大型企業(yè)績(jī)效管理方案精選(九篇)

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第1篇：大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文

關(guān)鍵詞 企業(yè) 績(jī)效 考核 改進(jìn)

現(xiàn)階段的一些大型企業(yè)和成長(zhǎng)型企業(yè)，由于跟不上社會(huì)的發(fā)展節(jié)奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績(jī)效考核脫離了原有的發(fā)展軌道。有些公司的家族化模式嚴(yán)重，對(duì)外聘人員并不信任，盡管業(yè)績(jī)突出，依然得不到一個(gè)較好的考核成績(jī)。有些公司在發(fā)展的過(guò)程中，只注意重大事件，對(duì)員工日常的工作視若無(wú)睹，因此忽略了平時(shí)的表現(xiàn)。這些問(wèn)題在企業(yè)中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業(yè)組織績(jī)效考核的對(duì)策和改進(jìn)方案進(jìn)行一定的討論。

一、企業(yè)組織績(jī)效考核中的常見問(wèn)題

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織績(jī)效考核是一項(xiàng)必備的工作。任何一個(gè)企業(yè)都想獲得更加廣闊的發(fā)展空間，并且在社會(huì)效益以及經(jīng)濟(jì)效益方面，獲得一個(gè)較大的成功。通過(guò)績(jī)效考核能夠?qū)⑤^為突出的人才委以重任。同時(shí)淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個(gè)工作人員都非常愿意接受企業(yè)組織績(jī)效考核。在此，本文對(duì)企業(yè)組織績(jī)效考核中的常見問(wèn)題進(jìn)行一定的闡述。

（一）抵制考核

現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，企業(yè)要想在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，并且獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，就必須進(jìn)行廣泛的考核。本文認(rèn)為，關(guān)鍵在于對(duì)部門的考核。個(gè)人的力量在企業(yè)當(dāng)中是渺小的，但是部門的力量非常大?，F(xiàn)階段的問(wèn)題在于，部分企業(yè)的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，并且業(yè)績(jī)不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來(lái)抵制考核，為企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻力。

（二）缺乏系統(tǒng)性

許多企業(yè)的績(jī)效考核沒有從流程上解決問(wèn)題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)開，而績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)既籠統(tǒng)又沒有針對(duì)性，千人一表、千表一面?？傮w表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題就是，缺乏系統(tǒng)性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)性的時(shí)候，其考核效果是沒有辦法達(dá)到一個(gè)理想效果的。這種類型的企業(yè)在組織績(jī)效考核以后，會(huì)在發(fā)展的過(guò)程中，更加迷惘。所以，為了保證績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生推動(dòng)的積極作用，必須加強(qiáng)系統(tǒng)性。比方說(shuō)績(jī)效考核的科目、時(shí)間，各個(gè)部門的考核要點(diǎn)，哪些方面具有決定作用等等。

（三）缺乏必要的培訓(xùn)

績(jī)效考核是針對(duì)企業(yè)部門某一段時(shí)間的日常工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)、未來(lái)的發(fā)展空間進(jìn)行的綜合性“考核方式”。部分企業(yè)雖然在將績(jī)效考核的細(xì)節(jié)做得較好，但是由于缺乏必要的培訓(xùn)，導(dǎo)致有些部門沒有得到一個(gè)較好的成績(jī)。培訓(xùn)對(duì)于現(xiàn)階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)必備的工作，通過(guò)各式各樣的培訓(xùn)，能夠讓企業(yè)的部門不斷健全，并且在提升業(yè)績(jī)的時(shí)候，會(huì)運(yùn)用較為科學(xué)方法。另一方面，培訓(xùn)還能夠提高企業(yè)的整體素質(zhì)，避免出現(xiàn)一些不良情況。所以，在組織績(jī)效考核之前，需要對(duì)部門進(jìn)行一定的培訓(xùn)。

二、企業(yè)組織績(jī)效考核的對(duì)策和改進(jìn)方案

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述的常見問(wèn)題并不奇怪。但是，企業(yè)必須通過(guò)有效的方式方法將問(wèn)題處理，避免讓問(wèn)題擴(kuò)大化，影響企業(yè)的發(fā)展。本文認(rèn)為，企業(yè)在組織考核的過(guò)程中，要想更加順利，同時(shí)獲得一個(gè)較好的成績(jī)，就需要從以下幾個(gè)方面著手：

（一）強(qiáng)化培訓(xùn)

無(wú)論企業(yè)在組織績(jī)效考核之前，還是組織績(jī)效考核之后，都需要對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，這樣不僅有助于提高績(jī)效考核的成績(jī)，同時(shí)能夠讓員工獲得一個(gè)更好的拓展。我們要幫助員工去認(rèn)識(shí)績(jī)效管理。因?yàn)榭?jī)效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的真實(shí)目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績(jī)效管理的熱情。由此可見，培訓(xùn)對(duì)企業(yè)組織績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）建立完整的績(jī)效管理體系

要進(jìn)行績(jī)效考核，就必須首先弄清楚什么是績(jī)效管理，因?yàn)榭?jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)階段。一個(gè)環(huán)節(jié)，離開績(jī)效管理談考核，無(wú)異于緣木求魚、舍本逐末。在績(jī)效考核方面，一套完整的績(jī)效考核管理體系必須具有以下流程：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)收集績(jī)效資料形成文檔記錄提高績(jī)效管理體系。由此可見，在今后的績(jī)效考核管理當(dāng)中，必須按照流程嚴(yán)格的執(zhí)行，通過(guò)這樣的流程，可以充分解決績(jī)效考核中的問(wèn)題，并且對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的積極影響。

（三）增加考核的民主性與透明度

考核要想讓企業(yè)和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個(gè)重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。要讓企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門正常競(jìng)爭(zhēng)，絕對(duì)不能因?yàn)槟骋粋€(gè)部門比較受青睞，就給予一定的優(yōu)待。另一方面，在進(jìn)行企業(yè)之間的考核時(shí)，必須加強(qiáng)透明度，要做到給予的材料一致、規(guī)則公平，這樣才能選拔出最優(yōu)秀的企業(yè)。除此之外，還應(yīng)該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。

總結(jié)：本文對(duì)常見企業(yè)組織績(jī)效考核的對(duì)策和改進(jìn)方案進(jìn)行了一定的討論，從整體的情況來(lái)看，大部分的企業(yè)正在積極的改良績(jī)效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業(yè)仍然需要在績(jī)效考核上進(jìn)行一定的努力，將其中的問(wèn)題徹底解決，避免成為日后發(fā)展的阻力。

參考文獻(xiàn)：

[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績(jī)效考核失效及其對(duì)策的案例探析.中國(guó)人力資源開發(fā).2008（06）.

第2篇：大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文

隨著各種績(jī)效管理理論的出現(xiàn)與應(yīng)用、IT技術(shù)從過(guò)去作為企業(yè)的輔助應(yīng)用到現(xiàn)在成為企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一部分。應(yīng)用轉(zhuǎn)變、企業(yè)自身流程變革等基礎(chǔ)管理能力的加強(qiáng)以及市場(chǎng)環(huán)境的變化（如美國(guó)Sarbanes-Oxley法案的實(shí)施），企業(yè)迫切需要一套能支撐戰(zhàn)略與執(zhí)行的整合，視影響企業(yè)績(jī)效的各個(gè)方面為一相互關(guān)聯(lián)的整體績(jī)效管理工具，而BPM正好順應(yīng)了這種需求，為越來(lái)越多的企業(yè)所接受。而以平衡計(jì)分卡為核心手段的戰(zhàn)略中心型組織(SFO)的不斷發(fā)展，更為BPM的實(shí)施提供了具體的步驟、方法與工具。SFO也逐步成為當(dāng)今實(shí)施BPM的最佳實(shí)踐模型之一。

SFO的發(fā)展

戰(zhàn)略中心型組織的概念是平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人哈佛商學(xué)院卡普蘭教授與諾頓博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡計(jì)分卡為核心、以五項(xiàng)實(shí)施原則為指導(dǎo)的高績(jī)效組織管理形式。這五項(xiàng)原則是：1）高層領(lǐng)導(dǎo)積極推動(dòng)變革；2）戰(zhàn)略的有效傳達(dá)；3）組織的整合和統(tǒng)一；4）把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的日常工作；5）使戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。這些組織的執(zhí)行官們通過(guò)運(yùn)用平衡計(jì)分卡把各業(yè)務(wù)單位、職能部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)，使他們關(guān)注于有關(guān)戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理流程―基于戰(zhàn)略的計(jì)劃、資源分配、預(yù)算、定期報(bào)告以及戰(zhàn)略性管理會(huì)議，從而獲得突破性的業(yè)績(jī)。

2005年8月，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機(jī)構(gòu)在對(duì)原SFO的核心流程進(jìn)行改進(jìn)的基礎(chǔ)上，提出了新的戰(zhàn)略中心型組織模型(見圖1)。同時(shí)在SFO的實(shí)施方法、工具等方面提出了更為有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技術(shù)，將其全面融入了新的SFO模型中。

新SFO模型主要內(nèi)涵

新SFO模型包括三個(gè)部分：

* 一個(gè)核心管理流程。建立以戰(zhàn)略為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的計(jì)劃-整合-學(xué)習(xí)-改進(jìn)的閉環(huán)績(jī)效管理流程；

* 一套組合實(shí)施工具。包括實(shí)施方法、模版、流程，促使組織能將戰(zhàn)略執(zhí)行落到實(shí)處；

* 一個(gè)先進(jìn) IT 平臺(tái)。包含支持核心管理流程高效運(yùn)營(yíng)的不同應(yīng)用組件。

一個(gè)核心管理流程

新SFO的核心管理流程更加提升了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理優(yōu)勢(shì)并吸收了戴明PDCA經(jīng)典績(jī)效管理模型，形成了以戰(zhàn)略管理為中心，以目標(biāo)導(dǎo)向的集成計(jì)劃、組織整合、人力資本整合、報(bào)告與分析、持續(xù)提高為過(guò)程控制的計(jì)劃-整合-學(xué)習(xí)-改進(jìn)的閉環(huán)績(jī)效管理流程(見圖2)。

戰(zhàn)略管理：幫助企業(yè)形成以戰(zhàn)略為中心的管理流程，建立具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略管理核心能力。

集成計(jì)劃：在戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、營(yíng)運(yùn)計(jì)劃間建立連接形成集成計(jì)劃，為企業(yè)建立一個(gè)達(dá)成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、高效部署資源的框架。

組織整合：確保企業(yè)戰(zhàn)略能有效分解到業(yè)務(wù)單位與職能部門，保持戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同。

人力資本整合：明確員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略，確保員工個(gè)人的目標(biāo)、報(bào)酬、發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略得到有效整合，從而使企業(yè)戰(zhàn)略最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，成為員工的日常工作。

報(bào)告&分析：建立一個(gè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估與分析的體系，使得企業(yè)各層級(jí)能迅速理解關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。

持續(xù)提高：確保組織能夠高效利用流程與工具識(shí)別問(wèn)題根源，并有針對(duì)性的實(shí)施提高企業(yè)績(jī)效的解決方案。

一套組合實(shí)施工具

針對(duì)核心管理流程中的每個(gè)階段，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機(jī)構(gòu)在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升與開發(fā)了系列的實(shí)施工具與方法(見圖3)。同時(shí)在計(jì)劃、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、業(yè)績(jī)分析等多個(gè)方面也進(jìn)行了方法的開發(fā)與補(bǔ)充。

一個(gè)先進(jìn)IT平臺(tái)

IT平臺(tái)是新的戰(zhàn)略中心型組織著力強(qiáng)化的部分。新的SFO 對(duì)基于企業(yè)戰(zhàn)略整合IT 系統(tǒng)、評(píng)估IT系統(tǒng)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度、整合企業(yè)級(jí)商業(yè)智能與數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用績(jī)效管理組件以及數(shù)據(jù)呈現(xiàn)提出了指導(dǎo)性框架。

SFO的實(shí)施

SFO作為企業(yè)績(jī)效管理的全球最佳實(shí)踐之一 ，其建設(shè)涉及企業(yè)的各個(gè)層面，需要投入大量資源。各個(gè)組織可根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)、亟待解決的問(wèn)題、期望建立的核心能力等，在SFO的整體框架規(guī)劃指導(dǎo)下，從三個(gè)不同層面切入 (見圖4)。

從戰(zhàn)略管理切入。通常通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡達(dá)到描述、評(píng)價(jià)與管理戰(zhàn)略的目的。

從營(yíng)運(yùn)管理切入。計(jì)劃預(yù)算在企業(yè)績(jī)效管理中是比較常見的切入點(diǎn)。計(jì)劃預(yù)算事實(shí)上就是一套數(shù)字化了的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過(guò)將其分解到組織各層次、各個(gè)項(xiàng)目、各項(xiàng)活動(dòng)中而將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為了具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此計(jì)劃預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的銜接系統(tǒng)，比較容易成為企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。另外，對(duì)于包括多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的大型企業(yè)集團(tuán)，尤其是境外分支機(jī)構(gòu)需要處理不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與不同法律約束背景下的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的企業(yè)也?？蓮暮喜?bào)表環(huán)節(jié)切入。

從IT平臺(tái)切入。包括數(shù)據(jù)管理與分析功能的IT平臺(tái)在確保管理流程成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中扮演著重要的角色，尤其對(duì)于已實(shí)施ERP具有大量數(shù)據(jù)資源的企業(yè)，商業(yè)智能系統(tǒng)BI也往往稱為企業(yè)建立BPM的常見切入點(diǎn)。

SFO的管理與CFO角色的轉(zhuǎn)變

2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰(zhàn)略管理辦公室宣言”中指出，戰(zhàn)略中心型組織一般都在總部設(shè)置了一個(gè)全新的機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)。并指出戰(zhàn)略管理辦公室一般有兩種運(yùn)作模式，一種是建立一個(gè)由CEO直接領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，另一種模式是由CEO與CFO雙重領(lǐng)導(dǎo)的模式。后一種模式突出體現(xiàn)了IBM在2003年全球CFO調(diào)查報(bào)告中所指出的CFO角色轉(zhuǎn)變的特征，同時(shí)也是海波龍（Hyperion）在大力推行BPM與BI應(yīng)用時(shí)所預(yù)言的一種趨勢(shì)。IBM在報(bào)告中指出，CFO的職責(zé)正在快速擴(kuò)展。CFO的重心正在從“企業(yè)運(yùn)營(yíng)者”向“企業(yè)績(jī)效的管理者和戰(zhàn)略優(yōu)化者”轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)上僅僅作為財(cái)務(wù)信息管理者的 CFO們，將在所有的關(guān)鍵性信息(諸如，客戶、供應(yīng)鏈、員工等)上擔(dān)任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實(shí)效性，而這正是監(jiān)測(cè)和推進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)鍵。

SFO實(shí)施案例

這是一家總部位于美國(guó)，在食品零售和分銷上處于領(lǐng)先地位的公司，其年收入約為60億美元。該公司在北美、歐洲、亞洲擁有和運(yùn)營(yíng)著超過(guò)100家商店，主要為超級(jí)市場(chǎng)。除了零售業(yè)務(wù)之外，該公司還向獨(dú)立零售商提供食品分銷服務(wù)。

2002年初新任CFO到任，基于他原來(lái)公司已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡并獲得了成功，因此他到任后積極向新公司董事會(huì)提出引入平衡計(jì)分卡，至2003年該公司不僅為所有部門開發(fā)了計(jì)分卡，甚至為關(guān)鍵供應(yīng)商也開發(fā)了計(jì)分卡，以更好的評(píng)估和管理供應(yīng)商。平衡計(jì)分卡為公司戰(zhàn)略的溝通、評(píng)價(jià)與管理帶來(lái)了巨大的變化。隨著平衡計(jì)分卡應(yīng)用的深入，該CFO越來(lái)越發(fā)現(xiàn)以平衡計(jì)分卡為工具促進(jìn)企業(yè)以戰(zhàn)略為中心整合組織資源的巨大作用，他期望能逐步以平衡計(jì)分卡為核心整合其他管理系統(tǒng)并最終推進(jìn)公司成為一個(gè)高績(jī)效管理的公司。

突出問(wèn)題

雖然公司通過(guò)平衡計(jì)分卡的引入已建立了一套規(guī)范的戰(zhàn)略管理流程，然而公司的預(yù)算仍然是采用傳統(tǒng)的預(yù)算模式。戰(zhàn)略計(jì)劃與預(yù)算流程之間的脫節(jié)已嚴(yán)重阻礙了公司資源的分配對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)力支持，并且造成員工尤其是基層員工的工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的不一致。另外公司當(dāng)前的預(yù)算是采用Excel表格來(lái)處理的，雖然已開發(fā)了大量標(biāo)準(zhǔn)模板，但仍需要做一大堆的重復(fù)工作和花大量的時(shí)間才能完成預(yù)算。公司必須對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算系統(tǒng)加以改進(jìn)，才能將戰(zhàn)略執(zhí)行更有效的落實(shí)到營(yíng)運(yùn)層面。

通過(guò)對(duì)實(shí)施方案的研究，公司決定找一個(gè)，既具備豐富的計(jì)劃預(yù)算咨詢能力，又熟悉IT產(chǎn)品實(shí)施過(guò)程，并且了解零售批發(fā)行業(yè)的合作伙伴以幫助他們有效的建立新的預(yù)算系統(tǒng)。

解決方案

該公司最終選定了Palladium(百略達(dá))集團(tuán)，因?yàn)樵摷瘓F(tuán)既是平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略中心型組織模型的創(chuàng)建者，同時(shí)對(duì)海波龍（Hyperion）公司的產(chǎn)品具有豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，而在零售批發(fā)行業(yè)也具有成功的咨詢經(jīng)驗(yàn)。

Palladium與公司共同確定了項(xiàng)目的方案：

1. 整合戰(zhàn)略計(jì)劃與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃及預(yù)算流程。利用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡制定戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效目標(biāo)值，這些目標(biāo)和目標(biāo)值通過(guò)平衡計(jì)分卡的分解流程分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位與職能部門，并在計(jì)劃的早期預(yù)算編制未開始前就開始與各單位的領(lǐng)導(dǎo)溝通。這些根據(jù)因果關(guān)系設(shè)定的目標(biāo)值為運(yùn)營(yíng)單位提供了清晰的方向，并可指導(dǎo)他們制訂更加簡(jiǎn)潔的并且是自上而下式的預(yù)算。

2. 在全公司實(shí)施Hyperion計(jì)劃預(yù)算軟件。通過(guò)該軟件取代現(xiàn)有基于Excel的傳統(tǒng)電子表格系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向多維的、基于驅(qū)動(dòng)因素的滾動(dòng)預(yù)測(cè)及調(diào)整，確保公司能夠快速反復(fù)調(diào)整計(jì)劃、縮短預(yù)算周期和保持?jǐn)?shù)據(jù)的完整性。

獲得成果

經(jīng)過(guò)16周的實(shí)施，新的管理流程進(jìn)入了實(shí)際的運(yùn)作階段。預(yù)算編制的時(shí)間已從過(guò)去的20周縮短為現(xiàn)在的12周，并且可以預(yù)計(jì)在新的流程運(yùn)轉(zhuǎn)更加成熟后可進(jìn)一步縮短為6～8周。同時(shí)實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃與預(yù)算的統(tǒng)一、業(yè)務(wù)單位及職能部門的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一、每個(gè)季度可進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)和更新使計(jì)劃預(yù)算從原來(lái)的靜態(tài)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程?？?jī)效管理對(duì)公司而言已從一個(gè)追求的目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)為一個(gè)可以更好的加以控制的過(guò)程。

第3篇：大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文

關(guān)鍵詞：中小民營(yíng)企業(yè)；績(jī)效管理；體系

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

進(jìn)入21世紀(jì)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，作為微觀經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)面臨著越來(lái)越復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，就必須贏得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出質(zhì)量更好的產(chǎn)品和服務(wù)，并進(jìn)行不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新。在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程中，績(jī)效管理越來(lái)越成為一個(gè)有效的工具?？?jī)效管理通過(guò)對(duì)員工和企業(yè)的整體績(jī)效的不斷提升，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)建立自身在市場(chǎng)上的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

改革開放以來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)得到了長(zhǎng)足發(fā)展，已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。根據(jù)全國(guó)工商聯(lián)的相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示：目前我國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)占到企業(yè)總數(shù)的99％以上，其中絕大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)。由于歷史的原因，中小企業(yè)的發(fā)展存在規(guī)模較小、管理落后、制度不規(guī)范等諸多問(wèn)題。許多中小民營(yíng)企業(yè)的管理者一方面認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理的重要性；另一方面卻又苦于無(wú)法實(shí)施有效的績(jī)效管理。對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想使績(jī)效管理助推企業(yè)發(fā)展，首要的問(wèn)題就是構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系。

一、中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系中存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效管理體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。一方面許多中小民營(yíng)企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略可行性較差。企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略被比喻為企業(yè)前進(jìn)的羅盤和發(fā)動(dòng)機(jī)。如果企業(yè)描繪的愿景不能凝聚和激勵(lì)員工努力工作，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不夠明確并且經(jīng)常改變，那么企業(yè)的績(jī)效管理體系也就無(wú)法建立。然而，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我國(guó)許多中小民營(yíng)企業(yè)都把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在企業(yè)的短期利潤(rùn)目標(biāo)上，沒有完善的、穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，缺少發(fā)展愿景和長(zhǎng)期計(jì)劃目標(biāo)。因此，從績(jī)效管理的持續(xù)性上看，發(fā)展戰(zhàn)略的缺失使得績(jī)效計(jì)劃無(wú)法制定，績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也難以確立，許多中小民營(yíng)企業(yè)只能以出勤率、工作量完成情況等簡(jiǎn)單指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核和管理；另一方面績(jī)效管理的實(shí)施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系程度不夠。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效管理的系統(tǒng)性和過(guò)程性，并以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)短期的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且還考慮贏得未來(lái)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。然而，從整體上看，中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理還僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)層面，而沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤。企業(yè)的績(jī)效考核或者評(píng)價(jià)主要是圍繞年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算和贏利目標(biāo)建立的，無(wú)形中對(duì)短期的和戰(zhàn)術(shù)性的行為提供了支持，沒有能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更無(wú)法為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

（二）將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核?？?jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)，而績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)的一部分。但是，大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)所進(jìn)行的績(jī)效管理，實(shí)質(zhì)上只是績(jī)效管理的一個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)即績(jī)效考核。許多企業(yè)的績(jī)效管理體系實(shí)際上只有一個(gè)績(jī)效考核方案，沒有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效反饋等的績(jī)效管理環(huán)節(jié)。即使在績(jī)效考核的實(shí)施中，也沒有達(dá)到應(yīng)有的效果?？?jī)效考核之前，許多企業(yè)沒有進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，沒有和員工進(jìn)行充分溝通，員工對(duì)績(jī)效考核的目的和具體安排都不了解?？?jī)效考核過(guò)程中，對(duì)考核的方式和結(jié)果控制不嚴(yán)，往往是考核對(duì)象匆匆填完考核表格就各自處理手頭工作去了，考核者也沒有就考核進(jìn)展情況、遇到的問(wèn)題和潛在的障礙等與考核對(duì)象進(jìn)行有效溝通?？?jī)效考核之后，企業(yè)沒有進(jìn)行績(jī)效反饋，而考核結(jié)果往往僅用于發(fā)放獎(jiǎng)金，而沒有與員工晉升、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等相聯(lián)系。

（三）忽視績(jī)效反饋和改進(jìn)。績(jī)效管理的最終目標(biāo)是要持續(xù)地提高員工和企業(yè)的績(jī)效水平，使企業(yè)建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，績(jī)效反饋是影響和決定管理效果的重要一環(huán)，其作用不可忽視。績(jī)效反饋和改進(jìn)的目的一方面是將考核結(jié)果告知考核對(duì)象；另一方面是要通過(guò)和考核對(duì)象的溝通，找出前一階段工作中存在的問(wèn)題，并共同討論、研究制訂出改進(jìn)方案，來(lái)完成下一階段的改進(jìn)和提升。目標(biāo)管理理論認(rèn)為，員工在清晰的目標(biāo)激勵(lì)下會(huì)更加努力地工作，而經(jīng)常性地收到效果反饋能使員工感受到自己被管理者重視從而把工作改進(jìn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X行為。應(yīng)當(dāng)明確的是，績(jī)效反饋并不是在員工工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才進(jìn)行。也就是說(shuō)，管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行持續(xù)關(guān)注，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在完成任務(wù)中的偏離目標(biāo)行為，及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)并尋找解決辦法。可以說(shuō)，及時(shí)和具體的反饋是幫助員工實(shí)現(xiàn)良好的績(jī)效并最終完成規(guī)定目標(biāo)的必要條件。然而，在中小民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際管理中，許多時(shí)候績(jī)效反饋僅僅是走走形式，或者干脆沒有。中國(guó)人普遍喜歡講究面子，人們多愿意說(shuō)好話，而指出員工工作中的問(wèn)題或者善意的提醒往往不被認(rèn)可。尤其是許多民營(yíng)企業(yè)實(shí)行家族式管理，在企業(yè)里工作的人許多都與經(jīng)營(yíng)者“沾親帶故”，績(jī)效反饋往往無(wú)疾而終。

二、構(gòu)建中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系的策略

對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其績(jī)效管理體系仍然遵循企業(yè)績(jī)效管理體系的一般規(guī)律，即包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)和內(nèi)容。但是，由于中小民營(yíng)企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)條件的限制，包括企業(yè)規(guī)模、人員數(shù)量、管理資源等，要想和大型企業(yè)一樣進(jìn)行規(guī)范而全面的績(jī)效管理體系實(shí)施，肯定十分困難，甚至是不可能的。因?yàn)槟菢訒?huì)占用企業(yè)大量的人力和物力，甚至造成管理資源的浪費(fèi)。因此，中小企業(yè)績(jī)效管理體系應(yīng)該是績(jī)效管理系統(tǒng)的主要“骨骼”，既精簡(jiǎn)又實(shí)用。具體包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和改進(jìn)三個(gè)環(huán)節(jié)。

（一）績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的首要環(huán)節(jié)，它通過(guò)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的逐級(jí)分解，按照組織管理層次分別制定計(jì)劃和目標(biāo)，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。計(jì)劃是行動(dòng)的先導(dǎo)?？?jī)效計(jì)劃通過(guò)上級(jí)和員工共同參與，就員工完成績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、潛在問(wèn)題和解決方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討和預(yù)想，最終形成確定的文字表述。其作用在于：一方面對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行層層分解，加強(qiáng)了目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度；另一方面幫助員工制定具有前瞻性并且與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)一致的個(gè)人目標(biāo)，從而避免員工個(gè)人目標(biāo)的盲目性。

中小民營(yíng)企業(yè)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)：首先，要認(rèn)識(shí)到績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理開展的規(guī)范性指導(dǎo)文件和績(jī)效考核的可靠依據(jù)，而非可有可無(wú)的“花架子”，因此是績(jī)效管理必不可少的前置環(huán)節(jié)，應(yīng)該認(rèn)真制定；其次，許多中小民營(yíng)企業(yè)的員工素質(zhì)參差不齊，有的員工文化程度不高，可能無(wú)法理解復(fù)雜的管理技術(shù)和先進(jìn)的管理手段。對(duì)此，企業(yè)需要做好解釋和指導(dǎo)工作，對(duì)他們曉以利弊，鼓勵(lì)他們參考其他員工的績(jī)效計(jì)劃制定自己的崗位工作重點(diǎn)和目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等；第三，直線管理人員要和員工就績(jī)效計(jì)劃書進(jìn)行充分的溝通，確保制定出來(lái)的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，并且最終能夠完成，保持目標(biāo)的激勵(lì)性。

（二）績(jī)效考核

1、績(jī)效指標(biāo)的選擇?？?jī)效指標(biāo)就是用來(lái)評(píng)估部門、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，一般分為特征性指標(biāo)、行為性指標(biāo)、成果性指標(biāo)三大類型。中小民營(yíng)企業(yè)要結(jié)合自身管理的實(shí)際情況，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織氛圍和員工情況等各方面因素進(jìn)行綜合考量。首先，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要準(zhǔn)確清晰，盡量設(shè)計(jì)數(shù)量少、表述簡(jiǎn)單的量化指標(biāo)。指標(biāo)要切實(shí)能夠反映崗位或者工作的基本特征，其結(jié)果要能夠真實(shí)反映員工的工作狀況；其次，在指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中必須注重員工參與，通過(guò)與各級(jí)管理人員和員工進(jìn)行充分溝通，聽取他們的意見和建議，進(jìn)而達(dá)成一致。同時(shí)，面對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與衡量方式也需要根據(jù)需要進(jìn)行定期地增加和刪減。應(yīng)當(dāng)把員工個(gè)人考核和團(tuán)隊(duì)考核結(jié)合起來(lái)，在指標(biāo)設(shè)計(jì)中考慮兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系，使部門、團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)和員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)能夠互相體現(xiàn)；第三，通過(guò)對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的層層分解，使中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地傳遞到每一位員工的身上。部門和員工在完成績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，都應(yīng)該明確自己在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中扮演什么樣的角色、承擔(dān)什么樣的關(guān)鍵職責(zé)、采取什么樣的行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等，保證目標(biāo)的完成。

2、績(jī)效考核的實(shí)施。對(duì)于中小企業(yè)而言：首先，要根據(jù)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)和組織構(gòu)架，在比較各種不同考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)后選擇合適的考核方法，且不可盲目求新求異。對(duì)于規(guī)模較小，人員結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單的企業(yè)，考核方法不必復(fù)雜；對(duì)于規(guī)模較大，人員結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)比較復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也可以根據(jù)不同崗位的特征選擇合適的考核方法或者方法組合。其次，考核方法選擇的過(guò)程應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績(jī)效溝通的過(guò)程中。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是，員工通過(guò)溝通就能夠感受到績(jī)效管理不是為了對(duì)自己實(shí)施控制，而是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的雙贏，從而減少績(jī)效考核中員工的戒備和抵觸心理。同時(shí)，通過(guò)和員工的充分溝通，員工已經(jīng)對(duì)考核辦法和程序有了了解，增加了其對(duì)考核的信任，從內(nèi)心接受并積極改進(jìn)。

在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中，需要注意以下三個(gè)方面：一是要嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃，按照相應(yīng)流程進(jìn)行考核，增強(qiáng)考核人員的執(zhí)行力；二是要以人為本，注意考核過(guò)程中的人性化導(dǎo)向，在考核前期結(jié)果的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該考慮影響結(jié)果的長(zhǎng)期性因素，避免出現(xiàn)考核失誤而引起抵觸情況發(fā)生；三是不僅要重視考核結(jié)果，更要重視考核的過(guò)程，確保考核過(guò)程的公平性和有效性。

（三）績(jī)效反饋和改進(jìn)。作為績(jī)效管理體系的“壓軸”環(huán)節(jié)，績(jī)效反饋和改進(jìn)的重要作用體現(xiàn)在它既是對(duì)上一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的最后總結(jié)，又是對(duì)下一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的有效開啟?？梢哉f(shuō)，績(jī)效反饋和改進(jìn)決定了績(jī)效管理循環(huán)能否成功升級(jí)，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理升華的重要環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是由無(wú)數(shù)個(gè)單體績(jī)效管理循環(huán)構(gòu)成的螺旋型上升循環(huán)，如果沒有績(jī)效反饋和改進(jìn)，績(jī)效管理循環(huán)就會(huì)止步不前，績(jī)效管理的效果就會(huì)大大降低。

對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)而言，績(jī)效改進(jìn)是推動(dòng)企業(yè)效益提升和管理升級(jí)的必要手段。首先，應(yīng)該把溝通貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，在員工完成績(jī)效目標(biāo)的全部過(guò)程中，管理人員應(yīng)該完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績(jī)效有關(guān)的信息；其次，對(duì)于未完成績(jī)效考核目標(biāo)的員工和部門，要進(jìn)行徹底的原因分析，并針對(duì)不同的原因，制訂科學(xué)、合理、有序的調(diào)整和改善方案，明確改進(jìn)方向和下一步的目標(biāo)；第三，在和績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成或存在明顯問(wèn)題的員工進(jìn)行溝通以及制定解決方案的過(guò)程中，應(yīng)該把所有相關(guān)討論內(nèi)容制作成電子文檔或者紙質(zhì)文檔，形成結(jié)論后，由員工、主管、人力資源部門人員共同簽字存檔。

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和新的挑戰(zhàn)，中小民營(yíng)企業(yè)只有通過(guò)不斷挖掘自身潛力，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在市場(chǎng)中贏得一席之地。因此，建立一套適合企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效管理體系，能夠使中小民營(yíng)企業(yè)不斷提升效率，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

（作者單位：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院）

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第4篇：大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文

績(jī)效管理是指企業(yè)各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效?？?jī)效管理是企業(yè)人力資源管理部門核心崗位，從業(yè)者需要具備專業(yè)的知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)。績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有巨大的推動(dòng)作用，無(wú)論大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，如果沒有有效的組織績(jī)效管理，企業(yè)及員工無(wú)法得到持續(xù)提升，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)將會(huì)面臨巨大的損失。

目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都在實(shí)行“績(jī)效管理”，然而更多的是實(shí)行以“考核”為目的的績(jī)效評(píng)估制度，企業(yè)組織內(nèi)部容易產(chǎn)生操弄考核系統(tǒng)的現(xiàn)象，因此也讓人對(duì)于評(píng)量結(jié)果的客觀性產(chǎn)生質(zhì)疑。一些企業(yè)打著績(jī)效考核的口號(hào)，卻完全誤用績(jī)效的真正內(nèi)涵。到底怎樣才能有效績(jī)效管理，我們將深入討論。

績(jī)效管理體系的建立有助于企業(yè)健康發(fā)展

國(guó)內(nèi)知名醫(yī)藥上市公司康緣集團(tuán)人力資源總監(jiān)周曉峰先生向記者介紹了他所負(fù)責(zé)的企業(yè)績(jī)效管理體系：“作為大型醫(yī)藥企業(yè)，大部分員工是研發(fā)人員和銷售人員，我主要負(fù)責(zé)的是集團(tuán)及全資公司高管們的績(jī)效管理，集團(tuán)公司制定整體的績(jī)效目標(biāo)，將績(jī)效目標(biāo)分配到集團(tuán)全資公司，與全資公司高管形成績(jī)效體系管理，通過(guò)樹立以經(jīng)營(yíng)效果為績(jī)效管理的導(dǎo)向，建立績(jī)效指標(biāo)體系，通過(guò)關(guān)鍵性指標(biāo)完成關(guān)鍵性業(yè)績(jī)，這樣完成高管們的績(jī)效考核。在全資公司的團(tuán)隊(duì)下面有一套針對(duì)員工制定的績(jī)效目標(biāo)的考核機(jī)制，員工的績(jī)效管理主要是績(jī)效考核，績(jī)效考核是隨著管理層下達(dá)的績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行，這樣以達(dá)到工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，測(cè)定員工在崗位的工作效果。”

據(jù)周曉峰介紹，在2011年集團(tuán)公司在績(jī)效管理上面臨的一些問(wèn)題，企業(yè)作出了實(shí)時(shí)的調(diào)整，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是績(jī)效管理的方式從“一刀切”轉(zhuǎn)變到“尊重個(gè)體”價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。以前，公司的業(yè)務(wù)部門（包括項(xiàng)目部、研發(fā)部和市場(chǎng)部）都和后臺(tái)職能部門（人力資源部、財(cái)務(wù)部）一樣，除非在外地項(xiàng)目期、調(diào)研訪談或外出拜訪客戶，都必須實(shí)行坐班制，嚴(yán)格按照公司的行為規(guī)范進(jìn)行考核，在工作時(shí)間和辦公地點(diǎn)上進(jìn)行限制，導(dǎo)致很多員工心生不滿，人員流動(dòng)率高居不下。經(jīng)過(guò)一年的努力和調(diào)整，針對(duì)不同的部門、不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，適用不同的管理方式，譬如對(duì)業(yè)務(wù)部實(shí)行彈性工作制，在保質(zhì)保量完成工作的前提下，可自由安排時(shí)間和辦公地點(diǎn)，大大激發(fā)了員工的積極性，人員流動(dòng)率也大大減少。二是績(jī)效管理的重點(diǎn)從強(qiáng)化量化指標(biāo)轉(zhuǎn)變到量化與質(zhì)化的并重。由于行業(yè)的特殊性，不宜一味追求量化，而且其績(jī)效結(jié)果的取得一般需要較長(zhǎng)的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會(huì)馬上產(chǎn)生效益。因此，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來(lái)，更加增加了績(jī)效管理和考核的難度。考慮到員工工作過(guò)程復(fù)雜，績(jī)效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn)，因此，集團(tuán)決定轉(zhuǎn)變思路，綜合考評(píng)其工作過(guò)程與行為結(jié)果，賦予各自不同的權(quán)重，譬如，新入職或者工作經(jīng)驗(yàn)較缺乏的員工工作過(guò)程的考核系數(shù)較大，而對(duì)于項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人其行為結(jié)果的考核系數(shù)較大，而且這兩者的系數(shù)是根據(jù)員工在各項(xiàng)目或業(yè)務(wù)中的崗責(zé)動(dòng)態(tài)變化的。這一舉措也大大提高了績(jī)效管理的公平性和合理性。

針對(duì)2012年集團(tuán)公司績(jī)效管理的制定，作為人力資源部門負(fù)責(zé)人，周曉峰擬訂了以下幾個(gè)績(jī)效管理發(fā)展計(jì)劃：1.強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的嚴(yán)肅性，嚴(yán)格制定集團(tuán)公司的績(jī)效指標(biāo)及全資公司的績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)董事會(huì)裁定目標(biāo)方案的審定；2.明確從高管到員工上下級(jí)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)集團(tuán)公司的目標(biāo)全資公司根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行分解，有序地完成既定目標(biāo)；3.進(jìn)行全資公司的考核，整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的考核，高管職責(zé)的考核，從公司層面與高管層面密切結(jié)合起來(lái)；4.高管職位薪酬績(jī)效的考核，評(píng)定工作職責(zé)；5.加強(qiáng)部門之間的協(xié)作性，部門間合作成效將進(jìn)入績(jī)效考核當(dāng)中；6.員工除了數(shù)量化的考核之外，繼續(xù)重視質(zhì)化的考核，將突出分階段、分時(shí)期考核，數(shù)量化不再作為主要考核依據(jù)，工作態(tài)度等也是考核的一部分。

合理的績(jī)效管理能提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率

對(duì)于周曉峰制訂的企業(yè)績(jī)效管理計(jì)劃，仁達(dá)方略管理咨詢公司研究院研究員余丹丹女士表示認(rèn)可，她認(rèn)為有效的績(jī)效管理可以系統(tǒng)地通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)提升員工工作的動(dòng)機(jī)水平、激發(fā)員工的潛能。一方面，績(jī)效管理往往與工資收入掛鉤，也就是說(shuō)，員工的行為表現(xiàn)與預(yù)期結(jié)果均與自身的收入掛鉤，能夠直接激活員工的主動(dòng)性和積極性；另一方面是企業(yè)通過(guò)目標(biāo)設(shè)定以及目標(biāo)管理制度，可以激勵(lì)員工的奮斗熱情和潛力。另外，有效的績(jī)效管理可以推動(dòng)人力資源管理的系統(tǒng)化，它直接取決于績(jī)效管理體系的建立與其科學(xué)化程度以及與人力資源其他模塊的鏈接情況。因此，企業(yè)必須能透過(guò)績(jī)效管理的過(guò)程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，通過(guò)了解績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理的效率。

據(jù)余丹丹女士分析，由于康緣集團(tuán)是醫(yī)藥開發(fā)生產(chǎn)行業(yè)，公司內(nèi)許多員工是具有高學(xué)歷的技術(shù)型員工和銷售團(tuán)隊(duì)，他們具有較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望、較高的流動(dòng)性以及工作過(guò)程難以監(jiān)督控制等特點(diǎn)。這些特征決定了在對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效管理和評(píng)價(jià)時(shí)表現(xiàn)出不同于一般員工的績(jī)效特征。

一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績(jī)效管理了?？?jī)效管理是一套建立在組織與個(gè)人間有系統(tǒng)的管理活動(dòng)過(guò)程，主要用來(lái)評(píng)估員工的工作能力與表現(xiàn)及其結(jié)果實(shí)現(xiàn)程度。有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長(zhǎng)短期目標(biāo)的完成。

發(fā)揮績(jī)效管理作用 實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展

周曉峰告訴記者，雖然在過(guò)去的一年企業(yè)取得了不小的突破，員工的積極性更高了，取得的成果也更加豐碩了，事實(shí)也證明調(diào)整的方向和思路都是正確的，但是也發(fā)現(xiàn)了不少問(wèn)題，積累了一些困惑有待解疑：?jiǎn)T工個(gè)人績(jī)效管理和公司整體績(jī)效管理如何形成協(xié)同效應(yīng)？員工個(gè)人績(jī)效好有時(shí)候并不能保證公司整體績(jī)效也好，要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個(gè)部門、各個(gè)員工效益的簡(jiǎn)單疊加。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導(dǎo)致“自己人和自己人”競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，從而形成內(nèi)耗，這對(duì)公司整體發(fā)展而言是不利的。這將是企業(yè)下一步需要考慮和解決的問(wèn)題。

對(duì)于周曉峰面臨的問(wèn)題，余丹丹女士給出了自己的建議，接下來(lái)的一年，公司除了要考慮“員工個(gè)人績(jī)效管理和公司整體績(jī)效管理如何形成協(xié)同效應(yīng)”之外，一個(gè)需要重點(diǎn)計(jì)劃的就是要把績(jī)效管理結(jié)果運(yùn)用到員工的職業(yè)發(fā)展上來(lái)，要將全年甚至兩三年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果與員工的職業(yè)發(fā)展相掛鉤，建立績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的相關(guān)制度，嚴(yán)格執(zhí)行。充分發(fā)揮績(jī)效管理強(qiáng)有力的推動(dòng)作用，力圖將員工的事業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)融合在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展?？梢詮囊韵伦銎穑?.建立企業(yè)中層管理人員管理制度，在制度中把績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果、崗位任職考核結(jié)果與管理人員選拔、任用及考核相對(duì)接，員工職業(yè)成長(zhǎng)通道中的職級(jí)晉升，也和崗位績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)接。比如選拔公司副總?cè)诉x，必備條件是近兩年績(jī)效評(píng)價(jià)為優(yōu)秀的部門經(jīng)理；選拔部門經(jīng)理，必備條件是優(yōu)秀主管；選拔部門主管，必備條件是優(yōu)秀員工；等等。2.將每年績(jī)效評(píng)價(jià)為優(yōu)秀經(jīng)理、優(yōu)秀主管和優(yōu)秀員工的人員視為企業(yè)的人力資本進(jìn)行管理。針對(duì)不同對(duì)象實(shí)施人力資本的激勵(lì)措施，如給予職務(wù)消費(fèi)（車輛補(bǔ)貼、免費(fèi)車位、購(gòu)書卡），提供高級(jí)培訓(xùn)（國(guó)外培訓(xùn)、名校進(jìn)修）、帶薪休假機(jī)會(huì)，改善辦公條件，等等。

績(jī)效管理不只依賴于人力資源部門

第5篇：大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文

【關(guān)鍵詞】 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià);激勵(lì)機(jī)制;方法與途徑

一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制

(一)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu),激勵(lì)機(jī)制是公司治理的核心內(nèi)容,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)則是激勵(lì)機(jī)制的前提與基礎(chǔ)。三者緊密相連,倘若公司治理結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,激勵(lì)機(jī)制未能對(duì)人的行為產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)和約束力量,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作將會(huì)失去意義。激勵(lì)機(jī)制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)只有在科學(xué)合理的公司治理框架內(nèi)才能成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的重要手段,公司治理只有在有效的激勵(lì)機(jī)制和恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體操作下才能形成富有效率的制衡機(jī)制。

(二)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的意義

績(jī)效管理的目的包括三個(gè)方面,即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo),成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次,績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施,使管理有效。最后,績(jī)效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā),使員工不斷進(jìn)步,績(jī)效持續(xù)改善。一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績(jī)效管理系統(tǒng),有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)。通過(guò)績(jī)效管理評(píng)價(jià)結(jié)果,能夠提供人力資源管理,包括未來(lái)招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要。績(jī)效管理系統(tǒng)為薪酬管理提供了基礎(chǔ)材料,使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性。

二、不同公司治理模式下的激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

公司治理模式的演變主要體現(xiàn)在治理主體的演變上,其內(nèi)涵變化也決定了激勵(lì)機(jī)制主體與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體的變化,并帶來(lái)了其主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)變。

(一)“股東至上”模式下的激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

“股東至上”模式的公司治理遵循的是“資本雇傭勞動(dòng)”的邏輯,認(rèn)為物質(zhì)資本的提供者股東完全擁有企業(yè)所有權(quán),公司治理的主體是股東,客體是經(jīng)營(yíng)者,治理目標(biāo)是股東財(cái)富最大化。以股東財(cái)富最大化為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是衡量經(jīng)營(yíng)者是否為股東的財(cái)富增值,關(guān)系到經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)懲、職位升降等問(wèn)題。能體現(xiàn)出股東財(cái)富增值程度的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)和修正后的經(jīng)濟(jì)增加值(REVA)。EVA是美國(guó)思騰思特咨詢公司于1991年提出,衡量企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)期內(nèi)增加的價(jià)值,被定義為營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)(NOPAT)減去資本成本后的余額,在計(jì)算資本成本時(shí),EVA不僅考慮負(fù)債資本的成本,且考慮了股權(quán)資本的成本。REVA是美國(guó)學(xué)者Jeffry于1997年提出,該指標(biāo)以資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量,這兩個(gè)指標(biāo)都是將會(huì)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行若干因素的調(diào)整后形成的,最大特點(diǎn)是它們都從衡量經(jīng)營(yíng)者為股東創(chuàng)造了多少財(cái)富的角度出發(fā),考慮了資本成本,真實(shí)地反映了經(jīng)營(yíng)者通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造的新增經(jīng)濟(jì)價(jià)值,維護(hù)了股東的利益。

(二)“共同治理”模式下的激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

“共同治理”模式的公司治理遵循的是剩余索取權(quán)應(yīng)由利益相關(guān)者掌握的邏輯。企業(yè)不僅要重視股東的利益,而且要重視其他利益相關(guān)者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控。公司治理的主體是利益相關(guān)者,客體是經(jīng)營(yíng)者,治理目標(biāo)是利益相關(guān)者價(jià)值最大化。以利益相關(guān)者價(jià)值最大化為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行補(bǔ)充的,即以非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不足,典型代表是由美國(guó)哈佛大學(xué)羅伯特?卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓于1992年提出的平衡計(jì)分卡(BSC,Balanced ScoredCard)。平衡計(jì)分卡是與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)所組成的一種業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。其業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的內(nèi)容。

其中,“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”是核心,“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程”是基礎(chǔ),“客戶”是關(guān)鍵因素,“財(cái)務(wù)”仍然是最終目標(biāo)。平衡計(jì)分卡清楚地表明了長(zhǎng)期的公司價(jià)值和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的關(guān)系,所包含的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)兼顧了影響業(yè)績(jī)的長(zhǎng)期與短期的因素、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的因素、外部與內(nèi)部的因素等多個(gè)方面,能夠多角度地為企業(yè)提供信息,不但綜合地反映企業(yè)的業(yè)績(jī),從戰(zhàn)略角度體現(xiàn)了公司價(jià)值最大化的思想。

三、我國(guó)構(gòu)建企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的思路

(一)按績(jī)效評(píng)價(jià)制訂激勵(lì)方案

完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)環(huán)節(jié):設(shè)計(jì)指標(biāo)體系、確定目標(biāo)值、評(píng)價(jià)結(jié)果并進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中報(bào)酬計(jì)劃或者激勵(lì)制度的設(shè)計(jì),大致可以分為兩個(gè)方面:一個(gè)是對(duì)高管人員的評(píng)價(jià)與激勵(lì);另一個(gè)是對(duì)企業(yè)基層員工的評(píng)價(jià)與激勵(lì)。激勵(lì)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)使管理者和員工朝著使企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向進(jìn)行,企業(yè)高管人員的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)是企業(yè)公司治理中的重要問(wèn)題,目前運(yùn)用最多的是股權(quán)激勵(lì)。理想的股票期權(quán)激勵(lì)制度的作用過(guò)程可以概括為:努力程度決定公司業(yè)績(jī),公司業(yè)績(jī)決定公司股價(jià),公司股價(jià)決定高管人員的報(bào)酬。股票期權(quán)的報(bào)酬計(jì)劃與資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)的約束相結(jié)合,有效地提高了企業(yè)高管人員對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期利益以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)注程度。基層員工獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)可以按以下原則進(jìn)行:按照企業(yè)目標(biāo)制定員工行為守則;鼓勵(lì)對(duì)企業(yè)具有積極影響的行為;在設(shè)定的目標(biāo)中體現(xiàn)出對(duì)員工的激勵(lì)作用;盡量避免績(jī)效評(píng)估的主觀性和不平等性。

(二)整合企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的途徑

績(jī)效評(píng)價(jià)是通過(guò)業(yè)績(jī)計(jì)量及獎(jiǎng)懲將企業(yè)價(jià)值目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)。以經(jīng)濟(jì)增加值為核心構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),以經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)為主要方式建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制,是整合企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的有效途徑。這是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者只有實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增加值的提高,才真正實(shí)現(xiàn)了所有者財(cái)富的增長(zhǎng),才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)又與企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)緊密相關(guān),有效地克服了經(jīng)營(yíng)者粉飾利潤(rùn)的現(xiàn)象,也體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者人力資本的價(jià)值。

用一個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)明企業(yè)如何以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ),實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。某公司是國(guó)有大型企業(yè)所屬上市公司,其主營(yíng)業(yè)務(wù)為國(guó)內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易等。該公司為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,提升企業(yè)價(jià)值,對(duì)企業(yè)的高級(jí)管理層實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。該激勵(lì)計(jì)劃要求,按照公司績(jī)效考核辦法,激勵(lì)對(duì)象行權(quán)前一年度公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率要達(dá)到或超過(guò)16%。行權(quán)前一年度公司扣減管理層提取的股權(quán)激勵(lì)基金后的年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率要達(dá)到或超過(guò)12%。公司規(guī)定將向激勵(lì)對(duì)象定向發(fā)行公司股票,有效期為7年,授予日為2年后,在滿足生效業(yè)績(jī)條件的情況下,期權(quán)按每年二分之一的比例生效。授予格按計(jì)劃摘要公布前一個(gè)交易日的公司股票收盤價(jià)和摘要公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司股票的算術(shù)平均收盤價(jià)兩者的高者為準(zhǔn)。

第6篇：大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；層次分析法；物流企業(yè)；績(jī)效評(píng)估

中圖分類號(hào)：F253 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

全球經(jīng)濟(jì)的一體化促進(jìn)了世界物流業(yè)的社會(huì)化趨勢(shì)，這就使得經(jīng)濟(jì)中連接產(chǎn)需的物流活動(dòng)日益龐大和復(fù)雜，物流在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的作用日益顯現(xiàn)。近年來(lái)，績(jī)效評(píng)價(jià)風(fēng)靡全球，企業(yè)為了獲得更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，紛紛推行績(jī)效管理。物流企業(yè)由于其作為第三方服務(wù)的特殊性質(zhì)，企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，要考慮貨物存儲(chǔ)、運(yùn)輸、客戶服務(wù)、流通管理等諸多領(lǐng)域方面的問(wèn)題。物流企業(yè)想要準(zhǔn)確把握和改進(jìn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，必須提高自己的實(shí)際運(yùn)營(yíng)能力，進(jìn)而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增加收益，在這種背景下，要想對(duì)企業(yè)的物流活動(dòng)和運(yùn)營(yíng)結(jié)果分析進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，就必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面、綜合的績(jī)效管理。長(zhǎng)期以來(lái)，由于缺乏有效的方法來(lái)對(duì)物流企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行管理，因此，建立一套行之有效的績(jī)效管理方法，對(duì)于物流企業(yè)的發(fā)展將具有深遠(yuǎn)的意義。

本文充分了解了目前物流企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和特點(diǎn)，首先引入了國(guó)外比較流行的平衡計(jì)分卡的原理設(shè)計(jì)績(jī)效管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并在原有的基礎(chǔ)之上，結(jié)合了物流企業(yè)獨(dú)有的分?jǐn)?shù)測(cè)評(píng)，使得整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系更加具有說(shuō)服力，接著利用層次分析法計(jì)算各指標(biāo)間的權(quán)重系數(shù)，利用這些權(quán)重系數(shù)計(jì)算企業(yè)的實(shí)際績(jī)效。

1 企業(yè)績(jī)效管理

1.1 績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理?？?jī)效評(píng)價(jià)指的是運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過(guò)定量、定性分析，對(duì)特定主體在一定期間內(nèi)做出的效益和成績(jī)做出客觀、公正、全面和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判[1]。

績(jī)效管理即企業(yè)對(duì)績(jī)效系統(tǒng)的管理過(guò)程和方法的綜合。它是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議，并在協(xié)議中對(duì)有關(guān)的問(wèn)題提出明確的要求和規(guī)定。

值得關(guān)注的是，績(jī)效評(píng)價(jià)不等同于績(jī)效管理，績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一部分。我們常說(shuō)的績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，它包括對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效的診斷和輔導(dǎo)、績(jī)效審計(jì)、績(jī)效優(yōu)化、績(jī)效的反饋等?？?jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理全部過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，想要得到一個(gè)最優(yōu)的結(jié)果，需要綜合運(yùn)用方法對(duì)全部的過(guò)程進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

1.2 企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)。物流績(jī)效是指在一定經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)（performance evaluation of logistics enterprise）是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并按照一定的程序，通過(guò)定量、定性的分析，對(duì)物流企業(yè)在一定經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，做出客觀、公正、公平和準(zhǔn)確的綜合評(píng)價(jià)[2]。

2 平衡計(jì)分卡應(yīng)用

2.1 平衡計(jì)分卡的原理。平衡記分卡原理最早是有哈佛大學(xué)Robert S. Kaplan教授和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁David P. Norton在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上于1992年提出[3]。

平衡記分卡[4]是一種新的戰(zhàn)略管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法，與以往偏重財(cái)務(wù)方面指標(biāo)衡量企業(yè)方法不同的是，平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，它主要是通過(guò)分析企業(yè)完成使命的關(guān)鍵因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵因素的項(xiàng)目指標(biāo)，并在此過(guò)程中不斷檢驗(yàn)、審核的一種綜合方法。

由于物流企業(yè)的行業(yè)特殊性，因此在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)必須要遵守一定的原則，在選取評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)要包括企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。按照平衡計(jì)分卡的原理，非財(cái)務(wù)的指標(biāo)包括企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶績(jī)效、未來(lái)發(fā)展與學(xué)習(xí)等方面，由于物流承擔(dān)著第三方運(yùn)輸存儲(chǔ)貨物的功能，因此在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該加入營(yíng)運(yùn)安全方面的指標(biāo)體系。

2.2 財(cái)務(wù)績(jī)效。物流企業(yè)的根本目的是實(shí)現(xiàn)盈利，財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該反映物流企業(yè)的營(yíng)運(yùn)策略對(duì)盈利能力的影響，是績(jī)效評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵指標(biāo)[4]。財(cái)務(wù)方面的衡量指標(biāo)主要內(nèi)容有：企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流量、公司運(yùn)營(yíng)成本、收益率、管理投入、生產(chǎn)效率、資產(chǎn)回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資戰(zhàn)略等內(nèi)容。

2.3 客戶績(jī)效?？蛻艨?jī)效主要是從客戶的角度來(lái)選取評(píng)價(jià)指標(biāo)，客戶是企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源，擁有良好的客戶基礎(chǔ)對(duì)于企業(yè)的收益具有重大意義。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)都是圍繞客戶展開的，企業(yè)的目標(biāo)是滿足客戶的最大需求。通常客戶方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有：客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)份額、老客戶保持、獲取新客戶概率等。

2.4 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要涉及到企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程，這些流程影響著顧客對(duì)于企業(yè)的滿意度以及企業(yè)的盈利能力。內(nèi)部流程同時(shí)制約著產(chǎn)品的質(zhì)量，因此對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)是非常有必要的。

平衡記分卡的內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程主要包括影響產(chǎn)品的循環(huán)期、產(chǎn)品的質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)效率的各種因素。

2.5 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效主要關(guān)注的是企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向與成長(zhǎng)空間，它主要反映了企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)能力和企業(yè)創(chuàng)新能力。企業(yè)可以通過(guò)員工培訓(xùn)、技術(shù)改造升級(jí)、提高產(chǎn)品服務(wù)這些手段來(lái)縮小目前存在的需求能力和現(xiàn)有能力之間的差距。成長(zhǎng)與發(fā)展角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、業(yè)務(wù)流程再造的效率等。

2.6 營(yíng)運(yùn)存儲(chǔ)安全層面。倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)是第三方物流企業(yè)的主要作業(yè)方式。物流企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要充分考慮到很多安全層面的因素，這些因素主要有倉(cāng)儲(chǔ)貨物防火、防盜、防損壞等。在實(shí)際運(yùn)輸過(guò)程中，還應(yīng)該充分考慮到運(yùn)輸車輛的行駛安全、車輛的磨損度、運(yùn)送的貨物是否被盜、是否按時(shí)送到目的地等因素，所以在對(duì)第三方物流企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該充分考慮到倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸過(guò)程中的安全問(wèn)題。這方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有倉(cāng)儲(chǔ)安全指標(biāo)、運(yùn)輸安全指標(biāo)、運(yùn)輸損耗指標(biāo)、倉(cāng)儲(chǔ)損耗指標(biāo)等。

分析完五個(gè)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)因素之后，分別從五個(gè)層面的評(píng)價(jià)因素中選取了核心的評(píng)價(jià)因素，組成了綜合了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（如表1所示）。

3 層次分析法的引入

3.1 層次分析法概述。層次分析法（AHP）是由美國(guó)著名的運(yùn)籌學(xué)專家匹茲堡大學(xué)教授T.L.Saaty于20世紀(jì)70年代提出的層次排序法（也稱為AHP方法），由于其原理簡(jiǎn)單，有著較為嚴(yán)格的數(shù)學(xué)依據(jù)，所以被廣泛應(yīng)用于復(fù)雜系統(tǒng)的分析與決策[5]。

層次分析法（AHP）的基本運(yùn)用思路就是將復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，具體來(lái)說(shuō)就是將復(fù)雜問(wèn)題通過(guò)分解為若干層次和若干要素，并且在同一層次的各要素之間可以進(jìn)行簡(jiǎn)單的兩兩計(jì)算、兩兩判斷、兩兩比較。通過(guò)計(jì)算、判斷和比較可以得出不同方案的重要程度，根據(jù)重要程度，決策者可以方便地從眾多的方案中選擇最優(yōu)方案，使其效益得到最大化，這種方法為企業(yè)的決策者提供了科學(xué)的決策依據(jù)。

3.2 層次分析法的步驟

3.2.1 建立遞階層次結(jié)構(gòu)。遞階層次模型一般是由下面三個(gè)層次構(gòu)成的：目標(biāo)層（最高層）：涉及到具體要實(shí)現(xiàn)的具體問(wèn)題的預(yù)先設(shè)定目標(biāo)；準(zhǔn)則層（中間層）：指影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的中間準(zhǔn)則；措施層（最低層）：指促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體方法措施。

首先通過(guò)對(duì)要解決的問(wèn)題進(jìn)行有條理的分析，得出最終的目標(biāo)，也就是矩陣的最高層因素，需要強(qiáng)調(diào)的是，最高層的目標(biāo)要求必須是唯一的。

3.2.2 構(gòu)造兩量判斷矩陣并同時(shí)對(duì)其賦值。將遞階層次結(jié)構(gòu)中的每一個(gè)具有向下隸屬關(guān)系的元素放在判斷矩陣的左上角，隸屬于它的各個(gè)元素依次排列在其后的第一行和第一列，以此類推。這樣就構(gòu)成一個(gè)N階判斷矩陣模型。

在對(duì)矩陣中元素賦值時(shí)，除了要考慮實(shí)際情況之外，還要進(jìn)行兩兩數(shù)據(jù)之間重要性的比較，對(duì)兩要素之間重要性程度按1

～9賦值（如表2所示）。

2，4，6，8分別表示上述各判斷標(biāo)度的中間值。

只有當(dāng)CR.

3.2.4 層次總排序及一致性檢驗(yàn)。在對(duì)矩陣做完各層次的單排序之后，根據(jù)層次單排序的結(jié)果，計(jì)算對(duì)于上一層次而言，下一層次的各因素對(duì)于其上層次因素的權(quán)值。

為了判斷各矩陣層次總排序的一致性，需要進(jìn)行與層次單排序類似的一致性檢驗(yàn)，這個(gè)過(guò)程稱為矩陣層次總排序的一致性檢驗(yàn)。

4 物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)例分析

4.1 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定。對(duì)第三方物流企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行科學(xué)高效的評(píng)價(jià)，必須保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠。所以在選擇專家的時(shí)候必須按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，選取的專家應(yīng)該是既了解物流行業(yè)目前的發(fā)展情況，同時(shí)又有一定的理論基礎(chǔ)，只有這樣得到的數(shù)據(jù)才有科學(xué)性，得出的數(shù)據(jù)才有保證。而對(duì)于論文中“客戶績(jī)效評(píng)價(jià)”方面的各指標(biāo)權(quán)重，獲取數(shù)據(jù)時(shí)應(yīng)采用客戶調(diào)查的方式，因?yàn)閷?duì)于第三方物流企業(yè)而言，客戶對(duì)于服務(wù)的評(píng)價(jià)在整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)中占據(jù)著重要的作用。通過(guò)專家調(diào)查法獲得A公司的數(shù)據(jù)如表4：

4.2 確定各層次指標(biāo)權(quán)重。同理，按照同樣的方法可以一一建立各個(gè)指標(biāo)層的兩兩判斷矩陣，然后根據(jù)矩陣，得出各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重（如表5～9所示）：

4.3 判斷矩陣的綜合權(quán)重系數(shù)（如表10所示）

4.4 結(jié)果分析。筆者首先從財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶績(jī)效、內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及運(yùn)營(yíng)安全五個(gè)方面來(lái)選定最終的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)每個(gè)方面的具體特點(diǎn)，選擇最佳的評(píng)價(jià)指標(biāo)，然后建立兩兩判斷矩陣，通過(guò)專家打分法，統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，計(jì)算權(quán)重系數(shù)。

通過(guò)上面的兩兩判斷矩陣，可以看到，每個(gè)矩陣的一致性檢驗(yàn)指標(biāo)CR都小于0.1，說(shuō)明矩陣的權(quán)重系數(shù)是合理有效的。通過(guò)各個(gè)矩陣的特征向量歸一化之后，可以很明顯的得出在各個(gè)判斷矩陣的指標(biāo)體系中，各個(gè)具體指標(biāo)在其判斷的層面所占的具體權(quán)重值，通過(guò)這些具體的權(quán)重值，可以知道哪些指標(biāo)對(duì)于企業(yè)是核心并且有價(jià)值的，企業(yè)可以根據(jù)這些具體的指標(biāo)來(lái)改進(jìn)自己在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中遇到的問(wèn)題，可以根據(jù)自己的核心價(jià)值，在制定未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，根據(jù)這些指標(biāo)進(jìn)行綜合的決策。

從上面的五個(gè)方面的綜合權(quán)重系數(shù)表格來(lái)看，可以得出，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及營(yíng)運(yùn)安全五個(gè)方面的權(quán)重比例依次為40.5%，25.2%，7.9%，20.7%，5.6%。通過(guò)這些數(shù)字可以看出，對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)方面的績(jī)效是最為重要的，其次是客戶和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，最后是內(nèi)部業(yè)務(wù)以及營(yíng)運(yùn)安全方面。充分說(shuō)明了物流企業(yè)在制定未來(lái)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策時(shí)，首先看重的是其未來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益和客戶的滿意度以及未來(lái)學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。所以企業(yè)管理人員在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要充分考慮到這些核心因素，把企業(yè)的良好資源優(yōu)先運(yùn)用于這三個(gè)方面。

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第7篇：大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文

對(duì)廣東省高速公路公司來(lái)說(shuō),核心員工是指為廣東省高速公路公司的建設(shè)和發(fā)展完成較高業(yè)績(jī)、具有重大作用、處于關(guān)鍵的崗位或者在公司未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略中占據(jù)關(guān)鍵地位的部分在編員工。該公司的核心員工的界定標(biāo)準(zhǔn)為:(1)工齡超過(guò)3年,學(xué)歷為本科及以上的員工;(2)技術(shù)職稱為中級(jí)及高級(jí),技能等級(jí)為技師級(jí)以上的員工;(3)單位關(guān)鍵崗位員工,知識(shí)水平和專業(yè)技能得到部門同事和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的員工。當(dāng)前全公司及直屬機(jī)構(gòu)分公司等所有員工人數(shù)為5842人,根據(jù)上述核心員工的界定標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)一步細(xì)分出不同崗位類別的核心員工人數(shù)分別為:經(jīng)營(yíng)管理類291人,專業(yè)技術(shù)類75人,操作職能類291人。據(jù)此我們可知廣東省高速公路有限公司的核心員工共有950人,占全公司所有在崗員工的16.3%。

二、廣東省高速公路公司核心員工管理中存在的問(wèn)題分析

1、人力資源管理理念陳舊用人制度僵化

由于該公司的企業(yè)性質(zhì)和過(guò)去的發(fā)展背景,導(dǎo)致該公司的管理者基本都是從技術(shù)類崗位轉(zhuǎn)職過(guò)來(lái)的。他們往往是鼓勵(lì)員工的服從能力,而不是推動(dòng)員工的自我發(fā)揮,當(dāng)然更不可能注意到員工的個(gè)人發(fā)展需求和興趣。核心員工作為高學(xué)歷知識(shí)型員工,更加注意實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,而這是跟公司人力資源管理理念完全是背道而馳的。僵化的用人制度也降低了核心員工的工作積極性和工作投入程度。

2、薪酬管理制度不合理激勵(lì)作用不足

廣東省高速公路公司員工的基本薪酬由上級(jí)部門確定,可變薪酬浮動(dòng)比例不大,這種靜態(tài)化的薪酬導(dǎo)致公司的績(jī)效管理水平較低。目前,在該公司的激勵(lì)機(jī)制中,績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的數(shù)目并不是依賴其個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果,這會(huì)導(dǎo)致員工失去工作積極性。而且由于績(jī)效考評(píng)的不夠準(zhǔn)確,導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果不是實(shí)際績(jī)效的真實(shí)反映,基本不可能有效發(fā)揮其激勵(lì)作用。

3、人才激勵(lì)機(jī)制不健全核心員工流失率較高

由于廣東高速公路公司在薪資管理和績(jī)效管理等方面問(wèn)題較多,使得很多員工對(duì)自己在該公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展信心不足,因此離職率一直居高不下(其中去年整年部門經(jīng)理級(jí)員工就走了3個(gè)),導(dǎo)致廣東省高速公路有限公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力下降。

三、加強(qiáng)廣東省高速公路公司核心員工管理的激勵(lì)機(jī)制探討

企業(yè)中的核心人員管理是決定企業(yè)是否能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中決勝千里的關(guān)鍵因素,企業(yè)要加強(qiáng)核心人才的管理,提高其對(duì)本企業(yè)的忠誠(chéng)度,以免造成不必要的損失。

1、建立科學(xué)系統(tǒng)的全面薪酬管理體制

薪酬制度的五個(gè)設(shè)計(jì)原則是公平性原則、競(jìng)爭(zhēng)原則、激勵(lì)原則、團(tuán)隊(duì)合作導(dǎo)向原則、經(jīng)濟(jì)與合法原則。根據(jù)這5個(gè)基本原則,同時(shí)考慮到高速公路行業(yè)普遍采用的薪酬模式,我們確定的廣東高速公路公司核心員工的薪酬體系主要由職位工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼和福利四部分組成。其中,基本工資和津貼補(bǔ)貼由崗位類型和級(jí)別決定,績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放則是依據(jù)不同崗位員工的工作績(jī)效考評(píng)成績(jī)來(lái)確定。

2、構(gòu)建完善的核心員工績(jī)效考核體系

在核心員工績(jī)效管理上,本文使用了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的管理方法。首先確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI指標(biāo)),并由此向下分解,確定關(guān)鍵員工的牽引性績(jī)效指標(biāo)。不同崗位的核心員工在績(jī)效考核過(guò)程中會(huì)起到不同的作用。為了體現(xiàn)這種差異,必須確定不同考核內(nèi)容中各個(gè)考核指標(biāo)所占的權(quán)重比例,通過(guò)崗位分析表和崗位工作職能和任務(wù)來(lái)確定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)不同考核任務(wù)的權(quán)重和不同考核人員權(quán)重,我們可以得出廣東高速公路公司核心員工的KPI指標(biāo)權(quán)重。在核心員工的績(jī)效考核體系中,還應(yīng)包括工作計(jì)劃的目標(biāo)完成績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。這一類指標(biāo)由上級(jí)主管和考核人員自身對(duì)其崗位工作任務(wù)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并打分,其中,上級(jí)主管和自我評(píng)分的權(quán)重分別為60%和40%。還要對(duì)核心員工不同考核成績(jī)進(jìn)行等級(jí)排列,廣東高速公路公司核心員工績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)了優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)3個(gè)員工評(píng)價(jià)等級(jí)。對(duì)廣東高速公路公司來(lái)說(shuō),不同核心員工在這三個(gè)等級(jí)中的比例為25:65:10。然后對(duì)核心員工員工進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)排序。人力資源部根據(jù)績(jī)效管理考核結(jié)果對(duì)核心員工的薪酬,崗位和激勵(lì)等進(jìn)行管理。

3、綜合運(yùn)用非物質(zhì)手段的組合激勵(lì)機(jī)制

僅僅依靠物質(zhì)激勵(lì)不能得到讓人滿意的激勵(lì)效果,必須對(duì)核心員工采取經(jīng)濟(jì)薪酬激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)共同作用的組合薪酬激勵(lì)機(jī)制。廣東高速公路公司通過(guò)對(duì)不同類別核心員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行排序,分別選擇排名在前10位的員工為本年度先進(jìn)職工,給予6個(gè)月基本工資作為獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于排名在前50位的員工,除了物質(zhì)激勵(lì)外,還可以給他們下一年度的晉升優(yōu)先選擇。這些長(zhǎng)遠(yuǎn)的非薪資激勵(lì)策略是保證廣東高速公路公司的核心員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的長(zhǎng)期效果的主要方法,同時(shí)還有助于員工實(shí)現(xiàn)自我追求,在今后的工作中更努力工作。

四、結(jié)束語(yǔ)

第8篇：大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文

摘 要 財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)目標(biāo)管理的手段，本文研究餐飲酒店全面預(yù)算管理推行情況，全面剖析餐飲酒店全面預(yù)算管理采取的措施、取得的成效及存在的不足，為推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 餐飲酒店 管理

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的涵義

全面預(yù)算管理是關(guān)于企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等方面的兌體預(yù)算。它是一種涉及企業(yè)所有部門及主要人員的，確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、分配企業(yè)資源、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理的，通過(guò)控制費(fèi)用、并預(yù)測(cè)資金需求，配置合理績(jī)效管理的，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一套管理工具和管理方法。

（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容體系

全面預(yù)算管理一般主要包括：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分。從內(nèi)容的邏輯關(guān)系來(lái)看，經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算是基礎(chǔ)，之后才是財(cái)務(wù)預(yù)算。

二、北京 WP餐飲酒店全面預(yù)算管理實(shí)例分析

（一）北京 WP餐飲酒店基本情況

WP 餐飲集團(tuán)是大型企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)100 多億元。截至 2008 年底，集團(tuán)已開業(yè)酒店達(dá)20 家，其中五星級(jí)酒店12 家，四星級(jí)酒店 8 家。2002 年 10 月8 日，北京 WP 餐飲酒店（四星標(biāo)準(zhǔn)）正式開業(yè)。WP餐飲酒店客房客源以大型商務(wù)公司、會(huì)議、商務(wù)散客為主，輔以境外豪華團(tuán)隊(duì)。

（二）北京WP餐飲酒店預(yù)算管理現(xiàn)狀

2006年4月份，北京WP公司開始實(shí)行全面預(yù)算管理，北京 WP餐飲酒店預(yù)算管理的原則：預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，凡是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均通過(guò)預(yù)算反映。按照預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、非

經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四大類。

WP酒店預(yù)算內(nèi)容：

1.銷售預(yù)算

WP 餐飲酒店的經(jīng)營(yíng)預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，包括酒店損益預(yù)算、各利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算。

2. 成本費(fèi)用預(yù)算

北京 WP 餐飲酒店成本費(fèi)用預(yù)算以2011 年度客房部營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算明細(xì)為例，其項(xiàng)目有：辦公費(fèi)用、郵電及電訊、清潔用品、員工勞動(dòng)保險(xiǎn)等 18 項(xiàng)之多，但公司業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)是利潤(rùn)指標(biāo)和銷售指標(biāo)的完成情況，并沒有與成本控制因素結(jié)合一起。

3. 預(yù)算考核

北京WP 餐飲酒店業(yè)績(jī)考核較為簡(jiǎn)單，所有部門或個(gè)人的考核指標(biāo)，均建立在銷售額的完成情況基礎(chǔ)上，幾乎不涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。涉及服務(wù)項(xiàng)目的，多數(shù)以傳統(tǒng)的“德、勤、能”方式進(jìn)行定性考核。

（三）北京WP餐飲酒店預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

1.預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)預(yù)算方案要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想，是企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理方案和作業(yè)目標(biāo)。北京WP餐飲酒店目前的預(yù)算管理體系中很難看到明顯的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的痕跡，公司以銷售預(yù)算為起點(diǎn)的各項(xiàng)預(yù)算編制多數(shù)未與戰(zhàn)略對(duì)接，通過(guò)下表北京WP酒店2010年和2011年基本指標(biāo)對(duì)比就可以看出預(yù)算的價(jià)格差異。

2.考核指標(biāo)片面、單一

北京 WP餐飲酒店以銷售收入和利潤(rùn)兩項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)，對(duì)其他重要非財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費(fèi)用等執(zhí)行過(guò)程和執(zhí)行結(jié)果缺乏有效考核，使得促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)督機(jī)制乏力。

3.預(yù)算考評(píng)失效

預(yù)算考評(píng)是全面預(yù)算管理持續(xù)有效實(shí)施的關(guān)鍵步驟，預(yù)算考核也是一個(gè)進(jìn)行溝通、交流、確定行動(dòng)方案和改進(jìn)預(yù)算的平臺(tái)。

三、全面預(yù)算管理改進(jìn)措施

（一）制定全面預(yù)算配套體系

預(yù)算指標(biāo)必須有具體的落實(shí)措施相配套，否則再好看的指標(biāo)都是空的，不能完成的可能性很大，會(huì)給WP酒店經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。制定預(yù)算指標(biāo)需要有參照數(shù)據(jù)，這些參照數(shù)據(jù)就是所謂的“標(biāo)桿”。

（二）提高WP酒店銷售準(zhǔn)確性

銷售預(yù)算是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，由于WP酒店市場(chǎng)變化大，銷售預(yù)算編制不準(zhǔn)確是全面預(yù)算管理的一個(gè)難點(diǎn)。由此可見全面預(yù)算管理是WP酒店各部門共同參與的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，決不是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門的工作。

（三）全面預(yù)算管理的控制、考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算編制是一個(gè)自上而下、自下而上的多次反復(fù)的全員參與過(guò)程。每年預(yù)算編制準(zhǔn)備會(huì)議是不可或缺的程序。預(yù)算管理辦公室要與預(yù)算編制部門反復(fù)溝通，詳盡了解各單位的資源訴求，做好企業(yè)資源的初次平衡。

第9篇：大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文

面對(duì)這一疑問(wèn)，Business Objects公司全球副總裁、大中華區(qū)總裁高樹楷的看法是，不僅大型企業(yè)有用BI的需求，中小型企業(yè)對(duì)BI的需求也很強(qiáng)勁。那種認(rèn)為大企業(yè)用上了BI，小企業(yè)才做BI的結(jié)論是不符合實(shí)際的。不過(guò)，高樹楷也表示，這種需求需要通過(guò)具有市場(chǎng)基礎(chǔ)的合作伙伴來(lái)加以挖掘。

從潛在到新興

一般來(lái)說(shuō)，我們把人數(shù)超過(guò)1000人規(guī)模的公司稱之為大企業(yè)，低于1000人規(guī)模的則稱為小企業(yè)。在我國(guó)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，約95%的企業(yè)屬于中小企業(yè)，大企業(yè)僅占總量的約5%。Business Objects公司全球副總裁兼總經(jīng)理ToddRowe告訴記者:在過(guò)去兩三年當(dāng)中，大部分BI廠商在銷售和市場(chǎng)領(lǐng)域，一直比較專注大企業(yè)用戶，對(duì)于95%的中小企業(yè)卻沒有給與足夠的關(guān)注。實(shí)際上，中小企業(yè)在BI方面的需求和應(yīng)用已經(jīng)有明顯的增長(zhǎng)，這個(gè)曾經(jīng)的潛在市場(chǎng)，已經(jīng)成為一個(gè)充滿生機(jī)的新興市場(chǎng)了。

有數(shù)字為證:Gartner每年對(duì)亞太地區(qū)500家中小型企業(yè)的CIO調(diào)查顯示，在CIO未來(lái)最希望能夠引進(jìn)的技術(shù)中， 2003年時(shí)，BI列在第13位，到2004年上升到第10位，2006年躍升為第一位，成為中小型企業(yè)CIO最關(guān)心的技術(shù);IDC的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)在使用商務(wù)智能方面的增長(zhǎng)速度要比大企業(yè)高出30%。

高樹楷分析說(shuō)，其實(shí)，不論企業(yè)規(guī)模大小，只要積累了一定的數(shù)據(jù)，都可以利用BI來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，以獲取有價(jià)值的信息，從而輔助決策。在大型企業(yè)，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)日益累積和復(fù)雜，使得他們意識(shí)到BI是信息化建設(shè)下一步不得不走的路，而且他們財(cái)力相對(duì)雄厚，因此可以較早地使用BI解決方案和產(chǎn)品;而中小型企業(yè)數(shù)據(jù)量不大，不夠復(fù)雜，再加上經(jīng)濟(jì)實(shí)力的局限，他們上BI的需求也許沒有大型企業(yè)那么迫切，但是在不斷擴(kuò)大規(guī)模的過(guò)程中，如果希望快速成長(zhǎng)為大企業(yè)的話，BI就是一種幫助他們提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效工具。

不少企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，據(jù)ToddRowe介紹，目前在全球已擁有3萬(wàn)多家中小企業(yè)用戶在使用Business Objects的BI產(chǎn)品和解決方案。

迎合需求

95%的中小企業(yè)將是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，那么，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)后，BI廠商的第一步當(dāng)然是拿出能夠滿足中小企業(yè)BI需求的產(chǎn)品和解決方案來(lái)。3月23日，Business Objects在中國(guó)推出了Business Objects Crystal Decisions產(chǎn)品系列，專門針對(duì)中小企業(yè)。ToddRowe告訴記者，這個(gè)系列的產(chǎn)品在開發(fā)的過(guò)程中，遵循了兩個(gè)原則:高度的簡(jiǎn)約性和整合性。簡(jiǎn)約即簡(jiǎn)單易用，即使從來(lái)沒有使用過(guò)商務(wù)智能的用戶，也能夠非常簡(jiǎn)便快捷使用它;整合性則表現(xiàn)在，“我們把很多產(chǎn)品的功能，整合到單一的產(chǎn)品當(dāng)中，這樣便于用戶不必再去不同的廠商那里購(gòu)買很多分散的產(chǎn)品功能模塊?！?/p>

另外，該系列產(chǎn)品還分有不同的版本，標(biāo)準(zhǔn)版本提供即席報(bào)表、查詢和分析、儀表盤和可視化、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)、開放的商務(wù)智能平臺(tái)等基本且必備的BI基本功能，這樣，即使只使用電子表格Excel的用戶都能夠馬上用上BI工具;專業(yè)版本則加入了數(shù)據(jù)管理、整合的功能;高端的白金版本則在專業(yè)版本上的基礎(chǔ)上賦予企業(yè)績(jī)效管理的能力，滿足中小企業(yè)深入的BI需求。通過(guò)這個(gè)高端版本，用戶不僅能夠了解過(guò)去的情況，而且還能就未來(lái)作出一些前瞻性的規(guī)劃和計(jì)劃。

ToddRowe說(shuō)，該系列產(chǎn)品在價(jià)格上也具有較大優(yōu)勢(shì)，不僅大大低于大企業(yè)用戶BI產(chǎn)品的價(jià)格，而且三個(gè)版本還可以實(shí)現(xiàn)平滑升級(jí)。也就是說(shuō)，不同的版本有不同的價(jià)格，但是，如果客戶想從標(biāo)準(zhǔn)版本升級(jí)到專業(yè)版本，他只需要花費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)版本和專業(yè)版本之間的一個(gè)差價(jià)就可以了，不要重新去購(gòu)買。這樣做對(duì)中小企業(yè)用戶的好處是顯而易見的，即能夠保護(hù)好最初的投資。同時(shí)，有朝一日當(dāng)這些中小企業(yè)希望把他們的BI產(chǎn)品升級(jí)或移植到那些服務(wù)于大企業(yè)的BI產(chǎn)品時(shí)，也能非常簡(jiǎn)便地實(shí)現(xiàn)。

發(fā)掘策略

打造優(yōu)良的產(chǎn)品只是開拓市場(chǎng)的“萬(wàn)里”第一步，如何讓市場(chǎng)接受BI、應(yīng)用BI產(chǎn)品和解決方案才是更艱巨的任務(wù)。高樹楷坦言，BI在中國(guó)遇到的最大困難一在于企業(yè)對(duì)于BI的認(rèn)知度低，二在于BI人才的缺乏。他說(shuō)，在國(guó)外企業(yè)的IT投入中，BI的比例占到4%，而在國(guó)內(nèi)，這個(gè)比例僅為0.24%。也就是說(shuō)，國(guó)外企業(yè)100塊錢的IT投資中，4塊錢是用來(lái)買BI產(chǎn)品和解決方案的，而國(guó)內(nèi)則只有幾分錢，足見國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)BI的接受和應(yīng)用程度之低了。

另外，BI的專業(yè)人才缺乏，以致于BI廠商往往要投入大量的時(shí)間和精力來(lái)加以培訓(xùn)。

因此，如何克服上述困難，就成了Business Objects進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)面臨的最大挑戰(zhàn)。過(guò)去幾年，在大企業(yè)用戶市場(chǎng)，Business Objects主要依靠自己的力量來(lái)提高他們對(duì)于BI的認(rèn)知度，幫助用戶培養(yǎng)BI應(yīng)用人才，且已有了不少成果。但是，面對(duì)龐大的、BI認(rèn)知度更低、人才更加稀缺的中小企業(yè)市場(chǎng)，要采取何種策略，Business Objects才能快速達(dá)到目的呢？

“君子善假于物”，高樹楷表示，BI這個(gè)產(chǎn)業(yè)很大，而一家公司的精力畢竟是有限的，依靠具有市場(chǎng)基礎(chǔ)的合作伙伴來(lái)打開市場(chǎng)比自己?jiǎn)未颡?dú)斗將更快更有效。特別是，中小企業(yè)的BI需求更需求通過(guò)合作伙伴挖掘出來(lái)。因此，借力合作伙伴是Business Objects開拓中小企業(yè)BI市場(chǎng)的關(guān)鍵戰(zhàn)略。

其實(shí)，早在2006年，Business Objects就在中國(guó)了合作伙伴計(jì)劃，并攜手用友，為今年發(fā)力中小企業(yè)市場(chǎng)做好了準(zhǔn)備。據(jù)Business Objects大中華區(qū)董事總經(jīng)理鄭裕慶介紹，2007年，Business Objects將擴(kuò)大合作伙伴的范圍，具體有三種策略:

首先，將新增渠道的銷售，也就是將合作伙伴變?yōu)樽约旱囊恢тN售團(tuán)隊(duì);

其次，建立行業(yè)銷售隊(duì)伍，即根據(jù)行業(yè)來(lái)定制方案，與行業(yè)的合作伙伴一起來(lái)推動(dòng)銷售;

另外，發(fā)展能夠嵌入BI應(yīng)用的合作伙伴。鄭裕慶說(shuō)，有一些獨(dú)立的解決方案商，他們可以利用Business Objects Crystal Decisions的平臺(tái)，在上面增加一些BI應(yīng)用需求，然后提供給他們現(xiàn)在的用戶。這種合作伙伴將會(huì)獲得價(jià)格上的優(yōu)惠。

最后，鼓勵(lì)合作伙伴去開發(fā)快速啟用解決方案。比如，行業(yè)的合作伙伴可以利用行業(yè)知識(shí)，在BI平臺(tái)上開發(fā)行業(yè)特有的代表性的報(bào)表，或者快速開發(fā)一個(gè)BI解決方案出來(lái)，提供給他們的用戶。這被稱作“QuickStart BI Pack”。