工程管理項目管理方向精選(九篇)

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第1篇：工程管理項目管理方向范文

【關(guān)鍵詞】工程項目管理；科學(xué)管理；改革方向

一、引言

工程項目管理體制的改革是經(jīng)濟(jì)提高的重要部分，是社會物質(zhì)文明建設(shè)的重要基礎(chǔ)?，F(xiàn)代工程項目管理是運用系統(tǒng)工程的觀點，理論和方法對現(xiàn)代工程項目進(jìn)行全過程管理，以“科學(xué)管理”為項目管理的核心目標(biāo)。

項目管理企業(yè)只有堅持科學(xué)管理，才能實現(xiàn)“雙贏”的工程目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，才能使企業(yè)在市場波動的浪潮中不斷發(fā)展壯大。傳統(tǒng)以工程建設(shè)單位為主體的工程項目管理體制逐步顯示出各各主要環(huán)節(jié)中的設(shè)計、管理、改革、施工、物資等供應(yīng)之間不完善等問題，工程建設(shè)，管理不到位，改革難度大，工作效率低，投資效益低下等問題。

二、工程項目管理概念和工作內(nèi)容及管理模式

1.項目管理的概念和工作內(nèi)容

1）工程項目管理就是以工程項目為目標(biāo)，由項目經(jīng)理對工程進(jìn)行高效率的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。工程項目管理也是一個系統(tǒng)工程管理，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要專業(yè)從事項目管理的組織來管理。這種組織應(yīng)該有與項目管理相應(yīng)的功能、機(jī)構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗、能力，能夠提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠創(chuàng)造最大的效益。

2）項目管理的工作內(nèi)容：項目管理工作內(nèi)容1、對項目進(jìn)行前期調(diào)查、收集整理相關(guān)定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協(xié)同配合制定和申報立項報告材料。2、對項目進(jìn)行分析和需求策劃。3、對項目的組成部分或模塊進(jìn)行完整系統(tǒng)設(shè)計。4、制定項目目標(biāo)及項目計劃、項目進(jìn)度表。5、制定項目執(zhí)行和控制的基本計劃。6、建立項目管理的信息系統(tǒng)。7、項目進(jìn)程控制，配合上級管理層對項目進(jìn)行良好的控制。8、跟蹤和分析成本。9、記錄并向上級管理層傳達(dá)項目信息。10、管理項目中的問題、風(fēng)險和變化。11、項目團(tuán)隊建設(shè)。12、各部門、各項目組之間的協(xié)調(diào)并組織項目培訓(xùn)工作。13、項目及項目經(jīng)理考核。14、理解并貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導(dǎo)公司所有項目的。

2.項目管理的主要模式

項目管理模式基本上有兩種模式：一種是以《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在委托的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇承包商，但承包商不負(fù)責(zé)設(shè)計。另一種是以《設(shè)計——建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇總承包商，這種模式承包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工管理等全服務(wù)。但是國內(nèi)很多承包商在施工過程中，往往停留在“照搬照抄原文”和“需要時才使用”的階段，沒有全面認(rèn)識該合同條件中使用的項目管理模式和技巧，真正體會該合同中蘊含的項目管理思想。在我國建筑行業(yè)逐步融入國際市場的背景下，正確理解和認(rèn)識此類項目管理模式技巧和思想，并在它們引入公司的日常管理，使其成為公司組織和管理的一部分，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

三、組織開展項目管理技術(shù)研究開發(fā)，提高項目管理水平堅持科學(xué)管理

1. 我國現(xiàn)有的工程咨詢公司主要業(yè)務(wù)是項目建議書、項目可行性研究報告的編制或評估；現(xiàn)有的監(jiān)理公司主要任務(wù)實際上是項目施工階段的現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督。建立現(xiàn)代項目管理公司制度，確立項目管理公司法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離。項目管理公司可以按工程項目的特點建立項目團(tuán)隊，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。

2. 現(xiàn)代項目管理公司制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求，產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的項目管理公司制度，其目的是使項目管理公司按市場法則運行，形成社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的基礎(chǔ)，進(jìn)而使市場經(jīng)濟(jì)體制對項目管理公司的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用，建立現(xiàn)代項目管理公司制度也是項目管理公司改革的方向。發(fā)達(dá)國家的某些業(yè)主和承包商甚至認(rèn)為中國的工程公司和承包商目前還不具備獨立管理和控制大型工程項目的能力，主要是指我國項目管理技術(shù)水平還比較低。提高項目管理技術(shù)水平是我國工程建設(shè)界的當(dāng)務(wù)之急。為了提高我國建設(shè)項目管理水平，應(yīng)重視和提倡工程項目管理技術(shù)的研究、開發(fā)、應(yīng)用和提高管理水平堅持科學(xué)項目組織機(jī)構(gòu)管理。系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理理論知識，不斷在實踐中琢磨、感悟。因為對項目工期、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、里程碑計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖等的認(rèn)知，只有在實踐的經(jīng)歷中才能體會的深切,感悟的真切。所以，領(lǐng)導(dǎo)的能力是生命磨出來的。學(xué)習(xí)、實踐、磨礪是項目管理進(jìn)步的法則。

3. 堅持科學(xué)管理的項目組織結(jié)構(gòu)管理 ，項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣制管理。項目經(jīng)理應(yīng)有彈性的、可變的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目距公司總部較遠(yuǎn)的可實行事業(yè)部管理，公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人、財、物等及經(jīng)營管理權(quán)限。廣泛的發(fā)揮科學(xué)管理制度，實質(zhì)性，有效性帶來更好更全面的發(fā)展，使管理項目上具有一定核心競爭力，建立高素質(zhì)人才隊伍。 我們可以把這個當(dāng)成我們今后發(fā)揮，發(fā)展的目標(biāo)，要朝著這個目標(biāo)去努力，更科學(xué)的去管理體制改革的方向，爭取通過科學(xué)體制改革方向的管理，早日實現(xiàn)這個目標(biāo)，更上一個新的臺階。

第2篇：工程管理項目管理方向范文

【關(guān)鍵詞】 房地產(chǎn)開發(fā)項目 工程管理 風(fēng)險 強化措施

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的整體意義和工程管理流程

1．房地產(chǎn)開發(fā)項目管理整體意義和流程。房地產(chǎn)項目管理從宏觀上講涉及到政府、開發(fā)商、生產(chǎn)團(tuán)隊、銷售商和消費者幾方面，就開發(fā)這一層面的項目管理就是一套復(fù)雜的管理體系，以房產(chǎn)企業(yè)和監(jiān)管公司或部門為主管，聯(lián)合參建單位組成生產(chǎn)團(tuán)隊通過計劃，組織和各方協(xié)調(diào)，控制這四方管理來保證開發(fā)項目的有效進(jìn)行和實現(xiàn)目標(biāo)。房地產(chǎn)項目在開發(fā)立項時要建立實現(xiàn)主要兩個目標(biāo)，就成果來講，對各項投資效益如投資回報率，銷售方面利稅率，自有資金的利潤率均有指標(biāo)。就約束性來講，對建設(shè)工程的工期，投資最大限額，項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等都有嚴(yán)格要求。除這些因素外，開發(fā)項目還受到其他來自監(jiān)管方、生產(chǎn)合作方等諸多條件的制約和影響。這些復(fù)雜的多個因素共同組成一套復(fù)雜的系統(tǒng)工程，房地產(chǎn)項目開發(fā)管理需要有一整套完善，規(guī)范而科學(xué)的體系從而統(tǒng)籌，協(xié)調(diào)項目的全過程實施。

2．開發(fā)項目的工程管理。工程管理的意義就是從項目開工準(zhǔn)備到竣工檢修全過程需要進(jìn)行系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾怼，F(xiàn)在房產(chǎn)開發(fā)項目的建筑施工和相應(yīng)的各種建筑內(nèi)外安裝任務(wù)一般的委托和承包給建筑施工單位也就是生產(chǎn)團(tuán)隊來完成，以減少成本和監(jiān)管。責(zé)任流程，在管理過程中需通過對合同的有效管理，結(jié)合項目管理系統(tǒng)按照國家標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范對開發(fā)項目施工建設(shè)的技術(shù)活動和經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行監(jiān)督，控制和協(xié)調(diào)管理確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

3．工程管理的意義。工程管理在整個房地產(chǎn)開發(fā)中作用很重要，這一部分任務(wù)主要是由房產(chǎn)開發(fā)商來完成，監(jiān)管部門只起到監(jiān)督作用，而項目最終能否圓滿實現(xiàn)目標(biāo)主要看整個工程本身進(jìn)行的嚴(yán)謹(jǐn)程度。如何做到施工的系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)、順利，需要完成這幾項主要任務(wù)：（1）項目立項前期的組織與協(xié)調(diào)工作。（2）項目投資費用及運作費用的控制。（3）對工程各環(huán)節(jié)進(jìn)度的嚴(yán)格控制。（4）對建筑工程的多反面質(zhì)量控制。（5）對合同的正確有效管理。

二、工程項目中存在的風(fēng)險

房地產(chǎn)開發(fā)是一項高投資、高風(fēng)險、高收益的復(fù)雜商業(yè)活動，其項目的開發(fā)和進(jìn)行過程很復(fù)雜，大致包括項目取得與地塊研究，產(chǎn)品設(shè)計與規(guī)劃，工程管理，項目策劃與銷售四個環(huán)節(jié)，涉及多個部門，多種人員之間的協(xié)調(diào)，組織。因此每一環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生風(fēng)險。宏觀上看，要避免房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險，就需要在投資決策以前科學(xué)地、最大限度地分析和預(yù)測風(fēng)險，對未來可能發(fā)生的風(fēng)險狀態(tài)、影響因素、變化趨勢做出預(yù)測，預(yù)先采取相關(guān)有效的措施，將風(fēng)險控制在最低限度，提高開發(fā)經(jīng)濟(jì)效益。利用常用的風(fēng)險識別方法，對開發(fā)運作過程的四個階段，投資決策、前期準(zhǔn)備、項目建設(shè)、租售管理進(jìn)行系統(tǒng)的識別。

工程項目管理從項目建議書起始，要經(jīng)過可行性研究，設(shè)計招標(biāo)，施工招標(biāo)，項目建設(shè)，竣工驗收，項目后評估等階段，總體上看不僅內(nèi)容多，且涉及知識面廣泛：各類工程專業(yè)知識，企業(yè)管理知識，法律知識全部囊括其中。工程項目管理的風(fēng)險從總體上看分為兩大方面：外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險包括經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，自然條件風(fēng)險，政治風(fēng)險，技術(shù)更新風(fēng)險。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的步伐前進(jìn)，我國許多國內(nèi)企業(yè)不僅僅將工程項目的承接局限在國內(nèi)，而是放眼海外，在國際上的承接工程日益增多，企業(yè)戰(zhàn)略制定也像全球區(qū)域化延伸。企業(yè)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險是較為宏觀的體現(xiàn)，在此不多分析，就工程本身，還包括勞動力，原材料，廠礦，施工現(xiàn)場人身安全及分包商等方面的風(fēng)險。在工程項目實際運作中，立定，可行性研究，設(shè)計和實施通常是參照已有的工程運作經(jīng)驗及其規(guī)律做出的，對于推進(jìn)中的不確定因素難以一一準(zhǔn)確預(yù)測，許多變量可能會導(dǎo)致原計劃方案受干擾，目標(biāo)無法按期按理實現(xiàn)，從而構(gòu)成風(fēng)險。具體可歸結(jié)為這幾種：（1）來自工程有關(guān)各方，業(yè)主，設(shè)計方，施工方，供應(yīng)方，監(jiān)管方及其他單位人員的風(fēng)險。（2）針對工程項目合同問題的風(fēng)險。

三、加強工程風(fēng)險管理，減少風(fēng)險

當(dāng)代工程項目普遍規(guī)模大，投資大，工程影響也較深遠(yuǎn)，面臨的來自各方面的風(fēng)險自然種類繁多，風(fēng)險之間還會出現(xiàn)相互交錯，作用的復(fù)雜局面。因此加強工程風(fēng)險管理，采取各種有效措施有效避免風(fēng)險是現(xiàn)代工程項目管理應(yīng)當(dāng)具備的一項基本功能。一是要加強工程項目風(fēng)險管理，應(yīng)樹立科學(xué)的經(jīng)驗決策機(jī)制，預(yù)先對重大項目進(jìn)行科學(xué)全面的分析，論證，對必然性和偶然性風(fēng)險做出分析研究，管理人員要注重避免因經(jīng)驗造成的武斷。二是避免企業(yè)在承接項目過程中為中標(biāo)而不顧實際情況和客觀條件，盲目壓低標(biāo)底。三是要做出科學(xué)而嚴(yán)謹(jǐn)項目設(shè)計。四是要嚴(yán)格按照國家有關(guān)規(guī)定，標(biāo)準(zhǔn)依法確立合同，嚴(yán)格管理合同內(nèi)容，嚴(yán)格按照合同內(nèi)容進(jìn)行工程項目監(jiān)管，實行。五是要加強對現(xiàn)場人力、物力的多方面管理。六是要在確保工程質(zhì)量的前提下，使建設(shè)單位和企業(yè)進(jìn)入建筑市場進(jìn)行公平交易和平等競爭從而提高投資效益。

第3篇：工程管理項目管理方向范文

【關(guān)鍵詞】可行性；進(jìn)度計劃；控制；管理

前言

當(dāng)前，房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)施工企業(yè)的管理水平還普遍不高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益還低于當(dāng)前國際的一般水平。隨著房地產(chǎn)市場和建筑市場的進(jìn)一步規(guī)范，利潤將隨之降低。只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員的素質(zhì)，不斷開拓創(chuàng)新，才能使房地產(chǎn)和建筑施工企業(yè)得以生存和發(fā)展。

1項目部應(yīng)充分發(fā)揮全方位管理協(xié)調(diào)作用

項目部是業(yè)主公司在項目現(xiàn)場的管理部門，對現(xiàn)場的各方面情況有著最直接的接觸與掌握，是公司項目生產(chǎn)計劃的具體細(xì)節(jié)實施的督促者、組織者。項目部的管理是項目能否按計劃完成的關(guān)鍵因素之一，項目部如何整合管理力量、發(fā)揮管理效能，是項目部日常工作中要注重解決的問題。

1.1項目部各專業(yè)工程師應(yīng)建立全面管理的工作意識。

在現(xiàn)場日常管理中，項目部每個專業(yè)工程師在自己專業(yè)范圍內(nèi)能很好地處理事務(wù)，而施工時往往會出現(xiàn)專業(yè)之間的相互矛盾。這就是在解決專業(yè)問題時，僅考慮本專業(yè)怎樣做而沒有全面考慮由此對其他專業(yè)有無影響而造成的。要做到全面考慮問題、有效的解決問題，需要注意做到以下幾點：

1.1.1要掌握圖紙全面情況，注重專業(yè)相互對照。

在圖紙會審時盡可能將問題進(jìn)行消化處理，會審后至作業(yè)前的時間內(nèi)，仍然要不斷的反復(fù)審閱圖紙，使問題能在日常的工作中不斷的得以消除，為施工作業(yè)消除障礙。

在日常工作中，項目部各專業(yè)工程師除了做好本專業(yè)內(nèi)的圖紙審核外，還應(yīng)加強各專業(yè)之間的溝通，注重查閱其它專業(yè)圖紙，以使問題在綜合考慮的情況下得以全面合理的解決

1.1.2要注重帶著問題看現(xiàn)場，注重現(xiàn)場巡視的有效性

高層建筑建筑規(guī)模相對較大，要一次巡視到每一個部位需要很長的時間，靠一個人的精力、能力要想做到面面俱到是很難的，有時是不可能的。在日常的現(xiàn)場巡視中，項目工程師在各自的巡視中，要有較為明確的目的，即此次巡視，要檢查什么部位、什么內(nèi)容，要有相對明確的目標(biāo)，這樣可以避免漫無目的、信馬由組，從而加強巡視的目標(biāo)性、縮短無效巡視時間。

同時項目工程師對通過此次巡視要解決什么問題、要掌握什么情況、實際發(fā)現(xiàn)的問題怎樣解決等，要有相對明確的預(yù)期及切實的落實。

1.1.3要注重問題的有效處理

無論是圖紙問題還是現(xiàn)場技術(shù)安排問題，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就要堅持到問題解決落實。項目部在問題的解決處理上，逐步形成發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、落實問題的工作思路，涉及專業(yè)協(xié)作、部門協(xié)作以及單位協(xié)作的問題，項目部都要及時發(fā)出信息、督促問題的解決進(jìn)度，不以非本專業(yè)、本部門解決為理由而擱置不問。

1.2項目部各專業(yè)工程師應(yīng)建立按計劃工作的意識

計劃是衡量日常工作進(jìn)展效果的重要尺度之一，階段計劃不能如期完成就可能影響整體計劃的最終實現(xiàn)，在日常工作中，項目部各專業(yè)工程師要建立嚴(yán)格執(zhí)行計劃的工作意識。

1.2.1注重項目施工一級網(wǎng)絡(luò)計劃的建立與實施

施工一級網(wǎng)絡(luò)計劃是項目實施的基本控制標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到工程各階段建設(shè)目標(biāo)及公司的年度開發(fā)目標(biāo)能否實現(xiàn)。從它的制定到具體落實，都需要仔細(xì)的斟酌、認(rèn)真的核對、嚴(yán)格執(zhí)行。

當(dāng)工程進(jìn)度與計劃偏差過大，確實已無法按其實施時，項目部及時組織進(jìn)行一級網(wǎng)絡(luò)計劃修正，在最終節(jié)點不調(diào)或盡可能微調(diào)的情況下，對現(xiàn)有各施工工作內(nèi)容進(jìn)行重新安排，制定一級網(wǎng)絡(luò)修正計劃，并監(jiān)督實施，使現(xiàn)場進(jìn)度在可控范圍內(nèi)，以保證公司計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2.2加強項目月進(jìn)度、周進(jìn)度計劃的控制

項目一級網(wǎng)絡(luò)計劃是控制框架，需要更為詳盡的細(xì)部計劃作為日常工作的控制依據(jù)。

項目部日常要求各施工單位編制現(xiàn)場的周計劃、月計劃，在計劃中對未完成部分要有糾偏措施，每月月計劃要與一級網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行核對，使月計劃在一級網(wǎng)絡(luò)計劃的控制范圍之內(nèi)。在現(xiàn)場周例會上對各項計劃進(jìn)度進(jìn)行總結(jié)，督促確定糾偏措施的落實。

1.2.3加強物資供應(yīng)計劃的管理

工程材料設(shè)備的及時供應(yīng)，是工程進(jìn)度能夠按計劃完成的重要保障。項目部在物資需求計劃方面提出了較高的要求，對于甲供、甲定乙供物資，要求施工單位首先根據(jù)一級網(wǎng)絡(luò)計劃編制總需求計劃，作為該物資的選擇確定、組織供應(yīng)的控制基準(zhǔn)，項目部進(jìn)行審核后及時轉(zhuǎn)交公司，使得各項物資能夠滿足工程進(jìn)度需要。

隨著工程的推進(jìn)，要求各施工單位編制專項物資需求計劃，及時根據(jù)工程變更對總計劃進(jìn)行補充修改。如調(diào)整補充物資內(nèi)容、調(diào)整供應(yīng)時間批次等，使得各項物資供應(yīng)能夠按計劃實施。項目部對其審核后及時轉(zhuǎn)公司，為公司提供作為價格確定、調(diào)整供應(yīng)的依據(jù)。

1.3項目部各專業(yè)工程師應(yīng)建立持續(xù)過程質(zhì)量控制的意識

建筑質(zhì)量是公司立足于市場的根本之一，質(zhì)量控制貫穿于施工作業(yè)的始終。項目部在日常質(zhì)量控制工作中，應(yīng)注重以下幾個方面的管理：

1.3.1建立內(nèi)在質(zhì)量與外在質(zhì)量并重的管理意識

項目部在日常工作中應(yīng)建立內(nèi)在質(zhì)量與外觀質(zhì)量并重的管理意識，內(nèi)在質(zhì)量控制好，可使建筑產(chǎn)品本身使用功能得到根本保證，外觀質(zhì)量控制的到位，可體現(xiàn)建筑產(chǎn)品制作的精細(xì)與完美，使得業(yè)主觀感較為滿意。兩者都能有效控制，使得建立品牌效應(yīng)有了良好的基礎(chǔ)。

1.3.2嚴(yán)格監(jiān)督控制各項檢查項目的實施

對于各道工序的隱蔽檢查、試驗檢驗，作為項目部必須根據(jù)項目工程情況監(jiān)控到位，使其各項檢查流程正常運行，任何一個環(huán)節(jié)疏忽，都可能給后續(xù)作業(yè)留下隱患。

1.3.3注重文件資料的即時性

在整個工程施工中，各項質(zhì)量文件資料記錄往往沒有當(dāng)時簽署，造成許多資料失去其時間鑒證性，后期補寫資料與實際情況不一定吻合，容易產(chǎn)生糾紛責(zé)任不清，同時也是現(xiàn)場管理失控的表現(xiàn)。

1.4項目部專業(yè)工程師應(yīng)建立以合同為依據(jù)處理問題的管理意識

凡事有依據(jù)，在實際處理問題時就有確定問題的底線。在施工過程中，施工單位經(jīng)常會提出一些涉及費用的問題來談判，盡可能的為其爭取更大的利潤。通過多次的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，項目部要求每一位專業(yè)工程師，在平時加強合同的學(xué)習(xí)掌握，處理問題時要有準(zhǔn)確的依據(jù)，尤其涉及投資造價的問題，這樣在與施工單位談判時能夠做到有理有據(jù)，使公司利益得以維護(hù)。

同時注意主動保留收集施工過程中文字資料記錄等，為可能面臨的索賠工作做好應(yīng)有的準(zhǔn)備。如在某項目鋁合金門窗的施工過程中，項目部將日常施工過程中的檢查督促工作的文件資料有意識收集，整理保留了充分的對方違約的證據(jù)，在最后與該分包商的索賠商務(wù)談判中，使公司較為主動，較好的維護(hù)了公司的利益。

1.5項目部專業(yè)工程師必須建立安全持續(xù)動態(tài)管理意識

安全管理是項目工程管理的重中之重，項目部每一位成員都必須牢牢建立安全持續(xù)動態(tài)管理的意識，在整個工程作業(yè)過程中任何階段都不能有絲毫松懈，針對工程各個階段進(jìn)行危險源識別、監(jiān)控現(xiàn)場安全體系的運行效果，及時糾正違規(guī)操作、消除安全隱患，使現(xiàn)場處于安全可控的狀態(tài)。

在總結(jié)幾次事故的教訓(xùn)的同時，項目部采取更為細(xì)致的安全檢查方法，對現(xiàn)場的安全架構(gòu)、制度管理、方案實施、日常教育、日常機(jī)械維護(hù)、安全設(shè)施維護(hù)等每周每月定期進(jìn)行全面檢查，檢查安全預(yù)案的實施情況，檢查內(nèi)容細(xì)致化、標(biāo)準(zhǔn)化、格式化，堅持安全問題的徹底落實，針對各階段特點進(jìn)行安全防范，堅持以預(yù)防為主，以達(dá)到現(xiàn)場安全處于可控狀態(tài)。

2項目部應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)理公司的作用

監(jiān)理公司受業(yè)主公司的委托，對工程現(xiàn)場進(jìn)行全面管理，監(jiān)理的行為結(jié)果是要業(yè)主公司承擔(dān)，因此項目部作為業(yè)主公司的駐現(xiàn)場機(jī)構(gòu)，需要處理好與監(jiān)理部的監(jiān)督協(xié)作。

2.1項目部應(yīng)正確的進(jìn)行角色定位

項目部屬業(yè)主公司機(jī)構(gòu)，是開發(fā)商的現(xiàn)場代表，一言一行都代表著公司，考慮問題要全面，既有技術(shù)專業(yè)的看法又要有商業(yè)運營的思維。監(jiān)理公司雖受業(yè)主公司委托，對于施工單位而言，監(jiān)理部的言行同樣代表開發(fā)商。項目部對于監(jiān)理部的現(xiàn)場應(yīng)予以必要的監(jiān)督，監(jiān)督其在處理問題時不能有損于業(yè)主公司的利益。

2.2項目部與監(jiān)理部管理層次應(yīng)明確

監(jiān)理部負(fù)責(zé)日常的工程檢查驗收等監(jiān)理工作，項目部負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督監(jiān)理部工作控制狀態(tài)，通過監(jiān)理部對現(xiàn)場進(jìn)行有效管理。這樣可使現(xiàn)場問題得到層層過濾處理，既使監(jiān)理能夠履行其職責(zé)進(jìn)行現(xiàn)場管理，又能使項目部從另一個層面上協(xié)調(diào)處理問題，避免項目部成為監(jiān)理部的保姆。

2.3監(jiān)督監(jiān)理部的規(guī)范化管理

在日常工作中，除去參加現(xiàn)場驗收、檢查復(fù)核工程情況外，不定期檢查督促監(jiān)理部的問題處理過程，要求其及時辦理文件質(zhì)量資料的整理簽署，對其不當(dāng)處理進(jìn)行必要的糾正，監(jiān)督其能夠規(guī)范管理，按合同有理有據(jù)的處理問題。

3加強廉潔自律教育

項目部作為公司的外向型部門，在日常的工作中需要和眾多承包商、材料供應(yīng)商打交道。一些供應(yīng)商往往為了自身的利益，可能會出現(xiàn)送禮、吃回扣等不良現(xiàn)象，一旦出現(xiàn)上述情況，就很難會公平、公正地選擇供應(yīng)商，甚至?xí)撟骷?，給公司帶來損失，也會影響自己的前途。因此，項目部人員要從思想上引起高度重視，嚴(yán)格遵守公司各項規(guī)章制度，提高自身修養(yǎng)，抵制一些不良現(xiàn)象。部門也要通過座談會等形式，不定期的與員工進(jìn)行溝通，了解員工思想狀況，努力消除上述情況的發(fā)生，營造出一個相對公平的招投標(biāo)環(huán)境，以降低公司的建設(shè)成本。

第4篇：工程管理項目管理方向范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目；甲方管理

引言

在建設(shè)工程中，甲方管理范圍很廣范，在工作中同時會遇到許多問題，要求甲方管理人員具有較寬的知識面和綜合素質(zhì)。建設(shè)方即通常所說的甲方，在自己擁有一定的工程專業(yè)技術(shù)和管理力量情況的前提下，應(yīng)如何有效實現(xiàn)對建設(shè)工程的專業(yè)化管理呢？

以下三個環(huán)節(jié)是最關(guān)鍵而有時卻又容易被忽視的：即設(shè)計階段的控制成本、協(xié)調(diào)技術(shù)管理及危機(jī)管理。

1、控制成本

建設(shè)項目控制成本的關(guān)鍵及重點在設(shè)計階段，盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中一般只占建安成本的1。5%～2%，但對工程造價的影響力可達(dá)75%以上，特別是擴(kuò)初設(shè)計階段對項目的經(jīng)濟(jì)影響更大。由此可見，設(shè)計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的，設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入量。

在工程設(shè)計實例中發(fā)現(xiàn)，不少設(shè)計人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟(jì)，隨意提高安全系數(shù)，造成一定浪費。所以甲方應(yīng)充分發(fā)揮和利用自己的技術(shù)優(yōu)勢，應(yīng)認(rèn)真審核設(shè)計，及時發(fā)現(xiàn)問題，以免擴(kuò)初設(shè)計批復(fù)后，存在的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題難以解決。針對當(dāng)前普遍存在的因設(shè)計不精、設(shè)計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設(shè)計，以有效控制造價，即先按項目投資估算控制方案和初步設(shè)計概算，再用初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計和概算，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，合理分解限額，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合起來，嚴(yán)格控制設(shè)計變更使限額不輕易突破。甲方應(yīng)積極配合設(shè)計單位，并利用同類建筑工程的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析、比較，使設(shè)計優(yōu)化以降低工程造價[1]。

2、協(xié)調(diào)技術(shù)管理

在項目管理中，是為更好滿足項目對于特定目標(biāo)要求而進(jìn)行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)活動?！皡f(xié)調(diào)”是建設(shè)項目管理的一項重要內(nèi)容。協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、資源供求、信息交換等方面。從甲方工程管理的角度出發(fā)，建設(shè)項目管理中的技術(shù)協(xié)調(diào)的重點，主要是技術(shù)信息協(xié)調(diào)。技術(shù)協(xié)調(diào)是目前建設(shè)項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。對于項目建設(shè)程序的各個階段而言，規(guī)劃、設(shè)計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系，有各自較為嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的相互流動。例如，施工單位對于設(shè)計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設(shè)計單位對于現(xiàn)場和施工動態(tài)情況的了解等，都依賴技術(shù)信息交流；項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)，項目管理實踐證明，技術(shù)信息協(xié)調(diào)失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當(dāng)大的比例。

對于項目管理中技術(shù)信息協(xié)調(diào)是在各個階段、工程各部位門以及各單位間傳遞技術(shù)信息，這些信息有時作為工作的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)，一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術(shù)信息一經(jīng)傳遞，往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用，或者對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應(yīng)，直至出現(xiàn)矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽性。正是由于技術(shù)協(xié)調(diào)是提供工作的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)的保障，所以其意義重大。

甲方的技術(shù)協(xié)調(diào)應(yīng)從項目管理的組織結(jié)構(gòu)、制約機(jī)制、協(xié)調(diào)程序等方面來采取以下措施：

2.1 建立科學(xué)的項目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術(shù)協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面，甲方項目在分包時應(yīng)適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結(jié)構(gòu)的合理與否，應(yīng)充分考慮甲方自身的協(xié)調(diào)能力。例如，工程的材料、設(shè)備是由施工總包，還是自行采購，甲方應(yīng)根據(jù)工程具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟(jì)方面加以綜合考慮，有時單從價格角度看是節(jié)省了，但卻增加了大量的技術(shù)協(xié)調(diào)工作，客觀上違背了集約化原則[2]。

2.2 法律和經(jīng)濟(jì)的制約機(jī)制協(xié)調(diào)是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協(xié)調(diào)失敗必然招致?lián)p失。項目管理者為了避免和有效轉(zhuǎn)移這類損失，應(yīng)當(dāng)重視法律和經(jīng)濟(jì)上的制約手段。

2.3 建立嚴(yán)密的協(xié)調(diào)管理程序管理的實踐經(jīng)臉無疑是做好技術(shù)協(xié)調(diào)的良好條件，但是真正成熱的技術(shù)及信息協(xié)調(diào)應(yīng)更多地依靠科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的協(xié)調(diào)程序，對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行多方面、多參數(shù)的客觀分析與控制，強調(diào)組織與程序，弱化對個人技術(shù)能力的依賴，已是當(dāng)今項目管理界的共識和將來的發(fā)展趨勢。

所以說，甲方應(yīng)使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達(dá)、準(zhǔn)確無誤地在各系統(tǒng)間流動、轉(zhuǎn)化、落實。

3、應(yīng)急管理

3.1 應(yīng)急管理的必然性和緊迫性非常重耍，從目前狀況分析，當(dāng)企業(yè)正處于迅速擴(kuò)張階段，但考慮到在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場環(huán)境、顧客需求、技術(shù)創(chuàng)新不斷變化都將給企業(yè)發(fā)展帶來風(fēng)險，如果企業(yè)不能及時防范風(fēng)險就會形成企業(yè)危機(jī)。從本質(zhì)上講，工程風(fēng)險就是指在工程建設(shè)中所發(fā)生損失的不確定性。每一項工程的投資都巨大，一旦出現(xiàn)風(fēng)險而發(fā)生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對工程風(fēng)險加強管理，盡早防范。

應(yīng)急管理就是企業(yè)在總結(jié)以往處理危機(jī)經(jīng)驗基礎(chǔ)上，企業(yè)對危機(jī)處理的系統(tǒng)化和對危機(jī)的超前應(yīng)急反應(yīng)。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，建筑企業(yè)正面臨新的挑戰(zhàn)，建立應(yīng)急危機(jī)預(yù)替機(jī)制，實施應(yīng)急管理已顯得日益迫切。

3.2 在項目工程中危機(jī)主要針對于建設(shè)工程，它有自己的特殊性，工程與環(huán)境密切相關(guān)，與政治經(jīng)濟(jì)自然環(huán)境密切相關(guān)，環(huán)境因素是造成風(fēng)險的主要原因。項目環(huán)境要素風(fēng)險，最常見的有政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、自然條件、社會風(fēng)險等。

3.3 應(yīng)急管理的關(guān)健是通過平時的細(xì)致工作，將危機(jī)化解、消滅在萌芽狀態(tài)，這也是企業(yè)危機(jī)管理的核心內(nèi)容。風(fēng)險的承擔(dān)者應(yīng)對不同的風(fēng)險有分不同的準(zhǔn)備和對策，才能進(jìn)行良好的風(fēng)險控制。

首先，對于項目工程的風(fēng)險因素進(jìn)行合理的分析。如在一開始的可行性階段，進(jìn)行風(fēng)險評估，權(quán)衡利弊后回通風(fēng)險大的項目，選擇風(fēng)險小或適中的項目，還可以采取合作方式共同承擔(dān)風(fēng)險，因為大部分項目都是多個企業(yè)或部門共同合作，這必然有風(fēng)險的分擔(dān)，此外在技術(shù)上可選擇有彈性的、抗風(fēng)險能力強的技術(shù)方案，以減小風(fēng)險產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生的形響。

其次，應(yīng)加強預(yù)警機(jī)制，成立應(yīng)急危機(jī)管理組織，耍做到快速反應(yīng)和全方位協(xié)調(diào)。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風(fēng)險的前奏信號，以便更好地準(zhǔn)備和采取有效的風(fēng)險對策，抵抗可能發(fā)生的風(fēng)險。

最后，應(yīng)向國外學(xué)習(xí)先進(jìn)的風(fēng)險防范方法，風(fēng)險管理作為是項目管理的組成部分。在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，風(fēng)險轉(zhuǎn)移是工程風(fēng)險管理對策中采用最多的措施，工程保險和工程擔(dān)保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的兩種常用方法。目前我國在上述兩方面的保險種類和擔(dān)保體制尚不成熟。

4、結(jié)束語

綜上所述，這三個環(huán)節(jié)是甲方建設(shè)工程管理中的關(guān)健點，但這三個環(huán)節(jié)并非是孤立的，而是與組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等其它各個環(huán)節(jié)緊密相連、互相滲透的。甲方只有抓好關(guān)健環(huán)節(jié)來完成全面管理，才能真正高效實現(xiàn)對建設(shè)工程項目的專業(yè)化管理。

參考文獻(xiàn)

[1]劉櫻,盛春奎,陳菊香.代甲方模式下有關(guān)設(shè)計管理問題的探討.山西建筑,2008.34

[2]許東林.淺談工程建設(shè)中的甲方現(xiàn)場管理.廣東建材,2010.3

作者簡介：

臧寶清，（1991— ），遼東學(xué)院土木工程（道路與橋梁方向）本科生。

第5篇：工程管理項目管理方向范文

【關(guān)鍵詞】業(yè)主方 工程建設(shè)項目 風(fēng)險管理

工程建設(shè)項目具有建設(shè)周期長、資金投入高、涉及專業(yè)多，及易受外部因素（如政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、天氣等）的影響等特點，因此，工程建設(shè)項目的風(fēng)險因素多、風(fēng)險影響大。特別是作為項目投資方的業(yè)主單位，不僅要對項目建設(shè)過程負(fù)責(zé)，還要考慮前期決策和后期運營的影響。對于業(yè)主方而言，建立和完善風(fēng)險管理體系，識別項目風(fēng)險并采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，才能確保建設(shè)項目的成功。

1.工程建設(shè)項目風(fēng)險管理特點

1.1項目風(fēng)險

項目風(fēng)險是一種不確定事件或狀況，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)，如時間、費用、范圍或質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)生積極或消極影響。項目風(fēng)險一般可用損失量C和發(fā)生概率P的函數(shù)來表示：R=∫（P，C）。

1.2項目風(fēng)險管理

項目風(fēng)險管理是指對風(fēng)險從認(rèn)識、識別、分析、評價、處理、監(jiān)控以及所采取應(yīng)對措施等一系列過程。具體地說，就是指風(fēng)險管理的主體通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析，并以此為基礎(chǔ)上，采取主動行動，合理地使用自留、規(guī)避、減輕、分散或轉(zhuǎn)移等方法和技術(shù)對活動或事件所涉及的風(fēng)險實行有效的控制，以合理的成本保證安全，可靠地實現(xiàn)預(yù)定的項目目標(biāo)。

1.3工程建設(shè)項目風(fēng)險的特點

工程建設(shè)項目作為集成了多項因素的大型活動，具有涉及專業(yè)廣、干系人多、項目規(guī)模大、建設(shè)周期長、資金投入高、內(nèi)容復(fù)雜、對管理水平要求高等本質(zhì)?；诠こ探ㄔO(shè)項目的這些特點，可以歸納出工程建設(shè)項目風(fēng)險的以下特點：

工程建設(shè)項目的風(fēng)險是客觀存在的，貫穿于工程建設(shè)項目生命周期全過程；項目風(fēng)險具有多樣性和多層次性；項目風(fēng)險若不能及時得到控制，損失可能十分巨大，甚至是災(zāi)難性的。

1.4工程建設(shè)項目風(fēng)險管理特點

（1）風(fēng)險管理是與工程管理其他管理職能有機(jī)整合。項目風(fēng)險管理是將風(fēng)險管理的理念和方法融入現(xiàn)有工程管理的各項職能，在風(fēng)險管理方法的指導(dǎo)下，對現(xiàn)有工程建設(shè)項目管理職能的強化，與項目進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、投資管理、HSE管理等職能有機(jī)結(jié)合在一起，與現(xiàn)有的工程管理體系、制度、數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整合和提升，從風(fēng)險管理的視角整合其他職能，使風(fēng)險管理活動落實到項目各項管理活動中。

（2）工程建設(shè)項目風(fēng)險管理須考慮工程建設(shè)項目特點。工程建設(shè)項目的一次性特性、獨特性特性明顯。工程建設(shè)項目全面風(fēng)險管理要依據(jù)特定工程建設(shè)項目的復(fù)雜性、規(guī)模、技術(shù)專業(yè)、工藝程度、工程建設(shè)項目類型、項目管理模式以及項目所處地域等因素進(jìn)行綜合考慮。

（3）工程建設(shè)項目風(fēng)險管理貫穿于工程的全生命周期，是全過程的風(fēng)險管理。包括從項目立項開始到運行的全過程風(fēng)險管理，且需要在工程建設(shè)項目風(fēng)險管理不斷地進(jìn)行之中，逐步提高風(fēng)險管理水平。

（4）由于項目具有的一次性、階段性特點，項目立項決策和設(shè)計階段對項目能否成功有根本性的影響，所以這兩個階段的風(fēng)險管理是難點和重點。

（5）工程建設(shè)項目風(fēng)險管理是全方位風(fēng)險管理。要針對工程建設(shè)項目每個目標(biāo)的風(fēng)險管理（如進(jìn)度、質(zhì)量、費用、安全環(huán)保等）；針對工程建設(shè)項目每一部位的風(fēng)險管理（如建筑工程、安裝工程、設(shè)備制造等）；針對建設(shè)過程的每個工作環(huán)節(jié)、針對項目的每個決策的風(fēng)險管理。

（6）工程建設(shè)項目風(fēng)險管理是全員風(fēng)險管理：工程建設(shè)項目的所有參與主體、參與主體的所有部門、各部門的所有人員等均須具備風(fēng)險意識，基本的風(fēng)險識別能力、基本的風(fēng)險應(yīng)對能力、能為專業(yè)人員提供基本數(shù)據(jù)信息。

2.工程項目風(fēng)險分析

本部分從項目環(huán)境風(fēng)險、項目本身風(fēng)險、項目參與主體行為風(fēng)險三個方面，對工程建設(shè)項目的風(fēng)險進(jìn)行了分析。

2.1項目環(huán)境風(fēng)險

（1）政治環(huán)境風(fēng)險。如政策體系是否完整、連貫、具有一致性、是否透明、政策是否會有變化，政府辦事效率高低，地方保護(hù)主義是否嚴(yán)重；是否存在腐敗現(xiàn)象等。

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險。如通貨膨脹因素、利率變動、稅種稅率的變動、國家宏觀規(guī)劃調(diào)整、征地拆遷補償標(biāo)準(zhǔn)、物資設(shè)備材料供應(yīng)水平等因素。

（3）法律環(huán)境風(fēng)險。主要考慮相關(guān)法律是否健全，條塊之間是否有沖突，政策法規(guī)是否有變化等等。

（4）社會環(huán)境風(fēng)險。主要考慮項目所處地區(qū)是否存在社會治安、社會風(fēng)氣不良，是否存在罷工、群毆、破壞、偷盜等現(xiàn)象，是否了解偏遠(yuǎn)地區(qū)或少數(shù)民族地區(qū)的宗教、風(fēng)俗習(xí)慣等因素；

（5）自然環(huán)境風(fēng)險。主要考慮當(dāng)?shù)氐墓こ痰刭|(zhì)地貌條件，水文氣象條件，地震、海嘯、洪水、臺風(fēng)等惡劣氣候等發(fā)生的頻率和破壞程度。

2.2項目本身風(fēng)險

（1） 項目決策風(fēng)險。主要考慮項目立項是否存在不可行因素，項目產(chǎn)品市場是否可能發(fā)生變化，項目現(xiàn)金流計算是否失誤，實施項目需要的資金及其他資源是否能夠滿足等。

（2） 項目技術(shù)風(fēng)險。主要表現(xiàn)在工程勘察資料及有關(guān)資料不正確，設(shè)計方案不合理，設(shè)計缺陷，使用了不成熟的新技術(shù)、新工藝，存在重大技術(shù)難題等造成的風(fēng)險。

（3） 項目合同風(fēng)險。主要表現(xiàn)為合同條款不完整，合同責(zé)任與風(fēng)險分擔(dān)約定不明確、不公平，合同條款語義模糊，合同有效期規(guī)定不合理等造成的風(fēng)險。

（4） 項目實施和管理風(fēng)險。

包括項目組織結(jié)構(gòu)不合理，人員能力不足等風(fēng)險；原始勘察依據(jù)不全，設(shè)計方案缺陷、項目變更過多；設(shè)備、施工、工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)；人工、材料、設(shè)備、施工、安裝等費用超出預(yù)算或失控；設(shè)計不能按計劃完成，施工不能按時進(jìn)場，材料設(shè)備不能按時到位，工程不能按期完工等；發(fā)生保安、偷盜事故等；施工現(xiàn)場發(fā)生職業(yè)病、傳染病等健康事件。

（5）項目試運行與驗收風(fēng)險。試運行方案未審批，試運行所需外部條件不具備，試運行程序與職責(zé)不清，驗收標(biāo)準(zhǔn)不明確等。

2.3項目參與主體行為風(fēng)險。

投資者或業(yè)主支付能力差、改變投資方向、不履行合同責(zé)任等而產(chǎn)生的風(fēng)險；承包商（分包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位）技術(shù)或管理能力不夠，缺乏職業(yè)操守和責(zé)任心，不履行合同責(zé)任等而產(chǎn)生的風(fēng)險。

3.工程項目風(fēng)險管理策略及建議

3.1項目風(fēng)險管理的過程

項目風(fēng)險管理過程可以分為項目的風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、定性分析風(fēng)險、定量分析管理、應(yīng)對風(fēng)險規(guī)劃和監(jiān)控風(fēng)險六個過程。

（1）風(fēng)險管理規(guī)劃

風(fēng)險管理規(guī)劃指決定如何開始、規(guī)劃和實施項目風(fēng)險管理活動的過程。風(fēng)險管理規(guī)劃過程應(yīng)在項目規(guī)劃過程的早期完成。

（2）風(fēng)險識別

識別風(fēng)險是指要確定哪些風(fēng)險會影響項目，并以書面形式記錄其特點，并將其特性記載成文。

（3）定性風(fēng)險分析

定性風(fēng)險分析指風(fēng)險分析是在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險發(fā)生后對項目目標(biāo)的影響程度，并對已識別風(fēng)險的優(yōu)先級進(jìn)行評估。

（4）定量風(fēng)險分析

定量風(fēng)險分析指在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險概率和損失影響幅度進(jìn)行評估和匯總的基礎(chǔ)上。對定性風(fēng)險分析過程中作為對項目存在潛在重大影響而排序在先的風(fēng)險進(jìn)行量化分析。

（5）風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃

規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對指要采取措施防患于未然，盡可能地消除或減輕風(fēng)險；還要通過適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險轉(zhuǎn)移安排來減輕風(fēng)險事件發(fā)生后對項目目標(biāo)的影響。

（6）風(fēng)險監(jiān)控

風(fēng)險監(jiān)控指在整個項目生命周期中，跟蹤已識別的風(fēng)險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險和實施風(fēng)險應(yīng)對計劃，并對其有效性進(jìn)行評估。

3.2項目風(fēng)險應(yīng)對策略

（1）風(fēng)險回避：在工程項目立項決策時，認(rèn)真分析風(fēng)險，對于風(fēng)險發(fā)生頻率高、可能造成嚴(yán)重?fù)p失的項目不予批準(zhǔn)，或采用其他的替代方案。

（2）風(fēng)險降低：如通過修改原設(shè)計方案，或是增加合作者和入股人來降低和分散風(fēng)險。

（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移：對于不易控制的風(fēng)險，業(yè)主方一般可 采用兩種轉(zhuǎn)移方法：A、通過簽訂協(xié)議書或合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給設(shè)計方或承包商。B、保險。即對可能遇見的風(fēng)險去投保，這是防范風(fēng)險的最主要的方式。

（4）風(fēng)險自留：即使對風(fēng)險進(jìn)行了認(rèn)真的分析與研究，但總是有一部分風(fēng)險是不可預(yù)見的，因而業(yè)主方對這種自留風(fēng)險只有采用在預(yù)算價中自留風(fēng)險費的方法，以應(yīng)付不測事件。

3.3業(yè)主方風(fēng)險管理建議

（1）建立和完善風(fēng)險管理體系

工程項目業(yè)主方應(yīng)建立風(fēng)險管理體系，明確各層管理人員的相應(yīng)管理責(zé)任，并設(shè)置必要的專門崗位，負(fù)責(zé)項目風(fēng)險管理計劃的編制、風(fēng)險管理責(zé)任劃分，組織和監(jiān)督風(fēng)險管理列表的建立、更新和落實，編制風(fēng)險管理狀況的報告。

（2）建立風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫

工程建設(shè)項目的風(fēng)險因素多、風(fēng)險因素不穩(wěn)定、風(fēng)險的變數(shù)大，而且因素之間還可能存在一定的交叉等，對項目風(fēng)險的識別和應(yīng)對帶來較大的難度，因此，規(guī)范地建立、更新和運用風(fēng)險列表進(jìn)行風(fēng)險管理是進(jìn)行項目風(fēng)險管理非常有效的工具。

工程項目組織過程結(jié)束后，及時總結(jié)項目風(fēng)險管理成果，為以后同類項目提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。

（3）借助風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)力量

建設(shè)項目業(yè)主借助專業(yè)的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行建設(shè)工程的風(fēng)險控制，來降低風(fēng)險事故發(fā)生的頻率和事故造成的損失程度。

（4）投保建設(shè)工程保險

建設(shè)項目業(yè)主可在工程建設(shè)項目的建設(shè)實施中通過工程保險等途徑消除或轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。

4.結(jié)論

第6篇：工程管理項目管理方向范文

【關(guān)鍵詞】工程項目；分包管理；方式；探討

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1項目的概念、特征及管理特點

1.1項目的概念

“項目”的提法由來已久，項目的定義有多種，但都是圍繞著項目的基本概念而歸納的。項目是“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?/p>

1.2項目的特征

獨特性和唯一性

項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯(lián)系起來。項目因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

生命周期

項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。

明確的目標(biāo)

項目活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確的目標(biāo)，如工程的質(zhì)量、工期、成本、文明施工目標(biāo)。項目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。

系統(tǒng)組織

項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)。

不確定性

項目發(fā)展過程中的變化是無法預(yù)見的，不確定性是項目的顯著特征。

漸進(jìn)明細(xì)

項目管理隨著項目發(fā)展而變化，是持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項目工作的過程。項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識。

1.3工程項目管理特點

復(fù)雜性程度高

造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長。

項目進(jìn)行中不確定性

工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大。

工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理。

我國工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變工程。雖實行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。

2工程項目加強分包管理的必要性

2.1市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

市場競爭

市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。

以顧客為中心的市場需要

產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

國家政策法規(guī)

將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。

2.2企業(yè)的專業(yè)化趨勢

增強核心競爭力

顧客要求總承包企業(yè)具有良好的管理服務(wù)能力。而目前的企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

降低成本

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。對大型企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是企業(yè)利潤的源泉。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。

提高效率和應(yīng)變能力

企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

2.3國外市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外業(yè)的特點之一

國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高。在承擔(dān)項目時，總承包企業(yè)將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。

3分包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團(tuán)隊組織發(fā)包兩種方式。

公司集權(quán)式的發(fā)包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項目團(tuán)隊管理執(zhí)行。

項目團(tuán)隊發(fā)包

由項目團(tuán)隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結(jié)構(gòu)

由公司集中發(fā)包的方式，不論總承包商、分包商、總包項目團(tuán)隊、分包項目團(tuán)隊都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包商項目團(tuán)隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類型

總價合同

總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

單價合同

單價合同以工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結(jié)束后，按實際量結(jié)算。

合同準(zhǔn)備

項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計劃合同范圍確定詢價（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

合同執(zhí)行

執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點

不斷明確和深化合同范圍

項目進(jìn)入了實施階段，不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程。隨項目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗收交接和缺陷修補

合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。

缺陷修補，保修期分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

合同支付

合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實際情況確定。

風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定

對總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。

索賠、爭端、仲裁

索賠時總分包雙方都可運用的武器。

解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。

當(dāng)爭端在第三方裁決后不能解決，則提請仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統(tǒng)建立

合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產(chǎn)過程管理

4.1分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作

質(zhì)量管理具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點

進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式

安全文明施工

總分包協(xié)調(diào)

4.2實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。

對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。

對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。

分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。

整體系統(tǒng)性

分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。

對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務(wù)

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對未來工程項目分包管理的探討

專業(yè)化程度

專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

管理

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴(yán)格。

授權(quán)

分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結(jié)語

以上是筆者在從事工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。在實際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

第7篇：工程管理項目管理方向范文

（一）成本管理

成本管理是為了更好的節(jié)約成本而進(jìn)行的相關(guān)管理工作?？梢哉f對工程項目做好成本管理，能夠極大的降低工程項目的成本，提高其經(jīng)濟(jì)效益。因此，業(yè)主方必須要抓好成本管理的工作，同時要做好人力資源管理，合理的利用人力、物力、財力，從而實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。首先，業(yè)主方應(yīng)做好組織工作，對于內(nèi)部結(jié)構(gòu)的管理要清晰，合理劃分管理職能。其次，要提高技術(shù)管理水平，在工程施工階段要做好技術(shù)檢驗工作，確保項目的萬無一失。同時要通過技術(shù)措施來擇優(yōu)選取最恰當(dāng)?shù)墓こ添椖俊Ｗ詈?，業(yè)主方要不斷收集、掌控工程信息動態(tài)，要用最低的成本控制投資建設(shè)，要做好成本管理的工作，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。在工程項目的施工階段中，成本管理工作尤為重要。對于成本的管理工作，業(yè)主方要有明確的方向，對于施工中的各個階段都要設(shè)定相關(guān)的成本控制目標(biāo)，這樣，各個階段的工作都要按照控制目標(biāo)來完成，可以極大的節(jié)約成本。此外，在設(shè)定成本控制目標(biāo)之后，還要采取相應(yīng)的成本控制方法來有效的節(jié)約成本。首先在設(shè)計上就必須要做好成本的控制工作，既反對重技術(shù)，輕經(jīng)濟(jì)，也不能出現(xiàn)重經(jīng)濟(jì)，而輕技術(shù)的狀況，設(shè)計人員必須要秉著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度設(shè)計圖紙，在不影響工程質(zhì)量的前提下盡可能的降低成本。業(yè)主單位也可以采用限額設(shè)計的方法來限制成本的投入，如果造價滿足限額設(shè)計可以繼續(xù)進(jìn)行圖紙的創(chuàng)作性設(shè)計，當(dāng)然這里面的限額設(shè)計也不能一味注重節(jié)約成本而忽略工程質(zhì)量。要從科學(xué)的角度，從實際出發(fā)做好限額設(shè)計。施工過程中合理確定和有效控制工程造價。

（二）進(jìn)度管理

進(jìn)度管理，顧名思義就是要對工程項目的進(jìn)度進(jìn)行管理和規(guī)劃，保證工程可以順利竣工。如果一旦工程項目的進(jìn)度出現(xiàn)了障礙，拖延工期，那么工程的建設(shè)費用也就跟著增加，企業(yè)的利潤就會大大的降低。所以，進(jìn)度管理可以更好的保障工程的進(jìn)度，保證其能夠順利竣工，因此，業(yè)主方應(yīng)做好進(jìn)度管理工作，減少不必要的麻煩和成本輸出。工程項目的進(jìn)度容易受多種因素的影響，第一，業(yè)主單位的原因，如果在施工過程中未能提供良好的后續(xù)服務(wù)，比如施工的用水、用電以及通訊需求等，就容易延期工程的進(jìn)度。第二，設(shè)計單位的因素，設(shè)計單位的因素主要與設(shè)計人員有關(guān)，如果設(shè)計人員的設(shè)計水平有限，設(shè)計出的方案并不合理或者其設(shè)計的圖紙存在較大的失誤，也有極大的可能延誤工程的進(jìn)度。第三，施工方面的原因，如果施工單位未能按照原有計劃進(jìn)行施工，或者施工方案不合理等，也容易延期工程的進(jìn)度。所以說，做好工程項目的進(jìn)度管理，解決不利因素尤為重要。在進(jìn)度管理工作中，業(yè)主方要大致掌握工程項目的施工情況，從而根據(jù)具體狀況規(guī)劃合理的進(jìn)度，除了要做好管理工作，在施工的過程中也要不斷的檢查實際進(jìn)度，看其是否符合計劃進(jìn)度，如果出現(xiàn)了較大的差距，就必須要盡快調(diào)整措施，盡快解決問題。要想做好進(jìn)度管理工作，就必須要保證與進(jìn)度的目標(biāo)和計劃相協(xié)調(diào)，如果實際進(jìn)度與目標(biāo)計劃存在偏差，要積極采取相關(guān)的解決措施，如果不能按照原定進(jìn)度開展工程，就必須要調(diào)整和修改原進(jìn)度計劃，并且進(jìn)一步實現(xiàn)進(jìn)度管理工作。

（三）質(zhì)量管理

可以說，質(zhì)量管理在整個項目工程管理工作中占據(jù)重要的地位，一個工程項目的優(yōu)劣離不開工程的質(zhì)量管理，要想保證工程項目能夠完美的竣工，要想真正提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就必須要做好工程項目的質(zhì)量管理工作，保障工程項目的質(zhì)量合格。首先，業(yè)主方要制定有效合理的質(zhì)量目標(biāo)，只有制定科學(xué)的質(zhì)量目標(biāo)，才能按照原有計劃進(jìn)行管理。在各個環(huán)節(jié)都要設(shè)定目標(biāo)，并且通過相關(guān)措施達(dá)到設(shè)定的原有目標(biāo)。其次，做好工程項目的全方位的管理工作。第一，要保證各個相關(guān)單位在各個環(huán)節(jié)都能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，無論是業(yè)主單位、材料供應(yīng)單位以及設(shè)計單位和監(jiān)理單位都要保證其認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，各個環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)質(zhì)量問題。第二，在工程項目實施的過程中，如決策階段、采購階段以及施工生產(chǎn)試驗階段等，也要做好質(zhì)量管理工作。第三，做好人員的管理工作，避免出現(xiàn)因人為破壞的因素而影響工程項目的質(zhì)量。合理安排工作職責(zé)，劃清責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，將責(zé)任細(xì)化到每個人身上，此外，還要調(diào)動全體相關(guān)人員都積極參與到工程質(zhì)量的監(jiān)督工作中，更好的完成質(zhì)量管理工作。

（四）安全管理

及時提醒施工單位加強施工安全管理，根據(jù)現(xiàn)行建筑工程施工驗收規(guī)范，建立健全安全規(guī)章制度，并嚴(yán)格認(rèn)真的貫徹落實，確保工程項目安全施工。

二、結(jié)束語

第8篇：工程管理項目管理方向范文

【關(guān)鍵字】道路橋梁；工程建設(shè)；項目管理；方法；措施

隨著時代的不斷發(fā)展，道路橋梁建設(shè)不斷朝著規(guī)?；?、質(zhì)量化、效率化的方向發(fā)展，這必然對道路橋梁建設(shè)過程中的各個具體環(huán)節(jié)都提出了相應(yīng)的要求。因此，在道路橋梁工程建設(shè)過程中進(jìn)行工程項目管理對滿足時展的現(xiàn)實需要有著非常重要的現(xiàn)實意義。

一、工程項目管理概述

（一）工程項目管理的定義

工程項目管理，是指對工程項目自籌建至交付使用的整個過程中所包含的全部事項進(jìn)行的管理，其管理的目的是對現(xiàn)有項目建設(shè)的有限資源和時間進(jìn)行合理統(tǒng)籌規(guī)劃，以在規(guī)定的時間內(nèi)完成高質(zhì)量的工程建設(shè)目標(biāo)?？梢姡诠こ添椖抗芾淼倪^程中主要是圍繞項目計劃的確定、各階段具體目標(biāo)的實現(xiàn)這兩大方面所進(jìn)行的統(tǒng)稱協(xié)調(diào)。

（二）工程項目管理的內(nèi)容

工程建設(shè)主要主要包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、等三大方面，這就意味著工程建設(shè)項目管理的主要內(nèi)容是質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理等三大方面。工程的質(zhì)量管理主要包含工程項目建設(shè)過程中的各個階段的具體質(zhì)量目標(biāo)的管理、各參與使用的各種技術(shù)、設(shè)備的管理、質(zhì)量隱患的管理等多個方面，只有在質(zhì)量管理體系的合理制定和切實落實的基礎(chǔ)上，加強質(zhì)量監(jiān)督和質(zhì)量控制，才能確保工程質(zhì)量。就工程的安全管理而言，安全是一切行為的基礎(chǔ)和前提，在工程項目建設(shè)過程要時刻謹(jǐn)記安全問題，進(jìn)行安全管理。只有在保證施工人員安全的基礎(chǔ)上才能確保工程建設(shè)的順利進(jìn)行、按期完成。這就需要在工程項目建設(shè)過程中成立安全管理小組，切實落實安全管理制度、堅持“安全第一、預(yù)防為主”的原則、及時對可能存在的安全隱患進(jìn)行處理，避免安全事故的發(fā)生。工程進(jìn)度管理確切的說是對施工順序和時間的管理，只有在合理工程進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行切實的執(zhí)行和落實，才能確保工程進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、工程建設(shè)項目管理在道路橋梁工程建設(shè)中的重要性

道路橋梁建設(shè)是我國工程項目建設(shè)的主要內(nèi)容之一，其建設(shè)情況直接代表著我國的工程項目建設(shè)的發(fā)展水平和狀況。同時，道路橋梁也是人們生活中必備的基礎(chǔ)設(shè)施之一，其建設(shè)情況同時對廣大人民群眾的生產(chǎn)生活產(chǎn)生重要的影響。只有在道路橋梁工程建設(shè)過程中進(jìn)行行之有效的項目管理，才能夠在根本上確保道路橋梁的質(zhì)量、性能、以及使用其使用壽命，從而確保廣大人民群眾的生產(chǎn)生活正常運行，同時為我國現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供順暢的交通道路方面的保證。因此，在道路橋梁工程建設(shè)過程中，要切實實施行之有效的工程建設(shè)項目管理。

三、道路橋梁工程建設(shè)項目管理的有效方法措施

（一）加強工程項目管理的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)

在道路橋梁工程建設(shè)過程中首先要建立一個各司其職、分工明確的組織機(jī)構(gòu)，為道路橋梁工程建設(shè)中的項目管理工作的切實進(jìn)行提供組織機(jī)構(gòu)保障。對于工程管理的工作切實落實到每一個組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員的身上，使其明確在項目工程管理過程中所要承擔(dān)的責(zé)任和事物，從而避免工程管理工作過程中的的茫然性，明確其工作方向，從而切實落實道路橋梁工程建設(shè)中的項目管理工作。

（二）加強團(tuán)隊之間的溝通、協(xié)調(diào)、合作

道路橋梁工程建設(shè)過程中所涉及多個不同的團(tuán)隊，可以說道路橋梁工程是多個團(tuán)隊的勞動成果相組合而成的。在團(tuán)隊與團(tuán)隊之間、團(tuán)隊個人之間的相互溝通、協(xié)調(diào)、合作的基礎(chǔ)上才能夠切實完成工程建設(shè)項目管理，切實對道路橋梁工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面進(jìn)行行之有效的管理和統(tǒng)籌，從而保證道路橋梁工程建設(shè)的高質(zhì)量、低成本、高效率的完成并交付使用。

（三）明確制定工程項目管理過程中的相關(guān)計劃及制度并切實付諸實施

這要求在道路橋梁工程建設(shè)項目管理過程中切實制定相關(guān)計劃和制度，從而為工作人員提供一定的方向和依據(jù)，使工作項目管理工作人員及其他相關(guān)人員子在其項目管理工作中具有一定的方向性、整體性，明確其工作流程和目標(biāo)，更好的做好事前準(zhǔn)備、事中控制、事后協(xié)調(diào)的道路橋梁工程項目管理工作。如，質(zhì)量管理體系、安全管理制度、突發(fā)事件預(yù)案、工程進(jìn)度計劃、監(jiān)督管理制度等等方面

（四）加強技術(shù)人才儲備

隨著時代的不斷發(fā)展，人才在事物發(fā)展中的作用越來越巨大，同時引起的各方面的重視和對人才的吸引和爭奪。在道路橋梁工程建設(shè)過程中，人才同樣占據(jù)著重要的地位，并在建設(shè)過程中發(fā)揮著重要的作用，在一定程度上保證著道路橋梁工程的施工質(zhì)量、施工安全、施工進(jìn)度，以及施工成本等方面，從而確保道路橋梁建設(shè)的低成本、高質(zhì)量以及高效率。在道路橋梁工程項目管理過程中對于人才的儲備主要包含兩個方面：一個方面是人才的引進(jìn)，引進(jìn)工程建設(shè)過程中所需要的各種技術(shù)人才，確保工程建設(shè)過程中的技術(shù)需要；另一方面是對在職的工作人員進(jìn)行其自身知識結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)等方面的優(yōu)缺點進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，使其滿足項目管理工作過程中對知識技術(shù)等方面的需求，從而在根本上保證人才的供給。

（五）加強對施工材料、機(jī)械設(shè)備、勞動力的管理

道路橋梁工作在根本上是直接由施工材料、機(jī)械設(shè)備、工人的勞動力等三大方面相互作用而產(chǎn)生的結(jié)果，因此在道路橋梁工程項目管理過程中對于施工材料、機(jī)械設(shè)備、以及勞動力等三大方面的管理必不可少。就施工材料而言，只有高質(zhì)量的施工材料才能在根本上確保道路橋梁的工程質(zhì)量，因此對于施工材料要嚴(yán)把關(guān)、嚴(yán)控制，嚴(yán)禁不符合要求的施工材料進(jìn)入施工場地。就機(jī)械設(shè)備而言，其對于道路橋梁工程的建設(shè)同樣有著不可忽視的重要作用。因此要重視機(jī)械設(shè)備的選擇和使用，在選擇的過程中選擇適應(yīng)具體的施工環(huán)境、性能良好的設(shè)備，同時對于設(shè)備的操作使用及后續(xù)保養(yǎng)等進(jìn)行明確的規(guī)定，從而確保設(shè)備的安全、有效使用。就勞動力而言，其對工程的影響不言而喻。因此在施工的過程中要對施工工人進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮Y選，嚴(yán)禁素質(zhì)低、能力低的人員進(jìn)行錄用。

（六）加強對工程項目管理工作的監(jiān)督

監(jiān)督是保證道路橋梁工程管理中的計劃、制度、規(guī)章等切實落實的關(guān)鍵性因素，因此在道路橋梁工程項目管理過程中要切實制定相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，并組織相關(guān)人員切實落實。監(jiān)督部門而言，同樣要制定相關(guān)計劃，有步驟、有針對性。同時監(jiān)督工作要同工程項目管理工作同步進(jìn)行，從而確保工程項目管理過程中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行改進(jìn)，從而確保道路橋梁工程建設(shè)項目的順利進(jìn)行。

結(jié)語：

在道路橋梁施工的過程中，強化項目管理，能夠在一定程度上提高公路橋梁施工的質(zhì)量，為人們的出行提供安全的保障。

參考文獻(xiàn)：

[1] 安毅，安巍.道路橋梁工程建設(shè)項目管理[J].城市建設(shè)理論研究，2011，15：111-113.

第9篇：工程管理項目管理方向范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工項目管理；成本；質(zhì)量

中圖分類號：F253.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展促使城市現(xiàn)代化進(jìn)程加快，城市建設(shè)的發(fā)展也使得我國的建設(shè)工程施工企業(yè)的發(fā)展步入一個黃金時期，建設(shè)單位如雨后春筍般涌現(xiàn)。如此大的市場必然引起激烈的競爭，怎樣提升企業(yè)自我的競爭力才是立足的關(guān)鍵。本文對該行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析， 分析結(jié)果表明，現(xiàn)代建筑工程施工企業(yè)項目管理工作是施工企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵、是實現(xiàn)建筑工程施工企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵。針對現(xiàn)代建筑工程施工項目管理的重要性，建筑工程施工企業(yè)應(yīng)對自身項目管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以具有針對性的項目管理體系完善、問題解決等實現(xiàn)項目管理的科學(xué)開展，促進(jìn)現(xiàn)代建筑工程施工企業(yè)綜合市場競爭力的提高。

1 現(xiàn)代建筑工程施工項目管理現(xiàn)狀的分析

受傳統(tǒng)建筑工程施工市場以及管理理念影響，我國建筑工程施工企業(yè)項目管理工作中存在的施工質(zhì)量管理不嚴(yán)、管理工作粗放、忽視合同管理、忽視安全管理與成本管理等問題。這些問題導(dǎo)致了建筑工程施工企業(yè)項目綜合成本的提高、造成了工程施工質(zhì)量與安全隱患的存在。同時，由于這些問題的存在也影響了施工企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建、影響了企業(yè)的健康發(fā)展。隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，我國建筑工程施工企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到項目管理工作的重要性。越來越多的建筑工程施工企業(yè)開始關(guān)注自身項目管理水平的提升。以項目管理工作的開展促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建、促進(jìn)企業(yè)的健康成長。

2 現(xiàn)代建筑工程施工項目管理探析

2.1 樹立項目管理意識，促進(jìn)項目管理工作的開展

針對建筑工程施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀中存在的問題，現(xiàn)代建筑工程施工企業(yè)應(yīng)加強自身項目管理認(rèn)識的提高。通過樹立項目管理意識強化項目管理工作，促進(jìn)建筑工程項目管理工作的有效開展。以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者項目管理意識的樹立使企業(yè)認(rèn)識到項目管理工作的重要性、以企業(yè)管理層項目管理意識的樹立促進(jìn)相關(guān)管理體系與制度的完善、以企業(yè)各部門員工項目管理意識的樹立促進(jìn)項目管理工作的有效執(zhí)行，進(jìn)而實現(xiàn)項目管理工作的有效開展，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)項目管理目標(biāo)。

2.2 以建筑工程施工項目質(zhì)量管理為中心開展項目管理工作

在現(xiàn)代建筑工程施工項目質(zhì)量管理工作中，應(yīng)將項目施工質(zhì)量管理作為項目管理的中心，以此提高項目建設(shè)施工質(zhì)量，為建筑工程施工企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建奠定基礎(chǔ)?，F(xiàn)代建筑工程施工企業(yè)的項目管理目標(biāo)制定中，應(yīng)以建筑工程施工項目質(zhì)量管理為中心進(jìn)行項目管理工作的細(xì)化.通過對施工質(zhì)量的關(guān)注促進(jìn)項目管理工作中質(zhì)量相關(guān)工作的有效開展，促進(jìn)施工質(zhì)量的提高、促進(jìn)企業(yè)綜合市場競爭力的提高。通過對影響建筑工程施工質(zhì)量各因素的分析、控制等工作有效保障建筑工程施工項目管理質(zhì)量控制目標(biāo)的實現(xiàn)。將現(xiàn)代建筑工程施工項目質(zhì)量管理這一項目管理的重要內(nèi)容得以貫徹執(zhí)行，促進(jìn)施工企業(yè)管理水平的提高。根據(jù)建筑工程施工項目質(zhì)量管理需求，現(xiàn)代建筑工程施工企業(yè)的項目管理中應(yīng)從材料管理入手、強化施工過程工藝管理與技術(shù)控制，同時以現(xiàn)場質(zhì)量控制手段保障項目施工質(zhì)量，實現(xiàn)現(xiàn)代建筑工程施工質(zhì)量控制目標(biāo)、實現(xiàn)項目質(zhì)量管理目標(biāo)。將建筑工程施工質(zhì)量管理作為項目管理的中心，以此保障建筑施工過程中人員設(shè)備安全、保障建筑工程使用安全、保障建筑工程設(shè)計使用壽命。通過建筑工程項目質(zhì)量管理使工程投資建設(shè)目標(biāo)得以實現(xiàn)、使我國現(xiàn)代建筑工程設(shè)計使用壽命得以實現(xiàn)。

2.3 強化建筑工程項目成本控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高

作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)經(jīng)營的最終目的，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高是企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，在現(xiàn)代建筑工程施工項目管理中，企業(yè)應(yīng)強化建筑工程 項目的施工成本管理。以工程造價的科學(xué)編制及有效執(zhí)行為基礎(chǔ)，以材料成本控制、人員成本控制、綜合施工成本控制為重點實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤最大化的目標(biāo)，為企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展奠定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。在工程建設(shè)施工前，即需要對工程建設(shè)的各項內(nèi)容進(jìn)行分析。通過對工程所在地材料市場情況的了解、人員成本情況的了解、氣候因素對施工的影響等制定科學(xué)的工程造價。以科學(xué)的工程造價編制使施工過程的項目管理工作能夠以工程造價為指導(dǎo)開展成本管理工作。同時，施工企業(yè)項目部門還要對工程材料進(jìn)行科學(xué)的管理。首先，科學(xué)規(guī)劃進(jìn)場材料數(shù)量，以此減少材料資金的占用。同時注重材料采購質(zhì)量與采購數(shù)量的復(fù)核，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。另外，施工企業(yè)還要對進(jìn)場材料進(jìn)行科學(xué)的存放管理，以存放管理保障材料質(zhì)量不受影響，保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。通過材料控制實現(xiàn)成本與質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。做好上述工作后，建筑工程施工項目管理部門還要對工程造價的執(zhí)行進(jìn)行控制與管理。以科學(xué)的造價編制為基礎(chǔ)指導(dǎo)施工過程中的造價控制，以此實現(xiàn)企業(yè)成本管理工作目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)項目管理能力、項目管理水平的提高。

2.4 以建筑工程項目安全管理促進(jìn)項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)

隨著現(xiàn)代建筑工程管理研究與實踐的不斷深入，項目安全管理工作受到了施工企業(yè)越來越多的關(guān)注。項目安全管理工作的有效開展能夠有效保障施工企業(yè)人員的安全、保障施工過程中機(jī)械設(shè)備的安全、減少施工企業(yè)安全事故指出造成的成本增加?，F(xiàn)代建筑工程施工企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識安全管理投入與安全管理的意義。通過安全設(shè)施的投入、安全管理的投入提高企業(yè)項目安全管理水平與安全管理效果，以此減少安全事故的發(fā)生、保障施工人員與設(shè)備的安全。

3 注重施工項目人員培訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提高

在現(xiàn)代建筑工程施工企業(yè)項目管理中，人員培訓(xùn)是影響項目管理各項工作開展的關(guān)鍵。人員素質(zhì)、人員意識等都將影響項目管理工作的實施與執(zhí)行。因此，現(xiàn)代建筑工程施工企業(yè)項目管理工作中應(yīng)注重人員培訓(xùn)工作的開展。在項目中標(biāo)后即組織相關(guān)管理人員與技術(shù)人員等對中標(biāo)項目的技術(shù)文件進(jìn)行學(xué)習(xí)，以此熟悉項目技術(shù)管理要點與質(zhì)量控制重點。在此基礎(chǔ)上還要注重一線設(shè)備操作人員、施工人員的培訓(xùn)工作。以質(zhì)量意識的樹立、成本意識的強化以及相關(guān)安全管理認(rèn)識的提高等促進(jìn)項目管理工作的開展。針對臨時雇用農(nóng)民工缺乏安全、技術(shù)與成本培訓(xùn)等問題造成的管理困難，施工企業(yè)項目部門還要強化這部分人員的培訓(xùn)工作。通過人員培訓(xùn)的有效開展促進(jìn) 項目管理工作的有效開展，促進(jìn)項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、項目管理的方法

4.1、完善工程項目管理制度