基礎(chǔ)人力資源管理知識精選(九篇)

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第1篇：基礎(chǔ)人力資源管理知識范文

一、國家機關(guān)工勤人員和事業(yè)單位工人受行政紀(jì)律處分的工資處理問題國家機關(guān)工勤人員和事業(yè)單位工人受到行政紀(jì)律處分的，在處分期內(nèi)均取消年終一次性獎金；受警告、記過、記大過處分的，在處分期內(nèi)年度考核中被評定為不合格等次的，不得晉升工資檔次；受開除留用察看處分的，從受處分的次月起降低三個工資檔次，已在最低工資檔次的，可給予其他行政紀(jì)律處分。

受開除公職處分的，從受處分的次月起停發(fā)工資。

受到以上行政紀(jì)律處分的國家機關(guān)工勤人員和事業(yè)單位工人被解除處分后，其晉升工資檔次的考核年限，從解除處分的次年起重新計算。

國家機關(guān)工勤人員和事業(yè)單位工人，經(jīng)核實確屬被錯誤給予行政紀(jì)律處分的，應(yīng)恢復(fù)其原工資待遇。處分期內(nèi)被減發(fā)或停發(fā)的工資、獎金、津貼、補貼予以補發(fā)，處分期間計算為晉升工資檔次的考核年限和被開除公職的時間計算為連續(xù)工齡。

國家機關(guān)工勤人員和事業(yè)單位工人不適合給予降級、降職、撤職處分。

二、事業(yè)單位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員受行政紀(jì)律處分的工資處理問題事業(yè)單位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員受行政紀(jì)律處分的，在處分期內(nèi)均取消年終一次性獎金；受警告、記過、記大過處分的，在處分期內(nèi)年度考核中被評定為不合格等次的，不得晉升職務(wù)工資；受到降職、撤職、開除留用察看處分的，在處分期內(nèi)除不得晉升職務(wù)工資外，還要降低職務(wù)工資檔次。其中：

受降職處分的，從受處分的次月起降低一檔職務(wù)工資，已在最低職務(wù)工資檔次的，可給予其他行政紀(jì)律處分。

受撤職處分的，如暫時沒有明確職務(wù)，從受處分的次月起，按撤銷前的職務(wù)，降低兩檔職務(wù)工資，已在最低職務(wù)工資檔次的，可給予其他行政紀(jì)律處分；重新明確了職務(wù)的，管理人員從受處分的次月起降低原職務(wù)工資兩個檔次后就近就低套入新任職務(wù)的職務(wù)工資檔次，例如：某管理人員原為處長或副處長（同為三級職員），重新任命為副處長或科長后，其職務(wù)工資檔次按降低兩檔后的工資額就近就低套入四級職員的職務(wù)工資檔次，其中低于新任職務(wù)最低職務(wù)工資檔次的執(zhí)行最低檔，高于最高職務(wù)工資檔次的執(zhí)行最高檔，高出的部分不予保留。如：某專業(yè)技術(shù)人員原為工程師，重新聘任為助理工程師職務(wù)后，其職務(wù)工資檔次按降低兩檔后的工資額就近就低套入助理工程師的職務(wù)工資檔次，低于新任職務(wù)最低職務(wù)工資檔次的執(zhí)行最低檔，高于最高職務(wù)工資檔次的執(zhí)行最高檔，高出的部分不予保留。

受留用察看處分的，從受處分的次月起降低三檔職務(wù)工資，已在最低職務(wù)工資檔次的，可給予其他行政紀(jì)律處分。

受開除公職處分的，從受處分的次月起停發(fā)工資。

受到以上行政紀(jì)律處分的事業(yè)單位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員被解除處分后，其晉升工資檔次的考核年限，從解除處分的次年起重新計算。

事業(yè)單位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，經(jīng)核實確屬被錯誤給予行政紀(jì)律處分的，應(yīng)恢復(fù)其原工資待遇。處分期內(nèi)被減發(fā)或停發(fā)的工資、獎金、津貼、補貼予以補發(fā)，處分期間計算為晉升工資檔次的考核年限和被開除公職的時間計算為連續(xù)工齡。

事業(yè)單位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員因非行政紀(jì)律處分原因被降職后，按新任職務(wù)領(lǐng)取工資。降一級職務(wù)的，按原職務(wù)工資額就近就低套入新任職務(wù)工資檔次；降兩級及兩級以上職務(wù)的，逐次就近就低套入下一級職務(wù)工資檔次，高出的部分不予保留。

在事業(yè)單位中既擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)又有專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人員受行政紀(jì)律處分的，處理中涉及職務(wù)和職務(wù)工資時，原則上以行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)為主，參照上述辦法處理。

第2篇：基礎(chǔ)人力資源管理知識范文

1.促進人力資源管理理念的變革

信息化人力資源管理的實現(xiàn)不僅是一種高新技術(shù)的應(yīng)用,更是一種全新的管理理念和管理思想的導(dǎo)入。

信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源管理信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤肆Y源管理知識和解決方案,隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經(jīng)驗的體系。

2.實現(xiàn)了人力資源管理與主流管理系統(tǒng)的有效銜接

信息化人力資源管理是企業(yè)整體信息化建設(shè)系統(tǒng)的組成部分,相對于當(dāng)前主流信息管理系統(tǒng),如ERP、MRP、MIS而言,它更多地是提供信息支持,同時,也可以通過與上述系統(tǒng)的銜接,獲得參考數(shù)據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)生的信息流,通過與經(jīng)營有關(guān)的信息系統(tǒng)進行記錄,與人力資源相關(guān)的工作信息通過信息化人力資源管理與其銜接獲得準(zhǔn)確的記錄,支持了人力資源管理工作;反過來信息化人力資源管理對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析又可以為現(xiàn)有經(jīng)營中工作的合理安排提出相關(guān)依據(jù),指導(dǎo)生產(chǎn)安排和工作流程的設(shè)計。

3.促進管理結(jié)構(gòu)與信息渠道的優(yōu)化

信息化人力資源管理作為一種基于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的全員信息系統(tǒng),其一大功能優(yōu)勢就是縮短了各級員工的反饋時間,開辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統(tǒng)的層級制度,可跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想。

4.管理方式更加人性化

信息系統(tǒng)的投入,使員工與企業(yè)之間在根本利益方面的互動成為可能,體現(xiàn)了實時管理的優(yōu)越性。信息化人力資源管理是管理技術(shù)與信息技術(shù)之間的完美融合,在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎(chǔ)上,可以在系統(tǒng)中體現(xiàn)人力資源管理的全部內(nèi)容與業(yè)務(wù)流程,從而使得人力資源管理系統(tǒng)可以被用來定義專業(yè)部門的工作內(nèi)容,優(yōu)化和規(guī)范其業(yè)務(wù)流程,從而成為企業(yè)人力資源部門信息化、職業(yè)化、個性化的管理平臺,真正實現(xiàn)管理方式的人性化。

二、信息化在企業(yè)人力資源管理中的歷史

1.薪資計算系統(tǒng)階段

人力資源管理系統(tǒng)是在20世紀(jì)60年代末誕生的,由于當(dāng)時發(fā)達國家的計算機技術(shù)已經(jīng)進入實用階段,同時企業(yè)的規(guī)模也越來越大,用手工來計算和發(fā)放薪資既費時費力又非常容易出差錯,為此,薪資管理系統(tǒng)應(yīng)運而生,這就是人力資源管理系統(tǒng)的第一個階段———能自動計算薪資的初級階段。

2.薪資/人事管理系統(tǒng)階段

20世紀(jì)70年代末,隨著計算機技術(shù)的飛速發(fā)展,在計算機薪資管理的基礎(chǔ)上,開始記錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數(shù)據(jù),具備了報表生成和薪資數(shù)據(jù)分析功能,即具有了一部分人事信息管理的功能。

3.人力資源管理系統(tǒng)階段

到20世紀(jì)90年代初,人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)革命性的變革。由于企業(yè)管理理論,特別是人力資源理論的發(fā)展,使人們認(rèn)識到人力資源在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)競爭中的關(guān)鍵性作用,另外隨著計算機技術(shù)的發(fā)展,把一些人力資源管理理念和理論應(yīng)用到企業(yè)管理中也成為可能。這就是人力資源管理系統(tǒng)發(fā)展的第三個階段——人力資源管理系統(tǒng)階段。

4.人力資源管理信息系統(tǒng)(e—HR)階段

人力資源管理信息系統(tǒng)的第性變革出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代末和21世紀(jì)初。由于internet和intranet技術(shù)的普及,以及人力資源管理理論的進一步發(fā)展,使人力資源管理快速響應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部的各種要求與變化成為可能,這就是人力資源管理的電子信息化。

三、信息化推動企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,人力資源管理在組織中的作用越來越大,傳統(tǒng)的人事管理已明顯不能適應(yīng)。企業(yè)要想實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型談何容易,這就要求我們必須有一個有效的手段來推動企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型。

綜合考慮信息化在人力資源管理中的作用,不難發(fā)現(xiàn)信息化可以有效地幫助人力資源管理者提高行政事務(wù)性工作的效率,在這多變的環(huán)境中應(yīng)付自如,順利完成角色的轉(zhuǎn)變。

首先,人力資源信息化使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務(wù)分離出來,同時也可以使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤肆Y源管理知識和解決方案,可以隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,并建立支持人力資源部門積累知識和管理經(jīng)驗的體系。

其次,人力資源信息化完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統(tǒng)的人力資源管理方式下,人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務(wù),其次是管理咨詢的職能,而在幫助企業(yè)策略的制定方面是最少的。在人力資源信息化的管理環(huán)境下,人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業(yè)在人員管理上提供管理咨詢服務(wù),行政事務(wù)工作被信息化、自動化的管理流程所大量取代,工作效率得到明顯提高。

第三,人力資源信息化實際上把人員管理的重任轉(zhuǎn)移到第一線的經(jīng)理身上,真正使他們能通過管理、激勵員工實現(xiàn)他們的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。第一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理可以通過網(wǎng)上得到最新的企業(yè)人力資源管理政策、流程、市場數(shù)據(jù),經(jīng)過授權(quán),他們可以進行相關(guān)人員管理,包括進行人員的獎懲。

論文關(guān)鍵詞:信息化人力資源管理對策

論文摘要:隨著各種新技術(shù)的發(fā)展,人力資源管理信息系統(tǒng)出現(xiàn)了革命性的變革,人力資源管理信息化是每個企業(yè)面臨的重大課題,本文就人力資源管理信息化存在的問題及癥結(jié)所在闡述其解決對策。

參考文獻:

第3篇：基礎(chǔ)人力資源管理知識范文

 

自改革開放以來，我國鐵路管理機構(gòu)在人才管理方面吸取了越來越多的先進思想，各機構(gòu)和單位也在此基礎(chǔ)上進行了大力的的改革。但由于體制和觀念上的束縛，大多數(shù)的鐵路部門單位或機構(gòu)的改革仍然是治標(biāo)不治本，尤其體現(xiàn)在人力資源管理方面。對于任何企業(yè)來說，人才都是影響企業(yè)運行與發(fā)展的第一要素，而人力資源管理則是為企業(yè)提供人才、管理人才的最有效制度。人力資源管理本身是一個較為復(fù)雜的概念，它不同于簡單的人事管理，人力資源管理所涉及的領(lǐng)域和所起到的作用要遠遠高于人事管理的范疇。

 

一、人力資源管理相關(guān)概述

 

我國傳統(tǒng)的人員管理稱為人事管理，主要是對人事關(guān)系的管理，具有以事為重心，為人找崗位，為事配人的特點屬于只著眼在當(dāng)前的就事論事的戰(zhàn)術(shù)性管理，缺乏科學(xué)性和創(chuàng)新性，重點關(guān)注“量”而非“質(zhì)”;人力資源管理是指對人力資源的獲取和開發(fā)利用，進行計劃、組織、指揮和控制，以充分發(fā)揮人的潛能，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動，具有以人為重心，重視以事?lián)袢说耐瑫r也重視為人設(shè)事等特點，目標(biāo)較為長遠?，F(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上改進發(fā)展所形成的，因此兩者的管理對象、目標(biāo)、任務(wù)基本一致，區(qū)別在于管理工作的觀念和內(nèi)容以及模式不同，最終形成的效率和價值也有很大區(qū)別。

 

二、鐵路部門人力資源管理現(xiàn)狀

 

1.管理制度陳舊

 

以某省為例，該省所屬的鐵路部門、單位和企業(yè)大多數(shù)基本都還在沿用我國改革開放初期所制定的人事管理制度，而這些人事管理制度不僅無法滿足人力資源管理的要求，本身還存在著很多不完善的地方。以該省的某鐵路有限公司為例，直到2014年，該公司依然嚴(yán)重依賴論資排輩的人才選拔模式，基本上，越往高層，相應(yīng)職權(quán)工作人員的工齡越大。這樣的人才管理制度完全不利于企業(yè)的發(fā)展，根本無法適應(yīng)現(xiàn)在競爭激烈的社會，因為工齡長并不代表能力強，現(xiàn)在有很多年輕人，雖然工作經(jīng)驗和為人處世的能力稍顯不足，但在工作能力和工作態(tài)度上是很多老員工比不了的。雖然該企業(yè)已經(jīng)逐步完善了人力資源管理的體制，但直到現(xiàn)在，也仍然沒有完全擺脫這一傳統(tǒng)思想，僅僅是在某些技術(shù)領(lǐng)域或部門上加強了競爭上崗的落實，在行政管理和財務(wù)管理等領(lǐng)域或部門，該單位仍然基本上維持了資歷優(yōu)先的人才管理策略。

 

2.績效系統(tǒng)不完善

 

績效發(fā)放是促進員工積極性和主觀能動性的重要手段，在績效方面，該省的多數(shù)鐵路運營企業(yè)還在采用十多年前的體系，主要考察能力、出勤、品德和成績，此方法其實是忽略了企業(yè)維持和發(fā)展的重要性，并沒有將考核的主要功能有效發(fā)揮出來。

 

首先，當(dāng)前的績效考核過于強調(diào)品德和勤務(wù)方面，但這些并不能為公司創(chuàng)造實際價值，而真正重要的可量化的績效卻沒有多少提及。企業(yè)考核的結(jié)果只是被簡單地劃分為了優(yōu)秀、良好、及格和差這樣的標(biāo)準(zhǔn)，而且考核結(jié)果基本都是以評審者的個人印象為主，不具客觀性，缺乏公正性。

 

其次，很多的管理者把績效考核和績效管理劃上了等號，然而實際上，績效考核是正式的結(jié)構(gòu)化制度，評價并衡量員工的工作能力和結(jié)果，但績效管理是整個系統(tǒng)，因此績效考核只可以理解為績效管理中的一個環(huán)節(jié)。

 

最后，多數(shù)管理者都覺得績效管理的目的就是為員工發(fā)放相應(yīng)獎金，然而這對于提升員工的素質(zhì)并沒有起到什么幫助，同時也不符合績效管理的初衷。

 

三、鐵路部門人力資源管理改革創(chuàng)新對策

 

1.樹立戰(zhàn)略性人力資源管理理念

 

各地的鐵路部門根據(jù)所處的地域環(huán)境所制定的發(fā)展理念有所差別，但都是根據(jù)醫(yī)療市場的發(fā)展趨勢相結(jié)合的，因此必須樹立長遠發(fā)展的全局觀念，對鐵路部門發(fā)展目標(biāo)進行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略性定位。長期以來對鐵路部門醫(yī)療資源主要為物質(zhì)資源和資金資源，忽略了人力資源，在人力資源管理部門只是單一的進行人事行政管理工作。醫(yī)療衛(wèi)生人力資源不僅僅是指人員的數(shù)量資源，最為重要人力資源資本優(yōu)勢還包括人員素質(zhì)能力以及人員在醫(yī)教研整體功能的開發(fā)利用。以戰(zhàn)略性的人力資源管理理念配合鐵路部門整體戰(zhàn)略理念實施，分析鐵路部門的人力資源需求，制定鐵路部門中長期人才發(fā)展需求戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上規(guī)劃短期人才需求發(fā)展目標(biāo)，以此保證鐵路部門人力資源管理規(guī)劃在總體戰(zhàn)略目標(biāo)中起到重要作用。

 

2.建立健全完善人力資源管理體系

 

目前，我國大多數(shù)鐵路部門中的人力資源管理體系并不科學(xué)合理，具體變現(xiàn)為人力資源部門工作中大多以記錄醫(yī)療人員的檔案和處理日常事務(wù)為工作重點，而對人力資源管理其他方面的工作如培訓(xùn)調(diào)動和考核等工作內(nèi)容占比很低。要在傳統(tǒng)的人事管理模式基礎(chǔ)上，建立科學(xué)合理的現(xiàn)代化人力資源管理模式?，F(xiàn)代新型熱人力資源管理模式具備標(biāo)準(zhǔn)性、穩(wěn)定性、客觀性，以人為本等優(yōu)點，根植于企業(yè)文化中，體現(xiàn)了以人為本管理工作實用性，根據(jù)實際情況合理分配工作內(nèi)容，加強培訓(xùn)員工專業(yè)技能，進行有效激勵的考核晉升，保證鐵路部門人力資源管理改革創(chuàng)新的有效運行，并統(tǒng)籌兼顧員工和鐵路部門利益，促進員工和鐵路部門的共同發(fā)展。

 

3.建立公平公正合理的薪酬管理體系

 

鐵路部門人力資源管理中薪酬管理非常重要。如果薪酬分不合理，員工工作積極性不高，滿意度低，導(dǎo)致人員流失，鐵路部門整體工作效率效益降低，甚至嚴(yán)重威脅鐵路部門的生存和發(fā)展。因此，在鐵路部門的人力資源管理中必須建立公正公平合理的薪酬管理體系。基于科學(xué)的對鐵路部門工作進行分析評價和合理的績效考核來設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的薪酬管理體系，比如在實際工作中，根據(jù)崗位實際工作內(nèi)容和所需工作能力，以及工作完成效率來制定薪酬水平的層次，對能力和貢獻度大以及骨干人員給予高標(biāo)準(zhǔn)待遇，明確肯定員工勞動價值，同時也起到穩(wěn)定員工和吸引優(yōu)秀人才的作用，真正體現(xiàn)按勞分配原則和公平公正原則，能夠促進員工積極性，在節(jié)約成本的同時能夠充分利用人力資源優(yōu)勢，促進鐵路部門穩(wěn)定健康的發(fā)展。

 

4.發(fā)展完善員工教育培訓(xùn)制度

 

鐵路部門工作是屬于知識密集型的腦體結(jié)合的高強度工作，所以鐵路部門工作人員必須具備相應(yīng)的知識能力，根據(jù)鐵路部門醫(yī)務(wù)人員的不同崗位制定與之相適應(yīng)的培訓(xùn)方案，培訓(xùn)的內(nèi)容包括管理知識培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)等各方面。新員工必須進行系統(tǒng)崗前培訓(xùn)，可從鐵路部門職能部門、科室負(fù)責(zé)人、帶教人員層而采取三級培訓(xùn)制度，由公共內(nèi)容培訓(xùn)過渡到專業(yè)培訓(xùn)。鐵路部門的高層管理人員大多是工作優(yōu)秀而被提拔擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，需要進行科學(xué)定期學(xué)習(xí)系統(tǒng)專業(yè)的管理知識和管理技能，包含鐵路部門工作方方面面的管理;對處于中層人員的培訓(xùn)，在針對性進行管理知識的學(xué)習(xí)是，還要格局職務(wù)發(fā)展情況進行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高其組織管理能力的同時，確保其醫(yī)療專業(yè)技能得以提高，保證員工長遠發(fā)展。根據(jù)鐵路部門業(yè)務(wù)發(fā)展需要鼓勵員工參與繼續(xù)教育學(xué)習(xí)，制定外出進修計劃，采取在職培訓(xùn)或離職培訓(xùn)的形式來拓寬渠道，為員工的職業(yè)生涯做好規(guī)劃，提供良好的發(fā)展環(huán)境和空間。

 

四、結(jié)束語

 

在新形勢下，鐵路部門應(yīng)建立健全現(xiàn)代人力資源管理模式，充分發(fā)揮人力資本優(yōu)勢才能在競爭激烈的醫(yī)療市場中生存和發(fā)展，適應(yīng)新形勢下的改革潮流。如何在鐵路部門中進行高效人力資源管理模式，就需要在沿用已久的傳統(tǒng)人事管理基礎(chǔ)上進行改革創(chuàng)新，形成真正意義上的現(xiàn)代化人力資源管理。借助國家政府的政策支持，政府對鐵路部門增加資金及技術(shù)投入，為鐵路部門的穩(wěn)定發(fā)展提供堅實的物質(zhì)保障，加快鐵路部門人力資源管理制度的改革創(chuàng)新腳步。

第4篇：基礎(chǔ)人力資源管理知識范文

1.能力欠缺

人力資源管理實踐的成功開展，要求一線管理者具備人力資源管理相關(guān)知識與技能。一方面，人力資源管理相關(guān)知識有助于一線管理者正確理解人力資源部門政策的要義，并能結(jié)合個人實際工作內(nèi)容與部門生產(chǎn)現(xiàn)狀，用通俗易懂的語言為基層員工闡述企業(yè)人力資源管理思路；另一方面，當(dāng)一線管理者具備人力資源管理相關(guān)技能時（如科學(xué)的面試技巧），那么他與人力資源人員一起面試時，便能合理甄選出與崗位需求相匹配的人選，避免受到首因效應(yīng)或暈輪效應(yīng)等非理性思維的左右。隨著A公司進一步追求規(guī)模經(jīng)濟效益，基層員工數(shù)量上升，一線管理者的人力資源管理能力面臨更大的挑戰(zhàn)。然而，由于A公司的一線管理者主要來自基層員工內(nèi)部晉升的渠道，多為汽車維修、汽配生產(chǎn)、模具加工等工科出身，因此該群體無論在學(xué)歷、管理知識、管理技能或協(xié)調(diào)能力等方面都難以契合企業(yè)高速發(fā)展的戰(zhàn)略要求。一線管理者也時常抱怨“員工管理工作很難開展”，例如，在績效考核工作中，由于一線管理者無法深刻理解公司績效管理的目標(biāo)和方法論，導(dǎo)致一線管理者在考核員工時，總是根據(jù)個人主觀態(tài)度而非客觀績效指標(biāo)進行評價，考核結(jié)果公信力不足。由此可見，一線管理者有限的人力資源管理知識技能制約著人力資源管理效能的提升。

2.動機不足

動機是指一線管理者執(zhí)行人力資源管理實踐的意愿，它能通過內(nèi)部激勵與制度激勵產(chǎn)生。就內(nèi)部激勵而言，當(dāng)一線經(jīng)理認(rèn)識到人力資源管理實踐對團隊士氣、人員管理的積極作用時，意識到團隊管理應(yīng)著重長期績效而非短期績效時，一線管理者將從思想上對人力資源管理實踐予以重視，并自發(fā)形成內(nèi)在動力以執(zhí)行人力資源管理實踐；制度激勵是指組織的績效考核制度、職業(yè)晉升制度中規(guī)定一線管理者的績效考核指標(biāo)以及職業(yè)晉升條件，從制度層面明確員工未來的努力方向，使一線管理者明白“該往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一線管理者的面談中，他們紛紛抱怨，“人力資源管理工作是額外的工作和職責(zé)，打亂了正常的生產(chǎn)節(jié)奏，而且實踐后并沒有給生產(chǎn)帶來效益。”他們認(rèn)為，完成生產(chǎn)計劃就是團隊優(yōu)秀績效的表現(xiàn)。然而，近期生產(chǎn)班組內(nèi)員工情緒不穩(wěn)定，休息時間突發(fā)多次員工口角與沖突等破壞，一線管理者卻認(rèn)為這是人力資源部門沒有認(rèn)真履行員工關(guān)懷的職責(zé)所致，可見一線管理者對人力資源管理實踐的忽視無形中正阻礙著公司的正常生產(chǎn)作業(yè)。在制度激勵方面，A公司一線管理者的KPI考核指標(biāo)中并沒有涉及人力資源管理職責(zé)，而是非常重視生產(chǎn)任務(wù)達成率、產(chǎn)能目標(biāo)和利潤創(chuàng)造水平等生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。同樣，在職業(yè)發(fā)展制度中，一線管理者的晉升條件中對其人力資源管理能力也鮮有提及，并且，公司對一線管理者的晉升渠道采用“單通道”——技術(shù)路徑，對于這群年輕的、資質(zhì)較為薄弱但在職業(yè)發(fā)展上有更高追求的一線管理者而言，生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)技能無疑比人力資源管理實踐有更大的實際意義。

3.參與機會有限

即使一線管理者具備有效執(zhí)行人力資源管理實踐的能力與動機，假如缺乏參與機會，那么一線管理者將“無用武之地”。參與機會是指組織具有支持個體表達意見的程序，包括三種具體形式：一是一線管理者具有充足的時間執(zhí)行人力資源管理實踐；二是一線管理者得到人力資源專業(yè)人員的支持；三是一線管理者的人力資源管理職責(zé)權(quán)力在制度上得到明確授權(quán)。伴隨著汽車產(chǎn)能的逐步提升，A公司對一線管理者的生產(chǎn)業(yè)務(wù)能力要求也越來越高。一線管理者必須保證生產(chǎn)工作任務(wù)按時按量達成，還需要承擔(dān)員工管理、財務(wù)支出、技術(shù)指導(dǎo)和采購需求發(fā)起等管理職責(zé)，因此，他們時常因生產(chǎn)經(jīng)營職責(zé)與人力資源管理職責(zé)之間的沖突和先后順序感到矛盾，而工作負(fù)荷量與時間壓力通常導(dǎo)致一線管理者在人力資源管理實踐方面的時間和精力投入不足。部分一線管理者表示，他們曾為了處理生產(chǎn)管理上的任務(wù)，完成生產(chǎn)計劃，非正式地拒絕人力資源任務(wù)。現(xiàn)階段因老員工的離退休以及新員工的不斷加入導(dǎo)致基層隊伍青黃不接，一線管理者不得不投入更多時間和精力在基層員工生產(chǎn)技能的指導(dǎo)、培訓(xùn)與監(jiān)督上。公司一線管理者總是基于“常識”指導(dǎo)人力資源管理實踐，從而導(dǎo)致各部門對同一政策的實踐結(jié)果截然不同，而在此過程中，人力資源部門未能承擔(dān)對各部門一線管理者的實時指導(dǎo)與監(jiān)控，無法令各部門人力資源管理實踐保持在同一“軌道”上。公司一線管理者的工作說明書中，并沒有明確定義其在人力資源管理工作中的權(quán)力與責(zé)任，從而導(dǎo)致一線管理者的人力資源角色模糊不清。同時，公司人力資源人員對哪些工作應(yīng)該分配給一線管理者也不甚清晰，有些人力資源專員表示，“一線管理者的執(zhí)行效果不佳，我們寧可自己來監(jiān)督基層員工。”從權(quán)利下放觀來看，缺乏明確的職責(zé)將導(dǎo)致一線管理者在執(zhí)行人力資源管理實踐中缺乏個人控制感，無法調(diào)動個人積極性，從而導(dǎo)致一線部門與人力資源部門雙方缺乏互動，不利于長期有效溝通。

二、對策

1.完善任職資格，優(yōu)化在職培訓(xùn)

首先，基于工作分析完善一線管理者的任職資格。A公司在選拔一線管理者時，往往從基層員工中選擇技術(shù)骨干予以提拔，然而，一名優(yōu)秀的生產(chǎn)工也許并不具有匹配的人力資源管理能力，因此，還應(yīng)該根據(jù)該崗位的實際需求，分析該候選人是否具備人力資源管理潛能。而當(dāng)內(nèi)部招聘渠道未能挑選到合適的一線管理人員時，亦可考慮采用外部招聘的方式，通過網(wǎng)絡(luò)、勞動力市場或推薦等方式尋覓合適人才。其次，通過在職培訓(xùn)提高一線管理者的人力資源管理知識技能。A公司現(xiàn)有的培訓(xùn)體系中，一線管理者的培訓(xùn)課程集中在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)計劃控制等旨在提高業(yè)務(wù)能力的課程，而對管理能力的培訓(xùn)課程屈指可數(shù)，培訓(xùn)內(nèi)容淺顯粗糙，最終導(dǎo)致培訓(xùn)效果評估并不理想。無論是專業(yè)知識與技能還是人力資源知識與技能，都是對一線管理者的人力資本投資，通過培訓(xùn)以提高個體的綜合能力，特殊的“雙重身份”決定一線管理者的培訓(xùn)內(nèi)容必須“兩手抓，兩手都要硬”，管理知識與專業(yè)知識不能偏廢其一。未來培訓(xùn)規(guī)劃中，需根據(jù)一線管理者的任職資格開展相應(yīng)的人力資源管理培訓(xùn)項目，從績效管理、招聘與錄用、員工關(guān)系等模塊具體細分到一線管理者需要提高的子項目，同時積極倡導(dǎo)人力資源專業(yè)人員參與其中，結(jié)合專業(yè)知識分享管理實踐經(jīng)驗，有的放矢地提高一線管理者人力資源管理實踐能力。

2.轉(zhuǎn)變心智模式，調(diào)整激勵制度

轉(zhuǎn)變一線管理者的心智模式，通過內(nèi)部激勵促使其提高人力資源管理實踐效能。具體方法有三：一是增加高層領(lǐng)導(dǎo)對一線管理者的人文關(guān)懷。通過舉辦各類文娛活動，深入了解一線管理者的個體需求，包括工作、家庭、學(xué)習(xí)等各方面，使其感受到來自高層管理者的關(guān)注，提高組織歸屬感和向心力，通過互信互惠的心理機制激發(fā)其主動性；二是解讀企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。由于缺乏對企業(yè)未來藍圖的全面認(rèn)識，一線管理者在實踐過程中難免“目光短淺”，通過解讀未來戰(zhàn)略規(guī)劃，使一線管理者明確個人在未來發(fā)展中的地位與作用，同時引導(dǎo)其從全局視角和長期視角思考問題，扭轉(zhuǎn)過于偏重短期財務(wù)目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)的短視主義的狹隘視角，從而激發(fā)其創(chuàng)造性；三是明確人力資源管理實踐效能的意義。如上文所述，許多一線管理者對人力資源管理實踐意義存在片面認(rèn)識，因此，在人力資源管理實踐開展之前，必須做好充分的動員工作，通過總結(jié)上一期實踐活動所帶來的組織效能轉(zhuǎn)變，提高對本次實踐活動的重視，糾正一線管理者錯誤的觀念，從本質(zhì)上激發(fā)其積極性。調(diào)整一線管理者的激勵制度，通過制度激勵促使其提高人力資源管理實踐效能。動機的期待價值理論是早期動機認(rèn)知理論的代表，托爾曼在動物實驗基礎(chǔ)上提出：行為的產(chǎn)生是由于對某個目標(biāo)的期待，即行為的動機是期待得到某些東西，或者企圖躲避某些討厭的事物。因此，引導(dǎo)一線管理者執(zhí)行有效的人力資源管理行為，可以將某些目標(biāo)作為誘餌，例如基于薪酬獎勵的績效管理和基于職業(yè)晉升的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。首先，可以將人力資源管理實踐納入公司一線管理者的績效考核指標(biāo)中，由于該指標(biāo)較難量化，可以采用基層員工評價、人力資源部門評價和上級主管評價的方式，對一線管理者的人力資源管理實踐進行評估，引導(dǎo)一線管理者在追求績效工資時認(rèn)真完成人力資源管理實踐，如表所示；此外，將人力資源管理實踐效能納入公司的職業(yè)晉升評估中，明文規(guī)定一線管理者必須達到一定人力資源管理實踐水平，才能符合晉升條件；最后，將一線管理者的晉升路徑從“單通道”的“技術(shù)路徑”改為“雙通道”的“技術(shù)+管理路徑”，鼓勵一線管理者提升自身的管理技能。多管齊下，從制度層面明確人力資源管理實踐的重要性。

3.加強時間、技術(shù)與制度支持

一線管理者人力資源管理實踐參與機會的增加，還需從自身、人力資源專業(yè)人員以及組織三方面分別予以時間、技術(shù)與制度支持。

3.1時間支持：

一線管理者需對自身工作進行內(nèi)容整合，為人力資源管理實踐提供時間支持。將個人工作按輕重緩急調(diào)整重組，將某些常規(guī)重復(fù)的工作分配給下屬員工，并于每月計劃中預(yù)留出固定時間進行人員管理工作，提高個人工作效率，從繁重的日常工作中解脫出來，活躍地參與組織戰(zhàn)略管理過程。

3.2技術(shù)支持：

人力資源專業(yè)人員需和一線管理者之間建立心理契約，為人力資源管理實踐提供技術(shù)支持，包括服務(wù)支持與行為支持。服務(wù)支持是指一線管理者在實行人力資源管理實踐中，人力資源部門提供管理辦法、溝通方法等正式支持；行為支持是指人力資源部門對一線管理者人力資源管理實踐中的行為予以長期關(guān)注，并對其給予提醒、糾正、鼓勵等非正式支持。人力資源管理實踐單憑人力資源專業(yè)人員或一線管理者是無法完成的，通過尋找兩者有效的合作方式，從達成共識的角度出發(fā)，建立心理契約，才能合成理想的“結(jié)晶”。

3.3制度支持：

第5篇：基礎(chǔ)人力資源管理知識范文

關(guān)鍵詞:事業(yè)單位;人力資源開發(fā)管理

中圖分類號:C93文獻標(biāo)識碼:A

一、人力資源開發(fā)管理的必要性

隨著高新技術(shù)的不斷發(fā)展,在某種意義上講,市場的競爭主要表現(xiàn)為組織擁有的各類人才智力因素的競爭。創(chuàng)造科技人才脫穎而出的良好氛圍,實現(xiàn)人力資源的有效配置是知識經(jīng)濟時代組織戰(zhàn)略管理的重點。我國近年來的經(jīng)濟之所以能夠快速發(fā)展,除國家政策和外部機遇等因素外,人的因素是最大的因素。改變傳統(tǒng)勞動人事的管理方式,最大限度促進職工的創(chuàng)造性和積極性,保持經(jīng)濟又好又快發(fā)展,加強人力資源開發(fā)與管理,是現(xiàn)代管理工作中的一項重要課題和緊迫任務(wù)。

二、實現(xiàn)勞動人事管理向人力資源開發(fā)與管理的轉(zhuǎn)變

事業(yè)單位傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本,往往以事為中心,只注重對現(xiàn)有人員的管理;而人力資源開發(fā)則把人視為一種資源,以人為中心,強調(diào)人和事的統(tǒng)一發(fā)展,特別注重開發(fā)人的潛在才能。人才開發(fā)管理除具有人力資源開發(fā)的特征外,更加注重開發(fā)人的潛能,促使人的能力的提高與全面發(fā)展。

三、如何做好人力資源開發(fā)與管理

一些事業(yè)單位較早地引入人力資源理念進行人才開發(fā)與管理,取得了一定的成績。但由于事業(yè)單位體制上的種種原因,人力資源開發(fā)與管理也存在著一定的“水土不服”,應(yīng)得到進一步的加強和規(guī)范。

1、加強領(lǐng)導(dǎo)對人力資源開發(fā)管理工作的重視。領(lǐng)導(dǎo)班子對人力資源開發(fā)管理起到了至關(guān)重要的作用,單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)十分重視人力資源開發(fā)管理工作,并身體力行,認(rèn)真思考,沒有領(lǐng)導(dǎo)高度重視,是不能做好人力資源開發(fā)管理工作的。

2、加大投入,適度超前發(fā)展教育和培訓(xùn)。教育培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)和重要內(nèi)容,只有通過不斷地學(xué)習(xí),才能提高人們的素質(zhì)和創(chuàng)新能力。要加強人力資源的開發(fā)與管理,就要不斷增加教育培訓(xùn)的投入,對人力資源開展適度超前發(fā)展的教育和培訓(xùn)。

3、準(zhǔn)確地進行職位分類,提高效率。進行科學(xué)的定編、定員、定崗,做好做實崗位聘任工作,進行規(guī)范的職位分析,編制每個崗位的職位說明書,使每一個崗位上的人都能明確自己的工作職責(zé)、知識要求和奮斗目標(biāo)。

4、充分體現(xiàn)人才價值,完善薪酬制度。一個單位要留住人才,靠的是待遇、感情、機遇、發(fā)展。但就目前事業(yè)單位的收入水平看,待遇留人還是最基本的一條。然而,靠大幅度提高所有職工的工資待遇水平是不現(xiàn)實的,這就要求我們繼續(xù)完善薪酬分配制度,使薪酬更加趨于合理,使職工收入和貢獻更加有機地結(jié)合起來。

5、建立多層次、多內(nèi)容的人才激勵機制。由于知識經(jīng)濟時代的員工都屬于“知識員工”,單純依靠簡單的工資、獎金等激勵模式已無法滿足他們的需要,必須盡快建立起體現(xiàn)時代特征、多層次、多內(nèi)容的人才激勵機制。在設(shè)計激勵體系的過程中,要注意掌握好以下幾個原則:(1)讓職工分享發(fā)展成果的原則;(2)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則;(3)短期激勵與長期激勵相結(jié)合的原則;(4)適度激勵原則。

6、建立科學(xué)合理的人才培訓(xùn)開發(fā)機制?？梢詮膬煞矫婕訌娙瞬排嘤?xùn)開發(fā)力度:一方面在職工個人發(fā)展需要的層次上,針對個人知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能結(jié)構(gòu)等方面存在的不足,本著“缺什么,補什么”的原則,強化專業(yè)技術(shù)和操作技能等的在崗培訓(xùn);另一方面在滿足發(fā)展戰(zhàn)略需要的層次上,根據(jù)在某一階段、某一時期的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),對處于生產(chǎn)經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)中的各類各級人員加強相關(guān)的業(yè)務(wù)和技能培訓(xùn)。

事業(yè)單位應(yīng)制定中長期的培訓(xùn)計劃,有計劃、有目標(biāo)地培訓(xùn)職工,對一般職工注重“實操”培訓(xùn),使他們掌握工作基本知識和技能,能保質(zhì)保量的完成工作;對有培養(yǎng)前途的進行“高端”學(xué)習(xí),使之成為真正的領(lǐng)軍人才。應(yīng)積極鼓勵職工自學(xué),營造良好的學(xué)習(xí)氛圍,對通過自學(xué)掌握專業(yè)知識并提高工作效率的職工進行獎勵。

7、培養(yǎng)開發(fā)人力資源的管理人才。單位要發(fā)展,人才是關(guān)鍵。但保證持續(xù)發(fā)展所需要的人才隊伍不會在一夜之間形成,它既需要廣大職工不斷進行自身的人力資本投資,更需要全體人力資源管理者的共同努力,創(chuàng)造一個人才成長的良好環(huán)境。

人力資源管理者不僅要具備寬泛的知識,如倫理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)、政治學(xué)等基本知識,而且還要有良好的溝通表達能力及誠信、公正的個人魅力。為提高人力資源管理者的整體水平,在加強自我學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,有必要進行系統(tǒng)的培訓(xùn)和開發(fā),使之更加勤奮、高效地工作,為實現(xiàn)各類人才資源的優(yōu)化配置更好地服務(wù),從根本上做好人力資源開發(fā)與管理工作。人力資源管理人員只有對人力資源管理知識進行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn),熟悉人力資源管理的動作,掌握管理知識和具備組織協(xié)調(diào)能力,才能適應(yīng)人力資源管理工作的需要。

四、結(jié)語

第6篇：基礎(chǔ)人力資源管理知識范文

事業(yè)單位中復(fù)合型和專業(yè)化人才緊缺，在新形勢下，單位對人才的需求已經(jīng)由傳統(tǒng)的單一型人才轉(zhuǎn)變?yōu)閷?fù)合型人才的需求，要求員工除了具有過硬的專業(yè)業(yè)務(wù)水平和技能之外，還需掌握其它多項綜合知識，綜合素質(zhì)必須達到一定的高度。目前，事業(yè)單位這種人才十分匱乏，綜合素質(zhì)和綜合能力都亟待提高，比如嫻熟的技術(shù)、對單位的責(zé)任心、心理承受能力、抗壓能力、應(yīng)變能力、溝通能力及組織能力等，只有各種能力兼?zhèn)?，單位的各項工作和活動才能更好地展開，才能提高生產(chǎn)效率和工作效率。

二、事業(yè)單位人力資源管理的應(yīng)對策略

1.鞏固人力資源管理基礎(chǔ)

要從單位的實際情況出發(fā)，科學(xué)地設(shè)置崗位，管理崗位的設(shè)置還應(yīng)適應(yīng)靈活變動和調(diào)節(jié)的要求，可以依據(jù)工作需要和發(fā)展變化，對崗位進行及時、合理的配置，禁止出現(xiàn)“因人設(shè)崗”現(xiàn)象。另外，還要運用科學(xué)的、先進的手段對人力資源基礎(chǔ)資料進行管理，使其趨向于信息化和標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化人才資源配置，合理調(diào)整人才資源結(jié)構(gòu)，使人才資源的價值得到充分的發(fā)揮。并建立相關(guān)機制，采用優(yōu)勝劣汰的形式對人才進行篩選和提拔，取締政府分配和事業(yè)單位的人事調(diào)動，營造一個公開、公平的競爭環(huán)境，這樣有利于為那些真正有才干的人提供施展的機會，不斷擴大人力資源的效益。

2.加強人力資源管理團隊的綜合素質(zhì)

單位必須配備一支高素質(zhì)的人力資源管理團隊，擁有較高的專業(yè)管理知識水平，還要注重提高綜合素質(zhì)，包括人力資源管理人員的科學(xué)精神、創(chuàng)新精神、思想政治素養(yǎng)。使單位的全體人力資源管理人員保持嚴(yán)、細、實的工作作風(fēng)，使人力資源管理人員的管理和工作都更加規(guī)范化和程序化。其次，要注重加強全體人力資源管理人員的管理理論專業(yè)水平，定期組織學(xué)習(xí)活動和培訓(xùn)工作，加強員工人力資源管理意識的培養(yǎng)，如何做好人力資源成本的分析工作，如何發(fā)揮人力資源在單位發(fā)展與競爭中的核心力量，以及如何抑制各種人力資源危機等課題，必須要不斷武裝自己，增強內(nèi)在實力，才能在激烈的單位競爭中站穩(wěn)腳步。

3.建立健全各項機制，完善相關(guān)制度建設(shè)

第7篇：基礎(chǔ)人力資源管理知識范文

關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源管理

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年3月7日

隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，知識經(jīng)濟向縱深發(fā)展，以信息技術(shù)為核心的新技術(shù)革命日新月異，從根本上改變了社會經(jīng)濟形態(tài)，多元化、個性化的市場環(huán)境使企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)在激烈競爭中賴以生存和發(fā)展的基石。而人力資源管理創(chuàng)新是增強企業(yè)智力資本優(yōu)勢和競爭能力的重要途徑之一。

一、企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新趨勢

人力資源創(chuàng)新必須著眼于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)前和今后的人力資源創(chuàng)新主要集中在以下的幾個方面：

（一）從跨文化角度看。企業(yè)跨國、跨文化經(jīng)營要求企業(yè)在全球范圍內(nèi)進行人才挖掘，充分利用和開發(fā)全球人力資源。企業(yè)人力資源管理的跨文化成為最新的發(fā)展趨勢之一。有效的跨文化管理，需要人力資源管理者具有引導(dǎo)不同文化背景的員工進行有效溝通與培訓(xùn)的勝任能力，除了語言的交流能力外，更需要對不同文化有深刻的理解和包容力，這對人力資源管理來說是前所未有的挑戰(zhàn)?？缥幕芾磉€包括建立和整合多國員工組成的團隊，實現(xiàn)團隊的有效融合與相互協(xié)調(diào)，取得團隊整體的高績效業(yè)績。選拔、培訓(xùn)適合的外派員工，使他們迅速適應(yīng)跨文化差異，也是跨文化管理的重要職能之一。

（二）從個性化角度看。隨著企業(yè)的規(guī)模和邊界的不斷擴展，跨地區(qū)、跨國企業(yè)的不斷增多，企業(yè)員工呈現(xiàn)出分散化、個性化趨勢。為了滿足知識員工個性化的需求，傳統(tǒng)人力資源管理的許多職能如招聘、培訓(xùn)、激勵、考評以及工資福利的制定與執(zhí)行已經(jīng)變化很大，對知識員工或小團隊進行有針對性的“量身定做”個性化的人力資源管理“套餐”成為人力資源管理創(chuàng)新的趨勢之一。

（三）從外包化角度看。彼得?德魯克（1998）認(rèn)為，在今后10～15年內(nèi)，企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。任何不提供向高級發(fā)展的機會、活動和業(yè)務(wù)也應(yīng)采取外包形式。人力資源管理拘泥于后勤保障的功能，其職能具有明顯的事務(wù)性、重復(fù)性和通用性等特點，這些不創(chuàng)造價值的職能外包給專門的人力資源顧問公司，有助于其從一般的行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的經(jīng)營規(guī)劃職能，使企業(yè)更加專注于核心競爭力的培養(yǎng)。

（四）從柔性化角度看。柔性化的人力資源管理模式是“以人為中心”。以“柔性”的方式去管理和開發(fā)人力資源，運用彈性工作制、激勵導(dǎo)向的薪酬策略與自助餐式的福利相結(jié)合的管理模式，是激發(fā)知識員工積極進取的重要手段之一。人力資源的柔性管理模式?jīng)_破了剛性管理模式的有形界限，不局限于固定的組織結(jié)構(gòu)循規(guī)蹈矩進行管理，而是隨著時間和外部環(huán)境等客觀條件的變化而變化，體現(xiàn)‘和諧、融洽、協(xié)作、靈活、敏捷、韌性”的柔性特征，這是一種反應(yīng)敏捷、靈活多變的人力資源管理模式。

（五）從知識化角度看。知識化是知識經(jīng)濟時代企業(yè)競爭格局的基本特征。作為知識和技能承載者的人力資源，企業(yè)必須從一個新的視角認(rèn)識人力資源管理在企業(yè)中的作用。人力資源的知識含量反映了企業(yè)擁有的專門知識、技能和能力，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的專行知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。企業(yè)作為一種知識控合系統(tǒng)，是創(chuàng)造、傳遞和運用知識的組織，其中人力資源管理知識化是企業(yè)文化與知識管理相互融合所產(chǎn)生的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是體現(xiàn)企業(yè)市場價值的關(guān)鍵要素。

二、企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新途徑分析

（一）創(chuàng)新基礎(chǔ)：理念創(chuàng)新

1、樹立以人為本的管理理念。人本管理認(rèn)為人力資源是第一資源，圍繞調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)新性，注重人的情感和發(fā)展的需求開展管理工作。人本管理理念是將企業(yè)中員工的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)之一，將員工看作是顧客，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部服務(wù)的個性化、多元化，以滿足不同員工的特殊需要，重視人際關(guān)系的協(xié)調(diào)和精神鼓勵，使人力資源管理更具人性化。

2、樹立戰(zhàn)略人力資源管理理念。企業(yè)人力資源管理理念需要具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性的特點，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營方式的變化、戰(zhàn)略的調(diào)整、行業(yè)發(fā)展的趨勢及人才市場的信息，參與組織的戰(zhàn)略決策，做出總體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

3、樹立組織與個人共贏的理念。組織與個人共贏理念的樹立有助于企業(yè)經(jīng)營理念和員工價值取向一致性的形成，有助于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)未來的發(fā)展遠景統(tǒng)一起來。

（二）創(chuàng)新實質(zhì)：職能創(chuàng)新

1、管理職能轉(zhuǎn)變。人力資源管理職能不應(yīng)該僅僅定位為參謀輔助功能，在將其輔助職能逐步外包后，相應(yīng)的直線職能得到很大的提升，人力資源將享有更大的自，并參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定。

2、企業(yè)文化整合職能。跨國公司的員工來自不同的國家，具有不同的文化背景，必然具有不同的價值觀念、態(tài)度和行為。為更有效地管理企業(yè)，提高企業(yè)運行效率，必須通過人力資源的跨文化培訓(xùn)來減少企業(yè)在跨國經(jīng)營中由文化摩擦而帶來的交易成本，使公司的運營充分融合于全球視野，構(gòu)建跨文化管理戰(zhàn)略，實現(xiàn)成功的跨國經(jīng)營。

（三）創(chuàng)新實踐：角色創(chuàng)新

1、戰(zhàn)略伙伴角色。過去人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略的被動接受者，企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定很少需要人力資源管理者的參與，這往往造成企業(yè)人才隊伍的提供與培養(yǎng)不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要。為解決與戰(zhàn)略計劃割裂的問題，人力資源管理將被賦予新的角色，即成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定并實施前瞻性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、高層領(lǐng)導(dǎo)者角色。傳統(tǒng)的人力資源經(jīng)理只是企業(yè)中層管理人員，不參與高層決策。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做重大戰(zhàn)略決策時，越來越需要有人力資源管理人員的參與。人力資源管理部門在企業(yè)管理中具有良好的溝通協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略性系統(tǒng)思維能力，融洽的人際關(guān)系能力、快速的學(xué)習(xí)能力以及資源的整合能力。正是依靠這些能力，戰(zhàn)略決策在執(zhí)行層面上才能有所保障。人力資源管理主管承擔(dān)高層管理的角色是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

3、變革推動者角色。人力資源管理已不僅僅是人力資源管理部門的責(zé)任，而是全體員工及全體管理者的義務(wù)。因此，人力資源管理扮演變革推動者角色具有很好的企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)，易于提出推進變革的行動綱領(lǐng)，主導(dǎo)企業(yè)各個層次進行有效的計劃和應(yīng)對措施，進一步克服變革阻力，推動、幫助各層管理者承擔(dān)企業(yè)的變革。

（四）創(chuàng)新途徑：技術(shù)創(chuàng)新

1、數(shù)字化的人力資源管理。建立員工資料數(shù)據(jù)庫，將所有員工的信息都儲存到電腦信息管理系統(tǒng)內(nèi)。數(shù)字化從根本上改變了傳統(tǒng)的人事檔案管理制度，從而減少了傳統(tǒng)人力資源管理手工操作的工作量，從而為人力資源外包的實現(xiàn)提供了技術(shù)支持。

2、網(wǎng)絡(luò)化的人力資源管理。網(wǎng)絡(luò)化使企業(yè)內(nèi)、外部和部門間邊界逐步趨于模糊。一方面企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)、溝通、薪酬、績效考評等傳統(tǒng)人力資源職能可以在一個信息技術(shù)平臺上完成，改變了逐級下達的科層信息，實現(xiàn)了企業(yè)扁平化；另一方面網(wǎng)絡(luò)化使企業(yè)與外部信息的交流形式發(fā)生根本變化。

（五）創(chuàng)新源泉：文化創(chuàng)新

1、建立與時俱進的學(xué)習(xí)型創(chuàng)新文化，最大限度地發(fā)揮員工潛能，體現(xiàn)人力資源管理的文化創(chuàng)新。學(xué)習(xí)型企業(yè)相對傳統(tǒng)的科層制企業(yè)，具有結(jié)構(gòu)扁平化、信息化、開放性的特點。學(xué)習(xí)型的創(chuàng)新文化以先進的文化理念為核心，充分尊重人的價值，調(diào)動每個員工自主學(xué)習(xí)的精神、創(chuàng)造潛質(zhì)和主人翁責(zé)任感，在企業(yè)內(nèi)部形成一種強烈的價值認(rèn)同感和巨大的凝聚力，激發(fā)員工的積極性，并通過制度安排，實現(xiàn)員工在企業(yè)統(tǒng)一目標(biāo)下的自主經(jīng)營和自我管理，進而形成企業(yè)創(chuàng)新的動力和創(chuàng)新型管理方式。

2、從我國傳統(tǒng)文化里汲取營養(yǎng)是文化創(chuàng)新取之不盡的源泉?？v觀20多年企業(yè)文化的發(fā)展歷程，日本企業(yè)文化造就了20世紀(jì)中后期日本經(jīng)濟的奇跡，并對美國的企業(yè)文化有著深遠的影響。美國的企業(yè)文化是在吸收日本先進企業(yè)文化的基礎(chǔ)上改進、加工和發(fā)展而來的，是文化創(chuàng)新成功的范例。而日本的企業(yè)文化深受我國傳統(tǒng)文化的影響，是我國傳統(tǒng)文化創(chuàng)新的產(chǎn)物。從中國到日本再到以美國為代表的西方國家，是我國企業(yè)文化創(chuàng)新的回歸，經(jīng)歷了文化創(chuàng)新的良性循環(huán)。博取眾家之所長，增強我國企業(yè)文化創(chuàng)新的民族性，是人力資源管理文化創(chuàng)新的立足之本。

三、結(jié)語

人力資源管理創(chuàng)新是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢，是知識經(jīng)濟時代人力資源管理人員肩負(fù)的義不容辭的職責(zé)，是經(jīng)濟全球化、人才國際化的戰(zhàn)略選擇，更是人力資源管理的神圣使命。尋找正確的創(chuàng)新路徑是企業(yè)人力資源管理的重要工作之一，人力資源管理創(chuàng)新應(yīng)被提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度重新予以衡量。

主要參考文獻：

[1]楊梅花.企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機及其治理.人力資源管理，2015.6.

[2]侯殿國.儒家思想在人力資源管理的應(yīng)用研究.人力資源管理，2015.9.

[3]張計堂，張生太.企業(yè)面臨的新競爭環(huán)境與人力資源管理創(chuàng)新分析.生產(chǎn)力研究，2005.1.

第8篇：基礎(chǔ)人力資源管理知識范文

【關(guān)鍵詞】 工作過程 人力資源管理 改革

一、人力資源管理課程簡介

人力資源管理是經(jīng)濟管理類各專業(yè)開設(shè)的一門重要的專業(yè)基礎(chǔ)課程。它是一門包括經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)等知識的綜合學(xué)科，具有較強的實踐性和應(yīng)用性。目的是通過教學(xué)，使學(xué)生能夠掌握人力資源管理的基本內(nèi)容和基本原理，同時熟悉企業(yè)工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬與福利管理等人力資源管理主要環(huán)節(jié)的基本程序和基本方法。

二、目前人力資源管理課程教學(xué)中存在的主要問題

目前大多高校的經(jīng)濟管理類專業(yè)都開設(shè)了人力資源管理課程。但是由于主客觀條件的限制，人力資源管理課程教學(xué)中主要存在以下幾方面的問題。

1、教學(xué)內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性

人力資源管理本身就是一門建立在管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)等學(xué)科基礎(chǔ)上的綜合性學(xué)科。這些學(xué)科之間雖然存在一定的理論聯(lián)系，但是在授課過程中很難從整體上較好地把握。同時，傳統(tǒng)教學(xué)一般是將人力資源管理的幾大基本職能分割成獨立的章節(jié)進行教學(xué)，忽略了知識模塊之間的系統(tǒng)性。因此，學(xué)生很難站在整體高度掌握人力資源管理的基本知識和基本技能。

2、教學(xué)手段簡單，仍然以教師為中心

目前人力資源管理課程的教學(xué)方法仍以教師講授為主，這種方法省時、省力，費用少，但缺少和學(xué)生的雙向溝通，因此容易使學(xué)生感到無趣、枯燥。雖然案例教學(xué)已經(jīng)被不少高校引入人力資源管理的教學(xué)環(huán)節(jié)，在一定程度上豐富了教學(xué)手段，但是教師仍然是課堂教學(xué)的中心，學(xué)生更多地是被動地接受知識。另外，實踐教學(xué)的模式也亟需創(chuàng)新。實踐教學(xué)不僅是指案例教學(xué)，還應(yīng)結(jié)合社會實踐來不斷增強學(xué)生綜合分析問題和解決問題的能力。

3、考核方式單一

人力資源管理課程的考核方式一般采取閉卷考試方式：以期末末考卷面成績?yōu)橹?，同時加上一定比例的平時成績。這種考核方式簡單易操作，但是很難全面地評價學(xué)生對人力資源管理知識的把握程度。一卷定奪的考核方式導(dǎo)致大多學(xué)生可能會把主要精力放在期末考試前對知識點的背誦和復(fù)習(xí)上面，而忽略了平時的自主學(xué)習(xí)和知識的靈活運用。

三、人力資源管理課程改革設(shè)計的原則

1、專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)相結(jié)合

通過課程改革，使學(xué)生不僅能夠掌握人力資源七大核心職能：工作分析、工作規(guī)劃、招聘和甄選、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理和勞動關(guān)系管理的基本知識和基本技能，同時能夠培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)素養(yǎng)。人力資源管理崗位的職業(yè)素養(yǎng)包括職業(yè)道德、服務(wù)意識、責(zé)任意識、保密意識、團隊協(xié)作精神、人際溝通和交往能力等。在新的教學(xué)設(shè)計下，通過不同項目和任務(wù)的完成，學(xué)生將逐漸樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念，學(xué)生的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)都將得到提升。

2、引導(dǎo)學(xué)生自主學(xué)習(xí)

傳統(tǒng)的人力資源管理教學(xué)是以教師為中心，學(xué)生更多地是被動接受知識。人力資源課程改革的原則是以學(xué)生為中心，引導(dǎo)學(xué)生自主學(xué)習(xí)，使學(xué)生從“要我學(xué)”的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”的狀態(tài)。通過工學(xué)結(jié)合，項目驅(qū)動，激發(fā)學(xué)生主動學(xué)習(xí)。老師在講授完理論知識的基礎(chǔ)上，提前將項目和任務(wù)布置給學(xué)生，鼓勵學(xué)生課后進行擴充性學(xué)習(xí)從而獲取有用信息，為設(shè)計各種人力資源管理方案做好準(zhǔn)備。倡導(dǎo)學(xué)生之間、師生之間展開研討、答疑、辯論等，使學(xué)生在探索的過程中構(gòu)建自己的知識體系，有所收獲。

3、強調(diào)團隊參與

傳統(tǒng)的人力資源管理主要側(cè)重于學(xué)生個體參與教學(xué)，而我們的課程改革是以構(gòu)建模擬公司為載體，學(xué)生在各種教學(xué)環(huán)節(jié)是以自己所在的模擬公司為單位，以團隊為單位。這對學(xué)生的團隊協(xié)作精神無疑是很好的鍛煉。各種資料的收集、整理、調(diào)研、方案的設(shè)計到最后方案的展示，都需要學(xué)生的相互配合、相互協(xié)作?，F(xiàn)代企業(yè)最強調(diào)的團隊精神將在新的教學(xué)設(shè)計中得到很好的體現(xiàn)。

4、體現(xiàn)趣味性

大學(xué)教育是素質(zhì)教育，素質(zhì)教育與應(yīng)試教育的一個重要的區(qū)別就是不再是填鴨式教學(xué)，而是寓教于樂。為使人力資源管理課程達到更好的教學(xué)效果，我們將在課程改革中根據(jù)教學(xué)需要設(shè)計很多互動環(huán)節(jié)，同時綜合使用情景模擬、角色扮演、管理小測試、管理游戲、課堂辯論等多種教學(xué)方法，使學(xué)生在快樂中學(xué)到知識，在快樂中有所收獲。

四、以工作過程為導(dǎo)向的人力資源管理課程改革探析

為了盡可能縮小教學(xué)和人力資源管理實際工作之間的差距，我們根據(jù)人力資源管理工作的具體流程和職業(yè)要求，設(shè)計了一套“教―學(xué)―做”一體化的教學(xué)模式。我們打破了傳統(tǒng)的章節(jié)獨立教學(xué)的做法，以模擬公司為載體，將人力資源管理的基本內(nèi)容轉(zhuǎn)化為有序聯(lián)系的教學(xué)項目，以項目任務(wù)驅(qū)動教學(xué)。

1、以模擬公司為載體，實施教學(xué)

我們在教學(xué)中設(shè)計了組建模擬公司作為教學(xué)活動開展的載體。這種思路借鑒了“ERP沙盤模擬”課程的教學(xué)方式?！癊RP沙盤模擬”課程廣受師生好評的主要原因之一就是體驗式教學(xué)。因此，我們把這種思路推廣到人力資源管理課程的教學(xué)中。在上課之初，讓學(xué)生按照自愿結(jié)合的方式分成不同的小組，每組一般5―8人，代表一個模擬公司。為保證后續(xù)教學(xué)項目開展的有效性和公平性，我們把每個模擬公司的初始狀態(tài)設(shè)置為基本相同。即公司的經(jīng)營范圍、組織結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模是一致的。學(xué)生可以根據(jù)自己的興趣愛好自行選擇招聘主管、招聘助理、培訓(xùn)主管、薪酬主管等課程規(guī)定的職位。在以后的教學(xué)中，各個模擬公司按照工作過程完成老師布置的教學(xué)項目。通過模擬公司的對抗競爭，將人力資源課程的理論知識與實踐融為一體，將學(xué)生的角色扮演與崗位體驗融為一體，使學(xué)生在參與、體驗中完成了從知識到技能，從技能到素質(zhì)提升的轉(zhuǎn)化。

2、以工作過程為導(dǎo)向，設(shè)計教學(xué)項目和任務(wù)

我們以項目為主線引導(dǎo)教學(xué)，按人力資源原理基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)―人力資源管理能力訓(xùn)練―人力資源管理方案制定能力訓(xùn)練層層展開。將教學(xué)內(nèi)容置于真實的職業(yè)崗位場景中，工學(xué)結(jié)合，使學(xué)生的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)得以提高。我們以人力資源工作過程為導(dǎo)向，設(shè)置了從年度計劃制定到勞動關(guān)系處理十一項工作項目，每一個工作項目下又包含若干工作任務(wù)。工作項目之間是連續(xù)的工作流程，又可以看成是獨立的人力資源管理工作過程。隨著工作任務(wù)的完成，學(xué)生不僅能夠循序漸進地掌握人力資源管理的操作流程，而且能夠初步學(xué)會制定人力資源管理不同模塊的管理方案，具備人力資源常規(guī)管理的基本能力。

由于教學(xué)學(xué)時有限，老師應(yīng)該在課前提前將教學(xué)任務(wù)布置給學(xué)生，學(xué)生在課余進行調(diào)研、討論、學(xué)習(xí)，完成相應(yīng)人力資源管理方案的設(shè)計。上課時學(xué)生以ppt形式展示其設(shè)計的人力資源管理方案。老師針對設(shè)計方案進行點評和指導(dǎo)，并就學(xué)生學(xué)習(xí)中遇到的問題和大家交流。

以工作過程為導(dǎo)向的人力資源管理課程教學(xué)項目和任務(wù)設(shè)計如下。

第一，成立模擬公司。工作任務(wù)：學(xué)生分組，成立模擬公司；初始狀態(tài)設(shè)立，小組成員分配管理角色。

第二，項目一：年度計劃制定。工作任務(wù)：人力資源供給、需求預(yù)測；編制人力資源招聘計劃。

第三，項目二：工作分析。工作任務(wù)：編制組織結(jié)構(gòu)圖；編寫工作說明書。

第四，項目三：企業(yè)招聘籌備。工作任務(wù)：制定招聘計劃；招聘信息；設(shè)計面試提問提綱和面試評價表。

第五，項目四：個人應(yīng)聘準(zhǔn)備。工作任務(wù)：個人職業(yè)興趣測定；個人職業(yè)生涯規(guī)劃；面試禮儀及技巧準(zhǔn)備。

第六，項目五：現(xiàn)場招聘。工作任務(wù)：招聘、應(yīng)聘雙方現(xiàn)場交流。

第七，項目六：人員甄選。工作任務(wù)：設(shè)計人員甄選方案；組織人員甄選。

第八，項目七：人員錄用。工作任務(wù)：與錄用者簽訂勞動合同；招聘成本和招聘效果評估。

第九，項目八：員工培訓(xùn)。工作任務(wù)：制定培訓(xùn)方案；實施培訓(xùn)方案。

第十，項目九：績效管理方案設(shè)計。工作任務(wù)：設(shè)計績效考核方案。

第十一，項目十：薪酬方案設(shè)計。工作任務(wù)：薪酬調(diào)研，撰寫薪酬調(diào)研報告；編制工資表。

第十二，項目十一：勞動關(guān)系處理。工作任務(wù)：勞動糾紛仲裁和處理。

3、改革課程考核方式，合理評價教學(xué)效果

改革后的考核方式改變了以往必修課閉卷考試一卷定案的傳統(tǒng)做法，把考試內(nèi)容貫穿到日常的學(xué)習(xí)中。學(xué)生綜合成績 （100分計）=平時成績×50% + 期末成績×50%。平時成績由四部分組成：出勤（20%），課堂表現(xiàn)（20%），個人作業(yè)（20%），小組項目完成（40%）。改革后的考核方式更加強調(diào)過程考核和團隊考核，可以在一定程度上提高學(xué)生對學(xué)習(xí)過程的關(guān)注及團隊協(xié)作意識。這種考核方法更加客觀和立體，能夠從多個維度對學(xué)生作出評價，更合理地評價教學(xué)效果。

4、創(chuàng)新實踐平臺，加強校內(nèi)外實訓(xùn)基地建設(shè)

為進一步強化學(xué)生的職業(yè)能力，給學(xué)生提供更多的職業(yè)訓(xùn)練機會，必須創(chuàng)新實踐平臺。一方面，要強化校內(nèi)實訓(xùn)室建設(shè)，建立和完善人力資源仿真模擬實訓(xùn)室，配置相關(guān)的硬件和軟件，給學(xué)生提供校內(nèi)仿真模擬的機會；另一方面，要走出校園，拓寬和企業(yè)合作的渠道。通過邀請企業(yè)資深人士講學(xué)、校企共編實訓(xùn)教材、學(xué)生定崗實習(xí)等多種方式，使人力資源管理的教學(xué)真正地能與企業(yè)無縫對接，提升學(xué)生職業(yè)素養(yǎng)。

【參考文獻】

[1] 姜瑩：以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為導(dǎo)向的人力資源課程改革[J].沈陽師范大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2011（6）.

第9篇：基礎(chǔ)人力資源管理知識范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理者 勝任力模型 工作分析

1973年，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表題為《人才測量：從智商轉(zhuǎn)向勝任力》的文章，標(biāo)志著勝任力研究的開始。歐美公司從20世紀(jì)80年代開始對勝任力模型進行實踐發(fā)現(xiàn)，提高人員工作效率的理論前提就是通過優(yōu)化人崗匹配，達到人事相宜。

隨著科技的發(fā)展，企業(yè)對員工能力素質(zhì)要求的多樣性不斷增加，人力資源管理工作在企業(yè)中日益重要，人力資源管理者自身是否具備必要的能力素質(zhì)，會直接影響到企業(yè)人力資源管理的有效性。因此需要明確人力資源管理者的崗位勝任力。

一、人力資源管理者崗位勝任力模型的內(nèi)涵

勝任力（Competency）一詞最早在1970年由McClelland正式提出并廣為人知，此后，學(xué)者們紛紛提出了自己對勝任力的理解。目前被廣泛接受的是Spencer、McClelland和Spencer（1994）的定義，即勝任力是指特質(zhì)、動機、自我概念、社會角色、態(tài)度、價值觀、知識、技能等能夠可靠測量并可以把高績效員工與一般績效員工區(qū)分開來的任何個體特征[1]。

這并不意味著任何技能、知識、個性等都是勝任力，勝任力具有三個重要特征：（1）與工作績效有密切的關(guān)系，甚至可以預(yù)測員工未來的工作績效；（2）與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性；（3）能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與一般者。只有滿足這三個重要特征，才是勝任力[2]。

在勝任力研究與應(yīng)用中，勝任力概念是通過勝任力模型來表現(xiàn)的。通過勝任力模型概念可以得出，人力資源管理者崗位勝任力模型就是指為了成功完成人力資源管理者崗位的工作和任務(wù)所需要的知識、技能和行為的要素組合。

二、人力資源管理者崗位勝任力模型構(gòu)建的流程

構(gòu)建人力資源管理者崗位勝任力模型是一個復(fù)雜且計劃性強的工作，需要經(jīng)歷準(zhǔn)備、信息收集、建立驗證和修正這三個階段。

（一）準(zhǔn)備階段

1.確定崗位勝任力模型開發(fā)小組

為了確保順利開發(fā)人力資源管理者崗位的勝任力模型，首先要成立模型開發(fā)小組，其成員主要包括企業(yè)中高層管理人員、人力資源管理者及人力資源部門負(fù)責(zé)人和從事勝任力咨詢的相關(guān)機構(gòu)人員。為勝任力模型的構(gòu)建提供必要的組織保證，獲取必要的資源和支持。

2. 崗位分析和分類

勝任力模型是建立在崗位分析基礎(chǔ)之上的，以便有效地確定高效完成該職位所需要的知識、技能和行為。崗位分析可采用觀察分析法、員工自我記錄法、主管人員分析法、問卷調(diào)查分析法等方法。針對人力資源管理者崗位分類及特點，采用主管人員分析和員工自我記錄及職位分析問卷相結(jié)合的方法進行分析更有效果和效率。

（二）信息收集階段

1.確定人力資源管理工作績效標(biāo)準(zhǔn)，選取效標(biāo)樣本

在明確當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的人力資源管理的核心問題以及企業(yè)期望的最終結(jié)果的基礎(chǔ)上，通過業(yè)績獲利等具體資料、直屬主管與自我或下屬評估以及其他部門員工評估等來確定人力資源管理工作績效標(biāo)準(zhǔn)。對此主要采用工作分析法、德爾菲法，確定能夠鑒別人力資源管理高績效員工與一般績效員工在行為特征、態(tài)度等方面的績效標(biāo)準(zhǔn)。

另外，選取效標(biāo)樣本往往根據(jù)已經(jīng)確定的人力資源管理工作績效標(biāo)準(zhǔn)選擇適量的高績效樣本和一般績效樣本，并以此作為對比樣本。由于樣本越豐富花費的成本越高，因此通常樣本不低于30即可[3]。

2. 收集數(shù)據(jù)資料

選擇合適的方法收集勝任力模型構(gòu)建中必要的數(shù)據(jù)信息，是模型構(gòu)建的基礎(chǔ)，對此主要采用行為事件訪談和問卷調(diào)查等方法收集人力資源管理者有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。行為事件訪談法可以全面收集所要取得的信息，并可以通過靈活的追問，獲取細節(jié)性的內(nèi)容，但是數(shù)據(jù)的收集過程往往耗費大量時間、人力和物力，從而導(dǎo)致不能收集到足夠的樣本，因此在實際建模中，問卷調(diào)查法通常與行為事件訪談組合使用。

（三）建立、驗證和修正階段

1.建立人力資源管理者崗位勝任力模型

通過對所收集的數(shù)據(jù)資料進行分析，鑒別出能區(qū)分人力資源管理者崗位高績效樣本和一般樣本的勝任力因素。具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。在這一過程中可以采用專家小組討論來提高鑒別效果。專家小組討論法，通過召集對人力資源管理崗位有充分認(rèn)識和深入了解的專家，收集其對人力資源管理崗位核心勝任力的意見[4]。該方法操作程序較簡單，花費的時間少，而且不需要培訓(xùn)大量訪談人員。

2.驗證及修正人力資源管理者崗位勝任力模型

在初步建立人力資源管理者崗位勝任力模型后，通過管理實踐對該勝任力模型進行驗證和修正。為此，首先運用勝任力模型對人力資源管理者崗位上的員工進行評價，以檢查其效度。同時對企業(yè)來說，在不同的戰(zhàn)略時期對人力資源管理者崗位的要求也會有所不同。因而在實際應(yīng)用時，要采用評價中心法根據(jù)組織實際狀況對人力資源管理者崗位勝任力模型進行跟蹤，以及時取得反饋。

三．人力資源管理者崗位勝任力模型的構(gòu)成

無論是不同類型的人力資源管理者的角色，還是不同范圍的人力資源管理者的工作，基于人力資源管理者崗位的基本特性，人力資源管理者必須同時具備以下五個方面的勝任力，也就是人力資源管理者的核心勝任力。它包括經(jīng)營管理知識、傳輸人力資源實踐活動的能力、管理變革的能力、管理文化的能力以及個人誠信。

與此同時，人力資源管理者具體又可分為高層、中層、基層管理者。高層、中層、基層的人力資源管理者在具備以上五個核心勝任力的基礎(chǔ)上，還必須具備相應(yīng)各層次所凸顯的勝任力。

1.企業(yè)高層人力資源管理者的勝任力

作為企業(yè)高層人力資源管理者，參與組織的變革和戰(zhàn)略的制定是其核心職能。在組織變革上，人力資源管理者應(yīng)該更具有前瞻性，了解員工的需要和組織發(fā)展的目標(biāo)，從而將員工需要與組織需要有效地結(jié)合起來。因此，企業(yè)高層人力資源管理者的勝任力還應(yīng)具有領(lǐng)導(dǎo)勝任力、自信心、能夠確認(rèn)影響企業(yè)的環(huán)境改變并引導(dǎo)組織因環(huán)境改變的變革推動能力。

2.企業(yè)中層人力資源管理者的勝任力

企業(yè)的中層人力資源管理者，一方面為上級決策提供支持，另一方面領(lǐng)導(dǎo)基層人力資源管理者開展工作。因此，他們的溝通、協(xié)調(diào)、分析、系統(tǒng)思維、快速反應(yīng)等技術(shù)性的工作技能就顯得特別重要。這些能力使他們能夠?qū)⒕唧w政策細化為可行性方案并及時抓住基層問題的實質(zhì)，以便有效地處理各種突發(fā)問題，做好人際溝通的工作。同時，職業(yè)操守與人品也是中層人力資源管理者能夠做好其工作的重要條件。

3.企業(yè)基層人力資源管理者的勝任力

由于基層人力資源管理者的工作涉及到人力資源運作知識，有效地設(shè)計與傳遞人力資源服務(wù)，運用信息科技于人力資源管理，并能夠衡量人力資源管理運作效能。因此，扎實的人力資源管理專業(yè)知識的靈活運用和人品是企業(yè)基層人力資源管理者的主要勝任力。

四、結(jié)語

人力資源管理者崗位勝任力模型不僅能幫助企業(yè)找到合適的人力資源管理者，同時也能使人力資源管理者更適合自己的崗位。建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理者崗位勝任力模型，做到人與職位、人與組織文化的匹配，有助于確定員工高效完成工作任務(wù)所需要的資格條件，便于選聘、培訓(xùn)、考核員工及其職業(yè)生涯規(guī)劃。

參考文獻