工程項(xiàng)目總承包管理精選(九篇)

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第1篇：工程項(xiàng)目總承包管理范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；總承包；項(xiàng)目管理；信息化管理；組織機(jī)構(gòu) 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F270 文章編號(hào)：1009-2374（2016）33-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085

1 建筑工程項(xiàng)目總承包管理的概念

1.1 工程項(xiàng)目總承包的含義

所謂工程項(xiàng)目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過(guò)程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的承包過(guò)程。它是一項(xiàng)以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個(gè)過(guò)程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時(shí)工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項(xiàng)目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價(jià)成本以及滿足業(yè)主對(duì)產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)。

1.2 工程項(xiàng)目總承包管理的特點(diǎn)

1.2.1 盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項(xiàng)目立項(xiàng)之后，但是總承包企業(yè)一般都會(huì)在工程項(xiàng)目的立項(xiàng)前，就開(kāi)始給業(yè)主做詳細(xì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時(shí)還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項(xiàng)目投標(biāo)過(guò)程中開(kāi)出更加科學(xué)合理的報(bào)價(jià)來(lái)中標(biāo)。

1.2.2 由于總承包的項(xiàng)目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個(gè)企業(yè)就可以獨(dú)立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個(gè)承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)和報(bào)價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的效益最大化。

1.2.3 在總承包項(xiàng)目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對(duì)于工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過(guò)程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，盡管可能會(huì)面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4 總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。

1.2.5 由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目整個(gè)生命期，同時(shí)還需要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

2 工程項(xiàng)目總承包的重要性

工程項(xiàng)目總承包方式是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)外建設(shè)過(guò)程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對(duì)于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計(jì)企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。

2.1 利于優(yōu)化資源配置

工程項(xiàng)目總承包不僅降低建設(shè)過(guò)程中資源占用和管理成本，同時(shí)也使得業(yè)主避免了各項(xiàng)繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2 利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量

由于采取項(xiàng)目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過(guò)程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。

2.3 利于政府部門打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場(chǎng)當(dāng)中突出的各項(xiàng)難題，同時(shí)還可以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)保障制度的落實(shí)。

2.4 便于加強(qiáng)工程造價(jià)的控制，提升招標(biāo)的檔次

在落實(shí)工程設(shè)計(jì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過(guò)概念設(shè)計(jì)和成本的雙重競(jìng)標(biāo)，把“投資無(wú)底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。

2.5 利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

首先，實(shí)現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場(chǎng)的份額，同時(shí)還提升了參與BOT的實(shí)力。

2.6 利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化

采用項(xiàng)目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，就需要建立計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項(xiàng)工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動(dòng)化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項(xiàng)目管理水平。

3 建筑施工項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1 相關(guān)法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當(dāng)前國(guó)家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來(lái)分析，現(xiàn)階段我國(guó)在建設(shè)行業(yè)中的各項(xiàng)法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實(shí)施項(xiàng)目總承包模式，但卻沒(méi)有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開(kāi)展，也沒(méi)有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對(duì)項(xiàng)目的施工、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對(duì)于項(xiàng)目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒(méi)有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒(méi)有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項(xiàng)目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目總承包還處于提倡階段，沒(méi)有實(shí)際的應(yīng)用，從而游走在項(xiàng)目承包市場(chǎng)的邊緣。

3.2 工程項(xiàng)目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項(xiàng)新技術(shù)、與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問(wèn)題，無(wú)法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3 工程項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理

在工程項(xiàng)目總承包管理過(guò)程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項(xiàng)問(wèn)題，使得一個(gè)施工企業(yè)的內(nèi)部無(wú)法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無(wú)法以專業(yè)化的方式來(lái)促進(jìn)工程項(xiàng)目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項(xiàng)目總承包管理的質(zhì)量無(wú)法得到保障。

3.4 工程項(xiàng)目管理技術(shù)有待提升

在實(shí)踐中，跟一些國(guó)際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)的許多工程項(xiàng)目總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理技術(shù)方面與國(guó)際上相比依然存在一定的差距。在國(guó)內(nèi)的許多地方，還沒(méi)有意識(shí)到信息管理的重要性，也沒(méi)有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行工程管理。

3.5 技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實(shí)工作有待加強(qiáng)

部分國(guó)內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還沒(méi)有有效地重視總承包的管理，不僅對(duì)WTO的相關(guān)資訊不了解，同時(shí)還對(duì)國(guó)際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于不利地位。

4 改進(jìn)建筑施工總承包管理的措施

4.1 提升項(xiàng)目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理

在項(xiàng)目總承包管理工作中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時(shí)還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌的目標(biāo)。

4.2 調(diào)整項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于調(diào)整工程項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對(duì)一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國(guó)內(nèi)外與國(guó)際承包商抗衡。

4.3 明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任

對(duì)于承包責(zé)任，首先，在項(xiàng)目實(shí)施前期，要保障社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計(jì)階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作；最后，要加強(qiáng)采購(gòu)設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)、報(bào)關(guān)、開(kāi)箱、索賠等。

對(duì)于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計(jì)、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對(duì)各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。

4.4 加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)

當(dāng)前，我國(guó)存在復(fù)合型人才的匱乏，各項(xiàng)人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問(wèn)題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國(guó)家在工程項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)前我們國(guó)家的實(shí)際國(guó)情來(lái)制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時(shí)從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才等方面來(lái)培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅(jiān)實(shí)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，同時(shí)還擁有較強(qiáng)法律知識(shí)、外語(yǔ)水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等復(fù)合型管理人才。

5 結(jié)語(yǔ)

總之，在我國(guó)工程項(xiàng)目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，是當(dāng)前每個(gè)建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項(xiàng)目總承包管理的經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，需要不斷把工程項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國(guó)建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

第2篇：工程項(xiàng)目總承包管理范文

關(guān)鍵詞：總承包；建設(shè)項(xiàng)目；管理

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸深入，建設(shè)項(xiàng)目向大型化的發(fā)展，以及業(yè)主對(duì)建設(shè)工程需求的綜合性和集成性越來(lái)越高，大量的新技術(shù)、新工藝、新材料在建設(shè)工程中得到廣泛應(yīng)用，逐步形成了工程總承包的承包發(fā)展模式。

1　工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程承包

設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工承包和交鑰匙工程承包是嚴(yán)格意義的工程承包，是指從事總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定對(duì)工程項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)行全過(guò)程承包。

1.1　工程總承包的方式

按照工程項(xiàng)目特點(diǎn)以及業(yè)主的管理意圖，工程總承包的發(fā)包工作范圍可以分為設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包(簡(jiǎn)稱EPC承包)和交鑰匙工程總承包。二者的差異主要表現(xiàn)如下。

1.1.1　承包工作范圍。1)EPC承包：項(xiàng)目立項(xiàng)成立后業(yè)主招標(biāo)選擇EPC總承包商，承包工作內(nèi)容包括工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和保修。2)交鑰匙工程承包：32作較EPC承包范圍大。除EPC承包的工作內(nèi)容外，還包括向前延伸的前期項(xiàng)目可行性研究、工程勘察；中期的項(xiàng)目用地范圍內(nèi)的移民、拆遷等；中后期的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備所必須的綜合工作等。

1.1.2　外部協(xié)調(diào)責(zé)任。1)EPC承包：合同履行期間所需滿足的條件以及外部協(xié)調(diào)工作均需業(yè)主負(fù)責(zé)，總承包商僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工。2)交鑰匙承包：由于交鑰匙承包的范圍廣泛，因此，合同履行期間所有正常的外部協(xié)調(diào)工作均由總承包商負(fù)責(zé)。只有特殊情況必須業(yè)主親自辦理的事項(xiàng)，才屬于業(yè)主的責(zé)任范疇。

1.2　設(shè)計(jì)采購(gòu)施工度鑰匙合同特點(diǎn)

目前，我國(guó)尚未設(shè)計(jì)采購(gòu)施工／交鑰匙合同示范文本，普遍采用FIDIC 1999年的《設(shè)計(jì)采購(gòu)施工／交鑰匙工程合同條件》簽訂總承包合同。該合同條件對(duì)兩種承發(fā)包模式均可適用，僅是在合同的“業(yè)主要求”和專用條件兩個(gè)條件中，對(duì)委托的承包工作范圍分別加以細(xì)化。

1.2.1　合同條件。對(duì)業(yè)主和總承包商有約束力的合同包括五部分：合同協(xié)議書；專用條件；通用條件；業(yè)主要求；投標(biāo)書和構(gòu)成合同組成部分的其他文件。

1.2.2　總承包商義務(wù)。從承包范圍而言?？偝邪特?fù)責(zé)完成工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等項(xiàng)目全過(guò)程的實(shí)施任務(wù)。在合同履行過(guò)程中的管理任務(wù)包括：進(jìn)行項(xiàng)目策劃并編制項(xiàng)目計(jì)劃；實(shí)施設(shè)計(jì)管理，采購(gòu)管理，施工管理，試運(yùn)行管理；進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，設(shè)備管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目收尾等。

1.2.3　工期和合同價(jià)款。由于項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)要由總承包商承擔(dān)，因此，工程總承包合同一般采用固定合同工期和總價(jià)合同的形式。不同于業(yè)主提供設(shè)計(jì)的施工合同內(nèi)的責(zé)任規(guī)定，通常在發(fā)生以下情況時(shí)才可以延長(zhǎng)合同工期和(或)調(diào)整中標(biāo)的合同價(jià)：

1)簽訂合同后，由于法規(guī)的變化導(dǎo)致增加的項(xiàng)目建設(shè)成本。2)由于發(fā)生不可抗力事件，影響的工期和項(xiàng)目損失。3)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中。由于業(yè)主提出增加或改變合同文件“業(yè)主要求”中的約定內(nèi)容，構(gòu)成“變更”后，應(yīng)予補(bǔ)償?shù)馁M(fèi)用和工期。4)由于業(yè)主及雇員的不當(dāng)行為，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施造成的損害后果。

1.3　總承包商的分包

EPC總承包和交鑰匙總承包均允許總承包的實(shí)施任務(wù)進(jìn)行分包。總承包商的分包管理不同于項(xiàng)目管理承包，總承包商與分包商之間建立的是合同關(guān)系，業(yè)主不與分包商產(chǎn)生合同或管理關(guān)系。

2　工程項(xiàng)目建設(shè)部分階段承包

部分階段承包是相對(duì)于工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程承包而言的。常用的模式有設(shè)計(jì)―施工總承包和設(shè)計(jì)―采購(gòu)總承包等。部分階段承包的主要特點(diǎn)是將設(shè)計(jì)與施工緊密聯(lián)系，由一個(gè)總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的前期立項(xiàng)、土地征用、設(shè)備和主要材料采購(gòu)等，由業(yè)主與其他承包商另行訂立合同，與總承包商不發(fā)生關(guān)系，由業(yè)主代表或項(xiàng)目管理公司負(fù)責(zé)各合同之間的履行監(jiān)督和協(xié)調(diào)管理。

3　工程總承包管理的內(nèi)容

工程總承包活動(dòng)由項(xiàng)目部按合同要求負(fù)責(zé)的具體實(shí)施活動(dòng)管理，工程總承包企業(yè)的職能部門以指導(dǎo)、協(xié)助、支持、監(jiān)督等形式參與項(xiàng)目的管理，兩個(gè)管理層次共同協(xié)調(diào)、配合完成整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。工程總承包是完成項(xiàng)目生命期的全部活動(dòng)，因此，應(yīng)實(shí)行全過(guò)程、全方位的管理。按項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程劃分，從取得承包合同后，要承擔(dān)設(shè)計(jì)管理，采購(gòu)管理，施工管理，試運(yùn)行管理。按管理內(nèi)容劃分。包括項(xiàng)目范圍管理；進(jìn)度管理；費(fèi)用管理；設(shè)備材料管理；資金管理；質(zhì)量管理；安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理；人力資源管理；風(fēng)險(xiǎn)管理；溝通與信息管理；合同管理；現(xiàn)場(chǎng)管理；項(xiàng)目收尾管理等。

4　工程總承包的管理組織

第3篇：工程項(xiàng)目總承包管理范文

關(guān)鍵詞 工程項(xiàng)目管理 工程項(xiàng)目總承包

我國(guó)的建筑業(yè)由最初的單純勞務(wù)承包發(fā)展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國(guó)已成為建筑大國(guó)，同時(shí)由于我國(guó)的建筑市場(chǎng)也實(shí)行了“門戶開(kāi)放”，從而加劇了國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。從我國(guó)的實(shí)際情況看，在工程項(xiàng)目管理上與國(guó)際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，加速與國(guó)際接軌，是建筑企業(yè)的重要課題。

一、我國(guó)工程項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

我國(guó)現(xiàn)階段的管理方式中總承包模式是我國(guó)工程建設(shè)提倡并且需要發(fā)展、完善的模式。經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，我國(guó)開(kāi)展工程項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目總承包的行業(yè)面進(jìn)一步擴(kuò)大，工程管理的水平也有較大提高。

盡管我國(guó)工程項(xiàng)目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在向總承包企業(yè)發(fā)展上依然存在一些問(wèn)題：①我國(guó)的建筑行業(yè)管理體制的改革并未到位，建筑市場(chǎng)運(yùn)行的不規(guī)范以及建筑企業(yè)自身的素質(zhì)和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見(jiàn)。②我國(guó)的建筑市場(chǎng)缺少像國(guó)外一樣的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，我國(guó)的咨詢公司主要業(yè)務(wù)是編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告，設(shè)計(jì)院也不負(fù)責(zé)采購(gòu)和施工管理，監(jiān)理公司實(shí)際只是在施工階段的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工質(zhì)量監(jiān)督。③我國(guó)相應(yīng)的法律，法規(guī)也不是很完善，工程總承包項(xiàng)目市場(chǎng)準(zhǔn)入相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴(yán)重的市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙。

二、如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目總承包管理的對(duì)策

總的來(lái)看，我國(guó)的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問(wèn)題，如何加快解決當(dāng)前建筑行業(yè)在工程總承包中所面臨的障礙，是推進(jìn)工程總承包模式發(fā)展的重中之重。①建立和健全法律、法規(guī)，規(guī)范業(yè)主的行為，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程施工到竣工驗(yàn)收等全部活動(dòng)都納入法律軌道，通過(guò)對(duì)現(xiàn)行法律、法規(guī)的修改和改進(jìn)，把工程總承包模式以法律的形式固定下來(lái)，比如規(guī)定符合工程總承包的項(xiàng)目，不得平行發(fā)包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進(jìn)入法制程序。②發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)踐項(xiàng)目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業(yè)積極主動(dòng)的為業(yè)主開(kāi)展工程建設(shè)全過(guò)程服務(wù)。在簽訂總承包合同后加強(qiáng)對(duì)工程的全面管理，把總承包的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)分包商的工作計(jì)劃和實(shí)施環(huán)節(jié)中。③明確總分包管理責(zé)任，以合同為依據(jù)明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偘鼘?duì)分包實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理和監(jiān)督。④學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才，國(guó)家應(yīng)制定相應(yīng)的政策和制度，培養(yǎng)具備很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)水平及豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。

三、建立企業(yè)研究模型，完善總承包模式

目前建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，自加入WTO以后，一些國(guó)際承包商也相繼進(jìn)入我國(guó)，在更高端的市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，在面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)的情況下，我國(guó)的建筑企業(yè)必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場(chǎng)更要走出去。對(duì)具體的建筑企業(yè)來(lái)看，應(yīng)各自建立企業(yè)研究模型分析企業(yè)在工程總承包中面臨的問(wèn)題，如可采用SWOT分析法對(duì)企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行整體的分析，制定建筑企業(yè)更加完善工程總承包模式發(fā)展的策略及對(duì)策，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)力。

以國(guó)有大型建筑企業(yè)中建八局為例，該企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是資本實(shí)力雄厚，技術(shù)設(shè)備精良，設(shè)計(jì)和施工的能力都很強(qiáng)，并且營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)龐大，信譽(yù)良好。但是企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)現(xiàn)代的管理技術(shù)接受有限，“機(jī)關(guān)”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒(méi)有民主的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制。目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍推廣的施工技術(shù)和管理技術(shù)在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業(yè)缺乏一些熟悉國(guó)際建筑市場(chǎng)和擁有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，這些都是該企業(yè)的劣勢(shì)。在未來(lái)的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機(jī)會(huì)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展將直接影響到建筑行業(yè)的發(fā)展，加入WTO也為企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造了更好的條件，我們國(guó)家的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)秩序日益規(guī)范化法制化，這些都意味著該集團(tuán)有更多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中還會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)和威脅，如國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅，來(lái)自市場(chǎng)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅和國(guó)外的潛在競(jìng)爭(zhēng)威脅等。

四、結(jié)束語(yǔ)

可以看出，今后建筑業(yè)的總體發(fā)展趨勢(shì)是建筑與資本一體化與設(shè)計(jì)一體化，為業(yè)主提供的服務(wù)方式將更多的向BOT、EPC等方式實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目管理的重要性被認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目管理服務(wù)也被業(yè)主越來(lái)越廣泛的接受，近年來(lái)工程項(xiàng)目管理方面的改革步伐明顯加快，社會(huì)各個(gè)方面也都在為建設(shè)我國(guó)的現(xiàn)代工程管理體系而努力，專家們致力于引進(jìn)介紹國(guó)際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念、組織模式和項(xiàng)目管理技術(shù)與方法，政府相繼頒布了系列政策和規(guī)范，施工企業(yè)正在把項(xiàng)目管理理論引入實(shí)踐中，有些業(yè)主單位引入了國(guó)際上通行的項(xiàng)目管理承包和項(xiàng)目管理服務(wù)模式等。而正如前面所述，不管是從體制規(guī)范上還是與其它發(fā)達(dá)國(guó)家比較上，都有不足的地方。如果我國(guó)的工程項(xiàng)目管理和工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們不僅不能進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，而且我國(guó)龐大的建筑市場(chǎng)可能拱手讓給發(fā)達(dá)國(guó)家的工程公司，在未來(lái)的幾年里，我國(guó)的建筑企業(yè)要加快體制改革和管理創(chuàng)新，對(duì)具體的企業(yè)針對(duì)性的制定戰(zhàn)略方案和策略，培養(yǎng)發(fā)展成專業(yè)化的工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)，推動(dòng)工程總承包和工程項(xiàng)目管理的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[4]王雪表.《國(guó)際工程項(xiàng)目管理》.（1996）.

第4篇：工程項(xiàng)目總承包管理范文

關(guān)鍵詞：國(guó)際工程；工程總承包；合同管理

中圖分類號(hào)： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、EPC總承包合同的概念

工程總承包合同是指業(yè)主與總承包商簽訂工程總承包合同，總承包企業(yè)按照工程總承包合同約定對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。工程總承包項(xiàng)目合同管理工作艱巨而重要。

二、國(guó)際工程總承包項(xiàng)目合同管理的特點(diǎn)

1、復(fù)雜性

國(guó)際工程總承包方的合同管理涉及項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)和試運(yùn)行等各方面。作為項(xiàng)目實(shí)施的總組織者和具體管理者，總承包方的合同管理同時(shí)扮演著雙重角色，一方面必須面對(duì)項(xiàng)目的業(yè)主，管理與業(yè)主之間的總承包合同關(guān)系，落實(shí)業(yè)主對(duì)工程整體構(gòu)想；另一方面又需要管理與設(shè)計(jì)、施工、材料供應(yīng)等各方的分包合同，從而對(duì)工程進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制?？偝邪胶贤芾淼募~帶地位決定了其合同管理的影響因素多、合同接口多，也決定了其無(wú)可避免地成為了各方矛盾的集中點(diǎn)。

2、風(fēng)險(xiǎn)性

大多數(shù)國(guó)際工程總承包項(xiàng)目是由總承包方對(duì)設(shè)計(jì)和施工負(fù)大部分或全部責(zé)任，總承包方要對(duì)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)、對(duì)工程投資的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)、對(duì)建造工期負(fù)責(zé)，甚至要承擔(dān)項(xiàng)目所在國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)，因此總承包方的合同管理承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

3、國(guó)際性

國(guó)際工程總承包項(xiàng)目的參與方一般來(lái)自多個(gè)國(guó)家，因此總承包合同管理避免不了要受到與合同參與方有關(guān)的各國(guó)法律法規(guī)和技術(shù)規(guī)范的制約。由于整個(gè)工程建設(shè)與相關(guān)物資流動(dòng)常常需要跨越國(guó)境，相應(yīng)的人員、資金和信息也隨著工程的實(shí)施進(jìn)行著跨境流動(dòng)。因此對(duì)合同管理人員也提出了國(guó)際化的要求，需要掌握國(guó)際化的習(xí)俗文化、法律法規(guī)、技術(shù)規(guī)范和語(yǔ)言水平知識(shí)。

4、系統(tǒng)性

合同管理的系統(tǒng)性體現(xiàn)在全階段合同管理和全員參與合同管理兩個(gè)方面。國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目的合同管理往往只重視后期的合同履行以及變更索賠等方面，忽視了項(xiàng)目前期的合同管理。實(shí)際上，合同在履行過(guò)程中的絕大部分問(wèn)題是在投標(biāo)階段和合同談判階段產(chǎn)生的，因此，作為國(guó)際工程總承包方，合同管理應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)工程的全階段。除此之外，目前工程項(xiàng)目的管理者也常常有這樣一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為合同管理僅僅是合同管理人員的工作。實(shí)際上，合同是工程項(xiàng)目參與各方權(quán)責(zé)利和工程技術(shù)在法律上的綜合體現(xiàn)，合同管理的對(duì)象并非合同本身，而是合同所描述的具體事務(wù)，所以合同管理需要項(xiàng)目管理各部門、各機(jī)構(gòu)全員參與，任何人都要責(zé)無(wú)旁貸地參與到合同管理工作中。

三、EPC總承包合同管理

1、合同前期工作

國(guó)際總承包工程復(fù)雜，情況瞬息萬(wàn)變，因此在簽訂總承包合同前，需要針對(duì)合同條件進(jìn)行詳盡的調(diào)查，同時(shí)還有工程投標(biāo)，選擇合作伙伴等大量準(zhǔn)備工作。下面將介紹幾個(gè)方面的合同前期工作。

2、建立完善的文件與信息管理系統(tǒng)

國(guó)際工程總承包項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)復(fù)雜、關(guān)系眾多，對(duì)外信函、會(huì)議紀(jì)要等書面材料往來(lái)密切，特別是由于國(guó)際工程的復(fù)雜性和在工程中對(duì)書面文件的強(qiáng)調(diào)，相比國(guó)內(nèi)工程，對(duì)總承包方的文件管理能力提出了更高的要求?？偝邪?xiàng)目部應(yīng)當(dāng)從投標(biāo)開(kāi)始建立起有效的文件管理制度，注意在工程中留下對(duì)己方有利的書面證據(jù)為將來(lái)變更索賠提供依據(jù)。在信息管理系統(tǒng)方面，中國(guó)企業(yè)需要引人國(guó)際先進(jìn)的信息管理理念，應(yīng)用國(guó)際先進(jìn)信息管理軟件系統(tǒng)，對(duì)信息的流動(dòng)進(jìn)行流程再造，改變目前信息流動(dòng)途徑過(guò)長(zhǎng)，信息流動(dòng)不暢的現(xiàn)狀。

3、索賠管理

合同管理過(guò)程是動(dòng)態(tài)的控制過(guò)程，一方面在合同的實(shí)施過(guò)程經(jīng)常會(huì)受到外界的干擾，呈波動(dòng)狀向合同目標(biāo)靠攏，這就需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并加以調(diào)整；另一方面，隨著工程項(xiàng)目的進(jìn)展，業(yè)主可能會(huì)有新的要求，合同本身在不斷變化，絕對(duì)不變的合同是不存在的；此外，三邊工程（邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊修改）施工過(guò)程中的不可預(yù)見(jiàn)性、隨意性較大，引發(fā)的變更較多，也是合同管理的難點(diǎn)。根據(jù)法律及合同規(guī)定，對(duì)并非由于自己的過(guò)錯(cuò)或疏忽，而屬于應(yīng)由發(fā)包人或分包單位承擔(dān)責(zé)任的事情向監(jiān)理工程師提出請(qǐng)求的要求即為索賠。索賠管理的重要任務(wù)是通過(guò)合同實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的計(jì)劃外事項(xiàng)，如工程變更、施工條件變更、施工干擾等，索取投標(biāo)價(jià)格以外的、由于索賠事項(xiàng)引起的附加成本開(kāi)支，以維護(hù)承包商的合理經(jīng)濟(jì)利益。每項(xiàng)索賠的成功與否直接取決于索賠管理工作的優(yōu)劣。

在合同履行過(guò)程中，合同管理人員要對(duì)合同規(guī)定的工作范圍了如指掌，隨時(shí)注意業(yè)主和工程師的變更指令或口頭要求，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)際工程超出合同規(guī)定的工作范圍時(shí)，及時(shí)發(fā)出索賠意向通知并精心準(zhǔn)備索賠報(bào)告。同時(shí)，要做好施工階段的成本管理，通過(guò)定期的成本核算和成本分析工作進(jìn)行成本控制，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)成本超支的原因。如果發(fā)現(xiàn)哪一項(xiàng)直接費(fèi)支出超出計(jì)劃成本時(shí)應(yīng)立即分析原因，采取相應(yīng)的措施。如果發(fā)現(xiàn)是屬于計(jì)劃外的成本支出時(shí)，應(yīng)找足證據(jù)提出索賠補(bǔ)償?？偝邪踢€應(yīng)盡量保證分包合同文件的嚴(yán)密性，保證設(shè)計(jì)質(zhì)量，盡量減少設(shè)計(jì)變更，以減少被分包單位索賠的幾率。

4、風(fēng)險(xiǎn)管理

總承包商的風(fēng)險(xiǎn)貫穿了整個(gè)EPC合同的每個(gè)條款和每份附件，這就要求總承包商在合同談判和簽訂階段認(rèn)真審核合同正文條款及有關(guān)附件，不遺漏任何一個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，盡可能地回避或減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，將日后可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)損失降到最小程度。如審核合同文件是否規(guī)定了明確的工程范圍，注意承包商的責(zé)任范圍與業(yè)主的責(zé)任范圍之間的明確界限劃分；審核合同價(jià)款的構(gòu)成及調(diào)整辦法；審核合同價(jià)款的支付方式，注意業(yè)主資金的來(lái)源是否可靠，延期付款時(shí)審核業(yè)主對(duì)延期付款提供什么樣的保證；審核法律適用條款和爭(zhēng)議解決條款。

在合同履行階段，總承包商可能會(huì)面臨業(yè)主資金不到位、支付能力差，分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格，規(guī)范變動(dòng)、設(shè)計(jì)變更，工程范圍不明、各方責(zé)任義務(wù)不清，通貨膨脹以及不可預(yù)見(jiàn)等情況。這就要求合同管理人員加強(qiáng)項(xiàng)目參與方的互相溝通、相互信任，提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和法律意識(shí)，根據(jù)實(shí)際情況決定選擇合理回避風(fēng)險(xiǎn)還是積極采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施。

5、分包合同管理

施工分包合同簽訂時(shí)，要按照項(xiàng)目的實(shí)際要求和當(dāng)事人的能力制定有關(guān)的目標(biāo)（如質(zhì)量、費(fèi)用、工期、人員要求等），過(guò)低的要求可能導(dǎo)致工程實(shí)施水平的下降，過(guò)高的要求可能導(dǎo)致達(dá)不到工程建設(shè)的要求或引起不必要的合同糾紛，增加工程管理的難度。合同談判過(guò)程中，涉及合同范圍、權(quán)利與義務(wù)、價(jià)格、接口管理、質(zhì)量與進(jìn)度控制等，各種因素錯(cuò)綜復(fù)雜。雙方在盡可能保護(hù)自己的利益的同時(shí)，必須清醒地認(rèn)識(shí)到，所謂合同不過(guò)是雙方權(quán)利和義務(wù)關(guān)系相互妥協(xié)的產(chǎn)物，一方的利益和另一方的利益是密不可分的。只有雙方同心協(xié)力，通力合作，優(yōu)質(zhì)如期地搞好項(xiàng)目的建設(shè)，才能為雙方帶來(lái)最大的利益。

在合同實(shí)施過(guò)程中，要實(shí)事求是地評(píng)價(jià)工程的實(shí)際情況，不折不扣地執(zhí)行合同的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能保證合同的執(zhí)行是按照各方合同當(dāng)事人在合同簽訂時(shí)的“合意”進(jìn)行，保證合同執(zhí)行的公平性。

6、采購(gòu)合同管理

設(shè)備和材料采購(gòu)應(yīng)根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃要求編制采購(gòu)計(jì)劃，建立招標(biāo)采購(gòu)制度，引人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低采購(gòu)成本。采購(gòu)的范圍、合同條件及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要明確且嚴(yán)密，避免出現(xiàn)模糊和矛盾的條款。在合同執(zhí)行過(guò)程中，要及時(shí)跟蹤設(shè)備產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度情況進(jìn)行設(shè)備的催交，關(guān)鍵性的大型設(shè)備采購(gòu)還應(yīng)有設(shè)備監(jiān)造人員。設(shè)備交貨時(shí)，應(yīng)組織嚴(yán)格的驗(yàn)收，保證采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量合格。

結(jié)束語(yǔ)

近年來(lái)，雖然中國(guó)企業(yè)在國(guó)際工程總承包項(xiàng)目承攬中表現(xiàn)突出，但中標(biāo)之后的項(xiàng)目實(shí)施情況卻并不樂(lè)觀，其暴露出的合同管理能力已經(jīng)成為制約中國(guó)工程企業(yè)發(fā)展的瓶頸，中國(guó)企業(yè)必須正視自身的不足，提升國(guó)際工程總承包合同管理能力，進(jìn)而提高項(xiàng)目管理水平才能夠?qū)崿F(xiàn)在國(guó)際工程建設(shè)領(lǐng)域的成長(zhǎng)與成功。

參考文獻(xiàn)

[1]何伯森.國(guó)際工程合同與合同管理[M].北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2012（02）.

第5篇：工程項(xiàng)目總承包管理范文

（中國(guó)中鐵航空港建設(shè)集團(tuán)有限公司北京機(jī)場(chǎng)工程分公司，北京 100195）

摘要： 與傳統(tǒng)的工程管理模式比較，工程總承包管理模式具有管理活動(dòng)強(qiáng)調(diào)總體控制、涉及面廣、綜合性強(qiáng)等特點(diǎn)，這就對(duì)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)提出了更高的要求。工程總承包項(xiàng)目管理需要項(xiàng)目管理人員具有怎樣的業(yè)務(wù)素質(zhì)是一個(gè)值得探討的問(wèn)題，對(duì)工程總承包項(xiàng)目管理人員的培養(yǎng)具有積極的意義。.

關(guān)鍵詞 ： 工程管理；承包模式；業(yè)務(wù)素質(zhì)

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2015）03-0144-02

作者簡(jiǎn)介：何天文（1977-），男，四川蓬溪人，畢業(yè)于重慶交通大學(xué)土木工程專業(yè)，研究方向?yàn)闃蛄汗こ獭?/p>

0 引言

所謂工程總承包通常情況下是指受業(yè)主委托，從事工程總承包的企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等，在這一過(guò)程中可以實(shí)施全過(guò)程或若干階段的承包。承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等由工程總承包企業(yè)[1]。

目前，在國(guó)際市場(chǎng)上，企業(yè)通過(guò)總承包的方式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，根據(jù)美國(guó)設(shè)計(jì)建筑學(xué)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，國(guó)際設(shè)計(jì)施工總承包的比例從1995年的25%上升到了2005年的45%，這種模式在國(guó)際主要的工程企業(yè)中得到廣泛的使用[2]。

在我國(guó)，工程總承包項(xiàng)目管理模式自上世紀(jì)80年代初開(kāi)始推行。我國(guó)工程總承包行業(yè)經(jīng)過(guò)多年的不斷發(fā)展，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)?？傮w而言，工程總承包行業(yè)在我國(guó)依然處于起步發(fā)展階段，依然存在法規(guī)不健全、業(yè)主不成熟、企業(yè)實(shí)力薄弱等現(xiàn)象[3]。

1 工程總承包項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)施工項(xiàng)目管理的差異

1.1 物資和采購(gòu)管理 物資采購(gòu)管理是項(xiàng)目管理的重要方面，關(guān)系到項(xiàng)目資源配置的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，進(jìn)而影響項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度和成本。對(duì)于工程總承包項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，很多情況下物資的采購(gòu)不但包括施工材料、機(jī)具的采購(gòu)，還包括對(duì)設(shè)備的采購(gòu)[4]。這往往牽扯到完全不同的行業(yè)和專業(yè)，需要從全局的高度進(jìn)行統(tǒng)籌，大大增加了采購(gòu)工作的復(fù)雜性和難度。

在此情況下，要做好采購(gòu)工作要求從項(xiàng)目管理的總體出發(fā)建立完善的物資采購(gòu)制度和信息溝通流轉(zhuǎn)機(jī)制，減少或杜絕管理失誤帶來(lái)的損失。例如，很多人同時(shí)進(jìn)行采購(gòu)量的確定、招標(biāo)組織、合同簽訂等全過(guò)程業(yè)務(wù)，但在采購(gòu)的各環(huán)節(jié)之間沒(méi)有建立起有效的信息溝通流轉(zhuǎn)機(jī)制。這種情況大大增加了產(chǎn)生工作失誤的可能性，從而產(chǎn)生多購(gòu)、少購(gòu)、錯(cuò)購(gòu)等現(xiàn)象，進(jìn)而在一定程度上造成物資的積壓、損失，甚至浪費(fèi)。

1.2 設(shè)計(jì)變更管理 對(duì)于工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，在工程總承包模式下，無(wú)論是工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)，還是規(guī)模都比較龐大復(fù)雜，在一定程度上難以做到一次設(shè)計(jì)到位，最常見(jiàn)的情況是勘查、設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)工作同時(shí)進(jìn)行，設(shè)計(jì)變更頻繁是普遍存在的情況[5]。同時(shí)，大大增加了現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)事件的概率，難以避免各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證。在這種情況下，由于變更、簽證制度不完善，工程費(fèi)用支出必然會(huì)增加，進(jìn)一步提高工程的造價(jià)。

在此情況下，勘查、設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)之間的相互對(duì)接就變得格外的重要。各部分工作之間溝通協(xié)調(diào)不暢很可能會(huì)給項(xiàng)目效益帶來(lái)重大的損失。為了盡可能減少這種情況的發(fā)生，也要求項(xiàng)目管理要格外重視信息管理工作，從項(xiàng)目整體出發(fā)建立項(xiàng)目管理信息溝通流轉(zhuǎn)機(jī)制，保證信息的順利流通，實(shí)現(xiàn)各部分工作之間的無(wú)縫對(duì)接。

在具體的制度管理方面，應(yīng)完善各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)和程序。對(duì)于影響費(fèi)用變化較大的因素，需要設(shè)計(jì)部門提供變更依據(jù)，同時(shí)對(duì)施工驗(yàn)收記錄做進(jìn)一步的檢查，對(duì)設(shè)計(jì)變更的部位進(jìn)行實(shí)地的勘察，以此為依據(jù)判別設(shè)計(jì)變更的真?zhèn)蝃6]。

1.3 財(cái)務(wù)部門的職責(zé) 在內(nèi)部控制制度中，財(cái)務(wù)部門是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。工程總承包項(xiàng)目管理綜合性強(qiáng)、涉及的范圍廣，在此情況下財(cái)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目管理的核算和管控職能就顯得尤為重要。為此，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程中，需要貫穿財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的活動(dòng)。在制定目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險(xiǎn)和做出管理決策的過(guò)程中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人扮演著重要的角色。

在傳統(tǒng)工程項(xiàng)目的管理模式下，財(cái)務(wù)部門沒(méi)有權(quán)力參與經(jīng)營(yíng)成果的控制和考核，在這種情況下，在業(yè)務(wù)管理方面，無(wú)法有效地落實(shí)財(cái)務(wù)管理理念。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門參與項(xiàng)目部重大政策制定的程度不足。對(duì)總承包模式的項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)，雙線條或多線條管理體制是管理的基本要求，尤其是在項(xiàng)目管理涉及的時(shí)間、空間較廣，專業(yè)較多時(shí)，這方面顯得更為重要。

1.4 計(jì)量支付管理 對(duì)于工程總承包項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，通常情況下，涉及的合同額比較大，一般都是幾億，甚至幾十億，工作內(nèi)容涉及到勘查、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工甚至運(yùn)營(yíng)等方面廣泛，并且專業(yè)分包的情況較為普遍。在工程進(jìn)度付款、工程結(jié)算過(guò)程中，分包單位存在弄虛作假、高估冒算、套取工程價(jià)款的現(xiàn)象。在編制計(jì)量資料和結(jié)算書的過(guò)程中，普遍存在“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細(xì)審少賺”的心理[7]?；蛘咧圃旒傧?，提前支取工程進(jìn)度款，加大結(jié)算金額，給工程的計(jì)量支付帶來(lái)了很大的資金超付風(fēng)險(xiǎn)。

1.5 項(xiàng)目人員的管理 管理過(guò)于苛刻容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生逆反心理，產(chǎn)生對(duì)立情緒。這就要求管理既要人性化，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度。又要建立嚴(yán)格的過(guò)程跟蹤考核制度，樹立全員項(xiàng)目管理意識(shí)。更要把企業(yè)文化很好地滲透到項(xiàng)目管理中，增強(qiáng)項(xiàng)目部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號(hào)召力和凝聚力，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，使其在工作中時(shí)刻保持高度的責(zé)任心，進(jìn)而保證項(xiàng)目管理活動(dòng)的順利推進(jìn)。

2 工程總承包項(xiàng)目對(duì)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)要求

從以上論述可以看到，工程總承包管理與傳統(tǒng)的施工項(xiàng)目管理既有共同的地方，也存在很多顯著的差異。工程總承包管理可以認(rèn)為是從傳統(tǒng)的施工項(xiàng)目管理發(fā)展起來(lái)的一種層次更高的工程項(xiàng)目管理模式。相對(duì)于傳統(tǒng)的施工項(xiàng)目管理具有管理活動(dòng)強(qiáng)調(diào)總體控制、涉及面廣、綜合性強(qiáng)等特點(diǎn)[8]。就管理人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力水平來(lái)說(shuō)，工程總承包項(xiàng)目管理組織模式對(duì)管理人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)的要求是有別于傳統(tǒng)的施工項(xiàng)目管理組織模式的，工程總承包項(xiàng)目對(duì)管理人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)的要求遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的單純施工項(xiàng)目。

3 結(jié)束語(yǔ)

我國(guó)工程總承包市場(chǎng)正在逐漸形成，涉及行業(yè)從最早的化工、石化、冶金拓展到房建、市政、公路、鐵路等其他多個(gè)行業(yè)，工程總承包收入和規(guī)模不斷上升。但從中美工程總承包行業(yè)的發(fā)展對(duì)比來(lái)看，目前我國(guó)工程總承包業(yè)務(wù)所占市場(chǎng)比例依然比較低，市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮?。從目前我?guó)工程建設(shè)的大環(huán)境看，推行總承包模式是大勢(shì)所趨[9]。在此背景下，高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人員對(duì)總承包項(xiàng)目管理模式的順利推廣有著舉足輕重的作用，重視和推進(jìn)高素質(zhì)項(xiàng)目管理人員的培養(yǎng)意義重大。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：工程項(xiàng)目總承包管理范文

關(guān)鍵詞：油田工程 EPC總承包 項(xiàng)目管理

一、EPC工程總承包的特點(diǎn)

EPC工程總承包是目前國(guó)際通行的工程建設(shè)管理模式之一，是工程總承包企業(yè)按照合同約定承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行一體化服務(wù)，并對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期及造價(jià)負(fù)責(zé)，其最大優(yōu)點(diǎn)是設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化，減少中間環(huán)節(jié)，把人、財(cái)、物最佳組合到建設(shè)項(xiàng)目上。這種模式業(yè)主只與總承包商建立合同關(guān)系，減少了業(yè)主招投標(biāo)和合同談判次數(shù)。

EPC模式的特征主要包括：1、EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。同時(shí)總承包商要具有很高的總承包能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平，而且必須熟知國(guó)際金融、國(guó)際工程設(shè)備采購(gòu)的國(guó)際慣例等。2、業(yè)利受到更多限制。按EPC合同條款實(shí)施工程項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主一般不再聘請(qǐng)工程咨詢公司為其服務(wù)，而是由業(yè)主或業(yè)主代表管理工程項(xiàng)目。3、總承包商面臨的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高。EPC項(xiàng)目要比設(shè)計(jì)或施工等單項(xiàng)承包復(fù)雜得多，風(fēng)險(xiǎn)也大得多，因?yàn)樗仨毭鎸?duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工安裝和試運(yùn)行服務(wù)全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)。所以總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的難度必然更大。4、EPC項(xiàng)目一般規(guī)模大、周期長(zhǎng)。EPC項(xiàng)目從立項(xiàng)開(kāi)始到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收并交付業(yè)主使用的時(shí)間一般為3～5年，有的長(zhǎng)達(dá)10～15年或更長(zhǎng)。EPC管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于充分發(fā)揮了生產(chǎn)專業(yè)化協(xié)作的長(zhǎng)處，減少了計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工等項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程各階段之間可能出現(xiàn)的矛盾，可以在很大程度上縮短工期、節(jié)約投資；對(duì)于發(fā)包人來(lái)說(shuō)，把發(fā)包人從繁瑣的管理工作中解放出來(lái)，也有利于其進(jìn)行合同管理和組織協(xié)調(diào)，對(duì)于缺乏工程管理經(jīng)驗(yàn)的發(fā)包人更適用。

二、EPC工程總承包存在的問(wèn)題

（1）對(duì)EPC工程總承包認(rèn)識(shí)上有誤區(qū)。對(duì)工程總承包管理的概念存在誤解，認(rèn)為實(shí)施工程總承包管理是施工費(fèi)用再加上管理費(fèi)，是一種加大了管理費(fèi)用的總承包；認(rèn)為實(shí)行EPC工程總承包項(xiàng)目管理后，油田內(nèi)部施工企業(yè)將處于劣勢(shì)地位，在自家的市場(chǎng)上盡管工程量飽滿，但也只能給別人打工，在低端市場(chǎng)中生存。

（2）油田目前與EPC工程總承包相配套的相應(yīng)管理法規(guī)還很不健全。由于國(guó)家與EPC工程總承包相配套的相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實(shí)施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本等還不夠健全，導(dǎo)致了油田系統(tǒng)對(duì)石油建設(shè)工程采用EPC工程總承包模式?jīng)]有統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范和總承包合同文本，從而制約了油田工程總承包的發(fā)展。

（3）業(yè)主行為對(duì)EPC工程總承包影響較大。有些業(yè)主為避開(kāi)有關(guān)法規(guī)的限制或其他目的，把大的工程項(xiàng)目進(jìn)行肢解招標(biāo)，還有個(gè)別業(yè)主在EPC工程總承包項(xiàng)目上存在大甲方意識(shí)，另外成立甲方項(xiàng)目部，使得EPC工程總承包只是名義上的，這些情況都不利于油田工程總承包的開(kāi)展。

（4）油田建設(shè)企業(yè)自身素質(zhì)與EPC項(xiàng)目管理的要求有差距。遼河油田建設(shè)集團(tuán)等油田建設(shè)企業(yè)雖然具備EPC工程總承包資質(zhì)，但缺乏與EPC工程總承包相匹配的設(shè)計(jì)能力，油田建設(shè)企業(yè)要進(jìn)入國(guó)內(nèi)外高端市場(chǎng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必須要真正具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化的EPC工程總承包資質(zhì)和能力。

（5）總承包商沿用施工總承包的組織模式開(kāi)展EPC工程總承包，組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)EPC項(xiàng)目管理的要求。

（6）復(fù)合型人才缺乏，不適應(yīng)EPC工程總承包的發(fā)展需要。油田地面建設(shè)工程缺乏能夠按照EPC工程總承包等國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本，能夠進(jìn)行合同、質(zhì)量、投資、進(jìn)度及安全等全方位控制的復(fù)合型高級(jí)項(xiàng)目管理人才。

三、管理模式優(yōu)化對(duì)策

油田建設(shè)中各種信息的動(dòng)態(tài)變化以及各種意外情況的發(fā)生，要求項(xiàng)目建設(shè)各方緊密合作，及時(shí)交流溝通。建立快速的信息傳遞機(jī)制、信息共享機(jī)制和解決方案機(jī)制，促進(jìn)相互間的良好合作與信任，是使項(xiàng)目偏差得到快速解決的根本保證。而EPC模式下，業(yè)主跟總承包商溝通、總承包商再與分包商溝通、分包商再與監(jiān)督、監(jiān)理、設(shè)備商、供貨商等溝通，使信息傳遞和溝通的速度相對(duì)較慢，并出現(xiàn)信息失真，不能快速滿足項(xiàng)目變化的要求，基于此，一種建立在EPC模式下的新的快速反應(yīng)與合作機(jī)制（EPC+Partnering）模式應(yīng)運(yùn)而生。

Partnering模式即伙伴關(guān)系管理模式，是指項(xiàng)目的各個(gè)參與方，通過(guò)簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊(duì)，在兼顧各方利益的條件下，明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的合理分擔(dān)和矛盾的友好解決的一種項(xiàng)目管理模式。Partnering模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)，建立工作小組，及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。Partnering模式在一定程度上彌補(bǔ)了EPC的不足。由于Partnering模式需要長(zhǎng)期合作的特點(diǎn)，因此通過(guò)建立EPC+Partnering模式，業(yè)主可以加強(qiáng)與其他各方的合作，大大減少了EPC承包商的單次選擇風(fēng)險(xiǎn)。Partnering模式長(zhǎng)期合作的特點(diǎn)與EPC項(xiàng)目管理特長(zhǎng)相結(jié)合，可解決許多工程建設(shè)中存在的管理困難、工程各方相互信任度低等問(wèn)題。在EPC+Partnering模式下，由于業(yè)主能夠和EPC總承包商通過(guò)Partnering工作小組進(jìn)行及時(shí)的溝通，業(yè)主的控制力不僅沒(méi)有被大大削弱反而在一定程度上加強(qiáng)了業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制力。通過(guò)監(jiān)理公司必要的監(jiān)督和Partnering工作小組及時(shí)的溝通，工程的質(zhì)量、工期和成本都能得到一定的控制。對(duì)EPC總承包商的風(fēng)險(xiǎn)也有一定的控制，對(duì)整個(gè)工程的管理都能起到一個(gè)更好的溝通和控制作用，從而解決了EPC模式中存在的一些問(wèn)題。

四、結(jié)語(yǔ)

未來(lái)一個(gè)時(shí)期是我國(guó)油田建設(shè)事業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。全面推進(jìn)工程EPC總承包建設(shè)方式，實(shí)現(xiàn)油田建設(shè)的規(guī)范化與國(guó)際化，已成為我們當(dāng)前面臨的一份十分迫切而艱巨的任務(wù)。EPC管理模式是比較適合的一種管理模式，但也存在一些弊端，只有不斷對(duì)EPC模式進(jìn)行探索、總結(jié)、分析并予以優(yōu)化，才能統(tǒng)籌協(xié)作，全面推進(jìn)其運(yùn)行和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

第7篇：工程項(xiàng)目總承包管理范文

關(guān)鍵詞：超高建筑 施工總承包項(xiàng)目 進(jìn)度計(jì)劃 管理

Abstract: The high-rise buildings showcase the development achievements, but also its strong iconic role greatly enhances the image of the city and the country. Since the high-rise building is located in the VIP prominent styling, strong visual effects, tend to become a city and country "business card" In this paper, the high-rise buildings on construction projects, for example, focuses on the ultra-high construction general contracting project schedule management studied.Key words: high-rise buildings; construction general contracting projects; schedule; management

中圖分類號(hào)：TQ639.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1. 超高建筑項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)分析

1.1超高層建筑項(xiàng)目重點(diǎn)、難點(diǎn)

(1) 工藝較新、工作量巨大、工期緊、場(chǎng)地窄。

(2) 質(zhì)量、安全文明管理要求高。

(3) 專業(yè)分包、配套施工單位多，在施工時(shí)間和空間上互為重疊，互相影響，需要總承包單位進(jìn)行統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)。

1.2超高層建筑項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)

(1) 創(chuàng)優(yōu)工程是管理工作的重點(diǎn)

(2) 安全生產(chǎn)施工實(shí)現(xiàn)“零指標(biāo)”

(3) 工程總協(xié)調(diào)管理是管理工作的難點(diǎn)

在項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程中，參建的施工單位較多，各工序之間穿插、交接頻繁，協(xié)調(diào)工作量大。同時(shí)多個(gè)專業(yè)施工安裝單位在同一時(shí)間與空間里交叉施工，或多或少因設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工安裝的原因而出現(xiàn)預(yù)埋孔洞和預(yù)埋管件錯(cuò)漏現(xiàn)象，須重新打鑿、修改，這些勢(shì)必會(huì)造成土建與業(yè)主另行發(fā)包的專業(yè)承包單位之間的無(wú)休止扯皮，是工程施工總承包協(xié)調(diào)的重點(diǎn)。

2. 超高建筑項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理

根據(jù)工程的特點(diǎn)，制定滿足工程需求的施工總進(jìn)度計(jì)劃，確保各項(xiàng)節(jié)點(diǎn)控制有力、合理可行，使工程能按既定目標(biāo)順利進(jìn)行。

2.1確保工期的技術(shù)措施

(1) 編制各時(shí)期的控制計(jì)劃、各階段性計(jì)劃的管理措施

1) 總進(jìn)度控制計(jì)劃是以整個(gè)工程項(xiàng)目為對(duì)象，綜合考慮各方面的情況，對(duì)施工全過(guò)程作出的戰(zhàn)略性部署，明確總進(jìn)度控制計(jì)劃施工的總工期，確定主要施工階段的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間，確定各單項(xiàng)工程或分部分項(xiàng)工程的施工順序及相互銜接的關(guān)系。通過(guò)對(duì)工程的調(diào)研，明確各分部分項(xiàng)工程的工藝關(guān)系及工作量，最終確定關(guān)鍵工序線路。同時(shí)，通過(guò)分析預(yù)測(cè)，確定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的水平及采取的相應(yīng)措施。對(duì)于多項(xiàng)的專業(yè)施工，在總進(jìn)度控制計(jì)劃中給予充分的考慮，并把相關(guān)內(nèi)容編寫進(jìn)計(jì)劃中?？傔M(jìn)度控制計(jì)劃必須報(bào)業(yè)主和監(jiān)理公司審批后實(shí)施，并接受業(yè)主和監(jiān)理公司的監(jiān)督檢查。

2) 因超高層建筑項(xiàng)目除土建工程外，還有多種機(jī)電設(shè)備安裝調(diào)試及其他設(shè)備的安裝等，各工種交叉、搭接作業(yè)面較多，具有規(guī)模大、結(jié)構(gòu)多樣、施工難度大、工期緊的特點(diǎn)。因此，在總進(jìn)度計(jì)劃和單位工程施工實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)上，還要通過(guò)編制月和周作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，才能滿足指導(dǎo)施工的要求。故月度、周計(jì)劃要具體細(xì)化，將施工指標(biāo)層層分解到班組，使施工任務(wù)落實(shí)到實(shí)處。月、周作業(yè)計(jì)劃由各專業(yè)承包單位依據(jù)總控計(jì)劃及各單位工程施工進(jìn)度實(shí)施計(jì)劃，分別針對(duì)所負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容進(jìn)行編制，及時(shí)報(bào)施工總承包管理部審核、調(diào)整及批準(zhǔn)后實(shí)施。

(2) 計(jì)劃的實(shí)施管理措施

總承包單位是工程進(jìn)度管理的責(zé)任主體，施工進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施前應(yīng)進(jìn)行交底工作，結(jié)合不同階段的關(guān)鍵路線、節(jié)點(diǎn)工期所需要的組織和技術(shù)措施等，交由有關(guān)責(zé)任部門（單位）貫徹執(zhí)行。

總承包單位需要密切掌握各階段、各專業(yè)的計(jì)劃實(shí)施情況，把施工進(jìn)度計(jì)劃中的關(guān)鍵線、節(jié)點(diǎn)工期作為主要控制目標(biāo)。為保證能夠正點(diǎn)到達(dá)關(guān)鍵控制點(diǎn)，總承包單位需協(xié)調(diào)各方面的工作，采取各種有效的措施，解決矛盾，使關(guān)鍵路線正常運(yùn)行。月度或周的作業(yè)計(jì)劃，其實(shí)施應(yīng)具體到執(zhí)行的施工班組或?qū)I(yè)施工單位，使各項(xiàng)工程任務(wù)得到具體的落實(shí)，為完成施工總進(jìn)度計(jì)劃提供保證。

(3) 計(jì)劃的檢查

施工計(jì)劃的檢查，以經(jīng)業(yè)主和監(jiān)理公司確認(rèn)的總進(jìn)度計(jì)劃作為檢查各專業(yè)計(jì)劃的依據(jù)，以實(shí)際施工情況為基礎(chǔ)，對(duì)月、周計(jì)劃進(jìn)行檢查。在檢查中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)制訂糾編措施，力求保證總體計(jì)劃按期完成。在實(shí)際施工過(guò)程中，可采取在計(jì)劃圖上畫前鋒線的方法檢查施工進(jìn)度，通過(guò)對(duì)前鋒線形態(tài)變化的分析，掌握當(dāng)前施工進(jìn)度狀況的問(wèn)題，進(jìn)而揭示解決問(wèn)題的有效途經(jīng)。

(4) 工程進(jìn)度分析、計(jì)劃的調(diào)整

隨著施工進(jìn)展的外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，勢(shì)必對(duì)工程項(xiàng)目本身帶來(lái)影響，致使計(jì)劃從平衡變到不平衡。所以，施工計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，因而計(jì)劃人員要準(zhǔn)確掌握施工進(jìn)度情況，定期進(jìn)行工程進(jìn)度分析，通過(guò)工程進(jìn)度分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，暴露問(wèn)題，找出原因，制訂措施，并對(duì)那些影響全局，對(duì)總工期產(chǎn)生重要作用的關(guān)鍵工序進(jìn)行施工計(jì)劃調(diào)整。解決方法是確定所有應(yīng)調(diào)整的關(guān)鍵工序及其相關(guān)的非關(guān)鍵工序，重新確定各工序間的邏輯關(guān)系，繪制新的網(wǎng)絡(luò)圖，計(jì)算調(diào)整后的時(shí)間參數(shù)和總工期，確定新的關(guān)鍵線路，必要時(shí)還需調(diào)整資源供應(yīng)計(jì)劃，以滿足總控工期的需要。

2.2確保工期的組織措施

(1) 組織指揮保證措施

1) 建立高效的工程指揮機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)落實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度控制人員。

2) 進(jìn)行項(xiàng)目分解，如按項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、按項(xiàng)目進(jìn)展階段、合同結(jié)構(gòu)分解并建立管理、指揮體系，并建立相應(yīng)的管理組織進(jìn)行管理協(xié)調(diào)。

(2) 確保人力、物力措施

1) 人力組織上保證工期，設(shè)立專職勞動(dòng)力調(diào)配員，并選擇素質(zhì)高、隊(duì)伍強(qiáng)大的專業(yè)作業(yè)隊(duì)，集中人力進(jìn)行關(guān)鍵線路工程項(xiàng)目的施工，確保工期。

2) 對(duì)高峰期保證大量材料進(jìn)場(chǎng)施工的問(wèn)題，采取如下措施：合理安排場(chǎng)內(nèi)的施工疏解道路，盡量使材料能直接運(yùn)到施工點(diǎn)，因此將減短材料進(jìn)場(chǎng)的時(shí)間。同時(shí)，確保材料進(jìn)貨源的供應(yīng)能力，并與其它進(jìn)貨渠道保持聯(lián)絡(luò)，以防材料供應(yīng)出現(xiàn)問(wèn)題后有后備的進(jìn)貨渠道。

3) 根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)中各施工段的施工進(jìn)度和施工預(yù)算中的工料分析，編制工程所需的材料用量計(jì)劃。按計(jì)劃進(jìn)場(chǎng)，并統(tǒng)一安排使用、調(diào)配。

4) 設(shè)立專職機(jī)械設(shè)備調(diào)度員，負(fù)責(zé)大型施工機(jī)械設(shè)備的統(tǒng)一調(diào)配，合理安排各種大型施工機(jī)械設(shè)備在各施工段間進(jìn)行流水作業(yè)，提高機(jī)械使用率，并能集中力量保證關(guān)鍵線路的工程項(xiàng)目施工，確保按期完工。

(3) 施工管理協(xié)調(diào)措施

1) 要?jiǎng)訂T相關(guān)職能部門參與計(jì)劃的編制并深入討論。以明確施工目標(biāo)和達(dá)到施工目標(biāo)應(yīng)做的工作，組織各專業(yè)施工隊(duì)伍開(kāi)計(jì)劃動(dòng)員會(huì)，明確各專業(yè)施工隊(duì)伍應(yīng)做的施工任務(wù)工作，要求專業(yè)施工隊(duì)伍負(fù)責(zé)人在討論通過(guò)的計(jì)劃上簽字，要求各施工隊(duì)伍接受任務(wù)后層層分解，并有按時(shí)匯報(bào)計(jì)劃進(jìn)度的制度，以使總承包單位的計(jì)劃變成所有參與施工的單位的共同目標(biāo)。

2) 加強(qiáng)計(jì)劃管理，督促、指導(dǎo)參建單位編制工程計(jì)劃（包括網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和關(guān)鍵線路計(jì)劃），以及材料采購(gòu)計(jì)劃，資金流動(dòng)計(jì)劃、勞務(wù)計(jì)劃等。各參建單位必須按照有關(guān)方面批復(fù)的計(jì)劃施工，嚴(yán)禁無(wú)計(jì)劃施工。

3) 施工計(jì)劃進(jìn)度調(diào)整方法。一方面下達(dá)周計(jì)劃施工任務(wù)并報(bào)監(jiān)理公司和業(yè)主備案，另一方面要檢查上一個(gè)周進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)際完成情況，并與原計(jì)劃對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)和矛盾。分析實(shí)施過(guò)程中延誤或超前計(jì)劃的問(wèn)題并提出補(bǔ)救措施，預(yù)測(cè)完成尚待進(jìn)行工程所需時(shí)間，提出加快某些落后工序的具體方案。

4) 定期舉行計(jì)劃協(xié)調(diào)例會(huì)，統(tǒng)籌安排或主持各參建隊(duì)伍施工協(xié)調(diào)會(huì)。

5) 對(duì)影響進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的干擾和風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析，研討對(duì)策，并及時(shí)采取補(bǔ)救措施。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃德育.建筑垂直機(jī)械運(yùn)輸設(shè)備安全生產(chǎn)與管理[J].價(jià)值工程，1006-4311（2010）02-0228-02.

第8篇：工程項(xiàng)目總承包管理范文

關(guān)鍵字：項(xiàng)目施工總承包管理、企業(yè)項(xiàng)目管理、優(yōu)化

施工項(xiàng)目總承包方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)重要參與方，其項(xiàng)目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益。其管理不僅存在項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部管理小團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，還牽扯企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部之間管理問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理部代表企業(yè)與各參與單位間大的管理團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，不僅存在總的目標(biāo)一致性的問(wèn)題，還存在施工工期矛盾、短期內(nèi)利益相沖突問(wèn)題，技術(shù)服務(wù)不到位,材料采購(gòu)不到位,影響工序正常展開(kāi)一系列伴隨施工全過(guò)程的矛盾斗爭(zhēng)之中,為此要想實(shí)現(xiàn)確定的質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo),取得較大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,必須要至始至終,有總承包意識(shí)即具備大的管理團(tuán)隊(duì)精神,將設(shè)計(jì)單位、業(yè)主、監(jiān)理、材料采購(gòu)、參建各分包單位融入管理團(tuán)隊(duì)之中,通過(guò)工程階段性施工進(jìn)度目標(biāo),同期應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo),安全管理目標(biāo),文明施工管理,項(xiàng)目成本目標(biāo)控制,進(jìn)而達(dá)到工程項(xiàng)目管理總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一.工程概況

某辦公樓，建筑面積66908m2，地下一層，地上二十一層，框剪結(jié)構(gòu)，建筑總高84.3m，抗震等級(jí)二級(jí)，抗震設(shè)防烈度7度，耐火等級(jí)一級(jí)。

二.項(xiàng)目部組建概況

為了確保上述各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，選派管理水平高、技術(shù)素質(zhì)好、創(chuàng)優(yōu)經(jīng)驗(yàn)豐富的施工管理人員組成項(xiàng)目經(jīng)理部，開(kāi)工前由項(xiàng)目總工組織技術(shù)、質(zhì)量等部門編寫項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)全體員工進(jìn)行系統(tǒng)的教育培訓(xùn)，對(duì)所有上崗操作工人進(jìn)行實(shí)際操作考核，激發(fā)全體職工質(zhì)量爭(zhēng)先的思想，牢固樹立爭(zhēng)創(chuàng)精品工程的信心。

三.管理特點(diǎn)

該工程項(xiàng)目管理模式采用目標(biāo)管理模式,目標(biāo)管理做為一種有效的管理方法具有以下特點(diǎn):

1.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，它層層設(shè)定目標(biāo),建立各級(jí)目標(biāo)體系,并按照PDCA循環(huán)原理展開(kāi)工作,重視管理設(shè)計(jì)和整體規(guī)劃,進(jìn)行綜合管理。

2.注重措施管理，管理的對(duì)象必須細(xì)化到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施上,通過(guò)對(duì)措施的執(zhí)行狀況進(jìn)行考核來(lái)評(píng)價(jià)措施的有效性,反之,也通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)反饋目標(biāo)展開(kāi)的合理性。

3.管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板,自己管理自己,變要為我要干,注重自我管理,目標(biāo)管理要求全員參與到目標(biāo)管理的全過(guò)程。項(xiàng)目部從每位員工到各級(jí)管理人員都需被目標(biāo)所約束,被目標(biāo)所管理,必須為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力調(diào)整自己的工作和行為,實(shí)現(xiàn)“自我管理”,它的最終結(jié)果是要獲得績(jī)效。

本工程目標(biāo)管理的創(chuàng)新亮點(diǎn)：

1.在本工程中,不僅公司企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理控制,而且將目標(biāo)管理擴(kuò)展到各參建單位,通過(guò)工程例會(huì)將建設(shè)工程確定的總目標(biāo),在各參建單位間進(jìn)行分解。為便于統(tǒng)一協(xié)調(diào),經(jīng)指揮部同意,建立了統(tǒng)一現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)控制管理制度,獎(jiǎng)懲激勵(lì)政策。

2.在設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)方面,要求主要設(shè)計(jì)人員派駐工地,同時(shí)鑒于材料設(shè)備采購(gòu)的多樣性、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)工作的繁瑣性,經(jīng)市政府同意,財(cái)政局負(fù)責(zé)政府采購(gòu)、招標(biāo)人員進(jìn)駐工地辦公,提高設(shè)計(jì)及技術(shù)問(wèn)題,材料設(shè)備采購(gòu)方面的工作效率。

四.管理分析及實(shí)施

1.通過(guò)調(diào)查，對(duì)項(xiàng)目管理存在的主要問(wèn)題及原因分析如下：

問(wèn)題1：資源管理薄弱

要因確認(rèn)：優(yōu)化資源配置，提高資源利用效率，降低成本是企業(yè)項(xiàng)目管理的主要環(huán)節(jié)。

問(wèn)題2：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，戰(zhàn)斗力

要因確認(rèn)：團(tuán)結(jié)、凝聚、精干、高效的企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理的原動(dòng)力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效最大化的核心和關(guān)鍵。

問(wèn)題3：風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)警，防范機(jī)制不健全

要因確認(rèn)：本工程存在大量的材料,設(shè)備采購(gòu),采購(gòu)不當(dāng),直接影響施工進(jìn)度,質(zhì)量問(wèn)題,安全管理不當(dāng)也會(huì)產(chǎn)生安全事故。

問(wèn)題4：缺乏科學(xué)管理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。

要因確認(rèn)：建立科學(xué)管理的績(jī)效考核，評(píng)價(jià)體系,是激勵(lì)員工,調(diào)動(dòng)積極性,激發(fā)創(chuàng)造性,確保企業(yè)活力的根本保證。

問(wèn)題5：工程建設(shè)缺乏大的團(tuán)隊(duì)精神，參建單位協(xié)作性不強(qiáng)。

要因確認(rèn)：工程建設(shè)部是孤軍奮戰(zhàn),參建單位間團(tuán)結(jié)協(xié)作,本著“誠(chéng)信,多贏”的原則,實(shí)施共同的管理目標(biāo),才能實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。

2.制定對(duì)策

問(wèn)題1：

現(xiàn)狀：新區(qū)同時(shí)開(kāi)工項(xiàng)目多,、周轉(zhuǎn)材料、資金、大型設(shè)備不能滿足使用。

目標(biāo)：資源配置滿足工程管理要求

對(duì)策措施：增添材料、設(shè)備等資源配置。增派技術(shù)人員人員滿足工程需要。

問(wèn)題2:

現(xiàn)狀：管理人員有些首次合作,管理人員與勞務(wù)隊(duì)有些首次合作。

目標(biāo)：建立精干高效的企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

對(duì)策措施：根據(jù)目標(biāo)管理，建立崗位責(zé)任制,開(kāi)展項(xiàng)目?jī)?nèi)部技術(shù)交流,與勞務(wù)隊(duì)帶班骨干人員進(jìn)行圖紙答疑,技術(shù)交底。

問(wèn)題3：

現(xiàn)狀：工程建設(shè)期間,建材價(jià)格上漲。需超常規(guī)提前工期。參見(jiàn)單位較多，安全管理困難.

目標(biāo)：使工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力、預(yù)控能力、處理能力滿足要求.

對(duì)策措施：加強(qiáng)鋼材、水泥等大宗材料的認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)工作。設(shè)置專項(xiàng)備用金應(yīng)對(duì)超常規(guī)提前工期造成的設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的投資加大。針對(duì)各種施工安全風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn),制定專項(xiàng)安全事故應(yīng)急預(yù)案, 建立安全管理制度，并開(kāi)展安全教育, 消除風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槭鹿实目赡苄?總包單位統(tǒng)一對(duì)各參建單位進(jìn)行安全教育管理。

問(wèn)題4:

現(xiàn)狀：績(jī)效考核存在人為因素.管理部門績(jī)效考核定量評(píng)估操作不強(qiáng)。

目標(biāo)：建立科學(xué)管理的績(jī)效考核，評(píng)價(jià)體系。

對(duì)策措施：利用統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析。找出改進(jìn)方法和策略。重視員工自我評(píng)價(jià)?？?jī)效考核與激勵(lì)約束調(diào)控機(jī)制掛鉤。

問(wèn)題5：

現(xiàn)狀：工期緊,各參建遇交叉矛盾時(shí)只顧及自方利益。.參建單位間成品保護(hù)意識(shí)不強(qiáng).配備費(fèi)用問(wèn)題存在矛盾。

目標(biāo)：各參建單實(shí)現(xiàn)共同管理目標(biāo),實(shí)現(xiàn)整體利益最大化,達(dá)到“雙贏”。

對(duì)策措施：交叉施工時(shí),次要工序向主要工序讓步,非關(guān)鍵線路向關(guān)鍵線路讓步。教育各參建單位重視整體利益。做好成品保護(hù)。配備費(fèi)用的協(xié)商不能影響正常施工。

五.實(shí)施效果

【實(shí)施效果一】根據(jù)工程戰(zhàn)略部署加強(qiáng)工程周轉(zhuǎn)材料、大型設(shè)備等資源配置：發(fā)展公司預(yù)拌混凝土能力,新建攪拌站一座，并抽調(diào)公司高級(jí)技術(shù)管理人員充實(shí)項(xiàng)目管理。

【實(shí)施效果二】項(xiàng)目部建立了目標(biāo)崗位責(zé)任制,各個(gè)職能崗位分工明確,項(xiàng)目部開(kāi)展技術(shù)學(xué)習(xí)交流,為正確安排施工奠定基礎(chǔ)。

【實(shí)施效果三】將財(cái)政局主管材料采購(gòu)人員請(qǐng)進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)辦公,較好的解決了大宗材料漲價(jià)的認(rèn)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

【實(shí)施效果四】項(xiàng)目部建立了科學(xué)合理的成績(jī)效考核與評(píng)估體系,激發(fā)員工,的積極性和創(chuàng)造性,確保企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理中的活力。

【實(shí)施效果五】在安裝施工中,利用管線平衡技術(shù),合理安排管線布量配置,避免了返工,各參建各團(tuán)隊(duì)密切合作、創(chuàng)建了團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)精神?？偘鼏挝辉谂R時(shí)設(shè)施配備問(wèn)題上以高姿態(tài)贏得了各配合單位的敬重,保證了工程總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該工程實(shí)際工期比計(jì)劃竣工工期提前5個(gè)月。工程質(zhì)量榮獲河南省“中州杯”獎(jiǎng)，綜合經(jīng)濟(jì)效益達(dá)333萬(wàn)元。

六.結(jié)束語(yǔ)

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的建筑市場(chǎng),建筑企業(yè)唯有認(rèn)真研究市場(chǎng),研究企業(yè)項(xiàng)目管理,苦練內(nèi)功,實(shí)現(xiàn)全局與整體的最優(yōu)化,提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,才能適應(yīng)復(fù)雜多變得建筑市場(chǎng),才能謀求生存與發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：1.《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50328-2005

2.《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2006

第9篇：工程項(xiàng)目總承包管理范文

【關(guān)鍵詞】施工 總承包 項(xiàng)目 管理

目前，風(fēng)能已經(jīng)得到世界各國(guó)的重視。全球可利用的風(fēng)能比水能總量還要大10倍。中國(guó)風(fēng)能，僅陸地上的風(fēng)能儲(chǔ)量就有約2.5億千瓦。風(fēng)能是一種清潔的可再生能源。隨著技術(shù)進(jìn)步和環(huán)保事業(yè)的發(fā)展，風(fēng)能發(fā)電在商業(yè)上將與燃煤發(fā)電展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

“十五”期間，中國(guó)的并網(wǎng)風(fēng)電得到了迅速發(fā)展。

目前，我國(guó)電力供需趨于平衡，國(guó)家能源結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整為火電投資增速放緩，水電投資保持平穩(wěn)，而核電和其它新能源發(fā)電（風(fēng)電、太陽(yáng)能等）進(jìn)入市場(chǎng)速度加快。西北電建集團(tuán)公司，尤其是工程管理公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)站在戰(zhàn)略高度上，已在幾年前，就涉足了新疆、內(nèi)蒙古和河北等省、自治區(qū)的新能源市場(chǎng)領(lǐng)域的拓展，看清了形勢(shì)，抓住了機(jī)遇。

河北圍場(chǎng)龍?jiān)唇ㄍ稄埣覟筹L(fēng)電場(chǎng)普發(fā)220kV升壓站，是集團(tuán)公司近幾年來(lái)，第一個(gè)獨(dú)立承攬的施工總承包項(xiàng)目，也是新能源發(fā)電建設(shè)的項(xiàng)目。項(xiàng)目部在復(fù)雜、陌生、困難的環(huán)境中，自我加壓，吃苦耐勞，主動(dòng)策劃，積極應(yīng)變，以優(yōu)良的服務(wù)和優(yōu)質(zhì)的工程建設(shè)成果贏得了業(yè)主的信任。

一、工程簡(jiǎn)介

張家灣風(fēng)電場(chǎng)升壓站工程規(guī)劃為3臺(tái)有載調(diào)壓升壓變壓器，一期工程安裝180MVA主變壓器1臺(tái)、150MVA主變壓器1臺(tái)。建設(shè)的

220kV出線回路數(shù)：1回，接至220kV木蘭樞紐站。

110kV出線回路數(shù)：一期工程2回，1回接至山灣子風(fēng)電場(chǎng)110kV升壓站（規(guī)模：33臺(tái)1500kW風(fēng)機(jī)，裝機(jī)49.5MW，已建），1回接至寶元棧東風(fēng)電場(chǎng)110kV升壓站（規(guī)模：33臺(tái)1500kW風(fēng)機(jī)，待建，裝機(jī)49.5MW）。

35kV進(jìn)線回路數(shù)：一期工程4回，2回接至張家灣風(fēng)電場(chǎng)（規(guī)模：33臺(tái)1500kW風(fēng)機(jī)，在建，裝機(jī)49.5MW），2回接至郭家灣風(fēng)電場(chǎng)（規(guī)模：33臺(tái)1500kW風(fēng)機(jī)，待建，裝機(jī)49.5MW）。

升壓站容量為200兆瓦，靜態(tài)投資8359萬(wàn)元，動(dòng)態(tài)投資8593萬(wàn)元，單位造價(jià)182元/kVA，總用地面積4.35公頃。

工程地點(diǎn)：河北省圍場(chǎng)滿族內(nèi)蒙古族自治縣境內(nèi)，地處內(nèi)蒙古高原南緣與冀北山地的過(guò)渡地帶。

工程參建單位：

建設(shè)管理：河北圍場(chǎng)龍?jiān)唇ㄍ讹L(fēng)力發(fā)電有限公司

設(shè)計(jì)單位：中水北方勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司

監(jiān)理單位：新疆水利設(shè)計(jì)院監(jiān)理有限責(zé)任公司

施工單位：陜西電力建設(shè)總公司（施工總承包）

截止到2008年底，項(xiàng)目部如期完成了綜合樓封閉、構(gòu)架基礎(chǔ)砼澆筑、電纜溝、構(gòu)架吊裝等施工任務(wù)，截止到2009年6月底，升壓站一、二期工程的架空線施工完畢、2臺(tái)主變?nèi)堪惭b就位、升壓站內(nèi)設(shè)備已全部就位、接地及埋管施工完畢、護(hù)坡及圍墻施工完畢、綜合樓裝修完具備移交條件。計(jì)劃7月底，水泵房、庫(kù)房、站內(nèi)道路、雨排水、場(chǎng)地平整施工完畢，8月中旬具備工程竣工條件。

2009年下半年河北龍?jiān)达L(fēng)電即將招標(biāo)的項(xiàng)目還有百萬(wàn)風(fēng)電基地以及華能電力集團(tuán)即將投資建設(shè)的河北圍場(chǎng)御道口風(fēng)電場(chǎng)，張家灣風(fēng)電場(chǎng)建設(shè)將為本公司進(jìn)一步開(kāi)拓風(fēng)電市場(chǎng)創(chuàng)造有利條件。

二、工程建設(shè)過(guò)程中的一些作法

1.總承包單位在管理中的角色

實(shí)施施工總承包管理的項(xiàng)目中，施工總承包單位是施工建設(shè)的主角，是“導(dǎo)航站”。業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)和施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)等單位，一起參與會(huì)戰(zhàn)，各司其責(zé)?？偘鼏挝痪哂行畔R集和分流，對(duì)各專業(yè)施工單位具有組織、協(xié)調(diào)的能力，充分顯示了總包的權(quán)威，發(fā)揮了總包的作用。項(xiàng)目部在公司的大力支持下，包括人力、設(shè)施、資金支持，以及技術(shù)和管理等方面的支持，起到了總包的作用。

2.工程建設(shè)控制的內(nèi)容

作為施工總承包，我們對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)常性的巡視和檢查。參照合同條款以及各項(xiàng)規(guī)范的要求，對(duì)工程施工過(guò)程從質(zhì)量、進(jìn)度、安全、造價(jià)四個(gè)方面進(jìn)行控制，對(duì)合同和信息進(jìn)行管理。這樣，整個(gè)工程的管理就由“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”所組成。

（1）工程質(zhì)量控制

為了保證工程施工質(zhì)量，項(xiàng)目部分別對(duì)現(xiàn)場(chǎng)所有施工人員進(jìn)行各分部分項(xiàng)工程方案交底、技術(shù)交底；注重成品保護(hù)；落實(shí)“三檢制”及“日巡制”；開(kāi)展周綜合檢查“評(píng)比制”；堅(jiān)持月質(zhì)量聯(lián)檢“考核制”。

（2）工程安全控制

依據(jù)合同相關(guān)條款要求，按照國(guó)務(wù)院《建設(shè)工程安全管理?xiàng)l例》，具體依據(jù)公司制定的安全生產(chǎn)總目標(biāo)和龍?jiān)措娏瘓F(tuán)公司下發(fā)的《風(fēng)電項(xiàng)目工程建設(shè)達(dá)標(biāo)投產(chǎn)考核辦法》、《國(guó)家電網(wǎng)公司電力建設(shè)安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)程》、《電力建設(shè)工程分包、勞務(wù)分包及臨時(shí)用工管理規(guī)定》等規(guī)程進(jìn)行工程安全控制。施工前期，簽訂安全責(zé)任書，明確工程安全管理責(zé)任；組建安委會(huì)，協(xié)調(diào)解決重大安全文明施工問(wèn)題；施工過(guò)程中，依據(jù)安全目標(biāo)，按進(jìn)度、按季節(jié)、按施工危險(xiǎn)源進(jìn)行定期和不定期檢查；有效實(shí)施安全保證體系和安全監(jiān)督體系。

（3）工程進(jìn)度控制

依據(jù)有限公司下達(dá)的里程碑進(jìn)度計(jì)劃，編制詳細(xì)的一級(jí)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃，召開(kāi)必要的調(diào)度會(huì)、專題會(huì)，及時(shí)協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)施工過(guò)程中出現(xiàn)的各類問(wèn)題。為保證施工計(jì)劃的嚴(yán)肅性，每周末對(duì)上周工作完成情況進(jìn)行盤點(diǎn)，掌握進(jìn)度情況以及分析未完成的原因，有針對(duì)性地采取措施，確保施工進(jìn)度按照總體進(jìn)度正點(diǎn)進(jìn)行。

（4）工程造價(jià)控制

工程造價(jià)是業(yè)主十分關(guān)心的問(wèn)題，而付款也是對(duì)參建方約束的重要手段。作為總包方，要恰當(dāng)?shù)乩煤眠@個(gè)手段。

按照合同約定、工程量清單以及施工圖紙，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)核對(duì)實(shí)際的工程形象進(jìn)度及質(zhì)量，嚴(yán)格審查施工單位編報(bào)的工程進(jìn)度報(bào)表、已完工程量，才辦理工程款撥付；材料到貨后，按照合同條款和施工圖紙等要求進(jìn)行檢查、驗(yàn)收合格后，再辦理材料款支付。

嚴(yán)格審查設(shè)計(jì)變更的合理性、尤其注意增加的合同外項(xiàng)目以及超概算項(xiàng)目，及時(shí)與業(yè)主溝通，并得到其確認(rèn)。這也是控制造價(jià)的重要方面。

三、工程建設(shè)中的幾點(diǎn)體會(huì)和建議

近幾年來(lái)，由于火電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而新能源建設(shè)發(fā)展加快，為充分發(fā)揮西北電建集團(tuán)公司的品牌優(yōu)勢(shì)，管理公司審時(shí)度勢(shì)，在幾年前就著手開(kāi)拓風(fēng)電市場(chǎng)，尤其是對(duì)工程施工總承包的管理模式進(jìn)行了有益的嘗試，這個(gè)方向是十分正確的。

1.風(fēng)電建設(shè)中客觀存在的難點(diǎn)

（1）每年可進(jìn)行施工的季節(jié)短，而業(yè)主期望的工期緊；

（2）進(jìn)入冬季施工以后，氣溫極低、大風(fēng)、大雪影響尤為嚴(yán)重，對(duì)土建施工質(zhì)量（尤其是基礎(chǔ)施工）和安全文明施工十分不利；

（3）由于風(fēng)電場(chǎng)建設(shè)所處的地理位置，是在風(fēng)口和偏僻、荒漠地帶，施工和生活環(huán)境十分惡劣，水源、通訊和交通十分不便；

（4）由于地處偏遠(yuǎn)地區(qū)，也造成了物資采購(gòu)、運(yùn)輸、存放十分困難；勞動(dòng)力儲(chǔ)備貧乏；施工機(jī)具（大型機(jī)械）租賃極為不便，協(xié)作條件差。

2.作好總承包人員管理和分包管理

首先，在施工現(xiàn)場(chǎng)要加強(qiáng)對(duì)總承包管理人員的管理，有目的地選擇各方面人才，把技術(shù)、計(jì)財(cái)、安監(jiān)、物資、資料等專業(yè)較強(qiáng)的人員，充實(shí)到總承包商項(xiàng)目部的各部門，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)人力資源，同時(shí)專業(yè)人員要形成梯隊(duì)，為工程拓展積蓄力量，為我集團(tuán)公司開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)積蓄人才和經(jīng)驗(yàn)；第二點(diǎn)，選好分包商，作為總承包商，首先要認(rèn)真熟悉合同條款、施工環(huán)境和條件、施工圖紙、工程量清單，作出施工圖預(yù)算，及早選擇國(guó)內(nèi)有實(shí)力的、信譽(yù)好、有長(zhǎng)期合作能力的施工隊(duì)伍承當(dāng)分包商；第三點(diǎn)，提高為顧客（業(yè)主）服務(wù)的意識(shí)，要了解業(yè)主的愿望與要求，應(yīng)該主動(dòng)與業(yè)主多打交道，加強(qiáng)溝通和相互了解，認(rèn)真履行對(duì)總包的各項(xiàng)承諾。

3.拓展總承包范圍

抓住機(jī)遇，在一些工程的投標(biāo)中，我們要積極主動(dòng)地為建設(shè)單位和業(yè)主開(kāi)展工程建設(shè)全過(guò)程服務(wù)，使建設(shè)單位了解、熟悉我們集團(tuán)公司的管理實(shí)力、技術(shù)水平和綜合配套施工能力。

4.積極完善總承包管理的措施

目前，在國(guó)內(nèi)一些大工程和高新項(xiàng)目的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，最后都是具有總承包資質(zhì)的國(guó)內(nèi)一些大公司的實(shí)力較量。誰(shuí)的總承包能力強(qiáng)，實(shí)力雄厚，對(duì)工程項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)豐富，誰(shuí)就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中奪標(biāo)。實(shí)行工程總承包，是中國(guó)大型骨干施工企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。為推行我們集團(tuán)公司工程總承包的發(fā)展，建議做好以下幾點(diǎn)工作：

一是要進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)公司的調(diào)控能力，增強(qiáng)公司的整體運(yùn)作力度，提高對(duì)大型工程和特色工程的總承包能力。施工總承包的主體應(yīng)是具有法人地位的集團(tuán)公司，還需構(gòu)筑智力密集和技術(shù)密集的管理層。