是否有相關(guān)工作經(jīng)驗和相關(guān)工作技能，較少關(guān)注應(yīng)聘者的才能與素質(zhì)。不完善的招聘程序降低了企業(yè)招聘效果和人力資源積累水平，影響連鎖經(jīng)營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3忽視員工培訓(xùn)，缺乏完善的培訓(xùn)體系

從現(xiàn)狀來看，大多數(shù)連鎖零售企業(yè)對員工缺乏戰(zhàn)略性的系統(tǒng)培訓(xùn)。企業(yè)沒有結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)自身的經(jīng)營管理經(jīng)驗建立起一套實(shí)用的企業(yè)培訓(xùn)體系和方法，加之員工流動率太大，導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)投入意愿不足。依據(jù)前述連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調(diào)查，受訪企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算年平均值約87.4萬元，這些經(jīng)費(fèi)對于擁有大量員工的連鎖經(jīng)營企業(yè)而言，可謂杯水車薪。有調(diào)查顯示，連鎖經(jīng)營企業(yè)對于管理人員的崗前培訓(xùn)和正規(guī)培訓(xùn)都很薄弱。

2.4績效考核制度不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求

很多連鎖經(jīng)營企業(yè)對考核的認(rèn)識有偏差，績效考核不科學(xué)，流于形式，沒有把績效考核作為提升管理水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，而僅作為對員工進(jìn)行薪酬獎懲的依據(jù)。2009年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會實(shí)施的績效管理和能力建設(shè)專題調(diào)研顯示，大部分企業(yè)建立了績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)，但缺乏信息系統(tǒng)保障發(fā)揮其最大效果；大部分企業(yè)在績效考核時，關(guān)注滯后性、短期指標(biāo)，如收入、利潤等財務(wù)性指標(biāo)，而忽視前瞻性、戰(zhàn)略指標(biāo)，如客戶、運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長等指標(biāo)?？冃Э己朔矫娴亩桃曈绊懥诉B鎖經(jīng)營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

2.5缺乏有效的激勵機(jī)制，不利于激發(fā)員工潛能，影響企業(yè)競爭力連鎖經(jīng)營企業(yè)人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激勵機(jī)制。目前，本土連鎖經(jīng)營企業(yè)員工薪酬偏低，但工作時間較長，工作量大。許多本土連鎖經(jīng)營企業(yè)為控制成本，還存在薪酬體制不合理，薪酬支付不及時，社?；鹄U納不足等現(xiàn)象。前述連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調(diào)查顯示，2008年，受訪連鎖零售店(店面面積3000~5000m2)店長平均年薪僅為5.6～8.4萬元，相對其他行業(yè)偏低，缺乏吸引力。此外，大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部晉升、加薪和獎金等激勵空間有限，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)新性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

2.6連鎖經(jīng)營企業(yè)缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，企業(yè)戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)

我國許多連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有形成以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)往往受短期利益驅(qū)使，將員工特別是基層員工視為執(zhí)行經(jīng)營活動的工具，卻忽略了企業(yè)對于員工的責(zé)任，員工感受不到企業(yè)的重視與關(guān)注，甚至發(fā)生損害員工權(quán)益的現(xiàn)象。這導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏向心力，降低了工作積極性和主動性，影響其服務(wù)質(zhì)量。員工參與在當(dāng)前中國連鎖企業(yè)人力資源實(shí)踐中并沒有得到廣泛運(yùn)用。因此，培育具有凝聚力的良性企業(yè)文化，提高員工對企業(yè)文化的價值認(rèn)同感，鼓勵員工參與，是增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁、實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3基于發(fā)展戰(zhàn)略，完善連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理

3.1建立科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，完善招聘機(jī)制

連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，評估現(xiàn)有人力資源狀況，建立科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。第一，根據(jù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃，包括某一個特定時期人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟等；第二，針對連鎖經(jīng)營企業(yè)未來的擴(kuò)張計劃和門店增加數(shù)目，制定長遠(yuǎn)人員儲備計劃和具體人力資源業(yè)務(wù)計劃，包括員工招聘、儲備、培訓(xùn)和激勵計劃等。蘇寧公司就很重視戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。針對企業(yè)快速發(fā)展的情況，蘇寧以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為中心，制定人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，預(yù)測、估計和評價企業(yè)未來對人力資源的需求，加強(qiáng)人才招聘與儲備工作，從而有效滿足了企業(yè)高速發(fā)展對于人力資源的需求，減少了人才缺口?；诎l(fā)展戰(zhàn)略的需要，連鎖經(jīng)營企業(yè)在招聘面試時，除了關(guān)注應(yīng)聘者與職位是否匹配外，還應(yīng)綜合考察其才能和素質(zhì)，更要考察應(yīng)聘者的價值觀念是否符合企業(yè)核心價值觀，應(yīng)聘者的發(fā)展期望能否在企業(yè)得到滿足等因素，確保招聘的員工可以長期為企業(yè)服務(wù)。在門店人員的招聘選才方面，連鎖經(jīng)營企業(yè)可以借鑒麥當(dāng)勞及蘇寧“適當(dāng)而非優(yōu)異”的選才標(biāo)準(zhǔn)，提高員工的工作適用性以降低離職率。

3.2完善培訓(xùn)體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)

培訓(xùn)是企業(yè)的戰(zhàn)略性投資，關(guān)系到企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的確立。連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立完善的人力資源培訓(xùn)體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)，并將培訓(xùn)與連鎖經(jīng)營企業(yè)各個領(lǐng)導(dǎo)階層的培養(yǎng)機(jī)制結(jié)合起來，提升企業(yè)內(nèi)部組織優(yōu)勢，增強(qiáng)連鎖經(jīng)營企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。連鎖經(jīng)營企業(yè)的培訓(xùn)可以立足于企業(yè)在經(jīng)營理念、經(jīng)營管理、企業(yè)識別系統(tǒng)和經(jīng)營商標(biāo)以及商品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面所具有的高度一致性特點(diǎn)，將新員工送到分店頂崗見習(xí)或者派老店有能力的員工到新店指導(dǎo)和訓(xùn)練新員工。通過這樣的方式，連鎖經(jīng)營企業(yè)將可能在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)成功培養(yǎng)出各級員工，從而保證連鎖經(jīng)營企業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營。連鎖經(jīng)營企業(yè)在培訓(xùn)時，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，針對不同層次的員工，采取多樣、靈活的培訓(xùn)方式，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)的針對性和實(shí)用性。比如理貨員培訓(xùn)應(yīng)強(qiáng)調(diào)操作、店長培訓(xùn)應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理、企業(yè)高層培訓(xùn)則應(yīng)強(qiáng)調(diào)決策和對于行業(yè)趨勢的研討。

3.3完善績效管理，建立戰(zhàn)略性績效管理體系

連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工自身的能力，建立戰(zhàn)略性績效管理體系，將連鎖經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效評價系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，以使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的績效目標(biāo)和評價指標(biāo)，通過有效的績效考核，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。連鎖經(jīng)營企業(yè)總部應(yīng)建立一致的績效考核指標(biāo)體系，以對各個分店實(shí)施統(tǒng)一、有效的考核，確保各分店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化，樹立連鎖經(jīng)營企業(yè)統(tǒng)一的形象。在確定考核指標(biāo)體系時，連鎖經(jīng)營企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)性指標(biāo)，更應(yīng)該關(guān)注諸如客戶滿意度、品牌認(rèn)可度、服務(wù)達(dá)標(biāo)等前瞻性戰(zhàn)略指標(biāo)，以確保各連鎖分店在運(yùn)營中能夠有效貫徹企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，避免因短期行為而損害企業(yè)的整體、長遠(yuǎn)利益。在實(shí)施考核時，連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同崗位特征采用合適的考核方式，針對崗位特點(diǎn)合理地選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，運(yùn)用有效的績效考核來激發(fā)員工工作潛能，并通過績效考核將員工個人發(fā)展目標(biāo)同部門目標(biāo)、分店目標(biāo)乃至連鎖經(jīng)營企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，從而提高員工績效，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

3.4完善連鎖經(jīng)營企業(yè)激勵機(jī)制，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才激勵創(chuàng)新

加強(qiáng)連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源能力建設(shè)，必須建立健全激勵機(jī)制，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才激勵創(chuàng)新，激勵員工自覺開發(fā)符合組織需要的潛能，吸引更多優(yōu)秀人才，以實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略性薪酬福利機(jī)制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境及資源狀況，選擇恰當(dāng)?shù)男匠旮＠呗?，系統(tǒng)設(shè)計薪酬福利體系并實(shí)施動態(tài)管理，以促進(jìn)連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。連鎖經(jīng)營企業(yè)可以針對不同用工形式，實(shí)行不同的計酬形式；應(yīng)該在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，對員工進(jìn)行公平合理的績效考評，依據(jù)考評結(jié)果確定員工的薪酬級別和上漲幅度；在及時發(fā)放薪酬的同時，足額繳納各類社會保險金，為員工提供有競爭力的福利保障。在薪酬之外，連鎖經(jīng)營企業(yè)還可以基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施富有吸引力的員工激勵機(jī)制。如學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)膯T工利潤分享計劃和損耗獎勵計劃，與員工分享經(jīng)營收益；有的連鎖經(jīng)營企業(yè)給予門店店長等重要員工或表現(xiàn)優(yōu)異的員工特殊激勵，如將門店經(jīng)營管理權(quán)承包給店長，或?qū)ζ浣o予分紅權(quán)，甚至直接給予股票和期權(quán)激勵等。這些措施將有利于連鎖經(jīng)營企業(yè)長期留住和吸引優(yōu)秀人才。連鎖經(jīng)營企業(yè)還應(yīng)該加大精神方面的激勵力度，通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的晉升通道，開展具有激勵性的評比活動提升員工的職業(yè)成就感、榮譽(yù)感。員工參與是最佳人力資源實(shí)踐的重要內(nèi)容。鼓勵員工參與管理，有助于提高連鎖經(jīng)營企業(yè)員工的工作積極性，增強(qiáng)員工對于企業(yè)的歸屬感，使組織獲得更高的績效。

3.5構(gòu)建具有凝聚力的企業(yè)文化，營造良好的組織文化氛圍

第3篇：人力資源經(jīng)營管理范文

人才是企業(yè)不可復(fù)制的核心競爭力之一，只有留住人才，面對金融危機(jī)的沖擊，才能留住企業(yè)復(fù)蘇的希望。企業(yè)家大都明白這樣的道理，但在和平年代，在市場的驅(qū)動下，很多企業(yè)不重視人力資源管理，各級主管不懂人力資源管理技能同樣也可以取得不錯的業(yè)績和良好的利潤，但此時的企業(yè)管理遠(yuǎn)淡不上精確和高效，人的重要性似乎也得不到明顯的體現(xiàn)，很多人力資源管理方面的問題其實(shí)足被隱藏起來。然而一旦形勢發(fā)生變化，人的價值就得到彰顯，此時的主管是否具備良好的執(zhí)行能力，是否具備激勵和績效改善技巧，往往成為影響企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。所以此時的企業(yè)，什么投資都可以縮減和取消，但對人的投資唯有加大才是根本。

據(jù)一份關(guān)于中國企業(yè)調(diào)查報告顯示[1]，有33.7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機(jī)對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機(jī)，這句話已經(jīng)不是危言聳聽。一定的人員流動率是經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的必然結(jié)果，但過度頻繁的流動，無論對個人還是對企業(yè)而言都是一種資源浪費(fèi)?，F(xiàn)今中國企業(yè)最缺的不是資金，也不是技術(shù)，更不是市場，而足人才，特別是優(yōu)秀的高級管理人才。當(dāng)前我國企業(yè)的人力資源危機(jī)上要表現(xiàn)為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。這已經(jīng)演變成為一個相當(dāng)普遍的社會現(xiàn)象，造成危機(jī)的原因比較復(fù)雜，但主要的是以下三種[2]：第一，是單純的利益驅(qū)動。為追求高薪，不論是企業(yè)的普通職員還是中高層的管理人員，很多人都可以義無反顧地離開原來的企業(yè)，甚至違法也在所不惜。第二，行業(yè)間的不正當(dāng)競爭促成人員盲目流動。企業(yè)一方為了節(jié)約培訓(xùn)成本，規(guī)避社會責(zé)任，也只是簡單地對自己所需的人才，采取一“挖”了之的態(tài)度，無形中促成了人們流動的盲目性。第三，人員流出企業(yè)的管理現(xiàn)狀確實(shí)不盡如人意。這也是導(dǎo)致人們離開的主要因素之一。目前企業(yè)人力資源管理的危機(jī)主要表現(xiàn)在兩個方面，一是能夠撐起企業(yè)經(jīng)營、管理方面的人力資源跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，同時培育資源的投入也不夠；二是技術(shù)型勞動力資源和培育缺乏。這兩個問題不解決好，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展影響重大。

二、經(jīng)濟(jì)危機(jī)對中小企業(yè)人力資源管理的影響

我國企業(yè)經(jīng)營，大多是依賴客戶當(dāng)前的定單數(shù)目需求。在生產(chǎn)過程中，追逐當(dāng)前的高利潤，或急于拓展生產(chǎn)規(guī)模而不注重產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的提高、服務(wù)的創(chuàng)新和商業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新，基本上處于產(chǎn)業(yè)鏈的下游[3]。在這次金融危機(jī)中，沒有來得及調(diào)整的中小民營企業(yè)紛紛陷于此次危機(jī)之中。廣東、浙江等以出口為導(dǎo)的中小企業(yè)首先受到?jīng)_擊，超過30%的中小企業(yè)倒閉，超過30%的中小企業(yè)勉強(qiáng)渡日，超過30%的企業(yè)處于微利狀態(tài)或健康臨界狀態(tài)，只有不到10%的企業(yè)正常運(yùn)營[4]。因此作為企業(yè)人力資源管理在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中受到以下影響：

(一)招聘環(huán)節(jié)方面

有80%的企業(yè)維持原來的用人計劃，并認(rèn)為這次危機(jī)是企業(yè)聘用優(yōu)秀人才的機(jī)遇，會積極地進(jìn)行人才儲備。企業(yè)目前更偏向于引進(jìn)有經(jīng)驗的銷售人員和市場開發(fā)人員，以在目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下取得良好的業(yè)績突破，而研發(fā)人員則為市場產(chǎn)品的升級和保持優(yōu)秀的客戶服務(wù)起到?jīng)Q定性的作用。

(二)薪酬激勵方面

根據(jù)德翰咨詢《2008年度全行業(yè)薪酬凋研報告》顯示[5]：2008年實(shí)際薪酬增長率為10.6%，但此次調(diào)研結(jié)果顯示，2009年預(yù)計漲薪幅度不會超過5.5%，其中高層管理人員的漲薪幅度出現(xiàn)很大程度的下滑，預(yù)計增長4.2%。有20%的企業(yè)甚至凍結(jié)了調(diào)薪計劃，46%的企業(yè)表示只針對核心員工漲薪，超過半數(shù)的企業(yè)減少了08年已制定的總獎金數(shù)額，也有小部分企業(yè)取消了年終獎的發(fā)放。

(三)裁員方面

裁掉銷售人員的企業(yè)占11.9%，其次是普通工人、一般職能人員，分位是8.4%、5.3%，技術(shù)工人的裁員率最低[5]。目前，部分企業(yè)銷售停滯，進(jìn)入淡季，初級銷售人員不免成為企業(yè)縮減人員的首選對象，當(dāng)然，行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售人員依然是企業(yè)的核心資源；一些行政職能人員也不得不面臨著“下崗”的問題，而沿海的低端制造型企業(yè)，經(jīng)受不了金融危機(jī)的考驗，減產(chǎn)裁員，甚至倒閉，這必然影響著農(nóng)民工的大量返鄉(xiāng)。

(四)員工福利方面

有35%的企業(yè)考慮修改培訓(xùn)計劃，超過80%的企業(yè)停止公費(fèi)旅游的計劃[5]，除此之外帶薪假期、補(bǔ)充醫(yī)療，補(bǔ)充保險，住房公積金等以前作為吸引和保留員工，提高雇主品牌的措施，也都受到一定的影響，企業(yè)紛紛采取措施延緩和暫停補(bǔ)充福利。

三、金融危機(jī)下人力資源管理應(yīng)對策略

在當(dāng)前金融危機(jī)影響下，企業(yè)人力管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，應(yīng)對這次金融危機(jī)給人力資源管理帶來的影響，我們可以從以下幾個方面著手：

(一)組織結(jié)構(gòu)扁平化

面對快速變化的市場環(huán)境，很多企業(yè)存在機(jī)構(gòu)重疊，人員偏多問題，有必要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而達(dá)到全面提升運(yùn)營效牢的目的，組織結(jié)構(gòu)扁平化有助于增強(qiáng)企業(yè)快速反應(yīng)能力。

(二)構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)

無論任何時期的企業(yè)都會將利潤最大化作為不懈追求的原始目標(biāo)，人均利潤是利潤最大化的關(guān)鍵性指標(biāo)，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，只有從勝任素質(zhì)模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。只有構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。

(三)調(diào)整薪酬策略，關(guān)注核心員工群體

經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨之后，很多企業(yè)放棄了擴(kuò)張計劃，很多員工也暫時放棄了跳槽的打算，這全部是缺乏信心的體現(xiàn)。很多企業(yè)借此裁員、減薪，在這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”，本文建議是通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合推動組織結(jié)構(gòu)扁平化，企業(yè)可以根據(jù)自身條件和對市場的判斷重新調(diào)整薪酬策略，而不是一味地減薪。根據(jù)2/8原理，企業(yè)中20％的人創(chuàng)造了80％的利潤。在這種非常時期，企業(yè)需要著重關(guān)注這20％的核心員工群體，特別防范直接競爭對手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)可以考慮將通過降低的薪酬支出適度補(bǔ)充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結(jié)構(gòu)與支付對象多元化等手段并用，以達(dá)到長期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。

(四)構(gòu)建和諧勞動關(guān)系，企業(yè)要建市預(yù)警機(jī)制

中國人民大學(xué)教授博士生導(dǎo)師常凱認(rèn)為經(jīng)濟(jì)危機(jī)最深層的矛盾是勞動矛盾[6]。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，2008年1月1日實(shí)施的《勞動合同法》更應(yīng)該穩(wěn)步推進(jìn)，保護(hù)守法企業(yè)，保護(hù)勞動者的合法利益，而不是考慮規(guī)避甚至試圖廢除。就目前來說，企業(yè)勞動關(guān)系策略應(yīng)該以勞動用工的凋整和勞資爭議的預(yù)防為中心，完善和加強(qiáng)管理調(diào)控機(jī)制，化解勞資矛盾，預(yù)防勞資沖突，健全勞動規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的法制化。

(五)開展職工培訓(xùn)工作

在經(jīng)濟(jì)上升時期，面對大量的商業(yè)機(jī)遇，很多人會選擇投身職場，從而推遲了自身的學(xué)習(xí)，深造計劃。相反，在經(jīng)濟(jì)低迷的時候，大家往往會想通過學(xué)習(xí)增加知識儲備。另外，處于危機(jī)之下的各大企業(yè)紛紛減薪裁員，在職人員的工作壓力加大。在此時期重點(diǎn)開展對經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才的培訓(xùn)，無形中降低了機(jī)會成本，進(jìn)一步提高職工素質(zhì)。因此，職工培訓(xùn)等企業(yè)培訓(xùn)形式不僅是目前國際金融危機(jī)背景下穩(wěn)定就業(yè)的重要形式，同時也是培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展能力、提升企業(yè)創(chuàng)新能力、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重要途徑。

第4篇：人力資源經(jīng)營管理范文

關(guān)鍵詞：地質(zhì)行業(yè)；人力資源管理；實(shí)然困境

我國事業(yè)單位是在計劃經(jīng)濟(jì)體制下成長起來的，在我國社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中起到不可估量的作用，但隨著中國經(jīng)歷的這場從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的巨大變革，隨著中國加入WTO，社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的逐步深入，地質(zhì)行業(yè)部門作為傳統(tǒng)事業(yè)單位已經(jīng)不能完全適應(yīng)社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，需要建立一套系統(tǒng)完善的人力資源管理體系，這對地質(zhì)行業(yè)部門來說既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。本文在分析地質(zhì)行業(yè)部門人力資源管理的實(shí)然困境基礎(chǔ)上，探討其應(yīng)然轉(zhuǎn)換的方向。

一、地質(zhì)行業(yè)部門人力資源管理實(shí)然困境分析

1.人力資源管理理念滯后

我國許多地質(zhì)行業(yè)部門多缺乏正確的人才意識。主要表現(xiàn)在：一是“短視”，在單位需要人才時，僅僅通過挖來的“能人”解決眼前的燃眉之急，缺乏人才培養(yǎng)的長期戰(zhàn)略，不花時間、精力和金錢去培切1人才；二是“忽視”，一味地迷信引進(jìn)所謂“能人”，往往忽視了單位的內(nèi)部人才，單位內(nèi)部人才往往得不到重用；三是“歧視”，經(jīng)營者把單位內(nèi)部職工當(dāng)作是出賣勞動力的打工仔，這種結(jié)果導(dǎo)致職工最終只能把單位當(dāng)作跳板，或只拿薪金而不關(guān)心部門的發(fā)展前途。

2.職工激勵機(jī)制欠科學(xué)

激勵是地質(zhì)部門人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。大多數(shù)地質(zhì)單位過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全內(nèi)部的激勵機(jī)制。許多地質(zhì)部門留不住人，其原因之一就是單位內(nèi)部缺乏完善有效的激勵機(jī)制。就利益激勵而言，許多高級管理人員的報酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，而且還存在著任意克扣工資獎金，或者許諾的獎勵不兌現(xiàn)等情況。許多地質(zhì)部門的工資薪酬定得過死，不能根據(jù)單位的發(fā)展?fàn)顩r而隨時調(diào)整。雖然有些單位能夠做到高薪引才，但由于單位現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使大多數(shù)單位的分配制度沒有順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)中按生產(chǎn)要素分配的要求，人才的付出與回報不成比例。許多部門缺乏有效的獎勵機(jī)制，就不能充分調(diào)動勞動者的積極性，也不能使單位職工產(chǎn)生同組織榮辱與共的思想，從而既用不好人，也留不住人。

3.職工培訓(xùn)體系不健全

地質(zhì)行業(yè)部門對于人力資源開發(fā)培訓(xùn)還遠(yuǎn)跟不上時代的需求?，F(xiàn)有的培訓(xùn)多依賴行業(yè)系統(tǒng)的教育培訓(xùn)模式實(shí)施，缺乏計劃性、主動性，上級布置后下級參加，培訓(xùn)、參加的內(nèi)容有針對性，只求完成任務(wù)數(shù)。人力資源不能按照市場經(jīng)濟(jì)要求合理流動，所需人才難以挑選，并無法辭退一些無所事事急需裁減的人員，職工不能選擇自己理想的崗位。雖然單位對優(yōu)秀人才給予了一定的傾斜政策，目的在于給人才創(chuàng)造良好的生活和工作環(huán)境，但因受方方面面的約束，在短期內(nèi)無法大幅度提高各類專業(yè)技術(shù)人才的待遇，嚴(yán)重影響地勘單位的生產(chǎn)經(jīng)營，成為領(lǐng)導(dǎo)層難以解決的問題之一。這種的現(xiàn)象屢見不鮮，隨著形勢的發(fā)展，地質(zhì)部門人才外流的狀況有增無減。

二、地質(zhì)行業(yè)人力資源管理的應(yīng)然轉(zhuǎn)換

進(jìn)入新世紀(jì)新階段，面對新任務(wù)新要求，我國地質(zhì)單位的發(fā)展前景廣闊，挑戰(zhàn)仍然嚴(yán)峻。因此，地質(zhì)行業(yè)部門要針對人力資源管理存在的問題，采取切實(shí)有效的措施，進(jìn)一步提高人力資源的綜合素質(zhì)，才能在市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展之勢。

1.制訂科學(xué)的人力資源規(guī)劃

地質(zhì)行業(yè)系統(tǒng)人力資源開發(fā)必須建立長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理體系，要根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)動態(tài)發(fā)展趨勢，不僅進(jìn)行現(xiàn)實(shí)的選拔與開發(fā)，還考慮為未來投資，不僅注重現(xiàn)實(shí)需要，還預(yù)測未來需要；不僅要對本系統(tǒng)的適用人力資源進(jìn)行分析，而且要綜合考慮社會和區(qū)域的整體人力資源。確定人員供給狀況、獲取途徑和獲取實(shí)施計劃。清楚人員供給的方式、人員內(nèi)外部的流動政策、人員的獲取途徑和人員獲取實(shí)施計劃。還要制定人力資源調(diào)整計劃，合理預(yù)測各崗位、各專業(yè)人員需求，形成一個標(biāo)明有技能要求、職工數(shù)量、專業(yè)類別的分列表，依據(jù)該表有目的地實(shí)施日后的人員補(bǔ)充計劃，使單位的資源和實(shí)力與不斷變化的環(huán)境相適應(yīng)。

2.構(gòu)建合理的職工激勵體系

首先用良好的福利政策吸引人才。良好的福利政策包括除薪金以外的組織支付給職工其他報酬和津貼項目，包括各種獎金、培訓(xùn)機(jī)會、單位出資的保險和其他福利津貼項目。人才在工作中尋找的無非是三個方面的回報：一是現(xiàn)實(shí)的回報；二是工作的挑戰(zhàn)；三是自身的發(fā)展。這三者必須相互支持和補(bǔ)充，在此，高薪和福利各有千秋，而從地質(zhì)部門留住人才并進(jìn)而營造持久的競爭優(yōu)勢出發(fā)，優(yōu)厚的福利意義深遠(yuǎn)，這也正是地質(zhì)單位最吸引人的地方。其次，用升職和授權(quán)來激勵人才。職位晉升和授權(quán)是對職工工作成績和能力的充分肯定，在地質(zhì)部門出現(xiàn)職位空缺時優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少部門的管理成本，而且可以激勵其他職工，形成良性循環(huán)。因為內(nèi)部職工熟悉內(nèi)部工作程序和環(huán)境，工作上可以駕輕就熱，很快進(jìn)入角色。同時，也讓其他未被提升的職工看到晉升的希望。同樣，授權(quán)也是管理中有效的激勵方法，讓職工擔(dān)任需要長時間才能完成的特殊任務(wù)，賦予他更多的權(quán)利和責(zé)任，而不規(guī)定工作時間和要求，那么就會最大限度地發(fā)掘他的智慧和潛力，同時也會得到很多意外的發(fā)現(xiàn)和驚喜。加強(qiáng)培訓(xùn)保障，幫助職工職業(yè)發(fā)展。當(dāng)今的時代是知識經(jīng)濟(jì)的時代，職工在工作中所需要的技術(shù)和知識更新速度非常快，隨著目前全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新的快速發(fā)展，地質(zhì)部門面臨的職工對培訓(xùn)和進(jìn)修的需要在不斷增強(qiáng)。職工需要培訓(xùn)和進(jìn)修來學(xué)到新知識，提高自己的工作能力，而作這樣可以有效地提高職工工作效率和質(zhì)量。

3.構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化

第5篇：人力資源經(jīng)營管理范文

一個企業(yè)為了利用有限的資源獲得更多的產(chǎn)出，在無情的市場競爭環(huán)境中生存、發(fā)展、壯大，就要進(jìn)行一系列的決策、管理、執(zhí)行等經(jīng)濟(jì)活動，在時間、空間上對各種資源進(jìn)行優(yōu)化配置，通過配置的過程和結(jié)果衍生出比原來更多的新的財富。我認(rèn)為，企業(yè)從這種獲利愿望到實(shí)施再到結(jié)果的整個過程就是經(jīng)營。新的財富越多，即經(jīng)營得越好。本文將從這個意義上來解釋人是主要的經(jīng)營要素。

人類社會的專業(yè)化分工產(chǎn)生了若干企業(yè)，企業(yè)之間形成市場。而企業(yè)一旦形成后，為了生存，在市場中，不同類企業(yè)相互依賴，同類企業(yè)相互競爭。依賴中存在誰主誰從的問題，競爭中存在誰生誰死的問題。這里，每個企業(yè)的各種經(jīng)營要素都在共同發(fā)揮著試圖主宰與已互相依賴的其他企業(yè)伙伴，以從伙伴那里擠占到更多的利益；試圖打敗與已互相競爭的其他企業(yè)對手，以從對手那里奪得更多的市場，從而獲得更多的現(xiàn)實(shí)利潤。在各種經(jīng)營要素中，人是主要的經(jīng)營要素體這一命題體現(xiàn)在如下三個方面：

一、經(jīng)營活動之目的是人的目的

人活著的目的就是如何生存得更好，他總是千方百計地以自己的腦力和體力付出去尋找和獲取生存所需的物質(zhì)條件和外部環(huán)境；企業(yè)經(jīng)營的目的也是如何生存得更好，他總是千方百計地調(diào)動自己的經(jīng)營要素去尋找和獲取生存所需的外部資源并創(chuàng)造出新的價值（包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)）。而企業(yè)只是一個殼，只有有了人后，企業(yè)才成其為充滿生命的有機(jī)體。因此，人與企業(yè)的結(jié)合，自然是企業(yè)的經(jīng)營活動之目的與人的目的的結(jié)合，只有兩者的目的一致，企業(yè)與個人才可能共同生存、共同發(fā)展。如果兩者（指企業(yè)與企業(yè)中的大部分人）之目的不一致，企業(yè)將衰弱甚至解體，個人將另找生存出路，原有意義上的經(jīng)營也就不存在了。

二、經(jīng)營活動離開人便不覆存在

經(jīng)營活動是由若干經(jīng)營要素在瞄準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展方向的前提下，為適應(yīng)外界條件變化和內(nèi)部發(fā)展變化而適時調(diào)整配置方式的矛盾運(yùn)動過程，他把人力資源、生產(chǎn)資料、生產(chǎn)工具等若干要素全部調(diào)動起來參與經(jīng)營?，F(xiàn)在我們來分析這個配置過程可以看出，除了人力資源本身作為一種要素外，其他要素都是由人直接或間接操縱或決定的。并且，所有經(jīng)營要素的決策、管理、操作及其相互之間的調(diào)節(jié)、反饋都是由人直接干預(yù)或由人設(shè)計為計算機(jī)程序，按人的意志間接干預(yù)，并最終由人控制的。如果沒有人，經(jīng)營活動將立即停止。

三、人的素質(zhì)決定經(jīng)營成功與否

第6篇：人力資源經(jīng)營管理范文

 

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營　人力資源　人力資源管理 

就我國企業(yè)當(dāng)前的人力資源管理狀況而言，雖一定程度上取得了較大的進(jìn)步，但是其仍存在許多需要改進(jìn)的地方。人才是企業(yè)的血液，是企業(yè)發(fā)展中不可缺少的部分。人力資源管理是對企業(yè)人才的管理，其是企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，必須對人力資源管理的認(rèn)識，重視企業(yè)人力資源管理，從而更好地推動企業(yè)的發(fā)展。 

一、促進(jìn)企業(yè)正確認(rèn)識人力資源管理 

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源管理的認(rèn)識較片面，錯誤地認(rèn)為人力資源管理即是為企業(yè)招聘高素質(zhì)人才，并在以后的工作中適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理的主要任務(wù)也做出了相應(yīng)地改變。人力資源管理主要是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，對企業(yè)員工進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、運(yùn)用、考核、獎懲、調(diào)整等管理的工作。其目的在于發(fā)揮企業(yè)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。對人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)、保持和利用是企業(yè)人力資源管理的四個重要環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都是不容忽視的。針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源管理的認(rèn)識出現(xiàn)誤差的情況，應(yīng)該根據(jù)上述所描述的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)。通過正確認(rèn)識企業(yè)的人力資源管理，從而推動我國企業(yè)的良好發(fā)展。 

二、健全企業(yè)人力資源管理體系 

人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的人力資源管理體系不健全，有的企業(yè)甚至照搬其他企業(yè)的人力資源管理體系，這兩種情況都使得企業(yè)的人力資源并沒有得到有效地管理和運(yùn)用。企業(yè)的人力資源管理體系是對人力資源管理行為的一種約束，是保證企業(yè)人力資源得到有效運(yùn)用的前提條件。不同企業(yè)的人力資源管理體系之間存在著較大差異，因此企業(yè)應(yīng)該對自身情況進(jìn)行充分地了解之后，對人力資源管理體系做出相應(yīng)地改進(jìn)。通過結(jié)合企業(yè)文化和企業(yè)的發(fā)展需要，制定出嚴(yán)格、健全地人力資源管理體系，從而合理地配置企業(yè)資源。在實(shí)際工作中，嚴(yán)格按照人力資源管理制度對企業(yè)人力資源管理行為進(jìn)行約束，將所制定的人力資源管理落實(shí)到工作中，從而推動企業(yè)的人力資源管理。 

三、加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn) 

很多企業(yè)在員工上崗之前，會對員工開展一項崗前培訓(xùn)工作，從而幫助新員工了解企業(yè)文化和工作事項。但是僅靠一次崗前培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展會導(dǎo)致知識和技術(shù)的更新，因此定期培訓(xùn)對企業(yè)的發(fā)展是十分重要的。為了能夠增加企業(yè)人力資源的總體價值，必須加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)。企業(yè)的培訓(xùn)工作不要局限于企業(yè)的崗前培訓(xùn)，還需要定期進(jìn)行相關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)，不斷地更新和完善員工的專業(yè)理論知識和技術(shù)水平。另外，除了對員工的職業(yè)技能進(jìn)行培訓(xùn)之后，還應(yīng)該加強(qiáng)員工的職業(yè)道德建設(shè)。保證員工綜合素質(zhì)的提高，為推動企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人才基礎(chǔ)。

四、推動人性化管理 

21世紀(jì)是人才競爭的時代，企業(yè)對人才資源的保留工作是相當(dāng)重要的。如若不能將高素質(zhì)人才留在企業(yè)，會給企業(yè)的發(fā)展造成巨大的損失。為了有效地避免這一情況的產(chǎn)生，必須在企業(yè)中推行人性化管理理念。推動人性化管理在企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)著十分重要的地位，其意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：有利于提高企業(yè)的競爭力、向心力；有利于提升企業(yè)與昂的工作榮譽(yù)感和歸屬感；有利于改善企業(yè)上司和下屬之間的管理，為企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造良好的氛圍。企業(yè)要想有效地推行人性化管理，具體可以從以下三個方面進(jìn)行努力： 

（一）制定獎懲分明的管理機(jī)制。通過對企業(yè)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，表現(xiàn)優(yōu)秀者及時給予鼓勵，表現(xiàn)較差者給予一定的懲處。真正做到以人為本的管理理念，堅持公平、公正的考核原則。 

（二）建立良好的企業(yè)溝通制度。企業(yè)上下間的溝通對人力資源管理工作的順利開展有著較大的促進(jìn)作用，通過交流加強(qiáng)對彼此的了解。領(lǐng)導(dǎo)者積極聽取下屬建議，推動上司和下屬友好關(guān)系的建立，為企業(yè)的工作營造和諧的氛圍。 

第7篇：人力資源經(jīng)營管理范文

關(guān)鍵詞：人力資源；經(jīng)濟(jì)管理；企業(yè)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-0000-01

引言

企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源管理，人力資源管理工具能夠科學(xué)的計算人力資源的產(chǎn)出與投入，回報效果以及企業(yè)專業(yè)化管理程度，而這直接決定論企業(yè)的人力資源管理的方式和方法。為此，在現(xiàn)代化的市場競爭中，要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的，長遠(yuǎn)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理優(yōu)化和配置；保證企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力從而實(shí)現(xiàn)走可持續(xù)發(fā)展的道路，企業(yè)要重視并使用人力資源經(jīng)濟(jì)管理工具，從而使在市場經(jīng)濟(jì)中遇到的關(guān)于人力資源問題的能夠得到有效地解決。

一、經(jīng)濟(jì)管理工具的約束機(jī)制和績效考核

建立在產(chǎn)出的基礎(chǔ)上的績效考核機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部的人力資源現(xiàn)貨市場模式中，不僅人力資源的產(chǎn)出是可以計量的，而且其績效也是可以考核。故而，人力資源在有約束的市場中的企業(yè)內(nèi)部是具有價值的，然而一旦進(jìn)入企業(yè)的外部，其價值就將不在存在。所以企業(yè)會想盡一切辦法留住員工，例如：通過一些活動來讓員工真正的融入公司；為吸引員工而提升企業(yè)文化水平等，促使員工對企業(yè)擁有較高的忠誠度。

二、人力資源內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)

在企業(yè)人力資源經(jīng)濟(jì)管理工具中，有三種管理結(jié)構(gòu)：其一，在企業(yè)內(nèi)部人力資源的現(xiàn)貨市場中用之前的表現(xiàn)作為考核標(biāo)準(zhǔn)；其二，有約束的市場如果暫時沒有比較合適的考核標(biāo)準(zhǔn)，則可以以往企業(yè)化的考核標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)準(zhǔn)；其三，在關(guān)聯(lián)團(tuán)隊中，主要的考核標(biāo)準(zhǔn)是員工企業(yè)化程度。

1.企業(yè)內(nèi)部的人力現(xiàn)貨市場

如果企業(yè)所采用的人力資源具有一般性，并且在實(shí)施過程中產(chǎn)出容計量是一定，那么企業(yè)內(nèi)部就會存在一個現(xiàn)貨人力市場。那么在人力現(xiàn)貨市場中運(yùn)行過程中，管理者與員工會經(jīng)常發(fā)生變化，交換極其頻繁。但是管理者并不需要采取任何管理手段來維護(hù)與員工在之間的關(guān)系以實(shí)現(xiàn)兩者之間的合作；因為具有一般技能的員工也可以在同行業(yè)公司找到一份比較不錯的工作，所以員工更不會擔(dān)心當(dāng)失去這一份工作之后會失業(yè)。這就導(dǎo)致了雇傭雙方都不會在雇傭關(guān)系的保持上持以積極的態(tài)度。這是一種真實(shí)存在的不具有普遍性的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)。

2.有約束的市場

在有約束的市場中，企業(yè)在實(shí)施人力資源管理的過程中要求有較高的專業(yè)度，并且能夠產(chǎn)生一定的容計量。由于在這一過程中，個體勞動比較容易計量，而且企業(yè)員工自身的技能只能在與其相對應(yīng)的公司內(nèi)部才能充分發(fā)揮其價值，在外部市場中，卻該員工卻無法發(fā)揮其價值，因而不具有任何價值意義。例如：企業(yè)的統(tǒng)計，會計工作人員等。從一般角度來說，企業(yè)管理者與此類員工需要維護(hù)雙方之間的合作關(guān)系，因此在某種意義上來講公司與員工為了自身的利益都愿意保持這種雇傭關(guān)系的長期性。

3.關(guān)聯(lián)性的企業(yè)團(tuán)隊

從整體的角度來講，較低的可靠人力資本產(chǎn)出和人力資源高度的專業(yè)化程度，是關(guān)聯(lián)性團(tuán)隊主要的特征之一。這一類的人力資源管理結(jié)構(gòu)，雖然專業(yè)成績較高，但是產(chǎn)出的容計量卻很低。在實(shí)際工作中，與有約束市場相似，有關(guān)技能只有在相應(yīng)的公司內(nèi)部才能具有真正的價值，所以公司與員工雙方都愿意保持這種具有長期性的雇傭關(guān)系。然而，由于員工某項任務(wù)的完成是多人共同努力的結(jié)果，因此對以個體為單位的勞動成本的計量是很難有效的實(shí)行的，很難將每個人的功勞比例合理的劃分，這就造成了無法計量個人的勞動成果。因此，很多企業(yè)的管理者可以在發(fā)展過程中以員工的親密以及對企業(yè)的共同信仰為基礎(chǔ)，建立一個良好的合作關(guān)系，并利用間接的治理方法對員工進(jìn)行有效地監(jiān)督與管理，有效提升員工對企業(yè)在文化上的認(rèn)同感和對自身企業(yè)的歸屬感，使命感。

三、不同治理結(jié)構(gòu)下人力資源經(jīng)濟(jì)管理工具的應(yīng)用實(shí)踐

1.企業(yè)選拔招聘

在前面已經(jīng)提到有關(guān)關(guān)聯(lián)團(tuán)隊的治理結(jié)構(gòu)，因此企業(yè)在進(jìn)行新員工招聘時，指定的計劃要適合自身的需要。為了能夠很好地實(shí)現(xiàn)招聘計劃，企業(yè)需要對應(yīng)聘者進(jìn)行測評兩方面的測試：一方面考察所招聘的人是否是企業(yè)正好需要的類型；另一方面考察所選的人的專業(yè)性究竟有多強(qiáng)，因為如果招聘的新職員沒有過硬的專業(yè)知識，企業(yè)就會浪費(fèi)很多資源，花費(fèi)很多時間與精力對其進(jìn)行培訓(xùn)。同時，在企業(yè)的外部也需要建立一些監(jiān)察系統(tǒng)，以此來尋找發(fā)現(xiàn)自己所需要的人才。企業(yè)在進(jìn)行人力資源選拔人才時，企業(yè)內(nèi)部可以進(jìn)行現(xiàn)貨選拔或者在短期內(nèi)完成組建團(tuán)隊的工作，當(dāng)選拔是在企業(yè)外部進(jìn)行時，因為會受到市場中各種因素的影響，這一人物的完成與實(shí)現(xiàn)會需要很長的時間。有約束的市場選拔和關(guān)聯(lián)團(tuán)隊選拔都要 求全面、系統(tǒng)、嚴(yán)格。

2.企業(yè)福利薪酬

由于個體人力資源的酬勞在企業(yè)中比較容易計量，因此對于新招聘的員工沒有必要發(fā)一些福利來回報其工作，而對于對公司貢獻(xiàn)比較大的，在公司工作時間比較長的老員工，可以對其的成就發(fā)一些相對的，對員工比較有激勵的福利來鼓勵其繼續(xù)努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。在團(tuán)隊中，很少注意個人能力的強(qiáng)弱，更多的是考慮整個團(tuán)隊的力量，然而由于在團(tuán)隊中每個人的酬勞很難計算，因此想要找出一套比較有效的福利薪酬標(biāo)準(zhǔn)暫時還是有一定的難度的。因此只有在每個人的功勞可以清楚地在團(tuán)隊中進(jìn)行區(qū)分時，才能以資歷作為個人薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在團(tuán)隊中，發(fā)放福利給表現(xiàn)相對較好的員工，不僅僅是對員工的付出做出肯定的表現(xiàn)，激勵該員工繼續(xù)努力的同時還可以激勵其他員工更加努力。比如一些額外的津貼和附帶的福利，都可以增加員工的忠誠度，而且有利于建立更加長久的雇傭關(guān)系。

3.員工薪酬福利機(jī)制的建立

在企業(yè)內(nèi)部單個員工報酬經(jīng)常以產(chǎn)出作為標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊則用總產(chǎn)出作為標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)總量無法計算時，則以員工的資歷和經(jīng)驗作為標(biāo)準(zhǔn)。對于企業(yè)內(nèi)部的初級的關(guān)聯(lián)團(tuán)隊以及短期的雇傭關(guān)系則沒有必要設(shè)置額外的獎勵，而對于在企業(yè)存續(xù)時間較長的，具有長期雇傭關(guān)系的關(guān)聯(lián)團(tuán)隊，則需要對其進(jìn)行額外的薪酬獎勵。

四、總結(jié)

人力資源管理對企業(yè)的長期發(fā)展起著極其重要的作用，既可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，又能夠有效解決企業(yè)的實(shí)際發(fā)展問題。因此，企業(yè)在對內(nèi)部的員工實(shí)施一定的薪酬制度時應(yīng)該結(jié)合自身的發(fā)展情況及公司的相關(guān)規(guī)章制度，提高員工的工作積極性和工作效率，并進(jìn)一步的提高企業(yè)在市場競爭中的地位，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：人力資源經(jīng)營管理范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；人力資本經(jīng)營

1所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現(xiàn)出來的能力。這種能力是生產(chǎn)增長的主要因素，也是具有經(jīng)濟(jì)價值的一種資本。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經(jīng)濟(jì)價值的知識、技能、能力和健康等質(zhì)量因素之和；而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念，人力資本則是一種質(zhì)量概念；人力資源是未開發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開發(fā)的結(jié)果。

與傳統(tǒng)的勞動人事管理相比，人力資源管理的方式更為活躍，內(nèi)容更加廣泛。兩者之間的最大區(qū)別是傳統(tǒng)的人事管理主要是人員的招收、任用、調(diào)配和獎懲的靜態(tài)管理，把人視為管理控制的對象；而人力資源管理則將人看作是一種關(guān)鍵的資源來經(jīng)營，努力發(fā)掘員工所具備的現(xiàn)實(shí)的和潛在的能力。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，往往以事為中心，注重現(xiàn)有人員的管理；而人力資本經(jīng)營把人視為一種稀缺的資源，是以人為中心，強(qiáng)調(diào)人和事的統(tǒng)一發(fā)展，特別注重開發(fā)人的潛在才能。人力資源的開發(fā)與利用，就是讓人的才能在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮作用，提高勞動生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)更大的利潤，在這個過程中將人力資源轉(zhuǎn)換為人力資本。因此，如何有效的將人力資源管理提升到人力資本經(jīng)營必將成為企業(yè)運(yùn)營中的重要戰(zhàn)略組成。

2企業(yè)如何通過人力資源管理，真正轉(zhuǎn)換為人力資經(jīng)營，有效促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

首先，要重視人力資本的作用與價值。人力資本概念的出現(xiàn)，并得到社會的承認(rèn)和運(yùn)用，是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。以知識為主導(dǎo)、以高新技術(shù)及其產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)和支撐的知識經(jīng)濟(jì)，將成為新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量?？茖W(xué)技術(shù)這個第一生產(chǎn)力在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中也將越來越起到?jīng)Q定性的作用。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化加快發(fā)展，科技技術(shù)突飛猛進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐加快，國際競爭日趨激烈。這種競爭主要表現(xiàn)在人力資源的競爭，人才的競爭，最后集中表現(xiàn)為對人力資本的競爭。人力資本就是在這種背景下產(chǎn)生的。它既是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果，也是人才競爭的必然產(chǎn)物。因此，把具有豐富的理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗的人才作為資本來認(rèn)識和配置，而不能簡單的作為勞動力來使用，更不能把人力資本與勞動力資源等同看待，這對實(shí)現(xiàn)人才價值觀、組織價值觀與個人價值觀的有機(jī)統(tǒng)一，進(jìn)而創(chuàng)造更多的人力資本都是非常重要的。許多前沿企業(yè)，紛紛將其人事部門改為人力資源開發(fā)部門，就是因為認(rèn)識到“人”是一種可以開發(fā)、也必須開發(fā)的“資源”。過去人事部門只是消極地“管理”人，現(xiàn)在認(rèn)識到必須對“人”培訓(xùn)教育和開發(fā)，提高和發(fā)揮人的潛能。在知識經(jīng)濟(jì)時代，人的使用必須與不斷培訓(xùn)開發(fā)相結(jié)合，才能在激烈的競爭中，使企業(yè)長盛不衰并不斷發(fā)展。

第二，加大人才培訓(xùn)等人力資本投資力度。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營需要具有知識、品質(zhì)和創(chuàng)造力的人才。知識、智能資本是指企業(yè)花費(fèi)在教育、培訓(xùn)等人才綜合素質(zhì)再提高方面的開支所形成的資本。它比一般的人力投入會帶來更長期的收益。因為知識和智能資本是人們原本擁有的技術(shù)、知識、能力和價值的繼承，它是有人才知識的積累?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不僅需要先進(jìn)的技術(shù)裝備和一定素質(zhì)的勞動者，而且需要超出常人的、高素質(zhì)的綜合人才。用豐富的人才資源優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化、替代物質(zhì)資本、自然資本和技術(shù)的優(yōu)勢勢在必行。所以人們都把對知識和智能資本的投資視作“一本萬利”，看成未來制勝的基礎(chǔ)保證。企業(yè)如何才能先行開發(fā)出人才，使廣大員工的素質(zhì)不斷得以強(qiáng)化和提高呢？最現(xiàn)實(shí)和根本途徑，唯有大力進(jìn)行人力資本投資。企業(yè)人力資本投資，就是為培養(yǎng)企業(yè)人才，提高員工的質(zhì)量和高質(zhì)量員工的比重，抽出一定的人力、物力和財力，用于員工的教育、訓(xùn)練等各種智力、知識、技能開發(fā)活動。從這個意義相講，也可以把人力資本投資視同為人才投資、素質(zhì)投資、教育投資等為改變?nèi)吮旧淼姆N種投資。西方現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質(zhì)資本一樣，都是經(jīng)濟(jì)增長的主要因素，而且它對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)比物質(zhì)資本更大。美國蓍名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者舒爾茨曾在《人力資本投資》一書中指出：“美國的國民收入，新增加的財富有80％是由人力資本投資所提供的，只有20％左右來自物質(zhì)形態(tài)”。在書中，舒爾茨還特別強(qiáng)調(diào)指出：“不發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)之所以落后，主要就在于它們重視物質(zhì)資本投資而忽視人力資本投資”。他說：“在發(fā)展中國家，人力資本投資常常不受重視。這些國家的領(lǐng)導(dǎo)和主管人員都認(rèn)為，物質(zhì)資本投資才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要因素，人力發(fā)展水平趕不上資本的增長，造成經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貧瘠。教育是一切資源中最重要的資源”。

第三，抓緊人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資本經(jīng)營中一項最為重要的工作內(nèi)容，它是進(jìn)行人力資本經(jīng)營的基礎(chǔ)。是預(yù)測組織內(nèi)的人力資本要素，并且決定為滿足和達(dá)到這些要求所必須進(jìn)行的各項工作。人力資源規(guī)劃包括編制和實(shí)施各種計劃項目，以保證當(dāng)企業(yè)中某一職位空缺，或者發(fā)生某類人才短缺時，能夠盡快地解決這類問題，使得組織中的各項工作得以順利進(jìn)行。人力資源規(guī)劃主要是減少由于人員方面的原因而組織帶來的損失，及時調(diào)整人力資源的不平衡狀況，如人員短缺或人員過剩，以免造成人力資源的浪費(fèi)。同時，如何把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，讓人力資源發(fā)揮創(chuàng)造利潤的作用，關(guān)鍵還在于人才的合理配置。實(shí)現(xiàn)人才的合理配置則在于健全的崗位分析和流程設(shè)計，使用人單位能選擇到適合自己生產(chǎn)經(jīng)營所需要的人才，而各種人才也能被選拔到適合自己特點(diǎn)并能充分發(fā)揮作用的工作崗位。因此，就必須有統(tǒng)一、開放、競爭、有序的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本必須跨過的門檻。

第四，建立起良好的人力資本激勵機(jī)制。人力資本作用的發(fā)揮需要其創(chuàng)造性勞動。這就意味著需要不斷的適時調(diào)整對人力資源的激勵與調(diào)配，建立、健全薪資福利制度，完善人才激勵機(jī)制與約束機(jī)制。例如制訂全新的人才薪酬方案與晉升方案、改變?nèi)瞬趴己朔椒ㄅc評估制度，以有效的吸引人才、培養(yǎng)人才和留住人才。同時，在約束機(jī)制方面，也要通過完善的規(guī)章制度、道德宣導(dǎo)等體系，進(jìn)行不斷的糾正人力資源中不良之處，有效預(yù)防和杜絕人力資本價值的流失。

第五，要創(chuàng)建良好的人才工作與發(fā)展環(huán)境。加快企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)程，增加企業(yè)經(jīng)營與工作透明度，營造人與企業(yè)共同發(fā)展的文化氣息，加強(qiáng)人與人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉(zhuǎn)化的知識管理流程體系。并將管理的焦點(diǎn)由“如何獲得信息”轉(zhuǎn)向“如何開發(fā)利用信息”上來，從而營造出學(xué)習(xí)型組織的氛圍。讓各種人才都有充分施展自己才能，實(shí)現(xiàn)自身價值的提升，做到人盡其才，才盡其用。

第9篇：人力資源經(jīng)營管理范文

通過研究分析，大部分建筑施工企業(yè)在人力資源管理上以“工作”為核心，抑制了員工的能動性，很不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。而由于建筑施工企業(yè)的發(fā)展歷史性，它的人力資源管理是一項龐大而復(fù)雜的工程，整合是一件浩大工程，而且大部分人都沒有充分意識到人力資源具有能動性和可激勵性。而企業(yè)目前的人力資源它往往注重事物性操作，不利于開發(fā)人的潛在能力。隨著市場競爭的激烈性，建筑施工企業(yè)這種傳統(tǒng)人力資源管理越來越不利于企業(yè)的長久發(fā)展，企業(yè)想要生存、發(fā)展，就要以“人”為中心，并尋求科學(xué)合理的人入職匹配。慶幸的是，我們的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到人才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的財富之源，是真正意義上的第一資本，而在企業(yè)成長的實(shí)踐中，也已開始將實(shí)現(xiàn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長的重點(diǎn)。

所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現(xiàn)出來的能力。這種能力是生產(chǎn)增長的主要因素，也是具有經(jīng)濟(jì)價值的一種資本，從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經(jīng)濟(jì)價值的知識、技能、能力和健康等質(zhì)量因素之和；而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念，人力資本則是一種質(zhì)量概念；人力資源是未開發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開發(fā)的結(jié)果。

那么，如何將建筑施工企業(yè)的人力資源管理向人力資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變，有效促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展呢？

一、重視人力資本的作用和價值

人力資本概念的出現(xiàn)，并得到社會的承認(rèn)和運(yùn)用，是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。以知識為主導(dǎo)、以高新技術(shù)及其產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)和支撐的知識經(jīng)濟(jì)，將成為新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。把具有豐富的理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗的人才作為資本來認(rèn)識和配置，而不能簡單的作為勞動力來使用，更不能把人力資本與勞動力資源等同看待，這對實(shí)現(xiàn)人才價值觀、組織價值觀與個人價值觀的有機(jī)統(tǒng)一，進(jìn)而創(chuàng)造更多的人力資本都是非常重要的。許多前沿企業(yè)，紛紛將其人事部門改為人力資源開發(fā)部門，就是因為認(rèn)識到“人”是一種可以開發(fā)、也必須開發(fā)的“資源”。過去人事部門只是消極地“管理”人，現(xiàn)在認(rèn)識到必須對“人”培訓(xùn)教育和開發(fā)，提高和發(fā)揮人的潛能。在知識經(jīng)濟(jì)時代，人的使用必須與不斷培訓(xùn)開發(fā)相結(jié)合，才能在激烈的競爭中，使企業(yè)長盛不衰并不斷發(fā)展。

二、人力資本管理

人力資本管理包括人力資源供需分析、人力資源總體規(guī)劃、人力資源的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)計劃、績效考核、薪酬管理、激勵、發(fā)展及創(chuàng)造良好的企業(yè)文化等。人力資本作用的發(fā)揮需要其創(chuàng)造性勞動。這就意味著需要不斷的適時調(diào)整對人力資源的激勵與調(diào)配，建立、健全薪資福利制度，完善人才激勵機(jī)制與約束機(jī)制，同時，人力資本經(jīng)營是人力資本的再生過程，其目的是實(shí)現(xiàn)人力資本的價值增值，是企業(yè)擁有能長期保值高值的人力資本和能長期保持高績效水平的員工，在企業(yè)人力資本經(jīng)營的戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中，制度激勵與管理激勵必須統(tǒng)一納入人力資本激勵使用，并有機(jī)結(jié)合起來，使整合為完整的企業(yè)人力資本激勵體系和運(yùn)作機(jī)制，管理激勵措施和實(shí)施必須建立在制度激勵的民主基礎(chǔ)上，制度激勵必須為管理激勵的有效實(shí)現(xiàn)進(jìn)行提供。

三、人力資本規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人力資本經(jīng)營中一項最為重要的工作內(nèi)容，它是進(jìn)行人力資本經(jīng)營的基礎(chǔ)。是預(yù)測組織內(nèi)的人力資本要素，并且決定為滿足和達(dá)到這些要求所必須進(jìn)行的各項工作。人力資源規(guī)劃主要是減少由于人員方面的原因而給組織帶來的損失，及時調(diào)整人力資源的不平衡狀況，如人員短缺或人員過剩，以免造成人力資源的浪費(fèi)。同時，如何把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，讓人力資源發(fā)揮創(chuàng)造利潤的作用，關(guān)鍵還在于人才的合理配置。實(shí)現(xiàn)人才的合理配置則在于健全的崗位分析和流程設(shè)計，使用人單位能選擇到適合自己生產(chǎn)經(jīng)營所需要的人才，而各種人才也能被選拔到適合自己特點(diǎn)并能充分發(fā)揮作用的工作崗位。因此，就必須有統(tǒng)一、開放、競爭、有序的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本必須跨過的門檻。