項目工程管理模式精選(九篇)

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第1篇：項目工程管理模式范文

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新管理模式；管理水平；存在問題；有效舉措

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.053

創(chuàng)新是社會進步的源泉和不竭的動力，面對當下日益競爭的經(jīng)濟形勢，電力工程施工企業(yè)為了獲取更多的經(jīng)濟利益，必須要創(chuàng)新管理模式建立現(xiàn)代化的管理體制，才能夠有效的避免當下電力工程管理過程中存在的不足和漏洞，提高電力工程管理的水平和創(chuàng)新管理模式，促進我國電力工程企業(yè)更加快速的發(fā)展，從而為社會經(jīng)濟的發(fā)展提供充足的電力資源，實現(xiàn)我國社會的進步和綜合國力的提升。所以，研究電力企業(yè)工程管理并且創(chuàng)新項目管理模式是十分必要的。

1創(chuàng)新項目管理模式，提升電力工程管理水平的必要性

首先，符合社會的發(fā)展趨勢，促進電力工程企業(yè)的發(fā)展。只有創(chuàng)新才會有進步，因此，電力工程加強創(chuàng)新項目管理的模式是適應時展的趨勢，促進電力工程建設發(fā)展的必然性選擇。為了實現(xiàn)電力企業(yè)的進步，必須要創(chuàng)新項目管理模式，提升電力工程管理水平。

再次，創(chuàng)新項目管理模式，提升電力工程管理水平，有利于維護電力企業(yè)的經(jīng)濟利益。為了提高電力企業(yè)的施工效率，必須要創(chuàng)新項目管理模式，提升電力工程管理水平。通過創(chuàng)新管理模式，讓電力工程的施工更加的順利，及時的解決施工過程的困難和問題，確保如期完工，減少支出，維護企業(yè)的經(jīng)濟利益。

最后，加強管理，減少安全與質(zhì)量問題。通過提升管理的水平，能夠有效地在施工中減少安全事故，提升工程的質(zhì)量。通過創(chuàng)新管理模式，能夠加強電力企業(yè)工程的安全與質(zhì)量管理水平，通過加強這兩方面的管理，能夠有效地減少事故。

2當下電力工程企業(yè)管理過程中存在的不足與漏洞

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展對電力能源的需求越來越大，因此電力工程建設也越來越多，但是快速發(fā)展的同時也帶了很多的問題，比如說在電力工程施工的過程中，管理存在著很大的問題，導致了電力工程施工過程中安全事故頻發(fā)，工程質(zhì)量得不到保障，阻礙了我國電力工程企業(yè)的進一步發(fā)展。具體來說當下我國電力工程管理模式中主要存在著以下的不足：

首先，電力工程項目管理缺乏一個科學有效的體系，導致各項管理工作無法正常推進。電力工程施工過程本身周期比較長，涉及的方方面面也比較多，因此能電力工程項目管理比較反正復雜，如果不能建立一個科學的、行之有效的管理體系的話，那么很容易導致各項工作都無法正常的繼續(xù)。在當下的電力工程施工的過程當中片面的追求速度，在項目管理的過程中缺乏一個行之有效的模式，而且沒有全面科學的指導體系，使得在電力工程開展的過程中對項目管理的控制存在的很多的問題和漏洞，造成了電力工程施工質(zhì)量的問題，不利于電力工程施工的正常有序推進。

其次，創(chuàng)新新意識不強，在電力工程項目管理的過程中由于管理理念落后，導致了管理的方式的落后。由于電力工程本身危險性比較大，而且周期比較長，如果缺乏一些創(chuàng)新管理的模式的話，會導致管理過程中出現(xiàn)一些問題和漏洞，比如說在電力工程施工的過程中出現(xiàn)一些突發(fā)事故時，如果不能采取一些得力的措施的話那么很容易延誤工期，從而影響到整個電力工程施工的經(jīng)濟效益。

再次，電力工程施工建設項目的管理隊伍素質(zhì)比較低，在管理中缺乏以行之有效的措施，導致了質(zhì)量安全問題頻發(fā)。在電力工程施工建設的過程中一切管理工作都是有管理人員來完成的，如果管理人員缺乏相關(guān)的素質(zhì)就不能很好的開展這方面的工作。電力工程施工本身設計的知識比較的復雜，在要求管理人員具備管理素質(zhì)之外也必須要了解電力工程施工的相關(guān)知識，因此如果管理人員缺乏相關(guān)專業(yè)知識基礎的話那么很有可能導致在電力工程施工過程中管理缺乏行之有效的措施，而且不能夠針對電力工程施工中的問題進行有效的解決，從而延誤工期，影響到電力工程施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，也對電力工程施工的質(zhì)量和安全造成了一定的隱患。

最后，在電力工程項目管理的過程中缺乏安全意識以及質(zhì)量管理意識。由于在施工的過程中，大部分精力都注重于工程建設的項目的進度，因此在安全以及質(zhì)量管理方面都明顯的滯后或者是嚴重的不足。在電力施工項目管理的過程中缺乏一些安全以及質(zhì)量方面的培訓，導致一些安全事故的發(fā)生威脅到施工人員的生命，而且導致了質(zhì)量方面存在著不過關(guān)不符合標準的現(xiàn)象。所以，如果在管理中缺乏安全培訓措施或者是質(zhì)量管理的話，就會影響到整個電力工程施工的安全性。

3創(chuàng)新項目管理模式提高電力工程管理水平的有效舉措

為了切的提高電力工程管理的水平和質(zhì)量創(chuàng)新項目管理模式，應該從以下幾個方面進行有效的嘗試：

第2篇：項目工程管理模式范文

例如工程項目管理的觀念淡薄、工程項目管理組織體系不健全、工程項目管理模式比較單一、工程項目的管理水平較低、且不重視項目的可行性研究等。當今，隨著日益加快的全球經(jīng)濟化一體化進程以及迫切的入世需求，我國工程項目管理模式面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。一方面，我國的建筑企業(yè)要走出國門，去國外承接工程;另一方面，許多國外工程公司也紛紛進入中國市場，并要求采用國際慣例進行工程項目的管理。為了迎接新的機遇與挑戰(zhàn)，我國企業(yè)一定要重視工程項目管理中存在的問題，變革我國工程項目管理模式，使它朝著模式多元化、降低交易費用、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展。

二、我國工程項目管理模式的發(fā)展方向

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的日益加快，建筑國際化的需求越來越迫切。在政府推動和需求拉動的共同作用下，我國項目管理模式結(jié)合其發(fā)展現(xiàn)狀，并參照國外工程項目管理的模式，將會朝著模式多元化、降低交易費用、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展。

1國際工程項目管理的主要模式

目前，國際上流行的幾種工程總承包方式和工程項目管理的主要方式有:設計———采購———施工工程總承包(EPC)、設計采購施工(EPC)/交鑰匙總承包、設計———施工總承包(D－B)、項目管理服務(PM)、項目管理承包(PMC)。實踐表明，國際工程項目管理日趨顯示出規(guī)范化、專業(yè)化、集成化等特征，其項目管理模式已發(fā)展得較為完整，并在許多大型工程項目中都取得了成功，值得借鑒。

2我國工程項目管理模式的發(fā)展方向

1)呈現(xiàn)國際化、信息化發(fā)展趨勢。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快以及入世的需求，一方面，我國的建筑業(yè)企業(yè)要走出國門，去國外承接工程;另一方面，許多國外工程公司也紛紛進入中國市場，并要求采用國際慣例進行工程項目的管理。因此，我國工程項目管理模式發(fā)展趨勢要體現(xiàn)國際化。同時，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展以及工程項目規(guī)模的不斷擴大，工程管理需要面對大量的動態(tài)信息。只有將有效的信息技術(shù)與項目管理相結(jié)合，才能更好地開展工作。因此，我國工程項目管理模式發(fā)展的信息化趨勢必不可少。

第3篇：項目工程管理模式范文

關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；模式創(chuàng)新

創(chuàng)新工程項目管理模式是提高提高電力工程建設質(zhì)量的有效方法，本文主要從三個方面簡單討論項目工程管理模式創(chuàng)新的方法，僅為相關(guān)研究人員提供參考。

一、電力工程項目管理概述

電力工程項目管理是電力單位建設管理活動的核心，項目管理直接體現(xiàn)了項目建設施工過程中的組織方法、建設施工規(guī)律以及項目開展過程中的生產(chǎn)關(guān)系，為了更好的提高電力工程建設施工水平，保證電力工程質(zhì)量，為電力用戶提供穩(wěn)定、安全的用電環(huán)境，電力項目工程管理過程中相關(guān)管理人員必須遵循電力行業(yè)的規(guī)程規(guī)范和生產(chǎn)規(guī)律，通過統(tǒng)一的指揮管理系統(tǒng)，科學合理的調(diào)配人力、物力等相關(guān)資源，盡可能使用最少的建設成本獲得最高的項目質(zhì)量，并取得較好的經(jīng)濟效果。工程項目總承包管理模式是電力工程管理工作中的重要管理模式，現(xiàn)階段我國電力工程建設管理過程中使用最廣泛工程承包管理模式即工程項目總承包管理模式。在這種管理模式中電力工程建設項目由業(yè)主、施工承包商、設計單位、監(jiān)理單位共同完成，電力工程施工的責任由施工承包方承擔，業(yè)主擁有項目質(zhì)量監(jiān)督管理的權(quán)力，各單位的職責劃分的十分明確，保證了電力工程項目施工管理的有序開展。近年來，電力建設規(guī)模在不斷地擴大，這種施工管理模式逐漸難以滿足實際的施工要求，施工監(jiān)理單位受業(yè)主的委托在一定的管理范圍內(nèi)合理的控制工程的質(zhì)量、施工進度等等項目內(nèi)容，協(xié)調(diào)項目建設過程中相關(guān)單位之間的關(guān)系。項目監(jiān)理過程中，結(jié)合工程的實際情況合理調(diào)配施工建立人員，目前來說大部分電力工程項目開展過程中，監(jiān)理單位對于項目施工情況了解都不夠，電力工程決策及設計階段的施工質(zhì)量監(jiān)督工作沒有嚴格落實，嚴重影響了工程造價的控制，為工程質(zhì)量埋下了安全隱患，為了更好的促進電力工程管理工作效率的提高，電力工程項目開展的過程中必須創(chuàng)新優(yōu)化管理模式。

二、電力工程管理模式的創(chuàng)新與應用

電力工程管理模式的創(chuàng)新需要必須要根據(jù)我國行業(yè)實際情況進行，國內(nèi)外的電力行業(yè)已經(jīng)發(fā)展了很長一段時間，長期以來積累了大量優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，電力工程管理模式創(chuàng)新過程中應積極學習。下文簡單介紹幾種比較優(yōu)秀的工程建設管理模式，僅為電力工程項目管理模式的創(chuàng)新提供理論基礎。

（一）電力工程管理模式創(chuàng)新的理論依據(jù)

1、滾動開發(fā)模式現(xiàn)階段流域水電開發(fā)建設過程中出現(xiàn)了一種新的項目建設管理模式即滾動開發(fā)模式。流域水電開發(fā)過程涉及到許多的管理項目，建設單位在實際的管理過程中將水電開發(fā)管理劃分為不同的階段，并組建專業(yè)的管理隊伍，工程項目采用階梯式的管理方法，各階段的管理工作分別由不同的管理隊伍負責，權(quán)責明確，工作效率自然能夠有效提高，也能夠降低工程管理的成本。

2、PM模式PM項目管理是指在項目管理的過程中臨時構(gòu)建一個專門的柔性組織，用于計劃、組織、指導、控制項目建設過程，這是一種動態(tài)的管理模式，項目管理過程中能夠更加充分的利用項目資源，保證了項目管理的科學、專業(yè)性，能夠有效提高電力工程的管理水平，可以滿足現(xiàn)階段電力工程建設發(fā)展的需求。

3、EPC管理模式EPC模式是指受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程的承包，現(xiàn)階段各種工程項目承包中都廣泛的使用這種管理模式，管理效率比較高，相比于傳統(tǒng)的項目管理模式，EPC模式奉行人性化服務的原則，在實際的工程項目管理中能夠促進建設效率的提高，降低工程造價。

（二）電力工程管理模式創(chuàng)新的對策

滾動開發(fā)、EPC、PM三種模式的工程管理模式效率都比較高，電力工程管理模式創(chuàng)新過程中應結(jié)合電力工程建設實例對其進行一定的創(chuàng)新。管理模式創(chuàng)新工作中還需要注意以下幾點問題：

1、創(chuàng)新組織機制，優(yōu)化電力工程管理組織機構(gòu)，提高管理團隊的專業(yè)水平管理模式的建立離不開團隊的支持。因此實際的工程管理過程中，項目建設施工單位必須要能夠根據(jù)實際需要選擇管理人員，他們必須具備豐富的工程管理工作經(jīng)驗、較高的職業(yè)素質(zhì)，項目管理工作中認真負責，面對突發(fā)狀況能夠靈活變通，為了促進組織結(jié)構(gòu)的整合優(yōu)化，他們還應該具備快速重組的能力。

2、建立科學完善的電力工程項目監(jiān)督、評估、考核機制，為工程項目管理提供基礎保障完善科學的管理制度能夠為管理工作提供基礎保障，電力工程建設過程中，首先必須對項目工程的可行性進行系統(tǒng)科學的評估，綜合分析項目建設成本，才能夠盡可能降低工程造價、減少決策失誤。項目質(zhì)量監(jiān)督管理工作應該貫穿電力工程建設的全過程，項為了保證項目質(zhì)量監(jiān)督管理工作嚴格落實，充分發(fā)揮作用，建筑部門應建立完善的質(zhì)量監(jiān)督體系及考核機制，保證相關(guān)人員在評價電力工程的建設過程時能夠有制度可依，防止質(zhì)量監(jiān)督管理工作出現(xiàn)混亂，完善電力工程管理模式，提高企業(yè)的核心競爭力。

3、積極引用創(chuàng)新理念，優(yōu)化工程管理過程現(xiàn)階段工程項目管理中已經(jīng)產(chǎn)生了一些比較新穎的管理理念，在工程管理創(chuàng)新過程中，電力工程建設管理單位應結(jié)合自身的情況，引用符合自身實際的工程管理模式，優(yōu)化項目施工管理過程，提高管理效率，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)階段傳統(tǒng)的電力工程管理模式已經(jīng)難以滿足行業(yè)發(fā)展需求，面對多變的經(jīng)濟形式和日益激烈的市場競爭，電力工程項目開展過程中必須創(chuàng)新管理模式。本文簡單介紹了幾種比較優(yōu)秀的項目工程管理模式，實際的電力工程建設過程中，相關(guān)管理人員應該積極的學習國內(nèi)外優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，不斷的開拓創(chuàng)新，才能夠提高電力工程項目建設管理水平，促進電力企業(yè)的快速發(fā)展。

作者:陳理國 單位:國網(wǎng)湖北省電力公司恩施供電公司營銷部

第4篇：項目工程管理模式范文

在楊凌示范區(qū)供水工程項目中，中興百綠與楊凌示范區(qū)管委會共同合作，運用國際上流動的項目管理承包（PMC）模式，對供水項目建設管理模式創(chuàng)新進行了積極成功探索。

本文根據(jù)在楊凌示范區(qū)供水工程項目管理中的實踐和體會，初步介紹項目管理承包（PMC）模式的基本情況。

概念項目管理承包（ProjectManagementContract）是目前國際上較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的項目管理承包商（ProjectManagementContract），與之簽訂項目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商（PMC）進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。

項目類型對于工藝復雜、設備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項目，引入PMC模式進行專業(yè)化項目管理，可保證項目順利實施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設的項目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利用銀行、國外金融機構(gòu)或出口信貸建設的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風險；在一些缺乏建設項目管理經(jīng)驗的地區(qū)，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區(qū)項目管理水平。楊凌示范區(qū)供水工程項目屬于第一、二項目適用類型。

項目管理承包商的主要工作內(nèi)容采用PMC模式對項目建設進行全面管理，項目管理承包商（PMC）的主要工作包括以下幾方面：

1.作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作；

2.協(xié)助業(yè)主確保整個項目的成功建設；

3.確定項目選用的標準規(guī)范，負責編制基礎工程設計；

4.編制整個工程招標書，組織評標，并向業(yè)主推薦中標人；

5.編制各項費用估處；

6.負責多項目采購服務及部分長期設備訂貨；

7.準備初步設計，并取得政府相關(guān)部門的批準；

8.對業(yè)主的融資活動提供支持；

9.在項目執(zhí)行階段，對分包商及詳細工程設計、采購和施工進行管理。同時也包括對開車活動的管理。

優(yōu)勢通過中興百綠在楊凌供水工程建設項目上的成功實踐，我們發(fā)現(xiàn)，與國內(nèi)現(xiàn)行的傳統(tǒng)建設項目管理模式（基建指揮部模式）相比，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢：

1.可以提高建設期整個項目的管理水平，確保項目成功建設。承擔PMC的工程公司，專業(yè)從事水處理工程建設和管理，其項目管理經(jīng)驗和技術(shù)實力均強于項目業(yè)主臨時組織的基建指揮部。

2.有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。PMC模式一般從設計開始到運行為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，就可以本著節(jié)約的理念進行控制，從而降低項目采購、施工及后續(xù)階段的投資，以達到費用節(jié)省的目的。

3.有利于精簡業(yè)主方面的建設管理機構(gòu)。工程建設期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。這一點為高效、精干的楊凌示范區(qū)管委會尤其看重。

4.有利于項目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務。楊凌示范區(qū)供水工程建設存在著大量的技術(shù)、設計、施工、設備、自控、調(diào)試、培訓、開車、運營等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，僅地下水源地井群的開車、達產(chǎn)過程就存在大量的技術(shù)訣竅。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。

成功的關(guān)鍵因素中興百綠在楊凌示范區(qū)城市基礎設施供水工程建設項目中引入項目承包（PMC）模式時，尤其關(guān)注以下幾個基本關(guān)鍵因素：

1.高效率的團隊：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據(jù)工程實際情況調(diào)整、完善、充實各類人員。

2.有效的界面管理：采用PMC的項目通常是大型綜合項目，需要有效處理業(yè)主、承包商、設計方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC通過界面管理程序確認相關(guān)各方面的界面關(guān)系、信息資料傳遞方式、各自的責任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項目進展情況不斷檢查、確認和更新。

3.與政府的合作：及時取得各級政府的批準和支持對項目的進展至關(guān)重要，PMC必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關(guān)系，并努力尋求項目審批更快捷的途徑。

第5篇：項目工程管理模式范文

關(guān)鍵詞：工程項目；管理模式；對比分析；對策研究

隨著城市化進程不斷加快，工程建筑項目的規(guī)模不斷擴大，建筑投資也呈現(xiàn)出多元化的特點，國際社會的開放使得建筑市場競爭更加激烈，對我國的建筑行業(yè)造成了巨大的沖擊，因此，建筑工程的管理模式需要不斷地改良發(fā)展，適應國際形勢的發(fā)展。人們對建筑的要求也越加的高層化，這些因素都要求當前的建筑企業(yè)建立合理、完善的管理模式，而國內(nèi)的管理模式存在一些問題和不足，因此需要借鑒國外先進管理模式的經(jīng)驗，加大對管理模式的改革力度，以實現(xiàn)與國際社會的接軌，在競爭激烈的國際大環(huán)境下，發(fā)展壯大民族建筑。

1 國內(nèi)傳統(tǒng)的建筑管理模式的發(fā)展和缺陷

建筑工程的項目管理對企業(yè)的發(fā)展有著積極的促進作用，它的優(yōu)化可以促進企業(yè)內(nèi)部的改革，保障企業(yè)有效地完成項目目標，促進施工的順利進行，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在行業(yè)競爭中處于不敗之地。近幾年來，我國的建筑項目管理模式開始迅速發(fā)展，在國內(nèi)的大型工程建設中，引進了BOT模式、設計-建造模式、PM項目管理模式、工程總承包模式等國外先進的管理模式，促進了我國項目工程管理模式的快速發(fā)展。

但是，在項目工程管理模式中仍然存在很多的問題和差異。①在觀念制度上，工程施工單位在項目管理上不明確，認為工程項目是承包給了個人，更看重的是費用而不是業(yè)務，造成企業(yè)經(jīng)理對項目經(jīng)理的規(guī)劃進行了干涉。在我國，很多項目經(jīng)理在工作中套用既定的套路，不能針對項目自身的條件進行合理的優(yōu)化。施工企業(yè)在權(quán)利和責任的分配上也是不合理的，削弱了企業(yè)法人的責任，卻給予項目經(jīng)理極大的授權(quán)，在項目的控制上出現(xiàn)弊端。在施工中出現(xiàn)的問題造成了責任分攤不明。②投資方在工程的管理上也存在問題。首先，項目的目標和具體負責人定位模糊，沒有特立的部門和專業(yè)的人才對投資、進度和質(zhì)量進行控制，在施工中出現(xiàn)的質(zhì)量、進度問題也沒有定位具體的權(quán)責人。其次，在投資管理中，管理者沒有有效控制設計階段的工程投資，最終會導致資金的浪費或短缺。最后，項目的風險管理也不夠完善，作為大投資的建筑行業(yè)，項目風險的管理是十分重要的，但是施工方只是單純的依賴保險，不僅造成了投資成本的增加，也使得風險以后理賠工作變得難以解決。③設計公司和施工單位也存在一些問題。設計方和施工方在項目中關(guān)注的重點不同，使得管理體系在施行時只能淪為形式，缺乏實質(zhì)的管理力度。在我國，設計方忽視項目模式的管理，難以保證工程設計的質(zhì)量，造成了設計行業(yè)的惡性發(fā)展，無法適應市場經(jīng)濟下建筑行業(yè)的規(guī)則。工程項目的質(zhì)量責任沒有落實，忽視工程管理中設計單位和施工單位的有效溝通，“以包代管”現(xiàn)象的存在使得我國的建筑行業(yè)在發(fā)展中存在很大的漏洞。

2 國內(nèi)管理模式與國際管理模式的對比分析

2.1 目前國內(nèi)項目管理模式分析

我國的項目工程管理模式主要有以下四種：直線型管理模式、矩陣型模式、非對稱矩陣型模式、復合矩陣型模式。各個都有它的優(yōu)勢和劣勢：①直線型模式中，總包商將項目承包給分包商，收取一些管理費用，這種模式使得總包商在項目中基本不用在管理上產(chǎn)生成本和費用，又可以為企業(yè)帶來利潤，分包商對項目有著絕對的話語權(quán)，卻可以節(jié)省費用。但是這種模式對總包商和分包商都存在巨大的管理風險；②矩陣型模式中，總包商和項目部對分包商擁有管理權(quán)，使得分包商行動的執(zhí)行需要兩個指令源的同意。這種模式中，總包商由于掌握著廣泛的信息渠道，與承包商建立有長久的合作關(guān)系，可以實現(xiàn)對項目成本的宏觀控制。分包商由于受到雙重控制，管理風險降低，又能夠依靠總包商獲得穩(wěn)定的業(yè)務來源，在施工中，可以固定施工班組，實現(xiàn)自身的長久發(fā)展，但是，這種模式使得管理效率低下，突發(fā)事件的處理也不能及時有效；③在非對稱矩陣型模式中，項目部實行對分包商的管理，而總包商只是例行管理，管理過程中能夠提高效率，有力管理項目。但是，在項目管理中很容易出現(xiàn)權(quán)責不明，增大了分包商的管理風險；④復合矩陣型模式是由公司發(fā)包和項目部發(fā)包結(jié)合，由公司集中控制的模式。它整合矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的優(yōu)點，但是也加劇了兩種模式的缺點，使得分包商之間會出現(xiàn)工作上的矛盾。

2.2 國外項目管理模式分析

對比國內(nèi)的管理模式，國外的模式主要有以下兩種：①EPC模式，即設計-采購-建筑。它主要有以下幾點特征：不同于我國業(yè)主與承包商均分風險的模式，承包商要承擔項目從設計到建筑的風險，增加了承包商在實行項目工程的風險。此模式中，項目的管理工程不是由專業(yè)的人才來管理，而是自己或者讓委托業(yè)主代表來管理。這種模式實現(xiàn)了對項目的整體規(guī)劃和協(xié)同運作，解決了施工中各方存在的矛盾，有利于對工程費用和工程進度的調(diào)控，確保了項目總目標的實現(xiàn)。但是，這種模式也存在自身的缺陷，業(yè)主對工程的參與程度低，控制力度較低。相對于國內(nèi)的管理模式，此模式總包合同的工程造價也是水平偏高的。②國際社會還存在另一種管理模式：PMC模式。在這種模式中，業(yè)主、項目管理承包商和施工承包商三方構(gòu)成一定的關(guān)系。它有利于發(fā)揮項目管理公司的管理優(yōu)勢，形成統(tǒng)一系統(tǒng)的管理模式，實現(xiàn)對建設項目工程設計與施工的統(tǒng)一規(guī)劃。項目業(yè)主的責任風險降低。缺點是項目業(yè)主由于與項目過程中的承包人沒有合同關(guān)系，對工程的控制影響力降低，容易與項目管理承包人發(fā)生管理爭端。

3 關(guān)于改進我國項目工程管理模式的對策

我國現(xiàn)在項目管理模式中存在的問題要求我們對科學發(fā)展方法的研究，通過對比國內(nèi)外管理模式的優(yōu)缺點，我們對工程管理模式的優(yōu)化提出以下建議：①明確項目工程管理的責任，促進管理理念的轉(zhuǎn)變，國內(nèi)工程中項目的權(quán)責人比較模糊，因此，在項目管理模式中，企業(yè)應該實行明確的責任分配制，改變以往承包商之間互相推卸責任的狀況，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。②采用國外先進的管理模式，在工程委托中，由業(yè)主組成工程項目組，避免由某個人單獨的決策而造成的重大失誤。對企業(yè)的行為進行監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)行為，避免違法行為的發(fā)生。加大與國際社會的交流合作，借鑒學習國外的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)束語

隨著社會和建筑業(yè)的發(fā)展，建筑工程管理模式的牽涉面更廣，因此我們必須與時俱進，堅持科學發(fā)展觀，優(yōu)化工程管理模式，提高企業(yè)的管理水平，以適應全球化發(fā)展下市場經(jīng)濟的需要。

參考文獻

第6篇：項目工程管理模式范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理模式；比較研究；應用前景

1 工程項目施工中的設計-建造（DB）模式與建設管理（CM）模式

1.1 設計-建造（DB）模式 即設計-建設（Design-Building）模式，即承包商負責工程項目的設計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

模式的優(yōu)點是參與項目的三方即業(yè)主、設計機構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務。從而使得三方的權(quán)、責、利分配明確，避免了行政部門的干擾。可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。

當讓這種模式也存在著很多不足。在項目管理方面的技術(shù)基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，建設周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，設計人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設計工作，設計“可施工性”差，設計變更頻繁，導致設計與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭端業(yè)主利益受損。項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。

1.2 建設管理（CM）模式 就是采用快速路徑法（Fast-Track法）時，從建筑工程的開始階段就雇傭有經(jīng)驗的CM單位（或經(jīng)理）參與到工程施工過程中，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程，隨后按照。其優(yōu)點在于極大地縮短工程項目的建設周期，特別適合那些組成復雜——有很多的字項目組成，實施周期長，工期要求有特別緊的項目；有利于縮短工期，降低工程投資，減少財務成本。當然，其存在的缺點為工程項目的風險較大，項目的費用估計并不完全準確，這對業(yè)主對工程的控制能力要求非常高：各方不能及時、準確、有效地溝通要求較高，若是不能做到，則影響到工程的進度、質(zhì)量、投資，造成業(yè)主極大地損失。同時，工程的設計不能隨意的更改，若是產(chǎn)生很大的更改，則前期的工程需要返工或者更改，這樣會造成資源的嚴重浪費，業(yè)主的投資會遭受嚴重損失。

CM模式相對于DB模式來講，最大優(yōu)勢便是大大地縮短了項目的建設周期，節(jié)約了投資，減少了財務成本。但是CM模式中，對工程的設計要求極高，設計不可隨意更改。因此，CM模式主要使用于大型工業(yè)單體建筑、群體工業(yè)建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、市政基礎設施等項目，通過應用CM模式可以極大縮短工程的工期，實現(xiàn)工期的有效管理。而DB模式則主要針對規(guī)模小、工期短的小型項目；設計已經(jīng)標準化的項目；已完成施工圖設計的項目；設計簡單、或工期不緊（不需進行設計與施工的搭接）的項目。

2 代建制模式和EPC模式

2.1 代建制模式 指將項目建設人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設（使用）單位提出的使用與功能要求通過公開招標等方式選擇專業(yè)化的項目建設管理單位（代建單位），委托有相應資質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)負責建設實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質(zhì)量和工期等建設全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設管理制度。

2.2 設計-采購-建造模式（EPC） 指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。

代建制模式重要應用于政府投資的項目，其最為重要的理念便是實現(xiàn)“錢、權(quán)、用”的分離，以此解決工程項目“超規(guī)模、超標準、超投資”問題。代建制模式中，代建單位主要從事的還是管理和咨詢工作，并不參加實體的建設工作。而EPC模式中，EPC承包商則參加工程項目的整個建設周期，因此EPC承包商承擔更多的項目責任，和絕大部分的項目風險。當然，EPC模式下設計與施工深度交叉，降低了工程造價，工程整個生命周期中“三大目標”的控制更有合理有效。

因為EPC模式要比代建制模式承擔的責任和風險要大，所以合同價格要高于代建制模式下的合同價格。因而，對于那些缺乏項目管理經(jīng)驗的政府部門，采用EPC模式可以降低自身的風險，但要付出較高的投資。相對于有一定經(jīng)驗的政府部門，可以根據(jù)自身情況選擇相應的代建單位，進行工程建設。

3 工程項目融資模式：BOT模式與PFl模式

3.1 BOT模式 即建造-運營-移交模式。這種模式是上世紀八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進行投資建設的一種融資和建造的項目管理方式。也就是政府開放本國基礎設施和運營市場，吸收國外資金，授權(quán)私營項目公司以特權(quán)，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。

3.2 PFI模式 即利用私人資金提供公共設施事業(yè)的項目融資模式。政府部門發(fā)起項目，由財團進行項目建設-運營，并按事先的規(guī)定提供所需的服務，公共部門在合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設施而向其付款，在合同結(jié)束時，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規(guī)定。

兩個融資模式最主要的特征便是引進私人資本投資到公共設施事業(yè)上來，這樣一方面可以減少政府的財政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進市場的完善，經(jīng)濟的發(fā)展。兩者從融資的思想上講，是沒有本質(zhì)的區(qū)別，最大的爭論點在于合同到期后，公共設施的歸屬權(quán)。BOT模式中，私人企業(yè)在特許經(jīng)營期結(jié)束后，需按合同將公共設施歸還于政府。而PFI模式下，合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設施而向其付款，在合同結(jié)束時，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規(guī)定。PFI模式更關(guān)注的是私人提供公共服務。

BOT模式和PFI模式中，利用私人資本投資公共事業(yè)的這種先進的理念，對于解決公共服務水平低下社會福利缺乏的問題是具有極大的意義。同時，國家投入巨資搞基礎設施來抵御全球經(jīng)濟危機，運用BOT和PFI模式來進行融資，也為探索實踐新型工程項目管理模式的提供了良好的機遇。

4 總結(jié)

工程項目管理的幾個模式各有優(yōu)勢，各有不足。對于不同的工程，“質(zhì)量、投資、進度”三大目標的側(cè)重點不同，會左右模式的選擇。當然，工程項目管理模式的發(fā)展，還需要不斷地健全法制，完善市場競爭制度，規(guī)范項目各方的行為。這樣，工程項目管理模式才能真正起到應有的作用。

參考文獻

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第7篇：項目工程管理模式范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；管理模式；調(diào)整

中圖分類號：F284文獻標識碼：A文章編號：1673-0038（2015）52-0185-02

作者簡介：田茂均（1984-），男，中級工程師，本科，主要從事工程管理工作

所謂項目管理模式，就是在工程實際建設過程中，把建設項目當做整體系統(tǒng)，利用科學合理的組織結(jié)構(gòu)以及管理手段，確保建筑工程施工能夠順利進行，其中所采取的管理模式會嚴重影響到工程項目所獲得的經(jīng)濟效益以及建設工期，工程建設目標以及項目效益均和管理模式有著緊密的關(guān)系。現(xiàn)階段，工程項目管理一般是由建設單位、監(jiān)理單位、設計單位以及施工總承包單位一起執(zhí)行的，想要達到工程項目建設目標，就應該按照項目建設存在的內(nèi)在規(guī)律，通過現(xiàn)代管理理念以及管理方法，提高項目建設管理水平。

1建筑工程建設過程中的具體管理內(nèi)容

對于建筑工程來說，其項目管理內(nèi)容主要包括：①構(gòu)建項目管理組織，采取科的建設管理模式以及手段，把建筑工程相關(guān)管理工作人員有效組織起來；②建設進度管理，編制建設項目具體進度計劃，同時嚴格依據(jù)這一計劃來進行管理，實際實施的時候，進行有效的監(jiān)督以及管理；③對成本資金進行管理，編制比較完善的具體資金花費計劃，確定所有資金的具體用處，從而減少成本投入，提升企業(yè)經(jīng)濟效益；④施工質(zhì)量管理，建筑工程實際施工中，一定要嚴格依據(jù)具體規(guī)范要求以及標準進行施工，并且嚴格監(jiān)管施工質(zhì)量；⑤進行安全管理，保證施工人員嚴格依據(jù)標準規(guī)范進行操作以及施工，嚴格管理施工環(huán)境的安全；⑥進行合同管理，管理有關(guān)合同的整改擬定和簽訂過程，并且對合同的修改進行合理的管理；⑦進行信息管理，全面了解動態(tài)信息發(fā)生的改變，有效收集以及處理信息。

2建筑工程建設過程中項目管理中的問題

目前我國建筑工程建設中的項目管理模式依然處在發(fā)展初期，所以實際應用中產(chǎn)生的問題也相對較多，具體包含下列方面的問題：

（1）建設項目管理單位責任意識較低，工程業(yè)主方以及項目管理單位未明確和詳細了解合同中雙方需要履行的義務以及承擔的責任，尤其是項目管理單位在實際管理中沒有找準自己的定位[1]。因為工程業(yè)主沒有完全信任項目管理單位，所以往往會對管理進行干預，導致管理單位依賴業(yè)主，將后果推卸到業(yè)主身上，不能在管理工作中將司機的作用充分發(fā)揮出來，從而阻礙到項目管理的有效發(fā)展。

（2）未明確和其它單位之間的關(guān)系。未明確項目管理單位以及項目其他參加單位的關(guān)系，導致項目管理單位開展管理工作的時候，和其它參加單位產(chǎn)生職能交叉問題，阻礙到管理的順利進行，對項目管理單位管理工作效果造成影響。

（3）建設項目管理單位缺乏自律性。由于項目管理單位缺乏自律性，所以相關(guān)管理人員出現(xiàn)了違反職業(yè)道德以及行業(yè)標準等問題，沒有依據(jù)地評價項目管理單位[2]。建設項目單位相關(guān)管理者忽視了對項目管理者的嚴格管理，導致在實際工作中產(chǎn)生各種問題。

（4）建設項目管理單位中的工作人員素質(zhì)不高。現(xiàn)階段，我國建設項目管理單位相關(guān)管理者的素質(zhì)以及管理經(jīng)驗均有一定問題，尤其是高級管理人才比較少，很難科學合理地開展項目管理工作。

3合理調(diào)整建筑工程建設過程中項目管理模式的具體措施

對建筑工程而言，項目管理屬于先進管理模式，其慢慢在建筑工程建設管理單位得到了普遍應用[3]?，F(xiàn)階段工程項目管理主要在項目實施環(huán)節(jié)被應用，并且項目管理單位的管理水平以及服務水平之間存在一定差距。

3.1應該重視組織布局的設定

（1）規(guī)劃項目管理工作：制定項目管理具體工作體制，編制項目管理詳細體制流程圖以及體制機構(gòu)圖[4]。制定項目管理工作計劃，針對管理工作中存在的難點，通過合適有效的管理方法以及手段處理管理難點，將該計劃編制為書面文件，從而方便實際執(zhí)行。主要管理規(guī)劃內(nèi)容有：對項目管理工作人員進行專業(yè)分工、編制管理工作任務清單、按照項目人員實際情況以及項目特點確定相應的分類依據(jù)以及對管理工作進行分類。

（2）確定項目管理模式以及詳細的管理架構(gòu)，這是建筑工程項目管理單位進行管理的一個前提條件，這一階段的工作會對后續(xù)工程實際建設效果產(chǎn)生直接的影響。項目管理者需要在項目管理開始階段期，全面了解設計初步內(nèi)容以及具體工程目標，從整體角度上來了解工程特征，通過和業(yè)主之間的溝通來合理構(gòu)建項目組織結(jié)構(gòu)。

（3）建筑工程項目管理單位構(gòu)建管理結(jié)構(gòu)后，需要確定項目總工作具體進度計劃體系。建筑項目管理單位必須認真審查相關(guān)單位編制的進度計劃詳細網(wǎng)絡圖，協(xié)調(diào)專業(yè)里面的施工內(nèi)容以及施工順序，檢查具體計劃以及工程總工作進度是否相符[5]。結(jié)合項目季度計劃具體要求、不同單位進度計劃以及工程實際情況，把該項目管理工作徹底落實到相應部門以及工作人員，嚴格嚴查落實情況，保證其與具體要求相符。

（4）嚴格管控工程建設質(zhì)量。必須重點審查設計部門所設計的具體施工圖紙，保障建筑工程各項使用功能以及結(jié)構(gòu)安全，防止由于設計問題而導致工程出現(xiàn)質(zhì)量問題。構(gòu)件比較完善的管理模式，認真檢查基本建設工程，有效監(jiān)督建筑施工材料、所采用的設備質(zhì)量以及工程施工質(zhì)量。除此之外，還應該體系化管控建設項目信息以及文檔管理等，通過現(xiàn)代化統(tǒng)計分析軟件來有效開展信息管理工作以及工程管理工作。

3.2對管理單位組織功能進行設定

（1）合理調(diào)整單位層次功能結(jié)構(gòu)具體定位：其中第一層面主要為單位主管部門，對項目建設過程中成本運行、審計以及投資融資進行管控。第二層面主要為單位職能部門，該層面主要有：財務部、施工物資供應與施工設備市場、企業(yè)發(fā)展以及經(jīng)營、人力資源等，應該對工作人員、施工材料設備以及成本資金進行合理有效的配置。第三層面主要為地區(qū)公司、項目經(jīng)理部以及各專業(yè)公司。其中項目部屬于一個臨時部門，等到工程完成后就會被撤銷，然后項目部里面的人員將返回管理單位負責別的工程任務，同時統(tǒng)一管理返回到單位的機械、設備租賃以及勞動力。

（2）構(gòu)建分權(quán)以及集權(quán)相互促進的具體管理模式。構(gòu)建包含有戰(zhàn)略計劃與具體市場分工的管理體系，單位下屬地區(qū)公司以及所有專業(yè)公司應該在總公司的這個戰(zhàn)略計劃引導下，根據(jù)各自的具體市場分工，單獨完成各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，有效維護公司的良好形象，遵循公司所做出的安排。有效協(xié)調(diào)工作人員、物資、資金、知識以及技能，從而使工程實施更加優(yōu)化。除此之外，應該有效利用各分公司里面的人力資源以及財力，成立不同內(nèi)部市場，并且合理配置這些人力資源以及資金，實現(xiàn)優(yōu)化管理，這樣對技術(shù)人員的充分合理利用非常有利，可以有效培訓出很多一線作業(yè)人員，對工程物資批量采購十分有利，同時有利于管理公司內(nèi)部進行準確的核算。

4結(jié)束語

對建筑工程建設過程中的項目管理模式進行進一步的完善對提升整個項目的實際管理水平以及推進建筑行業(yè)進行健康有效的發(fā)展非常有意義。而項目施工管理屬于一個系統(tǒng)工程，同時也是建設企業(yè)經(jīng)濟目標有效轉(zhuǎn)變成物質(zhì)成果的主要場所，對建設項目進行有效的現(xiàn)場管理是工程施工單位的重點管理工作。目前，提高工程建筑工程實際管理水平受到了工程建設主管部門以及各個施工單位的重視，所以，一定要合理調(diào)整建筑工程建設過程中的傳統(tǒng)項目管理模式，從而提高項目管理效率。

參考文獻

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第8篇：項目工程管理模式范文

（1）受我國特定歷史發(fā)展背景的影響和社會主義經(jīng)濟發(fā)展條件的帶動，國內(nèi)的工程項目管理在實際實施中帶有中國特色法律形態(tài)和宗教文化背景，發(fā)展到今天，已經(jīng)形成了一套中國式項目管理模式。（2）項目管理實際上起源于遠古時代、可以追溯到秦始皇建設的萬里長城、四川都江堰水利工程、以及一些古代建筑的修建。真正地將項目管理作為一種理論概念是在近代的建國初期。按照項目管理模式的變遷規(guī)律可以認定項目管理模式基本上經(jīng)歷了傳統(tǒng)的政府主導模式、三項制度制約模式和自由模式發(fā)展三個大階段：①建國初期，由于工程項目管理還未作為一個正式的概念被獨立對待，所有的項目都靠政府進行全過程的設計和施工等項目管理工作，出現(xiàn)問題，也由政府部門直接出面處理和協(xié)調(diào)解決，特別是國內(nèi)初期許多大中型工程的建設，政府會通過專門成立一個項目建設指揮調(diào)度部門，由其來負責項目運作期間具體的設計、施工、進料和驗收管理，待項目建成后再交給生產(chǎn)單位進行使用。這種管理模式使得項目進行中協(xié)調(diào)順暢，帶有政府強制性主導色彩。②到了1982年，我國首次對云南一個水電項目進行了公開的投標承包項目管理模式，兩年后，在人大會議上使工程項目管理進入了招標承包制，隨后的幾年里，我們國家又連續(xù)不斷地圍繞項目管理推出了一些相關(guān)制度和措施，到1999年，我國工程建設行業(yè)形成了以招投標制、項目監(jiān)理制和項目責任制為主的三項管理制度。由傳統(tǒng)政府主導型管理模式到三項制度模式過渡中，大部分還是靠兩者的組合或者互相牽制的模式進行。③工程項目管理發(fā)展到三項制度階段已經(jīng)標志著我國的項目管理模式開始走向市場化發(fā)展道路，但畢竟這種模式還是受到政府管控的力度比較大，與此同時，國際市場上已經(jīng)開始出現(xiàn)了DBB等先進的管理模式，這就對我國的全程靠國家監(jiān)理監(jiān)督的模式形成了鮮明的反差，好在我國相關(guān)部門及時地出臺了加強與世界先進管理模式接軌的政策，在2001年我們就大膽地引進了PMC和EPC等國際上通用的先進管理模式，此次變遷實現(xiàn)了政府主導和市場靈活調(diào)控的有效結(jié)合，從而使得我國的項目管理模式逐步走向了相對自由的發(fā)展模式。

二、國內(nèi)現(xiàn)有項目工程管理的主要模式

（1）根據(jù)項目管理服務過程中的時間段跨度分為全過程模式和階段性模式兩種，全過程指的是從項目立項、施工到項目竣工驗收和交付使用整個過程的跟蹤管理。階段性管理指的是根據(jù)項目建設周期的不同階段進行特定環(huán)節(jié)的項目管理工作，比如是設計階段還是施工階段還是驗收階段等。（2）根據(jù)項目管理過程中所擔負的責任分工不同可以分為咨詢調(diào)度型和項目模塊承包型，項目的咨詢調(diào)度指的是項目管理方根據(jù)項目用戶的授權(quán)委托進行項目的建設管理，整個過程項目管理主要進行項目工期、成本等綜合協(xié)助調(diào)度處理，不參與項目的建設，不承擔對應的建設安全責任。而帶有責任的項目模塊承包模式，是目前使用較為廣泛的一種模式，它根據(jù)自己所承擔的責任目標直接進行工程項目的全方位管理。（3）按照項目管理中的所負責的專業(yè)范圍不同，可分為全方位服務型和專業(yè)技術(shù)服務型兩種模式，全方位服務模式指在工程項目管理中對整個項目周期內(nèi)的施工技術(shù)、工程質(zhì)量、項目投資、工程進度、施工安全和商務協(xié)調(diào)所有的專業(yè)性事物都要進行統(tǒng)籌管理來提供專業(yè)全方位的項目管理模式，專業(yè)服務型管理模式則就工程項目的具體某一個環(huán)節(jié)或者某個專業(yè)領域提供專業(yè)的項目管理服務，如工程項目中的施工管理、竣工驗收管理、風險管控管理等服務模式。

三、我國工程項目管理模式發(fā)展的方向

（1）工程項目管理呈現(xiàn)明顯的國際化發(fā)展趨勢，隨著世界各國之間經(jīng)濟和貿(mào)易的不斷往來，我國的建筑企業(yè)也希望走出國內(nèi)的圈子，邁入更廣闊的國際市場去承接國外的工程項目，與此同時，中國的建筑市場也被國外的一些專業(yè)項目管理公司定位，這就使得一些國外公司進駐中國市場后利用國際先進的項目管理模式進行管理。從而使得項目管理在自然而然的情況下就逐步進入了國際化的發(fā)展領域。（2）工程項目管理需要一個能進行動態(tài)信息互動的信息交流平臺，隨著社會信息時代的到來以及工程項目規(guī)模和領域的拓展，工程項目管理中設計的信息量也非常大，在這種情況下，新型項目管理信息交流平臺呼之而出，通過將信息技術(shù)與項目管理的有效結(jié)合，使得項目管理工作更趨于先進性。（3）隨著工程項目管理模式的不斷更新和市場經(jīng)濟體制的不斷變革，要想使我國工程項目管理模式與國際軌道完美結(jié)合，國家相關(guān)部門就必須建立健全項目管理法制法規(guī)，確保項目管理有章可循。（4）項目管理要充分重視人才培養(yǎng)和利用，通過專業(yè)性人才的帶動作用使工程項目管理走向信息化和網(wǎng)絡化，以不斷進行項目管理的創(chuàng)新和改進。（5）作為項目管理型企業(yè)，要不斷地進行咨詢，管理，資金融資等深度領域的業(yè)務拓展，并重視營銷管理工作，提高國內(nèi)項目管理在國際市場領域的競爭能力。

四、對國內(nèi)工程項目管理企業(yè)的幾點建議

（1）全過程的工程項目管理是一種帶有高附加價值的服務形式，項目管理中必須想盡一切辦法提高管理的核心競爭能力，核心競爭能力提升應該重點圍繞核心的技術(shù)操作能力、高效的組織協(xié)調(diào)能力、很強的對外影響力和實時應變能力，其中精湛的技術(shù)能力是項目管理的核心要素，只有通過增強自身技術(shù)水平、不斷創(chuàng)新管理模式、提升服務能力，才能使得我國的工程管理模式在國際市場上處于優(yōu)勢水平，并逐步走向不可替代的先進管理模式。（2）工程項目管理單位必須明確在企業(yè)價值鏈中起到主導地位的經(jīng)營活動管理，企業(yè)在對項目管理服務中的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在為企業(yè)實現(xiàn)高價值的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)管理上，為此，管理型企業(yè)必須緊緊將戰(zhàn)略環(huán)節(jié)掌握在內(nèi)部體系，而對于其他的非戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)則可以進行適當?shù)赝夥?，通過市場化運作增加其靈活性。工程管理公司因此必須對自身在設計、施工還是管理上進行主導定位，從而確定企業(yè)明確的價值鏈管理。（3）工程項目管理應該充分考慮施工力量的分散性，通過重視優(yōu)勢資源的整合來捋順項目管理體系，按照國際項目管理標準要求，建立以項目管理為核心的結(jié)構(gòu)式管理體系，提升管理的市場競爭能力，打造具有真正高效管理能力的項目管理企業(yè)。（4）項目管理模式的創(chuàng)新離不開專業(yè)人才的培養(yǎng)，為了適應項目管理國際化的需求，國家必須考慮培養(yǎng)一批新型管理模式的優(yōu)秀管理人才，新型人才要求在合同審核、項目計劃、項目設計、采購施工、材料預算、風險管控、安全生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)都要能有操控和管理能力，同時國家也應該優(yōu)化用人機制，通過國內(nèi)外人才交流來提高從業(yè)人員的管理能力。

五、結(jié)語

我國現(xiàn)有的項目管理模式是現(xiàn)代化建設和經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，也是國家建設政策帶動和剛性需求的拉動相互作用下出現(xiàn)的。隨著我國工程項目領域的改革開放和國際市場體制的建設統(tǒng)籌，我國現(xiàn)有的工程項目管理模式必須朝著多元化、綜合性發(fā)展，只有不斷地探索適合時展的新型模式，才能使項目管理模式適應社會經(jīng)濟與政治的變革，才能在項目利潤、項目技術(shù)創(chuàng)新等方面實現(xiàn)共同進步。

作者:姚梅 單位:湖南省國際工程咨詢中心有限公司

參考文獻:

[1]朱茹琳.對我國工程項目管理模式的探討與思考[J].工程管理，2009.

[2]張維迎.企業(yè)理論與中國企業(yè)改革[M].北京：北京大學出版社，1999.

第9篇：項目工程管理模式范文

關(guān)鍵詞:工程項目;管理模式;研究

1前言

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動[1]。從內(nèi)容上看,它是工程項目建設全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究報告、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個項目的建設都需要這個過程,它是分階段進行的。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎,其性質(zhì)屬于投資管理范疇。工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包方的項目管理、咨詢方的項目管理等。

由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤很難有機會加以糾正。工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動,且與項目建設目標能否實現(xiàn)、項目建成后的運行能否取得既定社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。因此,了解并選擇合適的工程項目管理模式意義重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內(nèi)的主要管理模式,探討他們之間的差異及存在的距離。

2國際工程項目管理模式

2.1傳統(tǒng)的項目管理模式(dbb模式)

即設計-招標-建造(design-bid-build)模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(fidic)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行。只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。在dbb模式中,參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

它具有通用性強的優(yōu)點,因而長期而廣泛的在世界各地應用,管理方法較為成熟,各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標準的合同文本,有利于合同管理、風險管理和減少投資。缺點:工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項目周期長;業(yè)主管理費用較高,前期投入大;變更時容易引起較多的索賠。這種方式在國內(nèi)已經(jīng)被大部分人所接受,并且已經(jīng)在實際應用。

2.2建筑工程管理方式(cm模式)

建筑工程管理方式(construction management approach),簡稱cm方式。業(yè)主在項目開始階段就雇用

施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即cm經(jīng)理參與到項目中來,負責對設計、施工整個過程的管理。cm模式打破過去那種待設計圖紙完成后,才進行招標建設的連續(xù)建設生產(chǎn)方式。其特點是:由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。完成一部分分項工程設計后,即對該部分進行招標,發(fā)包給承包商,由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主使用的周期,節(jié)約建設投資,減少投資風險,業(yè)主可以較早獲得效益。缺點是分項招標導致承包費用較高,因而要做好分析比較,認真研究分項工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點。cm模式又可以分為型cm模式和風險型cm模式。

2.2.1型cm模式

該模式下業(yè)主所關(guān)心的問題與dbb模式并沒有什么不同,但其對cm經(jīng)理的選擇在很大程度上影響業(yè)主的利益,因此業(yè)主在認真進行資格審查的基礎上選擇合適的cm經(jīng)理是非常重要的。這種模式中cm經(jīng)理可以提供項目某一階段的服務,也可以是整個過程的服務。cm經(jīng)理的工作是負責協(xié)調(diào)設計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。項目管理公司的報酬是以固定酬金加管理費的辦法計取的。

其優(yōu)點是業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T,在招標前可以確定完整的工作范圍和項目原則,完善的管理與技術(shù)支持,可以縮短工期,節(jié)省投資。缺點是cm經(jīng)理不對進度和成本做出保證,索賠與變更的費用可能較高,因而業(yè)主風險較大。

2.2.2風險型cm模式

風險型cm管理模式中cm經(jīng)理同時也是施工的總承包商,業(yè)主要求cm經(jīng)理提出保證最大工程費用(gmp),gmp包括工程的預算總成本和cm經(jīng)理的酬金,cm經(jīng)理不從事設計和施工,主要從事項目管理。風險型cm經(jīng)理實際上相當于一個總承包商,它與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系,并負責使工程以不高于gmp的成本竣工。

其優(yōu)點是:可提前開工并提前竣工,業(yè)主任務較輕,風險較小。其缺點是總成本中包含設計和投標的不確定因素,選擇風險型cm公司比較困難。

2.3設計─建造方式(dbm模式)與交鑰匙方式(tkm模式)

設計─建造方式(design build method)就是在項目原則確定后唯一的實體負責項目的設計與施工,設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責,而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程實施,包括設計和施工等。在這種方式下,業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求,授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表,與設計─建造承包商聯(lián)系。

交鑰匙方式(turn key method)是一種特殊的設計─建造方式,即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。

其優(yōu)點是項目實施過程中保持單一的合同責任,在項目初期預先考慮施工因素,減少管理費用,減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。其缺點是業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇,業(yè)主代表擔任的是一種監(jiān)督的角色,因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。

2.4建造─運營─移交方式(bot模式)

建造─運營─移交方式(build-operate-transfer)簡稱bot方式[2]。bot方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場,授權(quán)項目公司負責籌資和組織建設,建成后負責運營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。

bot方式優(yōu)點:不增加東道主國家外債負擔,又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。bot方式缺點:項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力(大財團),資格預審及招投標程序復雜。目前我國正處于建立社會主義市場經(jīng)濟階段,應該結(jié)合

2.5項目承包模式(project management contractor)

簡稱pmc模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于pmc承包商在項目的設計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責范圍不同,因此pmc模式具有較大的靈活性?？傮w而言,pmc有三種基本應用模式:

模式1:業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商,并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同,委托pmc承包商進行工程項目管理。在這種模式中,pmc承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸,代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務,即pm(project management)模式。

模式2:業(yè)主與pmc承包商簽訂項目管理合同,業(yè)主通過指定或招標的方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商,但不簽合同,由pmc承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。

模式3:業(yè)主與pmc承包商簽訂項目管理合同,由pmc承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同,但不負責設計工作。這種模式下,pmc承包商通常保證項目費用不超過一定限額(即總價承包或限額承包),并保證按時完工。此模式下的pmc承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商。

國際上流行將項目劃分為兩個階段,即前期階段和實施階段。項目前期階段,pmc承包商的任務是代表業(yè)主對項目前期工作進行管理。主要工作包括:項目建設方案的優(yōu)化;項目風險的優(yōu)化管理;審查設計文件,組織完成設計;協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批;提出進口設備、材料清單及其供應商;提出項目實施方案,完成項目投資估算;編制招標文件,進行資格預審,完成招標、評標等。

項目實施階段,由中標的承包商負責執(zhí)行詳細設計、建設工作,pmc承包商在這個階段里代表業(yè)主負責項目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項目完成。主要工作包括:編制并工程統(tǒng)一規(guī)定;設計管理,協(xié)調(diào)技術(shù)條件,確保各承包商之間的一致性和互動性;采購管理;施工管理及協(xié)調(diào);同業(yè)主配合進行運營準備,組織試運營,組織驗收;向業(yè)主移交項目全部資料等。

pmc模式一般具有以下特點:

(1)把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給pmc承包商,把繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離,有利于業(yè)主的宏觀控制,較好地實現(xiàn)工程建設目標。

(2)這種模式管理力量相對固定,能積累一整套管理經(jīng)驗,并不斷改進和發(fā)展,使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累,形成專業(yè)化的管理隊伍,同時可大大減少業(yè)主的管理人員,有利于項目建成后的人員安置。

(3)通過工程設計優(yōu)化降低項目成本。pmc承包商會根據(jù)項目的實際條件,運用自身的技術(shù)優(yōu)勢,對整個項目進行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較,本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。

2.6 partnering模式

partnering模式是指項目參與各方為了取得最大的資源效益,在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限,在充分考慮參與各方的利益的基礎上,通過確定共同的項目目標,建立工作小組,及時地溝通以避免正義和訴訟的發(fā)生。培育相互合作的良好工作關(guān)系,共同解決項目中的問題,共同分擔風險和成本。

目前我國理論界對于partnering模式的研究還很少,已有的研究成果對于partnering模式的研究深度還不夠,對partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。

partnering模式的特點之一就是建立了項目的共同目標,它使得項目參與各方以項目整體利益為目標,弱化了項目參與各方的利益沖突。由于目標決定了組織,因此partnering模式的組織既要遵循組織論的原則,又要有它的特色。

一般說來,一個工程項目的建設階段包括決策階段、建設實施階段、保修期以及使用維護階段。在現(xiàn)在的工程建設實踐中,partnering模式一般都集中在項目的建設階段。而業(yè)主的需求是推動建筑業(yè)發(fā)展的原動力。近年來,業(yè)主越來越傾向于項目管理單位為其提供全方位、全過程的服務,以減少業(yè)主方的負擔。因此,今后partnering的組織模式也將會貫穿項目建設的全過程,向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的使用維護階段。

國外建筑業(yè)界的不同公司與機構(gòu)向業(yè)主推薦的方法,往往只是他們最擅長或?qū)λ麄冏钣欣姆椒?在實際應用中,各種模式的劃分也并不總是十分明確,往往是根據(jù)項目的實際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。

3國內(nèi)工程管理現(xiàn)狀分析和對策研究

3.1 國內(nèi)工程管理現(xiàn)狀

我國建設工程項目管理在發(fā)展過程中已取得一些成績,但由于體制不完善,管理不規(guī)范等原因,也出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題,對國家造成了一定的損失,對社會造成一些不良影響,這說明在工程項目管理上,我國與國外發(fā)達國家之間尚存在差距,尚有不少急需解決的問題[3]。

長期以來,國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是業(yè)主通過組建一個臨時性部門(如基建辦公室)對工程項目的設計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,對于業(yè)主工程管理經(jīng)驗較為豐富,或者技術(shù)簡單、工程量較小的項目,這種模式發(fā)揮了良好的作用。近年來,隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,能源、交通、化工等大型工程項目增多,建設標準、現(xiàn)代化水平高,對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高,而項目管理對提高建設質(zhì)量、加快建設進度、提高投資效益的作用也日漸彰顯。傳統(tǒng)的管理模式由于專業(yè)化程度低、經(jīng)驗無法積累和借鑒等弊病,已很難再適應現(xiàn)代項目管理的要求。要建立和完善國家相關(guān)政策、法規(guī)制度,提高項目管理人員的素質(zhì),加強人力資源儲備,積極與國際慣例接軌,加快管理項目的信息化和網(wǎng)絡化。

同時部門思想觀念落后,國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。部分項目的建設由于部門權(quán)力和利益的驅(qū)使等原因,仍然沿襲計劃經(jīng)濟體制下的做法,項目由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施,直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理的權(quán)利,對較為先進的工程項目管理模式不予執(zhí)行。

工程監(jiān)理對工程項目管理模式的應用具有極大的制約性?！督ㄖā返谌畻l明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”,監(jiān)理單位的任務是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面,代表建設單位實行監(jiān)督?！钡趯嶋H操作中。已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”,其職能只局限于施工過程監(jiān)督,缺乏全方位咨詢服務和相關(guān)管理的職能,這與最初對監(jiān)理工作的定位和預期目標相差甚遠。

3.2 對策研究

1)大力推廣pmc模式

pmc管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式,選用該種模式管理項目時,業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策,而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

推廣pmc模式過程中應注意的問題:①pmc承包商對設計統(tǒng)籌管理的能力有待加強;②pmc對項目分包、轉(zhuǎn)包管理不規(guī)范、不到位,會影響工程質(zhì)量;③pmc承包商專業(yè)管理能力不夠.無法履行相應責任,有待加強。

2)發(fā)展組合模式pmc -partnering模式

充分利用兩種模式各自特點,業(yè)主與pmc總承包商在誠信的基礎上,結(jié)成伙伴關(guān)系,以達到“雙贏”的目的;它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用,從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合,從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益,所以可認為這是一種很好的管理模式[4]。

在應用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律信方面及組織方面。首先應該加強我國的建筑市場的法規(guī)建設,加強合同管理,否則組合模式無法獲得合法化;其次,吸取以往經(jīng)驗教訓,深入研究組合管理模式的基本原理、特征等,使之有機地結(jié)合起來;并且,建立一套完善的監(jiān)管機制和違規(guī)清退機制,以避免誠信問題;最后,為了很好解決組織方面的問題,應加強項目管理人才的培訓,使之對其有充分的了解,在學習實踐中掌握這一模式。

4結(jié)語

工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例,并能促進基本建設事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作,但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

在歐美等發(fā)達國家,工程公司的運作一般以項目管理為中心,其組織機構(gòu)的設置以有利于項目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點,具備項目管理、設計、采購、施工、試運行全部功能,能完成工程建設總承包任務,并能適應各類合同項目管理的需要。通過國內(nèi)外工程項目管理模式的分析,吸取國外工程項目管理的優(yōu)勢,對我國工程項目管理提出幾種新的模式。

參考文獻:

[1] 王珍.我國工程項目管理模式變遷研究[j].生產(chǎn)力研究.2008(7): 77-78,133.

[2] 張連營,李楠.工程項目管理模式bot與pfi的比較[j].港工技術(shù). 2004(1): 31-34.