醫(yī)療績效考核方案精選(九篇)
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第1篇：醫(yī)療績效考核方案范文
近年來，隨著國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革工作向縱深發(fā)展，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的公共衛(wèi)生屬性得到進一步強化，承擔的公共衛(wèi)生職能不斷增加，工作任務(wù)越來越重。同時，國家將發(fā)展基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)作為重要民生工程優(yōu)先發(fā)展，對公共衛(wèi)生事業(yè)的投入逐年遞增，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)得到快速發(fā)展，工作人員積 極性得到明顯提高，公共衛(wèi)生服務(wù)能力得到顯著提升，人民群眾得到了方便快捷價廉的公共衛(wèi)生服務(wù)，有力促進了我國衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。
為確保公共衛(wèi)生服務(wù)的公平性和可及性，國家將基層公共衛(wèi)生服務(wù)以項目形式進行分解下達，其中基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目和重大公共衛(wèi)生服務(wù)項目是其主要內(nèi)容。在實施公共衛(wèi)生服務(wù)項目中，績效考核工作是確保項目工作順利進行和取得實效的重要手段。在具體工作中，盡管對公共衛(wèi)生服務(wù)項目的績效考核均制定了工作方案和工作標準，但由于績效考核的主體不同，掌握標準的尺度不同，績效考核的效果也出現(xiàn)不同?？冃Э己斯ぷ髻|(zhì)量的高低，不僅會影響到公共衛(wèi)生項目工作的質(zhì)量，而且會影響到醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的成效，要努力避免出現(xiàn)新的“大鍋飯”和養(yǎng)“懶人”現(xiàn)象。
為加強對基層醫(yī)療衛(wèi)生單位和工作人員管理，提高公共衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量，確保公共衛(wèi)生服務(wù)效果，結(jié)合工作實際，應(yīng)從以下幾個方面強化基層公共衛(wèi)生服務(wù)項目績效考核工作。
1、制定完善的績效考核方案。根據(jù)項目總體要求，結(jié)合當?shù)貙嶋H，制定科學嚴謹、內(nèi)容詳實、重點突出、可操作性強的績效考核工作方案，在方案正式實施前，選擇不同類別的地區(qū)開展預(yù)實驗，在對績效考核方案進行補充和完善的基礎(chǔ)上，確定正式的績效考核方案。同時，要加強對績效考核人員的培訓，使每一個參與績效考核的工作人員把握績效考核的目的意義，在考核過程中嚴格標準，統(tǒng)一尺度，確保對基層公共衛(wèi)生績效考核工作的公平、公正、公開，促進各項工作的落實。
2、加強對過程指標的考核。公共衛(wèi)生服務(wù)項目涵蓋面廣、工作內(nèi)容多，許多指標的完成不僅時間跨度長，而且需要基層醫(yī)衛(wèi)生機構(gòu)諸多科室相互協(xié)作與配合。因此，在績效考核工作中，要特別加強對過程指標的考核，突出對落實公共衛(wèi)生服務(wù)項目工作流程的考核，通過對執(zhí)行服務(wù)項目工作原始檔案資料的審核，甄別檔案資料的真實性和完整性，對照項目實施方案要求和工作進展情況，從工作準備、服務(wù)方法和步驟、服務(wù)內(nèi)容和標準等方面，就其落實公共衛(wèi)生服務(wù)的規(guī)范性和科學性作出客觀評價。通過對落實公共衛(wèi)生服務(wù)項目工作全過程的檢查、分析和評估，客觀體現(xiàn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和工作人員的工作成效，從而避免單純以檔案資料反應(yīng)工作過程的評價方式。
3、注重對結(jié)果指標的考核。公共衛(wèi)生服務(wù)的最終目的是通過實施公共衛(wèi)生服務(wù)項目目標，提高人民群眾健康水平，公共衛(wèi)生服務(wù)結(jié)果指標是績效考核工作的重中之重。因此，公共衛(wèi)生服務(wù)績效考核工作中，要在對過程指標考核的基礎(chǔ)上，對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和工作人員提供公共衛(wèi)生服務(wù)的結(jié)果進行全面考核。對結(jié)果指標的考核，不僅要突出各主要指標完成情況，而且要突出各項結(jié)果指標間的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯關(guān)系，同時要加強對結(jié)果指標內(nèi)在質(zhì)量的考核。例如對居民健康檔案的績效考核，不僅要檢查建檔數(shù)量，而且要檢查每份健康檔案的內(nèi)容是否完整、項目是否齊全、記錄是否真實；對孕產(chǎn)婦保健管理的績效考核，不僅要檢查孕產(chǎn)婦保健建檔和系統(tǒng)管理率，而且要檢查每次健康體檢的內(nèi)容是否齊全、記錄是否規(guī)范等。通過對結(jié)果指標的考核，為客觀評價基層醫(yī)療衛(wèi)生單位落實公共衛(wèi)生服務(wù)提供可靠依據(jù)。
第2篇：醫(yī)療績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)；績效考核管理；現(xiàn)狀；解決辦法
科學合理的績效考核管理機制是實現(xiàn)和維護醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)公益性、調(diào)動職工積極性、提高群眾滿意度、貫徹落實國家醫(yī)改政策的重要舉措。實際工作中，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的績效考核管理存在著諸多問題，導致績效考核管理工作在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象?，F(xiàn)就基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核管理工作的現(xiàn)狀及解決辦法分析如下：
一、目前現(xiàn)狀
（一）現(xiàn)行的醫(yī)療衛(wèi)生體制導致主管部門及單位領(lǐng)導對績效考核管理工作重視程度不夠。國家對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的職能定位是：“主要提供基本公共衛(wèi)生服務(wù)和基本醫(yī)療服務(wù)”[1]?；竟残l(wèi)生服務(wù)項目雖能給基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)帶來工作任務(wù)和項目資金。實際工作中，因基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目內(nèi)容和支出范圍的限制，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)為了生存，工作的重心仍放在基本醫(yī)療上?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的單位性質(zhì)雖是差額供給事業(yè)單位，但因地方財力有限，財政補助經(jīng)費不能完全落實到位，導致大多數(shù)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)仍是自負盈虧的經(jīng)營模式。因此基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的主管部門和單位領(lǐng)導為了單位可持續(xù)發(fā)展，不得不只注重經(jīng)濟利益而輕視績效考核管理工作。
（二）基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的領(lǐng)導者存在認知偏差?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實施績效考核管理工作，是一項促進基層衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展的有效措施?，F(xiàn)實工作中，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的領(lǐng)導一是不愿暴露自已在經(jīng)營管理方面存在的問題而拒絕實施。二是不愿創(chuàng)新，不愿打破醫(yī)院原有的管理體制而拒絕實施。三是畏懼實施績效考核管理工作有難度而拒絕實施。
（三）基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的職工經(jīng)濟理念大于社會效益。現(xiàn)實中，多數(shù)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)按“自負盈虧”的模式經(jīng)營。職工工資是按其工作量、經(jīng)濟收入進行分配的，從而導致職工為了自身的經(jīng)濟利益，只注重工作數(shù)量、收入額度，而不關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、改善服務(wù)態(tài)度，導致群眾滿意度下降、醫(yī)患關(guān)系緊張。
（四）管理科室設(shè)置不全，內(nèi)部考核無法進行，外聘第三方考評機構(gòu)經(jīng)濟承受力不足。據(jù)了解，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)因人才匱乏，大多數(shù)單位行政管理科室設(shè)置不全。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)即便是想實施績效考核管理工作，也苦于管理科室設(shè)置不全而無力執(zhí)行。若外聘第三方考評機構(gòu)實施，卻又受經(jīng)濟壓力的限制。
（五）考核結(jié)果運用不力。國家基本藥物制度實施以來，財政部門投入一定的資金用于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的醫(yī)改工作。首先，按照文件要求，“各級衛(wèi)生計生、 財政部門要加強對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實施基本藥物制度的績效考核工作”?！翱冃Э己私Y(jié)果要與專項補助資金分配掛鉤，使資金撥付與醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量和績效考核結(jié)果掛鉤”[2]。但事實上，部門之間協(xié)調(diào)難度大，聯(lián)合考核有困難，即便實施也往往流于形式，不能達到考核目的。因此，衛(wèi)生、財政部門在分配醫(yī)改資金時，績效考核結(jié)果參考意義不大；其次，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的領(lǐng)導不愿打破舊的分配機制，從而導致績效考核結(jié)果很難與分配機制掛鉤。
二、解決問題的策略
（一）規(guī)范體制管理，讓衛(wèi)生機構(gòu)回歸“公益性”。各級財政應(yīng)加大投入力度，改變基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的運營模式。 基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備購置及人才引進等均應(yīng)由財政部門給予支持，讓其回歸“公益性”，減輕基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)單位領(lǐng)導的負。
（二）加強績效考核管理培訓工作，提高單位領(lǐng)導的認識?？冃Э己斯芾砉ぷ骺梢园l(fā)現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理中存在的問題，找出解決問題的辦法，從而有利于醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的健康發(fā)展。衛(wèi)生主管部門只有加強對醫(yī)療機構(gòu)單位領(lǐng)導的績效考核管理培訓，才能提高其思想認識，使其正確對待績效考核管理工作。
（三）強化績效考核結(jié)果與工資分配關(guān)系。為了讓職工改變經(jīng)濟利益第一的觀念，只有實行績效考核管理工作，把職工的切身利益與醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度等績效考核指標連接起來，才能真正讓職工履行白衣天使的職責，構(gòu)建醫(yī)改新形勢下和諧的醫(yī)患關(guān)系。
（四）完善績效考核方法，把績效考核管理工作做真、做實?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)因人才匱乏，管理科室設(shè)置不全，即便是針對每個單位量身打造一套行之有效的績效考核管理方案，也苦于沒有人員執(zhí)行而流產(chǎn)。若想做好基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的績效考核管理工作，只有聘請第三方考評機構(gòu)進行考核評價，才能把績效考核管理工作做真、做實，杜絕了醫(yī)療機構(gòu)績效考核管理工作“兩層皮”現(xiàn)象。
（五）發(fā)揮行政管理職能，轉(zhuǎn)變單位領(lǐng)導意識，將考核結(jié)果充分運用起來。首先，衛(wèi)計委應(yīng)積極聯(lián)合同級財政、人社部門開展績效考核管理工作，并將考核結(jié)果運用到醫(yī)改資金的分配方案中。只有這樣才能使基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的績效考核工作開展起來；其次，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的領(lǐng)導應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新管理體制，將績效考核結(jié)果與工資分配方案結(jié)合起來，才能引起職工對績效考核工作的重視。
三、結(jié)語
基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的績效考核管理工作是一項科學的管理方法。本文主要對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核管理工作的現(xiàn)狀進行了探討，并提出了能夠改善這種狀況的方法。不當之處，敬請各位同仁批評指正。
參考文獻：
[1]財政部、國家衛(wèi)生計生委關(guān)于印發(fā)《基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實施國家基本藥物制度補助資金管理辦法》的通知.財社[2014]139號.
第3篇：醫(yī)療績效考核方案范文
【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；臨床科主任；績效管理
醫(yī)院內(nèi)部績效考核與分配制度改革是公立醫(yī)院運行機制改革的核心，是現(xiàn)行衛(wèi)生行業(yè)薪酬制度的核心［1］。臨床科主任是影響醫(yī)院運作效能的核心群體，針對這一人群的績效評價考核是醫(yī)院績效管理的重要內(nèi)容。一套科學、公平以及操作性強的臨床科主任績效管理體系，能夠發(fā)揮激勵導向作用，促使科室管理與效率不斷提高，從而促進醫(yī)院快速健康發(fā)展。蘇北人民醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學、科研為一體的三級甲等綜合醫(yī)院，自2001年實行科主任負責下的院科兩級管理制度起，即建立起臨床科主任綜合目標考核機制。2010年在年度目標考核的基礎(chǔ)上，建立了科主任月度績效考核體系，并結(jié)合實際，不斷調(diào)整科主任月度和年度績效考核方案和實施辦法，著力構(gòu)建以公益性、內(nèi)涵建設(shè)、結(jié)構(gòu)調(diào)整為導向的科主任績效考核管理體系。
1體系構(gòu)建
對科主任的考核分為月度考核和年度考核，兩種考核的側(cè)重點不同。月度考核以過程為導向，側(cè)重于對科室主任在科室管理中作用發(fā)揮的考核，多以定性評價為主。年度考核以結(jié)果為導向，側(cè)重于對科室全年度質(zhì)量、安全、效率等整體運行結(jié)果的考核，多以量化指標為主。1．1年度績效考核體系年度績效考核原先實行千分考核，但在運行過程中發(fā)現(xiàn)其存在諸多弊端。如醫(yī)療風險高工作難度大的科室扣分多，單項分值對整體考核結(jié)果影響大，難以反映出科室的整體工作成效等。自2015年起，該院采用了新的年度績效考核方案。1．1．1參照等級醫(yī)院評審的評分辦法棄用傳統(tǒng)的千分考核辦法，將每項指標的考核標準分為不合格、合格和優(yōu)秀三類。積分方法則按照不合格、合格和優(yōu)秀的比例計算出考核結(jié)果。設(shè)置核心條款，防止指標過多分散關(guān)注點，保證了對重點工作的導向作用。1．1．2根據(jù)不同科室的特點制定個性化的考核方案該院按照省重點、市重點、非重點學科分三類考核，再根據(jù)科室業(yè)務(wù)性質(zhì)進行個性化的指標設(shè)立，細分為手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技科室三個考核指標體系。其中手術(shù)科室與非手術(shù)科室相比，增加了手術(shù)病人數(shù)、三四級手術(shù)率、手術(shù)安全核查執(zhí)行、預(yù)處置占手術(shù)病人結(jié)構(gòu)比、術(shù)前平均住院日等指標；醫(yī)技科室則設(shè)置了工作量、報告及時性、室內(nèi)室間質(zhì)控、放射防護等指標。1．1．3采取關(guān)鍵績效指標法依據(jù)平衡計分卡原理（BSC）和關(guān)鍵績效指標法（KPI）［2］，從科室管理、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、工作效率、三合理、科研教學6個方面選取指標。除科室管理、效率等基礎(chǔ)性指標外，注重體現(xiàn)大型公立醫(yī)院的功能定位，引入三四級手術(shù)率、危重病人率、重點病種個性化指標、重點?？萍夹g(shù)項目、新技術(shù)新項目開展等指標；著力強化與醫(yī)改目標的契合，引入人均出院費用、藥占比、耗材比、抗菌藥物強度、臨床路徑、基層適宜技術(shù)開展等指標，與經(jīng)濟指標脫鉤。1．1．4選用量化指標90％的考核項目均采用量化指標。以手術(shù)科室組為例，70項考核指標中64項都是量化指標。確定指標值則以信息系統(tǒng)采集及日常統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，每個科室均制訂個性化的考核指標值。1．2月度績效考核體系該院已構(gòu)建了科主任月度考核信息平臺。運用考核信息系統(tǒng)定期分析考核運行情況，期間兩次修訂考核方案。月度考核實行百分制，設(shè)一級指標4項、二級指標24項，分別配比不同的權(quán)重值。1．2．1評價指標的選擇月度考核指標的設(shè)立考慮了以下三個原則：一是導向性。選取對科主任科室管理行為起引導作用的指標，通過指標設(shè)立，讓科主任明確醫(yī)院對其的要求，希望其開展工作的方式和重點工作。二是可得性。選取指標注重與日常的監(jiān)督檢查工作緊密結(jié)合，保證了考核結(jié)果的可得性。三是可比性。為確保同類型科室的可比性，針對臨床和醫(yī)技科室科主任分別設(shè)計了考核方案。4個一級指標綜合管理、質(zhì)量安全、醫(yī)療服務(wù)和效率運行是共用的，結(jié)合臨床和醫(yī)技不同的工作特點，確定各自的二級指標。1．2．2指標權(quán)重的配比根據(jù)各項指標的相對重要性，對權(quán)重系數(shù)進行賦值，將各項考評指標在各個層級上進行有機結(jié)合，從而形成科學的結(jié)構(gòu)體系。一級指標中，綜合管理權(quán)重為35％，即35分；質(zhì)量安全權(quán)重為40％，即40分；醫(yī)療服務(wù)權(quán)重為10％，即10分；效率運行權(quán)重為15％，即15分。二級指標以質(zhì)量安全為例，核心制度10％、病歷處方質(zhì)量10％、糾紛與投訴10％、三合理診療5％、臨床路徑2％、人員資質(zhì)2％等。
2全面績效管理實施
全面的績效管理包括績效目標、績效計劃、績效考核和績效溝通4個環(huán)節(jié)?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€重要組成部分，它與績效目標的設(shè)定、績效實施與管理、績效反饋與應(yīng)用一起構(gòu)成績效管理全過程［3］。2．1制訂績效計劃年初根據(jù)醫(yī)院總計績效目標，按SMART原則，即明確、可衡量、可達到、任務(wù)相關(guān)和限時完成5大標準，分解總體目標形成科主任績效目標。廣泛征求臨床科主任意見，達成一致后，由院長與科主任簽訂年度目標責任書即年度績效考核方案。月度績效考核方案則是做過程控制，是實行年度目標的保障。2．2實施績效考核2．2．1月度考核執(zhí)行每月15日前，各相關(guān)職能處室結(jié)合各自分管的日常檢查、考核工作進行量化打分，將考核得分及存在問題在科主任月度考核管理信息系統(tǒng)中提交，醫(yī)務(wù)部負責整理匯總最終得分。每兩個月對科主任月度考核得分進行兩次考核，按照內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)、醫(yī)技及其他系統(tǒng)分別進行排名，系統(tǒng)內(nèi)排名倒數(shù)、連續(xù)倒數(shù)或存在突出問題的科室，對其排名及存在問題進行通報。2．2．2年度考核執(zhí)行每年年末，各相關(guān)職能處室按照考核方案進行評分，提交醫(yī)務(wù)部匯總，經(jīng)院考核委員會討論，最終形成考核結(jié)果和排名反饋給科主任。2．3績效考核應(yīng)用2．3．1薪酬分配科主任不參與科室績效分配，與科室業(yè)務(wù)量不產(chǎn)生關(guān)系，確保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去?？浦魅卧露仁杖胫谐竟べY外，績效工資全部通過考核發(fā)放。兩次考核通報的科室，經(jīng)院考核委員會討論，考核月的績效總額下浮20％～50％。年度考核結(jié)果由4項評分權(quán)重計算所得，其中月度考核結(jié)果占40％，年度目標考核結(jié)果占30％，述職評議占20％，民主測評占10％，根據(jù)年度考核得分發(fā)放年度考核獎。2．3．2溝通反饋在考核信息平臺內(nèi)搭建考核結(jié)果反饋體系，科主任可及時知曉管理中存在的問題?？浦魅蚊吭乱钥己私Y(jié)果為依據(jù)，制定科室月度工作計劃，在平臺上提交以便管理部門審核，促進管理部門與被考核科室之間的相互配合與銜接，為及時整改和持續(xù)改進提供保證。對于年度考核結(jié)果，科主任要召開科室會議集中討論，逐項分析科室存在的問題及原因，制訂整改計劃，并在科主任年終述職會上匯報，為科主任加強科室管理提供抓手。2．3．3決策依據(jù)將考核結(jié)果形成科主任考核檔案，作為其管理能力和業(yè)績的評價結(jié)果，為行政職務(wù)任免、干部選拔、評優(yōu)評先、崗位調(diào)整提供重要依據(jù)［4］。
3啟示
3．1信息化建設(shè)是有力支撐科學的績效考核需要醫(yī)院信息化的有力支撐。一方面，量化指標的制訂與考核。借助醫(yī)院信息化平臺，通過HIS、LIS、PACS、OA等系統(tǒng)及臨床路徑、技術(shù)項目、不良事件、科研管理等模塊，提取和歸集各類指標數(shù)據(jù)，經(jīng)過計算，形成量化評價指標，實現(xiàn)對科主任客觀地考核評價［5］。通過信息系統(tǒng)調(diào)取績效考核中的費用控制、工作效率、單病種質(zhì)量控制等關(guān)鍵量化指標，使得考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、收集更準確、高效。同時，經(jīng)過不斷的探索和修訂，建立了比較完善的績效考核信息平臺。包括考核結(jié)果匯總、存在問題反饋、統(tǒng)計分級模塊，可實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)計算、科室績效反饋、趨勢分析、橫向比較、KPI達成情況分析等功能。3．2與考核對象的有效溝通不可忽視考核的最終目的是引導，因此必須注重溝通反饋，才能推動各項工作的持續(xù)改進［6］?？己朔桨傅闹朴啽仨殢V泛征求臨床科主任意見，這個過程既是修訂考核方案的重要環(huán)節(jié)，也可以讓臨床科主任深化認識考核內(nèi)容、了解導向過程，保證了方案的順利實施。年度考核指標制訂完成后，院領(lǐng)導帶領(lǐng)職能處室逐個科室進行宣講、解讀。年中對完成情況進行梳理，提醒科主任做好工作進度安排。月度考核結(jié)果和發(fā)現(xiàn)的問題通過考核信息平臺等手段反饋給科主任，幫助科主任及時掌握科室運行情況和存在問題，有針對性的采取管理措施。3．3結(jié)合發(fā)展態(tài)勢修訂考核方案以科學發(fā)展、與時俱進的態(tài)度，定期對考核工作進行總結(jié)研究，改進績效考核辦法。不斷對考核指標系統(tǒng)進行補充、完善，使之與醫(yī)改導向、醫(yī)院重點工作、存在的突出問題緊密結(jié)合，如此才能真正發(fā)揮考核的導向作用，推動科室乃至醫(yī)院健康穩(wěn)步地發(fā)展。
作者:吳麗娟 劉永春 徐進 車永茂 單位:蘇北人民醫(yī)院醫(yī)務(wù)處
參考文獻
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第4篇：醫(yī)療績效考核方案范文
一、基層公立醫(yī)院人力資源績效考核的現(xiàn)狀
近年來，績效考核作為一種重要的人力資源管理手段在各基層公立醫(yī)院得到了普遍的應(yīng)用，對于科學評定醫(yī)院職工的工作效能、專業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)表現(xiàn)等起到了積極的促進作用。但在其實施過程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影響了醫(yī)院的健康發(fā)展。一方面，部分醫(yī)院在設(shè)計績效考核指標時，未充分結(jié)合內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)及科室設(shè)置，在實際執(zhí)行考核方案時，過于關(guān)注考核結(jié)果而人為淡化了各項指標的關(guān)鍵性，造成績效考核指標設(shè)置失衡，考核內(nèi)容片面。同時，因醫(yī)院不同科室、崗位的職工所負責的工作內(nèi)容不盡相同，且呈現(xiàn)出一定的模糊性，故醫(yī)院多采用易受考核者主觀因素影響的定性考核手段，很難保證考核結(jié)果的客觀性、真實性；另一方面，醫(yī)院經(jīng)營方向的變動也會造成考核指標的不穩(wěn)定，倘若醫(yī)院管理層在對內(nèi)外部環(huán)境缺乏足夠認識的情況下就確定了今后的經(jīng)營方向，就會在各項業(yè)務(wù)的進展過程中出現(xiàn)目標變動的情況，導致相應(yīng)的考核指標也出現(xiàn)變化?？己酥笜说姆磸妥兏瑫蟠蠼档推鋵︶t(yī)院職工的激勵效應(yīng)，甚至使員工對考核產(chǎn)生敷衍對待的想法。
二、基層公立醫(yī)院人力資源績效考核的常用方法
1.關(guān)鍵績效指標法
該方法又稱KPI考核法，其通過對組織內(nèi)部流程的產(chǎn)出端、投入端的重要參數(shù)進行預(yù)設(shè)、取樣、分析，來實現(xiàn)對績效流程的科學衡量。KPI考核法的優(yōu)勢在于考核目標明確、結(jié)果可比性強，缺點在于指標的設(shè)置及確定比較困難，且各個指標之間缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系，難以對各項考核目標進行主次區(qū)分。KPI考核法應(yīng)用于醫(yī)院人力資源績效考核中時，應(yīng)首先成立相應(yīng)的考核領(lǐng)導小組，比如由院長、書記等任職，負責考核的全局管理?？己酥?，應(yīng)樹立全局意識，同時突出重點、適當量化，結(jié)合醫(yī)院工作重心來完成關(guān)鍵考核條目的編制，著重體現(xiàn)對醫(yī)療質(zhì)量、安全、效率等方面的要求。
2.TOPSIS法
TOPSIS法又稱優(yōu)劣解距離法，是基于理想方案的相似性順序來優(yōu)選技術(shù)的一種方法，如今廣泛應(yīng)用于醫(yī)療衛(wèi)生管理領(lǐng)域。TOPSIS法以歸一化之后的數(shù)據(jù)矩陣為基礎(chǔ)，利用有限方案中的正、負理想解組建空間模型，而待評測方案則充當該空間中的某一點，通過分析該點與正、負理想解之間的距離，就可以對不同方案的優(yōu)劣作出準確對比。
3.秩和比法
秩和比法是當前醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域廣泛采用的一種考核方法。秩和比法通過對多個項目的評價指標訊息加以綜合，能夠反映多個評價指標的綜合水平，數(shù)值越高則代表越優(yōu)。秩和比法的優(yōu)點在于其綜合的能力較強，能夠替代部分專業(yè)的綜合指標，亦可對微小的變動進行顯示且對離群值不敏感，其缺點是，指標數(shù)值經(jīng)秩替換后會造成一定程度的信息損失，使得各指標的編秩無法做到完全剛好。
三、基層公立醫(yī)院人力資源績效考核的實施對策
1.成立績效考核組織機構(gòu)
在醫(yī)院人力資源管理過程中，績效考核所涉及的管理機制較為復雜，要求醫(yī)院對績效管理進行詳細的論證，增強管理人員對績效考核的重視程度。在具體的開展過程中，要求醫(yī)院成立健全的績效考核組織機構(gòu)，并安排一些專業(yè)且能力素質(zhì)較強的管理人員來負責考核評估工作，在實際的管理環(huán)節(jié)中，要構(gòu)建以醫(yī)院績效考核委員會為中心，人力資源部門為輔，各級科室為依托的三級考核機構(gòu)。其中，績效考核委員會處于該考核體系的最高層，掌握著醫(yī)院人力資源績效考核的最終決定權(quán)，包括年度績效目標的制定、績效管理體系的建設(shè)、考核申訴的處理、考核結(jié)果的裁定等。
人力資源部是績效考核的執(zhí)行機構(gòu)，其負責編制績效考核的各項規(guī)章制度，推動考核的正常運作，確保績效考核落實到每一位員工身上。同時，人力資源部要負責匯總考核結(jié)果，并對考核質(zhì)量進行把關(guān)，確?？己斯焦?。最后，要依據(jù)具體的考核結(jié)果，對考核成績出色、崗位貢獻大的員工進行一定的表揚和嘉獎，并將考核結(jié)果與醫(yī)院的薪酬發(fā)放、選拔任命等相掛鉤，切實發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)，激發(fā)醫(yī)院員工的工作積極性。
各級科室主要負責績效考核的輔導實施以及與員工的交流反饋等，在實際的績效考核實施中，各科室要立足本科室的工作內(nèi)容與實際情況，組織員工參加各項績效輔導培訓活動，并按時對本科室人員實施例行檢查與考核評價，促進醫(yī)院人力資源績效考核的有效執(zhí)行。
2.制定績效考核目標
績效考核目標是醫(yī)院人力資源管理的行動綱領(lǐng)，倘若沒有明確的目標作為指引，績效考核將無從談起。醫(yī)院人力資源績效考核體系的建立，需要以醫(yī)院長遠的發(fā)展目標作為基礎(chǔ)。當前，基層公立醫(yī)院大都采用院長負責制，即醫(yī)院上級行政主管部門直接與院長簽下目標責任書，然后以此責任書為基礎(chǔ)，將績效考核任務(wù)和目標逐一落實下去。目標責任書的編制應(yīng)當與醫(yī)院整體的發(fā)展規(guī)劃相吻合，并對醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境進行充分的調(diào)研與分析，然后立足醫(yī)院實際情況，科學編制一套具有較強可執(zhí)行性、便于實施績效考核，且能夠反映醫(yī)院發(fā)展需求的責任目標體系，最后圍繞該目標體系來確定人力資源績效考核的各項目標和要求。
3.細化績效考核標準
科學詳細的績效考核標準是醫(yī)院推行人力資源績效考核的重要基礎(chǔ)，也是衡量醫(yī)院職工業(yè)績優(yōu)劣的準繩和依據(jù)。通過對績效考核標準的細化和分解，有助于實現(xiàn)分類有序的人力資源管理格局，進而大大減少績效考核的復雜程度。對于臨床醫(yī)技科技人員，對其考核標準的設(shè)計主要圍繞以下要素進行：收治人數(shù)、門診人次、病床使用率、藥品費用比重、住院病歷甲級率、醫(yī)患糾紛發(fā)生率等；對于醫(yī)院行政人員，首先應(yīng)對醫(yī)院現(xiàn)行考核標準加以分析、掌握，然后在突出專業(yè)技能重要性的基礎(chǔ)上，對其學歷、信息技術(shù)能力、英語水平等進行全方位的考核評估，從而形成一套具有醫(yī)院特色的人力資源績效考核機制。
4.加強績效考核監(jiān)督
由于績效考核不可避免地要涉及一些定性指標，導致考核結(jié)果會不同程度地受到“人情”因素的干擾，因此，加強績效考核監(jiān)督尤為重要。特別是在考核實行之初，應(yīng)指定人力資源部門來全面負責各部門考核的指導、監(jiān)督工作，積極跟蹤考核的每一個環(huán)節(jié)，嚴格審核考核的各項數(shù)據(jù)和信息，確?？己私Y(jié)果客觀公正，從而形成良性循環(huán)的績效考核激勵效應(yīng)，不斷提高醫(yī)院員工的崗位業(yè)績和服務(wù)水平。
第5篇：醫(yī)療績效考核方案范文
[關(guān)鍵詞] 績效管理；醫(yī)療質(zhì)量；績效考核
[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2016）01（c）-0185-04
Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital
CHEN Gang
Department of Human Resources， Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China
[Abstract] Under the new situation of medical reform， to further improve the performance evaluation， which reflects the "patient as the center" of the public welfare， improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis， finding the problem， and ultimately， through the improvement of clinical performance assessment method， improve the patient satisfaction， improve the medical service ability and quality， and ultimately achieving social and economic benefits of the unity， the hospital keeps a good running state.
[Key words] Performance management； Medical quality； Performance evaluation
隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)療機構(gòu)面對的市場競爭日趨激烈，為提高醫(yī)院的競爭力，北京小湯山醫(yī)院（以下簡稱“我院”）于2011年啟動績效管理，通過績效考核引入優(yōu)勝劣汰的競爭機制、實施優(yōu)績優(yōu)效的的分配制度。臨床科室是醫(yī)院的主體單位，擁有醫(yī)院的核心人才，故醫(yī)院率先對臨床績效考核進行改進，以保持醫(yī)院核心競爭力，最終提高醫(yī)院的整體績效管理水平，促進醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展。
1 明確臨床績效考核的重要性
績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)，完善的績效考核制度有利于實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得[1]。從服務(wù)角度來說，醫(yī)院是一個特殊的服務(wù)機構(gòu)，科室之間也存在著服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。首先，臨床一線服務(wù)于患者，即終端服務(wù)對象；第二，醫(yī)技科室為臨床提供輔的醫(yī)療服務(wù)，間接服務(wù)于患者；第三，醫(yī)院的其他部門可以統(tǒng)稱為公共衛(wèi)生服務(wù)部門，它們也是服務(wù)于臨床的，目的是為醫(yī)療運行提供多方面的保障。另外，從成本會計角度看，臨床一線科室是醫(yī)院創(chuàng)造利潤的中心，而醫(yī)技科室經(jīng)濟效益的創(chuàng)造必須依賴于臨床醫(yī)療服務(wù)基礎(chǔ)之上，不具備臨床科室的主動性、獨立性。其他公共衛(wèi)生服務(wù)部門是純粹的成本中心，不產(chǎn)生任何的經(jīng)濟效益。臨床科室是醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，工作量大、風險高、專業(yè)技術(shù)性強，凝聚著醫(yī)院的核心競爭力?？傊?，將績效考核重心向臨床傾斜，開創(chuàng)出一套更科學、合理的績效考核管理體系，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、創(chuàng)造性、發(fā)揮他們的潛能，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的手段。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，越來越多的醫(yī)院管理者意識到，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，必須改變以往的管理模式[2]。臨床績效考核成功與否是績效管理成功與否的重要保證。對醫(yī)院來說，績效管理是讓所有員工向醫(yī)院的戰(zhàn)略目標努力，也能讓每個員工認識自己的發(fā)展方向[3]。
2 以往臨床績效考核存在的問題
2.1 管理者與職工之間缺乏及時有效的溝通
職能科室管理層參考醫(yī)管局的相關(guān)文件制訂績效考核目標，逐層分解，忽視職工的思想動態(tài)，執(zhí)行過程中遇到問題未得到及時修改，給績效目標的實現(xiàn)帶來阻力[4]?？己苏吲c被考核者就績效考評反映出的問題未展開實質(zhì)性對話，很難得到較高的認同度?？剖夜芾碚邲]能將科室及個人考核結(jié)果及時反饋給每名職工，致使職工對優(yōu)勢缺乏肯定和鼓勵，對劣勢缺乏警醒。缺乏雙向溝通和反饋就不利于好的結(jié)果的產(chǎn)生。
2.2臨床績效考核指標體系存在缺陷
績效考核內(nèi)容主要涉及醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)項目，考核指標的設(shè)置關(guān)注經(jīng)濟效益，而忽略社會效益，導致“過度醫(yī)療”現(xiàn)象屢見不鮮。考核視角應(yīng)該從醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)向患者，以患者滿意度為考核基礎(chǔ)[5]?？己藰藴什患毣?，沒有根據(jù)科室工作崗位、性質(zhì)、貢獻大小等制訂不同的考核機制，嚴重影響職工積極性。公立醫(yī)院實施績效管理就必須處理好“維護公益性”和“調(diào)動積極性”之間的關(guān)系[6]。而績效考核只是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。過多強調(diào)考核的重要性，會使醫(yī)院更多地強調(diào)量化指標，忽略了績效管理的戰(zhàn)略作用，無法達到管理的良性互動[7]。
2.3績效分配缺乏激勵機制
①匯總各科每月量化指標完成情況，計算績效提獎，即科室獎勵=提獎系數(shù)×提獎項目工作量×1.54（1.0系數(shù)的獎金值）+萬元支出結(jié)余獎懲。個人績效獎勵=個人職稱系數(shù)×科室1.0系數(shù)績效獎。測算及分配方法簡便易行，但是，不符合優(yōu)績優(yōu)效的原則，干多干少、干好干壞對個人影響不大，績效獎勵的實質(zhì)是按量取酬、平均分配。②績效獎勵設(shè)置單一，忽略科室創(chuàng)新和個人成長的獎勵，未能激發(fā)職工學習新技術(shù)、開展新業(yè)務(wù)的動力，更不利于個人、科室及醫(yī)院的長遠發(fā)展。③績效獎勵只是和個人經(jīng)濟利益掛鉤，而忽略了職工的榮譽、職業(yè)發(fā)展等，由此降低激勵作用。④由于醫(yī)院在績效考核指標設(shè)置上比較注重經(jīng)濟指標，忽視社會效益指標，因此造成以“利潤”為導向的分配制度[8]，不利于服務(wù)意識、醫(yī)療質(zhì)量的提高。
3 持續(xù)改進臨床績效考核的方法
3.1 加強醫(yī)院內(nèi)部溝通
①績效辦及時將臨床科室的考核結(jié)果向主管院長匯報，讓院領(lǐng)導了解職工的狀態(tài)和想法，制訂可行性工作計劃和績效目標。②臨床科室對職能科室的考核結(jié)果有疑議時，績效辦負責溝通協(xié)調(diào)，指出雙方問題所在，必要時重新考核，并指明考核標準和依據(jù)。③績效辦實行走動式服務(wù)，到臨床科室聽取反饋意見，查找不足，動態(tài)調(diào)整績效考核的目標值、重點考核項目等，避免目標值的確立過高或過低。解讀績效獎勵的測算方法，聽取反饋，不斷完善測算及分配方法。④科室領(lǐng)導利用晨會時間定期與醫(yī)護人員溝通，通報本科室整體考核情況，指出存在的問題，分析需要改進的地方。并將院方的績效指示精神傳達給大家，發(fā)揮上傳下達的橋梁作用。
及時溝通、聽取反饋，有助于減小績效管理運行阻力、提高科室和職工績效[9]。
3.2 重建臨床績效考核指標體系
在新的考核方案中，將服務(wù)、技術(shù)、成長等指標納入考核體系，這就使得對科室的評價更為客觀，弱化了效益和工作量的影響，在一定程度上促進了科室的全面發(fā)展[10]。首先，要明確患者的需要就是考核的主要內(nèi)容，關(guān)鍵指標的制訂以回歸公益性為原則，最終達到患者滿意，然后是員工滿意、醫(yī)院滿意。考核內(nèi)容包括崗位責任制和工作目標，將職工個人貢獻和收入與所在科室的考核相掛鉤，進而將職工個人利益與醫(yī)院經(jīng)濟利益相結(jié)合[11]。在考核過程中，醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全是構(gòu)建績效考核評價體系的主線。根據(jù)平衡積分卡明確4個考核方面，即患者滿意度、服務(wù)質(zhì)量即效率、財務(wù)指標、科室創(chuàng)新及個人成長。對每項指標進行調(diào)整，例如取消原有的科室業(yè)務(wù)收入定額，避免造成趨利的錯誤導向。調(diào)整提獎項目系數(shù)，系數(shù)高低與技術(shù)含量、風險度等呈正比，增加新項目提獎。考核內(nèi)容根據(jù)其權(quán)重高低排序，正面引導醫(yī)務(wù)人員的價值觀。
3.2.1 患者的滿意度占35%?；颊叩臐M意度是平衡的杠桿，可以有效防止科室片面追求經(jīng)濟利益和工作量，而忽視服務(wù)品質(zhì)。因此，將患者滿意度放在最重要的層面，它的權(quán)重由15%提高到20%，以此來提高管理效能，對臨床起到正面導向作用，倡導醫(yī)務(wù)人員樹立“以患者為中心”優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念。同時，起到規(guī)范醫(yī)療活動的作用。
3.2.2 服務(wù)質(zhì)量及效率占30%。醫(yī)療質(zhì)量是一個醫(yī)院的核心，沒有質(zhì)量就沒有生存。在臨床績效考核指標設(shè)置上既有質(zhì)量指標又有效率指標。但是，必須以質(zhì)量為主效率為輔的原則，在各環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控考核過程中，要求醫(yī)務(wù)人員力爭做到做到正確診斷、正確治療及檢查、注重療效、處處維護患者的權(quán)益。
3.2.3 財務(wù)指標占25%。醫(yī)院經(jīng)濟效益的高低是經(jīng)濟運行的結(jié)果，是醫(yī)院管理能力的體現(xiàn)，只單純強調(diào)弱化經(jīng)濟效益，醫(yī)院就不可能持續(xù)發(fā)展，也失去了其應(yīng)有的競爭能力。為避免趨利意識，降低財務(wù)指標權(quán)重，控制藥品收入在業(yè)務(wù)收入中的比重，促使藥品加成逐漸推出歷史舞臺，讓經(jīng)濟效益統(tǒng)一于社會效益。財務(wù)指標既要考慮到科室的收入，也要考慮科室的成本，引用全成本核算，將水費、電費、電話費、洗滌費、公車使用等可控成本全部納入績效獎勵核算，超出萬元支出額部分從績效獎金中扣除。從而促使醫(yī)護人員自覺控制支出成本。調(diào)整可控成本和非可控成本的支出額度，提高醫(yī)療耗材的支出限額，防止醫(yī)護人員為降低成本而挫傷醫(yī)療服務(wù)的積極性。
3.2.4 科室創(chuàng)新與個人成長占10%。一個科室有創(chuàng)新才能有發(fā)展，才能有鮮活的生命力，不斷創(chuàng)新才能提高服務(wù)能力、服務(wù)效率。隨著社會的進步，醫(yī)學發(fā)展日新月異，醫(yī)務(wù)人員從醫(yī)一生就要學習一生，不論是學術(shù)理論還是操作技能的掌握上。為此，與上一年度比提高科室創(chuàng)新與個人成長的考核權(quán)重。在全院形成重學習、重科研、重創(chuàng)新的良好學術(shù)氛圍[12]。
3.3 完善績效考核分配制度
缺乏相應(yīng)的激勵機制和完善的分配制度，容易導致部分醫(yī)院技術(shù)骨干工作不安心、積極性不高、服務(wù)效率低、患者滿意度下降等問題[13]。為保障績效獎勵的公平、公正，各臨床科室成立績效獎勵分配小組，成員4～5名，要求成員掌握醫(yī)院的績效考核體系和分配制度。在以工作量為基礎(chǔ)的前提下，根據(jù)有關(guān)標準，結(jié)合定崗定編試行績效分配[14]。
3.3.1 每月績效獎發(fā)放到各科后，科室實行崗位管理，依據(jù)職工崗位系數(shù)，結(jié)合其工作數(shù)量、質(zhì)量、患者滿意度予以分配。
3.3.2 增加季度、年度績效獎勵?？冃мk對各科每季度、每年度績效考核完成情況進行綜合評價、分析，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放季度獎、年度獎，平衡各科由于外在因素對每月績效考核成績的干擾。監(jiān)督并要求科室上報科室二次分配方案，防止不合理的分配方案損害職工積極性[15]。首先，經(jīng)科室績效小組討論后寫出書面的績效獎分配方案。第二，此方案要通報每名職工。第三，方案中要圍繞績效分配原則，同時，兼顧公平，適當拉開差距。例如同等級別的醫(yī)生或護士之間的績效獎勵差距不能超過1.5倍。
3.3.3 增加科室及個人單項獎?？剖以谕瓿杉榷己酥笜酥蠒r給予獎勵。以病床使用率為例，在
4 結(jié)果
觀察一系列定量指標，對比臨床績效考核改進前后醫(yī)院的整體運營變化。
4.1 患者滿意度
為推進公立醫(yī)院改革，堅持公立醫(yī)院的公益性，市醫(yī)管局委托第三方評價機構(gòu)對市屬21家醫(yī)院進行患者滿意度調(diào)查，北京小湯山醫(yī)院排名：2013年第15名，2014年第13名。
4.2 服務(wù)質(zhì)量及效率
4.2.1 住院患者好轉(zhuǎn)率。2013年為88%，2014年為92%，增加4.6%。
4.2.2 平均住院天數(shù)。2013年38.52天、2014年34.18天，降低11.3%；床位使用率 ：2013年89.14%、2014年107.92%，增加21.1%；門診就診人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加20.3%。
4.3 財務(wù)收益
4.3.1 醫(yī)院業(yè)務(wù)收入。2013年8779萬元，藥品收入2405萬元，占27.4%；2014年業(yè)務(wù)收入8788萬元，藥品收入1986萬元，占22.6%。2014年業(yè)務(wù)收入增加0.1%，藥品收入下降17.5%。
4.3.2 臨床員工年度績效獎勵。門診部人均獎勵22 560元，較2013年增長10.6%；綜內(nèi)人均獎勵26 568元，較2013年增長24%；康復科人均獎勵36 360元，較2013年增長8.25%。
4.4 科室創(chuàng)新及個人成長
2013年科室開展創(chuàng)新技術(shù)服務(wù)6項、晉級副高以上職稱4人、發(fā)表統(tǒng)計源核心期刊及以上論文8篇；2014年科室創(chuàng)新服務(wù)14項、晉級副高以上職稱6人、發(fā)表統(tǒng)計源核心期刊及以上論文12篇?？剖覄?chuàng)新服務(wù)獲得的績效獎勵較2013年增加123 100元。
5 小結(jié)
5.1 從患者滿意度層面分析
新醫(yī)改首先要求把人的健康放在第一位，回歸公益性，弱化經(jīng)濟效益；醫(yī)藥分家，取消醫(yī)院藥品加成，降低患者經(jīng)濟負擔；鼓勵社會資本興辦醫(yī)院，增加醫(yī)療服務(wù)的總量及服務(wù)能力，緩解群眾看病難的現(xiàn)狀。面對醫(yī)改，公立醫(yī)院面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。以往的體制養(yǎng)成了醫(yī)務(wù)人員“坐等患者”的被動服務(wù)模式，新的績效考核體系增加了患者滿意度的權(quán)重，在新的績效指標的約束與導向下，醫(yī)院滿足了患者要求提供安全、高效、快捷、價廉的醫(yī)療服務(wù)夙求，患者滿意度測評結(jié)果是倡導“公益”優(yōu)先、以“患者為中心”的最好驗證。
5.2 從服務(wù)質(zhì)量及效率層面分析
優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量指診斷的準確性、治療的有效性、及時性、安全性，療程短，讓患者花最少的錢獲得最大的療效。醫(yī)療機構(gòu)必須以工作質(zhì)量為核心，在醫(yī)療安全的前提下提高效率、增強服務(wù)能力。這些都在住院患者好轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)的縮短、床位使用率的提高、門診就診人次的增加中得到充分地體現(xiàn)。
5.3 從財務(wù)收益層面分析
公立醫(yī)院的事業(yè)單位屬性決定了其使命和社會責任，必須始終以社會效益優(yōu)先，堅持公益性的價值取向[16]。臨床績效考核改進后，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入較去年僅增加了0.1%，藥占比卻下降17.5%，即業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化。從側(cè)面說明醫(yī)院的診療水平在提高，科室的學科建設(shè)和人才引進都在發(fā)揮作用，更說明在績效考核的推動下醫(yī)院對藥品收入的依賴在有效降低。個人績效獎勵的提高勢必會激勵醫(yī)務(wù)人員發(fā)揮潛能，更好地服務(wù)于患者，推動醫(yī)院整體業(yè)務(wù)收入的提高。
5.4 從科室創(chuàng)新及個人成長層面分析
公立醫(yī)院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調(diào)動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊[17]。改進后的臨床績效考核與分配向臨床傾斜，在績效獎勵上對科室創(chuàng)新、個人成長給予相應(yīng)的政策鼓勵，績效不僅與科室、個人經(jīng)濟收入掛鉤，也使個人和醫(yī)院的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。激發(fā)醫(yī)護人員的創(chuàng)新意識、拓展服務(wù)范疇，促進個人、科室、醫(yī)院的共同進步。使員工個人的發(fā)展與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標趨于一致，更好地促進醫(yī)院績效管理的作用[18]。
醫(yī)院臨床科室的績效考核對醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要，臨床績效考核對醫(yī)護人員的導向應(yīng)以“患者為中心”、追求患者、醫(yī)務(wù)人員、醫(yī)院的三方共贏。對醫(yī)院績效考核指標的設(shè)計不能一勞永逸，應(yīng)是一項需要不斷完善、永恒改進的工作[19]。我院改進臨床績效考核方法后，取得了一定的成績，可以為醫(yī)療、行政、后勤等部門績效考核的改進提供很好的參考依據(jù)，但其自身還存在缺陷，需要不斷借鑒其他醫(yī)院臨床績效考核的成功經(jīng)驗?？冃Э己梭w現(xiàn)醫(yī)院以發(fā)展為導向，以效率為基點，以效益為終點，通過考核重心的調(diào)整，最終達到醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)的合理改善，為區(qū)域群眾提供更好的醫(yī)療服務(wù)，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的雙收共贏[20]。
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第6篇：醫(yī)療績效考核方案范文
一、指導思想
以科學發(fā)展觀為指導，深入貫徹落實國家和省深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革精神，緊緊圍繞“?；尽娀鶎?、建機制”的要求，堅持政府主導、穩(wěn)妥有序，突出公益、綜合改革，因地制宜、分類實施，推進基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理體制和運行機制的根本性轉(zhuǎn)變，加快建立堅持公益性、調(diào)動積極性、保持可持續(xù)的充滿活力的新體制機制，提高城鄉(xiāng)公共衛(wèi)生服務(wù)和基本醫(yī)療服務(wù)能力，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。
二、工作目標
全市政府舉辦的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)基本建立起公益性的管理體制、競爭性的用人機制、激勵性的分配機制、規(guī)范性的藥品采購機制、長效性的多渠道補償機制等新的體制機制，基本公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療服務(wù)能力明顯增強，醫(yī)務(wù)人員隊伍結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，運行效率顯著提高，群眾基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求得到滿足。
三、主要任務(wù)
（一）推進管理體制改革
1、明確機構(gòu)職責。政府舉辦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、街道社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心是基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的重要組成部分，為公益性事業(yè)單位，主要提供基本公共衛(wèi)生服務(wù)和基本醫(yī)療服務(wù)，由市衛(wèi)生局統(tǒng)一管理。
①鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的職責。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院以維護農(nóng)村居民健康為中心，綜合提供基本公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療服務(wù)，承擔市衛(wèi)生局委托的公共衛(wèi)生管理職能，負責對村衛(wèi)生室的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)指導以及實施基本藥物制度村衛(wèi)生室所需基本藥物采購配送的相關(guān)工作，對實行一體化管理村衛(wèi)生室的人員、業(yè)務(wù)、藥品、房屋、設(shè)備、財務(wù)和績效考核等進行統(tǒng)一管理。
②街道社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的職責。街道社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心以社區(qū)、家庭和居民為服務(wù)對象，以婦女、兒童、老年人、慢性病人、殘疾人、貧困居民等為服務(wù)重點，開展健康教育、預(yù)防、保健、康復、計劃生育技術(shù)服務(wù)和一般常見病、多發(fā)病的診療服務(wù)，提供與基本公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容相關(guān)的中醫(yī)藥服務(wù)。街道社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心對實行一體化管理的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站人員、業(yè)務(wù)、藥品、房屋、設(shè)備、財務(wù)和績效考核等進行統(tǒng)一管理。
2、核定機構(gòu)編制。根據(jù)市編辦、財政局、衛(wèi)生局《關(guān)于市基層衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)設(shè)置和編制核定等問題的批復》規(guī)定，我市共設(shè)18處鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、2處街道社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，總編制1710個（具體編制核定見附件1）。各基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要按照控制總量、盤活存量、調(diào)整結(jié)構(gòu)、增減相抵的原則，科學調(diào)整和使用本單位醫(yī)療衛(wèi)生人員編制，不得擅自增加編制總量。核定的編制總數(shù)，作為其確定崗位數(shù)量和核撥人員經(jīng)費的依據(jù)，實行統(tǒng)籌安排、動態(tài)調(diào)整。
3、科學設(shè)置崗位。各基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要根據(jù)事業(yè)單位崗位設(shè)置管理的有關(guān)規(guī)定，按照科學合理、精簡效能的原則設(shè)置管理、專業(yè)技術(shù)、工勤技能三類崗位。專業(yè)技術(shù)崗位的設(shè)置，以醫(yī)、藥、護、技、公共衛(wèi)生等衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位為主體，優(yōu)先滿足全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生專業(yè)和中醫(yī)藥崗位需要。專業(yè)技術(shù)崗位不得低于崗位總量的90%，醫(yī)療衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位不低于專業(yè)技術(shù)崗位的90%。其中，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院用于全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生專業(yè)、中醫(yī)藥崗位分別不低于專業(yè)技術(shù)崗位的20%、20%和10%，并逐步到位。崗位設(shè)置方案由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、街道社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心按照上述規(guī)定編制，報市人社局、編辦、衛(wèi)生局共同核準。
(二)推進人事制度改革
1、實行競聘上崗
①機構(gòu)主要負責人的選聘。積極推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長（街道社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心主任）聘任制和任期制。由市衛(wèi)生局會同相關(guān)部門公開選拔、擇優(yōu)聘任，并實行任期目標責任制，每屆任期一般為3年，可按規(guī)定程序連續(xù)聘任。
②其他人員的競聘上崗?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)其他工作人員，在市衛(wèi)生局的指導下，按照核定的編制及崗位設(shè)置情況，實行競聘上崗、全員聘用、合同管理，做到定編定崗不定人，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下、能進能出的用人機制?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中符合事業(yè)單位人事管理制度進入的人員，均應(yīng)按照崗位任職條件和規(guī)定程序參加競聘。優(yōu)先聘用全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生、中醫(yī)藥等急需衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員。要嚴把崗位任職條件關(guān)，不具備執(zhí)業(yè)（從業(yè)）資格的人員一律不得進入有準入要求的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位。市人社局、衛(wèi)生局要根據(jù)省人事廳《關(guān)于事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)崗位實施競聘上崗的指導意見》要求，制定具體的競聘上崗辦法并監(jiān)督實施。
競聘上崗工作結(jié)束后，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要及時同競聘上崗人員簽訂聘用合同，明確雙方責任、權(quán)利、義務(wù)、聘期等內(nèi)容，確立聘用關(guān)系，聘期一般為3年。市人社局、衛(wèi)生局按規(guī)定對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)人員競聘上崗和簽訂聘用合同的情況進行審核認定。
2、招聘新進人員。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在核定的編制限額內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺需補充工作人員時，一律按照事業(yè)單位公開招聘人員的相關(guān)規(guī)定實行公開招聘。優(yōu)先聘用定向培養(yǎng)的醫(yī)學生、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院全科醫(yī)師培養(yǎng)計劃的培訓學員。招聘的醫(yī)療、公共衛(wèi)生人員一般應(yīng)具備衛(wèi)生專業(yè)本科以上學歷，護理人員應(yīng)具備護理專業(yè)學歷和執(zhí)業(yè)資格，其他緊缺的專業(yè)人員也應(yīng)具備?？埔陨蠈W歷。
3、安置未聘人員。按照省人社廳、發(fā)改委、財政廳、衛(wèi)生廳《關(guān)于妥善做好基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)未聘人員安置工作的通知》精神，對在編正式工作人員中的未聘人員，采取系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)籌調(diào)劑、實行三年待聘制、允許提前退休、鼓勵自謀職業(yè)、支持學習深造等途徑和辦法妥善安置。對編制和人事計劃外的未聘人員，各基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要在確保單位正常運轉(zhuǎn)、確保穩(wěn)定的前提下，自行妥善處置，今后不得在編制計劃外自行聘用人員。
（三）推進分配制度改革
1、開展績效考核。在市事業(yè)單位考核委員會的指導下，市衛(wèi)生局負責組織實施基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核工作，建立有激勵、有約束的績效考核體系?？己藘?nèi)容主要包括基本公共衛(wèi)生服務(wù)、基本醫(yī)療服務(wù)、綜合管理和滿意度評價。其中，基本公共衛(wèi)生服務(wù)具體考核國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目開展的數(shù)量和質(zhì)量等，基本醫(yī)療服務(wù)具體考核醫(yī)療質(zhì)量、規(guī)范用藥、醫(yī)療費用控制和工作效率等。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要建立以聘用合同和崗位職責為依據(jù)、以工作績效為重點、以服務(wù)對象滿意度為基礎(chǔ)的工作人員考核辦法，完善考核標準，規(guī)范考核程序，定期組織內(nèi)部績效考核工作。#p#分頁標題#e#
2、實施績效工資。市人社局、財政局、衛(wèi)生局已出臺了《關(guān)于印發(fā)公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實施辦法的通知》，各基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要嚴格按照該通知的規(guī)定，認真抓好組織實施。
（四）規(guī)范藥品采購機制
基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)配備使用的基本藥物要全部通過省級基本藥物集中采購平臺統(tǒng)一采購，嚴格執(zhí)行零差率銷售政策，堅決杜絕網(wǎng)下采購行為。要嚴格執(zhí)行基本藥物貨款結(jié)算制度，按規(guī)定及時上繳基本藥物貨款，確?；舅幬镒泐~供應(yīng)，及時配送。
（五）推進補償機制改革
按照《市人民政府辦公室關(guān)于印發(fā)市基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)補償辦法（試行）的通知》文件要求，在確保政府衛(wèi)生投入總量不減少的前提下，逐步增加對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的投入。政府舉辦的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的人員支出和業(yè)務(wù)支出等運行成本通過服務(wù)收費和政府補助補償；基本建設(shè)和設(shè)備購置等發(fā)展建設(shè)支出，由市財政根據(jù)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)發(fā)展規(guī)劃足額安排；經(jīng)常性收支差額由政府按照核定任務(wù)、核定收支、績效考核、財政補助的辦法補助，確保其正常運行。
四、實施步驟
全市基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)綜合改革要按照制定方案、核定編制、設(shè)置崗位、競崗聘用、績效考核、實施績效工資、總結(jié)驗收的順序，深入扎實地推進，確保年9月底前完成。
（一）學習培訓，制定方案。各級各有關(guān)部門單位要深入學習改革文件，準確把握政策要求，理清工作思路和方法，找準改革的重點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵部位。要圍繞落實綜合改革任務(wù)，開展學習培訓活動，使廣大基層衛(wèi)生人員明確要求，掌握政策，增強信心，積極投身改革。
（二）核編定崗，競聘上崗。各基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要按照核定的編制數(shù)量以及崗位設(shè)置規(guī)定，于8月15日前完成崗位設(shè)置方案制定及核準。嚴格按照崗位競聘規(guī)定組織競聘上崗工作，確保8月20日前完成。
（三）妥善安置，保持穩(wěn)定。各基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要根據(jù)關(guān)于妥善做好基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)未聘人員安置工作的要求，制定具體辦法和工作方案，于9月中旬完成未聘人員安置工作。
（四）績效考核，兌現(xiàn)獎懲。市衛(wèi)生局負責制定績效考核辦法。在市衛(wèi)生局實施考核基礎(chǔ)上，由市事業(yè)單位考核委員會確定績效考核等級，考核結(jié)果與財政補助資金安排掛鉤；基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)內(nèi)部績效考核結(jié)果與獎勵性績效工資分配掛鉤。8月底前全面建立績效考核機制，并規(guī)范開展績效考核工作，9月底前實現(xiàn)績效工資制度入軌運行。
（五）考核評估，總結(jié)驗收?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)綜合改革完成后，市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革領(lǐng)導小組要及時考核評估，總結(jié)經(jīng)驗，不斷完善，確保改革成效。
五、保障措施
基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)綜合改革涉及面廣，政策性強，時間緊，任務(wù)重，各級各有關(guān)部門單位要從大局出發(fā)，充分認識這項改革的重要性、緊迫性，周密部署，精心組織，扎實有序推進。
（一）加強組織領(lǐng)導，形成工作合力。市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革領(lǐng)導小組具體組織和協(xié)調(diào)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)綜合改革工作。各成員單位及有關(guān)部門要根據(jù)各自的職責和工作分工落實責任，加強協(xié)調(diào)，密切配合，著力創(chuàng)新管理體制和運行機制，形成強大的推進合力，把各項目標任務(wù)和政策措施落到實處。參與改革的各基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要強化紀律意識，依法合規(guī)辦事，確保改革不走形、不變樣。
（二）加強財力保障，提高資金使用效率。市財政局要切實保障改革所需資金，確保各項補助經(jīng)費及時足額到位?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要建立健全財務(wù)公開制度，強化資金監(jiān)管措施，提高資金使用效率，確保政府補助資金分配使用的規(guī)范、安全、有效。
第7篇：醫(yī)療績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效工資 結(jié)構(gòu)組成 管理 建議
一、改革的背景
2006年的全國事業(yè)單位收入分配制度改革以來，公立醫(yī)院基本完成了從職務(wù)等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進，新醫(yī)改方案的出臺，新醫(yī)改的五項重點改革無一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。2009年9月2日，國務(wù)院總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營成本，調(diào)動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。
二、公立醫(yī)院崗位績效工資的結(jié)構(gòu)組成
目前各級醫(yī)療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統(tǒng)一的政策和標準來執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現(xiàn)了員工的工作資歷?？冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、物價水平、崗位職責等因素。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放?；竟べY本質(zhì)上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點和難點。
三、公立醫(yī)院績效工資實施過程中的存在問題
1.對績效管理的理解認識有偏差，擔心實施績效工資后待遇降低，從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對績效工資的作用認識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現(xiàn)有的分配格局進行調(diào)整，調(diào)整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產(chǎn)生抵觸心理，對改革缺乏認同感，從而給績效工資制度的執(zhí)行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開展。
2.缺少行之有效的科學績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法，根據(jù)考核結(jié)果來計發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標，過于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術(shù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業(yè)績；績效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎金測評分配方案為基礎(chǔ)的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權(quán)力分配”即對權(quán)力階層和管理階層的考核指標給的權(quán)重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學性、公平性難以體現(xiàn)。
3.績效考核注重經(jīng)濟效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對公立醫(yī)院每年財政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%～8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務(wù)收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營的目標，“創(chuàng)收”是職工的任務(wù)，因此在績效考核指標的設(shè)計上往往會偏重業(yè)務(wù)增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟效益指標。目前許多醫(yī)院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法，這種分配方法在一定程度上調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟效益，導致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負擔，這與公立醫(yī)院實施績效工資改革的初衷相悖。
4.考核指標的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設(shè)置較為復雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務(wù)、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統(tǒng)簡單，或標準統(tǒng)一，缺少可比性，就會導致各個科室之間收入差距甚遠。如何平衡這種關(guān)系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。
四、對公立醫(yī)院績效工資的實施與管理的建議
1.統(tǒng)一思想認識，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定?？冃ЧべY改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認識到這種分配制度的優(yōu)越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應(yīng)允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性，使員工的責任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來，為社會提供更高質(zhì)量的服務(wù)。
2.建立以績效考核為核心的績效管理系統(tǒng)。隨著績效工資改革的推進，應(yīng)該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫(yī)療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領(lǐng)導小組。在堅持定量與定性相結(jié)合的方式上，利用計算機管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、質(zhì)控等部門能及時對醫(yī)院的運行情況進行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評指標進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。
3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細化考核指標。在績效考核體系建立的基礎(chǔ)上，針對不同部門不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評價基礎(chǔ)，對考核指標作進一步的細化和量化，將整個績效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個人崗位管理目標、工作方向有機結(jié)合起來，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。
4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機制。醫(yī)療行業(yè)是一個高風險、高科技和高競爭性的行業(yè)，從事此項工作的醫(yī)務(wù)人員除了要掌握和付出專業(yè)技術(shù)外，相對地也要承擔相應(yīng)的高風險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會給以人文關(guān)懷，使他們的心理需求得到滿足。
第8篇：醫(yī)療績效考核方案范文
【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院 績效考核 激勵機制
【摘 要】我國公立醫(yī)院的績效考核常以組織學理論方法為依據(jù)模擬套用，但醫(yī)院作為兼具公益性和積極性戰(zhàn)略導向的組織，需要根據(jù)其組織特點建立科學、可靠的績效管理體系。通過資料分析等方法，提出公立醫(yī)院復合型績效考核模式，并通過案例分析其特點，探討相關(guān)支撐體系，為構(gòu)建合理有效、科學創(chuàng)新的公立醫(yī)院績效考核模式提供參考。
績效考核作為公立醫(yī)院內(nèi)部機制改革的重點，是有效管理的保證，同時直接關(guān)系員工考核分配的切身利益。公立醫(yī)院作為醫(yī)療市場服務(wù)的主體，只有結(jié)合行業(yè)、組織特點，建立科學適用的績效考核模式，才能充分調(diào)動員工積極性、能動性，整合相關(guān)資源，以患者為中心，為社會提供高水平、高質(zhì)量的服務(wù)。
1 公立醫(yī)院績效考核的常用方法
通過文獻回顧，發(fā)現(xiàn)我國公立醫(yī)院多以組織學理論為依據(jù)進行績效方案設(shè)計、考核實行。組織學績效考核模式主要可分為絕對評價法、相對評價法、描述評價法3大類型。其中，常見的關(guān)鍵指標法（KPI）和目標管理法（MBO）都屬于在被考核對象范圍外設(shè)立標準進行考核的絕對評價法，360度績效評估法屬于記錄被考核對象實際行為的描述評價法。
2 公立醫(yī)院復合型績效考核模式
復合型績效考核模式是打破傳統(tǒng)考核形式和單一考核路徑，在組織發(fā)展的實踐基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新融合，建立起的一套以復合主導、多元路徑、多樣形式等為特點，兼顧長期性、全面性、階段性、重點性的績效考核模式。其目的在于發(fā)揮績效考核的穩(wěn)定持續(xù)作用，及時改進，不斷創(chuàng)新，并在溝通反饋等支撐體系的配合下，保障組織良好運營。以下以北京協(xié)和醫(yī)院推行的“綜合+單項”的復合型績效考核模式的特點為例進行相關(guān)內(nèi)涵闡述。
北京協(xié)和醫(yī)院自2008年起對各類科室實行全院綜合績效考核，考核涉及醫(yī)、教、研、管等各方面內(nèi)容，定期修訂考核方案，定期反饋考核結(jié)果。同時，關(guān)注醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的即時變化，根據(jù)各時期重點工作，由主管部門牽頭，相關(guān)部門分工調(diào)研、溝通討論，針對不同時期的重點考核對象實行單項績效考核（如門診出診管理專項、手術(shù)專項績效考核、不可收費耗材成本控制專項等）。
2.1 考核對象：范圍全面、層次豐富
醫(yī)院的部門和員工類型復雜，考核內(nèi)容以科室業(yè)務(wù)類型為依據(jù)進行分類制定，設(shè)計考核指標和權(quán)重；考核指標涵蓋醫(yī)療、護理、門診、教育、科研、運營、醫(yī)保、成本控制等，以通過全面考核，提高醫(yī)院各項工作的效率和質(zhì)量。
單項績效考核根據(jù)重點工作要求，深入分析被考核對象的工作內(nèi)容，挖掘關(guān)鍵指標，通過行業(yè)橫向?qū)Ρ?、時期縱向?qū)Ρ龋覝手c，及時調(diào)節(jié)激勵，保證效率性。我院為了重點提高手術(shù)難度水平，促進學科發(fā)展，針對臨床手術(shù)科室開展了手術(shù)專項績效考核，通過考核手術(shù)難度、手術(shù)量、醫(yī)師年資與所開展手術(shù)難度的匹配度等關(guān)鍵指標，以鼓勵高年資大夫多做高難度手術(shù)，低年資醫(yī)師也有機會做低難度的手術(shù)。自該單項實施以來，高難度四級手術(shù)占比逐年上升，實施一年后，月均占比提高了8個百分點。而為鼓勵醫(yī)師多出普通門診，為社會提供更好的醫(yī)療服務(wù)，特設(shè)立醫(yī)師出診管理專項，分析不同時期各科各級醫(yī)師的出診單元數(shù)和就診人次數(shù)變化，分類分級制定考核標準，通過考核滿勤超額率等指標推動醫(yī)院門診管理重點工作。
“綜合+單項”的復合型考核模式通過“點面結(jié)合”的考核方式，在考核對象上實現(xiàn)了公平性和重點性的兼顧。
2.2 考核時效：長期穩(wěn)定、機動創(chuàng)新
綜合績效考核已經(jīng)作為我院經(jīng)濟管理工作固定化、常態(tài)化內(nèi)容，通過日常數(shù)據(jù)收集處理，定期考核反饋、持續(xù)激勵等方式，不斷強化績效考核的正面引導作用，為長期穩(wěn)定的醫(yī)療質(zhì)量水平起到了監(jiān)督保障作用。在長期的規(guī)律執(zhí)行下，“績效杠桿”已成為醫(yī)院文化和管理手段的重要部分，深刻影響著組織凝聚力和員工歸屬感。其一年一次的修訂周期，確保了在不影響醫(yī)院整體正常運營的情況下，有效穩(wěn)步實施漸進式改革，逐步邁向長期發(fā)展目標。例如，通過分析我院的綜合績效整體權(quán)重分布變化可以發(fā)現(xiàn)，工作量整體權(quán)重占比逐年下降，質(zhì)量控制指標占比逐年上升，反映出醫(yī)院發(fā)展重點由工作量提升到工作質(zhì)量、工作安全持續(xù)改進的變化趨勢。
與此相反，單項績效考核的執(zhí)行沒有固定期限，而是根據(jù)醫(yī)院重點和難點機動展開，并及時根據(jù)考核效果靈活新增、調(diào)整、取消。這種階段性和靈活的考核特點，也在一定程度上為探索創(chuàng)新性、試驗性考核方法提供了條件。例如，針對政府補償機制不到位，物價管控嚴格的現(xiàn)狀，為建設(shè)“節(jié)約型醫(yī)院”，我院在2013年施行了不可收費耗材成本控制專項和試劑管理專項，通過考核各病區(qū)不計價材料的消耗狀況和各實驗室的試劑消耗情況，進行階段性排名公示和考核獎懲，不斷改進成本控制標準，以達到加強管理、減少浪費的目的。
因此，從考核手段的時效上看，通過“綜合+單項”的復合型考核模式，能在推動醫(yī)院整體線性上升的同時，及時監(jiān)控各時期的波段性變化，及時調(diào)節(jié)，提高運營效率。
2.3 考核路徑：復合主導、有效配合
綜合績效考核涉及范圍廣、涉及人員多，應(yīng)由醫(yī)院主管部門成立核心績效考核小組，多方共同主導地進行考核，根據(jù)各方負責和熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分頭制定、共同討論、定期修訂、定期考核，其方案制定、修訂結(jié)果和考核結(jié)果統(tǒng)一由經(jīng)營管理部門進行整合融煉，以切實提高效率，有效節(jié)約時間，確保平衡統(tǒng)一。
單項績效考核由于涉及面小而精，則應(yīng)由主管工作部門負責牽頭，相關(guān)部門配合考核，通過在相關(guān)科室設(shè)立兼職專項聯(lián)系人等方式及時溝通反饋，責任到科、人，確保效率性和針對性。例如，我院為加強全院試劑管理和流程優(yōu)化，設(shè)立試劑管理專項小組，各科各實驗室設(shè)置兼職的試劑管理員，及時申報試劑，規(guī)范管理流程，提高全院試劑整體管理水平。
無論綜合還是單項考核的主導部門，其選用的多樣形式本質(zhì)都是在于通過有機組合、有效配合，完成常規(guī)考核管理，挖掘管理深度和重點，深入剖析管轄業(yè)務(wù)，增強與被考核對象的交流，通過多元表現(xiàn)形式，全面提升績效考核的效度和信度。
2.4 激勵體系：合理分配、多元激勵
在綜合績效考核“院-科”一級分配和科內(nèi)二級分配相結(jié)合的激勵框架下，各科應(yīng)在按勞分配、優(yōu)績優(yōu)酬的醫(yī)院總體要求下，根據(jù)科室特點、崗位差別、工作量和質(zhì)量等因素制定本部門以量化考核到人的結(jié)果為分配依據(jù)的二次分配方案，并反饋至績效管理部門，從而自上而下地保障了醫(yī)院整體利益，又提高了科室、員工的主動性和能動性。
單項績效考核結(jié)果的分配激勵機制是由其專項考核具體內(nèi)容而定的，形式多樣。例如，門診專項以門診量、出診情況為主要考核依據(jù)，其考核對象就是門診出診醫(yī)師，因此激勵直接到個人，有利于快速直接地發(fā)揮績效考核作用；手術(shù)專項考核重點落在手術(shù)難度、醫(yī)師年資等指標上，其激勵分配結(jié)果跨越科級界限，直接落實到手術(shù)醫(yī)師、麻醉醫(yī)師和手術(shù)室護士個人，能直接鼓勵醫(yī)師多開展高難度手術(shù)。
醫(yī)院作為知識密集型的服務(wù)組織，主要是知識型員工，十分重視個人價值的認可，不僅是經(jīng)濟價值，還有社會地位的認可。因此，采取多樣化的跨科跨級激勵方式，能有效彌補傳統(tǒng)二級分配體制的“搭便車”等現(xiàn)象，配合公示排名、評優(yōu)評先、數(shù)據(jù)反饋、約談溝通等其他多元激勵路徑，充分達到績效考核目的，刺激科室和員工效能最大化發(fā)揮。
3 健全績效考核模式支撐體系
以“綜合+單項”為例的公立醫(yī)院復合型績效考核模式的順利推行，除了需要不斷完善績效考核方案、分配激勵體系之外，還需要一系列的基礎(chǔ)工作作為其運行和完善的支撐體系，其中合理定崗定編、信息平臺建設(shè)、溝通反饋機制無疑是貫穿始終的重要力量。
首先，合理定崗定編是任何績效考核模型精細化管理的基礎(chǔ)。醫(yī)院績效考核的最終對象和受益者是員工，因此構(gòu)建系統(tǒng)、科學、規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理體系，搭建、培養(yǎng)人才梯隊不僅是各科人員結(jié)構(gòu)的發(fā)展導向，也是深入開展綜合績效考核、單項績效考核、層級分配激勵體制的必要條件。
其次， 醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)（HRP）、云數(shù)據(jù)平臺等信息化建設(shè)水平是關(guān)系整個績效考核流程良好運行的重要保障。復合型的績效管理模式因其內(nèi)涵全面、層級豐富的特點，必然需要橫貫各科、各領(lǐng)域的多項工作，而每個領(lǐng)域都含有各類子指標，隨著績效模式體系的不斷完善、擴增，指標間的采集、換算、統(tǒng)計工作量會日益繁復，對數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)保密和系統(tǒng)鏈接的要求會不斷增強。先進的信息化系統(tǒng)會大大提高數(shù)據(jù)處理能力，有助于及時反映問題、修正方案、提供數(shù)據(jù)、加快考核進程和周期，為綜合績效考核的持續(xù)改進和創(chuàng)新引導的單項考核提供及時有力的支持。
再次，建立完善績效考核的溝通反饋機制，充分利用考核結(jié)果，實現(xiàn)互動式的績效管理。通過“綜合+單項”的績效考核模式，從整體和細節(jié)上全面反饋給被考核對象，及時調(diào)整多元考核路徑，修訂考核方式，將經(jīng)濟激勵和反饋激勵等方式相結(jié)合，促進組織整體效益提升。
參考文獻
第9篇：醫(yī)療績效考核方案范文
傳統(tǒng)的醫(yī)院管理都缺乏科學的績效考核體系，無考核，無激勵，大鍋飯，員工的積極性挫傷，創(chuàng)造性不強，醫(yī)療安全也得不到有效的保障。而在如今的知識經(jīng)濟時代，只有通過有效的績效考核了解各崗位績效管理各項工作指標的完成情況，才能保證醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)，從而達到合理分配利益、有效激勵員工的目的。①績效考核是當今醫(yī)院質(zhì)量安全管理的主要手段。醫(yī)院總體規(guī)劃目標對醫(yī)院的各項工作起著指導作用，職能部門、管理科室根據(jù)醫(yī)院的規(guī)劃目標設(shè)定相應(yīng)的質(zhì)量考核標準和細則，成立相應(yīng)的質(zhì)量考核小組，定期進行質(zhì)量考核，定期進行分析和評價，確保持續(xù)改進。績效考核工作的規(guī)范化、程序化，既能對中層管理人員職權(quán)、職責做到更明確、更清晰，實際上也對中層管理人員的工作進行了考核和監(jiān)督。同時，醫(yī)院還應(yīng)當定期收集、整理和分析有關(guān)考核方案、考核細則執(zhí)行情況的信息，一方面有利于對考核方案、考核細則不合理之處進行修改，另一方面還有利于發(fā)現(xiàn)實際情況與考核方案、考核細則的差異，以便找出原因并尋求對策，隨時更新和轉(zhuǎn)變管理人員的思路和理念。②績效考核是實現(xiàn)公平薪酬的依據(jù)?？茖W的考核和公平的薪酬策略，對激勵工作人員的積極性至關(guān)重要。有效的績效考評方案通過對工作人員的工作量和工作質(zhì)量進行全面而恰如其分的考評，這個考評的結(jié)果不論是描述性的還是數(shù)字量化的，都可以為職工的職務(wù)晉升、職稱聘任、薪酬發(fā)放等提供重要的依據(jù)。避免產(chǎn)生不公平，更重要的是激勵職工多勞多得，優(yōu)勞多得，同時保障醫(yī)療安全。③績效考核是發(fā)掘人才的有效手段。通過一定時期的績效考評能夠很自然的看出每一個職工的實際工作能力、服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平，能夠更客觀地對員工是否適合這個崗位做出明確的評判，進而合理調(diào)整崗位，實現(xiàn)員工效能最大化。同時，定期績效考核會讓職工謹慎思考及行動，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而有足夠的時間做調(diào)整。④績效考核能讓員工清楚醫(yī)院對自己的真實評價和對自己的期望。醫(yī)院績效考評是周期性對科室質(zhì)量管理以及員工工作量、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風、科研教學、糾紛投訴等多方面進行評價的考核辦法，結(jié)果公開、透明。員工清楚醫(yī)院對他的評價，可以正確地估計自己的位置和作用，從而減少不必要的抱怨，發(fā)揮更大的潛力。
2績效考核工作中存在的問題
目前各醫(yī)院都有自己的考核評價體系，一般而言，都是在實踐中不斷完善，在探索中不斷前進?？己私Y(jié)果大多僅僅與績效工資掛鉤，考核制度存在一定程度的不完善。具體表現(xiàn)為以下幾個方面。一是考核方式過于形式化、格式化，考核指標量化程度不高；二是醫(yī)院信息化建設(shè)滯后，不能很好地滿足績效考核統(tǒng)計、分析、評價的需求；三是考核結(jié)果的反饋，追蹤、整改、落實和再評價工作不到位，績效考核的實際意義和作用未得到全面實現(xiàn)。四是員工同醫(yī)院間缺乏有效的交流與溝通，對于目前已經(jīng)存在的問題，不能夠及時進行解決，個別員工在日常工作中缺乏積極性，容易給醫(yī)院的正常管理以及日常運轉(zhuǎn)帶來消極影響。
3解決施行人力資源績效管理的相關(guān)策略
結(jié)合醫(yī)院自身的發(fā)展情況，考慮到在醫(yī)院中，施行人力資源績效考核管理存在的重要問題，提出對應(yīng)的解決策略。一要確保醫(yī)院內(nèi)的各個機構(gòu)能夠明確自己日常的工作責任。由于人力資源管理以及績效考核方面的工作內(nèi)容較為繁瑣，管理工程巨大，其對于系統(tǒng)性以及協(xié)調(diào)性的要求較高。在醫(yī)院使用績效考核進行有關(guān)人力資源的管理時，一定要結(jié)合醫(yī)院自身實際情況，找到最適合的績效考核模式，也就是說，醫(yī)院要想更好的施行績效管理，第一步是要結(jié)合醫(yī)院實際情況，選擇適宜的評估體系。根據(jù)目前醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，要想完成對應(yīng)的考評任務(wù)，需要施行三級考評等級，具體組織以及職能如下。第一，專業(yè)委員會--作為醫(yī)院最高管理機構(gòu)，擁有考評成績核定的最終決定權(quán)。主要負責工作是維護績效體系、對績效體系進行有效的建設(shè)、對管理中的各項事宜進行有效的管理、決定最終考核結(jié)果、處理員工申訴等?？梢哉f專業(yè)委員會是醫(yī)院在進行績效管理過程中，最高的權(quán)力機構(gòu)以及仲裁機構(gòu)。第二，人力資源部--作為具體施行績效考核的執(zhí)行者。主要負責工作是，將績效考核內(nèi)容落到實處、負責制定具體制度、維護運作流程、指導考核內(nèi)容，不斷挖掘新模式，從而提升醫(yī)院管理水平，推動醫(yī)院更加全面的發(fā)展。第三，質(zhì)控辦和各質(zhì)量考核小組--主要負責工作是執(zhí)行績效考核內(nèi)容，對全員績效進行有效評價，溝通反饋績效評定過程中存在的問題，結(jié)合不同科室情況，做好培訓和輔導工作。二要細化日?？冃Э己隧椖?，嚴格執(zhí)行績效考核標準。只有建立符合醫(yī)院自身特點的評估體系，才能夠有效對醫(yī)院進行考核與評估。在人力資源管理中績效考核圍繞德、能、勤、績、廉，對不同類別的人員施行不同的考核準則，例如，對于衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員的考核內(nèi)容包括：門診量、管理住院病人數(shù)量、不同層級的手術(shù)量、檢查報告準確率、病歷質(zhì)量、藥品合理運用情況、醫(yī)療糾紛發(fā)生率、廉潔行醫(yī)情況、患者滿意度、科研能力、帶教學以及考勤等量化指標；對于行政后勤人員的考核內(nèi)容包括：職業(yè)道德素質(zhì)測評、管理能力、工作協(xié)調(diào)能力、服務(wù)態(tài)度、一線科室及服務(wù)對象滿意度、遵紀守法情況、投訴、考勤等量化情況。在績效工資的分配上，要向重點崗位、高風險崗位傾斜，充分體現(xiàn)技術(shù)價值。
4總結(jié)
