商業(yè)模式的核心問題精選(九篇)
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第1篇：商業(yè)模式的核心問題范文
阿里巴巴、攜程、如家、淘寶、蘇寧之所以能夠取得成功，無非是在需求創(chuàng)新和價值創(chuàng)造基礎(chǔ)上的商業(yè)模式創(chuàng)新?！盁o非”二字易說，至于“How”的問題，恐怕還需細(xì)細(xì)研讀《商道邏輯》方知其中奧妙。
柳傳志把“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”看做企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成功之道，撇開其中人的問題不說，戰(zhàn)略如何選擇則成為唯一的業(yè)務(wù)核心問題。對于這個問題，邁克爾?波特給出了三個答案，即低成本、差異化和專一化，這既是競爭戰(zhàn)略，也是商業(yè)模式。大部分廠商通過壓制差異化來實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，規(guī)?；a(chǎn)推動了技術(shù)進(jìn)步，使得生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低，如此反復(fù)，但因這種模式的易復(fù)制性使得商界中頗具血腥氣，是為紅海；當(dāng)?shù)统杀緝r值逐漸趨向飽和后，人們不再滿足于便宜貨而產(chǎn)生了差異化需求，一些廠商開始向特定的細(xì)分市場提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)，是為藍(lán)海；如果說有規(guī)模有利潤的細(xì)分市場才算是藍(lán)海，那么很多生僻的小眾需求單獨來看或許連湖泊都算不上，而在克里斯?安德森看來：如果能把為數(shù)眾多的小眾需求聚集起來，并以某種方式給予滿足，則能獲得巨大的商業(yè)空間，是為長尾。
消費者需求的縱橫捭闔，引來一輪又一輪商業(yè)模式的更迭，也越來越凸顯出德魯克對企業(yè)目的洞見的正確性：“創(chuàng)造客戶，為客戶提品或服務(wù)，而不是利潤最大化”。商業(yè)這頭大象走到今天，消費者已經(jīng)反客為主，成為牽引大象鼻子的力量。無論是紅海、藍(lán)海還是長尾，這些業(yè)務(wù)模式都在努力滿足客戶需求，創(chuàng)造并滿足需求是現(xiàn)代商業(yè)的王道。對于中國企業(yè)而言，如何學(xué)習(xí)和借鑒西方的商業(yè)模式，最終形成一套有中國特色的自有模式，從而滿足中國市場的需求，沒有固定答案。對于這個問題，李振勇先生在他的新書《商道邏輯》中給出了一套思維框架。
企業(yè)經(jīng)營有“道、法、術(shù)、器”四個層面，商業(yè)模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術(shù)、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)，很難直達(dá)山巔；而企業(yè)只有從商業(yè)模式――“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認(rèn)知的高度，高度決定思路，思路決定出路。立于山巔，本書作者指出，商業(yè)模式之競爭，本質(zhì)上是需求創(chuàng)新和價值創(chuàng)造能力之爭。這恐怕是對藍(lán)海、長尾、Web2.省略）
第2篇：商業(yè)模式的核心問題范文
商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學(xué)，風(fēng)險投資（VC）與新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)潮的推動是關(guān)鍵。在《贏在中國》賽場上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。
喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當(dāng)時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。
提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風(fēng)投青睞的法寶。
當(dāng)年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創(chuàng)辦的團(tuán)寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關(guān)系。
不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團(tuán)隊（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團(tuán)寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團(tuán)購市場太小，也不能說團(tuán)寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團(tuán)購“時運不濟(jì)”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現(xiàn)實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進(jìn)步，甚至是不可思議的進(jìn)步。
除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟(jì)（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現(xiàn)個人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現(xiàn)硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。
商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動企業(yè)增長的關(guān)鍵要素
商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現(xiàn)客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。
這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。
企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團(tuán)寶案例所顯示的。
我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價值鏈的整合。在這個概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費效比。3.實現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。
企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現(xiàn)邏輯。
我們認(rèn)為，企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進(jìn)地達(dá)成收入目標(biāo)。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進(jìn)軍電商。有論點認(rèn)為在網(wǎng)購消費者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導(dǎo)致門店消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。
2011年蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導(dǎo)致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。
我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設(shè)、財務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會員服務(wù)、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運營、電商運營、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。
商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)增長的主要途徑
當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動企業(yè)增長、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現(xiàn)實路徑：企業(yè)收入實現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設(shè)計并制造一項產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場價值――典型4P的運作模式。新經(jīng)濟(jì)催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對未來的預(yù)期。
這種新經(jīng)濟(jì)帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：
免費模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。
收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網(wǎng)游等。
第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團(tuán)購模式等。
服務(wù)外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務(wù)）等。
以“收入實現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)實路徑。
商業(yè)模式創(chuàng)新方法論
商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來設(shè)計經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進(jìn)行的萬花筒式組合：
1.開放性經(jīng)營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。
3.開放性贏利模式：動漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權(quán)、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產(chǎn)品設(shè)計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業(yè)模式才能做出好企業(yè)，我們能夠從一個成功企業(yè)分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能僅憑一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)。
第3篇：商業(yè)模式的核心問題范文
過去5年，崛起了一批以華致酒行、浙江商源的久加久博匯連鎖、名品世家酒業(yè)連鎖、橋西的酒藏儲連鎖等為代表的大型酒類連鎖企業(yè)，每一個企業(yè)都通過不同的商業(yè)模式，獲得了倍增式成長。但是，在這個熱潮背后，我們同時也發(fā)現(xiàn)，有很多酒類連鎖企業(yè)的規(guī)模性成長、規(guī)模性效益以及單店盈利能力并不是很理想。規(guī)模雖大但普遍單店薄弱、形式上聯(lián)為一體而實質(zhì)上各自為戰(zhàn)、核心競爭優(yōu)勢表現(xiàn)不突出等等。尤其是在進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)形式動蕩不安、受復(fù)雜、不確定性的因素所左右的2012年甚至到未來幾年，更為酒類連鎖企業(yè)的成長增加了很多不穩(wěn)定的因素和潛在的戰(zhàn)略風(fēng)險。若企業(yè)的經(jīng)營決策者不能及時有效地識別出這些戰(zhàn)略風(fēng)險和成長的困境，并采取行動策略進(jìn)行化解，企業(yè)未來成長的空間必將會受到進(jìn)一步的沖擊和影響。
酒類連鎖企業(yè)的八個成長困境
第一，沒有對酒類連鎖企業(yè)進(jìn)行清晰的戰(zhàn)略定位
第二，沒有從酒類連鎖企業(yè)自身的實際狀況出發(fā)
第三，由于酒類連鎖企業(yè)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃的核心只是放在了店面標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營上面
第四，酒類連鎖企業(yè)在信息化建設(shè)方面的經(jīng)驗欠缺
第五，酒類連鎖企業(yè)由于商業(yè)模式的創(chuàng)新不足
第六，因戰(zhàn)略規(guī)劃能力欠缺
第七，酒類連鎖企業(yè)的關(guān)鍵資源能力是決定企業(yè)能否走下去或者能走多遠(yuǎn)的一個核心要素
第八，品類組合嚴(yán)重不合理，重點不突出
突破酒類連鎖企業(yè)成長困境的
八個策略
第一，設(shè)計一個正確的商業(yè)模式
第二，制定一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃
第三，選擇一個合適的店鋪位置
第四，完善一個合理的運營機制
第五，搭建一個暢通的信息平臺
第六，擁有一個關(guān)鍵的資源能力
第七，建設(shè)一支高效的運營隊伍
第八，形成一個核心的產(chǎn)品組合
酒類連鎖企業(yè)的八個成長困境
在研究酒類經(jīng)營連鎖企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的案例時，我們發(fā)現(xiàn)，酒類連鎖企業(yè)在成長過程中會普遍遇到的困境主要有以下八個方面：
第一，沒有對酒類連鎖企業(yè)進(jìn)行清晰的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略規(guī)劃能力薄弱，在發(fā)展戰(zhàn)略上，普遍犯“大、干、快、上”的形式主義上的錯誤；在競爭戰(zhàn)略上，因為大多數(shù)行動浮躁而表現(xiàn)出發(fā)展的漏洞，提煉不出酒類連鎖企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，從而暴露了企業(yè)存在的“嘴尖皮厚腹中空，頭重腳輕根底淺”的軟肋。在品牌戰(zhàn)略上，會由于定位不清，很難在消費群體的心智中占有一席之位。
第二，沒有從酒類連鎖企業(yè)自身的實際狀況出發(fā)，在超越自己能力范圍之外，進(jìn)行酒類連鎖商業(yè)模式的設(shè)計，導(dǎo)致經(jīng)營模式不合理，沒有實力支撐模式的發(fā)展，或者競爭對手模仿企業(yè)所運用的商業(yè)模式，由于進(jìn)入壁壘低，很容易就會被別人復(fù)制過去，或者被對手抓住弱點進(jìn)行攻擊，導(dǎo)致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上主次不分；在拓展模式上，標(biāo)準(zhǔn)化成為形式；在盈利模式上，單一突破簡單，而形成組合贏利卻很難。
第三，由于酒類連鎖企業(yè)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃的核心只是放在了店面標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營上面，沒有考慮或者沒有能力與資本進(jìn)行對接，在成長的過程中總是遇到發(fā)展瓶頸問題，在規(guī)?；l(fā)展上受到嚴(yán)重制約。
第四，酒類連鎖企業(yè)在信息化建設(shè)方面的經(jīng)驗欠缺，不能夠很好地借助信息化管理平臺，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，從而導(dǎo)致信息化應(yīng)用效率低下，影響到連鎖企業(yè)品牌價值的快速成長。
第五，酒類連鎖企業(yè)由于商業(yè)模式的創(chuàng)新不足，在客戶優(yōu)勢價值上表現(xiàn)乏力，導(dǎo)致贏利格局不大，贏利點優(yōu)勢不明顯，進(jìn)而引起企業(yè)擴張速度慢，成本過高，造成持續(xù)盈利能力后勁不足的局面。
第六，因戰(zhàn)略規(guī)劃能力欠缺，在運營系統(tǒng)上，就很難制定出一套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)化店面運營體系，以致在店面選址、規(guī)模等方面沒有可以參照的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。相應(yīng)地，在這樣的體系下，想一想，如何能培養(yǎng)起一支高績效的運營團(tuán)隊？團(tuán)隊執(zhí)行出來的結(jié)果能有多大的價值產(chǎn)生？
第七，酒類連鎖企業(yè)的關(guān)鍵資源能力是決定企業(yè)能否走下去或者能走多遠(yuǎn)的一個核心要素。如果關(guān)鍵資源能力不足，尤其是，當(dāng)企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)嚴(yán)重不足的問題時，不管企業(yè)的商業(yè)模式有多么優(yōu)秀，巧婦難為無米之炊之痛必將會阻擋企業(yè)前進(jìn)、成長的步伐！
第八，品類組合嚴(yán)重不合理，重點不突出，找不到或者沒有能力掌控和經(jīng)銷核心產(chǎn)品，不能形成一個合理的核心產(chǎn)品組合。
上述八個普遍性問題的存在，是很多酒類連鎖企業(yè)發(fā)展不起來的重要原因，也是酒類連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中亟待解決的問題。對于這些問題，各酒類連鎖企業(yè)的決策者都或多或少地意識到，并且都在試圖想辦法進(jìn)行規(guī)避，但是，往往都是因為以偏概全，一葉障目，沒有想到或者尋求不到合適的系統(tǒng)化解決方案，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展“按下葫蘆浮起瓢”，問題仍然是接連不斷地出現(xiàn)。
突破酒類連鎖企業(yè)成長困境的八個策略
那么，作為酒類連鎖企業(yè)的決策者，到底應(yīng)該如何規(guī)避掉上述的八個問題，找到對應(yīng)的，有效地解決之道呢？
第一，設(shè)計一個正確的商業(yè)模式
一個商業(yè)模式的好與壞，決定著酒類連鎖企業(yè)成長方向的對與錯和戰(zhàn)略的成與敗，它指導(dǎo)著企業(yè)面對什么樣的消費群體，做什么業(yè)務(wù)，如何去開展業(yè)務(wù)，通過什么樣的策略和盈利模式，組合什么樣的資源去賺到錢等等一些業(yè)務(wù)的核心性問題。對于酒類連鎖來講，大部分都是從品牌商、經(jīng)銷商的身份衍生出來的一項新的業(yè)務(wù)模式，其成長的路徑和方法與原有的業(yè)務(wù)模式有很大區(qū)別，但對于酒類經(jīng)銷商來講，任何一種模式都不能獨立地割裂出來，獨自發(fā)展。所以，新舊業(yè)務(wù)模式的融合是酒類連鎖企業(yè)成長的一個主要特點。這就要求，酒類連鎖企業(yè)必須要在商業(yè)模式上下功夫進(jìn)行提煉、總結(jié)和創(chuàng)新。筆者以為，首先，要有一個明確的戰(zhàn)略定位，所有業(yè)務(wù)的開展都要圍繞著這個戰(zhàn)略定位來開展。比如，華致酒行的“中國保真酒品連鎖銷售第一品牌”的戰(zhàn)略定位；石家莊橋西“酒藏儲”的“中國平價酒水連鎖”的戰(zhàn)略定位。其次，在業(yè)務(wù)模式上，是采用直營模式還是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有側(cè)重，以免在業(yè)務(wù)模式的運作過程中出現(xiàn)矛盾，產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象在行業(yè)里表現(xiàn)的也比較突出，在同一區(qū)域上，往往會出現(xiàn)廠家直營店和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商、加盟店之間爭奪業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，這不僅會影響到廠商關(guān)系，還會嚴(yán)重破壞渠道秩序和價格體系的穩(wěn)定。最后，發(fā)現(xiàn)客戶價值，找到客戶的需求點，通過全新的體驗式營銷等一系列的服務(wù)策略幫助客戶滿足需求，實現(xiàn)價值。比如，蘇寧電器近期推出的“地區(qū)旗艦店模式”：推出全新一代實體零售門店：地區(qū)旗艦店。地區(qū)旗艦店經(jīng)營品類涵蓋空調(diào)、冰箱、洗衣機、彩電、廚衛(wèi)、生活電器、電腦、通訊、數(shù)碼、音像等，并集合創(chuàng)新商業(yè)設(shè)計、智能服務(wù)升級，營造出全新購物體驗，是蘇寧未來店面的主要形態(tài)。
第二，制定一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃
有了正確商業(yè)模式，戰(zhàn)略規(guī)劃就有了一個可參照的標(biāo)準(zhǔn)。酒類連鎖企業(yè)的決策者在制定戰(zhàn)略前，一定要對行業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)行一下梳理，盡管很多老板對行業(yè)已經(jīng)很熟悉，但是對未來趨勢的正確判斷，的確能夠決定公司的戰(zhàn)略愿景，目標(biāo)應(yīng)該處在一個什么樣的合理層面上和什么樣的業(yè)務(wù)組合是合理的等等。尤其是，在白酒增長模式、消費模式都發(fā)生重大變化的市場環(huán)境下，必須要剔除掉跨越式發(fā)展，爆發(fā)性增長等躁動的心理，一定要結(jié)合眼下的狀況和對未來發(fā)展趨勢的冷靜判斷，對自己企業(yè)未來的發(fā)展有一個理性的、正確的定位；一定要正確識別出自己的企業(yè)主要面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展機會，看競爭對手哪些地方是成功的，哪些地方是失敗的，對我們有什么樣的借鑒和啟發(fā)。我們的業(yè)務(wù)模式會否比他們有競爭優(yōu)勢，列舉出實施成功的關(guān)鍵因素都有什么。
第三，選擇一個合適的店鋪位置
建店開店流程能否標(biāo)準(zhǔn)化是左右一個酒類連鎖企業(yè)經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵，也是進(jìn)行規(guī)?；瘮U張、專業(yè)化發(fā)展和統(tǒng)一化管理的核心問題。那么，如何選擇一個又一個連鎖網(wǎng)點的合適位置就成為擺在決策者面前的一項重要任務(wù)。我們都知道，店鋪的位置的選擇在很大程度上是和廠家、經(jīng)銷商的戰(zhàn)略意圖有著很大關(guān)聯(lián)的。店鋪的角色定位決定什么樣的位置選擇：是代表企業(yè)形象和品鑒體驗基地的旗艦店，還是以銷售業(yè)績和利潤回報為核心的普通店、衛(wèi)星店。
酒類連鎖企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展，需要成功打造出一些令加盟商和消費者都信服的標(biāo)準(zhǔn)化樣板店，這樣才能形成一個有針對性的、有效的標(biāo)準(zhǔn)化體系，只有通過這個體系才能設(shè)計出我們所希望的運營模式。
第四，完善一個合理的運營機制
酒類連鎖企業(yè)的管理制度完善與否，與之匹配的流程合理與否，表單化的管理是否流于形式等等類似于這樣的問題，都在考驗著企業(yè)的運營機制。如果運營機制不完善，建店開店就會面臨著管理混亂，形不成真正的標(biāo)準(zhǔn)化，做不到迅速復(fù)制。所以，要完善一個合理的運營機制，必須要解決掉上面的這些問題。辦法就是：要結(jié)合市場和企業(yè)、經(jīng)銷商的實際情況，量身設(shè)計一系列建店開店的標(biāo)準(zhǔn)化運營手冊。從選址、建店開店到人員招聘、培訓(xùn)和督導(dǎo)檢查，贏利分析、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計等等都進(jìn)行規(guī)范化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。
第五，搭建一個暢通的信息平臺
渠道業(yè)態(tài)發(fā)展的越來越多樣化，消費者購買行為和消費方式的不斷改變以及各種品牌營銷策略的推陳出新，促銷活動一個接一個的開展等等很多因素都在要求企業(yè)必須要搭建一個暢通無阻的信息化溝通平臺，盡可能地降低因為信息的不對稱對銷售產(chǎn)生的負(fù)面影響。這點對于酒類連鎖企業(yè)來講尤為重要。
信息化平臺是酒類連鎖企業(yè)尋求解決方案的一個窗口，不僅能夠通過總部集中管理，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，也能夠滿足區(qū)域差異化的管理要求，通過這個平臺，還能夠掌握商品的進(jìn)銷存的動態(tài)變化，幫助企業(yè)進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、及時調(diào)整價格和推出促銷策略等等，更重要的是，能夠洞察到客戶的真正需求和掌握到其消費行為的變化，可以有針對性地開展一對一的個性化服務(wù)。通過這個平臺，還可以開展電子商務(wù)，進(jìn)行線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)合，在趨勢來臨之初就把握好發(fā)展的趨勢，為未來的發(fā)展贏得先機。
第六，擁有一個關(guān)鍵的資源能力
不管企業(yè)的商業(yè)模式有多么優(yōu)秀，戰(zhàn)略計劃有多么宏偉，店鋪位置如何處于黃金區(qū)位，運營機制如何完善，信息如何暢通，如果在關(guān)鍵資源能力上存在重大欠缺，那么企業(yè)可能就會面臨著走不下去的風(fēng)險。尤其是，當(dāng)企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)嚴(yán)重不足的問題時。所以，在決定要走連鎖化發(fā)展戰(zhàn)略之路時，必須要想清楚，你的關(guān)鍵資源能力能否足以支撐你走下去。如果不能，一定要考慮，把現(xiàn)有的資源聚焦起來，形成合力，從點上進(jìn)行突破。
第七，建設(shè)一支高效的運營隊伍
連鎖經(jīng)營人才在酒類行業(yè)里面是比較稀缺的資源，要想建立一支高效的運營隊伍具有一定的挑戰(zhàn)性，但還是有一些方法的。1·制定一個有吸引力的人才引進(jìn)機制。2·尋找行業(yè)外連鎖經(jīng)營的人才加盟。3·與專業(yè)連鎖機構(gòu)進(jìn)行咨詢業(yè)務(wù)合作，通過其發(fā)掘人才。4·內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，以內(nèi)部重點培養(yǎng)為主。5·從競爭對手處挖高手加盟。
第八，形成一個核心的產(chǎn)品組合
石家莊橋西董事長趙新想認(rèn)為，做酒類連鎖經(jīng)營，做好產(chǎn)品組合是關(guān)鍵。要“有所為，有所不為”。這是吸引消費者贏利的關(guān)鍵因素。的確，酒類連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有核心產(chǎn)品組合，就沒有競爭優(yōu)勢，那么，成長就會成為一個問題。所以，我們看到，國內(nèi)崛起的這些強勢的酒類連鎖企業(yè)，每一家企業(yè)都擁有自己的戰(zhàn)略核心產(chǎn)品，華致酒行擁有以五糧液年份酒為核心的眾多的產(chǎn)品組合群。在行業(yè)受到?jīng)_擊的今天，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體系凸顯出它的優(yōu)勢，在盈利模式和售后服務(wù)體系方面表現(xiàn)出了它的與眾不同之處。
第4篇：商業(yè)模式的核心問題范文
可能是源自出身的基因，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)一直對商業(yè)地產(chǎn)慎之又慎。
遠(yuǎn)洋地產(chǎn)開發(fā)的第一個項目是位于北京長安街的甲級寫字樓遠(yuǎn)洋大廈。經(jīng)歷過遠(yuǎn)洋大廈的開發(fā)和運營，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)深知商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營風(fēng)險。在過去的數(shù)十年間，即便是全行業(yè)數(shù)次掀起綜合體開發(fā)熱浪，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)并不為之所動。遠(yuǎn)洋地產(chǎn)更是數(shù)次通過年報向投資者喊話，強調(diào)商業(yè)地產(chǎn)的操作風(fēng)險：“應(yīng)當(dāng)用更加謹(jǐn)慎的態(tài)度對待商業(yè)地產(chǎn)。要做好商業(yè)地產(chǎn)，從投融資、取地、定位到規(guī)劃設(shè)計、招商、建設(shè)、運營等各個環(huán)節(jié)，都要做好功課，環(huán)環(huán)相扣，用‘一著不慎滿盤皆輸’來形容并不為過”。
商業(yè)地產(chǎn)是重資產(chǎn)商業(yè)模式。一個現(xiàn)實的情況是，國內(nèi)的融資渠道以間接融資為主，一段時間內(nèi)不動產(chǎn)證券化無法實施。
遠(yuǎn)洋商業(yè)地產(chǎn)又有哪些破解之道？
早在9年前，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)就在年報中表示，要“保持來自物業(yè)開發(fā)和來自投資物業(yè)租賃之間營業(yè)額的平衡”。2007年，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)出售凱晨世貿(mào)中心。多年來，這宗交易一直被業(yè)界視為一起非常成功的案例。該宗大額交易案例的亮點不僅僅是交易的價格、時機，基于內(nèi)部現(xiàn)金流平衡的戰(zhàn)略眼光，還在于遠(yuǎn)洋地產(chǎn)通過有選擇性銷售走上輕資產(chǎn)之路。
此外，著眼于現(xiàn)金流平衡和優(yōu)質(zhì)物業(yè)持有，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)尊重商業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境，保證貨如輪轉(zhuǎn)，又兼顧潛在的資產(chǎn)升值收益和風(fēng)險分散，在進(jìn)取和保守之間，劃出一條優(yōu)美的微笑曲線。
除了有選擇性銷售，在輕資產(chǎn)模式上，遠(yuǎn)洋商業(yè)地產(chǎn)選擇與巨人同行。這樣做的好處顯而易見，一是降低資金成本，二是優(yōu)勢互補，降低風(fēng)險。在業(yè)內(nèi)看來，太古地產(chǎn)有資金實力和商業(yè)地產(chǎn)管理經(jīng)驗，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)熟悉國內(nèi)市場，在土地獲取、市場定位、設(shè)計實施、工程營造等大型綜合體整體開發(fā)獲取上有豐富經(jīng)驗。這是資本和資源的最佳組合，也是地方政府最為看重的拿地籌碼。事遂人愿，2010年3月8日，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)與太古地產(chǎn)正式達(dá)成“戰(zhàn)略合作框架協(xié)議”。
雙方的聯(lián)姻效果很快面臨市場檢驗。9個月后，太古地產(chǎn)和遠(yuǎn)洋地產(chǎn)聯(lián)手拿下成都市核心區(qū)大慈寺片區(qū)100余畝土地。在成都市錦江區(qū)政府眼里，大慈寺片區(qū)的定位不僅僅是歷名文化傳承和城市名片，而且將擔(dān)任起城市產(chǎn)業(yè)升級引擎的功能，非遠(yuǎn)洋地產(chǎn)和太古地產(chǎn)莫屬。
這是一次美妙的“艷遇”。緣分來自太古地產(chǎn)、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)和成都市錦江區(qū)政府的實力和戰(zhàn)略眼光。在成都遠(yuǎn)洋太古里開業(yè)新聞會上，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)總裁李明動情地說，“錦江區(qū)政府是我遇到的最好的區(qū)級政府之一”。
在“艷遇”和緣分背后，則是遠(yuǎn)洋地產(chǎn)對商業(yè)地產(chǎn)的獨到理解：對綜合體拿地的要求是“一線城市及發(fā)達(dá)二三線城市中核心、地段優(yōu)越的商業(yè)地產(chǎn)”。這也是遠(yuǎn)洋商業(yè)地產(chǎn)做綜合體的天條?！半S著城際交通的發(fā)展，每座城市絕不會都變成獨立的商業(yè)中心，相反，城市之間更強調(diào)功能配合，越是核心的城市越真正具有商業(yè)價值”。
具體來說，四川地形呈盆地狀，像一個聚寶盆，成都地處聚寶盆中心，成都遠(yuǎn)洋太古里則處于聚寶盆中心的中心。甚至可以說，成都是大西南諸城市的聚寶盆中心，成都遠(yuǎn)洋太古里的先天條件得天獨厚。
遠(yuǎn)洋地產(chǎn)和太古地產(chǎn)結(jié)伴而行，斬獲頗豐。但具體到遠(yuǎn)洋商業(yè)地產(chǎn)的商業(yè)模式，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)并不認(rèn)同快速復(fù)制綜合體批發(fā)式的商業(yè)模式。他們認(rèn)為，比拼耐力，打造擁有長久價值的項目，走彎道超車模式更適合遠(yuǎn)洋商業(yè)地產(chǎn)。
接下來的問題是，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)如何實現(xiàn)彎道超車。而在輕資產(chǎn)這條路上，除了銷售、合作開發(fā)，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)還要解決哪些問題？首個大型高端商業(yè)綜合體成都遠(yuǎn)洋太古里又將如何才能成為遠(yuǎn)洋商業(yè)地產(chǎn)彎道超車的抓手？
二、打造“豁然開朗”的“人體大動脈”
綜合體是個瓷器活，需要金剛鉆，特別需要產(chǎn)品設(shè)計、招商和運營上的專業(yè)能力。因此，遠(yuǎn)洋商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)之路的核心就是匠心之旅，通過專業(yè)化降低風(fēng)險。其中，綜合體的選址、定位、規(guī)劃非常重要。在商業(yè)地產(chǎn)圈，有一個名詞叫“地鐵上蓋物業(yè)”，意思就是強調(diào)，選址一定要在主要交通運輸交匯點上，項目交通便捷，可達(dá)性強。
成都遠(yuǎn)洋太古里先天性位置優(yōu)越，周邊有4個公交站臺，19條公交路線，4條地鐵站環(huán)繞，其中2、3號線出入口春熙路站的出入口與項目無縫連接。此外，成都遠(yuǎn)洋太古里地處春熙路商圈，該商圈是成都最為成熟、輻射大西南地區(qū)的商圈。而且，該項目環(huán)繞千年古剎大慈寺，大慈寺是成都乃至中國久負(fù)盛名的佛教重地。
除了外部交通便捷有要求，綜合體內(nèi)部的交通同樣重要。比如，綜合體中的購物中心要給顧客“豁然開朗”般“到達(dá)”的感覺?！盎砣婚_朗”背后是通過購物中心內(nèi)外交通，將不同的商家串連，每一條街道都是“商家私家路”，人流、商家流、錢流匯集且互通共享（下文皆以成都遠(yuǎn)洋太古里購物中心為例）。購物中心交通動線好比人體大動脈，擔(dān)負(fù)起輸送客流和錢流的使命。購物中心有一句名言，回頭客，請走回頭路。這句話的意思是，購物中心經(jīng)營成功，回頭客消費至關(guān)重要，而逛街舒服則是吸引回頭客的重要原因。
三、懂市場、懂商家是關(guān)鍵
矛盾處處時時存在。正如一個硬幣總有兩面，扎堆生意好做，但同質(zhì)化將會喪失商業(yè)個性，甚至?xí)魅踬徫镏行牡木奂?yīng)。
所以，購物中心的業(yè)主方一定要零售，懂市場，知道商家怎么賺錢。比如說，懂市場，業(yè)主方就可以知道具體某個品類的市場容量，不會盲目引進(jìn)同一品類的商家；懂商家，就會考慮商家的利潤，制定合理租金，談判時主動，甚至主動幫助商家根據(jù)市場變化調(diào)整品類結(jié)構(gòu)。
與租戶溝通是件細(xì)致且需耐心的事情，要讓商家了解成都遠(yuǎn)洋太古里的整個商業(yè)規(guī)劃和方案，請商家提出建議和方案，同時又要了解商家訴求。成都遠(yuǎn)洋太古里甚至和商家一起探討裝修方案和櫥窗的具體擺放位置。溝通的核心問題依然是租金。但是，不同于行業(yè)的常規(guī)做法，成都遠(yuǎn)洋太古里的租金并不完全從商鋪的面積和位置考慮，而是更多參考商家的成本和利潤率。以餐飲業(yè)為例，日本餐成本最高，次之是中餐，再其次是西餐。只有深入了解餐飲業(yè)的盈利模式，業(yè)主方才能設(shè)計出更合理的租金。
川菜是中國的菜系之一，成都遠(yuǎn)洋太古里開業(yè)期間居然沒有引進(jìn)川菜商家，這讓遠(yuǎn)到而來的顧客非常遺憾。成都遠(yuǎn)洋太古里不可能沒有川菜館，只是更慎重。要將成都遠(yuǎn)洋太古里最好的位置留給兩家非常有特色的川菜商家，以匹配成都遠(yuǎn)洋太古里的高端定位。
從慎重引進(jìn)川菜商家可以發(fā)現(xiàn)，成都遠(yuǎn)洋太古里招商非常慎重。恰恰是因為慎重，成都遠(yuǎn)洋太古里的招商非常成功。懂商家的背后是信任。做購物中心就是做商家的買賣。商家信息非常重要，他們更了解市場的流行趨勢，商業(yè)競爭中的對手優(yōu)劣，誰更想進(jìn)駐成都遠(yuǎn)洋太古里，誰又可能會離開成都遠(yuǎn)洋太古里，以及商家最佳同業(yè)組合及比例。
第5篇：商業(yè)模式的核心問題范文
一、優(yōu)勢解析
三個爸爸戴賽鷹：微店的社交關(guān)系流量未來可比肩搜索流量
言論背景：空氣凈化器品牌三個爸爸聯(lián)手拍拍微店試水社交團(tuán)購，用戶參與發(fā)起團(tuán)購，可獲得“銷售傭金”。對于做社交團(tuán)購的原因，三個爸爸CEO戴賽鷹表示，“拍拍微店這種通過社交關(guān)系的流量，我們覺得未來能夠變成跟搜索流量同等重要的一個方式”。
億邦跟評：眾所周知電商要拼物流、資金流、信息流，現(xiàn)在還要加上社交流。但應(yīng)運而生的微店與社交關(guān)系的磨合，目前仍處于初級階段。
拍拍微店負(fù)責(zé)人：“中心化+去中心化”并存
言論背景：拍拍微店負(fù)責(zé)人在解析自家模式時表示，中心化與去中心化并存。拍拍微店的中心化是指其擁有微信、手Q兩大移動社交流量入口，去中心化則指商家的運營方式具備無限可能，比如服務(wù)號、發(fā)紅包、簽到、團(tuán)購、拍便宜等產(chǎn)品。
億邦跟評：這或許可以是電商去中心化之爭的一個折中解決方案。
二、弊病反思
三草兩木創(chuàng)始人：現(xiàn)在微商整體氛圍就像當(dāng)年的淘寶一樣
言論背景：5個月總銷售額超過6000萬元的微商品牌三草兩木創(chuàng)始人謝一銘在接受采訪時表達(dá)了自己對于微商經(jīng)營問題的反思——商完全沒有凝聚力；微商將線下的模式照搬到線上，商隊伍雜而不精；品牌商的產(chǎn)品沒有下沉，這是目前微商三大弊病，商家非常浮躁，整體氛圍就像當(dāng)年的淘寶一樣。
億邦跟評：眼看他站風(fēng)口，眼看他高樓起，在漲潮的時候，總會有裸泳的人混進(jìn)來。
三、B2C與C2C模式之爭
微盟孫濤勇：朋友圈賣貨不是微商B2C模式才是未來
言論背景：在億邦動力網(wǎng)主辦的第九屆中國網(wǎng)上零售年會上，微盟創(chuàng)始人孫濤勇表示，C2C朋友圈賣貨不是微商，因為C2C沒有很好的貨源和質(zhì)量保證，這一模式必然會遭遇洗牌。未來B2C模式才是微商的未來，移動社交才是微商的核心，而C2C微商將成為B2C微商的個人分銷商。
億邦跟評：C2C朋友圈賣貨中槍，不管這一模式最終能成否，至少，以假亂真是不對滴。
四、產(chǎn)品策略
袁岳：有微店無微品不會有出息
言論背景：飛馬旅創(chuàng)始人、零點研究咨詢集團(tuán)董事長袁岳在中國微產(chǎn)業(yè)及O2O年會上表示，互聯(lián)網(wǎng)第一代模式為信息互聯(lián)網(wǎng)化，第二代為交易互聯(lián)網(wǎng)化，第三代為產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化。目前的絕大多數(shù)微商并沒有逃出第二代模式，而在這種模式下，絕大部分的微商“不會有什么出息”。袁岳認(rèn)為微商要想有出息當(dāng)然要走第三代模式。
億邦跟評：不少專業(yè)人士認(rèn)為微店其實非常適合爆款、極致單品的銷售，微商小伙伴們，要不試試？
一米一家郭洪馳：微商要將產(chǎn)品人格化
言論背景：在億邦動力網(wǎng)舉辦的微商沙龍活動中，曾在微信朋友圈里10小時賣出9萬斤大米的微商品牌一米一家創(chuàng)始人郭洪馳表示，做微商跟淘寶、天貓的區(qū)別在于，微商要將產(chǎn)品人格化，而商的銷售過程也要人格化，微商的形式更多的表現(xiàn)為非店鋪化、場景化的。
億邦跟評：既然在社交關(guān)系中立足，就徹底成為社交的一部分。
五、推廣方式
好想你劉朝陽：微商可借鑒淘寶客推廣方式
言論背景：在億邦動力網(wǎng)舉辦的微商沙龍上，好想你棗業(yè)電商總經(jīng)理劉朝陽表示，微商的第三方平臺應(yīng)該打造品牌商想要的系統(tǒng)，微分銷的每個人都應(yīng)該有一個獨立的帳號和獨立的網(wǎng)店，可以生成二維碼，發(fā)送給朋友，發(fā)送到論壇網(wǎng)站博客等等。這種類似于淘寶里淘寶客的推廣方式會更好。而不是不斷在朋友圈刷屏。
億邦跟評：朋友圈刷屏中槍，微商如何推廣仍在摸索，各種優(yōu)秀模式皆可借鑒。
京東閆躍龍：微商可以學(xué)學(xué)媒體的玩法
言論背景：關(guān)于2015微商應(yīng)該怎么玩，京東商城公關(guān)總監(jiān)閆躍龍發(fā)文表示，微商可以學(xué)習(xí)媒體的玩法。一方面是微商走向自媒體化做內(nèi)容，例如，賣面膜微商應(yīng)該像一個《時尚美妝》的自媒體；另一方面是微商學(xué)垂直媒體做社群，不只賣產(chǎn)品、做內(nèi)容，還要經(jīng)營一個社群，一個圈子，讓粉絲之間產(chǎn)生連接。
億邦跟評：人人都可以在互聯(lián)網(wǎng)找到機會，人人都是媒體，人人都是微商，這二者為什么不能結(jié)合起來呢？
拍拍郭彬：流量大的地方并不代表有銷量
言論背景：拍拍負(fù)責(zé)人郭彬在接受采訪時表示，社交電商的基本規(guī)則不是要流量，而是要粉絲，以品味、愛好、興趣等對人群進(jìn)行劃分。社交化電商最大的不同，是嘗試一種有信任、有體驗、有溫度的營銷模式。流量大的地方并不代表有銷量，真正需要的是粉絲。
億邦跟評：“真把消費者當(dāng)UV了呀”，語速姐這句話可以仔細(xì)品味一下。
六、難點問題
微盟孫濤勇：微商一切商業(yè)交易的核心問題都是信任問題
第6篇：商業(yè)模式的核心問題范文
李安的成績都是自我突破，而不是行業(yè)突破。雖然追得很辛苦，最終也只是一個“me too”。
李安公司的發(fā)展歷程及其管理層的創(chuàng)新圖變意愿絕對不用懷疑，新世紀(jì)10年的成就也必須肯定，但這個品牌卻在越過規(guī)模門檻后，陷入跨國品牌（耐克、阿迪達(dá)斯）與本土品牌（安踏）、休閑體育品牌（被自己賣掉的KP）的夾擊之中，有成為“壕溝品牌”的危險。
超級品牌的超級煩惱究竟為何呢？
戰(zhàn)略目標(biāo)與市場績效的錯位
我們認(rèn)真研究這家企業(yè)過去10年的營銷舉措，特別是管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略思維，得出一個結(jié)論：李安公司的核心問題是高管戰(zhàn)略思維的“錯位”――戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)模式諸要素的錯位。
早在2002年，李安CEO制定的公司戰(zhàn)略是“先品牌國際化，后市場國際化”。近10年過去了，國際化這個戰(zhàn)略沒有讓李安走出國門，更沒有看到海外市場為李安銷量貢獻(xiàn)多少，這個國際化主要是管理團(tuán)隊、設(shè)計風(fēng)格、品牌創(chuàng)意、管理系統(tǒng)等的國際化。
我們可以疑問：這樣的公司戰(zhàn)略實際上是一個多么空洞的口號！李安的國際化似乎是在增加公司的運營成本，而不是為應(yīng)收增長帶來直接的驅(qū)動力。
如果國際化設(shè)計是讓李安產(chǎn)品的價格整體上漲（而不是策略性上漲），那么李安訂貨量下滑的原因也就不難理解：李安國際化在品牌、產(chǎn)品層面的內(nèi)容就是通過價格上漲緩解運營成本（不是原料成本）增加的壓力，渠道上自然會根據(jù)自己對李安消費群的認(rèn)識減少訂貨。
這是公司戰(zhàn)略層面的目標(biāo)與市場績效之間的錯位。
品牌定位與傳播的錯位
李安另一個核心的錯位是品牌定位與傳播的錯位。
換標(biāo)、新口號這些品牌亮化舉措且不說對不對，李安2010年的品牌口號與其產(chǎn)品訴求竟然是不匹配的。
我們不知道“Make the change”這個品牌精神李安管理團(tuán)隊及其品牌創(chuàng)意團(tuán)隊如何定義及理解，但換標(biāo)之后傳播的竟然是：“我只在乎為誰而動。運動中我喜歡嘗試自我溝通、與身體溝通，變壓力為動力，讓身心和諧共振。”
一個男性化的、激烈地去擁抱改變、創(chuàng)造改變的落腳點，竟然是如此女性化、柔美、內(nèi)省的傳播訴求，不知李安的品牌經(jīng)理是否意識到這對于李安的忠誠消費者是什么感受？
實際上，這是李安2005年啟動的“時尚驅(qū)動戰(zhàn)略”的一次錯位的冒險。KP的時尚休閑戰(zhàn)略取得的市場成績令李安羨慕，耐克、阿迪達(dá)斯的專業(yè)運動典范昭示了光輝前景，甚至安踏品牌的“山寨平民化”也對李安在二、三線市場的門店銷售直接造成分流壓力，李安的品牌定位、核心產(chǎn)品（聲望產(chǎn)品）、銷量產(chǎn)品之間也出現(xiàn)巨大的錯位。
正如一位觀察者評價：“他們的成績都是自我突破，而不是行業(yè)突破。雖然追得很苦，最終也只是一個‘me too’?！?/p>
是的，Me Too(跟隨/山寨)是二、三線品牌可以采用的生意策略，卻絕不是一個要做行業(yè)第一的品牌可以做的。李安始終在“求變”，卻總是沒有找到變化最后的目的地。
產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維
過去的10年，中國一線品牌都在增長，但是很多行業(yè)的第一品牌已經(jīng)易主：比如啤酒行業(yè)的銷量第一品牌由青島啤酒變成華潤雪花啤酒，體育用品里的李安也被跨國品牌超越，而且正處于拉開距離的關(guān)鍵點上。
為什么這些企業(yè)年增長速度超過行業(yè)平均水平，卻仍然失去行業(yè)第一的位置？關(guān)鍵原因是能夠持續(xù)增長并最終成為行業(yè)第一的企業(yè)，都必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性：企業(yè)的資源配置、品牌――產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，都必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。
高手相較，拼比的不是自我超越，而是用大市場的宏觀視野制定清晰的產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略，及相匹配的完整商業(yè)模式，才能戰(zhàn)勝對手。李安不幸正缺乏這個產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維。
本文不能提供解決方案，但可以簡單地提出如下思考方向：首先，李安要明確自己究竟在哪里競爭。是御敵于國門之內(nèi)，還是國際化？什么是決定自己成就行業(yè)第一的關(guān)鍵驅(qū)動力？戰(zhàn)略就是要取舍，絕不能像企業(yè)在山寨階段那樣空喊口號。
第7篇：商業(yè)模式的核心問題范文
歸根結(jié)底，從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，其媒體屬性并沒有本質(zhì)的改變，用技術(shù)手段更便捷地獲取信息是其核心價值。因此，有著大批習(xí)慣于在大屏幕智能手機上瀏覽信息的用戶，新聞App的興起可說并非偶然，而是具有比較扎實的群眾基礎(chǔ)。新聞改變世界，這個夢想在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的確獲得了延續(xù)乃至放大。
緣起：跑馬圈地+跟風(fēng)轉(zhuǎn)型
不久前，騰訊宣布其新聞App日均頁面瀏覽量突破一億人次，而根據(jù)網(wǎng)易方面提供的數(shù)據(jù)，其旗下手機新聞App的用戶量也已超過4000萬。因為占據(jù)了品牌優(yōu)勢以及流量入口的資源，四大門戶網(wǎng)站的新聞App目前仍然是該市場的領(lǐng)先者。除此之外，近年來轉(zhuǎn)型門戶的鳳凰網(wǎng)、北青傳媒也在App上發(fā)力，并嶄露頭角。如果說，互聯(lián)網(wǎng)公司推出手機新聞App是為了追隨潮流、跑馬圈地，那么傳統(tǒng)媒體集團(tuán)的跟風(fēng)則可說是在新媒體沖擊下對轉(zhuǎn)型之路的探尋。無論是圈地還是轉(zhuǎn)型，都是在延續(xù)自有品牌的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移用戶群在智能手機時代的注意力。
就產(chǎn)品本身而言，要做到差異化已經(jīng)很難，都是在原有新聞媒體內(nèi)容確保及時、真實、準(zhǔn)確、豐富的基礎(chǔ)上，基于App網(wǎng)頁形式呈現(xiàn)信息的聚合，并通過訂閱和推送來幫助用戶在移動中瀏覽，通過訂閱獲取精準(zhǔn)信息。
從產(chǎn)品細(xì)節(jié)來講，體驗幾乎沒有什么差異，仍然是編輯把關(guān)決定了呈現(xiàn)給用戶的信息，甚至連頭條推送的選題都大同小異，除了更充分利用碎片時間提升了社交性之外，沒有太多亮點可言。
在內(nèi)容上，從追求海量到去粗存精，這類App僅僅是支持基礎(chǔ)新聞瀏覽功能的一個輕量級應(yīng)用。在風(fēng)格上，不同角色的App也延續(xù)了其在媒體界的風(fēng)格，如門戶類的大而全、垂直類的少而精。
假如說，網(wǎng)絡(luò)媒體曾經(jīng)顛覆了傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體的精英化模式，那么，如今因為App的門檻降低，傳統(tǒng)媒體反而迎來了再顛覆的機會。網(wǎng)絡(luò)媒體的優(yōu)勢在于現(xiàn)有用戶，以及在推廣和入口方面擁有經(jīng)驗和資源，而傳統(tǒng)媒體在于內(nèi)容的采集和品牌的權(quán)威性。
變遷：滿足需求+商業(yè)模式
任何產(chǎn)品，如果要生存并發(fā)展，首先必須要滿足用戶的核心需求，獲得用戶的認(rèn)可，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)創(chuàng)新，并找到合理的商業(yè)模式，獲得客戶的認(rèn)同，實現(xiàn)共贏。
在創(chuàng)新上，除了需要提升社交性之外，基于移動終端的新聞App恐怕還要與LBS、二維碼等相結(jié)合。讓新聞平民化，建立互聯(lián)網(wǎng)時代自下而上的信息傳遞渠道，這是互聯(lián)網(wǎng)的使命，也是不可逆轉(zhuǎn)的潮流。或許制度與規(guī)則的建立需要時間，但微博、朋友圈、微信等社交媒體的興起，無疑印證了這一點。
在商業(yè)模式上，新聞類App的探索也相對模糊，靠傳統(tǒng)的廣告來彌補投資，難免入不敷出。以網(wǎng)易為例，其高管曾明確表示公司每年投入在手機新聞App上的資金為“數(shù)千萬元”，由于主動限制了一些廣告投放，廣告年收入“不到千萬元”。 “行業(yè)內(nèi)沒有企業(yè)在這塊業(yè)務(wù)上能夠收回成本的，現(xiàn)在尚處在培育用戶階段。”
任何免費的模式，如果不能做到“自給自足”，僅靠投資方和股民來生存，恐怕都非長久之計。新浪微博從收取會員費，到收取“大號”提成，就是一個例子。那么，商業(yè)模式的設(shè)計恐怕也是新聞App與其他手機App共同面臨的一個問題。利用移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)以及更精準(zhǔn)的用戶推送功能，可否在廣告的互動性上進(jìn)行延伸？如借助LBS技術(shù)，當(dāng)某客戶投放后，遇到其品牌標(biāo)識就可以在App中識別周邊該品牌的專賣店并看到其活動；再如用戶通過掃二維碼即可查詢到與該客戶有關(guān)的所有新聞、評論、優(yōu)惠信息。從海量到精準(zhǔn)，更符合用戶需求的信息才能夠讓移動互聯(lián)網(wǎng)模式顛覆上一次的贏者。
總體而言，新聞App存在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品通病：商業(yè)模式不清晰，叫好不叫座。群邑中國的研究報告稱，廣告主從認(rèn)識到完全接受手機媒體形態(tài)需要一定過程，手機媒體更多則是扮演輔助角色，其價值主要還是體現(xiàn)在與其他媒體的配合和互動上，是配角而不是主角。
有評論稱，在我國，做互聯(lián)網(wǎng)的理念是“贏者通吃”，而非和平共存。從實際情況看，考慮到新聞App領(lǐng)域的角逐者確實太多，洗牌也會相當(dāng)激烈，抱著嘗試心態(tài)的App恐怕會率先出局。合縱連橫，“網(wǎng)絡(luò)媒體+傳統(tǒng)媒體+垂直媒體”的陣營劃分，恐怕會是競爭深化的必然結(jié)局。
結(jié)盟后的競爭縱深化，發(fā)展為不同陣營之間的競爭，關(guān)鍵點除了內(nèi)容資源、產(chǎn)品體驗差異化之外，還需要看合作陣營是否能夠提供更多的社交性、娛樂性，但這樣往往會令產(chǎn)品越來越重。這里就產(chǎn)生了移動互聯(lián)網(wǎng)的一個核心問題――是做輕量級的入口服務(wù)，讓用戶進(jìn)入云端自由選擇，還是做重量級的平臺級產(chǎn)品，為用戶囊括整個移動互聯(lián)世界？
第8篇：商業(yè)模式的核心問題范文
O2O到底是什么？其實，就是線上互聯(lián)網(wǎng)與線下實體的打通和融合，形成信息、人和交易的閉環(huán)。線上做展示、傳播和成交，提升營銷和服務(wù)效率。線下做產(chǎn)品、服務(wù)和期望的交付，提升用戶體驗。中間做用戶大數(shù)據(jù)的整合，開展更加精準(zhǔn)的營銷，為用戶提供更加精準(zhǔn)的服務(wù)。直白來講，O2O無非是想盡一切辦法玩轉(zhuǎn)兩個蛋，不是什么高科技，也不是多么神奇的商業(yè)模式。那么，傳統(tǒng)企業(yè)在做O2O的轉(zhuǎn)型時，為何會進(jìn)入各種的焦灼模式呢？無非是進(jìn)入各種各樣的圈子圈套。
圈子圈套一：眼里只有一個蛋
看到很多傳統(tǒng)企業(yè)的O2O轉(zhuǎn)型規(guī)劃書，落實到實際的執(zhí)行動作也一樣，都是在盯著第一個蛋（Online）搞來搞去。究其原因，發(fā)現(xiàn)了問題：企業(yè)的O2O部門在做項目書時，多數(shù)將Online看得比較高大上（這跟目前行業(yè)對電商和移動互聯(lián)網(wǎng)的過度炒作不無關(guān)系）。相對來講對Offline沒被重視，甚至被忽略，覺得已經(jīng)成為歷史和過去時。
一個很具規(guī)模的企業(yè)O2O負(fù)責(zé)人，曾興奮地拿著他剛做好的方案向我炫耀其成果，滿心歡喜地等待著我給其“點贊”?？赐暧媱潟?，瞧著他期望的眼神，我說了句讓他失望的話：“你們的O2O，真扯。”何出此言呢？整個計劃書，我看到的絕大部分在講微信微博營銷、微信微博電商、微店APP、第三方的微店分銷和自己的APP電商，這些東西劍劍指向銷量，全部玩的是線上，幾乎沒有線下部分的身影。不懂O2O的領(lǐng)導(dǎo)看著或許很受用，關(guān)鍵是可行性幾乎為零。我反問他：你到底是O2O部門，還是在電商部的分支部門？
圈子圈套一正解：眼里不能只有一個蛋。
O2O是線上線下的融合與閉環(huán)，二者缺一不可，同等重要，需要兩手抓兩手都要硬。
圈子圈套二：線上突破，從Oline走向Offline
Online to Offline的讀法順序，以及新媒體營銷和電商的熱炒，往往會導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)上面的局面：眼里只有Online這顆“高大上”的蛋，或者說是要發(fā)誓轉(zhuǎn)型，做好Online的突圍和崛起。小米公司擁有眾多的絲用戶粉絲，雷軍童鞋也擁有眾多的企業(yè)家粉絲。跟企業(yè)交流時，好多企業(yè)家都對雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維和線上玩法頂禮膜拜，認(rèn)為是企業(yè)商業(yè)模式的未來。
小米的玩法我也很認(rèn)同，小米的成功我也很敬佩。關(guān)鍵問題是，在O2O的戰(zhàn)役中，線上并不是你傳統(tǒng)企業(yè)的擅長，你沒有小米的優(yōu)勢。1.0的電商還沒弄明白（淘寶、天貓、京東等PC電商），2.0的電商（微信、微博等基于人的移動電商）更是云里霧里。不問青紅皂白，看到別人的成功就盲目地模仿，是眾多企業(yè)易進(jìn)的O2O轉(zhuǎn)型圈子圈套。
圈子圈套二正解：線下優(yōu)勢突破，Offline倒逼Online。
因此，傳統(tǒng)企業(yè)干O2O，先要理性分析清楚自己的優(yōu)勢和資源在哪里？毋庸置疑，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢和資源集中在線下。那么，你何不好好整理和利用線下資源，進(jìn)行O2O的線下到線上倒逼呢？
圈子圈套三：O2O制勝，對結(jié)果急于求成
很多企業(yè)做O2O時負(fù)責(zé)人會以“增加粉絲數(shù)量”和“銷售業(yè)績”為核心訴求。我想說，一心想做O2O，卻還滿腦子的傳統(tǒng)思維，是注定要O2O失敗的。移動互聯(lián)時代真正的成交不是買賣/銷售，應(yīng)該是對客戶的服務(wù)，以及處處站在客戶的角度著想，幫助客戶解決遇到的問題。服務(wù)，才是真正的銷售，也是最好的銷售方式。很多品牌第一批粉絲是通過企業(yè)給予用戶“小恩小惠”的活動而來。在享受大量進(jìn)粉的喜悅時，也面臨著轉(zhuǎn)瞬掉粉的苦惱。很多消費者關(guān)注你，只是為了拿到你的小禮品，轉(zhuǎn)身就可能對你取消關(guān)注。
在此，我們先要搞明白一個核心問題。增加粉絲數(shù)量是我們的最終訴求嗎？顯然不是，我們增加了粉絲，還要想辦法把TA留下來。留下來之后還要形成溝通與互動，建立信任感。建立信任感之后，還要能夠轉(zhuǎn)化，形成產(chǎn)品和服務(wù)的消費。消費之后，我們提供優(yōu)質(zhì)的體驗，形成客戶對體驗做分享和傳播。因此，在你沒有做好準(zhǔn)備服務(wù)粉絲的時候，你把粉絲請進(jìn)來，粉絲沒有得到期望的服務(wù)和體驗。受到傷害取消關(guān)注，再復(fù)原感情和印象，是極為困難的事情。
圈子圈套三正解：O2O制勝，功力要內(nèi)外雙修。
基于此，我們在修煉外功（增粉和銷售）時，同樣要先增加內(nèi)功（交互與服務(wù)提升用戶對品牌的信任，參與和O2O活動融入用戶生活）的修為。O2O制勝，功力內(nèi)外雙修為王道。
圈子圈套四：O2O轉(zhuǎn)型，被忽視了核心――數(shù)據(jù)
O2O包括三個方面，對傳統(tǒng)企業(yè)來講：首先是線下的實體店鋪，用來做產(chǎn)品和服務(wù)的體驗與交付；其次是線上的傳播（微博、微信、APP等SNS渠道）和成交體系（淘寶、天貓、京東、官方商城和品牌APP等電商渠道）；再次，也是最核心的，就是線上線下數(shù)據(jù)的整合。往往，很多企業(yè)只關(guān)注了表象上的線上和線下的運作，而忽視了大數(shù)據(jù)的整合和利用。進(jìn)入這樣的圈子圈套，就很容易產(chǎn)生這樣的結(jié)局：O2O搞得很努力，卻難以出成績。
圈子圈套四正解：有熱度的數(shù)據(jù)是兩個蛋融合的催化劑。
基于線上線下的SCRM構(gòu)建和用戶消費、投訴、請求、分享、交互等行為大數(shù)據(jù)的整合，不但可以提高企業(yè)的ROI（投資回報率），更可以提高企業(yè)的ROR（社會化關(guān)系回報率）。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，對客戶進(jìn)行精細(xì)化地分類和管理。在客戶的不同生命周期，推送對應(yīng)其本階段需求的有價值的信息（服務(wù)、產(chǎn)品、促銷、優(yōu)惠等）。在實現(xiàn)企業(yè)精準(zhǔn)營銷的同時，又能提升了用戶的體驗。例如，國內(nèi)凈水第一品牌沁園在O2O建設(shè)時，通過數(shù)據(jù)的利用，對送貨、安裝、使用、維修、保養(yǎng)、濾芯更換和水質(zhì)動態(tài)監(jiān)測監(jiān)控等做出更多的超越用戶期望的服務(wù)，真正解決每個消費者家庭凈水的問題。
第9篇：商業(yè)模式的核心問題范文
一個國家的競爭力由多重因素組成，它依靠每個國民、每個企業(yè)的支撐。
國務(wù)院發(fā)展研究中心市場所咨詢副主任陸刃波在接受記者的采訪時候說道：“中國品牌的生產(chǎn)成本低、人力成本低等優(yōu)勢已經(jīng)被打破。外資已經(jīng)全面享受到這些優(yōu)惠，本土企業(yè)過去在市場的比較優(yōu)勢，現(xiàn)已不復(fù)存在?！?/p>
傳統(tǒng)的點對點的市場競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)化成為鏈對鏈的系統(tǒng)競爭，中國企業(yè)不僅需要優(yōu)勢的人力成本、強大的品牌支持，更需要掌握整條產(chǎn)業(yè)鏈的核心技術(shù)，形成產(chǎn)業(yè)鏈的完整塑造。
這種產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀使中國彩電在平板時代喪失了成本優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，中外彩電業(yè)由CRT電視時代“以鏈對鏈”的對稱競爭變成了平板電視時代“以點對鏈”的不對稱競爭，核心顯示屏技術(shù)的缺位已經(jīng)成為中國彩電產(chǎn)業(yè)競爭力缺失的重要原因。
中國企業(yè)必須要和外資品牌一樣，掌握了完整的產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)才能夠在這場戰(zhàn)爭中占據(jù)有利地位。由世紀(jì)雙虹、四川長虹、美國MP公司共同出資組建的虹歐PDP項目的正式開工興建，是中國第一條等離子屏生產(chǎn)線，預(yù)計著我國在平板家電行業(yè)已經(jīng)正在形成了與外資品牌鏈對鏈的競爭態(tài)勢。
虹歐PDP項目是在為打造國家競爭力的具有民族意義的戰(zhàn)略項目，是利國利民的一件大事。
長虹PDP一箭三雕
全球彩電產(chǎn)業(yè)高清化、數(shù)字化、平板化趨勢下，產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級刻不容緩，中國企業(yè)如果無法掌握上游屏資源，中國電視整機企業(yè)就會逐步淪落為沒有話語權(quán)的廉價的組裝車間，處于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈中低附加值底端的位置。
中國長虹第一條等離子屏生產(chǎn)線的正式開工建設(shè)，具有重大意義，它實現(xiàn)了國家戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的有機統(tǒng)一，可謂一箭三雕。
一、PDP生產(chǎn)線的國家戰(zhàn)略意義
虹歐PDP項目標(biāo)志著中國彩電業(yè)在平板電視機時代將形成與日韓彩電業(yè)一樣從零部件、顯示屏到整機的完整產(chǎn)業(yè)鏈，從而打造中國彩電行業(yè)的世界級競爭力。
它將打破日本、韓國企業(yè)通過壟斷屏幕資源把自有品牌的整機價格降低到與中資品牌的整機價格一致，阻斷中國彩電的利潤來源與發(fā)展的局面。
它將打破日韓企業(yè)侵蝕中資家電企業(yè)的利潤基礎(chǔ)的CRT電視的企圖，同時也打破了日本與韓國想將中國整個彩電行業(yè)推向商化與邊緣化，將中資彩電企業(yè)變成日本與韓國平板顯示屏幕的零售商的戰(zhàn)略意圖。
二、PDP生產(chǎn)線的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略意義
中國家電業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，長虹的虹歐PDP項目是一個戰(zhàn)略抉擇，此舉將加速中國家電企業(yè)擺脫低水平競爭的局面。
長虹的虹歐PDP項目是中國彩電產(chǎn)業(yè)自從形成CRT顯示器產(chǎn)業(yè)競爭力，有一次具備家電的產(chǎn)業(yè)競爭力，是中國家電產(chǎn)業(yè)的“二次騰飛”的標(biāo)志。
抵制外資品牌開始在中國啟用“中國式價格戰(zhàn)”玩法，致使中國彩電品牌集體處于下風(fēng)的趨勢。
改變了美國對中國輸美電視收取專利費，中國彩電企業(yè)因?qū)＠跈?quán)，每年將不得不支出大約10億美元的費用的被動局勢。
打破外資近期再次爆出“中國彩電崩盤”，讓中國彩電行業(yè)陷入危機的言論。
虹歐PDP項目將形成立足于在國內(nèi)建立起包含基礎(chǔ)技術(shù)研究和技術(shù)升級的科研平臺，立足于在國內(nèi)建立起全面的包含材料、設(shè)備、器件的產(chǎn)業(yè)配套平臺，立足于在國內(nèi)建立完整的平板整機發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈，徹底解決平板時代中國產(chǎn)業(yè)鏈缺失的戰(zhàn)略問題。
三、PDP生產(chǎn)線的企業(yè)戰(zhàn)略意義
這不僅意味著長虹在電視關(guān)鍵部品領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了實質(zhì)性跨越，PDP項目是長虹沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈方向戰(zhàn)略延伸的結(jié)果，也是長虹為應(yīng)對“高科技行業(yè)與低附加值”的挑戰(zhàn)邁出的實質(zhì)性步伐。
有效打破了外資企業(yè)的技術(shù)壟斷，讓長虹掌握PDP的核心生成技術(shù)，有效地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，使得長虹在國際市場具備系統(tǒng)競爭力。
通過核心技術(shù)的掌握，長虹成為暨松下、三星、LG、日立第五個掌握PDP屏的核心生產(chǎn)技術(shù)，讓長虹躋身為平板家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
長虹虹歐PDP項目的戰(zhàn)略投資，無疑是一次企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、國家戰(zhàn)略的有效統(tǒng)一，成功打破外資企業(yè)在平板電視的核心屏技術(shù)的壟斷，結(jié)束了中國家電企業(yè)在新的平板電視競爭格局中弱勢競爭地位，有效提高了整個國家在家電行業(yè)的競爭力。
長虹的這次戰(zhàn)略投資必然會受到國人的尊重，作為中國人，我在這里想對你說：長虹，中國人為你喝彩。
長虹PDP是中國新家電振興的希望
一、平板電視市場格局中外品牌競爭
整體來看，現(xiàn)階段國內(nèi)平板電視市場競爭基本形成“四分天下”的格局，中國品牌占據(jù)主導(dǎo)地位，占整體銷量的60.2%；其次是日本品牌，再次是韓國品牌，最后是歐美及其他品牌。從平板電視銷售額角度看，中國品牌占48%，日本品牌占29%，韓國品牌占16%，歐美及其他品牌占7%。中國品牌雖然占據(jù)本土市場主體份額但是存在兩大核心問題：
第一：中國企業(yè)沒有掌握平板電視的核心技術(shù)，從全國市場來看，中國品牌仍然保持了60%的銷量份額。屏幕的成本要占到整個平面電視機的60-80%，中國的平板電視機廠商在集體為外資的屏幕供應(yīng)商打工。
第二：國內(nèi)液晶電視市場競爭品牌最多，但市場份額相對分散，海信、創(chuàng)維、長虹、TCL、廈華、康佳六大中國品牌只占整體市場的50%。
二、中國PDP進(jìn)行家電產(chǎn)業(yè)鏈整合的機會
PDP廣闊的市場將有力推動長虹及中國彩電業(yè)實現(xiàn)跨越性發(fā)展。根據(jù)顯示器市場調(diào)查公司平板電視市場急劇增長，PDP在大屏幕電視市場中屬于主要的顯示器件，從2004年至2010年年平均增長率將達(dá)38%。同時，根據(jù)權(quán)威機構(gòu)預(yù)測， 2010年全球PDP電視的需求量將達(dá)到3000萬臺以上。PDP顯示產(chǎn)品有大屏幕和全數(shù)字化驅(qū)動兩個明顯優(yōu)勢，是大屏幕彩電和高清晰彩電最具競爭力的新型顯示器件。
等離子市場逐漸成熟，42英寸和50英寸等離子電視面板價格下降趨勢明顯，為等離子電視整機價格降低提供了基礎(chǔ)，在一定程度上會刺激等離子電視市場的增長。
中國等離子電視市場參與競爭品牌已十分明晰，競爭阻力相對弱小，以日韓品牌為主，松下、日立、三星、LG占據(jù)77.6%的銷量份額和81.7%的銷售額份額，中國品牌僅長虹、海信、廈華仍在堅持，其它均已全面轉(zhuǎn)向液晶電視。
相比液晶面板，中國掌握PDP面板技術(shù)的進(jìn)入途徑更為簡易與清晰。
三、中國彩電產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)業(yè)鏈上游
長虹PDP項目將充分整合國內(nèi)外資源，突破PDP屏制造的各種瓶頸，形成具備中國本土優(yōu)勢的平板顯示器件產(chǎn)業(yè)化機制。此舉無疑將對全球彩電業(yè)掀起巨大的結(jié)構(gòu)性沖擊，將深刻改變?nèi)蚱桨咫娨暤膬r格、渠道以及品牌格局。
一是通過“垂直一體化”模式，既生產(chǎn)屏又生產(chǎn)整機，避免中國彩電企業(yè)高價從國外企業(yè)購屏，又被市場逼成低價銷售平板電視的艱難局面。
二是解決了中國平板電視發(fā)展的“產(chǎn)業(yè)鏈的缺失”戰(zhàn)略問題，即通過向上游進(jìn)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，掌握關(guān)鍵器件的核心技術(shù)，可借此擁有與外資品牌相同的平板關(guān)鍵器件競爭資源，從而掌握平板電視的主動權(quán)和話語權(quán)，保障產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
三是借鑒CRT的發(fā)展經(jīng)驗，在引進(jìn)、消化、吸收再創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)本土量產(chǎn)化的同時，以PDP模組為產(chǎn)業(yè)的龍頭基礎(chǔ)產(chǎn)品，在中國建立和帶動包含一大批上游化工、電子漿料材料、微電子、半導(dǎo)體集成電路、高精度制造設(shè)備、平板顯示用玻璃等的全新的光電產(chǎn)業(yè)鏈，并在政府支持下建立“中國PDP產(chǎn)業(yè)集群”，打造中國新型顯示器件的可持續(xù)性的產(chǎn)業(yè)平臺。
四、重塑中國彩電產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢
中國融入全球，企業(yè)融入全球，在經(jīng)濟(jì)全球化時代，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)緊扣國家戰(zhàn)略，自主創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、增長方式轉(zhuǎn)變等，這些都在長虹PDP項目中得到深刻實踐。
經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展戰(zhàn)略研究專家認(rèn)為，“長虹PDP項目挺立的是民族工業(yè)的脊梁，中國家電戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐又邁出了一大步?！?/p>
長虹PDP項目一期建設(shè)預(yù)計2008年實現(xiàn)量產(chǎn)，這將是中國國內(nèi)第一條PDP屏多面取生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)42英寸、50英寸及更大的PDP屏。隨著中國第一條PDP屏生產(chǎn)線建成，中國彩電業(yè)將扭轉(zhuǎn)技術(shù)專利和標(biāo)準(zhǔn)受制于人的被動局面。
長虹的核心競爭力=PDP+新的商業(yè)模式
長虹將是未來以供應(yīng)鏈為紐帶的產(chǎn)業(yè)資源的整合者，將是家電新的商業(yè)模式的創(chuàng)造者。長虹可以沿著打造垂直與橫向整合一體化體系的產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢的方向發(fā)展，將對中國未來家電產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式探索與重組有著重要的開拓性意義。
一、三星的垂直整合體系的借鑒意義
三星的垂直一體化，三星什么都做，從半導(dǎo)體開始做垂直整合，從半導(dǎo)體做到液晶顯示器、手機、數(shù)位電視，是一個垂直整合的系統(tǒng)工程。而索尼沒有半導(dǎo)體，諾基亞只做手提電話，其他什么都沒有。諾基亞和索尼的DRAM都是向三星買的，也就是說，他們向三星買動態(tài)內(nèi)存，三星的利潤就是他們的成本，所以他們一定比三星貴。
從三星與其他電子企業(yè)競爭者相比較，三星的銷售成本明顯最低，這就是三星內(nèi)部市場垂直生產(chǎn)體系的成果，這是其他同業(yè)所不具備的。
三星是個龐大的體系，有很高的內(nèi)部需求，所以它的半導(dǎo)體很多都是自己買、自己用，達(dá)到了50％，而且是逐年上升。這個好處有很多，最大的好處是，內(nèi)部市場加外部銷售，搞了一個龐大的市場需求，所以它必須得大規(guī)模生產(chǎn)，這樣它就比任何競爭對手都更具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模效益，成本大幅度下降。
二、長虹垂直整合布局PDP的設(shè)想
回顧CRT電視時代，中國彩電業(yè)憑借價格優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，形成了強大的產(chǎn)業(yè)競爭力，徹底改變了國外品牌一統(tǒng)天下的格局。從本質(zhì)上講，如果從歷史發(fā)展角度分析中國傳統(tǒng)彩電產(chǎn)業(yè)，會發(fā)現(xiàn)中國CRT電視時代勝利的關(guān)鍵原因是因為具備了完整的本土的產(chǎn)業(yè)鏈(建立起了包括顯像管、玻殼、偏轉(zhuǎn)線圈、網(wǎng)板、電子槍零部件等與CRT相關(guān)的國內(nèi)生產(chǎn)加工企業(yè))，才使得中國彩電企業(yè)擁有了與外資品牌競爭的資源，這就是CRT彩電時代中國彩電業(yè)生存和發(fā)展的原因所在。正是基于這樣的基礎(chǔ)，造就了以長虹為代表的一大批中國家電企業(yè)的崛起，造就了中國成為全球彩電大國的事實。
但是到了平板電視時代，全球彩電業(yè)的競爭格局被完全打破，彩電的關(guān)鍵部件PDP、LCD顯示屏基本上都被外資控制，而屏模組卻占據(jù)了平板電視成本的60%-70%，甚至高達(dá)80%，所以從制造環(huán)節(jié)來講，銷售平板電視機就是銷售屏。就PDP電視而言，能夠生產(chǎn)PDP屏的國外企業(yè)(松下、三星、LG、日立)都同時生產(chǎn)自己的品牌整機，而國產(chǎn)品牌的整機生產(chǎn)企業(yè)卻要從競爭對手中采購顯示屏，使得在同一市場不具有同等的競爭資源。
外資品牌“垂直整合”的競爭模式造成了這樣的局面：日韓等外資品牌控制核心面板，用面板控制中國彩電整機；另一方面，外資品牌又用價格戰(zhàn)以整機擠壓中國彩電整機，中國彩電業(yè)形成“腹背受敵”的局面。這是目前中國電視業(yè)在同一大背景下面臨的困境，其實質(zhì)就是國內(nèi)平板“產(chǎn)業(yè)鏈的缺失”。長虹投資PDP生產(chǎn)線通過在平板電視產(chǎn)業(yè)鏈上垂直一體化的布局，加強國際競爭能力，這是中國家電行業(yè)全新的競爭商業(yè)模式。
三、長虹可以進(jìn)行家電行業(yè)縱橫整合商業(yè)模式的嘗試
我國很多企業(yè)都會往往采取“垂直與橫向一體化”的商業(yè)模式，這與人們常常說的多角化經(jīng)營有一些相似之處，但是筆者絕對沒有提倡多元化的意思。此商業(yè)模式最明顯的特征就是，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)采取投資自建、投資控股或兼并的方式進(jìn)行擴張，建立起核心企業(yè)與其他企業(yè)的一種所有權(quán)關(guān)系。從而加強核心企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程控制，使企業(yè)能在整個產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌龈偁幹姓莆罩鲃?，以此增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤。
可以說隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境的巨大變化，使的整個市場需求的不確定性大大增加。當(dāng)然，并不是每一個企業(yè)的“垂直一體化”的商業(yè)模式應(yīng)用都是有效的，而長虹的產(chǎn)業(yè)鏈布局的“垂直與橫向一體化”的成功經(jīng)驗將是各企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。
長虹可以憑PDP項目打造一個家電、電腦等消費電子和工業(yè)大屏幕背投等產(chǎn)業(yè)鏈，這條消費電子與工業(yè)大屏幕背投的產(chǎn)業(yè)鏈的打造主要靠優(yōu)秀商業(yè)模式的來完成其使命，此商業(yè)模式將資本和渠道這二個決定中國消費電子和工業(yè)大屏幕背投的關(guān)鍵性要素進(jìn)行巧妙的成功地嫁接與融合在一起，將形成長虹的核心競爭力。
長虹可以以PDP的價值鏈為核心進(jìn)行上下延伸和橫向延伸進(jìn)行商業(yè)模式的重構(gòu)。長虹以價值鏈為核心進(jìn)行商業(yè)模式的整合可以采取以下三種方法。
一是以PDP為核心，進(jìn)行橫向相關(guān)價值產(chǎn)品的擴張。以PDP為核心價值進(jìn)行平板電視機的產(chǎn)品、品牌、渠道、終端、人才等價值鏈的組合與整合，做大做強平板電視機這一個細(xì)分的行業(yè)。
二是以PDP為核心，向上下游進(jìn)行縱向相關(guān)價值產(chǎn)品的擴張。從賣PDP到賣電腦、賣家電，再到整合家電、電腦等一系列產(chǎn)品的價值鏈的延伸。
三是以PDP為核心，向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品和上下游縱向價值鏈同時擴張。沿著PDP和平板電視機、家電、消費電子產(chǎn)品的上下游延伸的同時，又橫向通過品牌、渠道、資本等擴張進(jìn)入家電生產(chǎn)商、服務(wù)商、家電渠道運營商以金融服務(wù)商的綜合產(chǎn)業(yè)資源的整合者。
長虹在通過PDP完成產(chǎn)業(yè)鏈的垂直一體化塑造，成為中國企業(yè)對局外資企業(yè)的重要力量，在提高國家競爭力的道路中擔(dān)當(dāng)重要的角色，他的成功也代表中國家電業(yè)在新的競爭環(huán)境下已經(jīng)做好應(yīng)對外資家電品牌的入侵之勢。
而長虹從布局CRT市場，到投產(chǎn)PDP生產(chǎn)線，可以說，他的“垂直與橫向一體化”的整合應(yīng)用一定是成功的，他的成功主要是因為具備以下五個原則：
第一：對于多變的市場需要，企業(yè)組織敏捷響應(yīng)能力；
第二：集中資源形成突出的核心優(yōu)勢，掌握產(chǎn)業(yè)鏈的核心技術(shù)；
第三：將企業(yè)成本轉(zhuǎn)化成銷售利潤；
第四：企業(yè)有資金優(yōu)勢及承受過重的投資負(fù)擔(dān)和過長的建設(shè)周期帶來的風(fēng)險的能力；
第五：行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r良好，中國家電市場的高峰期來臨，有個好的市場環(huán)境。
長虹如果能夠抓住PDP建設(shè)的機會，創(chuàng)造出具有自己獨特的垂直與橫向整合的商業(yè)模式，以PDP核心技術(shù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)資源的重組，挑起行業(yè)的洗牌，創(chuàng)立具有競爭力的商業(yè)模式，將形成真正的核心競爭優(yōu)勢，建立起來了企業(yè)的壁壘，其它企業(yè)無法超越與模仿。
