海外工程項目開發(fā)精選(九篇)

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第1篇：海外工程項目開發(fā)范文

關鍵詞：兵團建工集團；海外工程；人力資源管理

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.01.50 文章編號：1672-3309（2013）01-135-03

一、兵團建工集團簡介

新疆兵團建設工程（集團）有限責任公司（以下簡稱“兵團建工集團、集團公司”）是集科研、設計、道路、橋隧、鐵路、水利、電力、工民建施工、設備安裝、建材生產、房地產開發(fā)、商貿物流等多元經營的企業(yè)集團。近年來，逐步實現(xiàn)獨立中標境外項目，最終達到實施總承包的市場戰(zhàn)略。經過近幾年的發(fā)展，已進入、陜西、河南、江西等15個省區(qū)的建筑市場，并在巴基斯坦、吉爾吉斯、塔吉克斯坦、蒙古等10個國家承建了近20項海外工程?，F(xiàn)已初步形成疆內、國內、海外三大市場。同時，也培養(yǎng)除了一支自己的國際工程管理人才隊伍。

然而兵團建工集團人力資源管理體制并不健全，在人才培養(yǎng)、員工績效管理、吸引和留住人才方面與國內外優(yōu)勢企業(yè)差距較大。兵團建工集團要提升國際競爭力，現(xiàn)有員工素質、結構已經不能滿足企業(yè)國際化戰(zhàn)略的要求。目前，新疆兵團建工集團已經成立國際工程有限責任公司，海外工程項目人力資源管理愈發(fā)顯得迫切和重要。

二、兵團建工集團海外工程人力資源管理現(xiàn)狀分析

（一）國際工程有限責任公司人力資源管理現(xiàn)狀

公司現(xiàn)有管理人員112人，具有執(zhí)業(yè)資格一級建造師12人、二級建造師15人，高級職稱7人、高級技師5人、中級技師8人，初級職稱15人，專業(yè)操作人員50人。

公司現(xiàn)有管理人員中，碩士及以上學歷有18人，占總人數(shù)的16%；獲得本科學歷有78人，占總人數(shù)的70%；專科及以下學歷的有16人，占總人數(shù)的14%。

兵團建工集團屬于建筑施工企業(yè)，由于特殊的行業(yè)屬性，其人力資源具有復雜性特點。

（二）國際工程有限責任公司人力資源特點

人員組成復雜；人員流動性強；人力資源結構失調。

三、兵團建工集團海外工程人力資源管理存在的問題

（一）員工流失嚴重

近年來集團公司海外工程員工流失人員的流失嚴重，對公司造成了重大的損失。

（二）員工績效偏低

兵團建工集團海外工程項目人力資源部的職責還停留在人事管理的層次，管理理念、方式陳舊，績效考核不完善，激勵機制不健全，直接影響到激勵機制的運行。集團公司的激勵手段只是簡單的對先進個人進行表彰以及發(fā)放年終獎，員工普遍認為干好干壞一個樣，缺乏工作積極性，員工工作績效普遍偏低。

（三）員工屬地化不足

兵團建工集團海外工程項目的施工人員中東道國員工數(shù)量較少，受到集團公司海外工程員工本地化戰(zhàn)略的影響，2008年到2010年，員工本地化率呈現(xiàn)出上升趨勢，然而員工本地化率的上升并沒有引起員工工作績效的提高。

四、兵團建工集團海外工程人力資源管理問題的成因

（一）企業(yè)人力資源管理觀念落后

兵團建工集團海外工程項目管理者對人力資源管理的重視不夠，沒有意識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)人力資源管理觀念落后，錯誤地認為人才就是指專業(yè)的技術人才，忽略了管理人才的存在，看重技術能力，輕視管理能力，導致優(yōu)秀的人力資源管理人才被埋沒。

（二）人力資源引入體制不健全

集團公司的人力資源部的工作僅限于事務性工作，人力資源管理體制亟待完善。集團公司的員工招聘采取外部招聘的方式，公司內部也存在較多優(yōu)秀員工，很多員工的優(yōu)點沒有被企業(yè)發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀員工產生強烈的失落感，覺得晉升無門、升職無望，覺得自己得不到重視，產生抵觸情緒，進而消極怠工，甚至選擇離職，導致集團公司人才的流失。

（三）員工培訓形同虛設

集團公司不重視對員工的培養(yǎng)，員工培訓僅僅流于形式，甚至只是為了用掉培訓經費，培訓目標不明確。隨著國際競爭的日趨激烈，員工低下的素質水平已不能適應國際化和企業(yè)發(fā)展的要求，海外工程項目中標困難重重。

（四）忽視員工職業(yè)生涯管理

兵團建工集團公司忽視了員工職業(yè)生涯管理，沒有為員工制定明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)員工看不到自己職業(yè)發(fā)展的前景，員工普遍存在得過且過的思想，沒有上進心，工作中缺乏積極性。對未來感到茫然。

（五）薪酬與績效管理存在脫節(jié)現(xiàn)象

績效考核為薪酬的確定提供依據，依照失真的績效水平確定的績效工資難以發(fā)揮激勵作用。兵團建工集團公司員工的薪酬與績效管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，同時激勵措施相對單一，隨著員工對物質的需要不斷得到滿足，單純的物質激勵已不能調動員工的工作積極性，不利于員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，導致企業(yè)凝聚力的喪失，加劇了企業(yè)的人才流失。

（六）企業(yè)文化建設滯后

兵團建工集團公司不注重企業(yè)文化建設，只關心取得的施工資質和獎項，兵團建工集團海外工程中人力資源管理忽視了企業(yè)文化對員工的影響，不利于員工企業(yè)價值觀的形成，減弱了公司凝聚力。隨著國際經濟一體化的深入，建筑行業(yè)面臨著日趨激烈的競爭，兵團建工集團企業(yè)文化建設變得更加迫切。

（七）缺少人力資源保障措施

兵團建工集團海外工程項目東道國基礎設施建設比較滯后，基礎條件較差，工作環(huán)境相當惡劣，生活條件艱苦，項目配套設施不完善，員工海外生活非常單調、苦悶，沒有太多娛樂活動，工作、生活中的壓力無處釋放，員工心里難免滋生不滿的情緒，缺乏工作積極性。

五、海外工程項目人力資源管理體系設計目標及思路

（一）設計目標

構建新疆兵團建工集團海外工程項目新型人力資源管理體系，以“以人為本”思想為指導，充分開發(fā)利用海外工程人力資源，以員工能力建設為核心，建立科學的薪酬制度，完善員工績效管理，最大限度地發(fā)揮員工主觀能動性，不斷提高員工工作績效，進而提高組織績效水平；建立一支高水平、高素質、具有很強凝聚力的人員隊伍，為海外工程項目的按時、保質保量完成提供保障。

（二）兵團建工集團海外工程項目人力資源規(guī)劃

1、基于公司戰(zhàn)略目標的人力資源戰(zhàn)略的制定。

結合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬制定發(fā)展型人力資源戰(zhàn)略，注重個人和團隊的進步。通過制定大批的培訓計劃，不斷提高員工的知識技能水平，采取內在激勵的手段充分調動員工工作積極性，強化兵團建工集團企業(yè)文化建設，增強員工的認同感、凝聚力，滿足集團公司發(fā)展外向型企業(yè)的需要。

2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。

依據新疆兵團建工集團的發(fā)展戰(zhàn)略，對未來一段時期內企業(yè)對不同層次人力資源的需求給予分析和預測，深入分析公司內部員工培養(yǎng)能力、外部人才市場現(xiàn)狀，獲得未來人才供給狀況，并制定出集團公司平衡人員供需的指導原則和改進人力資源供需現(xiàn)狀的措施。

（三）人力資源配置

1、員工工作分析。

工作分析是人力資源管理的最基本要素，是人力資源管理工作的基礎，為人力資源管理其他職能活動的開展提供條件。海外工程項目人力資源組織框架確定后，依據工程項目特征，確定項目對人員知識技能水平、數(shù)量的需求。搜集與職位相關的背景資料和信息，對該職位員工的任職資格進行界定，制定與該職位相匹配的能力素質模型，編寫工作說明書。

2、人力資源配置。

以工程項目人力資源短期規(guī)劃、崗位工作說明書為依據，制定明確的選人、用人標準。兵團建工集團海外工程項目人力資源配置包括勞務外派和東道國當?shù)毓蛦T和全球化人才的配置。

（四）員工培訓與開發(fā)體系建設

培訓注重短期目標的實現(xiàn)，開發(fā)更多的體現(xiàn)了企業(yè)的長遠目標。海外工程項目環(huán)境復雜，企業(yè)和員工都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，為了適應海外新環(huán)境，建立海外工程項目員工培訓與開發(fā)體系是企業(yè)拓展國際市場的必經之路。

（五）員工績效管理

1、績效計劃的制定。

績效計劃的制定是績效管理過程的開始，該階段主要任務是確定績效考核內容與考核周期，即員工工作業(yè)績、態(tài)度和能力的考核以及考核周期的確定。

2、績效追蹤。

績效追蹤是觀察、記錄員工工作表現(xiàn)的過程，包括員工工作態(tài)度、工作能力等，具體表現(xiàn)為工作目標和任務完成情況以及來自客戶的反饋意見等。

3、績效考核。

績效考核的方法擬采用360度考核法，關鍵績效指標法（Key Process Indication，KPI）。

4、績效反饋。

這一階段主要完成績效反饋的任務，它是通過上級與員工針對績效考核結果進行溝通，分析績效考核期間的問題，制定績效改進計劃的過程。

（六）員工薪酬管理

1、薪酬的設計。

海外工程項目一般管理人員擬采用崗位定級工資制來確定薪酬，即以崗定薪；對于公司中高層管理人員和高素質技術人才，可以采取年薪制、股權激勵等形式，實現(xiàn)對人才的激勵；對普通工人實行結構工資制，對于公司急需的高管理、高素質、高技能人才，應采用協(xié)商定價形式確定薪酬。

2、外派人員薪酬的構成。

（1）基本工資。

基本工資是員工所得工資額的基礎組成部分，是公司按照規(guī)定的工資標準發(fā)放給員工的工資額。工程項目外派員工的基本工資不能低于國內同等水平。

（2）津貼。

東道國大多基礎落后，生活工作條件艱苦，兵團建工集團公司應以發(fā)放津貼的形式對項目外派員工生活予以補貼。

（3）福利。

一般而言，福利包括帶薪休假、員工保險等，對于海外工程項目外派人員，公司還應為其購買東道國關于生活保障方面的基礎保險。同時應鼓勵外派員工休假、回國探親，每年安排不少于一個月的帶薪假期，對于員工探親機票，公司應全額報銷。

（七）加強企業(yè)文化建設

1、樹立共同目標。

將企業(yè)的目標與個人緊密結合起來，保持一致，充分挖掘雙方潛力，促進雙方協(xié)同配合為實現(xiàn)共同目標而努力。

2、加強組織內部溝通。

項目團隊建設中，企業(yè)應該為員工溝通營造良好的氛圍，建立健全員工溝通渠道，增進雙方的了解，增強企業(yè)的凝聚力；同時為企業(yè)改善人力資源管理提供依據，不斷完善企業(yè)人力資源管理制度，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。

3、海外項目人員保障平臺建設。

工程項目人力資源管理要突出以人為本的理念，為員工解決吃、穿、住中存在的困難，并且應該建立員工壓力宣泄渠道，為員工減壓；關心員工的身體狀況，團隊內部應配備專職醫(yī)生，對員工進行定期體檢，同時應關心員工的家庭狀況，為員工解決困難。

4、培育跨國文化。

項目開工前，企業(yè)通過對員工進行東道國培訓，讓員工了解東道國文化、風俗習慣和。分析東道國文化特征，找出不同國家文化存在的共性，對海外工程項目各項管理制度進行合理調整，以適應東道國的具體環(huán)境，建立起適應跨國管理的企業(yè)文化，減少因文化差異導致的摩擦，切實做到將全體員工融入到公司文化中來，為企業(yè)打造一支和諧的團隊。

六、結論

隨著全球經濟一體化的不斷發(fā)展，海外工程承包市場競爭越來越激烈。當今世界，企業(yè)間的競爭歸根結底是企業(yè)人力資源的競爭，尤其是高素質人才的競爭。擁有了人才優(yōu)勢，企業(yè)才能在競爭市場中立足，才能更好更快發(fā)展。本文通過闡述兵團建工集團海外工程項目中人力資源管理現(xiàn)狀，找出其中存在的問題，深入分析問題產生的原因，并提出解決措施，構建兵團建工集團海外工程項目人力資源管理體系，不斷優(yōu)化人力資源管理，提高員工工作積極性、主動性，促進企業(yè)和員工共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。

參考文獻：

[1] 劉淑琴.建筑項目人力資源管理實證研究[D].呼和浩特：內蒙古大學，2007.

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第2篇：海外工程項目開發(fā)范文

【關鍵詞】海外石油工程項目 物資采購管理 問題 建議

最近幾年，我國多個行業(yè)在海外項目上都取得了非常顯著的成績，事實上在企業(yè)長時間發(fā)展和經營過程中海外工程項目起到了至關重要的作用。就目前石油工程企業(yè)的發(fā)展來看，國內市場已經出現(xiàn)了飽和現(xiàn)象，所以更多的企業(yè)將目光轉移到了海外發(fā)展中。在實際海外石油工程項目實施中不僅要投入大量的人工成本，所需的材料、設備、配件等物資的采購成本占總成本的比例相當高。同時，采購物資能否及時到位、質量是否有保證，對于工程項目實施也至關重要。本又針對海外石油工程項目物資采購存在的一些普遍問題進行探討，并提出加強海外石油工程項目物資采購管理的相關建議。

一、海外石油工程項目物資采購存在的問題

（一）項目所在國資源匿乏

目前，我國石油工程企業(yè)在擴展海外市場時大都把注意力集中在經濟不太發(fā)達的國家和地區(qū)，因為這些國家在石油工業(yè)發(fā)展上有很大的升值空間，當?shù)氐纳唐焚Y源也比較稀少，必須通過向其他國家采購的方式來獲取所需要的物資。就拿石油鉆井項目來講，很多國家在項目開展中所需的鉆機配件、鉆具等都需要從國內或其他國家進口至項目所在國，海運的周期通常需要1-2個月，同時進口需要交納各種稅費，大大增加了物資采購的周期和成本。

（二）設備材料標準不統(tǒng)一

針對石油工程企業(yè)的項目開發(fā)與實施工作來說，由于所采用的設備相對比較單調，所以針對此制定了較為統(tǒng)一的行業(yè)標準。可是由于發(fā)展欠缺的地區(qū)受自身發(fā)展和條件的影響，在基礎設施建設項目中所使用的標準就會有所不同。項目采購部門需要根據業(yè)主要求，掌握設備材料的不同標準，并找到相應的供應商資源，這增加了采購的難度和風險。

（三）采購資金周轉困難

本身在項目實施和開發(fā)中就需要龐大的資金作為后盾，所以在施工過程中石油工程企業(yè)就會采取日費、進度款等形式向客戶申請資金，這存在一定的滯后性。而且在物資采購時所需要的資金都需要中方企業(yè)墊付，這樣既增加了資金成本，也容易造成對供應商付款不及時，產生合同糾紛。另外，施工單位為了應對生產過程中的突發(fā)事件，需要額外增加易損件等材料的庫存，這也會占用部分資金，造成周轉困難。

（四）物資采購計劃變動性強

為了能夠在最短的時間內創(chuàng)建理想的產能，取得相應的經濟利益，所以海外石油工程企業(yè)對工期的要求就會有所提高，那么就會導致施工單位的各個環(huán)節(jié)需要倉促進行，并沒有多余的時間進行物質采購的規(guī)劃和設計，這必然會增加后期臨時采購計劃的發(fā)生。而物資采購時需要企業(yè)及監(jiān)理審核后實施的，在這個過程中物資采購計劃變動的可能性也非常大。對于海外項目來說，物資采購的程序較復雜，采購部門需要完成詢價、開評標、簽合同等工作，交貨后需要報關、海運等，整個過程需要花費較長的時間，采購計劃的變動將給物資采購管理工作帶來很大難度。

二、完善石油工程企業(yè)物資采購管理的有效建議

（一）合理利用集團化采購，加大供應網絡的建設力度

企業(yè)可以通過對項目所在地區(qū)實際的資源發(fā)展情況進行全面掌握后，根據其所缺乏的資源創(chuàng)建相應的供應網絡。并利用集團化采購的優(yōu)勢，在各種項目之間形成相輔相成的局面。如：創(chuàng)建大區(qū)物資協(xié)調中心，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調劑，這樣可以最大程度降低單個項目物資采購風險。

（二）與客戶之間保持良好的溝通交流

只有與客戶之間保持良好的溝通，才能夠清楚的了解采購過程中需要注意的質量、檢驗及海關等問題，針對各種問題與客戶做好提前協(xié)調。特別注意的是要充分了解項目采購物資的技術與質量標準，并發(fā)揮企業(yè)已有的供應商資源，以滿足客戶對于采購物資的各項要求。同時，與客戶保持良好的溝通可以爭取其在進度審核、發(fā)票審核方面的支持，有利于項目盡早回籠采購資金、減少成本。

（三）確保采購計劃的科學合理性

企業(yè)想要將采購成本控制在理想的范圍內，那么首要任務就是做好物資采購的計劃工作，只有保證了物資采購計劃的科學合理性才能夠實現(xiàn)采購成本降低的目標。這就需要采購人員深入到基層進行調查了解，掌握施工實際的消耗情況、設備運行狀態(tài)、庫存結構等，還要對采購的難度、進口成本及施工風險全方位考量，這樣才能制足準確的物資采購計劃，保障生產施工的同時避免增加不必要庫存，減少物資采購的支出。

（四）采取針對性手段對供應商進行管理

不同的供應商自身的信譽及能力都有一定的差距，在開展采購工作時需要相關工作人員與合同管理部門協(xié)同合作，創(chuàng)建完善的供應商管理考核機制。這樣不僅還可以與供應商之間保持雙贏的合作局面，與供應商建立和諧關系，還可以與供應商之間還能夠形成良好的競爭機制，逐步淘汰信譽不高、履約水平較差的供應商。國外訴訟成本較高并且費時費力，項目部應盡量在事前控制合同風險，出現(xiàn)違約情況時爭取通過協(xié)商調解解決問題，避免對簿公堂。

三、結語

總而言之，隨著我國社會的不斷發(fā)展與進步，現(xiàn)如今已經有很多的行業(yè)將自身經營擴展到海外市場，其中也包括石油工程企業(yè)。在外海工程項目開展中物資采購工作是非常重要的工作內容，這關系到企業(yè)經濟效益的獲取。需要管理人員提高對采購管理的重視度，合理利用集團化采購的優(yōu)勢，加大與相關單位的溝通力度，創(chuàng)建良好的供應商管理機制，這樣才能確保采購物資及時到位，減少采購成本的支出量，促進企業(yè)競爭力的增強。

參考文獻：

第3篇：海外工程項目開發(fā)范文

目融資中面臨的一個重要困難就是融資渠道狹窄和匱乏。本文探討了在中國現(xiàn)行金融、法律、經濟環(huán)境下，中國工程承包

商如何實現(xiàn)國際項目融資的途徑多元化。并從承包商角度提出了企業(yè)、政策性金融機構和商業(yè)性金融機構進行國際項目

融資的發(fā)展方向及政策建議。

關鍵詞：工程承包商；國際項目融資；途徑

作者簡介：陳祥武(1980－)，男，山東省膠南市人，中國電力工程有限公司商務工程師，碩士，研究方向：金融學。

中圖分類號：F831.7　文獻標識碼：A　doi：10．3969／j．issn．1672-3309(s)．2011．04．07　文章編號：1672―3309(2011)04―57―03

當前國際工程承包領域的帶資承包趨勢越演越烈，中國的工程承包商也開始積極探索國際項目融資模式，但由于融資渠道匱乏及整個金融體制的障礙，所取得的成效不大。

一、中國工程承包商在海外工程中運用項目融資現(xiàn)狀

隨著各國政府財政公共建設資金的削減和承包商之間競爭程度的加劇，工程設計和建設業(yè)務的融資問題變得愈發(fā)重要。工程承包商以各種方式進行投資與協(xié)助業(yè)主解決資金問題，成為影響國際工程承包市場規(guī)模和承包商市場份額的重要因素。國際市場上越來越多的工程需要帶資承包：對承包商而言，能否獲得利益豐厚的工程項目，關鍵在于能否帶資承包。

所謂帶資承包，是指有資金實力的企業(yè)通過投入自有資金、尋求融資或協(xié)助業(yè)主進行融資等方式來承包工程。

帶資承包主要包含兩種方式，即直接投資與協(xié)助業(yè)主進行融資。協(xié)助業(yè)主進行融資是比較低級的帶資承包模式。項目融資因其自身的特點被廣泛應用于大型基礎設施建設項目，是直接投資中主要采用的一種模式。

項目融資作為一種有效的融資模式，尤其適應于大型基礎設施建設項目，例如石油、天然氣、礦產開采、鐵路、公路、港口、機場、電力、通訊等行業(yè)的工程項目。項目融資這種融資模式受到發(fā)達國家政府和工程承包商的重視。發(fā)達國家和地區(qū)如英國、澳大利亞、加拿大、歐盟等，專門頒布了法律，來指導和規(guī)范各自國家內的項目融資實踐?！豆こ绦侣劶o錄ENR》225強中的絕大多數(shù)國外承包商都設立了專門項目融資部門，開展大量的項目融資實踐。同時，項目融資這種模式也受到了廣大發(fā)展中國家的重視，并開始了有益探索。發(fā)展中國家因其基礎設施落后，政府財政不足，需要大量的私人投資。項目融資很好地滿足這種需求。這也為承包商利用項目融資模式提供了良好機遇。主要的發(fā)展中國家政府都制定了比較多的法律法規(guī)，并大規(guī)模開展了項目融資的實踐。

中國的工程承包商也已注意到國際工程領域的帶資承包趨勢，并進行了國際項目融資有益的探索。例如，中國化學工程集團總公司和中國成達工程公司通過BOOT(建設一擁有一運營一轉讓)模式投資建設了中國在海外的第一個電站。中國石油天然氣集團公司作為項目的中方發(fā)起人，與哈薩克斯坦Kaz Munay天然氣公司成立合資項目公司，負責建設運營“中亞一中國”天然氣管道項目。

然而，中國工程承包商在開展國際項目融資過程中，依然存在一些問題，主要困難是融資渠道的狹窄和匱乏。

第一，中國工程承包企業(yè)的融資渠道匱乏。例如，西方發(fā)達國家的工程承包商成立金融投資公司，從金融方面對其從事工程承包企業(yè)給予支持。西方發(fā)達國家政策性金融機構的支持，帶動了其商業(yè)性金融機構在發(fā)展中國家或新興市場的投資，形成了政策性金融支持與商業(yè)金融支持的合力。中國工程承包商沒有充分利用國際資本市場，只是在國內尋求貸款渠道，且債務融資過度依賴國內銀行。

第二，金融體制。政策性金融支持和商業(yè)性金融支持的不足制約了中國企業(yè)發(fā)起和運行規(guī)范的項目融資工程項目。在政策性金融支持沒有充分體現(xiàn)引導性，手段單一；商業(yè)性金融支持項目融資剛剛起步，缺乏經驗，項目融資機構、團隊建設不到位。

二、在現(xiàn)行金融、法律、經濟環(huán)境下，中國工程承包商如何實現(xiàn)國際項目融資的途徑多元化

筆者認為，中國的工程承包商應基于風險分析及財務評估，充分實現(xiàn)國際項目融資途徑的多元化。其主要途徑有以下幾種：

(一)工程承包商作為發(fā)起人(開發(fā)商)，直接股權投資

如果經過工程承包商的風險分析和財務分析，工程項目的凈現(xiàn)值和內部收益率達到了承包商作為投資人的要求，那么工程承包商可以作為發(fā)起人，參與大型工程項目的投資開發(fā)。建設―運營―移交(Build―Operate―Transfer，“BOT”)、公私合作伙伴關系(Public PrivatePartnership，“ppp”)、基于資產的證券化(Asset―backedSecuritization,“ABS”)是承包商可采用的項目融資的典型模式。

BOT項目融資方式是私營企業(yè)參與基礎設施建設，向社會提供公共服務的一種方式。BOT模式有BOT、BOOT(bu_ld―own―operate―transfer，建造一擁有一經營一移交)、BOO(build―own―operate，建造一擁有一經營)3種基本形式。

ABS項目融資模式是指將缺乏流動性但能產生可預見的、穩(wěn)定的現(xiàn)金流量的資產歸集起來，通過一定的安排，對資產中的風險與收益要素進行分離與重組，進而轉換為在金融市場上可以出售和流通的證券的過程。根據資產類型的不同，主要有信貸資產證券化(以信貸資產為基礎資產的證券化)和不動產證券化(以不動產如基礎設施、房地產等為基礎資產的證券化)兩種。國際項目融資中主要采用后者。

PPP項目融資模式，即公共部門與私人企業(yè)合作模式，是指政府與私營商簽訂長期協(xié)議，授權私營商代替政府建設、運營或管理公共基礎設施并向公眾提供公共服務。PPP本質上與BOT相似，但PPP的應用范圍更廣泛，反映更廣泛的公私合營關系。與BOT模式相比，PPP更強調的是政府在項目中的參與(如占股份)，更強調政府與企業(yè)的長期合作與發(fā)揮各自優(yōu)勢，共享收益、共擔風險和社會責任。

(二)工程承包商作為外部股權投資者參與項目融資

發(fā)起人(開發(fā)商)與外部股權投資者是有區(qū)別的。前者更側重于工程承包商積極參與國際工程項目的開發(fā)投標，為項目的最終開發(fā)成功投標中標，進行一系列的合同談判及投融資活動，一般股權所占份額較大。后者側重工程承包商為了實現(xiàn)業(yè)務的多元化，降低經營風險，獲取工程承包合同，進行部分股權融資，一般股權所占份額不大。前者較后者具有更多的積極性，承擔更多的開發(fā)成本及風險，當然相應的投資回報率也通常更高。

中國的工程承包商在國際工程項目融資中，通過外部股權投資的方式參與國際大型工程項目的股權投資，從而獲得項目，不僅可以短期內實現(xiàn)承包建設合同的收益，而且長期內能夠實現(xiàn)股權投資收益。

(三)工程承包商尋找外部股權投資者

基于最大可行的債務，股本比率以及發(fā)起人對項目的股本投入能力，有時候需要安排外部股權投資者。這時候，中國的工程承包商就必須了解外部股權投資者的要求、愿望和潛在身份。

工程承包商作為國際項目融資工程的發(fā)起人，還可以通過國內、國際股權市場和股權私募，來引進外部股權投資者，拓寬融資渠道，實現(xiàn)風險分擔。

(四)工程承包商作為項目公司的貸款方

由于工程承包商的特殊地位，有些出身于施工單位，有些出身于制造商，有些出身于設計單位，可以提供一定的融資便利。如果承包商是制造商，就可以提供租賃融資，如電信行業(yè)的工程項目。在國際工程項目中，中國的工程承包商可以利用租賃、延期付款等方式，競爭獲得工程承包合同，這本質上是對業(yè)主的一種貸款。

(五)協(xié)助項目公司從私人部門貸款，獲取商業(yè)性金融支持

根據貸款人的性質，債務融資渠道可以分為從私人部門貸款與從公共部門貸款。

商業(yè)性金融是社會經濟生活的金融服務主渠道。在正常市場條件下，有關經濟活動的金融需求一般由商業(yè)性金融機構的金融服務來滿足。商業(yè)性金融主要包括商業(yè)銀行貸款與發(fā)行債券。通常來說，尋找商業(yè)銀行貸款比發(fā)行債券要容易。同時，發(fā)展中國家的資本市場也是債券融資很好的資金來源，盡管在很多發(fā)展中國家資本市場上，資金來源有限，并且借款期限比較短。但隨著發(fā)展中國家資本市場的逐步完善，逐漸變得可行。截至2010年底，巴西、中國、印度、土耳其、馬來西亞、墨西哥，韓國、南非等很多發(fā)展中國家都已建立起可行的公司債券市場。隨著新興經濟體經濟的發(fā)展，其自身的資本市場也會隨之發(fā)展壯大。如果中國的工程承包商投資項目的所在國資本市場存在，那么中國的工程承包商就應該仔細考慮在該市場至少募集部分的資金。這不僅有利于擴大債務融資的渠道，而且有利于控制所投資項目的政治風險。

(六)協(xié)助項目公司從公共部門渠道獲得貸款、擔保或保險，獲取政策性金融支持

政策性金融機構既可以為項目融資提供直接貸款，又可以為商業(yè)性金融機構提供擔保或保險。

1、使用政策性金融機構的出口買方信貸，而非出口賣方信貸。與出口買方信貸相比，出口賣方信貸對中國工程承包行來說會帶來很多不利。所以，中國工程承包商進行項目融資時，應特別注意。

中國進出口銀行和國家開發(fā)銀行是中國的出口信貸政策性金融機構。根據英國《金融時報》統(tǒng)計，中國進出口銀行和國家開發(fā)銀行在2009和2010兩年內共向其他發(fā)展中國家和企業(yè)提供貸款1100億美元。這其中大部分是出口買方信貸。可以預計，這兩家銀行在未來提供的出口買方信貸只會有增無減。中國的工程承包商應充分利用這一資金來源來開展國際項目融資。另外，出口信貸機構承保的貸款對商業(yè)銀行來說非常具有吸引力，因為銀行監(jiān)管部門一般允許出口信貸機構發(fā)放一些資金支持這類貸款。這為工程承包商協(xié)助項目公司從承包商所在國家的出口信貸機構獲取信貸支持創(chuàng)造了有利條件。

中國出口信用保險公司是我國唯一承辦政策性信用保險業(yè)務的金融機構，2001年12月成立，資本來源為出口信用保險風險基金，由國家財政預算安排。

2、申請中國政府官方發(fā)展援助。官方發(fā)展援助，也稱政府發(fā)展援助，是經濟較發(fā)達國家政府對欠發(fā)達國家政府提供的一種經濟援助，主要用于支持欠發(fā)達國家實現(xiàn)本國經濟的自主性發(fā)展。

從提供官方發(fā)展援助的機構和來源劃分，官方發(fā)展援助主要可以分為由多邊機構提供的援助和由雙邊機構提供的援助。在中國，官方發(fā)展援助主要由中國進出口銀行承擔。中國的工程承包商開展國際項目融資時，可以申請中國對其他落后國家的開發(fā)貸款、援外貸款、優(yōu)惠貸款等，以充分利用該援助機構的貸款。

3、官方及半官方的海外投資基金。官方及半官方的海外投資基金能夠帶動私人部門對基礎設施項目的投資。投資基金的特點之一是既可以進行股權投資，又可以提供貸款，具有比較好的靈活性。例如，2007年6月成立的中非發(fā)展基金，是目前國內最大的私募股權基金和第一支專注于對非投資的股權投資基金。

中國的工程承包商在海外工程項目中，可以尋求中國的海外投資基金進行股權、債權投資，從而增強承包商獲取項目的可能性。

(七)尋找次級貸款

次級貸款是中國工程承包商作為發(fā)起人可以采用的一種項目融資方式，該方式是介于股權融資與債務融資之間的一種融資方式。其貸款條件和定價與傳統(tǒng)的債務融資有所不同，主要區(qū)別在于次級貸款人在貸款人還款和行使對擔保權利要低于其他貸款人(高級貸款人)。通常來說，次級貸款人要求更高的利息率以及更高的貸款費用，以便彌補其增加的貸款人還款及擔保風險。

(八)尋找中國政策性金融機構的對外投資保險

投資保險一般是由國家出資經營或由國家授權商業(yè)保險機構經營的政策性保險業(yè)務。投資保險通過向跨境投資者提供中長期政治風險保險及相關投資風險咨詢服務，為跨境投資活動提供風險保障，對保單項下規(guī)定的損失進行賠償，支持和鼓勵本國投資者積極開拓海外市場、更好利用國外的資源優(yōu)勢，以促進本國經濟發(fā)展的目的。

中國信用保險公司作為中國唯一的政策性投資保險機構，對支持中國的承包商帶資承建具有非常重要的意義。因此，進行國際項目融資的中國承包商應充分利用中國信保的投資保險，降低自身風險，拓寬融資渠道。

三、中國承包企業(yè)進行國際項目融資的發(fā)展方向

本文著重從工程承包商即企業(yè)的角度提出了項目融資的途徑。海外項目融資是個系統(tǒng)工程，只有工程承包企業(yè)努力是不夠的，還應該有政策性金融和商業(yè)性金融機構的參與。只有這樣，才能使承包商進行國際項目融資形成風險分擔的有限追索或無追索方式，實現(xiàn)真正的項目融資。

(一)大型工程承包企業(yè)的發(fā)展方向

成立國際項目融資部門，培養(yǎng)項目融資的人才，加強對項目融資的研究，尋求項目融資的機會。

(二)對政策性金融機構的希望

政策性金融機構應加大對國際項目融資的支持，加大境外投資貸款、擔保、保險的力度。政策性金融機構不僅要擴大原有產品的支持規(guī)模和力度，還要強化功能，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，從信貸服務的直接提供者向信貸服務的橋梁轉變，承擔商業(yè)金融機構承擔不了的、業(yè)務發(fā)展急需的各類信貸、融資擔保和保險職責，而放棄商業(yè)銀行可以承擔的直接信貸業(yè)務，以便吸引更多的國際國內商業(yè)資本為擴大帶資承包服務。

(三)對商業(yè)性金融機構(銀行以及非銀行金融機構)的希望

研究和認知項目融資，成立項目融資部門，加強與國際金融機構的合作，組織銀團貸款，為中國承包商項目融資提供支持。

四、結語

筆者認為，只有通過工程承包商、政策性金融機構和商業(yè)性金融機構的共同努力、密切配合，形成利益共享、風險共擔的利益共同體，才能拓寬中國承包商進行國際項目融資的渠道，使中國的承包企業(yè)做大做強項目融資業(yè)務，在國際項目融資市場上取得重大收獲。

參考文獻：

[1]李心愉、馮旭南．公司融資[M]．北京：中國發(fā)展出版社，2008：268―296．

[2]王錦程．項目融資原理與實務[M]．北京：清華大學出版社，2010：38―52．

[3]王守清、柯永建．特許經營項目融資(BOT，PFI和PPP)[M]．北京，清華大學出版社，2009：前言及63―66．

第4篇：海外工程項目開發(fā)范文

關鍵詞：海洋石油工程；海外項目；風險管理

海洋石油工程海外項目除了需要面對更多的風險因素以外，工期較長以及投資較大等項目特征也是增加項目風險以及提高項目協(xié)調難度的主要原因，這就要求公司對海外項目各個階段的風險因素進行全面、詳實的分析，制定出妥善、可行的應對和管控方案，并建立系統(tǒng)、完善的項目風險管控體系，一方面，可以更好地發(fā)現(xiàn)和處理海洋項目風險隱患，另一方面，還有助于加快公司國際發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

1海洋石油工程海外項目風險特點

1.1地質以及海洋環(huán)境方面的風險

地質以及海洋環(huán)境風險是海洋石油工程難以回避的重要風險因素，潮汐、大風以及高鹽分等復雜氣象以及環(huán)境條件，都會對海洋石油工程的正常進行以及建設成本帶來極大影響，而地質方面的風險因素，主要是指海洋石油工程的開展前夕，對整個海上施工地質環(huán)境了解不充分，導致后續(xù)施工過程中原方案不可行，施工成本增加[1]。

1.2項目所處區(qū)域政治環(huán)境風險

海洋石油工程海外項目政治風險主要是指不同國家不同地區(qū)的社會狀態(tài)存在差異，部分國家的社會穩(wěn)定性較差，甚至還有部分地區(qū)正處于戰(zhàn)亂狀態(tài)，這些情況會對海洋石油工程相關工作人員的生命財產安全及工程正常開展帶來極大影響。

1.3項目東道國經濟政策風險

項目東道國經濟政策是海洋石油工程海洋項目必須面對的挑戰(zhàn)，也是會對海外項目帶來極大影響的關鍵因素，會導致項目東道國經濟政策發(fā)生變動的要素較多，除了東道國自身經濟狀況、市場發(fā)展規(guī)劃等內部因素，還包括東道國國際地位、國際話語權甚至其他大國的干擾等外部因素，如果項目東道國外匯管理以及石油稅率等方面突然出現(xiàn)一定的變動，會對海洋石油工程項目效益甚至工程正常進行帶來極大影響。

1.4國際油價方面的風險

國際石油價格處于不斷波動的勢態(tài)，就近幾年而言，國際石油價格長期處于較為低迷的狀態(tài)，而海工作為中國唯一集海洋石油、天然氣開發(fā)工程設計、陸地制造和海上安裝、調試、維修以及液化天然氣、煉化工程為一體的大型工程總承包公司，國際石油價格的高低會對海洋石油工程數(shù)量以及項目利潤帶來極大影響。

1.5海洋石油工程自身風險因素

海洋石油工程自身存在的風險因素，也是影響工程正常開展以及項目效益的關鍵要素之一，其中主要包括項目合同風險、工程財務風險、人力資源風險、施工作業(yè)風險以及技術工藝風險等，由于海洋石油工程普遍存在投資金額更大、涉及到的專業(yè)領域更多以及質量標準更高等特點，再加上新技術、新設備以及新材料在工程建設當中的應用，無形中提升了海洋石油工程技術、設備、材料、資金以及人員等風險的發(fā)生幾率[2]。

2海洋石油工程海外項目管理存在的問題

2.1項目風險識別意識較為匱乏

海洋石油工程項目風險識別意識，關系到是否能夠把控好工程建設進度，是否能夠及時發(fā)現(xiàn)工程施工質量問題，以及是否能夠提前發(fā)覺風險隱患，這對海洋石油工程風險管控工作水平以及項目效益有著至關重要的影響，但是，目前我們對風險識別意識存在或多或少的不足，在國際市場風險因素識別方面的實效性、全面性以及詳實程度也較差，通常將更多的時間和精力放在對項目回報率的研究方面，對工程項目相關風險因素的定性分析、科學判斷以及理性預防等工作不到位，不僅會對海外項目正常進行留下了巨大的威脅，也不利于持續(xù)推動企業(yè)國際市場競爭力的提升[3]。

2.2項目風險管控體系以及專業(yè)風險管控機構方面的不足

我國自改革開放以來，對國際海洋石油工程的重視和支持力度在不斷提升，公司經過幾十年的發(fā)展，在技術工藝以及管理模式等方面獲得了長足的進步，海洋石油工程海外項目的風險評估以及管控工作也逐漸向著更加專業(yè)、系統(tǒng)的方向發(fā)展，但是，由于起步時間較晚、發(fā)展時間也較短，導致項目風險管控體系以及專業(yè)風險管控機構等方面仍然存在較多的問題與不足，比如，受項目實踐經驗較少等因素的影響，海洋石油工程海外項目風險評估和管控機構大多存在工作模式較為粗放的現(xiàn)象，除此之外，相關領域經驗豐富的專業(yè)人才存在較大缺口，也是制約海洋石油工程海外項目風險管控體系以及專業(yè)風險管控機構快速發(fā)展的要素之一。

3海洋石油工程海外項目各階段風險管理措施

3.1海洋石油工程海外項目投標階段風險管控工作

海洋石油工程海外項目投標階段的風險管控工作，可以劃分為投標前的風險評估、投標期間的風險管理以及投標結束后的風險總結等環(huán)節(jié)。首先，投標前的項目風險評估工作，主要是著眼于整體層面對工程相關方面的風險因素進行分析和評估，這需要組建由各個領域實踐經驗豐富的專業(yè)人員組成的項目風險評估委員會，從項目外部風險以及內部風險兩個層面開展風險評估工作，其中，項目外部風險主要包括工程區(qū)域地質和海洋環(huán)境特點，東道國社會環(huán)境穩(wěn)定性、經濟政策、相關法律法規(guī)、宗教習俗等，而項目內部風險因素則需要根據自身資金、技術水平等綜合實力，對工程施工風險、人力資源風險以及合作方風險等相關風險因素進行分析，然后匯總各方面風險因素分析和評估結果，遵循集體探討、民主決策的方式決定是否參與該工程的投標。其次，投標期間的風險管理是關系到工程投標結果以及項目效益的重要環(huán)節(jié)，其風險管控工作主要涉及到投標決策風險、投標文件編制風險以及合同談判風險等幾個方面。投標決策風險一方面需要對項目業(yè)主方信譽以及競爭對手相關信息進行全面、詳實的收集和分析，另一方面還需要對招標文件中的技術文件以及投標規(guī)則進行深入研究；投標文件編制風險主要指是否能夠根據項目特點編制高質量的技術方案，以及在盡量保證企業(yè)自身項目利潤的基礎上制定出更加合理的報價，這是關系到工程企業(yè)是否能夠中標的關鍵環(huán)節(jié)；合同談判風險主要是指企業(yè)談判人員需要采取妥善、有效的措施，最大限度地將合同中的不合理條款以及風險因素進行排除或轉移，另一方面還需要對合同中相關方的職責以及索賠條款進行明確，這對合同談判人員的綜合能力和職業(yè)素養(yǎng)提出了更高的要求，不僅需要合同談判人員具備工程項目實際參與經驗，更需要談判人員對東道國的相關法律法規(guī)有著全面、深入地了解。第三，投標結束后總結階段的風險管理工作，主要是由項目投標小組以及風險評估小組對投標期間的各項工作及其風險因素進行匯總、整理，并將最終形成的海洋石油工程項目投標風險數(shù)據庫交由工程執(zhí)行部門，一方面可以為工程項目后續(xù)執(zhí)行階段提供更加詳實、可靠的數(shù)據資料，另一方面還有助于提高工程項目風險管控工作質量。

3.2海洋石油工程海外項目執(zhí)行階段的風險管控工作

海洋石油工程海外項目執(zhí)行階段風險管控工作成效，對工程整體建設進度、建設質量、項目投入成本以及項目利潤有著至關重要的影響，需要企業(yè)在保證項目風險管理實效性的基礎上，提高項目風險管理效率，從而為海油石油工程的正常、有序開展以及企業(yè)項目效益提供更加全面、可靠的保障。海油石油工程海外項目執(zhí)行階段風險管控工作需要企業(yè)建立專職、專業(yè)的風險管控體系，主要是由風險預警監(jiān)控、風險識別、風險分析評估以及風險應對等環(huán)節(jié)組成的項目風險管理閉環(huán)。首先，需要提前建立健全的項目風險評估程序、風險管理流程、風險緩解計劃以及風險應急方案，一方面為項目執(zhí)行階段風險管控工作提供必要的支持和指導，另一方面還可以保證項目執(zhí)行階段風險管控工作的高效開展。其次，規(guī)劃合理、有效的項目風險識別流程，是海洋石油工程項目執(zhí)行階段風險管控工作的重要環(huán)節(jié)之一，對于項目風險的識別，可以召集項目各環(huán)節(jié)的負責人以及各領域的專業(yè)人員，通過頭腦風暴等方式對工程項目各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風險因素進行分析和匯總，并編制出項目風險識別登記表，以便為后續(xù)的項目風險分析工作以及跟蹤管控工作提供必要的信息資料。第三，項目風險分析工作主要是通過矩陣分析法等手段，對項目風險因素進行定性分析，主要是從風險因素發(fā)生概率、風險因素對項目成本和建設進度產生的影響程度等幾個方面，對海洋石油工程海外項目各個風險因素進行風險類型、危害級別以及處理優(yōu)先級等方面的劃分，并針對危險等級以及影響程度較高的風險因素進行定量分析，然后根據分析結果對項目風險因素登記表進行調整和完善，最后按照提前制定好的項目風險管理預案，結合工程實際情況采取妥善、有效的風險應對措施。第四，海洋石油工程海外項目風險監(jiān)控工作，一方面是根據項目風險因素登記表，針對未發(fā)生的潛在風險因素進行監(jiān)控，以便能夠第一時間發(fā)現(xiàn)和妥善處理相應風險，進一步降低項目風險對工程項目正常開展以及項目效益帶來的影響，另一方面則是對已出現(xiàn)風險的處理過程以及最終處理成效進行跟蹤監(jiān)控和分析，確保海洋石油工程海外項目風險管控工作能夠嚴格按照相關規(guī)范和標準執(zhí)行，并及時發(fā)現(xiàn)和處理原有項目風險發(fā)生的新變化以及新出現(xiàn)的項目風險，最后將項目風險監(jiān)控分析相關數(shù)據信息更新到項目風險數(shù)據庫當中。

3.3海洋石油工程海外項目完工收尾階段的風險管理工作

海洋石油工程海外項目完工收尾階段的風險管理工作，主要是組織項目投標團隊以及項目管理團隊相關人員開展風險管理交流討論活動，并對項目風險管理過程以及管控成效進行分析和總結，一方面需要對項目風險管理工作中的優(yōu)秀經驗和有效措施進行總結和歸納，另一方面還需要深入挖掘和改進項目風險管理工作中的失敗和不足之處。除此之外，公司還應加大項目風險管控體系建設力度和資源投入力度，比如，積極借鑒和引進國外先進管理理念和管理方法，建立更加科學、健全的項目風險管理模塊以及防范預案，提高對項目風險的反應速度以及處理質量，推動項目風險管理工作的專職化、專業(yè)化以及規(guī)范化發(fā)展，以便能夠不斷完善海洋石油工程海外項目風險管控體系，促進公司國際市場競爭力的提升。

4結語

總而言之，項目風險管控工作作為海洋石油工程項目的重要環(huán)節(jié)之一，無論是在保證工程正常、順利開展方面，還是在保證海洋石油工程企業(yè)項目效益以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展方面都發(fā)揮著舉足輕重的作用，這要求我們對海洋石油工程項目風險管控工作給予更多的關注與重視，除了應加強項目風險管控體系以及風險管控模式的改革完善以外，更應立足于國際發(fā)展層面，加強相關領域專業(yè)人才的培養(yǎng)以及加快專業(yè)項目風險管控機構發(fā)展步伐，從而為公司國際化發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供更多的助力與保障。

參考文獻：

[1]郭放，段夢蘭，張龍.基于全生命周期的海洋油氣項目集風險管理[J].中國安全生產科學技術，2019(03):6.

[2]高曉東.風險管理在海洋石油工程項目的應用[J].中國石油和化工標準與質量，2020(13):2.

第5篇：海外工程項目開發(fā)范文

【關鍵詞】沙特；輕軌；鐵路項目；施工管理

1 工程背景

沙特阿拉伯麥加輕軌鐵路于2010年11月開通運營，這是迄今為止，世界上運營模式最復雜、設計運能最大以及在同類工程建設時間最短的輕軌鐵路項目。這是沙特國內第一條輕軌鐵路，并且是由中國鐵建股份有限公司總承包建設的。對于中國企業(yè)來說，麥加輕軌鐵路項目是中國企業(yè)在海外第一次采用EPC+O&M總承包模式（即設計、采購、施工加運營、維護）建設的鐵路項目，同時也是中國企業(yè)在海外鐵路工程總承包中首次獲得歐洲權威機構認證的大型項目，中國鐵建公司主要負責的工作是項目的設計、采購、施工、系統(tǒng)安裝、運營及維護。由于是第一次在海外采用EPC+O&M總承包模式，在項目建設的過程當中也遇到相當多的困難，主要在于：第一、由于宗教家假日等限制條件，使得項目的工期緊張，挑戰(zhàn)大；第二、此項目的管理模式復雜，協(xié)調難度大，同時工作量也由此加大；第三、本項目不同于在國內施工，其使用的標準是按照國外進行，限制條件多，使得項目成本控制難度加大；第四、業(yè)主缺乏施工和管理經驗，方案審批和技術論證延誤時間，還有業(yè)主對項目控制度過大，要求過度；第五、分包商過于聽命于業(yè)主，又由于我國與國外設計理念的差別，使我方對項目設計掌握難度加大。

2 輕軌鐵路工程項目施工管理目標和內容

輕軌鐵路工程項目施工管理的主要目標是保證質量、工期和效益的完成施工。一般情況下一個成功的項目滿足的條件有以下幾點：第一，在合同規(guī)定的時間內完成工程項目的建設，能夠合理的實現(xiàn)項目投資的目的，并且達到計劃中的要求；第二，在建設過程當中，盡可能的控制費用，使總投入能控制在預算范圍內，并且保證項目的經濟性，從而使得項目能夠獲得最大的經濟效益；第三，項目的建設完成，能夠保證實現(xiàn)預定的使用功能，并且項目能夠安全、高效、經濟的運營；第四，在項目實施的過程當中能夠有序進行，并且盡量減少事故的發(fā)生以及損失，能夠順利的解決建設過程中出現(xiàn)的困難和風險。

為了能夠實現(xiàn)輕軌鐵路工程項目施工管理的目標，就要對項目的整個過程進行全方位的管理，管理的內容主要有：第一，建立起工程項目管理的組織，其中包括機構設置、人員組成、工作職責劃分，以及制定工作條例等；第二，對工程項目實施計劃管理，其內容包括項目方案實施計劃、成本計劃、所需材料設備等資源計劃、工期計劃等；第三，對工程項目管理進行目標控制，其內容有成本控制、進度控制、質量控制和風險控制等；第四，要有合同管理，主要包括投標的相關工作、對合同進行分析、項目的變更管理以及項目的索賠管理；第五，對人員等生產要素進行優(yōu)化配置管理；第六，對項目完成后的管理，主要工作為準備項目的驗收、移交和試運行等，并且對項目還要有總結報告，分析和總結在項目施工過程中的風險和問題等。

3 項目建設中存在的問題

首先，在決策階段出現(xiàn)的問題。一般情況下，中國鐵建公司在國內做的項目大多是不需要承接項目的設計工作，即使在需要對項目進行設計的話，也可以將項目的設計工作分包給相應的設計單位。而此次我方公司采取了EPC+O&M總承包模式，因此包括了項目的設計工作，在此種情況下，我方公司對據沙特當?shù)氐牡乩憝h(huán)境特點作相關方面的分析不夠透砌。并且沙特地區(qū)工程項目實施的合同和規(guī)范標準都是由歐美國家編制的，其中合同包含了極詳細的技術指標，尤其是對設備、材料參數(shù)以及施工工藝提出了明確的要求，而我方公司忽略了這一環(huán)節(jié)，重視不足。

項目管理方面出現(xiàn)的問題。一是不夠重視風險；國內的建筑工程承包公司對工程項目一般都不重視風險管理，其控制手段大體是在合同價上加上相當比例的費用。對于在沙特的國際項目，我方公司忽視了潛在的困難和風險。二是對合同管理和變更索賠控制不足；在合同簽訂后，此項目管理人員對合同交底工作做的不夠充分，使管理層和施工方產生脫節(jié)。三是在施工管理方面過于粗放；我方公司對項目管理相對松散，由于文化習俗的差異，使得與當?shù)仄渌麊挝坏臏贤ú豁槙?；在施工現(xiàn)場，我方公司內部管理部門之間的信息交流不全面，未能及時解決出現(xiàn)的問題，四是和業(yè)主監(jiān)理的溝通不足，由于存在語言的障礙，以及文化理念和工作態(tài)度的差異，我方公司和業(yè)主監(jiān)理的溝通較弱，未能在方案審批和施工現(xiàn)場報檢以及索賠變更等方面未能取得明選效果和效率。

4 輕軌鐵路項目施工管理措施

根據沙特麥加輕軌鐵路項目的特點以及技術難度，通過分析在其建設過程當中遇到的各種困難和風險，我們可以比較有針對性的提出相關項目施工管理措施，對我國建設公司今后在承接國外項目希望有所的幫助。

一、項目決策階段的管理

首先，要進行現(xiàn)場實地考察。由于海外工程項目相對國內項目更加復雜和特殊，因此要對海外項目所在地進行全面的、詳實的實地考察。對項目所在國的外部環(huán)境進行充分的分析，包括政治、經濟、文化、法律、宗教、風俗習慣、行業(yè)特點等方面的分析研究，做到心中有數(shù)、有的放矢，防范風險。

二、項目設計階段的管理

對于設計階段的工作，我方公司首先要順應國際慣例，對歐美國家制定的合同和規(guī)范要理解透徹，提高前期設計的介入深度，盡量使設計權保留在自己公司手中。擁有設計權代表著可以自由的選擇設備采購商，從而在材料設備采購這方面可以有豐厚的利潤，要大力加強物資采購和倉儲的管理，提高項目的成本節(jié)約。

三、合同和變更索賠管理

首先，要深刻預測項目施工過程當中可能遇到的困難和風險，結合項目要求和當?shù)靥攸c，選擇有利于我方的合同，從而盡可能降低風險。合同是海外項目運作的法律性文件，要以合同為依據，強化合同管理，每個環(huán)節(jié)都要與合同具體條款相對應。必須是合同管理始終貫穿于整個項目的過程中，使項目的進度、安全、質量、成本、效益始終處于可控狀態(tài)。

其次，要充分了解國際慣例的辦公方式，熟悉并掌握國際市場中變更索賠管理方法，為后期的索賠工作打下基礎。在項目的建設過程當中，要根據合同內容全面的收集和整理相關資料，并將其與合同內容進行比對，充分掌握索賠證據。

四、風險管理

首先，要強化風險管理意識，針對可能發(fā)生的風險建立起風險管理辦法，使風險發(fā)生可能性降到最低。其次，在識別風險方面，應當參照和對比類似項目建設過程中遇到的風險，不斷強化自身的風險識別和分析能力。

5 海外市場的開拓與可持續(xù)發(fā)展

中國企業(yè)要實現(xiàn)走出去的戰(zhàn)略目標，就必須積極培育和開拓市場，要鞏固好既有市場，要明確市場的開發(fā)方向，積極承攬施工任務，使之實現(xiàn)滾動式的可持續(xù)發(fā)展。這就要求我們要做到以下幾點：一是要加大開發(fā)力度，提高國際競爭能力。要適應國際市場形勢的新變化，創(chuàng)新經營模式，努力形成規(guī)模、地域、領域、等方面全方位的提升。要確保實現(xiàn)既定目標，拓展并培育潛力市場。二是國別市場與全球市場相對標。每個國家都有其獨特的市場環(huán)境，要充分了解項目所在國的市場優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，并與全球大環(huán)境相對標，積極向周邊和其他國家延伸，既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)市場的優(yōu)勢，又要創(chuàng)新新型市場，擴大項目的地域和領域。三是國內保障及海外整體項目運作相對標。海外經營管理離不開資源優(yōu)化配置。國內的資源配置對項目的運作起著十分重要的作用，所以既要統(tǒng)籌兼顧，又要把國內保障與項目整體的運作相對標并結合起來高效運作。四是要加強制度建設，規(guī)范行為管理。制度建設時規(guī)范執(zhí)行力的重要載體，是統(tǒng)一企業(yè)管理行為的重要措施，要建立各項規(guī)章制度，形成高效有序、協(xié)調一致的工作體系。五是強化干部隊伍建設和勞務管理，培養(yǎng)和儲備人才，大膽使用人才，用好人，用對人，使項目管理處于高效的管理之中，使項目經濟效益最大化，為海外發(fā)展奠定堅實的經濟基礎和源泉。

6 結語

雖然中國鐵建股份有限公司在沙特麥加輕軌鐵路項目的施工過程當中遇到了前所未有的困難，但是中國鐵建還是保質保量并且按時完成了建設工作，體現(xiàn)了我國建設企業(yè)強大的責任感。通過遇到的各種問題，我們發(fā)現(xiàn)我國本土的工程項目的總承包模式與國際總承包模式存在一定的差別，我國企業(yè)要想繼續(xù)在國際工程中確立自己的位置，就要不斷的提升自己競爭力，適應國際項目運作規(guī)律，加快與國際市場的接軌。

第6篇：海外工程項目開發(fā)范文

一、項目人力資源管理認識幾個誤區(qū)

面對日益變得重要的項目人力資源管理，在我國項目管理中還存在著很多問題。從目前企業(yè)工程項目部人力資源管理的現(xiàn)狀分析，存在著諸如整體功能松散、潛力挖掘不夠以及人才增長緩慢等諸多問題，從項目管理層面來分析，認識上的誤區(qū)是造成項目人力資源管理效率低下、缺乏開發(fā)力度的直接原因。

對于項目經理在項目人力資源管理中是最重要的一環(huán)，目前我國項目經理在人員管理中主要存在四種誤區(qū)。誤區(qū)之一：以雇主自居。一些項目經理認為，我才是老板，其他人都是打工的，只要讓他干什么他就干什么即可。誤區(qū)之二：金錢萬能。一些項目經理錯誤地認為，到項目的人都是為了掙錢而來，只要肯出錢，再多的人員，再緊缺的人才都可以找到。誤區(qū)之三：只要把人招來就可發(fā)揮作用。一些項目經理認為，自己挑選的都是人才，自己拍板招聘的隊伍都是優(yōu)秀隊伍，他們什么工作都應該干好。因而，對項目部人員、隊伍不注意重新認識，對項目全體人員不知道繼續(xù)教育和培訓，對人員的使用隨意安排，對人員的成就不注意發(fā)現(xiàn)和鼓勵，對一些確有專長的人員的不適當行為不注意適當約束，對一些專業(yè)技術人員的成長不懂得保護扶植。誤區(qū)之四：以能力為唯一標準。一些項目經理認為，項目部不是養(yǎng)閑人的地方，個個都得是“能干”的。在這樣的思想支配下，他們往往只看到員工個人能力的大小，而忽略人的道德品格。

二、對海外石油項目經理的要求

項目管理的實踐證明，并不是任何人都可以作合格的項目經理，也更不是任何項目經理都可以作合格的國際化項目經理。國際化的特殊要求是，一個合格的國際化項目經理應該具有以下的素質和能力：

1、良好的愛國品質。項目經理必須懷揣愛國的赤誠之心，不做有損國家利益的事情，必須對社會的安全、文明、進步和經濟發(fā)展負有道德責任，必須堅守不挖公填私、、貪贓枉法、偷工減料。

2、全面的業(yè)務素質。業(yè)務素質是各種能力的綜合，這些能力包括核心能力、必要能力和增效能力三個層次。其中，核心能力是創(chuàng)新能力；必要能力是決策能力、組織能力和指揮能力；增效能力是控制能力和協(xié)調能力。

3、具有國際項目管理專業(yè)資質認證的職業(yè)資格證書。國際上許多項目管理專業(yè)組織都推出了各自的項目管理專業(yè)資質認證體系，如美國的PMP、英國的APMP、國際項目管理協(xié)會推出的IPMP等。

4、豐富的項目管理經驗。項目管理的理論方法是科學，理論方法應用于實踐是藝術。國際化的項目經理要有豐富的管理藝術，當然，知識背景和工作經驗是前提。通過不斷的項目和項目管理實踐，項目經理會不斷增加對項目和項目管理的悟性。

5、良好的心理素質和適應能力。項目最大的特點就是不確定性，項目經理面對的是一次性的組織，人員及未來的不確定性使得項目經理不得不承受巨大的心理壓力。對于國外項目來說，還要面對一系列不斷變化的國際政治環(huán)境和自然環(huán)境，這就要求海外項目經理有良好的身體適應性和環(huán)境適應性。

三、海外石油項目人力資源管理特點

1、海外石油項目組織規(guī)劃。由獨立的項目管理組來負責海上油氣田開發(fā)項目的管理工作，是國際石油公司的通常作法。但由于種種原因，我國一些海外石油項目，曾一度采用矩陣制的項目管理組織形式。（圖1）

實踐證明，采用這種組織形式，項目經理對項目的費用和進度都難以實施有效的控制，往往導致項目預算的增加。

應該指出，對于項目組織的選擇，要符合項目生命周期各個特點，對于項目人員數(shù)目需求不同，要求的組織形式也就不同。在項目啟動和規(guī)劃階段所需人員較少，專業(yè)人員相對較多，在這一階段可以采取均衡矩陣組織形式，項目經理在其中負責人員協(xié)調，由于人員較少，不必需要太多的精力。

在項目實施階段，所需人員增加，現(xiàn)場問題也在不斷增加，在此階段，可以采取獨立項目組織式。獨立的項目管理組是一個裝備齊全的組織，負責項目的全部工作。其優(yōu)點為：

（1）項目經理擁有充足的權利；

（2）項目組成員只向一個上司負責；

（3）聯(lián)系線路短，可以迅速做出決策，提高工作效率；

（4）項目組成員的自豪感、士氣和信譽都很高。

這種組織形式的主要缺點是：資源重復配置，設備和人員都不能跨部門共享；項目組成員缺乏安全感，項目結束后的工作安排問題成為他們最大的后顧之憂。但是，對于海外石油項目來說，由于項目時間長，一般都持續(xù)10年左右。這可以使得項目組成員在一定程度上對項目充滿信心，對于自己的工作安全感以及項目結束后的工作安排問題的關注會有所下降，從而克服了獨立項目組織形式的最主要缺點。因此，對于海外石油項目來說，在項目實施階段采取此種項目組織形式是符合項目特點的。而對于項目結束階段，項目大多數(shù)工作基本完成，人員相對來說又變得比較少，結構相對簡單，主要工作不在現(xiàn)場，可以采取弱矩陣組織形式，不用靠行政指派，而是依靠個人魅力對組織進行整合，協(xié)調完成最后的工作。（圖2）

2、海外石油項目人員獲得。對于項目執(zhí)行人員在目前的國際潮流來看，最主要的就是要實行雇員本地化，通過培訓國外員工來滿足項目需要。員工本地化和國際化工作要從人力資源管理與開發(fā)的基礎做起。一是統(tǒng)一思想，樹立本地化和國際化理念。在雇員本地化、國際化方面，要向項目組成員傳遞“尺有所短，寸有所長，不分國籍，不分崗位，人人都是人才”的理念；對項目組基層干部提出“不做好員工本地化和國際化工作的干部，就不是一名合格的基層干部”的要求。二是對于當?shù)貑T工要嚴格招聘，甄選高素質人才。三是加強培訓，提高外籍員工的業(yè)務素質。對外籍員工開展強有力的培訓，是這支人才隊伍培養(yǎng)的重中之重。四是加強溝通，互相尊重，增強外籍員工的歸屬感。為加強信息溝通，可以為外籍員工建立郵箱，中英文同步更新公司網站內容，使外籍員工和中方員工一樣，能夠及時掌握公司信息。同時還可以通過崗位競聘，使一些外籍員工走上項目經理、工程師崗位。

當然，國外員工招聘還要充分考慮人員成本問題，對于所在國人員成本較高以及人員素質較低等情況，要充分考慮國外人員和國內人員的性價比問題，做到既能夠為項目招聘到合適的人員，又能保證人員成本的合理化。

3、海外石油項目薪酬激勵機制。建立與國際接軌的薪酬激勵機制，是確保國際石油工程項目效益最大化的關鍵環(huán)節(jié)。薪酬制度與國際接軌需要從兩個層面考慮：

在管理層薪酬激勵方面，對境外地區(qū)公司、專業(yè)工程公司、分公司和項目部的經理實行年薪制，年薪制的標準按經營業(yè)績實行差異化分配。對境外地區(qū)公司、專業(yè)工程公司主要考核國際收入、國際石油工程項目利潤、國際市場開發(fā)工作量、成本控制、應收賬款回收率等指標，年終經油田考核，完成經營業(yè)績指標，兌現(xiàn)年薪，每有一項指標完不成，按未完成的一定比例扣減年薪；對分公司和項目部主要考核產值、工程利潤、市場開發(fā)新簽合同額、貿易額、貿易利潤、費用、HSE等指標，對指標超欠情況制定獎懲政策，嚴格兌現(xiàn)，加大各級經理人的責任，確保國際石油工程項目經營目標的實現(xiàn)。

在國內員工薪酬分配方面，油田借鑒國外石油公司的薪酬標準，對涉外各個崗位的人員薪酬應做出詳細的規(guī)定，對鉆井、修井、物探等8種境外施工隊伍65個崗位的崗位名稱、資歷要求、工作經歷、須達到的技能、須取得的證書、須具備的能力等進行規(guī)范，根據崗位的不同和貢獻的大小，拉大分配差距，使國外工作人員的崗位薪酬標準與中等發(fā)展中國家同類崗位薪酬標準大體相當，體現(xiàn)與國際市場勞動力價位接軌的原則，為涉外施工隊伍的規(guī)范化建設打下良好的基礎。

對于國外員工，要充分考慮所在國的勞務制度，既要符合國外的勞務法規(guī)，又要充分考慮到其對項目的貢獻，做到報酬和貢獻相符。對于貢獻大的國外員工也要采取獎金制，做到多勞多得，以能夠充分調動他們的積極性，讓他們以項目的成功為榮。

4、海外項目團隊凝聚力建設。一個具有凝聚力、創(chuàng)新力以及號召力的管理團隊是項目成功的關鍵。在海外項目中，項目管理層在這一方面的任務會相對較重，因為項目執(zhí)行地遠離我國，項目人員在異國他鄉(xiāng)會有很多不適應，這就要求項目經理不僅要關注項目人員的工作情況，更要關注他們的生活狀況。及時了解工作人員心理狀況，可以通過談心或者組織一些團隊內部的晚會，來緩解他們的思鄉(xiāng)和寂寞情緒，以便可以激發(fā)他們的工作熱情，增強團隊凝聚力。

對于國外項目雇員，項目經理要充分了解他們的民俗民風和生活習慣，在他們的民族節(jié)日里，可以送他們一些禮物或者組織一些活動，一方面可以增強他們對于項目的認同感，另一方面也可以增加國外人員和國內人員的聯(lián)系等等。

第7篇：海外工程項目開發(fā)范文

在開拓國際市場初期以及目前大多數(shù)的非洲和亞洲國家的工程項目上，主要采取民族中心模式；而在中東和歐美市場，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中國企業(yè)的國際化程度不高，全球中心模式應用者極少。

國際工程項目人力資源組織管理模式類型

按照項目主要管理崗位擔任者的來源可以將國際工程項目人力資源管理模式劃分為民族中心模式、多中心模式、全球中心模式和混合中心模式。

民族中心模式。民族中心模式是指項目所有主要管理崗位都由母公司人員擔任，這種模式只是簡單地將國內人力資源管理做法照搬到海外項目，由母公司指派管理班子和關鍵崗位人員執(zhí)行項目，同時公司總部對項目保持嚴格的管控，占主導地位的是總部的文化、價值觀和商業(yè)活動習慣。

民族中心模式的優(yōu)點：一是項目主管人員與公司總部不存在文化上的差異；二是母公司的控制地位可以在海外項目上得到更好的體現(xiàn)；三是有利于經營活動中關鍵技術的保密和公司核心能力的繼承等。

民族中心模式的局限性：一是不利于海外人力資源管理的晉升激勵機制。外派的海外項目關鍵人員因久居國外，可能失去晉升機會；另一方面，海外項目優(yōu)秀人員由于崗位有限，晉升通道狹窄，升遷困難等。二是不適合國際工程業(yè)務的快速拓展。這種模式適合于一個或少量的工程項目，但當國際業(yè)務擴大到多個工程項目時，公司不可能有能力從總部委派所有的項目班子和關鍵崗位人員。三是這種模式的人工成本高昂。四是母公司的管理風格和文化習慣可能引起與本土文化的摩擦或沖突。如項目的主管人員對本土員工不進行培訓和開發(fā)，會打擊當?shù)毓蛦T的積極性；生搬硬套國內的管理觀念和方法，形成文化上的沖突等。

多中心模式。多中心模式是指招募當?shù)厝藛T擔任項目經理等重要崗位管理國外項目，而母公司派遣的人員管控項目運行，如擔當項目主任這類職位的模式。這類模式具有與當?shù)仡愃莆幕尘埃阌陧椖客獠凯h(huán)境的溝通和協(xié)調，有利于項目工作的開展。

多中心模式的優(yōu)點：一是可以減少項目履約中語言和文化上的障礙；二是能夠與項目外部環(huán)境對接，增強項目與當?shù)卣畽C構、業(yè)主、咨詢工程師以及供應商和分包商等項目干系人的溝通和協(xié)調能力；三是可以通過合理的待遇吸引當?shù)貎?yōu)秀人員，實現(xiàn)本土化戰(zhàn)略。

多中心模式的缺點：一是當?shù)馗呒壒蛦T由于不了解公司的國際化經營戰(zhàn)略、技術和文化背景，或者缺少認同感，會在項目內部協(xié)調等方面將自己利益與項目利益和公司利益對立起來；二是這種模式存在項目組織管理體系與母公司和海外項目之間的內部管理體系這兩套系統(tǒng)之間的理念沖突和管理方法的沖突；三是這種模式下，當?shù)馗呒壒蛦T和母公司人員之間由于文化背景差異導致項目內部的思維觀念和行為方式的沖突；四是這種模式由于當?shù)厝藛T的社會背景等因素，為謀求個人利益，可能通過業(yè)主高層，發(fā)生針對母公司管控人員，損害項目利益的風險。

全球中心模式。全球中心模式是指從全球營銷的需要出發(fā)實施人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理的目標與總部、區(qū)域市場以及國外所有項目所組成的全球經營網絡的戰(zhàn)略目標相適應，且同時應用于這個全球網絡的任何一個可能需要的崗位上，即國際化企業(yè)的任何業(yè)務活動都由最適合于該工作的人選來承擔，而不管他是哪國人的模式。全球化的人力資源管理模式是基于國際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為了滿足對人才的多元化需求而建立的綜合型的人力資源管理模式，在這種模式下，只有不同文化之間的融合，才可能真正減少文化差異帶來的負作用，而激發(fā)文化差異對組織效率的促進。

全球中心模式的優(yōu)點：一般來說，如果外派國外擔任項目主要職位的人，在一定時期內沒有充分了解項目所在國的文化、政治和經濟狀況，其自身所具有的能力和工作經驗則會被打折扣，難以發(fā)揮應有的作用；同時，只有減少和避免對公司整個組織系統(tǒng)內各部門主管人員國籍歧視的傾向，才能更好地挖掘潛力，充分發(fā)揮各方面人才的優(yōu)勢。實行全球中心的人力資源管理模式，實際上是在全球范圍內合理利用人力資源，與國際化企業(yè)在全球范圍內配置自然資源、資金和技術等資源緊密結合的模式。因此，這種模式最突出的優(yōu)點是能夠形成一個真正國際化的經營團隊，這個團隊通過學習效應和區(qū)位優(yōu)勢獲得創(chuàng)新能力，并為形成一個強大而統(tǒng)一的全球性經營網絡管理系統(tǒng)奠定基礎。

全球中心模式的限制：一是東道國的勞工保護政策往往要求外國公司的項目雇員當?shù)厝俗鳛楣芾砣藛T。典型的如印度，政府就把部分雇傭當?shù)厝藛T作為外國企業(yè)進入印度境內的條件之一；在沙特承攬工程項目，須滿足沙化比例不得低于6%，項目正常履約情況下沙化比例需要達到10%以上，即項目人員每100人中至少有沙特籍人員10人；二是在世界范圍內分散招聘項目所需人員，對其進行語言和文化培訓，以及其家庭在不同國家之間的流動，項目需要承擔較大的費用；三是這種方式需要對人員及其職業(yè)進行高度的集中管控，要削弱當?shù)亟浝韺幼杂蛇x擇自己部下人員的特權：四是完善此項政策需要較長的時間，需要建立起一套完整的符合國際慣例的管理體系。

混合中心模式?；旌现行哪Ｊ绞侵疙椖扛邔庸芾砣藛T由本企業(yè)和當?shù)厝斯餐瑩蔚哪Ｊ?。在實踐中，實行混合中心模式的國際項目以及國際企業(yè)，通常采取執(zhí)行總裁、財務、人資、合同與采購方面的主管由公司本部人員擔任，這是因為這方面工作的重要性、持續(xù)性和商業(yè)機密性；而技術、施工生產、公共關系、安全與質量等職能范圍的工作，則由當?shù)厝藫危驗檫@些工作易受當?shù)匚幕土晳T的影響，而當?shù)厝擞捎诹私猱數(shù)匚幕?，觀念和宗教信仰，并且有廣泛的社會聯(lián)系和社會基礎等，常常成為合適的人選。

實行混合中心模式，運行比較復雜，需要考慮的因素比較多。優(yōu)點則是，一旦模式穩(wěn)定下來，常常有利于項目的平穩(wěn)履約，對于企業(yè)而言，有利于國際企業(yè)的成熟和穩(wěn)定。

在國際項目管理活動中，應該選擇哪種人力資源管理模式，需要考慮諸多因素。其中重要的如東道國政府政策和法規(guī)，東道國教育水平、技術力量和管理體系，項目自然特性，項目組織的期限等。就一般情況而言，國際工程項目人員的國際組合情況與企業(yè)的國際化程度相關聯(lián)。

國際工程項目人力資源組織管理模式應用探討

模式趨勢。中國企業(yè)跨出國門承攬國際工程項目的初期，因項目對人員、設備、資金和技術等資源的需要，國外項目多采用民族中心模式，項目關鍵崗位人員大多由本企業(yè)人員外派擔任，以便于國內外溝通和管控，確保經營起步的成功。

隨著履約實踐，東道國雇員經過培訓逐步擔任生產骨干崗位，部分當?shù)貑T工通過晉升擔任項目部門主管，或者受制外界環(huán)境的限制項目主動選擇當?shù)氐幕驀H的專業(yè)人士擔任項目經理后，此時的人力資源管理模式就由民族中心模式向多中心模式轉變，隨著全球業(yè)務的布局，人力資源管理模式逐步調整為全球中心模式。

伴隨國際業(yè)務的拓展，工程項目呈現(xiàn)多樣性和復雜性，項目人力資源管理模式則會向成熟的混合中心模式轉化，即國際項目需要大量的企業(yè)本部人員和第三國職工，以獲取規(guī)模經濟效益。這個階段，國際化施工企業(yè)通過項目管理的高度標準化，通過人力資源開發(fā)提高生產效率，逐步將高層決策權集中在企業(yè)總部，采取本土化人力資源戰(zhàn)略，逐步減少外派人員，提升項目管理績效。

模式應用。在開拓國際市場初期以及目前大多數(shù)的非洲和亞洲國家的工程項目上，主要采取民族中心模式；而在中東和歐美市場，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中國企業(yè)的國際化程度不高，盡管部分大型央企已經開始布局全球業(yè)務，但受制于傳統(tǒng)觀念和人力資源管理戰(zhàn)略，全球中心模式應用者極少。

某施工公司從八十年代走出國門在亞洲承接工程項目，除了在當?shù)毓蛡虿糠謮压ね猓椖康乃泄芾砣藛T和現(xiàn)場技術工人都從國內派遣，這個階段的管理模式是一種典型的民族中心模式。隨著國際業(yè)務的拓展，公司海外市場份額逐年放大，發(fā)展至今日，國際工程營業(yè)收入超過全部收入的一半，國際工程項目遍布亞非歐數(shù)十個國家，海外項目累計超過200個，合同總額超過120億美元，先后設立非洲、東南亞、中東、歐洲以及美洲等區(qū)域總部，除中東、歐洲和美洲區(qū)域總部所屬項目的人力資源本土化程度較高外，其余區(qū)域總部及其所屬項目的高層管理人員由總部派遣，因而這些區(qū)域的人力資源組織管理模式仍然停留在民族中心模式上，而中東、歐洲和美洲區(qū)域的工程項目因受國別市場的要求制約，開始摸索聘請當?shù)厝藛T擔任項目經理、生產經理、商務經理、技術經理、安全經理或質量經理等項目重要崗位，就項目而言，管理模式逐漸升級為多中心模式或混合中心模式。但從持續(xù)發(fā)展的視角觀察，公司的發(fā)展遭遇到了人才緊缺瓶頸，國際人力資源的有效供給遠遠不能滿足業(yè)務擴張的需要，因此，轉變發(fā)展模式，實施本土化戰(zhàn)略，提高國際化水平是當前經營工作的首要任務。

某特大型施工央企，國際業(yè)務分布亞洲、非洲、歐洲、美洲和大洋洲等75個國家，在建項目約500個，合同總額近450億美元，設立了六大區(qū)域總部和超過100個駐外機構；但從區(qū)域總部和駐外機構層面分析，其管理高層和關鍵崗位人員幾乎全部由總部派遣，因此，無論在國際上承接了多大規(guī)模的工程項目，該企業(yè)的國際化程度依然不高，絕大部分還停滯在民族中心模式上。

目前，絕大多數(shù)的涉外中資企業(yè)普遍地采用民族中心模式，僅少數(shù)的企業(yè)在中東和歐美市場開始探索多中心模式或混合中心模式，而距離全球中心模式的要求還有很大的差距，這也從側面說明中國施工企業(yè)的國際化程度普遍較低，在國際建筑舞臺上競爭力較弱。

在探索中高端市場工程項目人力資源管理的新路徑上，中國企業(yè)有深刻的教訓和經歷，但就目前總體情況而言，項目實施過程中普遍地磕磕絆絆，履約較為艱難，甚至部分區(qū)域市場的項目紅燈頻現(xiàn)。這些中高端市場的工程項目究竟選擇哪種模式，由項目類型及內外環(huán)境綜合分析而定，在風險可控的情況下，選擇適合當前項目需要的模式，并在管理活動中，根據關鍵因素的變化適時修正。

積極推動文化融合，主動適應高端市場要求，有計劃有目的地整合全球資源，創(chuàng)新思維觀念，摸索并建立起一套既符合中國企業(yè)文化，又與國際慣例完全對接，適用于中高端市場的人力資源管理系統(tǒng)，不斷提高中國企業(yè)國際項目管理水平和駕馭風險的能力，提升市場競爭力。整合全球人力資源的途徑探討

無論采取多中心模式、全球中心模式抑或混合中心模式，在人力資源活動、員工來源與類型以及項目所在國三個維度下觀察，項目的人力資源管理活動都有可能遭遇來自項目所在國以及外聘雇員，因社會制度、政治環(huán)境、語言環(huán)境、法律環(huán)境、文化背景以及宗教信仰的不同，在生活方式、溝通習慣、風俗禮節(jié)、價值觀和行為方式的差異所引起的沖突。

如中東的某高速公路項目，中方員工108人（其中管理人員49人，現(xiàn)場作業(yè)人員59人），外籍高管4人，外籍管理人員47人，外籍操作層人員876人，中外雇員比例約1：9，外籍人員來自加拿大、希臘、克羅地亞、約旦、阿爾及利亞、尼日尼亞、馬來西亞、印度、菲律賓、尼泊爾和臺灣等11個國家和地區(qū)，亞非歐文化在價值觀念、思維方式、交流習慣、工作理念以及行為方式等方面的差異導致項目內部員工摩擦不斷甚至發(fā)生沖突。如何融合地域差異，使不同文化背景的項目雇員協(xié)同工作是項目人力資源管理面臨的最大挑戰(zhàn)。在遵守企業(yè)文化的基礎上，項目部引入職業(yè)道德標準作為項目文化，中外方雇員共同遵守，有效地控制了沖突的發(fā)生，逐步弱化了文化差異引發(fā)的一系列問題。

實踐證明，項目管理協(xié)會的道德規(guī)范與職業(yè)行為準則是國際上大多數(shù)公司和從業(yè)人員所認可的責任、尊重、公平和誠實等執(zhí)業(yè)價值觀。國際工程項目有明確的施工周期，是一個臨時性的組織，沒有必要也不太現(xiàn)實花費大量時間去建立屬于獨特項目的企業(yè)文化；同時，外籍員工來源復雜，文化多元，因此，職業(yè)道德文化建設是國際工程項目解決文化沖突，整合資源，提高人力資源效率的最佳選擇。

另一方面，在實踐中還需要制定一套嚴密的管控措施，諸如通過崗位設計，限定雇員尤其是外聘的高管和中層管理層人員的責權利范圍等，以防范價值道德風險，這是因為道德規(guī)范和職業(yè)行為準則僅僅是一種職業(yè)的操守，不具備強制約束力，因而存在外籍雇員為了個人利益而逾越組織的規(guī)定和職業(yè)道德操守的約束，損害項目或者項目團隊的其他人利益的可能。

第8篇：海外工程項目開發(fā)范文

結合海外礦山工程項目實例，從設計標準、設計深度、設計手段、項目投資控制要求、設計審核程序等方面分析了海外礦山工程設計項目與中國項目存在的差異，及由此帶來的風險，對海外礦山工程設計項目的管理要點進行了探討。

〔關鍵詞〕海外礦山工程；設計標準；設計深度；項目風險；管理要點

我國是一個金屬礦產資源極其缺乏的國家，隨著改革開放、經濟發(fā)展步伐的加快，金屬礦產資源短缺與金屬需求量之間的矛盾更加凸顯。為了緩解這一矛盾，除了進口海外資源外，進軍海外金屬礦產資源開發(fā)行業(yè)已成為許多中國企業(yè)發(fā)展的必然趨勢[1]。這其中既有很多機遇，也要面對各種巨大的挑戰(zhàn)。筆者參加了一些海外工程項目的前期咨詢、工程設計、設備采購和施工建設服務等工作，對如何能夠更好地做好工程的設計管理，最大程度地規(guī)避由設計帶來的項目風險，提高項目建設成功的可能性，有自己的認識。本文擬結合上述工程實踐對海外礦山工程設計項目的管理要點進行探討。

1海外礦山項目與國內項目的差異

1.1設計標準的不同

不同的國家存在不同的法律、宗教、標準、地域文化、外部建設條件的特殊性，有些西方國家不同州的法律都有差別，因此在承擔工程設計工作中,需要采取相應的設計理念、標準、工作方式來滿足項目的特殊要求。在中國的礦山工程設計中有詳細具體的行業(yè)標準,例如中國有色金屬工業(yè)系統(tǒng)的《有色金屬選礦廠工藝設計規(guī)范》(GB50782-2012)。這些規(guī)范詳細地規(guī)定了行業(yè)內的許多固定做法,并被行業(yè)內的技術人員、管理者和政府部門所接受,因此在設計文件中,不需詳細地論證說明,而只需要引用標準，直接給出結果即可。而在西方國家,沒有政府編制的統(tǒng)一規(guī)范,行業(yè)協(xié)會編制的規(guī)范也是原則性的,只起指導作用,對于不同的業(yè)主和項目條件,在應用時存在著很大差異。所以,在工程項目設計開始階段,針對各個項目特性必須編制項目自身規(guī)定與設計統(tǒng)一技術要求,一般包含工藝管道、電氣、儀表、結構建筑等；專業(yè)設計準則、管道材料技術說明、管道壓力試驗規(guī)范、電氣及儀表設備的設計與供貨條件、金屬表面防護技術要求等。項目執(zhí)行文件作為開展工程設計的基礎，是檢查設計方案和內容是否滿足項目要求的準繩，是衡量設計成果的唯一標準。由于業(yè)主也參與到設計過程當中，因此項目執(zhí)行文件包含了業(yè)主的指示和意愿，并且均需獲得業(yè)主的批準后才可執(zhí)行。

1.2設計標準所起作用不同

如前所述，由于海外多數(shù)國家的設計標準和規(guī)范都是由行業(yè)協(xié)會或學會負責編制的，政府并不直接參與，因此編制的條文大多數(shù)是建議性、指導性的，而不是強制性的，在執(zhí)行上更為寬松。而中國的設計規(guī)范及標準是政府組織相關行業(yè)的專家編寫并經嚴格審核，最終以國家標準形式頒布的，具有很高的權威性，有許多條文在執(zhí)行過程中是強制性的，不允許違背。然而在標準的使用過程中，中國標準的強制性，容易導致設計人員設計思維的固化，不利于新材料、新技術的使用。而西方國家，由于規(guī)范是指導性的，設計人員就可以根據自身的工作經驗，認真研究工程實際情況，進行多方案比較，提交一份優(yōu)秀的設計作品。

1.3提交設計成果及深度不同

在西方國家，像澳洲、加拿大、智利等礦業(yè)大國，礦山工程設計的模式基本定型，一般分為基本設計和詳細設計，類似于中國礦山建設的初步設計和施工圖設計。但兩者在設計深度和成果的提交上有很大的差別，尤其是其對圖紙表達方式的要求上遠遠超出了中國標準。比如，國外項目提交設計圖紙，除工藝流程圖、配置圖等與中國規(guī)定相一致的文件外，還需提交P&ID。P&ID在西方設計行業(yè)是最普遍和被看重的一份設計文件，是整個設計工作的最基礎的準則文件。然而，在國內，僅中國石化和電力行業(yè)繪制P&ID比較成熟，在中國礦山行業(yè)幾乎不出P&ID，即便個別項目有所涉及，內容和深度也不盡完善。詳細設計階段的管道設計也是海外礦山項目設計最具挑戰(zhàn)性的一項工作。由于海外施工單位要求照圖施工，任何一點變化均需出設計變更，而變更簽證會造成現(xiàn)場施工費用非常高，因此如按中國傳統(tǒng)的二維管道設計習慣和流程，其設計圖紙的內容、方式和精度遠遠不能滿足項目的要求。在澳洲某項目的管道設計開始，曾試圖采用二維設計的方法進行管道的設計，但通過設計人員一段時間的努力，完成的圖紙的內容和深度雖較以往有很大的提高，但仍無法達到管道在中國預制、在項目現(xiàn)場安裝的深度和精度要求，且設計進度無法滿足項目的整體進度要求。故項目組果斷改為采用三維設計手段進行管道設計。雖然在三維設計上筆者所在的團隊已經積累了許多寶貴的經驗和素材，也培養(yǎng)了不少三維設計人員，但如此成規(guī)模、成體系、完整性地進行選礦廠的三維設計還是第一次，許多設計文件的描述和編制尚處在摸索之中。三維設計的修改工作不同于傳統(tǒng)的二維圖紙設計，各專業(yè)都在基于同一設計數(shù)據庫的三維設計平臺上開展工作，數(shù)據源唯一并實時共享。這雖然提高了專業(yè)內校審、專業(yè)間委托的工作效率，減少設計變更簽證，但根據圖紙審核意見的每一輪設計修改和重新出圖，工作量都非常大,給設計進度上帶來極大的壓力。澳洲人對設計文件和圖紙要求非常高，對任何設計細節(jié)都要刨根問底，這對設計人員設計圖紙的深度和表達是個很大的考驗。要把經驗的東西用圖紙或文字描述清楚是非常困難的。從目前現(xiàn)場施工情況看,澳洲施工單位確實如開始了解的情況一樣，如果沒有相關圖紙，施工人員將不知所措，會拒絕相關的施工，一定要有圖紙才能進行施工。這與中國可以邊設計、邊施工，或為了趕工期，先施工后補設計圖紙的做法有很大差別。

1.4專業(yè)劃分的不同

西方國家與中國國內的專業(yè)劃分有很大的區(qū)別。西方咨詢公司一般分為：工藝、機械、土建、鋼結構、電力、儀表、管道7個專業(yè)；而中國專業(yè)分得非常細，礦山設計項目一般包含十幾個專業(yè)。二者在分工上也有差別，有些甚至找不到對應關系。例如：選礦廠設計的主工藝專業(yè)除負責項目的工藝流程制定和設計外，同時還要負責所有工藝流程中的金屬結構件的設計，然而在西方咨詢公司,這部分的工作完全由機械專業(yè)人員來承擔。這樣造成的結果是：在進行設計圖紙審核和溝通的時候，中方的工藝工程師由于對機械加工制造知識不夠專業(yè)和嫻熟，往往難以對西方的機械工程師提出的一些非常專業(yè)細致的機械加工制造問題給出令對方滿意的答復。而西方工藝工程師需要負責的整個工藝的檢測和控制的工作，在中國有些內容又屬于電力和自動化控制專業(yè)的工作范圍，因此，這一方面也容易因溝通缺位影響設計效率。

1.5項目分項建設投資的控制要求不同

基本設計在海外工程項目設計中所占的技術權重很高，具有極高的權威性，是后期詳細設計的實施綱領，一旦通過審查，對業(yè)主和設計方均會產生約束力[2]。例如：在澳洲項目的基本設計中，確定了混凝土的使用范圍和工程量，分項投資也有具體的數(shù)據控制。在詳細設計階段，由于澳洲當?shù)厥┕ず筒牧腺M用昂貴，澳方業(yè)主對混凝土的用量以及鋼結構用量上限均控制得非常嚴格，不準突破基本設計工程量估算范圍，不斷要求對已完成的圖紙進行優(yōu)化，以最大限度地減少混凝土的用量。作為設計方，如何在混凝土和鋼結構用量上尋找平衡點，成為了詳細設計的難點之一。對圖紙的精細化要求和優(yōu)化設計勢必會造成設計周期的延長，從而對設計進度產生巨大的壓力。

1.6設計審核程序不同

許多西方國家都規(guī)定，非本土國家設計院完成的設計成果均需經過具有本土資質的設計單位的簽字才能實施。如按照澳洲的規(guī)定，對于沒有澳洲設計資質的設計公司完成的土建和電力專業(yè)的詳細設計圖紙及文件必須經有澳洲注冊工程師的簽章批準方可用于施工。這樣就有多方人員對設計圖紙進行審核,這對圖紙的表達方式和深度提出了更高的要求。由于文化的差異以及澳洲設計規(guī)范的靈活性，設計圖紙需要滿足多方的需要和要求，必將大大增加對設計圖紙的修改工作量，造成出正式施工圖圖紙所需的時間較長，整個設計周期會大大超過中國同類項目。

2設計過程中的風險

“風險”是一種可以通過分析，推算出其概率分布的不確定性事件，其結果可能是產生損失或收益。工程項目風險可以理解為影響工程項目目標實現(xiàn)的事件發(fā)生的可能性和后果[1]。海外礦山工程項目風險在設計過程中，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：標準的熟悉程度、設計變更、設備采購和區(qū)域條件等。

2.1標準的風險

設計人員對標準不熟悉，會對項目的設計、設備采購以及施工造成很大的影響。如某個澳洲鐵礦的詳細設計項目，在項目設計初期，對設計困難的認知僅限于澳洲行業(yè)標準和中國行業(yè)標準的差異、設計圖簽在澳洲的認可等方面。在與業(yè)主的技術交流中，僅著重對標準的符合性、設計資質的認可等方面進行詳細溝通，達成了許多共識，但其他內容涉及較少。因此，在實際設計過程中，中方設計人員對自身經驗與澳洲的實際標準之間的差別及項目設計難度估計不足，造成頻繁地變更設計條件及方案，加大了設計工作量，造成設計無法按照項目計劃約定的時間完成設計任務，由此造成工期拖延和費用增加[2]。

2.2設計變更的風險

設計變更在中國的工程項目中比司空見慣，變更的費用占工程總費用的百分也比較小，所以得不到業(yè)主和設計公司的高度重視。但在澳洲等發(fā)達的國家，由于勞動力成本非常高，一般要求材料及設備盡可能在工廠預制好，盡量減少現(xiàn)場施工安裝的工程量，以免增加工程費用。而設計變更是費用增加的主要因素之一，例如：澳洲施工人員在鋼結構上鉆3個孔并緊固好相應的螺栓螺母，需要人工費用120澳元，工具租賃和材料費也很昂貴，而這樣的情況，在中國基本不用增加變更費用。

2.3設備采購的風險

隨著中國礦山設備制造企業(yè)設計和加工能力的不斷增強，礦山設備因其物美價廉，而獲得越來越多的走出國門的機會，且在國際市場上有很強的競爭力。這些設備通常都是按照中國國家標準，或行業(yè)及企業(yè)標準加工制造，80%～90%加工標準可以等同于或滿足西方礦山要求的標準，只有很少部分要根據業(yè)主的特殊要求進行加工制造，故不會引起加工成本的大幅提高。但對于升障設備和起重設備應特別注意，最好選用發(fā)達國家品牌設備。在設備采購時，設計公司要編制設備采購技術文件，用于設備采購。在文件編制中，主要標準、準則、技術參數(shù)均會編入到技術文件中，而一些小的細節(jié)，諸如焊縫要求、安全罩的具體要求等的細致程度就有所欠缺。供貨商依仗以往供貨經歷，往往容易忽略這些看似微小的問題。而就是這些小的細節(jié)會造成設備運到施工現(xiàn)場驗收時，因不符合業(yè)主規(guī)定而導致返工，增加供貨商的生產成本。例如：某企業(yè)提供的渣漿泵，其膠帶傳動的防護罩的柵條間隙不符合澳洲的要求，業(yè)主要求按澳洲安全標準重新供貨，否則設備不予驗收。供貨商最終只能按照業(yè)主要求，重新提供一套防護罩，增加加工成本10%。

2.4設計理念的風險

不同國家與地域的環(huán)境、外部條件都有其特殊性，在工程設計時應熟悉把握好當?shù)厍闆r，采用相應的設計理念，否則造成整個項目的設計方案存在問題，最終影響工期，使工程投資超出預期。中國是能源短缺的國家，在工程設計中，能源消耗是政府要求控制的指標，并頒布了《有色金屬礦山節(jié)能規(guī)范》（GB50595-2010），達不到規(guī)范要求的項目不能開工建設。而在海外一些國家，能源充足，節(jié)能設計被認為是多此一舉，但有其他的特殊要求，比如在智利淡水資源短缺，水資源的循環(huán)利用是設計研究的重要環(huán)節(jié)，因此在礦山工程設計中，采用節(jié)水工藝、設立污水收集設施，將會花費大量的建設投資。又比如在剛果金等非洲國家，當?shù)厮嗑o缺供應緊張，需從贊比亞或南非進口，價格昂貴，造成混凝土的成本很高，中國混凝土的建造費用比鋼結構節(jié)省的經驗在此就不適用了，因此在這些國家和地區(qū)設計選礦廠時，應盡量用鋼結構代替混凝土。

3海外礦山工程設計項目管理要點

3.1建立項目管理程序文件

工程設計工作除了本身所包含的基本設計和詳細設計外，還包含諸如設計輸入、設備技術交流和施工技術服務等外部關聯(lián)工作[3]。根據海外工程項目設計的要求和特點，結合我國礦山工程項目設計規(guī)程、規(guī)范的現(xiàn)行標準，以及為了滿足業(yè)主指定的當?shù)亟ㄔO單位施工的要求，在項目初期的執(zhí)行過程中就建立一套項目管理程序文件，編制項目執(zhí)行標準、項目規(guī)范及設計標準等，并在編制過程中，恰到好處地將中國因素融合進去。這將對后續(xù)項目的設計管理、過程控制、進度要求、質量保障起到積極作用。

3.2嚴控設計輸入關，做好外部接口工作

設計輸入的基礎資料是設計工作的基礎，它的準確性、細致性和時效性會對整個項目設計成敗起著決定性作用。由于國外標準與中國標準的差異，以及項目所在國環(huán)保、安全方面的強制規(guī)定與中國的不同，如沒把控好這些資料的輸入，會直接影響到項目的設計質量及技術經濟指標的實現(xiàn)。在許多海外工程項目中，由于當?shù)鼗A技術工作薄弱，缺乏像中國比較完整的氣象、電力、定額造價等資料，因此要嚴格按設計輸入程序對基礎資料的準確性進行確認[4]，避免對后續(xù)的設計工作帶來風險。

3.3重視與供貨商的技術交流

設備供貨商提供的詳細設備資料是設計方重要的基礎資料，其提供的準確與否會直接影響到設計進度與質量，因此需要高度重視，并與供貨商進行認真、有針對性的、細致的技術交流，避免一切因制造標準、材料替換帶來的差異，導致不必要的工程損失。

3.4制定里程碑計劃，控制設計進度

海外工程項目規(guī)模較大，工期緊，技術難度高，對設計質量要求高，設計進度常常得不到保證，影響項目總工期。要達到項目設計進度控制目標，必須認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，并對影響工程項目進度的各種因素加以控制，采取切實有效的措施，減少或避免這些因素對設計進度的影響，使項目設計進展具有連續(xù)性和均衡性，確保項目設計工期。

4結論

1)海外工程設計管理方法是隨著不同項目自身特殊條件和采用不同設計規(guī)定的變化而不斷創(chuàng)新和完善的，但其中最為關鍵是要針對項目自身特點建立項目管理程序，包括設計準則、設備采購要求、建筑材料選用以及當?shù)氐闹茍D標準等信息。

2)中國工程項目設計管理的實踐、理論和方法與西方項目設計管理的要求還存在很大差距，必須進行大的改進，提升設計項目管理水平，盡快與西方設計管理接軌，才能開拓更多的海外設計項目市場。

3)海外設計項目對設計人員提出了更高的要求：不僅要有海外工程的設計理念和實踐經驗，還要有過硬的外語能力和超強的溝通技巧；同時更要轉變中國不重視前期設計的觀念，認真作好基本設計工作。

參考文獻

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第9篇：海外工程項目開發(fā)范文

【關鍵詞】對外工程承包企業(yè) 全面預算

一、對外工程承包企業(yè)全面預算管理特點

（一）鮮明的行業(yè)特色

我國對外工程承包企業(yè)擔負著實施中央“走出去”戰(zhàn)略的重要任務。對外工程承包企業(yè)同其他行業(yè)相比特色鮮明：主營業(yè)務分布在海外，承攬的工程項目業(yè)主是外國政府、組織或私人；工程項目多集中在亞非國家，受這些國家經濟欠發(fā)達、外匯管制嚴格、匯率波動大、資金使用受限等影響，項目預算編制上有一定難度；同時，工程施工項目遠離對外承包工程國內公司總部，時差、通信等聯(lián)絡渠道不暢，在預算編制、報送、反饋等多環(huán)節(jié)上需要國內外多回合的反復溝通。

（二）全面預算編制的依據和內容較為豐富

與其他企業(yè)相比，海外工程承包企業(yè)的預算編制主要依據《企業(yè)會計準則》、《施工企業(yè)會計核算辦法》，特別是以建造合同準則為確認工程項目成本、收入的預算編制原則。預算編制內容包括經營預算（也稱業(yè)務預算）、資本預算、籌資預算、財務預算。由于海外工程承包企業(yè)主要以海外工程項目為主，根據其業(yè)務特點，在預算編制中除了要做好銷售預算、生產預算、材料及人工預算、資本預算、融資預算、薪酬預算外，還應重點做好項目預算編制，包括項目收入、成本費用預算、毛利預算、項目主要經營指標（毛利率、歸屬母公司凈利潤）預算、項目資金預算，同時要做好跨年度項目工程量單的預估、新簽合同的預測以及全年能夠流入的現(xiàn)金流量情況的預測。

（三）海外工程項目預算金額大且具有不確定性

境外施工項目大多以所在國貨幣或美元為主，通常采用激烈競標方式取得承包經營權和實現(xiàn)工程項目的二次分包，工程項目能否中標及中標合同金額都存在不確定性，對可能完成的工程結算收入和施工成本預測有時無法按照常規(guī)企業(yè)預測銷售收入和銷售成本、毛利方法進行；另外，在海外項目實施中，項目施工進度受地質、氣候條件、所在國政局、業(yè)主支付工程款等因素的影響較大，常出現(xiàn)項目實際開工進度滯后預算進度的情況，給預算編報和完成帶來很大影響。

（四）全面預算編制層級多

海外工程承包企業(yè)特殊的生產管理模式逐漸形成了對外工程承包企業(yè)多層級的預算編報層次。一般設立企業(yè)內部國內總公司、境外分公司、項目組三級預算編報層級，多層級的預算編報層次需要在進行預算編制、審核、匯總、下達的過程中層層下達和上傳，給對外工程承包企業(yè)的全面預算管理增加了難度。鑒于此，對外工程承包企業(yè)在編制全面預算時，一般采用自下而上、上下結合的編制方法，這樣不僅有利于保證預算的可行性，也有利于預算的貫徹、實施。

二、實施全面預算管理存在的問題

（一）預算編制環(huán)節(jié)存在的問題

在預算編制環(huán)節(jié)，是一些單位忽視了全面預算的“全員”性，制定預算目標往往經經理層面討論后編制而成，未體現(xiàn)全面預算的“全員”性；也有一些企業(yè)，采取從上往下分解年度任務和計劃指標的做法，這種做法很難體現(xiàn)預算的合理性，使預算任務難以執(zhí)行。

（二）預算執(zhí)行、分析環(huán)節(jié)存在的問題

一些企業(yè)在預算編報完成后未對預算進行有效指導，全員投入不夠；有些企業(yè)在執(zhí)行全面預算管理時缺乏靈活性，對影響項目進展的因素變化缺乏應變反應，沒有及時對這些變化的因素加以分析和評估，導致企業(yè)全面預算和實際脫節(jié)。

此外，在全面預算的執(zhí)行過程中海外企業(yè)大都缺乏有效的預算控制與分析機制，無法及時獲取各層級預算單位的實際執(zhí)行情況。目前，一些企業(yè)采取結合季度經營活動分析的辦法來對各單位預算完成情況進行分析，衡量年度預算指標完成情況，這種做法一定程度上彌補了全面預算定期考核、監(jiān)控的空白點，但預算控制的具體指標仍難以落到實處，從而影響了全面預算管理工作的深入開展。

（三）預算考核、監(jiān)督控制環(huán)節(jié)存在的問題

企業(yè)未形成定期預算反饋及考核機制，預算考核力度不夠，對全面預算執(zhí)行很難進行有效考核、監(jiān)控，無法保證全面預算分析的及時、全面和深入。此外一些企業(yè)對年度預算的調整過于隨意，缺乏足夠的調整依據，減小了全面預算管理的控制力。在預算考核階段，存在預算目標距離實際所能達到的目標差距太大的問題，從而造成全面預算考核失去意義。

三、對做好全面預算管理的幾點建議

（一）轉變觀念，樹立科學的全面預算管理理念

企業(yè)推行科學高效的全面預算管理是傳統(tǒng)企業(yè)邁向現(xiàn)代企業(yè)的一個重要條件，它是企業(yè)開展經營管理不可缺少的管理工具，同時它也是全方位、全過程和全員的綜合管理系統(tǒng)。企業(yè)上下特別是對外承包工程企業(yè)所屬的境外分公司應充分認識全面預算管理的作用，真正建立起企業(yè)內部橫向、縱向的聯(lián)動機制，充分發(fā)揮全面預算管理的統(tǒng)領作用，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。

（二）全面預算編制應緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標

全面預算與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相關，與企業(yè)施工經營的各個環(huán)節(jié)緊密相連，因此預算的編制應以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，從企業(yè)大局出發(fā)，編制切實可行的預算方案，在追求實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的同時實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造和成本控制。

（三）構建多層次全方位的企業(yè)預算管理組織機構

1.設立預算管理委員會。預算管理委員會是預算管理的最高管理機構，負責全面預算管理的決策和控制，其職責主要包括：集團預算目標、預算政策、預算程序的制定、將預算提交董事會審核報批，已獲批準預算的下達與組織實施、各項責任預算的審定、控制與調整修訂、獎懲標準與獎罰形式的制定等，對企業(yè)董事會負責。

2.設置預算管理辦公室。預算管理辦公室是預算管理委員會的執(zhí)行機構，在預算管理委員會領導下工作，并向預算管理委員會報告工作。主要負責處理與預算相關的日常事務，包括預算的匯總編制、執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等。一般由企業(yè)財務部門、企業(yè)發(fā)展部門、資金管理部門、人力資源部門等組成；內部審計部門負責對各編制單位的預算實施情況履行內部審計、監(jiān)督職能。

3.構建預算管理責任網。由編制預算單位構成，一般為企業(yè)二級分、子公司和公司本部各職能部室。各編制單位責任中心按照預算責任分別承擔業(yè)務預算、費用預算及資金預算等各類預算的執(zhí)行職能，并共同構成嚴密的預算責任網絡。

（四）制定并采取科學合理的全面預算編制程序和編制方法

對外工程承包企業(yè)年度全面預算工作一般在每年10月底開始啟動，包括制定預算編制流程、各預算單位預算編制內容、預算編制銜接關系、預算編制時間要求等。根據海外承包工程企業(yè)的特點，建議采取上下結合的預算編制模式，自上而下下達預算目標，自下而上編制預算，通過上下反復溝通，使預算目標合理性達到最優(yōu)，企業(yè)價值達到最大化。

（五）努力提高預算編制準確性

針對施工企業(yè)項目多樣性的特點，在加強預算編制有關信息的收集、力求信息收集的及時性和真實性的基礎上，提高預算編制的準確性，為預算的執(zhí)行提供可靠的保證。對編制的年度總體預算量化至季度，有條件的企業(yè)可量化至月度，作為后期預算控制、考核的依據，也為中期預算調整打下基礎。

（六）建立年度中期預算調整的內部彈性預算機制

企業(yè)各項經營預算指標下達后，各預算單位應站在公司的戰(zhàn)略目標角度認真執(zhí)行，加大項目市場開發(fā)力度，認真梳理在施項目合同，科學組織施工，合理估計完工進度，充分挖掘內部潛力，努力實現(xiàn)各項預算經營指標；同時針對因施工項目過程中一些不可預見因素，如設計變更、追加工程量、中途改變內部合作模式、業(yè)主拖欠工程款等，應提前進行年度預算的中期調整工作。實際工作中，一般采取年度中間調整的方法，將調整后的預算目標作為后期預算考核依據。

（七）正確認識全面預算的局限性，企業(yè)制定實施全面預算時應揚長避短，充分發(fā)揮全面預算的積極作用，使其真正成為企業(yè)提升管理水平的重要工具。預算畢竟是對未來各種未知條件的預估和匯總，因此難以做到預算和實際情況完全吻合，企業(yè)應對此有正確的認識。

主要參考文獻：

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