互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式范文

新的時代面臨新的挑戰(zhàn)，新的挑戰(zhàn)促進(jìn)新的發(fā)展模式。不論是IT企業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)，大都已經(jīng)看到移動互聯(lián)網(wǎng)時代潛在的無限商機(jī)，但商機(jī)背后蘊(yùn)藏的不僅有金子，更有陷阱，比起立即準(zhǔn)備一籮筐麻袋裝金子，不如丟掉麻袋，先尋找真正適合自身發(fā)展的“金礦”。

都有什么金礦？

互聯(lián)網(wǎng)包羅萬象，發(fā)展模式從不講單一某一種，移動互聯(lián)網(wǎng)亦如是，甚至更為豐富。這里通過移動互聯(lián)網(wǎng)幾種較為典型的商業(yè)模式，大致描繪移動互聯(lián)網(wǎng)時代下以戰(zhàn)略、發(fā)展、用戶為中心的“金礦”輪廓。

1、戰(zhàn)略：APP增值模式

APP增值模式最為突出的特點(diǎn)是“基礎(chǔ)免費(fèi)+增值服務(wù)”，利用變現(xiàn)及后期加大投入。“免費(fèi)”本身便自帶推廣功效，具有吸引人氣的魔力，但浸“免費(fèi)”市場多年的我們早已意識到免費(fèi)背后潛藏著“吸錢”工具，即增值服務(wù)。舉兩個簡單例子：QQ即時通訊免費(fèi)，但增值業(yè)務(wù)收費(fèi)；運(yùn)營商手機(jī)免費(fèi)，但內(nèi)容和應(yīng)用收費(fèi)。當(dāng)然“免費(fèi)”本身是昂貴的，采用免費(fèi)模式除需配套增值服務(wù)外，還需要通過廣告等方式增加盈利，以支撐“免費(fèi)”本身。

此種模式多適合剛起步的創(chuàng)業(yè)型公司，因其可較快速增加用戶量，促進(jìn)用戶增長率提升，擴(kuò)大市場份額，有助快速形成一定的商業(yè)規(guī)模。不過APP增值模式因前期需要最大程度地“免費(fèi)”，需要耗費(fèi)大量成本，如若失敗，有可能血本無歸。

2、 發(fā)展：平臺模式

平臺模式是開放盈利渠道的一種方式，是商家建立自身生態(tài)最重要的一環(huán)?，F(xiàn)今，移動端最廣為人知的平臺有蘋果的ios系統(tǒng)、谷歌的安卓系統(tǒng)以及微軟的Windows Phone系統(tǒng)。這些平臺通過“互聯(lián)網(wǎng)+終端”的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，成為商業(yè)、消費(fèi)和服務(wù)的大型平臺。不過，為增加本系統(tǒng)的產(chǎn)品吸引力，相應(yīng)的企業(yè)又建立了基于本系統(tǒng)平臺應(yīng)用上的產(chǎn)品市場，最終形成或開放、或封閉的生態(tài)圈。以蘋果為例。蘋果基于自身應(yīng)用平臺，制定了嚴(yán)格的交易規(guī)則和懲罰措施，創(chuàng)造較良好的商業(yè)發(fā)展環(huán)境，使開發(fā)者選擇借助這個平臺獲得收益，并促進(jìn)平臺的良性發(fā)展，從而吸引到更多開發(fā)者，使蘋果自身硬件的價值大大提升，帶來更多用戶。更多用戶使用蘋果的產(chǎn)品，又使得開發(fā)者的收益大幅提高，吸引更多開發(fā)者入駐這個平臺，形成良性發(fā)展循環(huán)。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代下，軟件、硬件以及服務(wù)都將成為營收與利潤的來源，建立移動端的軟件應(yīng)用，是維護(hù)商家產(chǎn)品生態(tài)鏈的關(guān)鍵一步。不過基于建立生態(tài)需要成熟的硬件以及豐富的內(nèi)容支撐，目前此種模式仍只是屬于硬件以及內(nèi)容巨頭們的專利。

3、 用戶：電商模式

電商模式是通過智能終端更便捷地查找、選擇、比價以及最終購買商品和服務(wù)。其中，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，O2O模式呈現(xiàn)新的特點(diǎn)。移動互聯(lián)網(wǎng)使O2O的入口更為寬闊，預(yù)裝、應(yīng)用商店、社交媒體、工具傳遞、官網(wǎng)、網(wǎng)盟都成為O2O入口的開拓者，通過合作（免費(fèi)導(dǎo)入）、買量、自建資源等形式吸引大批用戶進(jìn)入入口。用戶進(jìn)入后，商家從用戶的喜好進(jìn)行分類、細(xì)化，滿足用戶信息分享、知識獲取以及安全需求，同時提高用戶的參與感，滿足用戶的情感與成長需求，給予用戶極佳的用戶體驗(yàn)，以此促進(jìn)用戶完成支付環(huán)節(jié)，形成優(yōu)質(zhì)的用戶群體，而優(yōu)質(zhì)的用戶資源正是O2O模式競爭中保持有利地位的關(guān)鍵。

一般，傳統(tǒng)電商模式只適用于已在互聯(lián)網(wǎng)上做出規(guī)模的電商延伸產(chǎn)業(yè)鏈，如亞馬遜、淘寶等，但隨著與O2O相關(guān)的硬件設(shè)計(jì)和軟件開發(fā)成本下降，O2O的開發(fā)門檻日益降低，O2O很有可能成移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新方向。但叱咤風(fēng)云多年的萬達(dá)在開辟O2O市場時也曾受挫，所以O(shè)2O有風(fēng)險，選擇仍需謹(jǐn)慎。

由“人”出發(fā)的淘金之路

相對PC端互聯(lián)網(wǎng)而言，移動互聯(lián)網(wǎng)可隨時隨地滿足用戶個性化需求，即以“人”為出發(fā)點(diǎn)。不論選擇何種商業(yè)模式，其發(fā)展根本中心仍是考慮“人”的需求，只有滿足了用戶的各種需求，才可真正在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的淘金之路上越走越遠(yuǎn)。

說到這里，不得不提移動互聯(lián)網(wǎng)對網(wǎng)絡(luò)社交的變革。移動互聯(lián)網(wǎng)對網(wǎng)絡(luò)社交的改變源于移動端具有PC端不具備的功能，如“搖一搖”這種重力感應(yīng)功能。這些功能為網(wǎng)絡(luò)社交的形態(tài)演變提供了可能性，也為各行業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇。移動互聯(lián)網(wǎng)使用戶受喜好影響自然分類，形成豐富又統(tǒng)一的各社交圈，圈中的用戶通過分享在不知不覺中為商家打通出新的入口，引入更多的商機(jī)。

1、用戶粘著：粉絲效應(yīng)

就如上文O2O模式中所講，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代下，用戶成為“成敗”的關(guān)鍵?；谝苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的社交圈，用戶再進(jìn)入商家入口后，更可能成為“粉絲”，而相對普通用戶，“粉絲”更能帶來高用戶價值。這也是如小米之類的企業(yè)新貴喜歡談“粉絲”的原因。

在建立自身粉絲群方面，仍是以蘋果最為突出。“果粉”的瘋狂常被人拿出來調(diào)侃，但不得不說，“果粉”是眾多企業(yè)對蘋果羨慕嫉妒恨的關(guān)鍵。試問，有幾家敢夸口新產(chǎn)品剛上市便可保證非?？捎^的銷售量？粉絲之所以是粉絲，便是其有著極高的忠誠度，以及近乎盲目的追捧，這種在平日看作是負(fù)面的特質(zhì)在商業(yè)中便轉(zhuǎn)化為極為珍貴的資源。

2、有效生產(chǎn)力：分享、傳遞

移動互聯(lián)網(wǎng)在社交方面的優(yōu)勢使其較PC端具有更為突出的渠道優(yōu)勢。社交圈最為普遍的交流方式之一是分享，用戶社交圈形成之時所自然賦予的興趣屬性使用戶的分享行為具備了目的性。用戶也許是“給同好看”“給需要的朋友看”這種單純的信息傳遞的目的，但當(dāng)分享過程完成，這一行為同時又被賦予了“打通入口”“集聚粉絲”等商業(yè)目的。

3、 創(chuàng)新動力：滿足需求

滿足人們需求，進(jìn)而推進(jìn)創(chuàng)新動力，是移動互聯(lián)網(wǎng)各商業(yè)模式共同的發(fā)展源泉。移動互聯(lián)網(wǎng)依托手機(jī)作為媒介，較于PC端更易融入人們生活的細(xì)枝末節(jié)。不論是O2O、B2C等各種商業(yè)模式，都可通過這深度的融入形式，更加深入地挖掘用戶需求，從而展開更垂直、更完善、更全面的服務(wù)。

各個企業(yè)都喜愛談創(chuàng)新，其實(shí)通向創(chuàng)新的道路很單調(diào)，也很簡單，那就是：不斷發(fā)現(xiàn)需求，滿足需求。上文提到的用戶粘著、有效生產(chǎn)力也均需基于滿足用戶需求之上才可展開。

第2篇：互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式范文

商業(yè)模式的范圍非常廣泛，它蘊(yùn)含于公司中的材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售等各個環(huán)節(jié)，還包括對其他公司的收款政策、合作方式等一系列的規(guī)范。商業(yè)模式的含義是指公司在選擇經(jīng)營方式及經(jīng)營對象時的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，簡單的來說就是確定公司通過什么樣的手段來賺錢。商業(yè)模式這個概念是網(wǎng)絡(luò)時代的產(chǎn)物，是經(jīng)貿(mào)公司研究的最新視角，雖然所有的公司都要選擇經(jīng)營的對象和經(jīng)營的方式，但是，以前的公司的都不研究商業(yè)模式，他們主要致力于研究如何降低公司成本以及如何的加大公司的銷售額。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的來臨，這才讓更多的公司開始重視商業(yè)模式的創(chuàng)新了。

二、我國傳統(tǒng)經(jīng)貿(mào)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀

1.經(jīng)貿(mào)公司規(guī)模增速緩慢

雖然，目前我國經(jīng)貿(mào)公司的規(guī)模還在不斷的擴(kuò)大，但是擴(kuò)大的速度已經(jīng)明顯的下降了，市場前景堪憂，以我國經(jīng)銷大宗物資的經(jīng)貿(mào)公司來說，以前，我國非常重視發(fā)展重工業(yè)，經(jīng)銷石油、鋼材的公司不斷崛起，而且產(chǎn)品供不應(yīng)求，然而現(xiàn)階段，重工業(yè)市場基本飽和，經(jīng)營這些大宗物資的商貿(mào)企業(yè)就面臨著商業(yè)轉(zhuǎn)型，只有找到適合自身發(fā)展的商業(yè)模式，才能保證經(jīng)貿(mào)公司的穩(wěn)定發(fā)展。這就充分的說明了我國商貿(mào)行業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)跟不上時代的發(fā)展了，傳統(tǒng)模式的弊端正在逐漸顯現(xiàn)，經(jīng)貿(mào)公司必須要不斷研究新的符合時展的商業(yè)模式。

2.經(jīng)貿(mào)公司的銷售地點(diǎn)相對集中，分布范圍不廣泛

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一、二線城市的經(jīng)貿(mào)公司競爭越來越激烈，很多重要的大城市對于經(jīng)貿(mào)公司經(jīng)銷的商品已經(jīng)逐漸的飽和了，經(jīng)貿(mào)公司想要擴(kuò)大公司的銷售量非常困難，而現(xiàn)階段公司在大城市的生存成本卻在不斷的上漲，這給經(jīng)貿(mào)公司帶來了很大的銷售壓力。然而，在我國的一些三線、四線城市中，對經(jīng)貿(mào)公司產(chǎn)品的需求卻在逐漸的增加，再加上這些城市的生存成本比較低，經(jīng)貿(mào)公司在這樣的地方具有更多的發(fā)展空間，經(jīng)貿(mào)公司銷售地點(diǎn)的過于集中以及對于大城市的過分重視，在某種角度上看，是制約公司發(fā)展的。經(jīng)貿(mào)公司想要提高產(chǎn)品銷售額，要加快對于我國三線、四線城市銷售渠道的開拓，擴(kuò)大公司產(chǎn)品銷售的廣度。

3.經(jīng)貿(mào)公司的運(yùn)營風(fēng)險不斷加大

傳統(tǒng)的經(jīng)貿(mào)公司都是資金密集型公司，公司需要大量資金來保證公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，一些公司為了在市場競爭中取得一定的競爭優(yōu)勢，采用賒銷的財(cái)務(wù)政策，為了得到更好的產(chǎn)品資源，有些時候?qū)τ诠?yīng)商提供預(yù)付款，這使得經(jīng)貿(mào)公司的資金全部外流，資金回收速度緩慢，不僅增加了公司的資金成本，還給公司帶來了很大的運(yùn)營風(fēng)險，不利于公司經(jīng)濟(jì)效益的提高，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展也形成了一定的障礙。

三、經(jīng)貿(mào)公司對互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式的適應(yīng)策略

1.開發(fā)網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易的渠道

經(jīng)貿(mào)公司是經(jīng)濟(jì)流通環(huán)節(jié)中的中轉(zhuǎn)站，不能對貿(mào)易行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生主要的影響，但如果經(jīng)貿(mào)公司能夠和經(jīng)濟(jì)流通的終端環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，那么經(jīng)貿(mào)公司將對我國的市場產(chǎn)生重大影響。互聯(lián)網(wǎng)就為這一設(shè)想的實(shí)現(xiàn)提供了可能，經(jīng)貿(mào)公司可以通過網(wǎng)絡(luò)開發(fā)直接面對消費(fèi)者的貿(mào)易渠道，根據(jù)消費(fèi)者的反應(yīng)，不斷提高自己的服務(wù)質(zhì)量，這不但節(jié)省了中間中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的費(fèi)用，降低了產(chǎn)品成本，提高了經(jīng)貿(mào)公司的核心競爭力，同時也降低了產(chǎn)品價格，讓廣大的消費(fèi)者從中得到了實(shí)惠。經(jīng)貿(mào)公司應(yīng)該從兩方面拓展網(wǎng)絡(luò)渠道：首先，經(jīng)貿(mào)公司可以在網(wǎng)絡(luò)上設(shè)立銷售網(wǎng)點(diǎn)，然后再以連鎖經(jīng)營的形式不斷的拓展經(jīng)貿(mào)公司的交易渠道。連鎖經(jīng)營不但能夠擴(kuò)大銷售規(guī)模，還能不斷降低經(jīng)貿(mào)公司的交易成本，它是經(jīng)貿(mào)公司的一個非常重要的發(fā)展方向。其次，經(jīng)貿(mào)公司還要建立與銷售體系對應(yīng)的配送體系，完善的配送體系對于銷售體系有很好的輔助作用，銷售做的好，配送也必須跟上，讓消費(fèi)者在感嘆產(chǎn)品質(zhì)量的同時，也驚嘆于送貨的速度。良好的配送體系，讓消費(fèi)者為產(chǎn)品加分不少，有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.加強(qiáng)經(jīng)貿(mào)公司對于商業(yè)模式的研究，增強(qiáng)公司應(yīng)變能力

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，經(jīng)貿(mào)公司要高度重視自身發(fā)展與時展的腳步是否同步，公司內(nèi)部要不斷整合資源，不斷提高公司的應(yīng)變能力，為互聯(lián)網(wǎng)時代下劇烈的商業(yè)競爭做好準(zhǔn)備。經(jīng)貿(mào)公司管理層要高度重視對于商業(yè)模式的研究，現(xiàn)在社會不是降低產(chǎn)品成本，加大產(chǎn)品銷售額就可以為公司帶來經(jīng)濟(jì)利益的時代了，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，市場商業(yè)信息實(shí)現(xiàn)了共享，本公司能找到價格低廉產(chǎn)品供貨渠道，其他的公司同樣也可以找到，然而一旦經(jīng)貿(mào)公司的產(chǎn)品比別人的產(chǎn)品售價貴，那么消費(fèi)者就會選擇售價低廉的產(chǎn)品。在這個資源共享的時代，經(jīng)貿(mào)公司想要得到長足穩(wěn)定的發(fā)展，就需要改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式，研究既符合時展，又和公司實(shí)際情況相適應(yīng)的商業(yè)模式。在這個互聯(lián)網(wǎng)的時代，經(jīng)貿(mào)公司就要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)，研究適合公司自身發(fā)展的商業(yè)模式。同時，經(jīng)貿(mào)公司還要加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高公司的管理水平，不斷提高公司員工的職業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)公司對于外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。這樣，不僅有利于公司提高經(jīng)濟(jì)效益，也有利于公司的穩(wěn)定發(fā)展。

3.發(fā)展經(jīng)貿(mào)公司的電子商務(wù)業(yè)務(wù)

電子商務(wù)對我國的經(jīng)貿(mào)公司來說是一次重大的革命，經(jīng)貿(mào)公司依靠電子商務(wù)這個平臺，可以在互聯(lián)網(wǎng)上建立市場與銀行，方便消費(fèi)者購買商品，同時，還能擴(kuò)大經(jīng)貿(mào)公司的銷售半徑，以前的經(jīng)貿(mào)公司要在城市中設(shè)立很多的銷售網(wǎng)點(diǎn)，而且很多時候會忽略小城市的消費(fèi)能力，造成大城市產(chǎn)品供不應(yīng)求，小城市產(chǎn)品供需緊張，現(xiàn)在通過電子商務(wù)這個平臺銷售商品，就不存在這些問題了，只要網(wǎng)絡(luò)到達(dá)的地方，都是公司的客戶，都可以購買公司的商品，享受公司的服務(wù)，這是經(jīng)貿(mào)公司發(fā)展的全新方向。我國的經(jīng)貿(mào)公司開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)該從以下三個方面入手，第一、在網(wǎng)上建立電子商務(wù)平臺，直接面對消費(fèi)者，把公司產(chǎn)品分類展示在網(wǎng)絡(luò)平臺上，對商品進(jìn)行詳細(xì)的介紹，方便消費(fèi)者了解商品。第二、經(jīng)貿(mào)公司可以依托電子商務(wù)形成產(chǎn)品批發(fā)市場，只要進(jìn)貨數(shù)量達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，就可以享受批發(fā)價格，方便大宗商品的交易。第三、經(jīng)貿(mào)公司在銷售產(chǎn)品的過程中要實(shí)行網(wǎng)上銷售與網(wǎng)下銷售相結(jié)合的方式，通過網(wǎng)上的宣傳，帶動商品的知名度，加大消費(fèi)者對產(chǎn)品的了解，從而提高公司產(chǎn)品的銷售額。

第3篇：互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式范文

【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng) 商業(yè)銀行 金融創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)金融實(shí)際上是指以依托于支付、云計(jì)算、社交網(wǎng)絡(luò)以及搜索引擎、app等互聯(lián)網(wǎng)工具，實(shí)現(xiàn)資金融通、支付和信息中介等業(yè)務(wù)的一種新興金融?；ヂ?lián)網(wǎng)金融不是互聯(lián)網(wǎng)和金融業(yè)的簡單結(jié)合，而是在實(shí)現(xiàn)安全、移動等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)水平上，被用戶熟悉接受后（尤其是對電子商務(wù)的接受），自然而然為適應(yīng)新的需求而產(chǎn)生的新模式及新業(yè)務(wù)，是傳統(tǒng)金融行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)精神相結(jié)合的新興領(lǐng)域。

一、互聯(lián)網(wǎng)金融的模式

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展主要集中在以下幾種模式：一是通過新技術(shù)挖掘客戶信息同時進(jìn)行信用風(fēng)險的管理。例如：“好貸網(wǎng)”是以金融產(chǎn)品比價搜索的模式；“京東白條”是以電商平臺構(gòu)建貸款主體信用評估；“安融惠眾”是采用第三方信用評估的模式。二是以點(diǎn)對點(diǎn)直接交易作為基礎(chǔ)模型記性金融資源配置。例如：“溫州貸”、“盛融在線”等是依托P2P貸款；“眾籌網(wǎng)”、“淘寶”是典型的眾籌融資；“余額寶”等采用的是理財(cái)產(chǎn)品銷售。三是以第三方支付為基礎(chǔ)的資金轉(zhuǎn)移模式。例如：“支付寶”、“財(cái)付通”、“銀聯(lián)在線”等依靠第三方余額支付系統(tǒng)；“微信支付”、“易寶支付”等采取網(wǎng)銀通道支付P2P資金托管；四是以傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)來搭建電子商務(wù)以及金融服務(wù)的綜合平臺的金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)新性互聯(lián)網(wǎng)平臺模式。這種模式常見在中國工商銀行的“融e購”、中國農(nóng)業(yè)銀行的“E商管家”、中國銀行的“中銀易商”等產(chǎn)品中。

二、互聯(lián)網(wǎng)金融時代吉林省商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展路徑

吉林省金融發(fā)展相對落后，主要原因在于金融總需求量不大，與東北三省和全國平均水平相比較差距較大。吉林省2014年GDP總額為13803.81億元，增長6.50%，低于全國GDP增長率7.4%。自2014年4月份起，吉林省各項(xiàng)存款增速開始明顯回落，6月份各項(xiàng)存款雖然有所反彈，但是由于下半年股市上漲，導(dǎo)致貨幣市場基金、理財(cái)產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)金融等金融產(chǎn)品持續(xù)搶占銀行存款，存款增速仍未扭轉(zhuǎn)整體下滑的趨勢。截至2014年末，本外幣各項(xiàng)存款同比增長11%，增速同比下降5.2%。針對吉林省金融的特點(diǎn)，商業(yè)銀行快速、合理的發(fā)展就要加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)金融的合作展開，根據(jù)自身需要與特點(diǎn)，計(jì)劃可行的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略，同時，從商業(yè)銀行內(nèi)部管理與建設(shè)出發(fā)，創(chuàng)新模式，從而推動商業(yè)銀行的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，增強(qiáng)商業(yè)銀行的市場競爭力。

（一）積極搭建互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)

如何選擇一個合適的渠道是客戶獲得適合的金融產(chǎn)品和服務(wù)的核心，這個渠道需要有頂層的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，需要有統(tǒng)籌的建設(shè)與部署。那么如何合理的利用互聯(lián)網(wǎng)作為新技術(shù)，并且發(fā)展網(wǎng)路理財(cái)?shù)劝l(fā)展方向、創(chuàng)建創(chuàng)新服務(wù)與平臺、促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展成為首要解決的問題。根據(jù)商業(yè)銀行特有的組織形勢以及傳統(tǒng)的金融構(gòu)架和互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)架，將其有機(jī)的進(jìn)行融合起來，建立一個屬于互聯(lián)網(wǎng)金融的商業(yè)銀行專有模式，在這個模式中要遵循金融發(fā)展的規(guī)律以及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的要求以及性質(zhì)，在這樣的構(gòu)架體系當(dāng)中，才能使得商業(yè)銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展有效進(jìn)行。在有先進(jìn)的、多渠道的業(yè)務(wù)平臺的基礎(chǔ)上，還可以對客戶的需求給出及時的反饋，例如開展集手機(jī)銀行、微信銀行、短信銀行為一體的移動銀行業(yè)務(wù)，使其功能齊全、安全便捷、覆蓋面更廣、服務(wù)更優(yōu)。商業(yè)銀行應(yīng)在傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上優(yōu)化布局、調(diào)整業(yè)務(wù)品種、提供新產(chǎn)品新理念和服務(wù)模式。

（二）實(shí)現(xiàn)信息共享，引領(lǐng)客戶需求

客戶的感受是互聯(lián)網(wǎng)金融能否成功的決定性因素之一。商業(yè)銀行作為一個服務(wù)性的特殊企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)金融中需要占據(jù)主動地位，那么就必須要重視客戶的感受。商業(yè)銀行在日常經(jīng)營過程中，要不斷的用數(shù)據(jù)去挖掘客戶的需求特點(diǎn)、搜集客戶的數(shù)據(jù)、掌握完整的經(jīng)營圖譜，利用分析手法來解讀客戶，這樣有利于商業(yè)銀行洞察每一名客戶的喜好，如果能夠在客戶自身并未察覺的前提下，挖掘出客戶的潛在需求，那么就會使客戶感受到“想客戶之所想”的“以客戶為中心”的服務(wù)理念，可以更好的提供商業(yè)銀行的金融需求，提升商業(yè)銀行的競爭力。

（三）著眼營銷加強(qiáng)服務(wù)能力

在開展互聯(lián)網(wǎng)金融的今天，商業(yè)銀行可以借助互聯(lián)網(wǎng)金融的平臺、營銷渠道、金融產(chǎn)品以及服務(wù)等開展特色營銷，來鞏固和加強(qiáng)客戶關(guān)系、服務(wù)能力，并且能夠?qū)崿F(xiàn)迎合客戶、穩(wěn)定客戶和服務(wù)客戶。商業(yè)銀行可以借助社交網(wǎng)絡(luò)平臺、通訊媒體等新興技術(shù)，展開商業(yè)銀行戶客戶之間的開放式交流，實(shí)現(xiàn)互惠共享的管理模式以及網(wǎng)絡(luò)營銷。商業(yè)銀行結(jié)合自身特點(diǎn)以及已有的產(chǎn)品類型和客戶群體，擬定標(biāo)準(zhǔn)化、定制化等方向，為客戶提供智能化服務(wù)，提高產(chǎn)品技術(shù)以滿足客戶的個性化需求。商業(yè)銀行的技術(shù)部門也應(yīng)探索與媒體、平臺等互聯(lián)網(wǎng)模式的戰(zhàn)略合作，增強(qiáng)營銷能力。

三、結(jié)束語

從以上的分析中我們可以看出，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展對商業(yè)銀行有著重要的意義。雖然互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展速度較快，但是還沒有顛覆傳統(tǒng)金融的發(fā)展腳步以及商業(yè)銀行的發(fā)展態(tài)勢。但是隨著國際金融市場的發(fā)展以及技術(shù)不斷更新互聯(lián)網(wǎng)金融也會倒逼商業(yè)銀行不斷的進(jìn)行創(chuàng)新與改革。對于吉林省而言，起步晚，發(fā)展慢，受環(huán)境的影響的因素較多，發(fā)展的腳步與速度不能與發(fā)達(dá)地區(qū)一直，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的深入與技術(shù)不斷完善，吉林省商業(yè)銀行的創(chuàng)新也會根據(jù)自身特點(diǎn)不斷開展進(jìn)行，為我國的金融事業(yè)做出貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]李宏暢.互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行創(chuàng)新模式研究《觀察》，2015.（05）.

[2]賈清琳.互聯(lián)網(wǎng)金融時代的商業(yè)銀行發(fā)展模式研究《金融觀察》 2015.

[3]張慶互.聯(lián)網(wǎng)金融時代的商業(yè)銀行發(fā)展模式研究《信貸經(jīng)濟(jì)信息》2015.（01）.

第4篇：互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式范文

2009年底，摩根士丹利《移動互聯(lián)網(wǎng)報告》，宣告了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨。自此，大量企業(yè)和團(tuán)隊(duì)開始關(guān)注并進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但由于移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)還處于發(fā)展初期，介入該領(lǐng)域的企業(yè)遭遇來自各方面的挑戰(zhàn)，其中，商業(yè)模式不清帶來的挑戰(zhàn)尤為突出。

為什么移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會面臨商業(yè)模式的困境？移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)格局及競爭環(huán)境的改變是這些企業(yè)遭遇困境的根本原因。要真正實(shí)現(xiàn)突破，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從商業(yè)模式的原生態(tài)、持續(xù)性和生態(tài)化三個方面入手。

保衛(wèi)“原生態(tài)”戰(zhàn)略優(yōu)勢

移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的最大瓶頸就在于，抄襲完國外的模式后，卻不考慮應(yīng)用的本地化問題，也就是所謂的缺乏“原生態(tài)”。

目前國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大都采取“模仿”國外同類型企業(yè)的做法，其商業(yè)模式通過C2C（Copy To China）簡單移植到國內(nèi)市場，這導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營沒有或缺少原生性，從而陷入典型的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式困境。例如國內(nèi)模仿美國簽到服務(wù)Foursquare的大量移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，目前就面臨用戶規(guī)模不足的困境，其根本原因就是沒有考慮國內(nèi)人際交往模式跟國外的不同。

除了企業(yè)在進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域時需要注意原生態(tài)定位，一些先于其他企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，也應(yīng)該考慮強(qiáng)化商業(yè)模式的原生態(tài)，避免被山寨。例如2G時代知名的3G門戶和UC瀏覽器，它們在WAP時代很好保持了領(lǐng)先性，也具有一定的原生性，但隨著3G時代到來，大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)介入該領(lǐng)域而使得它們的商業(yè)模式被山寨，從而陷入到市場丟失、用戶體驗(yàn)不突出等移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式困境。

對一個移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，模仿或構(gòu)建全新的商業(yè)模式，應(yīng)該盡量保持商業(yè)模式的原生態(tài)，應(yīng)結(jié)合自身的資源與能力，形成與競爭對手或者山寨企業(yè)不同的差異化特征。

小米手機(jī)是保持商業(yè)模式原生態(tài)的成功案例。一方面，小米手機(jī)模仿蘋果采取自行設(shè)計(jì)并尋找代工的方式，針對中國市場特點(diǎn)確定了2000元以下的定價，形成了一個較為獨(dú)特的產(chǎn)品定位；另一方面，小米手機(jī)放棄了蘋果專賣店加網(wǎng)上銷售的方式，簡化為網(wǎng)上銷售的模式，成功降低渠道成本；最后，小米手機(jī)在移動應(yīng)用方面進(jìn)行布局，推出了手機(jī)操作系統(tǒng)MIUI和聊天工具米聊，但它沒有貿(mào)然投入巨資到移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域，而是采取較為低調(diào)的示弱手段。

如果移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式原生性較好，可以使企業(yè)具有一定的差異化，留下大的改善提升空間，時間也比較充裕，不過這并不說明企業(yè)可以坐等成功的延續(xù)，而應(yīng)該對產(chǎn)品及服務(wù)不斷改善，強(qiáng)化原有商業(yè)模式定位帶來的優(yōu)勢。

持續(xù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品殺傷力

但并不是說，將一個國外的商業(yè)模式抄襲過來并做好本地化就可以高枕無憂了，一個商業(yè)模式想要不斷成功，還需要持續(xù)不斷地創(chuàng)新。

介入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)建立基本的商業(yè)模式后，應(yīng)通過持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品提升價值，為保持商業(yè)模式競爭力提供更多的元素，避免競爭對手介入自己的核心領(lǐng)域，導(dǎo)致同質(zhì)化競爭的升級，影響企業(yè)盈利的實(shí)現(xiàn)。

蘋果公司是從核心持續(xù)改善產(chǎn)品的最佳案例。在推出iPhone和iPad核心產(chǎn)品后，蘋果不斷為現(xiàn)有產(chǎn)品提供升級產(chǎn)品，為了強(qiáng)化核心產(chǎn)品價值，蘋果還建立了軟件生態(tài)系統(tǒng)，持續(xù)改善硬件產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)。正是通過不斷改善的商業(yè)模式，蘋果有效避免了競爭對手低價競爭的挑戰(zhàn)。反觀傳統(tǒng)手機(jī)廠商諾基亞、摩托羅拉等公司，由于缺乏圍繞核心產(chǎn)品改善的策略，紛紛陷入了商業(yè)模式困境。

號稱最大手機(jī)廠商的諾基亞，雖然跟隨蘋果商業(yè)模式也推出了軟件策略，但由于三心二意的應(yīng)用沒有強(qiáng)化核心產(chǎn)品的競爭力，反而拖累公司喪失了發(fā)展方向。美國領(lǐng)先的手機(jī)制造商摩托羅拉也在去年落入了互聯(lián)網(wǎng)公司Google手中，成為了Google的附屬品，這也跟摩托羅拉缺乏圍繞核心持續(xù)改進(jìn)的策略有關(guān)。

不僅智能手機(jī)公司難以避免移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的困境，純粹的移動互聯(lián)網(wǎng)公司也時有失敗的案例。在WAP時代處于領(lǐng)先的3G門戶曾經(jīng)獲得IDG大量的投資，但由于管理團(tuán)隊(duì)沒有及時圍繞核心改善產(chǎn)品，而是通過多方出擊的方式介入到大量的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，使得其商業(yè)模式缺乏延續(xù)性，導(dǎo)致3G門戶目前成為一個被遺忘的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

從移動互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室重點(diǎn)跟蹤的50個移動互聯(lián)網(wǎng)案例來看，大部分移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面臨的主要問題是如何獲得競爭優(yōu)勢，避免被對手山寨，削弱了自身的差異化優(yōu)勢。研究及實(shí)踐證明，產(chǎn)品或服務(wù)生態(tài)化是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個可行方式。

善用“生態(tài)化”制勝法寶

最后，當(dāng)通過持續(xù)的創(chuàng)新獲得了一定的市場規(guī)模后，如果想要做大做強(qiáng)，就需要由單一的產(chǎn)品覆蓋到整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游，建立自己的“生態(tài)系統(tǒng)”。

大部分企業(yè)經(jīng)營者非常羨慕騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司的江湖地位，期望在移動互聯(lián)網(wǎng)復(fù)制類似的競爭優(yōu)勢，避免簡單的價格競爭。要達(dá)到騰訊類似的江湖地位，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從生態(tài)系統(tǒng)的角度去認(rèn)識商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新。

蘋果是構(gòu)建移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)最典型的成功案例。蘋果通過提供核心的硬件產(chǎn)品及軟件服務(wù)，形成了一個較為完整的生態(tài)系統(tǒng)，在競爭對手跟隨提供硬件產(chǎn)品和軟件服務(wù)的情況下，蘋果仍然有能力避免競爭對手挑戰(zhàn)其競爭優(yōu)勢。例如，蘋果的平板電腦iPad雖然比競爭對手亞馬遜的Kindle Fire貴一倍，但其市場份額仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭對手，這不能不歸功于iPad加iTunes及App Store形成的生態(tài)系統(tǒng)。

類似蘋果的成功還不多見，例如目前還不清楚模仿蘋果的小米手機(jī)能否獲得成功，但期望生態(tài)化的移動互聯(lián)網(wǎng)失敗案例隨處可見。

中國移動無線音樂基地一直想引入社區(qū)化運(yùn)營模式，并且還嘗試建設(shè)了一個無線音樂微博平臺，但最終也在集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)營移動微博的收縮策略中不了了之。

對于中國移動的創(chuàng)新項(xiàng)目移動MM、飛信以及無線城市，目前據(jù)稱也處于生態(tài)化轉(zhuǎn)型階段，其成功的可能性微乎其微。

為什么蘋果生態(tài)化策略獲得了成功，而其他企業(yè)鮮有成功案例？

兩個方面的原因阻礙了移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式生態(tài)化的實(shí)現(xiàn)。一方面是企業(yè)或者業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人并沒有清晰的生態(tài)化意識和思路，僅僅是感性地認(rèn)為應(yīng)該模仿蘋果生態(tài)系統(tǒng)的做法，采取開放的模式促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)健康發(fā)展，但實(shí)際操作中并沒有給予足夠的重視，例如中國移動的無線城市生態(tài)化嘗試。另外一方面，即便這些移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)堅(jiān)定了生態(tài)化發(fā)展策略思路，但他們往往低估該策略所需要的資源能力，并且對生態(tài)化進(jìn)程也過于樂觀，從蘋果生態(tài)系統(tǒng)演進(jìn)進(jìn)程來看，自從蘋果2008年開始生態(tài)化建設(shè)，也是花了近3年的時間才真正成型。

第5篇：互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式范文

(資深產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)專家和社交電商專家，在傳統(tǒng)企業(yè)從事互聯(lián)網(wǎng)工作10余年，曾帶領(lǐng)多家傳統(tǒng)上市公司成功實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型(2)戰(zhàn)略層面，從6大方面對“互聯(lián)網(wǎng)+”進(jìn)行全面的闡釋和解讀；戰(zhàn)術(shù)層面，總結(jié)出傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級的4字“互聯(lián)網(wǎng)+”心法：“柔、軟、感、快”)

作者簡介

段積超(網(wǎng)名：段王爺)，資深互聯(lián)網(wǎng)專家和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)專家，對互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有深入的研究，致力于傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型多年，曾成功主持三普藥業(yè)和格蘭仕等多家大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型工作。他還是大數(shù)據(jù)和移動社交電商方面的專家，系“中國電子商務(wù)100人”、中國電子商務(wù)研究中心高級研究員、阿里巴巴認(rèn)證的第一批電子商務(wù)講師，清華大學(xué)、北京大學(xué)、山東大學(xué)等學(xué)府的特聘電商主講教授和高級經(jīng)營師。

曾任兩家500強(qiáng)企業(yè)電子商務(wù)“總司令官”，歷任三普藥業(yè)產(chǎn)業(yè)副總經(jīng)理、遠(yuǎn)東電纜買賣寶總經(jīng)理、格蘭仕集團(tuán)總裁助理兼電子商務(wù)總經(jīng)理，并擔(dān)任多家企業(yè)和政府互聯(lián)網(wǎng)顧問?，F(xiàn)為螞蟻星球創(chuàng)始人和CEO，旗下有國內(nèi)第一個“互聯(lián)網(wǎng)+”智庫“螞蟻國商學(xué)院”和房地產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)金融平臺“房星球”。

內(nèi)容簡介

《互聯(lián)網(wǎng)+兵法》這是一部能指導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)利用“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級的實(shí)戰(zhàn)兵法。作者在10余年的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐中總結(jié)出了這套“互聯(lián)網(wǎng)+”兵法，它的心法秘訣是：柔、軟、感、快?！叭帷笔侵笐?zhàn)略重構(gòu)，要“變基因”，增強(qiáng)戰(zhàn)略柔性，使戰(zhàn)略變“柔”；“軟”是指組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，要“變形體”，增強(qiáng)組織的軟性；“感”是指商業(yè)模式重構(gòu)，要“變玩法”，增強(qiáng)品牌感性，使商業(yè)帶“感”；“快”是指運(yùn)營系統(tǒng)重構(gòu)，要“變速度”，加強(qiáng)響應(yīng)客戶速度，使運(yùn)營變“快”。在這4字心法秘訣之外，本書還在戰(zhàn)略層面從6個不同的維度對“互聯(lián)網(wǎng)+”進(jìn)行了深刻的闡述和講解，這是企業(yè)實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的行動指南。

《互聯(lián)網(wǎng)+兵法》在邏輯上分為兩部分：前6章是第一部分，偏重于戰(zhàn)略。對“互聯(lián)網(wǎng)+”的內(nèi)涵和外延進(jìn)行了深刻解讀；介紹了“互聯(lián)網(wǎng)+”的技術(shù)支撐，并指出要執(zhí)行“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃必須“天網(wǎng)”(Online)、“地網(wǎng)”(Offline)和“人網(wǎng)”(One)實(shí)現(xiàn)三網(wǎng)(3O)融合；指出標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化是“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的4大基石；對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代必須掌握的互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行了對比和分析，并總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng)思維的“六脈神劍”。后6章是第2部分，偏重于戰(zhàn)術(shù)。他從企業(yè)管理的角度講解了企業(yè)如何在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代正確地進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)、組織重構(gòu)、商業(yè)模式重構(gòu)以及運(yùn)營系統(tǒng)重構(gòu)，并對這4大重構(gòu)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化解讀，總結(jié)除了4字“互聯(lián)網(wǎng)+”兵法。

目錄

第1章　一個大時代——“互聯(lián)網(wǎng)+”時代　∥ 1

1.1　“互聯(lián)網(wǎng)+”解讀　∥ 2

1.1.1　“互聯(lián)網(wǎng)+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)是什么？　∥ 3

1.1.3　“互聯(lián)網(wǎng)+”的關(guān)鍵是什么？　∥ 4

1.1.4　“互聯(lián)網(wǎng)+”包含什么內(nèi)容？　∥ 5

1.1.5　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代來臨　∥ 5

1.2　“水泥+”時代　∥ 8

1.2.1　產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)　∥ 9

1.2.2　產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)　∥ 12

1.2.3　工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)　∥ 19

1.3　“土豆+”時代　∥ 24

1.3.1　消費(fèi)升級的主體　∥ 24

1.3.2　消費(fèi)升級的客體　∥ 28

1.3.3　新消費(fèi)人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消費(fèi)　∥ 35

1.3.5　搶抓促進(jìn)消費(fèi)的政策紅利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”時代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效應(yīng)和混沌理論　∥ 38

1.4.2　一切都處在不確定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常態(tài)　∥ 39

1.4.4　可能性法則+亂拳法則+快魚法則VS叢林法則　∥ 40

1.4.5　大眾創(chuàng)業(yè)和萬眾創(chuàng)新　∥ 41

1.5　“米+”時代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)　∥ 54

1.5.4　傳統(tǒng)企業(yè)如何笑傲移動電子商務(wù)？　∥ 58

小結(jié)　∥ 60

第2章　兩型商務(wù)—技術(shù)密集型和知識密集型的電子商務(wù)　∥ 61

2.1　傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)“五毒”　∥ 61

2.1.1　輕視IT專業(yè)技術(shù)　∥ 61

2.1.2　輕視專業(yè)運(yùn)營能力　∥ 62

2.1.3　輕視商業(yè)模式創(chuàng)新　∥ 63

2.1.4　輕視引進(jìn)專業(yè)電商領(lǐng)軍人才　∥ 63

2.1.5　輕視建立專業(yè)電商隊(duì)伍　∥ 63

2.2　蘇寧為什么能笑傲電子商務(wù)江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA實(shí)現(xiàn)內(nèi)控一體化　∥ 66

2.2.2　產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上下游協(xié)同　∥ 67

2.2.3　專業(yè)化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　電子商務(wù)是兩型商務(wù)　∥ 70

2.4　電子商務(wù)企業(yè)是兩型企業(yè)　∥ 72

2.4.1　知識型員工　∥ 72

2.4.2　知識密集型和技術(shù)密集型的“兩型企業(yè)”　∥ 73

2.4.3　重點(diǎn)加強(qiáng)三大核心技術(shù)研發(fā)　∥ 74

2.4.4 　加強(qiáng)電子商務(wù)的知識共享和傳遞　∥ 74

2.4.5　加強(qiáng)三大電子商務(wù)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)　∥ 75

小結(jié)　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全網(wǎng)融合　∥ 77

3.2　雙線融合　∥ 80

3.2.1　純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想入地，接地氣　∥ 80

3.2.2　傳統(tǒng)企業(yè)想“上天”，云世界，購無界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　線上與線下的融合的本質(zhì)是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三網(wǎng)說”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三軍說”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63種場景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合對于傳統(tǒng)企業(yè)的意義　∥ 91

3.4　如何實(shí)施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三綱”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六紀(jì)”　∥ 94

小結(jié)　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　標(biāo)準(zhǔn)化　∥ 105

4.1.1　我國電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企業(yè)電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容　∥ 108

4.1.3　立足產(chǎn)業(yè)實(shí)際，積極參與電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企業(yè)信息化　∥ 114

4.2.2　企業(yè)信息化的基本內(nèi)容　∥ 114

4.2.3　制造業(yè)信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”時代的信息化　∥ 117

4.2.5　企業(yè)信息化和電子商務(wù)的關(guān)系　∥ 125

4.3　網(wǎng)絡(luò)化　∥ 126

4.4　數(shù)據(jù)化　∥ 132

4.4.1　數(shù)據(jù)的分類　∥ 132

4.4.2　數(shù)據(jù)化概述　∥ 133

4.4.3　企業(yè)數(shù)據(jù)化的三個關(guān)鍵點(diǎn)　∥ 136

4.4.4　數(shù)據(jù)化管理成為企業(yè)管理成功的制勝法寶　∥ 137

小結(jié)　∥ 139

第5章　五重羅生門　∥ 141

5.1　五重羅生門論的提出　∥ 142

5.2　電子商務(wù)是一種新商業(yè)模式　∥ 143

5.2.1　電子商務(wù)基本商業(yè)模式介紹　∥ 144

5.2.2　傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型必須將電子商務(wù)上升到商業(yè)模式層面　∥ 146

5.3　電子商務(wù)是一種產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)　∥ 150

5.3.1　為什么說電子商務(wù)是一種產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)？　∥ 151

5.3.2　創(chuàng)新催生新業(yè)態(tài)　∥ 153

5.4　電子商務(wù)是一個新的生態(tài)系統(tǒng)　∥ 155

5.4.1　商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)　∥ 155

5.4.2　電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)　∥ 155

5.4.3　電子商務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)包括的內(nèi)容　∥ 156

5.4.4　中國電商的“三個世界”　∥ 159

5.5　電子商務(wù)成為一種新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式　∥ 165

5.5.1　電子商務(wù)成為經(jīng)濟(jì)增長的“發(fā)動機(jī)”　∥ 165

5.5.2　大力發(fā)展電子商務(wù)，打造中國經(jīng)濟(jì)升級版　∥ 166

小結(jié)　∥ 168

第6章　六脈神劍　∥ 169

6.1　互聯(lián)網(wǎng)思維的幾個版本　∥ 169

6.1.1　李彥宏版　∥ 170

6.1.2　雷軍版　∥ 171

6.1.3　周鴻祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互聯(lián)網(wǎng)思維之段王爺版　∥ 173

6.2.1　互聯(lián)網(wǎng)思維再認(rèn)識　∥ 173

6.2.2　互聯(lián)網(wǎng)思維六脈神劍　∥ 174

小結(jié)　∥ 180

第7章　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的企業(yè)重構(gòu)　∥ 182

7.1　“互聯(lián)網(wǎng)+”對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響　∥ 182

7.1.1　“互聯(lián)網(wǎng)+”對零售業(yè)的影響　∥ 182

7.1.2　“互聯(lián)網(wǎng)+”對制造業(yè)的影響　∥ 184

7.2　傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代存在的問題　∥ 186

7.2.1　戰(zhàn)略系統(tǒng)問題　∥ 186

7.2.2　組織系統(tǒng)問題　∥ 188

7.2.3　商業(yè)模式問題　∥ 190

7.2.4　運(yùn)營系統(tǒng)問題　∥ 191

7.3　傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的對策研究　∥ 192

7.3.1　選題背景與意義　∥ 192

7.3.2　文獻(xiàn)綜述　∥ 193

7.3.3　四大重構(gòu)綜述　∥ 194

小結(jié)　∥ 197

第8章　戰(zhàn)略重構(gòu)　∥ 198

8.1　戰(zhàn)略重構(gòu)規(guī)劃　∥ 198

8.1.1　戰(zhàn)略重構(gòu)四問　∥ 199

8.1.2　誰來參與戰(zhàn)略重構(gòu)　∥ 200

8.1.3　如何進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)　∥ 200

8.2　資本運(yùn)營　∥ 201

8.2.1　向資本運(yùn)營成功者學(xué)習(xí)，加快傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型步伐　∥ 201

8.2.2　傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型一定要進(jìn)行資本運(yùn)營　∥ 202

8.2.3　資本輸入　∥ 203

8.2.4　資本輸出　∥ 206

8.2.5　資本運(yùn)營四步走　∥ 207

8.3　平臺打造　∥ 208

8.3.1　學(xué)習(xí)海爾轉(zhuǎn)型，實(shí)施企業(yè)平臺化　∥ 209

8.3.2　平臺解構(gòu)　∥ 211

8.3.3　第三方交易平臺推薦　∥ 215

8.3.4　自建平臺　∥ 216

8.3.5　平臺戰(zhàn)略　∥ 218

小結(jié)　∥ 220

第9章　組織重構(gòu)　∥ 221

9.1　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的文化重構(gòu)　∥ 221

9.1.1　組織理念重建　∥ 222

9.1.2　企業(yè)文化重塑　∥ 224

9.1.3　企業(yè)文化的簡單化表達(dá)　∥ 225

9.2　組織設(shè)計(jì)　∥ 227

9.2.1　組織設(shè)計(jì)解構(gòu)　∥ 227

9.2.2　傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型組織設(shè)計(jì)模板　∥ 227

9.3　考核設(shè)計(jì)　∥ 233

9.3.1　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)管理還需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原則　∥ 234

9.3.3　云辦公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)　∥ 235

9.4　人才隊(duì)伍建設(shè)　∥ 235

小結(jié)　∥ 242

第10章　商業(yè)模式重構(gòu)　∥ 243

10.1　商業(yè)模式重構(gòu)概述　∥ 244

10.1.1　互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)核心概念　∥ 244

10.1.2　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)模式設(shè)計(jì)五字訣　∥ 245

10.1.3　互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型商業(yè)模式設(shè)計(jì)的六大系統(tǒng)　∥ 246

10.2　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)價值六維評估　∥ 246

10.3　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的市場定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　戰(zhàn)場（市場）的變化　∥ 252

10.3.3　市場定位的關(guān)鍵點(diǎn)　∥ 252

10.3.4　七種定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　聯(lián)盟打造　∥ 255

10.5　六種互聯(lián)網(wǎng)化的商業(yè)模式解構(gòu)　∥ 257

10.5.1　免費(fèi)模式　∥ 258

10.5.2　從制造到服務(wù)模式　∥ 259

10.5.3　金融或類金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　眾籌模式 　∥ 260

10.5.5　平臺模式　∥ 262

10.6　粉絲商業(yè)模式　∥ 264

小結(jié)　∥ 268

第11章　運(yùn)營系統(tǒng)重構(gòu)　∥ 270

11.1　運(yùn)營重構(gòu)六大系統(tǒng)　∥ 270

11.1.1　運(yùn)營重構(gòu)六大系統(tǒng)　∥ 270

11.1.2　首席運(yùn)營官　∥ 273

11.1.3　運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)七字內(nèi)功心法　∥ 275

11.2　品牌傳播系統(tǒng)　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌傳播 　∥ 283

11.3　快運(yùn)營A模式　∥ 291

11.3.1　快市場系統(tǒng)　∥ 291

11.3.2　快產(chǎn)品系統(tǒng)　∥ 296

11.3.3　快傳播系統(tǒng)　∥ 298

11.3.4　快銷售系統(tǒng)　∥ 298

11.3.5　快服務(wù)系統(tǒng)　∥ 300

11.3.6　快體驗(yàn)系統(tǒng)　∥ 300

小結(jié)　∥ 305

第12章　“互聯(lián)網(wǎng)+”兵法之四大重構(gòu)心法　∥ 306

12.1　四大重構(gòu)的關(guān)系　∥ 306

12.1.1　四大重構(gòu)的基礎(chǔ)是組織重構(gòu)　∥ 306

12.1.2　組織重構(gòu)與戰(zhàn)略重構(gòu)的關(guān)系　∥ 311

12.1.3　組織重構(gòu)與商業(yè)模式重構(gòu)和運(yùn)營系統(tǒng)重構(gòu)的關(guān)系　∥ 312

12.1.4　戰(zhàn)略重構(gòu)與商業(yè)模式重構(gòu)　∥ 314

12.1.5　四大重構(gòu)的連接點(diǎn)　∥ 315

12.2　“互聯(lián)網(wǎng)+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　遠(yuǎn)東集團(tuán)案例研究　∥ 320

12.3.1　遠(yuǎn)東的前四次轉(zhuǎn)型　∥ 320

12.3.2　遠(yuǎn)東第五次轉(zhuǎn)型的四大重構(gòu)分析　∥ 321

小結(jié)　∥ 330

后記：為了誰？　∥ 331

第6篇：互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式范文

2015年3月5日，“互聯(lián)網(wǎng)+”作為一個新的名詞首次出現(xiàn)在政府工作報告中，而依靠“互聯(lián)網(wǎng)+”思路進(jìn)行經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早已融入到了人們的日常生活，正在顯著改變著我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局：互聯(lián)網(wǎng)+集市有了“淘寶”，互聯(lián)網(wǎng)+銀行有了“支付寶”，互聯(lián)網(wǎng)+紅娘則有了“世紀(jì)佳緣”……這些活生生的例子反映了“互聯(lián)網(wǎng)+”給我們生活帶來的日新月異變化，體現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”在當(dāng)今時代的重大經(jīng)濟(jì)價值。互聯(lián)網(wǎng)改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的許多天然壁壘和約束，消除了時間限制，縮短了空間距離，大量新穎的商業(yè)模式如雨后春筍般出現(xiàn)，給企業(yè)發(fā)展帶來了新的生機(jī)。

20世紀(jì)80年代以來，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)的快速發(fā)展，商業(yè)模式這一術(shù)語受到商界的空前關(guān)注。然而直到2000年以后，商業(yè)模式才引起理論界重視（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式描繪了企業(yè)的交易內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和治理的設(shè)計(jì)，它幫助電子商務(wù)企業(yè)開發(fā)商業(yè)機(jī)會以創(chuàng)造價值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）將商業(yè)模式描繪為一種技術(shù)商業(yè)化的理論框架；Richardson（2008）將商業(yè)模式定義為企業(yè)戰(zhàn)略的概念性與構(gòu)造性執(zhí)行。可以看出，由于研究領(lǐng)域和理論視角的多樣化，商業(yè)模式研究并沒有形成被廣泛認(rèn)可的學(xué)術(shù)交流語言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商業(yè)模式研究呈現(xiàn)出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。

21世紀(jì)以來，作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)模式創(chuàng)新也開始受到戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新等領(lǐng)域?qū)W者的關(guān)注，已經(jīng)成為了商業(yè)模式研究的一個核心問題。彼得?德魯克曾指出，當(dāng)今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。Chesbrough（2010）也認(rèn)為，企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造的價值并不低于技術(shù)創(chuàng)新所能創(chuàng)造的價值?？紤]到商業(yè)模式創(chuàng)新對當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的重要意義，諸多學(xué)者從不同理論視角出發(fā)來探討商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素，即驅(qū)動力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驅(qū)動力方面的研究卻呈現(xiàn)出碎片化、個性化的特點(diǎn)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新類型多樣，來自于不同技術(shù)支撐、不同行業(yè)的創(chuàng)新特點(diǎn)各不相同，研究學(xué)者對該類企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究仍十分有限。因此，在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”背景之下，以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為研究對象系統(tǒng)分析該類企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動力則十分必要且重要。 二、 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力

自20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)普及以來，來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮。成立于2010年4月的小米公司，以其獨(dú)特的商業(yè)模式迅速成為了手機(jī)行業(yè)中的佼佼者。而這種商業(yè)模式所展現(xiàn)出的顛覆性與可持續(xù)性也深深影響了手機(jī)行業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)邏輯。小米公司創(chuàng)始人雷軍曾說，小米公司是在用互聯(lián)網(wǎng)思維做手機(jī)，小米公司的商業(yè)模式是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式；2011年初，騰訊公司推出“微信”，這樣一款支持快速發(fā)送文字、照片、支持多人語音對講的手機(jī)聊天軟件，贏得了5.49億多用戶的青睞（截止2015年3月）。“微信”的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)運(yùn)營商的短信、彩信等業(yè)務(wù)利潤直線下滑，它動搖了傳統(tǒng)運(yùn)營商的根基，使其不得不尋求新的利潤來源；2013年6月，阿里巴巴集團(tuán)推出了“余額寶”產(chǎn)品，截止2015年12月，余額寶用戶數(shù)已突破2.6億，余額寶規(guī)模已經(jīng)突破6 207億元人民幣，據(jù)數(shù)據(jù)供應(yīng)商Upper統(tǒng)計(jì)，這一規(guī)模已經(jīng)讓余額寶躍升為全球第四大貨幣市場基金。余額寶的出現(xiàn)使銀行的借貸成本迅速飆升，銀行業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這些實(shí)踐領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)例，進(jìn)一步引發(fā)了學(xué)術(shù)界對該類企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究。

1. 外在驅(qū)動力?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的外在驅(qū)動力主要源于環(huán)境的動態(tài)性，具體可從機(jī)會的推動和競爭的逼迫兩個視角進(jìn)行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。

在機(jī)會推動的視角下，商業(yè)模式創(chuàng)新在機(jī)會的推動下形成，并與創(chuàng)業(yè)、反復(fù)的試錯過程以及探索性活動密切相關(guān)（Chesbrough，2010），其驅(qū)動力主要來自新技術(shù)（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市場需求（Aspara et al.，2010）、政策導(dǎo)向、新企業(yè)合作伙伴的推動（Gerasymenko et al.，2015）：

（1）技術(shù)推動：由于商業(yè)模式與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的興起相伴而生，因此諸多早期學(xué)者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）認(rèn)為以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的新技術(shù)推動了商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展；隨后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT領(lǐng)域，美國、歐洲和日本相關(guān)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新受到了產(chǎn)業(yè)模塊化等技術(shù)變化的推動，商業(yè)模式創(chuàng)新幫助企業(yè)更大程度的獲得了技術(shù)變化所帶來的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也證實(shí)了生物制藥企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動其商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一。在以信息技術(shù)和知識經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的信息經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力已成為推動商業(yè)模式創(chuàng)新的重要力量。技術(shù)創(chuàng)新孕育了新的技術(shù)，在新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、市場化的基礎(chǔ)上，新的商業(yè)模式得以形成。技術(shù)創(chuàng)新所帶來的諸多價值規(guī)律的顛覆性變化為商業(yè)模式提供了肥沃發(fā)展的土壤，提高了商業(yè)模式創(chuàng)新的效率。例如，基于自動完成文本框、翻譯、提供方向和交通等十大搜索技術(shù)創(chuàng)新，谷歌創(chuàng)造了以“免費(fèi)”吸引“消費(fèi)”的商業(yè)模式創(chuàng)新神話，在技術(shù)創(chuàng)新的推動下該企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，體現(xiàn)了技術(shù)對于該類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動作用。

（2）需求拉動：隨著商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐的不斷發(fā)展，學(xué)者逐漸認(rèn)識到有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)商業(yè)創(chuàng)新的成功并非依靠先進(jìn)的技術(shù)，而是在對顧客需求的充分了解和滿足的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。于是有學(xué)者開始從市場需求拉動的角度探討商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力這一問題。學(xué)者Tse（2012）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新并非源于技術(shù)發(fā)明本身，而是源于對顧客需求的洞察、對價值主張的重新定義，并認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新是一種商業(yè)創(chuàng)新，顧客價值主張是它的源頭和出發(fā)點(diǎn)；Aspara等（2010）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是由主動性市場導(dǎo)向即通過發(fā)掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創(chuàng)建新市場所驅(qū)動的；Lindgardt（2009）研究發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，對于那些處在經(jīng)濟(jì)倒退環(huán)境下的企業(yè)來說，商業(yè)模式創(chuàng)新的重點(diǎn)就在于迎合消費(fèi)者需求；黃飛（2013）則指出互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)環(huán)境下，企業(yè)有更多的機(jī)會和更大的空間滿足不同消費(fèi)者的需求，來自消費(fèi)者需求的影響對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新至關(guān)重要。Facebook以社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)平臺為基礎(chǔ)，以參與社交的消費(fèi)者需求為立足點(diǎn)，開發(fā)出了吸引和留住客戶的廣告營銷商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中獨(dú)樹一幟；在對讀者實(shí)際需求的了解和把握基礎(chǔ)上，Amazon利用Kindle將電子書出版業(yè)進(jìn)行整合，很大程度上壓縮了傳統(tǒng)出版業(yè)繁瑣的流程，減少了對各類資源的占用，創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)書店商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。

（3）競爭逼迫：激烈的市場競爭環(huán)境，危急的經(jīng)營壓力也迫使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。競爭逼迫視角認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新主要來源于競爭環(huán)境的動態(tài)性，其驅(qū)動力主要來自新進(jìn)入者的威脅、生產(chǎn)成本的提高，甚至是替代者的出現(xiàn)（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋軼波（2014）認(rèn)為企業(yè)的競爭已由原先基于產(chǎn)品、技術(shù)和品牌的競爭轉(zhuǎn)向了商業(yè)模式的競爭。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究壓力促進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)技術(shù)、經(jīng)營方式的變化會給企業(yè)帶來壓力，當(dāng)壓力積累到一定程度，或者達(dá)到臨界點(diǎn)時，就會使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，認(rèn)為企業(yè)外部競爭力發(fā)生變化會導(dǎo)致現(xiàn)有的商業(yè)模式失去動力而要進(jìn)行改革。在如今的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭日益激烈。張敬來和孟憲忠（2009）基于本土的B2C電子商務(wù)模式創(chuàng)新的研究，認(rèn)為制度環(huán)境差異、消費(fèi)需求的變化、市場競爭加劇是推動我國本土B2C電子商務(wù)企業(yè)模式創(chuàng)新的主要參考因素。以互聯(lián)網(wǎng)電商平臺為例，淘寶、京東、1號店依靠互聯(lián)網(wǎng)提供各種商品；世紀(jì)佳緣、有緣網(wǎng)依靠互聯(lián)網(wǎng)提供相親服務(wù)……可以看出，在不同行業(yè)提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，如何在眾多生產(chǎn)同質(zhì)性產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)中脫穎而出則成為了企業(yè)迫切需要解決的問題。在競爭逼迫下，在確保生存和進(jìn)一步發(fā)展的迫切要求下，商業(yè)模式創(chuàng)新則提供了一條獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。

除以上技術(shù)、需求和競爭的影響外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新也受到政府政策等因素的驅(qū)動。例如，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)在政策的支持與引導(dǎo)下，開創(chuàng)了P2P的互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)模式創(chuàng)新，將互聯(lián)網(wǎng)、金融和新三板這三個當(dāng)下最火熱的板塊結(jié)合，為投資者帶來穩(wěn)健的投資回報。

2. 內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動力則主要包括個人和組織兩方面。在個人層面，企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新的理解，特別是所具備的企業(yè)家精神對商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在組織層面，企業(yè)內(nèi)在的運(yùn)用、重構(gòu)資源、開展探索性學(xué)習(xí)與利用性學(xué)習(xí)而進(jìn)行的組織學(xué)習(xí)能力對商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要（Andries et al.，2013）。

（1）企業(yè)家精神：商業(yè)模式創(chuàng)新涉及方方面面，需要企業(yè)家卓越領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)新精神的推動。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企業(yè)高管在推動商業(yè)模式創(chuàng)新方面具有重要作用，參與調(diào)查的大多數(shù)高管將更多創(chuàng)新精力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新而不是傳統(tǒng)創(chuàng)新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一項(xiàng)調(diào)查中，參與調(diào)查的一半高管認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新要比企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新重要的多；黃謙明（2009）基于資源基礎(chǔ)觀，指出企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于對資源的整合，而企業(yè)家作為資源的整合者，基于對資源的創(chuàng)造性配置來改進(jìn)商業(yè)模式。在企業(yè)實(shí)踐領(lǐng)域，當(dāng)談到阿里巴巴、騰訊、樂視等這些成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人們便會不自覺的想到馬云、馬化騰、賈躍亭……可以看出，企業(yè)家所具備的創(chuàng)新精神有助于商業(yè)機(jī)會、資源價值的識別，企業(yè)家勇于變革、迎接挑戰(zhàn)、樂于合作的精神推動著商業(yè)模式的創(chuàng)新，為成功實(shí)施創(chuàng)新、成就事業(yè)提供了強(qiáng)大的精神動力。

第7篇：互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式范文

(開啟移動互聯(lián)電上店下商業(yè)模式4.0時代)

作者簡介

曲延明，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人艾媒學(xué)院常務(wù)副院長中國實(shí)戰(zhàn)電商協(xié)會常務(wù)副會長贏時代GOMX論壇特約演講及評論專家《銷售與管理》雜志特約評論專家北京大學(xué)零售業(yè)研究中心特聘講師清華大學(xué)電商總裁班特聘講師山東大學(xué)電商總裁班特聘教授北京航空航天大學(xué)MBA社會導(dǎo)師北京工業(yè)大學(xué)MBA社會導(dǎo)師出版著作：1.《品牌謀略》(合著，人民郵電出版社)2.《北京大學(xué)電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)教材》(合著，中國言實(shí)出版社)

劉靖，非典型射手座，老80后；愛電影、愛旅行、愛公益、愛“轉(zhuǎn)型”；本科就讀于廈門大學(xué)英語語言文學(xué)專業(yè)，碩士就讀于北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)；曾沉湎于IT數(shù)碼信息化行業(yè)，轉(zhuǎn)型后專注于傳統(tǒng)行業(yè)管理咨詢領(lǐng)域；目前關(guān)注新興產(chǎn)業(yè)及信息通信產(chǎn)業(yè)、新媒體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，主要研究領(lǐng)域包括戰(zhàn)略及創(chuàng)新商業(yè)模式的研究，移動互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營和管理、致力于輔導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)任北大縱橫管理咨詢集團(tuán)高級合伙人，在戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式、集團(tuán)管控、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人力資源方面有豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)擔(dān)任多家企業(yè)常年管理顧問。曾為中國電力工程集團(tuán)、首創(chuàng)集團(tuán)、云南建工、中農(nóng)礦產(chǎn)、福建中能、郵儲銀行、浙江敦奴、水晶石科技以及貴陽市烏當(dāng)區(qū)政府等客戶提供服務(wù)。參與咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)分布在機(jī)械、建筑、電力、礦產(chǎn)、食品飲料、房地產(chǎn)、電子、數(shù)字科技、旅游、化工、服裝、銀行、動漫等行業(yè)。曾任世界500強(qiáng)IT企業(yè)產(chǎn)品總監(jiān)，負(fù)責(zé)手持產(chǎn)品和便攜式數(shù)碼產(chǎn)品在中國大陸地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展。是國內(nèi)最早從事數(shù)字家庭系統(tǒng)和手持設(shè)備內(nèi)置智能軟件應(yīng)用及LBS應(yīng)用的信息化領(lǐng)域?qū)嵺`先行者，在系統(tǒng)集成、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、大眾消費(fèi)產(chǎn)品/服務(wù)營銷等方面有著豐富的業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在任期間，所操作的手持電腦產(chǎn)品品牌從全國排名二十多名成長為排名前兩名的品牌，單品銷量成長為同類產(chǎn)品第一名。

內(nèi)容簡介

通過對移動終端電子商務(wù)系統(tǒng)搭建的流程，架構(gòu)搭建、商品布局、微平臺設(shè)計(jì)、O2O布局等四個主要模塊，讓商家在設(shè)計(jì)營銷流程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)品系列設(shè)計(jì)等過程中要與微信電商平臺緊密配合，打造一個強(qiáng)有力品牌，使其品牌知名度在同類行業(yè)中名列前茅，這樣商家的產(chǎn)品或服務(wù)就有可能在無數(shù)個電商網(wǎng)店、微信、App中脫穎而出！

目錄

第1章移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式3

1.1發(fā)展階段9

1.2商業(yè)模式12

1.3商業(yè)布局26

1.4浪潮商機(jī)28

第2章微信的商業(yè)價值31

2.1微信特色功能34

2.2公眾平臺功能42

2.3微信營銷模式45

2.4N度人脈理論52

第3章個人微信營銷體系55

3.1營銷要點(diǎn)56

3.2微信入口61

3.3LBS62

3.4朋友圈65

3.5搖一搖71

3.6漂流瓶75

3.7微信錢包76

3.8微信卡包 　77

第4章二維碼的商業(yè)模式81

4.1商業(yè)趨勢85

4.2商業(yè)應(yīng)用98

4.3應(yīng)用場景99

第5章公眾平臺規(guī)劃方案1075.1開通流程108

5.2商家接入流程112

5.3微信支付方案116

5.4商業(yè)價值132

5.5平臺設(shè)計(jì)135

5.6內(nèi)容為王138

5.7運(yùn)營團(tuán)隊(duì)建設(shè)147

第6章公眾平臺營銷體系153

6.1營銷要點(diǎn)154

6.2運(yùn)營策略158

6.3推廣策略175

6.4營銷矩陣193

6.5訂閱號營銷策略199

6.6服務(wù)號營銷策略206

6.7企業(yè)號營銷策略211

6.8核心總結(jié)215

第7章微店的運(yùn)營策略221

7.1微店四大平臺223

7.2微店(口袋購物)運(yùn)營策略225

7.3微信小店運(yùn)營策略250

7.4微店運(yùn)營成功案例261

第8章O2O的商業(yè)模式275

8.1O2O的商業(yè)模式276

8.2O2O的產(chǎn)業(yè)布局283

8.3O2O電子商務(wù)293

第9章移動電商平臺建構(gòu)305

9.1移動電子商務(wù)系統(tǒng)搭建306

9.2移動終端購物流程設(shè)計(jì)308

9.3移動終端客服系統(tǒng)(CRM)搭建316

9.4大數(shù)據(jù)營銷商業(yè)模式設(shè)計(jì)317

9.5移動支付系統(tǒng)設(shè)計(jì)327

第10章互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)成功案例335

10.1互聯(lián)網(wǎng)+金融335

10.2互聯(lián)網(wǎng)+餐飲338

10.3互聯(lián)網(wǎng)+旅游340

10.4互聯(lián)網(wǎng)+酒店344

10.5互聯(lián)網(wǎng)+零售346

10.6互聯(lián)網(wǎng)+珠寶348

10.7互聯(lián)網(wǎng)+化妝品350

10.8互聯(lián)網(wǎng)+食品353

10.9互聯(lián)網(wǎng)+服裝356

10.10互聯(lián)網(wǎng)+汽車358

10.11互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療362

10.12互聯(lián)網(wǎng)+娛樂367

10.13互聯(lián)網(wǎng)+媒體369

10.14智慧城市373

10.15電商產(chǎn)業(yè)園377

10.16微信海外382

附錄388

后記：

第8篇：互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式范文

本文在現(xiàn)有商業(yè)模式研究理論基礎(chǔ)上，結(jié)合價值鏈理論，提出適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式的價值分析模型，深化了對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式的框架研究，體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)用“免費(fèi)”商業(yè)模式進(jìn)行價值創(chuàng)造的過程。

一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式價值模型構(gòu)建的理論依據(jù)

（一）基于價值鏈理論，提出“維度”分析視角

對于運(yùn)用免費(fèi)商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，用戶是其一切價值得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，價值鏈已不僅僅是將經(jīng)營活動的各個過程前后相連形成的一個簡單的鏈條，而是將各部分重新組合，形成的一整套企業(yè)價值體系，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)用“免費(fèi)”模式就是為了積聚用戶，但是免費(fèi)產(chǎn)品的用戶并不一定直接為其創(chuàng)造價值，其中可能存在某種形式的價值傳遞或轉(zhuǎn)化。因此，本文在對運(yùn)用免費(fèi)商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行價值鏈分析時，加入了一個 “用戶轉(zhuǎn)化”的環(huán)節(jié)，將價值鏈基礎(chǔ)活動劃分為（1）包含內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品系統(tǒng)；（2）包含外部后勤、市場營銷環(huán)節(jié)的推廣系統(tǒng)；（3）包含用戶轉(zhuǎn)化、售后服務(wù)環(huán)節(jié)的用戶系統(tǒng)；（4）與利潤形成緊密相連的收入系統(tǒng)。見圖1。

將運(yùn)用免費(fèi)模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值鏈劃分為“產(chǎn)品、用戶、推廣、收入”四個維度考慮，可以更好地體現(xiàn)企業(yè)從內(nèi)而外價值的鏈接、創(chuàng)造及轉(zhuǎn)化。

（二）基于商業(yè)模式畫布理論，提出“要素”分析視角

當(dāng)前對于商業(yè)模式要素的理論研究內(nèi)容日益豐富。但是，現(xiàn)有理論內(nèi)容過于龐雜，邏輯不夠清晰，并且大多是從經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營、戰(zhàn)略等不同側(cè)面研究商業(yè)模式結(jié)構(gòu)，無法很好地體現(xiàn)出商業(yè)模式的運(yùn)作過程，更缺乏對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式的應(yīng)用和指導(dǎo)。

因此，本文基于奧斯特瓦德（2011）商業(yè)模式畫布九要素模型，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點(diǎn)，從“產(chǎn)品、推廣、用戶、收入”四個維度入手，形成了適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式的“四維度?八要素”體系，包括：（1）產(chǎn)品模式――資源能力、價值主張；（2）推廣模式――關(guān)鍵活動、平臺網(wǎng)絡(luò)；（3）用戶模式――用戶細(xì)分、用戶關(guān)系；（4）收入模式――成本結(jié)構(gòu)、利潤來源。

從四個維度出發(fā)，針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式提出的八個關(guān)鍵要素是對奧斯特瓦德九要素模型的傳承和優(yōu)化，遵循以“用戶”為核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值傳遞過程，表明了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式的本質(zhì)。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式價值分析模型

（一）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式的價值分析模型結(jié)構(gòu)

本文結(jié)合價值鏈理論，從維度及要素視角，將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式拆分成“產(chǎn)品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式”四個維度，同時將八個關(guān)鍵要素內(nèi)生于價值系統(tǒng)之中，建立了如圖2所示的“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式――四維度 ? 八要素模型”。該模型表明了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)推廣到用戶得收益的價值流向。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式的價值分析模型維度及要素

1.產(chǎn)品模式――免費(fèi)商業(yè)模式的核心

所謂“產(chǎn)品模式”，簡言之就是企業(yè)能夠?yàn)橛脩籼峁┦裁礃拥漠a(chǎn)品。商業(yè)模式的核心是產(chǎn)品，本質(zhì)是通過產(chǎn)品為用戶創(chuàng)造價值。產(chǎn)品模式中包含“資源能力”和“價值主張”兩個關(guān)鍵要素。

資源能力：指企業(yè)在產(chǎn)品體系構(gòu)建的前向環(huán)節(jié)中，需認(rèn)真評估企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵資源和能力，并充分利用包括供應(yīng)商、合作商等在內(nèi)的外部資源，將二者整合創(chuàng)造出具有核心競爭力的產(chǎn)品。

價值主張：指企業(yè)在產(chǎn)品體系構(gòu)建的后向環(huán)節(jié)中，需對產(chǎn)品組合進(jìn)行定位和區(qū)分，劃分出基礎(chǔ)產(chǎn)品群和增值產(chǎn)品群，并明確希望通過每一種產(chǎn)品發(fā)揮何種價值。

2.推廣模式――免費(fèi)商業(yè)模式的關(guān)鍵

在產(chǎn)品模式之上，還需要搭建起利用產(chǎn)品傳遞價值的橋梁，明確企業(yè)應(yīng)以怎樣的方式接近目標(biāo)用戶群，即推廣模式。推廣模式中包含“關(guān)鍵活動”和“平臺網(wǎng)絡(luò)”兩個關(guān)鍵要素。

關(guān)鍵活動：指企業(yè)在推廣的前向環(huán)節(jié)中，需從內(nèi)部和外部出發(fā)開展一系列活動，包括對外口碑營銷等宣傳推廣活動以及對內(nèi)產(chǎn)品體系之間的價值鏈接。

平臺網(wǎng)絡(luò)：指企業(yè)在推廣的后向環(huán)節(jié)中，需充分運(yùn)用自身平臺網(wǎng)絡(luò)及合作伙伴平臺網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)從基礎(chǔ)產(chǎn)品到增值產(chǎn)品的過渡，將流量變現(xiàn)，把成本與收入聯(lián)系起來。

3.用戶模式――免費(fèi)商業(yè)模式的根基

在考慮了產(chǎn)品模式和推廣模式后，則需尋找對應(yīng)產(chǎn)品的目標(biāo)用戶，即用戶模式。用戶模式中包含“用戶細(xì)分”和“用戶關(guān)系”兩個關(guān)鍵要素。

用戶細(xì)分：指企業(yè)在吸收用戶的前向環(huán)節(jié)中，需要根據(jù)用戶需求對用戶群體進(jìn)行劃分，明確其初期屬于免費(fèi)產(chǎn)品核心用戶還是增值產(chǎn)品核心用戶，對于增值產(chǎn)品核心用戶還要進(jìn)一步細(xì)分其屬于企業(yè)直接付費(fèi)用戶還是第三方付費(fèi)用戶，以便明確收益來源。

用戶關(guān)系：指企業(yè)在吸收用戶的后向環(huán)節(jié)中，需不斷加強(qiáng)企業(yè)同用戶之間的聯(lián)系，擴(kuò)展用戶在不同產(chǎn)品間的滲透面，通過對用戶數(shù)據(jù)及反饋的分析，改進(jìn)和完善產(chǎn)品，滿足用戶需求，加強(qiáng)用戶對產(chǎn)品的黏性，從而實(shí)現(xiàn)用戶從基礎(chǔ)產(chǎn)品到增值產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或滲透。

4.收入模式――免費(fèi)商業(yè)模式的動力

在產(chǎn)品模式、用戶模式和推廣模式之上，再考慮企業(yè)的收入模式。收入模式中包含“成本結(jié)構(gòu)”和“利潤來源”兩個關(guān)鍵要素。

成本結(jié)構(gòu)：指企業(yè)在經(jīng)營過程的前向環(huán)節(jié)中，所形成的與企業(yè)價值鏈輔助活動相關(guān)的固定資產(chǎn)成本、人力成本、研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和推廣成本等。

利潤來源：指企業(yè)在經(jīng)營過程的后向環(huán)節(jié)中，通過多種方式實(shí)現(xiàn)價值轉(zhuǎn)化得到的收益?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品的盈利模式主要有三種：第一種是“電子商務(wù)”收入；第二種是依靠“廣告”收入；第三種是以網(wǎng)游為代表的“增值”服務(wù)收入。當(dāng)企業(yè)做好產(chǎn)品規(guī)劃和布局后，可以運(yùn)用以上三種方式將流量變現(xiàn)。

（三）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式價值分析模型的關(guān)鍵計(jì)算指標(biāo)

1.用戶規(guī)模（U）：企業(yè)運(yùn)用“免費(fèi)”模式的目的在于擴(kuò)大用戶規(guī)模，為后續(xù)增值服務(wù)做鋪墊，因此“用戶規(guī)?！笔敲赓M(fèi)模式進(jìn)行價值創(chuàng)造與轉(zhuǎn)化的前提，也是進(jìn)行后續(xù)收入計(jì)算的關(guān)鍵指標(biāo)。

2.滲透率/轉(zhuǎn)化率（R）：在企業(yè)所有用戶中，付費(fèi)用戶才是創(chuàng)造價值的核心用戶，在用戶規(guī)模之上考慮“滲透率或轉(zhuǎn)化率”，以便計(jì)算對企業(yè)收入具有實(shí)際意義的付費(fèi)用戶數(shù)。

3.付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（S）：這是將流量轉(zhuǎn)換為收益的橋梁，是將無形的用戶價值變?yōu)閷?shí)際金錢價值的基礎(chǔ)。不同類型免費(fèi)模式有不同的付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)算方法，需要具體分析和細(xì)致量化。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式價值分析模型的應(yīng)用

免費(fèi)商業(yè)模式一般可以劃分為直接交叉補(bǔ)貼模式、三方市場模式、免費(fèi)加收費(fèi)模式和非貨幣市場模式四種類型。本文在此選取“免費(fèi)加收費(fèi)”模式，以免費(fèi)視頻網(wǎng)站會員付費(fèi)模式為例，舉例說明。

（一）背景介紹

近兩年，視頻網(wǎng)站漸漸步入成熟期。各大視頻網(wǎng)站在運(yùn)用免費(fèi)模式集聚用戶后，推出了一系列具有版權(quán)的付費(fèi)獨(dú)播劇和自制劇，實(shí)現(xiàn)對用戶群由“完全免費(fèi)”向“免費(fèi)加收費(fèi)”的轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)今，“免費(fèi)加收費(fèi)”模式已逐漸成為視頻網(wǎng)站收入新格局，用戶付費(fèi)市場從以前的量變積累轉(zhuǎn)化到質(zhì)變階段。

（二）模型應(yīng)用

1.產(chǎn)品模式――視頻網(wǎng)站通過對外部素材作品等資源及內(nèi)部選材創(chuàng)作等能力的整合，形成豐富的多層次的視頻內(nèi)容體系。其中，與競爭對手無差異化的公開資源就是基礎(chǔ)產(chǎn)品，即低版本免費(fèi)產(chǎn)品；而具有多重特權(quán)的網(wǎng)站會員服務(wù)則是增值產(chǎn)品，即高版本收費(fèi)產(chǎn)品。

2.推廣模式――通過內(nèi)部觀影權(quán)限限制形成產(chǎn)品價值鏈接，結(jié)合外部口碑營銷和明星效應(yīng)宣傳造勢；同時運(yùn)用自身平臺優(yōu)勢吸引用戶對優(yōu)質(zhì)及特質(zhì)資源的關(guān)注，并與其他網(wǎng)絡(luò)平臺合作，打通網(wǎng)絡(luò)連接入口，實(shí)現(xiàn)自有平臺與社交、支付等平臺的對接。

3.用戶模式――對應(yīng)用戶細(xì)分將免費(fèi)優(yōu)質(zhì)資源提供給普通用戶，將高質(zhì)量特質(zhì)資源及特權(quán)提供給會員用戶。通過優(yōu)質(zhì)資源增強(qiáng)用戶黏性，利用特質(zhì)內(nèi)容提升用戶轉(zhuǎn)化，還要基于大數(shù)據(jù)分析用戶需求和反饋，實(shí)現(xiàn)對用戶關(guān)系的維護(hù)和管理。

4.收入模式――分析開發(fā)成本、內(nèi)容成本、版權(quán)成本、帶寬成本等成本結(jié)構(gòu)；衡量在不考慮廣告模式的情況下，“免費(fèi)加收費(fèi)”模式產(chǎn)生的會員增值收入。

（三）指標(biāo)應(yīng)用

1.收入模型

夏靜（2014）以“廠商利潤最大化原則――邊際收益等于邊際成本”為評估標(biāo)準(zhǔn)，分析了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)收益只來源于付費(fèi)產(chǎn)品時的收入計(jì)算模型，即總收益=付費(fèi)產(chǎn)品數(shù)量×付費(fèi)轉(zhuǎn)化率×付費(fèi)產(chǎn)品單價。在此理論模型支撐基礎(chǔ)上，可以得出視頻網(wǎng)站付費(fèi)會員收入計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)為：SRUT××？=？ （1）

其中，U為免費(fèi)用戶規(guī)模，R為付費(fèi)用戶轉(zhuǎn)化率，S為每會員平均收入（即ARPU值）。

如果已知各類型付費(fèi)會員具體比例及購買期限，還可以將付費(fèi)用戶按會員支付類型的不同比例進(jìn)行拆解，以不同的付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和購買期限比例進(jìn)行收入計(jì)算。若以用戶按一次性支付不連續(xù)購買（例如：買1季會員，會員結(jié)束后即為普通用戶，不再續(xù)費(fèi)或購買其他類型會員）為例，可將上式擴(kuò)展為：

2.收入計(jì)算

結(jié)合上述收益模型公式，本文選取了當(dāng)前用戶熟悉且影響力較大的三家視頻網(wǎng)站――愛奇藝視頻、騰訊視頻、搜狐視頻，對其付費(fèi)會員收入進(jìn)行對比分析，如表1所示。由于無法獲取以下網(wǎng)站各類型付費(fèi)會員比例及購買期限的實(shí)際數(shù)據(jù)，因此以ARPU值，即（1）式計(jì)算。

由表1可知，愛奇藝作為引爆視頻付費(fèi)狂潮的網(wǎng)站，在市場中的用戶活躍度和付費(fèi)轉(zhuǎn)化率很高，因此獲得了較高的收入；騰訊視頻雖年均活躍用戶數(shù)超過愛奇藝，但由于其付費(fèi)資源的影響力不夠，付費(fèi)用戶轉(zhuǎn)化率還不及愛奇藝的一半，所以收入與愛奇藝相比相差較多；而搜狐視頻則因推出的可吸引用戶付費(fèi)的內(nèi)容過少，用戶規(guī)模和付費(fèi)用戶比例相較前者都明顯過低，會員收入最少。由此可見，基礎(chǔ)用戶規(guī)模和付費(fèi)用戶轉(zhuǎn)化率是“免費(fèi)”商業(yè)模式轉(zhuǎn)向增值盈利的重要影響因素。

視頻網(wǎng)站在用戶全免費(fèi)階段，主要依靠廣告獲取收入，使其長期處于虧損狀態(tài)。如今轉(zhuǎn)向以“免費(fèi)加收費(fèi)”的會員模式，只要通過獨(dú)特新穎的內(nèi)容提高用戶轉(zhuǎn)化率，就可以獲得巨額回報，助力視頻網(wǎng)站扭虧為盈。

五、結(jié)束語

“免費(fèi)”商業(yè)模式在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極具競爭力和影響力，本文針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“免費(fèi)”商業(yè)模式進(jìn)行研究，成果主要體現(xiàn)為以下三個方面：

一是基于價值鏈理論和商業(yè)模式畫布九要素模型，從維度和要素視角構(gòu)建了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費(fèi)商業(yè)模式價值分析模型，對“免費(fèi)”商業(yè)模式運(yùn)行機(jī)制做出了科學(xué)分析。

二是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“免費(fèi)”商業(yè)模式特征，提出了其通過免費(fèi)模式獲取增值收入的關(guān)鍵計(jì)算指標(biāo)，展現(xiàn)了“免費(fèi)”商業(yè)模式的價值創(chuàng)造邏輯。

第9篇：互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式范文

互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)革命徹底改變了過去十幾年的商業(yè)格局。沖破了PC枷鎖，移動互聯(lián)網(wǎng)的力量更加兇猛，這是一場更加殘酷的革命。

革命者的本錢

在我們的采訪過程中，一直在關(guān)注一個涉及企業(yè)存在意義的話題，那就是――移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是什么樣的？令人意外的是，對于移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們而言，這幾乎是一個不被關(guān)注的話題。

小米科技的米聊團(tuán)隊(duì)，非常明確地對我們聲稱：“米聊從來沒有考慮過商業(yè)模式，未來三年之內(nèi)也不會考慮商業(yè)模式，這也是我們的投資人明確的指示?！?/p>

幾乎所有的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，都堅(jiān)信這是一片更為寬廣的土地，而且，商業(yè)規(guī)則成型之前，蘊(yùn)含著無數(shù)的創(chuàng)業(yè)契機(jī)。人人都知道：“下一站，移動互聯(lián)網(wǎng)！”可是，路在哪里？

移動互聯(lián)網(wǎng)成熟的商業(yè)探索仍然處于胚胎階段，雖然不乏先行者已經(jīng)找到了自己的定位，構(gòu)建出足夠賺錢的商業(yè)模式，但是整體而言，這個將遠(yuǎn)比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)擁有更大市場的新領(lǐng)域，商業(yè)模式的構(gòu)建仍然尚未完全成型。因此，那些急于從移動互聯(lián)網(wǎng)立即抓住真金白銀的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一定不是移動互聯(lián)網(wǎng)未來的掌舵者，因?yàn)榍捌诘纳虡I(yè)利益會很快變成阻礙自身參與更深層次變革的枷鎖，模式仍在變革，眼前利益很快會成為阻礙自己前行的羈絆。

那是不是說，移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們將在更茫然中摸索？事實(shí)上，現(xiàn)在小米科技、創(chuàng)新工場等移動互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力量，在商業(yè)模式探索上并不急于求成，并不代表就沒有真正追求的方向。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)為移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展積累了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，其中最有價值的一條就是：抓住用戶的需求，跟隨用戶需求尋找商業(yè)模式的出路。

這是一場規(guī)模空前的討好運(yùn)動，每年數(shù)億美元的行業(yè)投入，開發(fā)出琳瑯滿目的優(yōu)秀產(chǎn)品，提供給用戶們免費(fèi)使用，卻很少有人告訴用戶，你該付錢買點(diǎn)什么。每家公司對于賺錢只字不提，似乎只要提及，就會被用戶遺棄。培育、教育、引導(dǎo)，各家公司圍繞用戶各展所長，獲取用戶的沖動遠(yuǎn)比金錢更為迫切。甚至連用戶都在猜測，你們到底要賺我什么錢？

雷軍就被懷疑將以移動手機(jī)系統(tǒng)、瀏覽器、IM、電子商務(wù)等投資公司與產(chǎn)品，構(gòu)建一個可以相互連接的移動帝國。但雷軍本人顯得非常淡定與無辜，表示所司都是天使投資，不控股、不主導(dǎo)、不干預(yù)，更是從沒有想過要將這些公司整合到一個統(tǒng)一的平臺下。

事實(shí)上，無論移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們各自執(zhí)掌哪一塊陣地，未來的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)價值都是值得預(yù)期的。

用戶規(guī)模的巨大提升潛力，將為移動互聯(lián)網(wǎng)未來的整體產(chǎn)值構(gòu)建一個巨大的夢想。當(dāng)前中國移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶規(guī)模已經(jīng)超過3億，雖然已經(jīng)不小，但是相對9億手機(jī)用戶，這一個數(shù)字的提升空間仍然巨大。

最重要的是，移動互聯(lián)網(wǎng)的買單者大多還在門口徘徊?；ヂ?lián)網(wǎng)之所以能成長這么快，僅僅十幾年的時間就創(chuàng)造了無數(shù)的財(cái)富神話，除了用戶需求能拉動互聯(lián)網(wǎng)的體驗(yàn)消費(fèi)，最大的為互聯(lián)網(wǎng)買單的玩家，仍然是那些需要通過互聯(lián)網(wǎng)完成與用戶信息交互、價值傳遞的傳統(tǒng)企業(yè)們。他們的需求在過去十幾年中，成就了門戶網(wǎng)站、搜索引擎、電子商務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)等無數(shù)的成功，也注定將在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域造就更多的神話。

然而，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，怎么去吸引他們、滿足他們的需求？顯然以現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)格局，還難以承載。但是沒有關(guān)系，有一個永遠(yuǎn)不會改變的真理在主宰他們掏錢的沖動，那就是用戶。只要成功取悅用戶、收攬用戶、伺候用戶并形成用戶規(guī)模的競爭力，那些神秘的買單人自然會找上門來。

誰是被革命者？

毫無疑問，移動互聯(lián)網(wǎng)在人類科技?xì)v史上，將成為新一輪革命。革命就意味著對舊有勢力的終結(jié)。PC互聯(lián)網(wǎng)上的勢力構(gòu)成，一直被看成移動互聯(lián)網(wǎng)將首先終結(jié)的勢力。然而，依托于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的增量慣性，這種顛覆與取代效應(yīng)，并不會過于明顯。

相反，由眾多螞蟻雄兵們構(gòu)成的移動互聯(lián)網(wǎng)，首先終結(jié)的，會是那些曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的傳統(tǒng)大玩家。

2010年8月，中國移動集團(tuán)董事長王建宙就曾在“中國移動2010年年中總結(jié)會”上點(diǎn)名批評騰訊移動QQ，“廣東40%左右的數(shù)據(jù)流量來自QQ一家，而我們收到的錢是每5塊20M，把我們的2G容量都吃掉了?！?/p>

移動互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的普及帶來的海量的數(shù)據(jù)流量沖擊了中移動們的網(wǎng)絡(luò)承載能力，運(yùn)營商們夢寐以求的移動互聯(lián)網(wǎng)來了，但是只是給他們帶來了大量的流量，而沒有帶來大量的和流量相適應(yīng)的收入。

移動互聯(lián)網(wǎng)的利益分配格局，足夠令運(yùn)營商們遺憾，然而更憤怒的事實(shí)是：有太多移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，正在試圖取代運(yùn)營商們的角色。以騰訊QQ為主的移動IM曾經(jīng)發(fā)起了挑戰(zhàn)手機(jī)用戶信息交流的第一場戰(zhàn)爭；以人人網(wǎng)、開心網(wǎng)、新浪微博等移動應(yīng)用為主的SNS曾經(jīng)發(fā)起了挑戰(zhàn)本地通訊錄的社交化應(yīng)用的第二場戰(zhàn)爭；而米聊、微信等類Kik應(yīng)用，正在用多媒體信息、易擴(kuò)展人際網(wǎng)絡(luò)、更即時性體驗(yàn)等全新特色，挑戰(zhàn)運(yùn)營商們短信、彩信甚至基礎(chǔ)語音服務(wù)的核心命脈。

基于網(wǎng)絡(luò)ID的通信方式逐漸興起，基于電話號碼的通信方式被部分替代。幾乎每一個移動互聯(lián)網(wǎng)的社交化應(yīng)用，都在用網(wǎng)絡(luò)ID挑戰(zhàn)電話號碼，電話號碼的重要性不斷減弱。通信方式的變化，給移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中不同的參考者帶來新的機(jī)會，也給通信運(yùn)營商們帶來一場噩夢。

雷軍2011年7月12日透露小米進(jìn)軍智能手機(jī)領(lǐng)域，移動互聯(lián)網(wǎng)野心畢現(xiàn)。從智能手機(jī)軟件開發(fā)到硬件制造，未來一定會將軟件集成在小米手機(jī)上，從短信到語音，再到流量，如果坐視其做大做強(qiáng)，運(yùn)營商遲早會被擠兌成純管道。

這還只是一家，騰訊，百度，阿里巴巴，也在蠢蠢欲動，運(yùn)營商準(zhǔn)備好了嗎？通信運(yùn)營商們躺著賺錢的日子，還能有多久？

被革命的不僅是運(yùn)營商們，還有移動互聯(lián)網(wǎng)依托的終端設(shè)備制造商們。

在傳統(tǒng)移動通訊時代，諾基亞曾經(jīng)被認(rèn)為是難以撼動的角色，這是一個跨越百年的傳奇。在無數(shù)有關(guān)基業(yè)長青的研究著作中，諾基亞往往排在榜首。就是這樣一家堪稱偉大的公司，在移動互聯(lián)網(wǎng)的門口，卻幾乎被判了死刑。

美國一家科技網(wǎng)站預(yù)測：2012年下半年諾基亞品牌將會消失。這或許是一個大膽的判斷，但是誰都清楚這其中的可能性是多么的大。即使諾基亞沒有消失，但業(yè)界的判斷也幾乎是認(rèn)為，未來的諾基亞不再是那個振臂一呼應(yīng)者云集的領(lǐng)導(dǎo)者，而變成從屬于微軟的二線品牌了。

以蘋果iOS和谷歌Android為代表的新一代移動互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)操作系統(tǒng)，完全顛覆了舊有通訊設(shè)備制造商的格局，強(qiáng)大如諾基亞，迷失了，新銳如HTC，崛起了，甚至老邁如摩托羅拉，新生了。憑空冒出的中國魅族，以及只成立一年的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)小米科技，也可以憑借粉絲效應(yīng)，成為手機(jī)品牌的新勢力。

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)憑借其信息化變革，已經(jīng)用十幾年時間，完全改變了這個世界，移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，更將以自己的意愿，完成這個世界的另一次重塑。