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關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營 研發(fā)項(xiàng)目管理 人力資源管理
企業(yè)人力資源管理工作中常常會(huì)遇到一個(gè)問題，銷售團(tuán)隊(duì)很愛用銷售額、銷售利潤來衡量績效，而研發(fā)項(xiàng)目小組的績效很難衡量。因此，企業(yè)管理者對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的要求很難拒絕，尤其是非研發(fā)人員出身的管理者，對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目小組規(guī)模很難和研發(fā)經(jīng)理形成共識(shí)。本文從以下方面對(duì)如何將阿米巴經(jīng)營的理論應(yīng)用于研發(fā)項(xiàng)目管理進(jìn)行了探討。
一、阿米巴經(jīng)營應(yīng)用于研發(fā)項(xiàng)目核算
在研發(fā)項(xiàng)目管理中，把每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目小組當(dāng)作一個(gè)阿米巴，根據(jù)阿米巴經(jīng)營的“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”原則核算研發(fā)項(xiàng)目小組的收入和支出。與研發(fā)項(xiàng)目小組有直接聯(lián)系的部門包括：市場部、中試部、測試部、管理部等。市場部給研發(fā)項(xiàng)目小組帶來需求，也就提供了創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。中試部、測試部、管理部及其他部門等為研發(fā)項(xiàng)目小組提供服務(wù)，研發(fā)部也就需要相應(yīng)的成本進(jìn)行支付。要想實(shí)現(xiàn)研發(fā)的阿米巴經(jīng)營管理，需要從以下幾個(gè)方面著手：
1.成為阿米巴的研發(fā)項(xiàng)目小組的規(guī)模。阿米巴原意是指某
種單細(xì)胞動(dòng)物，在阿米巴經(jīng)營理論中將阿米巴比做企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立核算單位。阿米巴經(jīng)營中劃分企業(yè)的原則是：每一個(gè)阿米巴必須有收入，能夠計(jì)算支出，是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單元，且能夠貫徹公司的整體的目標(biāo)和方針。根據(jù)這一原則，在研發(fā)項(xiàng)目管理的過程中，劃分企業(yè)的研發(fā)部門為多個(gè)阿米巴，但每一個(gè)阿米巴應(yīng)該至少是一條完整的產(chǎn)品線。如果把一條產(chǎn)品線下的研發(fā)項(xiàng)目小組再劃分成幾個(gè)阿米巴，就會(huì)造成對(duì)同一產(chǎn)品的任務(wù)相互推脫，或者互相評(píng)估任務(wù)的盈利情況而造成效率下降。因此，每個(gè)阿米巴至少應(yīng)該是一條獨(dú)立的產(chǎn)品線。
2.研發(fā)項(xiàng)目小組的定價(jià)。在阿米巴經(jīng)營理念中，定價(jià)是由外至內(nèi)進(jìn)行反推的。研發(fā)部需要中試部、測試部、管理部及其他部門提供服務(wù)，這一服務(wù)的價(jià)值可參考市場價(jià)格來制定。企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)價(jià)值要優(yōu)于市場價(jià)格，這幾個(gè)部門的阿米巴才具備競爭力。相反，如果服務(wù)部門提供的服務(wù)價(jià)格高于市場價(jià)格，公司可以考慮將該服務(wù)外包。研發(fā)項(xiàng)目小組的收入主要來源于市場部。市場部的收入來源于產(chǎn)品的銷售，然后從產(chǎn)品銷售的收入中取得一定的比例作為其從公司內(nèi)部其他阿米巴處獲得產(chǎn)品的費(fèi)用。因此研發(fā)部與市場部之間的定價(jià)，可以根據(jù)產(chǎn)品的市場價(jià)格進(jìn)行倒推，由公司經(jīng)營層決定市場部可以留下的附加價(jià)值，然后計(jì)算出研發(fā)項(xiàng)目小組的收入。實(shí)際上這是在公司的內(nèi)部形成一個(gè)市場。
3.研發(fā)項(xiàng)目小組的績效衡量。市場部的銷售額用于研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等市場相關(guān)部門的投入，剩余的為市場部的附加價(jià)值。研發(fā)項(xiàng)目小組的附加價(jià)值來自于市場部的研發(fā)報(bào)價(jià)減去其他服務(wù)部門的服務(wù)報(bào)價(jià)。這里研發(fā)項(xiàng)目小組的支出，需要盡可能的明細(xì)化，包括日常管理經(jīng)費(fèi)、研發(fā)物件采購、產(chǎn)品調(diào)試經(jīng)費(fèi)、測試費(fèi)等，但不包括人員薪資勞務(wù)費(fèi)。這是因?yàn)槿藛T的薪資勞務(wù)費(fèi)取決于市場情況，取決于公司的人事政策，這些是研發(fā)經(jīng)理無法進(jìn)行控制的。由研發(fā)項(xiàng)目小組的收入減去支出，剩下的即該項(xiàng)目小組創(chuàng)造的附加價(jià)值，或者叫結(jié)算收益。
對(duì)研發(fā)項(xiàng)目小組的評(píng)價(jià)，即通過人均收益和人均薪酬這兩個(gè)指標(biāo)來衡量。研發(fā)項(xiàng)目小組的結(jié)算收益除以項(xiàng)目小組的全職員工人數(shù)，即人均收益。當(dāng)人均收益大于人均薪酬時(shí)，那么研發(fā)項(xiàng)目小組就是盈利的。研發(fā)經(jīng)理也可以根據(jù)該小組的人均收益情況，對(duì)項(xiàng)目組成員的人數(shù)和薪酬進(jìn)行調(diào)整，使薪資福利政策更具備競爭力，留下效益高的員工。
二、阿米巴經(jīng)營在研發(fā)項(xiàng)目管理中應(yīng)用的注意點(diǎn)
1.阿米巴的因地適宜。在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營的理念時(shí)，不可以直接套用，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身的管理體系，靈活制定阿米巴之間核算的辦法，才能發(fā)揮出阿米巴經(jīng)營的效果。例如軟件研發(fā)公司和硬件研發(fā)公司在與市場部制定結(jié)算辦法時(shí)就有所區(qū)別。
2.培養(yǎng)阿米巴人才。阿米巴經(jīng)營更可以起到培養(yǎng)有經(jīng)營者意識(shí)的人才的作用。在研發(fā)項(xiàng)目管理中，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的培尤為重要的。項(xiàng)目經(jīng)理不僅僅要了解整個(gè)研發(fā)的生命周期、開發(fā)的細(xì)節(jié)，更要對(duì)企業(yè)經(jīng)營的理念有所學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)會(huì)計(jì)成本核算的概念和計(jì)算方法。
3.阿米巴利潤。阿米巴經(jīng)營的原則并不是簡單地追求利潤的最大化。追求銷售額最大化，是要擴(kuò)大產(chǎn)出，做大規(guī)模，而經(jīng)費(fèi)最小化，是要降低成本。這兩者不是相背的，而是同時(shí)追求的。在阿米巴中利潤不是靠降低成本來獲取的，這也就意味著，每個(gè)阿米巴要提高人均的產(chǎn)出效率，同時(shí)擴(kuò)大規(guī)模，使得項(xiàng)目組獲得更多的收益。
當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目管理的阿米巴經(jīng)營，同樣離不開企業(yè)其他部門的阿米巴經(jīng)營。在阿米巴經(jīng)營中，各部門既是競爭關(guān)系，又是合作關(guān)系。
一、物本管理會(huì)計(jì)與人本管理會(huì)計(jì)
企業(yè)的本質(zhì)決定管理會(huì)計(jì)的性質(zhì)。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)一般基于假設(shè)——企業(yè)屬于股東，企業(yè)的目標(biāo)是股東利益最大化。實(shí)際上上述假設(shè)對(duì)于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)未必適用。在現(xiàn)代企業(yè)主要資源中，資本的重要性相對(duì)下降，而人和知識(shí)的重要性相對(duì)上升。雖然股東提供的資本對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不可或缺，而資本本身卻不能創(chuàng)造新的附加價(jià)值，通過經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造附加價(jià)值的主體是經(jīng)營者和企業(yè)員工。目前的管理會(huì)計(jì)是基于“以資為本”原理，將傳統(tǒng)主流的管理會(huì)計(jì)稱為物本管理會(huì)計(jì)。提倡基于以人為本原理的管理會(huì)計(jì)，稱為人本管理會(huì)計(jì)。物本管理會(huì)計(jì)。傳統(tǒng)主流的管理會(huì)計(jì)（即物本管理會(huì)計(jì)）以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化為目的，對(duì)企業(yè)組織實(shí)施管理控制的會(huì)計(jì)方法。其基本理念是以“物”為中心，認(rèn)為物質(zhì)資源起了關(guān)鍵作用。物本管理會(huì)計(jì)與大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下不適應(yīng)。人本管理會(huì)計(jì)。人本管理會(huì)計(jì)是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)附加價(jià)值最大化為目的，對(duì)企業(yè)組織實(shí)施管理控制的會(huì)計(jì)方法。它是與知識(shí)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，以促進(jìn)人的知識(shí)和智慧更好地被使用或激發(fā)為目標(biāo)的價(jià)值創(chuàng)造與管理控制的系統(tǒng)。人本管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)：（1）人本管理會(huì)計(jì)以“人”為中心，關(guān)注“價(jià)值”的增值，聚焦價(jià)值，講究適度成本；而傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)以“物”為中心，聚焦成本，關(guān)注降低成本。（2）人本管理會(huì)計(jì)將人作為第一資本，人是價(jià)值創(chuàng)造的源泉，將人與價(jià)值結(jié)合起來進(jìn)行管理；而傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)認(rèn)為物力資本為第一資本。（3）人本管理會(huì)計(jì)追求轉(zhuǎn)移價(jià)值的最小化和附加價(jià)值的最大化，而傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)追求的是利潤最大化和物質(zhì)與人工成本最小化。物本管理會(huì)計(jì)與人本管理會(huì)計(jì)的比較。（1）企業(yè)目標(biāo)不同。物本管理會(huì)計(jì)以股東價(jià)值最大化為企業(yè)目標(biāo)；而人本管理會(huì)計(jì)以企業(yè)附加價(jià)值最大化為目標(biāo)。（2）企業(yè)歸屬不同。物本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為企業(yè)是股東的；而人本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為企業(yè)是人的，即員工當(dāng)家作主。（3）企業(yè)成果分配不同。物本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為經(jīng)營者和員工按合同取酬，剩余利潤歸股東；而人本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為所有人共同享有企業(yè)附加值，不僅僅是股東，全體員工、經(jīng)營者、股東都共同享有。（4）利益相關(guān)者關(guān)系不同。物本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為由于存在委托關(guān)系，因此，股東、經(jīng)營者、員工的利益不一致；而人本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為所有人的利益一致，因此，股東、經(jīng)營者、員工的利益一致。（5）企業(yè)管理方式不同。物本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為股東委托經(jīng)營者，經(jīng)營者指揮并監(jiān)督員工工作。而人本管理會(huì)計(jì)認(rèn)為所有人共同參與，經(jīng)營者和員工共同參加管理，全體員工高度參與。
二、阿米巴經(jīng)營模式本質(zhì)特征是人本管理會(huì)計(jì)
阿米巴經(jīng)營是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，通過調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，高質(zhì)量、高效率地管理企業(yè)的經(jīng)營管理模式。其主要特征是：以經(jīng)營哲學(xué)為行動(dòng)指南；將企業(yè)組織細(xì)分為獨(dú)立核算的小團(tuán)體；用管理會(huì)計(jì)（單位時(shí)間核算）手段，確保實(shí)現(xiàn)各個(gè)部分目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。阿米巴經(jīng)營是以人為本的經(jīng)營管理模式，阿米巴經(jīng)營的管理會(huì)計(jì)手法是以人為本的管理會(huì)計(jì)模式，與現(xiàn)有的其他管理會(huì)計(jì)模式有根本不同，稱為人本管理會(huì)計(jì)。（1）從企業(yè)目標(biāo)分析。阿米巴經(jīng)營模式追求企業(yè)附加價(jià)值最大化，以單位時(shí)間創(chuàng)造的附加價(jià)值，作為衡量員工為企業(yè)所作貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)。阿米巴經(jīng)營模式的每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序都實(shí)行市場化核算。（2）從企業(yè)歸屬分析。阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)是“敬天愛人”“仁愛立司”，即員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、員工與員工之間高度信任，員工高度參與。（3）從成果分配分析。阿米巴經(jīng)營模式使用單位時(shí)間價(jià)值核算并衡量員工的業(yè)績。單位時(shí)間價(jià)值數(shù)額表示在單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造多少附加價(jià)值，可以讓員工直觀地了解自己每個(gè)工時(shí)所創(chuàng)造的附加價(jià)值，員工、經(jīng)營者、股東共同享有企業(yè)附加價(jià)值。（4）從利益者相關(guān)關(guān)系分析。在阿米巴經(jīng)營模式下，組織被劃分成許多小單位，因此，同其他相關(guān)部門的合作顯得尤為重要。由于員工、經(jīng)營者、股東共同享有企業(yè)附加價(jià)值，因此，員工、經(jīng)營者、股東的利益一致。（5）從企業(yè)管理方式分析：阿米巴模式可以激發(fā)全體員工的工作熱情和智慧，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營。高度透明的經(jīng)營，阿米巴成員對(duì)自己阿米巴的收入、成本、總工時(shí)可以“爛熟于心”，促使經(jīng)營透明化、規(guī)范化。培養(yǎng)管理者，阿米巴模式中的阿米巴負(fù)責(zé)人和成員得到相應(yīng)授權(quán)，以團(tuán)隊(duì)為單位開展自主經(jīng)營，不斷改善績效，培養(yǎng)一代工商精英。因此，阿米巴經(jīng)營模式使得經(jīng)營者和員工共同參加管理，員工高度參與。由此可見，阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是人本管理會(huì)計(jì)，阿米巴經(jīng)營模式是保障企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展的有效管理手法。
三、阿米巴及人本管理會(huì)計(jì)的啟示
【關(guān)鍵詞】阿米巴；組織構(gòu)建；思維轉(zhuǎn)變
阿米巴經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營的原點(diǎn)是“收入最大化、費(fèi)用最小化”。并要求所有員工都在自己的工作崗位上不斷圍繞這個(gè)原點(diǎn)不懈努力。但我國的企事業(yè)單位的員工思維卻是“賺錢賠錢是老板的事，我只需要完成我的工作職責(zé)”。在這樣的思維方式引導(dǎo)下，企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營模式無疑困難重重，企業(yè)該如何打破這一困境，創(chuàng)造適宜阿米巴經(jīng)營模式運(yùn)行的土壤至關(guān)重要。筆者從管理與經(jīng)營的本質(zhì)入手，從不同角度轉(zhuǎn)變企業(yè)主和員工思維方式，以期對(duì)本土企業(yè)的阿米巴經(jīng)營模式運(yùn)行帶來有價(jià)值的理論指導(dǎo)。
一、弄清楚管理與經(jīng)營的本質(zhì)是運(yùn)行阿米巴經(jīng)營模式的前提
阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是以心為本的量化分權(quán)經(jīng)營管理體系，這個(gè)體系可以讓所有的員工都關(guān)心利潤。因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)經(jīng)營，弱化管理，在阿米巴經(jīng)營模式下，每個(gè)層次的管理者、甚至基層員工都是企業(yè)經(jīng)營者，是企業(yè)的主人，而不僅僅是完成工作的一名員工。這種思維方式令全體員工都能建立主人翁精神，從而不斷回歸企業(yè)經(jīng)營的原點(diǎn)。
因?yàn)樵诠芾碇贫认?，員工一般是被動(dòng)執(zhí)行，更關(guān)注自己的KPI指標(biāo)是否能夠達(dá)成，并為此而努力。經(jīng)營體制下，員工能夠主動(dòng)思考、主動(dòng)創(chuàng)造，更關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而保證每個(gè)員工都能圍繞企業(yè)經(jīng)營的原點(diǎn)不懈努力。
二、企業(yè)主的思維轉(zhuǎn)變――以人心為基礎(chǔ)，形成強(qiáng)大的合力
我們經(jīng)常說“客戶就是上帝”，這里的客戶更多的是指外部客戶，而對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部客戶―員工，企業(yè)主似乎并不像對(duì)待外部客戶一樣，用心維護(hù)。但是這世上沒有比人心更穩(wěn)固的東西了，經(jīng)營一個(gè)成功的企業(yè)最重要的就是經(jīng)營員工的心，倘若每名員工都全心全意為公司的發(fā)展殫精竭慮，那么公司的前途將是一片光明。因此，企業(yè)主必須建立一種經(jīng)營企業(yè)必須“以人心為基礎(chǔ)，形成強(qiáng)大的合力”的思維方式，將員工像家人一樣看待，給予關(guān)心和愛護(hù)。
三、組織構(gòu)建的思維轉(zhuǎn)變――基于客戶和價(jià)值流的倒三角
傳統(tǒng)的正三角形組織結(jié)構(gòu)，在組織最頂端的是企業(yè)的高層管理者，與客戶和市場直接接觸的基層員工沒有決策的權(quán)力，只能被動(dòng)執(zhí)行上級(jí)的命令，這是流程的服務(wù)理念。構(gòu)建阿米巴組織，必須顛覆這種傳統(tǒng)的組織構(gòu)建方式，“讓聽得見炮聲的人來指揮炮兵”，讓基層員工處于組織最頂端，賦予他們直接的決策權(quán)，讓他們充分體會(huì)自己的主人翁地位。因?yàn)閷?duì)于對(duì)客戶來說，最關(guān)心的是服務(wù)和產(chǎn)品，而不是管這個(gè)工作到底是由企業(yè)的哪位員工完成的。
這就需要我們打破流程服務(wù)的理念，讓流程不為企業(yè)管理服務(wù)，而為客戶服務(wù)。比如：在醫(yī)院看病的流程一般是這樣的（以咳嗽為例）：掛號(hào)-就診-繳費(fèi)-檢查-拿報(bào)告-就診-繳費(fèi)-拿藥（中藥房和西藥房也可能是分開的），這一系列的流程，都是為醫(yī)院的管理服務(wù)的，而不是為患者服務(wù)的，因?yàn)椴煌牟块T所在樓層、區(qū)域是不一樣的，患者需要耗費(fèi)太多的時(shí)間和精力來完成這個(gè)復(fù)雜的流程。所以現(xiàn)在有些醫(yī)院也意識(shí)到了這個(gè)問題，在流程上不斷改進(jìn)，減輕患者負(fù)擔(dān)。
再比如，以前很多企業(yè)的客服人員和工程人員是分開的，客戶打電話給客服，往往解決不了問題，需要客服將問題反饋給工程師，這個(gè)等待的過程無疑給客戶帶來了困擾。現(xiàn)在這些企業(yè)也在這方面不斷簡化流程，比如小米手機(jī)和聯(lián)想的客服人員就是工程師，很多問題打個(gè)電話就解決了，提升了客戶體驗(yàn)，從而建立了客戶忠誠，必然也會(huì)提升企業(yè)收入。
四、員工和組織的思維轉(zhuǎn)變――傳統(tǒng)組織和阿米巴組織的區(qū)別
（一）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：接受上級(jí)委派的任務(wù)VS自主經(jīng)營，自發(fā)行動(dòng)；
（二）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：向公司（老板）要工資和報(bào)酬VS向市場/客戶要工資和報(bào)酬；
（三）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：工作重點(diǎn)是迎合上級(jí)VS工作重點(diǎn)是迎合市場和客戶需求；
（四）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：為完成任務(wù)會(huì)盡可能多的占用資源VS節(jié)約資源，降低費(fèi)用，提高效益；
（五）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：各單位的盈利狀況含糊VS各單位盈利狀況清晰；
（六）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：由于責(zé)任不清晰，很難授權(quán)VS責(zé)任清晰，明確授權(quán)；
（七）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：組織模塊僵化，缺乏靈活性VS以客戶和市場為導(dǎo)向，靈活變通；
以上明確列出了兩種組織之間的差異，其實(shí)就是思維方式的轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變是阿米巴經(jīng)營模式順利運(yùn)行的關(guān)鍵。
五、員工工作性質(zhì)的思維轉(zhuǎn)變―為客戶服務(wù)
當(dāng)我們回答此類問題時(shí)：“你在公司從事什么工作？”兩種組織的員工會(huì)做出兩種不同的答復(fù)，這種答復(fù)，便是思維方式轉(zhuǎn)變后的結(jié)果。
（一）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：我負(fù)責(zé)本公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)VS我的任務(wù)是向我們經(jīng)理提供他所需要的資料，使他能夠做出正確的決策；
（二）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：我負(fù)責(zé)銷售部門VS我負(fù)責(zé)研究本公司的顧客將來需要些什么產(chǎn)品；
【關(guān)鍵詞】 阿米巴經(jīng)營；售價(jià)還原成本法；單位時(shí)間核算制
一、引言
日本素以精細(xì)管理著稱，其精細(xì)的管理會(huì)計(jì)體系也隨著日本企業(yè)競爭力在全球的提升而得到了世人認(rèn)可。管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)在于它不必遵循公認(rèn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，但必須抓住管理會(huì)計(jì)的本質(zhì)：服務(wù)經(jīng)營，改善經(jīng)營。同時(shí)作為決策信息的提供者，其對(duì)相關(guān)性的要求也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過可靠性，因此每個(gè)企業(yè)都可以開發(fā)創(chuàng)立適合自己的管理會(huì)計(jì)體系。
本文以日本“經(jīng)營四圣”之一稻盛和夫①所創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營為例對(duì)日本這種精細(xì)的管理會(huì)計(jì)體系進(jìn)行剖析，并以資鏡鑒中國企業(yè)。阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫先生經(jīng)營京瓷和KDDI時(shí)創(chuàng)立的精細(xì)管理會(huì)計(jì)經(jīng)營體系，在日本有超過4 000家企業(yè)在運(yùn)用稻盛和夫的經(jīng)營思想。所謂阿米巴就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同將組織細(xì)分成許多獨(dú)立經(jīng)營、核算的小集體，但阿米巴并不僅僅是簡單的分權(quán)組織中的責(zé)任中心而是對(duì)其進(jìn)行了揚(yáng)棄。阿米巴的設(shè)計(jì)思路在于：直接與市場掛鉤，迅速應(yīng)對(duì)市場變化，推動(dòng)自主創(chuàng)新以產(chǎn)生附加值。這是一種面向現(xiàn)場的小組織，是一種務(wù)必隨市場變化而進(jìn)化的組織。這種管理控制的組織模式非常類似西方的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）制度對(duì)組織的重構(gòu)思路：組織扁平化，所有組織直接面向市場，將管理者和員工打造成經(jīng)營者。當(dāng)然阿米巴的組織劃分相比西方的SBU制更具變革性，因?yàn)榘⒚装鸵蠼M織根據(jù)市場演進(jìn)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)每月列清單掌握每個(gè)員工的工作進(jìn)展，隨時(shí)對(duì)組織進(jìn)行變革，摒棄傳統(tǒng)“因職設(shè)崗”而是本源性的“因事，因市場”而設(shè)崗！同時(shí)擁有一致的戰(zhàn)略和績效考核指標(biāo)對(duì)各組織進(jìn)行橫向控制。這種直接面向現(xiàn)場的阿米巴，有著簡單樸素的經(jīng)營思路，借用稻盛和夫的話：“銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”，這句話與管理大師彼德?德魯克（Peter F.Drucker）的“企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事，第一是擴(kuò)大銷售渠道，增加收入來源；第二是砍掉不必要的花費(fèi)，控制成本”的思想不謀而合，簡單的句子里蘊(yùn)含著樸素的、對(duì)事物本源性的思考。下面讓我們以阿米巴為例看一下日本獨(dú)到的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)和理念。
二、成本控制――售價(jià)還原成本法
成本管理是管理會(huì)計(jì)的兩大職能之一，它包括成本計(jì)算和成本控制，對(duì)于成本計(jì)算問題自作業(yè)成本法產(chǎn)生以來，精細(xì)準(zhǔn)確有效的成本分配和歸集問題得到了有效解決！然而有效的降低成本即成本控制問題卻是一個(gè)沒有盡頭的過程，各種成本控制的理念層出不窮。那么阿米巴是如何控制成本的呢？在當(dāng)今，企業(yè)的競爭是面向客戶的競爭，如何有效地保持老客戶，又爭取新客戶才是生存的關(guān)鍵！對(duì)于客戶來說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是價(jià)格和質(zhì)量的競爭。而成本往往決定價(jià)格，因此可以說擁有成本優(yōu)勢也就擁有了一半的競爭優(yōu)勢。阿米巴采用售價(jià)還原成本法進(jìn)行成本計(jì)算和控制，這種成本控制理念和計(jì)算方法幫助京瓷和KDDI獲得了世界500強(qiáng)的地位，這種理念甚至可以說為日本企業(yè)在全球奠定低成本的競爭優(yōu)勢提供了理論基礎(chǔ)。
阿米巴經(jīng)營所使用的“售價(jià)還原成本法”實(shí)際上與目標(biāo)成本法異曲同工，他們有著相同的成本理念和思維模式，即市場決定價(jià)格，價(jià)格決定成本，成本決定經(jīng)營。售價(jià)還原成本法的核心思想是：“價(jià)格決定經(jīng)營”。以往我們用堆砌標(biāo)準(zhǔn)成本然后加成進(jìn)行產(chǎn)品和半成品的價(jià)格決策，而“價(jià)格決定經(jīng)營”是根據(jù)市場的需求和市場的價(jià)格減去企業(yè)生存和競爭必需的邊際利潤得出售價(jià)還原成本，進(jìn)而根據(jù)售價(jià)還原成本和顧客對(duì)功能的需求考慮產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工程作業(yè)和原材料的采購。所以說價(jià)格決定了從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到原材料的采購，再到產(chǎn)品的生產(chǎn)這一系列的經(jīng)營決策。售價(jià)還原成本法的成本計(jì)算公式如下：
成本＝價(jià)格×（1-目標(biāo)利潤率）
大家知道當(dāng)代企業(yè)的競爭已經(jīng)從“成本＋邊際利潤=售價(jià)”（公式一）的時(shí)代過渡到了“售價(jià)-邊際利潤=成本”（公式二）的時(shí)代。這兩個(gè)公式的區(qū)別是一目了然的，在競爭不充分的時(shí)代企業(yè)往往根據(jù)自己的成本加上所要求的利潤來確定售價(jià)，從而在市場上取得期望的利潤率（這也就是成本加成的方法），這樣也就得到了上文中的第一個(gè)公式“成本＋邊際利潤=售價(jià)”。公式中的成本一般為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本的堆砌，邊際利潤為按成本的一定比例進(jìn)行加成得到，兩者相加就得到了市場的售價(jià)。顯然，這個(gè)公式完全沒有考慮市場的競爭因素，基本是企業(yè)在“自娛自樂”。對(duì)于公式二，其體現(xiàn)的是完全競爭的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的經(jīng)營策略。在公示二左邊的售價(jià)為目標(biāo)市場價(jià)格。競爭性市場中，價(jià)格競爭非常激烈，市價(jià)波動(dòng)巨大，社會(huì)平均的報(bào)酬率相對(duì)固定，但邊際利潤卻可以發(fā)生巨大變動(dòng)，因此企業(yè)唯一可以控制的就是公式右側(cè)的成本，而這個(gè)成本也就是售價(jià)還原成本。如果一個(gè)企業(yè)的售價(jià)還原成本低于業(yè)界的平均水平，那么這個(gè)企業(yè)就能取得高于行業(yè)平均的報(bào)酬率，因此也才會(huì)更有競爭力。
阿米巴（京瓷）售價(jià)還原成本法的公式與公式二實(shí)際上沒有本質(zhì)的區(qū)別，將售價(jià)還原法的公式展開即可得到公式二，當(dāng)然并不是在這兒強(qiáng)調(diào)這兩類公式的區(qū)別，而是透過公式看到阿米巴（京瓷）經(jīng)營所體現(xiàn)出的這種管理成本以取得競爭優(yōu)勢的理念。在價(jià)格戰(zhàn)越打越酣時(shí)，企業(yè)如何取得競爭優(yōu)勢呢？日本企業(yè)的這種“價(jià)格決定經(jīng)營”的管理理念無疑給我們帶來巨大的啟發(fā)：企業(yè)唯一可控的就是成本，降低成本也就贏得了競爭優(yōu)勢。那么這種經(jīng)營理念是如何在阿米巴得到貫徹運(yùn)用，達(dá)到降低成本的目的呢？下文將對(duì)運(yùn)用售價(jià)還原成本法理念降低成本進(jìn)行詳細(xì)闡述。
對(duì)于降低成本一般首先會(huì)考慮到制造過程費(fèi)用的降低，管理和銷售等間接費(fèi)用的降低，并以盡量低的價(jià)格進(jìn)行原材料采購。然而為什么即使把這些費(fèi)用降到最低，有時(shí)仍然很難達(dá)到行業(yè)平均的利潤水平呢？是的，根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論：一旦一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)階段結(jié)束，那么至少90%的生命周期成本是不可控的。我們沒有考慮產(chǎn)生產(chǎn)品成本的源頭階段，實(shí)際上產(chǎn)品成本的決定階段不僅是在組織生產(chǎn)階段和銷售階段而更是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的工程設(shè)計(jì)階段。這才是控制成本的根源階段，這種售價(jià)還原成本的思路顛覆了以往只管設(shè)計(jì)不考慮成本和只在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的成本控制思路，打開了全階段成本管理的新時(shí)代。這種思考成本管理的思維方式無疑對(duì)我們只抓生產(chǎn)過程的企業(yè)具有極大的啟發(fā)，特別是那些使用了作業(yè)成本法，可成本還是降不到理想狀態(tài)的企業(yè)，不妨想一想產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段是否合理，是否可以更換價(jià)格低廉的材料類型和重新設(shè)計(jì)組裝工藝，是否讓工程師注意到產(chǎn)品性能完美的同時(shí)也注意成本的降低，減少一些對(duì)客戶來說不必要但卻可以極大地降低成本的功能。正是阿米巴的這種售價(jià)還原成本的思路成就了稻盛和夫在30年之內(nèi)創(chuàng)立了業(yè)務(wù)內(nèi)容完全不同的兩家世界500強(qiáng)的企業(yè)，更是日本企業(yè)以低成本優(yōu)勢沖擊全球的法寶。
售價(jià)還原成本法相較以往的成本控制制度其優(yōu)勢體現(xiàn)在：
第一，售價(jià)還原成本法始終以市場為基礎(chǔ)充分考慮外部競爭和需求，并考慮企業(yè)維持生存必需的邊際利潤而得到。
第二，售價(jià)還原成本法更多應(yīng)用在產(chǎn)品生命周期的初始階段，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品生產(chǎn)工序的設(shè)計(jì)。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)定的成本，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段往往會(huì)整合各個(gè)部門的人員對(duì)成本的設(shè)計(jì)階段出言獻(xiàn)策。比如市場部門就需要考慮到剔除一些對(duì)顧客來說沒有意義的功能以保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，采購部門要盡可能考慮到不影響質(zhì)量的前提下用廉價(jià)的原材料替換貴金屬等等。因此設(shè)計(jì)階段小組成員的設(shè)置就要考慮到目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)途徑。
第三，售價(jià)還原成本法是一個(gè)持續(xù)的成本降低過程，因?yàn)槭蹆r(jià)還原成本直接反映的是邊際利潤，特別是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的過程中緊密結(jié)合Kaizen（日語意為快速持續(xù)改進(jìn)）成本計(jì)算法持續(xù)消減非增值作業(yè)，從而達(dá)到生產(chǎn)的最優(yōu)化。
第四，最為重要的是售價(jià)還原成本法控制是一種跨組織的成本管理制度，企業(yè)各組織不再單打獨(dú)斗，而是充分發(fā)揮企業(yè)整體性的優(yōu)勢。不僅將會(huì)計(jì)、采購、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)等各部門組織揉和在一起共同努力實(shí)現(xiàn)成本降低，甚至與上游的供應(yīng)商共享成本信息，形成聯(lián)盟從而盡可能地滿足性能的同時(shí)降低成本。
當(dāng)然售價(jià)還原成本也有劣勢。比如售價(jià)還原成本計(jì)算本身需要很大的物力人力，邊際利潤的確定就需要很大的計(jì)算成本，市場價(jià)格的確定也需要銷售部門在設(shè)計(jì)前組織廣泛的調(diào)查，并且在執(zhí)行售價(jià)還原成本過程中為了明細(xì)目標(biāo)有時(shí)也需要設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)成本。
三、時(shí)間管理――單位時(shí)間核算制
時(shí)間早已成為現(xiàn)代商業(yè)競爭的利器，當(dāng)歐美的汽車制造商用±1天作為交貨時(shí)間的度量單位時(shí)，日本的豐田、本田等公司早已用±1小時(shí)來計(jì)算。日本制造商的理念是：“給客戶定制一輛新車所用的時(shí)間要小于車主從政府申請(qǐng)一個(gè)停車位的時(shí)間”，所以豐田一度成為全球銷量第一的汽車制造商，當(dāng)豐田等公司的生產(chǎn)過程要求在不超過±1小時(shí)誤差交貨時(shí)，對(duì)上游零部件供應(yīng)商的要求就可想而知了。為了節(jié)省時(shí)間，優(yōu)化時(shí)間管理，創(chuàng)立JIT系統(tǒng)的日本制造商將時(shí)間管理的公式從“經(jīng)營循環(huán)時(shí)間=生產(chǎn)過程時(shí)間+檢查時(shí)間+搬運(yùn)時(shí)間+貯存時(shí)間”優(yōu)化為“經(jīng)營循環(huán)時(shí)間=增加價(jià)值的時(shí)間+不增加價(jià)值的時(shí)間”，存在任何降低生產(chǎn)效率的作業(yè)都將會(huì)對(duì)企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生毀損。
阿米巴的單位時(shí)間核算制度也正是這一時(shí)間理念的縮影，那么什么是單位時(shí)間核算制？阿米巴的單位時(shí)間核算制在筆者看來就是一種經(jīng)營管理控制制度和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度（管理會(huì)計(jì)的第二大職能）。在管理上有一個(gè)公認(rèn)的說法：企業(yè)評(píng)價(jià)什么，就得到什么！意思是說企業(yè)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，那么員工就會(huì)努力地實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。比如用銷售量來評(píng)價(jià)員工，那么員工就會(huì)降價(jià)多賣，雖然銷售量上去了，但銷售額卻可能不高，毛利甚至為負(fù)，出現(xiàn)大量的壞賬等等。我們知道企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的設(shè)置最終所有的數(shù)據(jù)都集中到了財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)上面。阿米巴的單位時(shí)間核算正是這樣一種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度。一句話：單位時(shí)間核算制度不僅讓阿米巴追求銷售額的最大化、成本最小化，還追求單位時(shí)間附加值的最大化，同時(shí)單位時(shí)間核算制還提供了一目了然的損益平衡點(diǎn)（break-even point）即員工的小時(shí)工資。下面詳細(xì)介紹單位時(shí)間核算制是如何計(jì)算的。
阿米巴的單位時(shí)間核算制最終指標(biāo)是單位時(shí)間附加價(jià)值，計(jì)算公式如下：單位時(shí)間附加價(jià)值=總附加價(jià)值/總時(shí)間，計(jì)算簡化表如表1所示：
從表1中可以看到，內(nèi)部報(bào)表的設(shè)置非常具有靈活性，適應(yīng)了企業(yè)自身的特點(diǎn)，費(fèi)用支出精細(xì)化，使企業(yè)能夠掌握每一分錢的去向，這種精細(xì)化的管理理念無疑能夠起到杜絕浪費(fèi)和節(jié)儉治企的作用。同時(shí)為了讓阿米巴的每一位員工都能透徹地理解企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，所設(shè)科目簡單易懂，這體現(xiàn)出阿米巴經(jīng)營文化中的公開、透明、簡約的原則。其中總附加值即為結(jié)算銷售額，結(jié)算銷售額=生產(chǎn)總值-扣除額（各種成本費(fèi)用），總時(shí)間包含了所有正式員工的勞動(dòng)時(shí)間。從扣除額中可以看到一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：扣除額包括臨時(shí)工的勞務(wù)費(fèi)卻未包括正式員工的工資等費(fèi)用。其原因在于：第一，為了體現(xiàn)阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)：“追求正確的做人準(zhǔn)則”，“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展作出貢獻(xiàn)”。要追求員工的幸福就不應(yīng)該把員工的利益視作費(fèi)用，因此為了正確地體現(xiàn)這種經(jīng)營哲學(xué)和理念，也為了均衡企業(yè)各方的利益，有必要在扣除費(fèi)用額中不含正式員工的費(fèi)用。第二，為了防止阿米巴成員將焦點(diǎn)放在勞務(wù)費(fèi)的大小上，因?yàn)檫^大的勞務(wù)費(fèi)如果放在扣除額里，顯然會(huì)影響最終阿米巴的單位時(shí)間附加值，并可能助長阿米巴的攀比之風(fēng)而不努力去改善生產(chǎn)，不利于營造創(chuàng)新以產(chǎn)生更多附加值的氛圍。不把員工的工資費(fèi)用列入也是為了反映員工創(chuàng)造價(jià)值的主人翁地位，激發(fā)員工創(chuàng)造價(jià)值的積極性。
從表中還可以看到：總時(shí)間=正常工作時(shí)間+加班時(shí)間+部內(nèi)及間接公共時(shí)間，也就是員工所有時(shí)間的匯總，因此員工及阿米巴為了提高業(yè)績就必須提高生產(chǎn)效率，創(chuàng)新生產(chǎn)流程，用最短的時(shí)間生產(chǎn)最大的價(jià)值。這種引入時(shí)間概念進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的單位時(shí)間核算制無疑對(duì)國內(nèi)企業(yè)有很大的啟發(fā)意義，特別是其精簡的管理會(huì)計(jì)報(bào)表模式，當(dāng)然這個(gè)報(bào)表還有其一系列的適應(yīng)原則，在此不做贅述。
從以上的分析看到阿米巴經(jīng)營中的單位時(shí)間核算制通過引入時(shí)間概念并把其作為現(xiàn)場管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這不僅達(dá)到了提醒員工增強(qiáng)時(shí)間意識(shí)、提高工作效率的目的，更重要的是嵌入時(shí)間之后的管理模式，使各個(gè)組織和管理層大大提高了運(yùn)行速度?！皳羲?，至于漂石者，勢也”。有人說京瓷之所以有驕人的業(yè)績，在于“先人一步”，有記者問現(xiàn)任京瓷西口社長，京瓷的企業(yè)形象是什么，他說：“創(chuàng)造，先行于時(shí)代。”這句話并非憑空想象而來，而是有其深厚的企業(yè)管理上的支撐――單位時(shí)間管理模式。
總之，以上結(jié)合阿米巴經(jīng)營對(duì)日本的管理會(huì)計(jì)進(jìn)行了剖析，結(jié)合日本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)案例探討管理會(huì)計(jì)思想，在學(xué)習(xí)管理思想的同時(shí)了解到日本企業(yè)如何靈活運(yùn)用這些優(yōu)秀的思想創(chuàng)造了一系列的管理會(huì)計(jì)技巧，同時(shí)發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)沒有照搬具體的管理模式，而是結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)，如自己的管理組織制度、企業(yè)文化和企業(yè)身處的外部環(huán)境等等，這對(duì)現(xiàn)階段中國管理會(huì)計(jì)的提升有一定的借鑒意義。鑒于筆者對(duì)阿米巴的經(jīng)營手法了解尚不夠全面，在這兒也是局部性地探討其管理會(huì)計(jì)技巧，對(duì)于其他的管理組織制度還有待進(jìn)一步的研究。
【參考文獻(xiàn)】
［1］ 陳華蔚. 敬天愛人，以德經(jīng)營［M］.南京：南京大學(xué)出版社，2009：219-301.
【關(guān)鍵詞】高職；ERP沙盤模擬；課程教學(xué)
高職教育是以能力為本位的教育，課程內(nèi)容和授課方式都應(yīng)該以學(xué)生為中心，服從并服務(wù)于學(xué)生的就業(yè)需要，這是以學(xué)生為主體的現(xiàn)代教學(xué)觀念在高職教育中的體現(xiàn)。就《ERP沙盤模擬》課程而言，體現(xiàn)能力為本，提高教學(xué)效果的建議具體有以下五點(diǎn)。
一、為了保證課程的授課效果，必須提高教師的授課水平
目前，就高職院?！禘RP沙盤模擬》的師資隊(duì)伍而言，有些沒有教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，有些有教學(xué)經(jīng)驗(yàn)但沒有參加過任何ERP大賽，這些教師在教學(xué)過程中對(duì)于沙盤運(yùn)行的整體情況把握不清，容易導(dǎo)致沙盤運(yùn)行失控和分析不深入的結(jié)果。
建議所有授課教師都有參賽或者指導(dǎo)大賽的經(jīng)驗(yàn)，這樣才能保證教師對(duì)于沙盤運(yùn)行中各個(gè)部門的職責(zé)、及沙盤運(yùn)行過程中的各種數(shù)據(jù)的意義和關(guān)聯(lián)、以及企業(yè)運(yùn)行過程中可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及運(yùn)行結(jié)果做出合理的預(yù)估，給學(xué)生的企業(yè)決策帶來更有價(jià)值的指導(dǎo)，引導(dǎo)學(xué)生深入思考企業(yè)經(jīng)營管理問題。
二、為適應(yīng)專業(yè)教學(xué)需求，必須明確不同專業(yè)的教學(xué)目的
對(duì)于高職院校的學(xué)生來說，同一門課程在不同的專業(yè)授課，其授課目的和授課形式也要體現(xiàn)差異。比如管理專業(yè)學(xué)生側(cè)重企業(yè)經(jīng)營管理、營銷專業(yè)學(xué)生側(cè)重市場分析、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)學(xué)生側(cè)重財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)表分析等。這就要求任課教師應(yīng)該針對(duì)學(xué)生的專業(yè)進(jìn)行授課，以強(qiáng)化學(xué)生的專業(yè)能力和專業(yè)素養(yǎng)。
另外，除了體現(xiàn)專業(yè)差別，教師還應(yīng)該對(duì)企業(yè)對(duì)抗的整體目標(biāo)進(jìn)行把控，避免學(xué)生為了穩(wěn)妥完成教學(xué)任務(wù)，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中過于謹(jǐn)小慎微，止步不前的狀態(tài)普遍出現(xiàn)。而是應(yīng)該激勵(lì)學(xué)生用戰(zhàn)略的眼光思考企業(yè)發(fā)展問題，匹配合理的戰(zhàn)術(shù)，力求讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，從而深刻理解企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中戰(zhàn)略的重要性和關(guān)鍵成功因素對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。
三、為了讓學(xué)生快速入門，在課程導(dǎo)入上教師要做到邏輯清晰、深淺有度
因?yàn)樵撜n程理論和實(shí)踐結(jié)合，而且以實(shí)踐為主，并且有配套的教具和規(guī)范的運(yùn)行規(guī)則，因此學(xué)生剛開始接受起來總是感覺大腦混沌，找不著北，往往需要摸索到運(yùn)行年第二年才知道課程到底是怎么一回事。為了避免這種情況的普遍發(fā)生，建議教師在課程導(dǎo)入環(huán)節(jié)只用十分鐘時(shí)間簡單介紹一下課程性質(zhì)、課程要求、及角色分配，然后花更多的時(shí)間拿著教具邊做邊講、弱化理論、加強(qiáng)實(shí)踐指導(dǎo)，讓學(xué)生在做中學(xué)、學(xué)中做。這里還需要注意兩點(diǎn)，一是課時(shí)緊的話，團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以讓學(xué)生在課下獨(dú)立完成，課堂上只需要做角色分配并將團(tuán)隊(duì)簡單展示一下即可，目的在于激勵(lì)士氣；第二就是課程導(dǎo)入時(shí)教師力求講明白運(yùn)行規(guī)則就好，不要引導(dǎo)學(xué)生做深入的思考，否則會(huì)沖淡學(xué)生對(duì)規(guī)則的理解力度。
四、為了提高教學(xué)成效，在課程組織上也做好控制
《ERP沙盤模擬》課程一般都是集中排課，這有利于保持課程的整體性，但也會(huì)讓教師淡化課時(shí)觀念，新上任的教師往往無法在規(guī)定的課時(shí)內(nèi)完成教學(xué)任務(wù)，從而影響教學(xué)進(jìn)度和教學(xué)效果。因此，利用倒計(jì)時(shí)軟件進(jìn)行倒計(jì)時(shí)，并嚴(yán)格控制每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間所花費(fèi)的時(shí)間非常重要，同時(shí)，這也會(huì)給學(xué)生帶來很大的壓力，在壓力之下執(zhí)行也會(huì)變得更有效率。除了時(shí)間控制，ERP運(yùn)行所使用的各種監(jiān)控表單，尤其是扣分記錄表也要執(zhí)行到位，避免學(xué)生因犯錯(cuò)導(dǎo)致糾偏甚至還盤的時(shí)間耗費(fèi)。最后，助理的水平也非常關(guān)鍵，訓(xùn)練有素的助理能夠在課程組織和運(yùn)行控制上發(fā)揮重要的作用。
五、引入阿米巴經(jīng)營模式，讓課程一直走在前沿
阿米巴經(jīng)營模式是日本的稻盛和夫先生提出的一種經(jīng)營模式，該模式在多年的實(shí)踐運(yùn)行過程中，不斷的印證著它的強(qiáng)大力量，稻盛和夫本人負(fù)責(zé)的三家公司也都依賴這個(gè)模式做到了世界500強(qiáng)，該模式目前也是風(fēng)靡日本、美國、巴西及中國，稻盛和夫本人也來中國講學(xué)多次，中央電視臺(tái)圍繞稻盛哲學(xué)做了五期節(jié)目，其中《對(duì)話》就有三期。各著名雜志期刊頻現(xiàn)他的名字，新浪、搜狐微博粉絲近千萬。
文章摘要：中建泓泰集團(tuán)2013年度高層管理人員在南寧總部大會(huì)議室順利召開.集團(tuán)董事長夏美穩(wěn)、集團(tuán)行政人力總監(jiān)朱軍、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)李薇、通信公司總經(jīng)理陳立柱、電力公司總經(jīng)理張志剛、壯旺公司總經(jīng)理王國慶、旗下三家子公司所有中高層管理人員參加了此次會(huì)…… 返回列表 2014-12-28 2013年12月30日,中建泓泰集團(tuán)2013年度高層管理人員在南寧總部大會(huì)議室順利召開.集團(tuán)董事長夏美穩(wěn)、集團(tuán)行政人力總監(jiān)朱軍、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)李薇、通信公司總經(jīng)理陳立柱、電力公司總經(jīng)理張志剛、壯旺公司總經(jīng)理王國慶、旗下三家子公司所有中高層管理人員參加了此次會(huì)議.
董事長致詞后,各高層管理人員就2013年工作情況進(jìn)行了回顧與總結(jié),認(rèn)真剖析自身存在的不足并提出整改措施,同時(shí)也對(duì)未來的工作進(jìn)行合理地規(guī)劃.全體與會(huì)人員認(rèn)真聆聽與反思,在思想上引起了極大的震撼與強(qiáng)烈的反應(yīng).
夏美穩(wěn)董事長在聽取全體高層管理人員述職后指出,一年一度的述職,不僅讓全體管理人員系統(tǒng)回顧總結(jié)了一年的工作情況,更重要的是為新一年的工作明確了目標(biāo)和方向.夏美穩(wěn)董事長首先感謝全體員工對(duì)公司事業(yè)的全力支持與付出,同時(shí)表示2014年將繼續(xù)推進(jìn)集團(tuán)化運(yùn)作,推行目標(biāo)管理,持續(xù)深化機(jī)構(gòu)改革,全面推行“阿米巴”經(jīng)營管理模式.希望全體員工共同努力,進(jìn)一步將目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到位,持續(xù)保持旺盛的斗爭和激情,提升凝聚力和戰(zhàn)斗力,確保企業(yè)與員工一道成長,發(fā)展共贏,共同分享勝利果實(shí).
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興元團(tuán)隊(duì)的成員全部來自矩方軟件，其使命是讓每個(gè)公司都能通過財(cái)務(wù)績效的手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)改善，并最終達(dá)到阿米巴式的經(jīng)營管理。在開發(fā)中，團(tuán)隊(duì)所有人員清楚地知道自己的位置，參與創(chuàng)造創(chuàng)新，讓每一筆開銷都是投資，每一個(gè)項(xiàng)目通過有效管理而能創(chuàng)造價(jià)值。他們的目標(biāo)是隨時(shí)隨地，在所有平臺(tái)或設(shè)備上，用互聯(lián)的思維改變傳統(tǒng)經(jīng)營的方式。
一個(gè)大賽，能否吸引到足夠多的選手積極參與是大賽是否成功的一個(gè)重要標(biāo)志。第二屆微軟云創(chuàng)益大賽吸引了眾路豪杰前來一展身手。談到參賽的原因，興元團(tuán)隊(duì)隊(duì)長姚文全坦承：“微軟云創(chuàng)益大賽為IT人提供了一個(gè)了解云、應(yīng)用云、體驗(yàn)云的交流分享平臺(tái)。我們很想通過這樣的平臺(tái)和更多的業(yè)界人士一起切磋、共同分享云計(jì)算時(shí)代帶給我們的驚喜和變化，并加強(qiáng)和微軟及整個(gè)云計(jì)算生態(tài)系統(tǒng)的合作?！?/p>
對(duì)大賽主題的理解，一定程度上決定了參賽隊(duì)伍對(duì)大賽的把握程度。在姚文全的心中，“以全云筑創(chuàng)想”正符合當(dāng)下云計(jì)算的發(fā)展趨勢：“云計(jì)算的概念最近幾年才興起，但勢頭迅猛。隨著云概念的推廣，用戶所關(guān)注的是如何用好云計(jì)算，如何將云計(jì)算所帶來的效益最大化。微軟此時(shí)舉辦‘以全云筑創(chuàng)想’為主題的第二屆云創(chuàng)意大賽，我想正是出于這樣的一個(gè)用意——普及云應(yīng)用，讓云計(jì)算為企業(yè)或個(gè)人真正創(chuàng)造價(jià)值。這次大賽將是一場挖掘云計(jì)算潛力，探討并找到如何使用云計(jì)算的盛會(huì)。”
在張利俊導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，興元團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完全進(jìn)入“備戰(zhàn)”狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)成員一致認(rèn)為，此次大賽的“導(dǎo)師制”讓他們獲益匪淺。這種制度要求導(dǎo)師和學(xué)生之間建立一種導(dǎo)學(xué)關(guān)系，針對(duì)學(xué)生的個(gè)性差異因材施教。這次大賽采用全程導(dǎo)師制，從選手報(bào)名開始，到整個(gè)比賽的結(jié)束，導(dǎo)師會(huì)對(duì)所帶隊(duì)伍進(jìn)行全程跟蹤指導(dǎo)。值得一提的是，在關(guān)鍵的準(zhǔn)備方案期間，導(dǎo)師也會(huì)對(duì)自己的學(xué)員進(jìn)行一對(duì)一的培訓(xùn)，將自身的經(jīng)驗(yàn)傳授給參賽選手，“這從整體上提高了比賽作品的質(zhì)量，也避免了一些不必要的誤區(qū)，讓我們少走了許多彎路”。
中國企業(yè)經(jīng)過三十年的發(fā)展，已經(jīng)獲得了長足的進(jìn)步，而長足的進(jìn)步是憑靠很多企業(yè)家團(tuán)隊(duì)“白加黑、五加二”的拼搏精神實(shí)干出來的，但企業(yè)家這種拼搏的精神卻很難傳遞到員工層面。很多本土企業(yè)的老板經(jīng)常沒日沒夜地工作，而經(jīng)理層卻難見挑燈夜戰(zhàn)的場面，普通員工更是到了下班時(shí)間就會(huì)打卡走人。
如果企業(yè)的發(fā)展單憑企業(yè)家一人的單打獨(dú)斗來支撐，那么當(dāng)企業(yè)家精力和能力都遭遇到了瓶頸，企業(yè)是否還會(huì)持續(xù)發(fā)展下去呢？因此，本土企業(yè)很有必要著手研究一套有效的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工自主能動(dòng)性管理，而稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式是解決這個(gè)問題比較好的模式。
自主驅(qū)動(dòng)力來自何處
站在員工的角度來看，什么樣的因素會(huì)促使其努力地工作呢？有調(diào)查分析顯示，員工希望通過努力獲得較高的薪酬福利待遇的占70%；希望獲得領(lǐng)導(dǎo)信任并能夠有晉升機(jī)會(huì)的占66%；良好的企業(yè)文化的氛圍，占58%；希望通過努力得到公司認(rèn)可的占56%；希望企業(yè)有發(fā)展前途，在公司工作獲得安全感的占52%。通過這些數(shù)據(jù)不難看出，表面上看是員工愿意選擇一個(gè)發(fā)展良好、待遇福利較高、企業(yè)文化氛圍良好的公司工作，但本質(zhì)上是愿意選擇價(jià)值類同的公司。這個(gè)價(jià)值類同本人從三個(gè)層面來理解：第一，個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相同；第二，個(gè)人價(jià)值期望舞臺(tái)與企業(yè)提供價(jià)值平臺(tái)認(rèn)同；第三，個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值與企業(yè)回報(bào)價(jià)值協(xié)同。
如何設(shè)計(jì)員工自主經(jīng)營模型
員工愿意選擇價(jià)值類同的企業(yè)，企業(yè)也愿意選擇價(jià)值類同的員工，這種價(jià)值類同會(huì)促使員工的積極性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。因此，建立一套有效的員工自主經(jīng)營管理機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的核心，這個(gè)機(jī)制體現(xiàn)在共同的價(jià)值觀下，將企業(yè)經(jīng)營模塊合理劃分為小的經(jīng)營單元，與市場直接聯(lián)系進(jìn)行獨(dú)立的價(jià)值評(píng)價(jià)和核算，并賦予經(jīng)營單元內(nèi)的成員以決策自，使其對(duì)績效結(jié)果承擔(dān)共同的責(zé)任，能夠決定經(jīng)營單元內(nèi)部的任務(wù)分配與工作計(jì)劃安排，從而引導(dǎo)員工行為，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營，全員主導(dǎo)經(jīng)營”。對(duì)此，可參見員工自主經(jīng)營管理的ESOM-1231模型（見圖1）。
ESOM模型的“一個(gè)核心”，即以價(jià)值觀統(tǒng)一為核心的流程再造體系?！笆繛橹赫咚馈边@句古言中的“知己者”就是指價(jià)值觀的統(tǒng)一，員工愿意選擇與自己個(gè)人價(jià)值觀趨同的企業(yè)，企業(yè)在發(fā)展過程中也要選擇“志同道合”的人。
通常我們說把合適的人放在合適的崗位，這個(gè)“合適”在通常情況下，一般都是指才能，而筆者認(rèn)為這個(gè)“合適”首先是員工的價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一，然后才是才能。如果價(jià)值觀不統(tǒng)一，即使員工才
能再高，也會(huì)與企業(yè)同床異夢。一旦企業(yè)遭遇危機(jī)，員工的忠誠度就會(huì)大打折扣。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要通過價(jià)值觀將員工的目標(biāo)和行為統(tǒng)一起來，使全體員工都保持共有的理念和態(tài)度，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而奮斗。
大家都知道“華為基本法”統(tǒng)一的不僅僅是華為發(fā)展的基本法則，更重要的是形成公司高管的統(tǒng)一思想，這個(gè)思想就是共同的價(jià)值觀。在價(jià)值觀統(tǒng)一的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)流程再造，迅速響應(yīng)內(nèi)外客戶，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)才能夠長久生存。華為提出“讓聽見炮火聲音的人自主決策”，就是主張?jiān)趦r(jià)值觀統(tǒng)一的情況下，對(duì)一線員工有效授權(quán)，自主決策應(yīng)對(duì)市場情況，提高公司響應(yīng)速度，獲得企業(yè)競爭力；海爾張瑞敏提出打破雞蛋才能夠做蛋糕，建立倒三角形組織架構(gòu)，也是響應(yīng)市場反饋速度的舉措。如果一線人員有自主決策的能力，但不是和公司“同心同德”，那么公司會(huì)遭遇更大的麻煩。因此，自主經(jīng)營決策的前提和基礎(chǔ)就是價(jià)值觀的統(tǒng)一。
價(jià)值觀的統(tǒng)一難點(diǎn)主要來自兩個(gè)方面。第一個(gè)方面是核心價(jià)值觀提煉。有些企業(yè)是根據(jù)企業(yè)老板的喜好進(jìn)行價(jià)值觀提煉的，最終造成價(jià)值觀提煉不完整。而真正的價(jià)值觀提煉需要結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展，以為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)來上下結(jié)合提煉；第二個(gè)方面就是價(jià)值觀落地，最終要體現(xiàn)在員工的行為方面，而非口號(hào)。比如有的企業(yè)提出“以人為本”價(jià)值觀，但是在企業(yè)的制度、流程和員工的行為規(guī)范中卻都沒有具體地體現(xiàn)，這樣價(jià)值觀就形同虛設(shè)。
ESOM模型的“二個(gè)規(guī)范”，即崗位說明書和作業(yè)指導(dǎo)書。對(duì)于價(jià)值觀統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，要實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營，員工的個(gè)人價(jià)值期望舞臺(tái)與企業(yè)提供的價(jià)值平臺(tái)要差不多，而這個(gè)平臺(tái)需要明確告訴員工要做什么（崗位說明書）以及怎么做（作業(yè)指導(dǎo)書）。所以企業(yè)要根據(jù)不同員工的能力提供合適的崗位，這個(gè)崗位需要表明企業(yè)期望員工做什么、做的標(biāo)準(zhǔn)和做的權(quán)限，這些內(nèi)容就是崗位說明書。一旦確定崗位的責(zé)權(quán)后，就需要明確員工怎么做的問題，作業(yè)指導(dǎo)書就是解決怎么做的問題。它是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。作業(yè)指導(dǎo)書所描述的程序，幫助員工了解到工作所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和如何達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn)，使得員工能夠有目的、有方向性的努力。
對(duì)于不同層級(jí)，崗位說明書和作業(yè)指導(dǎo)書的要求不一樣。原則上，層級(jí)越高，職責(zé)描述越概括；層級(jí)越低，職責(zé)描述越清晰。好的崗位說明書難點(diǎn)在于職責(zé)、權(quán)限的劃分，這個(gè)需要進(jìn)行工作分析，清晰界定職責(zé)范圍。在這里要避免一個(gè)誤區(qū)，崗位職責(zé)并不是越細(xì)越好，如果非常細(xì)，雖然實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，卻也失去了靈活性。阿里巴巴馬云有句名言，“因?yàn)樾湃巍⑺院唵巍?，因此，阿里巴巴的員工可以在大的原則下，自主經(jīng)營決策。同時(shí)作業(yè)指導(dǎo)書方面要明確優(yōu)化作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，避免無效浪費(fèi)的工序，提高員工的效率。作業(yè)指導(dǎo)書對(duì)不同級(jí)別的人精細(xì)度也不一樣，就像孫悟空既有“自主靈活性”，但在破壞原則方面也有“緊箍咒”的約束。
ESOM模型的“三張報(bào)表”，即價(jià)值核算表、價(jià)值評(píng)估表和價(jià)值分配表。這三張表的核心是將個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值與企業(yè)回報(bào)價(jià)值進(jìn)行統(tǒng)一。員工創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)當(dāng)如何核算以及分配，決定了企業(yè)能夠?qū)T工自主經(jīng)營管理體系持續(xù)運(yùn)作下去的基礎(chǔ)。員工的工作要看到結(jié)果得到報(bào)酬，這樣才能激勵(lì)員工繼續(xù)努力，為自己的未來和企業(yè)的發(fā)展不斷努力。而價(jià)值核算表、價(jià)值評(píng)估表和價(jià)值分配表則幫助企業(yè)完成這一過程，使得員工可以清楚地看到自己的勞動(dòng)成果，也可以讓企業(yè)一目了然地掌控整體的業(yè)績產(chǎn)出和發(fā)展變化。其中，價(jià)值核算表決定了企業(yè)價(jià)值如何核算，按照怎樣的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算規(guī)則來進(jìn)行核算，保證企業(yè)價(jià)值核算的公平性、科學(xué)性和合理性。
日本京瓷公司采取單位時(shí)間附加值來進(jìn)行價(jià)值核算，單位時(shí)間附加值=（生產(chǎn)總值-費(fèi)用）÷勞動(dòng)總時(shí)間。企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值要有時(shí)間概念，創(chuàng)造同樣的價(jià)值所需要的時(shí)間不同，最終價(jià)值核算也會(huì)不同。價(jià)值核算后，對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的單元體內(nèi)的價(jià)值評(píng)估，也會(huì)影響到員工的積極性和創(chuàng)造性。價(jià)值評(píng)估表就是對(duì)每個(gè)經(jīng)營單元中每位員工的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。一方面使得員工能夠清楚地看到自己的行為對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，另一方面也有助于企業(yè)綜合衡量各經(jīng)營單元和每位員工的付出與努力。實(shí)現(xiàn)價(jià)值以后要進(jìn)行價(jià)值分配，價(jià)值分配表是在各經(jīng)營單元和員工的價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上，有效分配企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和利潤，使每一位員工能夠了解自己應(yīng)該從企業(yè)拿到怎么樣的報(bào)酬，從而感受到自己的努力和付出帶來了多大的收獲；同時(shí)也有利于企業(yè)自身進(jìn)行合理公平有效的薪酬分配和激勵(lì)。價(jià)值分配一定不僅僅是物質(zhì)分配，更有一些非物質(zhì)分配，以及長短期分配，包括晉升、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。
中國有不少優(yōu)秀的企業(yè)在不斷地實(shí)踐ESOM體系，例如海爾提出的溫度計(jì)薪酬體系（見圖2）。在這個(gè)體系中，海爾通過確定營銷人員的目標(biāo)、完成標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值分配，也就是價(jià)值核算、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配三張表。通過這個(gè)體系，員工能夠非常清晰地界定自己的努力獲得的相應(yīng)回報(bào)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營。
ESOM模型的“一個(gè)系統(tǒng)”，即形成以業(yè)績發(fā)表會(huì)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)。為了有效管理自主經(jīng)營，需要不斷進(jìn)行評(píng)價(jià)員工自主經(jīng)營創(chuàng)造的價(jià)值是否達(dá)到公司的要求，這個(gè)評(píng)價(jià)就是業(yè)績發(fā)表會(huì)。業(yè)績發(fā)表會(huì)是指在企業(yè)中每隔一定時(shí)間召開一次業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)會(huì)議，通過這次會(huì)議，各經(jīng)營單元對(duì)這段時(shí)間的成果予以展示和報(bào)告，企業(yè)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)員工個(gè)人也會(huì)認(rèn)識(shí)到自己在這段時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。業(yè)績發(fā)表會(huì)主要決定以下幾方面的內(nèi)容：
1.上一階段的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是什么，即企業(yè)對(duì)經(jīng)營單元和員工的期望，或經(jīng)營單元和員工根據(jù)實(shí)際情況對(duì)于自身的期望；
2.現(xiàn)階段工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行和完成情況，即對(duì)這一時(shí)期的工作進(jìn)行整理和匯總，通過梳理工作流程和各項(xiàng)任務(wù)了解本時(shí)期的工作狀況；
有意思的是,在微信朋友圈、主流專業(yè)媒體的語境中,ERP早已失去了在1998年“集體迎接ERP時(shí)代”的光環(huán),也與第一次網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之后實(shí)際回歸的境遇相差甚遠(yuǎn)。在與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等時(shí)髦概念的對(duì)比中,ERP幾乎被看成是一個(gè)落伍的詞匯出現(xiàn)的。再加上幾大國內(nèi)知名ERP及管理軟件商以“虧”字當(dāng)頭的2014一季度財(cái)報(bào),更讓人感受到ERP整個(gè)行業(yè)的下滑和蕭條。
有需求,有空間,為什么ERP和管理軟件企業(yè)沒有獲得如虹的漲勢,卻只有艱難的維持呢?
流行概念有意與ERP切割
無論是云計(jì)算、大數(shù)據(jù),還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),在這些時(shí)髦概念備受追捧的同時(shí),其鼓吹者最喜歡用的一個(gè)詞匯就是“顛覆”,強(qiáng)調(diào)其應(yīng)用并非傳統(tǒng)概念和技術(shù)的延伸,而是一個(gè)全新的展現(xiàn),是顛覆式的應(yīng)用。似乎過去幾十年的技術(shù)積累、知識(shí)傳承和應(yīng)用升級(jí)都無足輕重,全部被“打劫、顛覆”了。事實(shí)當(dāng)然并非如此。
ERP概念和技術(shù)的發(fā)展也是基于庫存管理、MRP(物料資源管理)、MRPII(制造資源管理)等幾個(gè)階段發(fā)展而來的,管理技術(shù)和IT技術(shù)的同步發(fā)展、應(yīng)用造就了從1990年代開始的ERP時(shí)代。而且ERP技術(shù)和概念本身并沒有停滯不前,早在2000年第一次互聯(lián)網(wǎng)浪潮以后,ERPII的概念流行一時(shí)。覆蓋范圍從企業(yè)內(nèi)部延展到整個(gè)供應(yīng)鏈和生態(tài)系統(tǒng),信息傳輸方式也更加多元化,包括LAN、EDI、互聯(lián)網(wǎng),只是沒有現(xiàn)在的無線網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而已。現(xiàn)在來看,大部分的企業(yè)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用都脫胎于那時(shí)候的ERPII概念,而云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)等技術(shù)的應(yīng)用與企業(yè)內(nèi)部與外部、甚至供應(yīng)鏈的管理需求并沒有矛盾(只是不同維度的概念稱謂而已),是可以很好地融合在一起的。
一般情況下,企業(yè)應(yīng)用與個(gè)人應(yīng)用是兩大陣營,由于機(jī)構(gòu)規(guī)?；?、數(shù)據(jù)龐大、應(yīng)用復(fù)雜等原因,企業(yè)應(yīng)用軟件的界面大都不太友好、反應(yīng)速度較慢似乎倒可以忍受。但在今天,個(gè)人應(yīng)用,尤其是移動(dòng)應(yīng)用的習(xí)慣改變了每個(gè)人應(yīng)用電子產(chǎn)品(包括管理軟件)的習(xí)慣,BYOD盛行,個(gè)人應(yīng)用設(shè)備越來越多地與企業(yè)應(yīng)用結(jié)合在一起,如果企業(yè)應(yīng)用的界面和反應(yīng)速度還停留在原來的概念上,則必然會(huì)招致落伍的詬病。事實(shí)上,大部分的抱怨都源于這兩個(gè)方面,而且也是新概念應(yīng)用推廣者最常拿出來與ERP等傳統(tǒng)應(yīng)用切割的重要證據(jù)。事實(shí)上,把傳統(tǒng)應(yīng)用界面優(yōu)化和數(shù)據(jù)傳輸?shù)谋憬菪蕴嵘且粋€(gè)巨大的商機(jī),因?yàn)?無論是企業(yè)還是個(gè)人應(yīng)用,界面簡潔、操作簡單、數(shù)據(jù)傳輸簡便都是未來的發(fā)展方向,技術(shù)發(fā)展與管理應(yīng)用的融合還會(huì)繼續(xù)下去。
但是,這種有意無意的切割把企業(yè)的需求焦點(diǎn)模糊了。這個(gè)遭遇與2000年電子商務(wù)概念第一次火爆的時(shí)候非常類似,原來企業(yè)認(rèn)為上ERP可以解決目前企業(yè)發(fā)展和管理上的難題,現(xiàn)在則認(rèn)為如何用互聯(lián)網(wǎng)的方式來解決轉(zhuǎn)型升級(jí)的問題可能更加重要,有時(shí)候就會(huì)忘了企業(yè)的基本流程的規(guī)范、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性這些基礎(chǔ)性管理工作也同樣重要,而且完全是可以與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用融合在一起的。
盡管這些概念誰都會(huì)說,傳統(tǒng)ERP廠商們也會(huì)大談互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù),但“基因說”往往會(huì)把他們的努力一棍子打死?；虿粚?duì),再怎么折騰都不像。于是,為了凸顯自己的基因純正,有不斷分解公司學(xué)習(xí)阿米巴運(yùn)營模式的,也有“狂摔筆記本”預(yù)示走向移動(dòng)互聯(lián)作秀的。但免費(fèi)模式當(dāng)?shù)赖幕ヂ?lián)網(wǎng)思維造成的業(yè)績損失依然不小,這對(duì)要求一季度一公示的上市企業(yè)來說也許更是一個(gè)“緊箍咒”和“催命符”,是概念重要還是業(yè)績重要,則需要管理軟件廠商和投資者之間的意會(huì)言傳了。
趨勢難違,如果ERP廠商和管理軟件從業(yè)者在論述上輸給了這些新概念的肇事者們,自然就失去了話語權(quán)和影響力,市場表現(xiàn)糟糕也就在所難免了。
互聯(lián)網(wǎng)ERP應(yīng)用需要“兩極分化”
為什么人們會(huì)對(duì)ERP有如此分裂的描述和印象呢?關(guān)鍵在于把ERP應(yīng)用的兩種模式混為一談了。毫無疑問,大量的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用對(duì)ERP整體系統(tǒng)來說是一個(gè)有益補(bǔ)充,傳統(tǒng)ERP更加注重管理流程,對(duì)那些結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的收集、整理、把控還是得心應(yīng)手的,但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,文本信息顯然不夠,圖片、視頻、音頻,甚至位置、路徑、地圖等結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)都要納入到管理體系中,后臺(tái)管理系統(tǒng)需要處理的海量數(shù)據(jù)和前臺(tái)用戶需要獲得結(jié)果數(shù)據(jù)的速度形成了強(qiáng)烈的矛盾,包括ERP、電商系統(tǒng)、協(xié)同辦公、CRM在內(nèi)的多維度綜合管理系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計(jì)、技術(shù)融合、數(shù)據(jù)共享就形成了一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的ERP應(yīng)用需要“兩極分化”,即“前端輕型化”和“后臺(tái)重型化”兩條路徑。用戶在評(píng)述這兩類ERP應(yīng)用的時(shí)候也會(huì)有所區(qū)別,不至于張冠李戴,評(píng)錯(cuò)了對(duì)象。
所謂“前端輕型化”,就是把一些專業(yè)性的應(yīng)用小型化并獨(dú)立出來,使之更加容易部署。比如條碼管理系統(tǒng)、庫房管理系統(tǒng)等等,大量融合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),在數(shù)據(jù)收集、傳輸方面更加簡潔,界面更加友好,一線工作人員更加容易使用,甚至利用手機(jī)就可以完成。
“后臺(tái)重型化”則指企業(yè)的管理效益是靠各類管理軟件綜合應(yīng)用的結(jié)果,無論前端多么輕型化,后臺(tái)的數(shù)據(jù)處理和分析還是需要融入更多的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn),這部分是無法省略的。越是后臺(tái)重型化,其管理的精細(xì)度越高,大數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)也越扎實(shí)。
可惜的是,市場上大部分的ERP應(yīng)用正好處在前端沒有輕型化、互聯(lián)網(wǎng)化,更沒有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化,后臺(tái)沒有重型化,沒有對(duì)管理流程的精細(xì)把控,給出的數(shù)據(jù)和傳輸?shù)乃俣榷疾槐M如人意。切不可用“前端輕型化”來否定ERP及管理軟件的重要作用,也不可恃“后臺(tái)的重型化”而輕視前臺(tái)的輕型化,這是ERP以及管理軟件廠商們值得思考和努力的方向。
過時(shí)或不過時(shí),ERP的需求就在那里