財務(wù)資金管控措施精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：國有資產(chǎn) 子公司 有效控制 目標

一、引言

面對目前激烈的市場競爭，國有公司無論是在內(nèi)部管理環(huán)境 ，還是在外部經(jīng)營環(huán)境，都會遇到前所未有的問題。因此面對復(fù)雜多變的環(huán)境，國有公司必須加強對控股子公司的財務(wù)管理，以提高其核心競爭力。

二、母子公司財務(wù)管控的主要內(nèi)容

（一）預(yù)算管控

預(yù)算管控是對控股子公司進行風險管控的非常重要的一種方法。預(yù)算管控就是要先確定目標，再將目標通過層層分解到各部門進行執(zhí)行，再通過收集、歸納和總結(jié)實際運行的信息，將這些信息與目標進行比對，根據(jù)對比的差異來調(diào)整管控的方向和強度。通過預(yù)算管控不僅可以有效的控制和管理生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，還能考核和評價業(yè)績的實現(xiàn)情況，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

（二）資金管控

資金是集團公司進行財務(wù)管控的核心，與管理的好壞有著直接的聯(lián)系，對集團的經(jīng)濟效益有很大的影響。對資金進行管控能對財務(wù)風險進行有效的控制，并使得資金的使用率得到提高。母公司計劃、分配、控制、監(jiān)督和考核整個集團的資金使用情況；子公司負責自身正常經(jīng)營活動所需的資金周轉(zhuǎn)。通過資金管控可以保持現(xiàn)金流動的均衡性，避免支付危機的出現(xiàn)，獲得利益的最大化。

（三）投融資管控

對于子公司的一些重大事項，如對外投融資、資產(chǎn)重組、重大固定資產(chǎn)處置或改良、擴建等，母公司需要進行全程的管理；子公司則必須在母公司立項審批等管理控制下，完成這些活動。

（四）資產(chǎn)管控

母公司在子公司處置重要資產(chǎn)時預(yù)先立項審批，并進行全程的控制；子公司負責提前將資產(chǎn)處置的可行性和處置結(jié)果預(yù)測上報給母公司。

（五）財務(wù)風險管控

母公司應(yīng)從全局出發(fā)，建立財務(wù)預(yù)警機制，以識別和評估內(nèi)、外部不利環(huán)境，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風險，找到相應(yīng)的防范或解決措施。針對識別出的財務(wù)風險進行有效的度量和分析評價，及時采取有效的手段來防范和控制，用經(jīng)濟合理可行的辦法處理，保證集團的經(jīng)濟利益免受損失。通過財務(wù)風險管控可以有效的提高集團整體資源的配置效率，降低集團的財務(wù)危機成本。

三、集團公司對子公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀及問題

（一）部分公司會計核算不規(guī)范，財務(wù)數(shù)據(jù)不能真實反映公司的經(jīng)營狀況

如果企業(yè)的經(jīng)營責任管理制度不完善和公司的財務(wù)核算不規(guī)范，就會使會計數(shù)據(jù)無法全面體現(xiàn)經(jīng)營的真實情況。由于問責追究機制和內(nèi)審制度不健全，財務(wù)報表數(shù)據(jù)就會使一些經(jīng)營和財務(wù)問題得以掩蓋，如果集團公司出現(xiàn)了問題，那就子公司來說就會是巨大的損失。

（二）資產(chǎn)保全和監(jiān)督管理措施不夠嚴格，導致投資效益低

由于缺乏嚴格的制度和存在的客觀情況，集團對外投資沒有起到增加收益、分散風險的預(yù)期效果。子公司資產(chǎn)管理工作由于沒有嚴格的剛性制度約束，資產(chǎn)損失多年來沒有得到任何追繳。如果有嚴格的約束和激勵制度、監(jiān)管制度有效到位，投資損失應(yīng)該能夠得到有效的控制，績差公司的負面影響也能夠得到較好的化解。

（三）自覺服從監(jiān)管的意識薄弱，出資模式不規(guī)范

由于某些企業(yè)集團沒有具體的監(jiān)管細則，個別公司往往以只向股東會報告為借口，回避應(yīng)定期向主要出資人報告的責任，不能按期向集團有關(guān)業(yè)務(wù)部門如實地披露經(jīng)營活動情況和財務(wù)報表，使集團不能及時準確地對其經(jīng)營狀況實施監(jiān)管，弱化了股東尤其是主要出資人的權(quán)利和義務(wù)。

四、加強集團公司對子公司財務(wù)監(jiān)管的措施

（一）通過數(shù)據(jù)共享來實現(xiàn)會計信息的真實準確

建立一個高度集成的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同時采集，這樣才能滿足信息使用者的需要，提高企業(yè)的競爭力。通過建立集團統(tǒng)一標準財務(wù)及會計核算平臺，規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一核算政策，構(gòu)建與組織機構(gòu)和考核要求相適應(yīng)的會計核算體系，從而統(tǒng)一集團內(nèi)會計語言，實現(xiàn)集團財務(wù)核算數(shù)據(jù)的實時查詢，數(shù)據(jù)真實準確。

（二）建立健全財務(wù)委派制度，直接管理主要財務(wù)管理人員

集團委派財務(wù)管理人員的這一管理辦法，主要是為了使對各控股公司的財務(wù)管理得到進一步的加強，從而使財務(wù)行為得到規(guī)范，出資人的合法權(quán)益得到保障，國有資產(chǎn)實現(xiàn)保值和增值，對資金監(jiān)控、報表披露、財務(wù)審計等實現(xiàn)直接的監(jiān)管。

（三）利用資金結(jié)算中心對資金的集中進行有效控制

集團公司要對集團本部及所屬各控股公司的資金進行集中監(jiān)管和控制，建立健全企業(yè)內(nèi)部的資金結(jié)算中心，充分發(fā)揮資金結(jié)算中心集中資金歸集、統(tǒng)籌資金調(diào)劑、綜合運用資金效益的功能，完善統(tǒng)一的資金管理體系，對集團內(nèi)部各企業(yè)實行統(tǒng)一結(jié)算。

（四）加強投融資的管理

母公司財務(wù)部門應(yīng)嚴格約束各控股子公司的融資和擔保，對資產(chǎn)負債率和借債風險進行嚴密的監(jiān)控，從而優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。制定嚴格的內(nèi)部管理制度和責任約束追究制度，嚴格論證和審查被擔保單位的償債能力和信用程度，努力減少對外融資、擔?；蛴胸搨L險。

五、結(jié)束語

保證集團公司的健康快速發(fā)展壯大就需要加強對控股子公司的財務(wù)監(jiān)管，只有加強管控才能確保國有資產(chǎn)保值增值。隨著企業(yè)集團事業(yè)的發(fā)展和業(yè)務(wù)延伸，加強對子公司的控制能力，建立健全財務(wù)監(jiān)管制度，日益成為集團公司不可缺少的財務(wù)管理組成部分，是集團公司制度建設(shè)的重要內(nèi)容。

參考文獻

[1]韓英.淺談企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制[J].公用事業(yè)財會，2006

第2篇：財務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 財務(wù)管控 約束機制

財務(wù)管控即財務(wù)的管理與控制。集團財務(wù)管控的根本目的是為了實現(xiàn)集團整體財務(wù)價值的最大化。集團整體財務(wù)價值的最大化需要通過集團財務(wù)的合理經(jīng)營，選擇最優(yōu)的財務(wù)政策，保證集團長期穩(wěn)定發(fā)展，從而促使集團整體財務(wù)價值的最大化。與企業(yè)集團相比，事業(yè)單位性質(zhì)的集團和企業(yè)集團有很大的不同，其單位性質(zhì)屬于事業(yè)單位性質(zhì)，有的是全額撥款事業(yè)單位；有的是差額撥款事業(yè)單位，還有自收自支的事業(yè)單位。這些集團的組成結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，一般有三個層次。第一層是集團總（本）部，集團總（本）部雖然是獨立法人，但由于事業(yè)單位性質(zhì)的復(fù)雜性，有很多集團總（本部）可能沒有相應(yīng)的人員編制和財政人員及公用經(jīng)費撥款，它的功能定位以管理為主，包括戰(zhàn)略管理和協(xié)同、財務(wù)管控、人事管理等。它一般以國有資產(chǎn)投資和經(jīng)營管理所獲得的收益，財政專項撥款和下屬事業(yè)單位上繳款來維持其運營。第二層是集團直屬的具有獨立法人資格的企業(yè)（公司）和事業(yè)單位。這一層次的企業(yè)經(jīng)改革后一般多為集團直接獨資的資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，這也是按照財政和相關(guān)行業(yè)主管部門要求而設(shè)立的“防火墻”。這一層次的事業(yè)單位組成較為復(fù)雜，大都為獨立法人，但也有的為非獨立法人，這些事業(yè)單位的預(yù)算級次也各不相同。它們和集團一般沒有資本關(guān)系，而是行政關(guān)系。第三層是直屬單位投資舉辦的企業(yè)（全資、控股、參股）。很多集團的經(jīng)營具有多元化，其下屬單位也涉及很多不同的行業(yè)，它們各自獨立運行，業(yè)務(wù)特點完全不同，而且目前很多事業(yè)單位也都在改革中。因此，在轉(zhuǎn)型時期，事業(yè)單位性質(zhì)集團的財務(wù)管控模式相比企業(yè)集團復(fù)雜得多。

一、什么是財務(wù)管控

財務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，其目的是通過集團資源的優(yōu)化配置與經(jīng)營來實現(xiàn)集團價值的最大化。它包括會計控制、預(yù)算控制、風險防范控制等內(nèi)容。

（一）現(xiàn)金流和財務(wù)信息是財務(wù)管控的主要控制對象

資金好比“血液”，其重要性不言而喻。因此，財務(wù)管控首要的就是管控住現(xiàn)金流，既要保證資金鏈的安全，同時又要提高資金的使用效率。通過管控調(diào)節(jié)集團與成員單位間資源的優(yōu)化配置，開展資本運作等手段，使得資金的使用既安全又高效。

財務(wù)信息的質(zhì)量、公開與對稱程度是集團決策正確與否的重要依據(jù)，因此確保財務(wù)信息的質(zhì)量與信息流的順暢與對稱顯得格外重要。

（二）財務(wù)管控的平臺是全面預(yù)算系統(tǒng)和財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)

財務(wù)管控需要利用全面預(yù)算系統(tǒng)將集團戰(zhàn)略與集團成員單位緊密連接起來，為戰(zhàn)略控制、資源配置、過程控制、績效評價等管理方式提供平臺。要建立完善企業(yè)以資金為重點，事業(yè)單位以績效為重點，內(nèi)容涵蓋日常所有活動的財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)，及時識別財務(wù)風險，采取針對性的措施，為提高財務(wù)管控的針對性、有效性提供平臺。

（三）財務(wù)管控的載體是內(nèi)控制度

財務(wù)管控目標和手段的實現(xiàn)需要制度化，依靠機制的約束才能有效實現(xiàn)，而內(nèi)控制度就是財務(wù)管控順利實施的有效載體。

（四）內(nèi)部審計是財務(wù)管控的有效保障

內(nèi)部審計在平衡不對稱信息，發(fā)現(xiàn)和預(yù)防下屬單位的經(jīng)營風險方面起著不可替代的作用，是集團財務(wù)控制的主要手段，是管控的再控制環(huán)節(jié)。

二、目前集團財務(wù)管控存在的問題

（一）財權(quán)過度集中限制了下屬單位的經(jīng)營積極性和創(chuàng)新能力；下屬單位的依賴性較強

由于財權(quán)的過度集中以及事業(yè)單位性質(zhì)的背景，集團下屬的事業(yè)單位依賴性很強，雖然有些事業(yè)單位企業(yè)化運作，但由于受到一些客觀因素的限制，市場化能力有限，普遍缺乏積極性和創(chuàng)新能力。很多下屬企業(yè)的經(jīng)營范圍也緊密圍繞著集團內(nèi)部開展，市場參與度低，也普遍缺乏市場競爭力。

（二）財務(wù)預(yù)算管理不完善

現(xiàn)行的事業(yè)單位體制下的集團預(yù)算管理往往沒有和集團的戰(zhàn)略目標緊密相結(jié)合。事業(yè)單位的預(yù)算管理往往只注重年度預(yù)算管理。事業(yè)體制背景下企業(yè)的預(yù)算管理也沒有體現(xiàn)出企業(yè)自身的規(guī)律性和業(yè)務(wù)特點。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果沒有嚴格的考核制度，缺少激勵機制?，F(xiàn)行的預(yù)算管理一直停留于制定預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的水平，沒有加強對預(yù)算的執(zhí)行情況進行業(yè)績考核并給予獎懲。業(yè)績考核和激勵措施不完善，是現(xiàn)行預(yù)算管理的軟肋，特別是事業(yè)單位，對于財政撥款沒有很好的績效評價體系。預(yù)算編制方法單一、不科學。目前的預(yù)算編制一般采用增量預(yù)算法，而零基預(yù)算、滾動預(yù)算等先進的預(yù)算方法采用得不多。（4）預(yù)算的執(zhí)行力和控制力不夠，特別是事業(yè)單位由于財政撥款等一些客觀原因，預(yù)算執(zhí)行率一般較差。

（三）資金管理不完善

雖然很多集團通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，采取收支兩條線以及賬戶管理等措施，但安全性還是存在著隱患，特別是集團對下屬單位資金使用的監(jiān)督力度不夠。由于下屬單位都具有獨立法人資格，因此資金的集中性和協(xié)調(diào)性普遍不足，資金的效益性較差。

（四）財務(wù)人員管控有缺陷

目前，很多集團對下屬單位實行財務(wù)人員委派制，但對委派人員的考核機制有缺陷、相關(guān)的權(quán)責也并不太明確，經(jīng)常導致委派人員和下屬單位的經(jīng)營管理者產(chǎn)生矛盾，不利于單位的經(jīng)營，也使得財務(wù)委派人員經(jīng)常處于尷尬境地。

（五）財務(wù)制度管控不完備

雖然集團以及下屬的企、事業(yè)單位都有相關(guān)的財務(wù)制度和內(nèi)控制度，但操作性上有缺陷，主要體現(xiàn)在制定的制度過于粗放，執(zhí)行性較差。同時，現(xiàn)有的制度也不完備，特別是事業(yè)單位的財務(wù)制度本身就具有很大的缺陷。另外，好的制度必定體現(xiàn)責任與權(quán)力的統(tǒng)一，而目前的很多制度中責、權(quán)并不明晰。

（六）財務(wù)績效評價不科學

集團對下屬企、事業(yè)單位的績效考核普遍存在缺陷，特別是對企業(yè)的考核。缺陷主要表現(xiàn)為考核指標不科學、不完善，考核辦法及流程不嚴密、不規(guī)范，考核結(jié)果流于形式等。雖然財政部已陸續(xù)了事業(yè)單位績效考評的制度，但對下屬事業(yè)單位的績效考核大都處于起步階段。

（七）財務(wù)信息管控較落后

目前，很多集團的財務(wù)信息管控相對較落后，主要體現(xiàn)在財務(wù)管理軟件的發(fā)展滯后；信息數(shù)據(jù)共享性較差；系統(tǒng)安全措施不健全；信息不暢通、不對稱，信息傳遞準確性、時效性差；集團內(nèi)部還存在著信息孤島等方面。

三、如何實行財務(wù)管控

財務(wù)管控是集團管控的一個非常重要的核心環(huán)節(jié)，無論采取何種集團管控模式，財務(wù)管控都是必要的，它是集團管控的底線。財務(wù)管控一般包括財務(wù)人員控制、財務(wù)制度控制、財務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)資金控制、財務(wù)績效管理、財務(wù)信息系統(tǒng)等內(nèi)容。

（一）集團財務(wù)管控的原則

集團財務(wù)管控模式取決于集團對下屬單位的管控模式。在事業(yè)單位性質(zhì)背景下的集團，集團中的事業(yè)單位往往居于主導地位，集團中企業(yè)的經(jīng)營也會受到或多或少的影響。但由于下屬單位一般都具有獨立法人資格，因此，集團的財務(wù)管控要在集團整體利益的前提下，通過協(xié)同作用，既要發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，同時也要尊重各單位的法人地位，調(diào)動各單位的積極性和主觀能動性，達到和諧、持續(xù)發(fā)展?；诖?，集團的財務(wù)管控應(yīng)遵循如下原則：

1、系統(tǒng)性原則

集團是一個系統(tǒng)，它的組成不是具有獨立法人資格的各事業(yè)單位和企業(yè)的簡單相加，而是要通過資源的整合，達到系統(tǒng)的優(yōu)化、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及保持適度的彈性。下屬單位必須緊密圍繞集團的戰(zhàn)略目標，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，協(xié)調(diào)發(fā)展。

2、正確處理好集權(quán)與分權(quán)的原則

集團的發(fā)展不能過度地集權(quán)，而要充分發(fā)揮各成員單位的積極性。因此，在財務(wù)管控上要善于運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)權(quán)變原則，適時、靈活地調(diào)整集團財務(wù)管控模式，絕對不能拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以圍繞集團的戰(zhàn)略目標，取得最佳的經(jīng)濟效益或績效為準則。

對集團來說，有些權(quán)力必須由集團掌控，如投、融資決策權(quán)；成員單位資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)；重要財務(wù)政策的制定權(quán)；各成員單位主要財務(wù)負責人的任免權(quán)；集團主要業(yè)務(wù)的內(nèi)部交易價格的制定權(quán)等等。

3、以資本（資金）運營為紐帶的原則。

集團與下屬各具有法人資格的企業(yè)均通過資本（資金）這一條紐帶連在一起，和下屬的事業(yè)單位雖是行政關(guān)系但也可視同于集團直接投資的獨資企業(yè)。因此，下屬單位所有運營活動，都必須服從集團資本（資金）運營的宗旨。

4、把握好財務(wù)管控的層次

前已述及，集團一般由三個及以上的層次組成，因此，在財務(wù)管控的方式上也應(yīng)有區(qū)別。一般來說，對集團的事業(yè)單位、全資子公司（如資產(chǎn)經(jīng)營管理公司）應(yīng)采用直接管控；對集團直接控股子公司、參股子公司采用間接管控；對集團事業(yè)單位、全資子公司投資舉辦的企業(yè)，只有指導或結(jié)算關(guān)系，不具有直接管控職責。

（二）財務(wù)管控的主要內(nèi)容

1、財務(wù)資金控制

資金管控是財務(wù)管控的核心。集團可采取的措施主要有：管控下屬單位的投融資和資產(chǎn)處置權(quán)；管控下屬單位的銀行開戶；采用“收支兩條線”的方式管控下屬單位的經(jīng)營。在收入管控上，管控各成員單位的資金收入，包括財政撥款和各成員單位經(jīng)營收入等；在支出管控上，嚴格按照集團的有關(guān)規(guī)定，編制支出預(yù)算，按照預(yù)算使用資金。（4）集團也可以將各單位的收支系統(tǒng)形成一個現(xiàn)金池，集中集團的現(xiàn)金流，提高資金使用效益，同時控制資金風險。

2、財務(wù)預(yù)算管理

預(yù)算管控是集團重要的管控方式。集團要有明確的戰(zhàn)略目標和中長期規(guī)劃（一般3～5年）。在集團制定總體目標后，下屬單位在集團戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，分別制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，并分解為年度經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃，進一步制定年度財務(wù)預(yù)算。集團下屬的事業(yè)單位預(yù)算一般在每年年中就開始“一上”了，因此要早做安排。集團下屬的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點，在集團的戰(zhàn)略框架下編制企業(yè)的財務(wù)預(yù)算。

3、財務(wù)人員控制

財會人員委派制是目前很多集團廣泛采用的財務(wù)管控手段之一。特別是下屬單位的財務(wù)負責人一般要由集團統(tǒng)一委派。但在財會人員委派制執(zhí)行過程中需要注意以下幾點：一是正確處理好委派會計責權(quán)利上的不對等性。完善委派會計人員考核、約束和激勵機制，建立定期輪崗制度。二是正確處理監(jiān)督與服務(wù)、監(jiān)督與管理的關(guān)系。委派會計人員既要做好監(jiān)督，又要搞好管理。要有服務(wù)意識，擺正自身的位置。要學會換位思考，能站在企業(yè)（事業(yè)）經(jīng)營角度來處理各方面關(guān)系，改變監(jiān)督強管理弱的局面，積極參與經(jīng)營管理，融入管理團隊，建言獻策。在保證集團利益的前提下，在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，急企業(yè)（事業(yè)）所急，想企業(yè)（事業(yè)）所想。

4、財務(wù)信息控制

財務(wù)信息是集團經(jīng)濟活動的集中反映，信息的準確性、及時性、暢通性和對稱性至關(guān)重要，是管控的關(guān)鍵。集團必須建立適合自身特點的信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)建立業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的一體化，同時做好信息公開和內(nèi)部控制，如：財務(wù)報告制度、重大財務(wù)事項通報制度等。

5、財務(wù)制度的管控

雖然集團下屬單位有的采用事業(yè)單位會計制度；有的是行業(yè)會計制度；下屬的企業(yè)則采用企業(yè)會計制度，但是，集團要制定適合本集團內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、成本核算方法、各項費用定額指標，并根據(jù)政策的變化及時修訂。要制定統(tǒng)一的內(nèi)控制度，報表合并制度，財務(wù)分析制度，績效考核制度等。

6、財務(wù)績效的管控

集團要建立財務(wù)績效考評體系，針對事業(yè)、企業(yè)單位分別設(shè)定考核指標，指標要科學合理，便于操作。集團對下屬企業(yè)可以建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標體系；對下屬事業(yè)單位則建立以績效最大化為核心內(nèi)容的績效考評體系，著重用好財政資金。

（三）財務(wù)管控的約束機制

加強內(nèi)部審計和監(jiān)督是推進財務(wù)管控約束機制的重要手段。內(nèi)部審計必須有一定的針對性和防范性，首先，建立健全內(nèi)部由集團總部直接領(lǐng)導的審計機構(gòu)，全面負責集團內(nèi)各成員單位的內(nèi)部審計監(jiān)督工作。其次，明確內(nèi)部審計重點，如財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、下屬單位財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況、財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的真實性、合法性等。最后，充分利用審計結(jié)果，發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理過程中出現(xiàn)的問題和不足，將審計結(jié)果作為對成員單位的財務(wù)活動進行規(guī)范、考核和評價的重要依據(jù)，最終實現(xiàn)各成員單位與集團整體利益相一致。

參考文獻：

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第3篇：財務(wù)資金管控措施范文

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；工程項目；財務(wù)風險

施工企業(yè)以工程項目為主要業(yè)務(wù)來源，工程項目既是施工企業(yè)的收入來源，也是施工企業(yè)成本管控的重點。施工企業(yè)應(yīng)認識到防范財務(wù)風險的重要性，結(jié)合工程項目財務(wù)風險的形成因素，建立工程項目財務(wù)風險管理的長效機制，實現(xiàn)施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、施工企業(yè)工程項目財務(wù)風險管理的必要性分析

1.有利于適應(yīng)宏觀經(jīng)濟環(huán)境

改革開放之后的30余年來，我國經(jīng)濟經(jīng)歷了高速增長的階段，國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)取得了領(lǐng)先世界的業(yè)績表現(xiàn)。2012年以來，我國經(jīng)濟逐步由高速增長進入中速增長，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)面臨調(diào)整的嚴峻挑戰(zhàn)，人口紅利亦逐步消失。同時，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)能相對過剩，工程項目相對減少，使得以工程項目為主要收入來源的施工企業(yè)面臨越來越嚴峻的市場環(huán)境。加強財務(wù)風險管理，可以幫助施工企業(yè)有較為充足的資金，以適應(yīng)日益嚴峻的宏觀經(jīng)濟環(huán)境。

2.有利于提高企業(yè)競爭實力

施工企業(yè)的競爭實力來自于較高的工程施工質(zhì)量和較低的建設(shè)成本要求。工程質(zhì)量的提升中，材料質(zhì)量的提升是主要因素，然而人口紅利的消失，使得材料成本逐步提升，這給施工企業(yè)帶來相對較大的壓力，加之人工成本的上揚。施工企業(yè)面臨的質(zhì)優(yōu)價廉的客戶需求，越來越難以得到滿足，需要施工企業(yè)不斷加強工程項目管理，通過財務(wù)風險管理，如將工程成本管控作為控制財務(wù)風險的主要方向，保障企業(yè)能夠持久生存，以獲得時間優(yōu)勢，進而逐步建立自身的競爭優(yōu)勢，在洗牌期中獲得重生。

3.有利于提高營運管理效率

施工企業(yè)的工程項目管理中，財務(wù)風險管理幫助企業(yè)獲得較強的資金優(yōu)勢。營運資金管理是施工企業(yè)財務(wù)風險管理的重要內(nèi)容。一方面，通過材料采購的應(yīng)付款政策，獲得資金占用收益；另一方面，通過盡快收回工程施工收入，減緩施工企業(yè)的資金壓力，以加快資金周轉(zhuǎn)，獲得更高的收益。加強財務(wù)風險管理，施工企業(yè)需不斷提高營運管理效率，逐步加強上下游產(chǎn)業(yè)鏈的研究與分析，在產(chǎn)業(yè)鏈中建立自身優(yōu)勢，進而取得工程項目競爭中的優(yōu)勢，形成橫向與縱向的雙向優(yōu)勢互補。

二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)風險管理中存在的主要問題

1.對市場競爭形勢認識不充分，財務(wù)風險管控意識不強

一是施工企業(yè)對市場風險認識不足，有的施工企業(yè)認為市場空間依然廣闊，沒有對財務(wù)風險進行提前預(yù)判，使得財務(wù)風險逐步積聚。二是施工企業(yè)面對市場嚴峻的環(huán)境時，單純認為是市場出了問題，項目絕對數(shù)量減少了，而沒有分析出這其中存在的主要問題，更沒有看到財務(wù)風險管理應(yīng)該發(fā)揮的作用。三是施工企業(yè)工程項目的財務(wù)人員對風險管控的意識不足，沒有認識到財務(wù)風險管控可以帶來的企業(yè)良好發(fā)展前景，最終錯失良機。

2.財務(wù)風險管理碎片化，未形成系統(tǒng)的風險管控體系

一是施工企業(yè)只是在口頭上強調(diào)工程項目要加強財務(wù)風險管理，而沒有具體形成相應(yīng)措施，使得施工企業(yè)財務(wù)風險管理有名無實。二是施工企業(yè)工程項目財務(wù)風險管理只是進行了融資管理，拓寬了融資渠道，認為這就是財務(wù)風險管理，使得財務(wù)風險管理的范疇縮小。三是施工企業(yè)工程項目財務(wù)風險管理沒有貫穿到工程項目的全周期管理，相應(yīng)的收付款政策沒有形成制度規(guī)定，人為因素影響較大，使得財務(wù)管理失調(diào)。

3.主觀能動性相對較弱，沒有發(fā)揮全員的創(chuàng)新能力

一是財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)較弱，滿足于算數(shù)記賬，沒有發(fā)揮財務(wù)管理的職能，使得工程項目的財務(wù)風險管理缺失。二是I務(wù)人員與財務(wù)人員溝通較少，在對上下游市場的分析方面較為片面，沒有形成完善的分析體系，使得工程項目形成的分析不足，營運資金管理缺失。三是缺乏對國家宏觀政策的掌握與跟進，施工企業(yè)應(yīng)抓緊培養(yǎng)專業(yè)團隊，將眼光轉(zhuǎn)向國際，提前培育國際市場人才，加強財務(wù)風險的國際化管理。

4.工程成本管控相對薄弱

一是工程成本管理粗放，只要在中標金額內(nèi)，即想花就花，沒有建立施工單位工程成本管控制度，制度缺失使得管理基礎(chǔ)薄弱。二是工程成本細化不足，沒有將其與施工工藝進行結(jié)合，使得工程成本管理論證不足，往往難以發(fā)現(xiàn)成本控制的有效措施。三是工程成本費用缺乏全周期管理，缺乏修訂完善機制建設(shè)，使得成本費用慣性增長，增加了工程單位財務(wù)風險。

三、施工企業(yè)工程項目財務(wù)風險管理的主要措施

1.全面提高風險意識，建立風險管控機制

一是全面分析施工企業(yè)面臨的宏觀形勢，充分認識到施工企業(yè)當前面臨的嚴峻競爭環(huán)境。二是明確工程項目財務(wù)風險管理防范的范疇，將資金融資、項目選擇、成本核算、投標價格擬定、采購政策制定、收入回收政策等事項納入施工企業(yè)財務(wù)風險管理范疇。三是提高全員對財務(wù)風險的認識水平，將財務(wù)風險作為施工企業(yè)加強工程項目管理的重中之重，培養(yǎng)全員風險管控意識。

2.加強工程全周期管理，增強風險防范能力

一是加強施工企業(yè)融資管理，拓寬融資渠道，將銀行貸款、票據(jù)融資、應(yīng)收賬款保理、債券融資、股權(quán)融資等融資方式統(tǒng)籌考慮，加強施工企業(yè)對未來預(yù)判，提前籌劃儲備授信規(guī)模。二是加強工程項目從投標到采購、到施工、到收款的全周期財務(wù)風險管控體系建設(shè)，將財務(wù)角色在風險管控中的作用充分發(fā)揮出來。三是分別不同區(qū)域的實際情況，建立較為全面的企業(yè)財務(wù)風險管控體系，特別加強工程成本與費用管控，建立成本費用管控制度，實施精細化核算和全周期管理，在成本管控方面取得競爭優(yōu)勢。

第4篇：財務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)

一、企業(yè)集團在財務(wù)集中管控方面普遍存在的突出問題

作為一個企業(yè)集團，就是一個整體，具有關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，就應(yīng)實行集團化管控。一個成功的企業(yè)，其成功要素必然有很多，但對于失敗的企業(yè)，其失敗的原因大多會與財務(wù)管理方面相關(guān)，且往往是主因，對于一個大型甚至特大型企業(yè)集團的瞬間坍塌，更是與集團沒有實行財務(wù)集中管控或集中管理不到位密切相關(guān)。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）集團財務(wù)戰(zhàn)略不清晰，財務(wù)集中管控缺乏戰(zhàn)略支撐和導向。國內(nèi)企業(yè)集團的發(fā)展歷史較短，國企集團的形成有明顯的行政化色彩，民企集團的形成更為復(fù)雜，但無論國企還是民企集團，缺乏戰(zhàn)略基本上是共同的短板所在，財務(wù)戰(zhàn)略更是無從談起，財務(wù)集中管控沒有財務(wù)戰(zhàn)略支撐也只能停留在表面，不可能取得實效。

（2）快速擴張、資金鏈斷裂引發(fā)支付危機導致企業(yè)破產(chǎn)。對于一個成長性和經(jīng)營業(yè)績非常好的特大型企業(yè)集團在一夜間崩潰，壓垮企業(yè)的最后一根稻草可能就是一筆債務(wù)，而相對于其巨額資產(chǎn)，這筆債務(wù)很可能是微乎其微。

（3）大型國有企業(yè)集團普遍存在成員企業(yè)級次多、鏈條長，財權(quán)也隨之多層級分割的過度分散與失控，集團總部對成員企業(yè)疏于管理，各企業(yè)各自為政。對于國企而言，由于“內(nèi)部人”控制、出資人不到位等原因，一管就死、一放就亂。國務(wù)院國資委原主任曾說過：央企集而不團、團而不控的現(xiàn)象普遍存在，大意就是央企缺乏集約化管控。

（4）家族式民營企業(yè)集團沒有引進職業(yè)經(jīng)理人，不懂管理的家族勢力通常掌管財務(wù)部門和財權(quán)。某集團老板為了招賢，曾三顧茅廬聘請某位知名財務(wù)職業(yè)經(jīng)理人，該職業(yè)經(jīng)理人被其誠心打動，但與老板約法三章，其中有一條是讓老板把直系親屬從關(guān)鍵崗位解聘，老板答應(yīng)了，該企業(yè)在海外上市、國際并購方面接連取得了巨大成功。

（5）集團財務(wù)管理體制機制未能適應(yīng)時代變化及跟進、調(diào)整，方法過時、手段和理念落后。周圍的同行在介紹財務(wù)管理工作特點時經(jīng)常會說財務(wù)工作政策性、專業(yè)性強。誠然，非專業(yè)人士做財務(wù)工作，尤其是擔任總會計師等崗位確實難以想象，最起碼沒辦法用會計語言溝通。財務(wù)人員不僅要懂專業(yè)、懂政策，也要懂金融、證券知識，還要懂現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)?，F(xiàn)代管理理念、技術(shù)無疑為財務(wù)管理工作安上了翅膀。財務(wù)管理工作是與時俱進的，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，財務(wù)管理工作得到方方面面的肯定。反之，財務(wù)管理工作乏善可陳，甚至會捅婁子、埋隱患。

二、企業(yè)集團財務(wù)集中管控的功能

只有實行集團財務(wù)集中管控，才能實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略與集團發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同，才能實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)股東財富的保值增值和價值最大化。具體有以下幾方面功能：

（1）有助于集團發(fā)展戰(zhàn)略尤其是財務(wù)戰(zhàn)略的落地。對于一個企業(yè)來講，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，而對于一個企業(yè)集團來講，更是如此，企業(yè)集團更要講戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略，概括起來就是確定集團的長遠發(fā)展目標，以及實現(xiàn)目標的具體措施、發(fā)展路徑、路線圖等。財務(wù)管理必須服務(wù)和服從于集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，制定集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并只有實行集團集中財務(wù)管理，才能貫徹落實規(guī)劃、實現(xiàn)規(guī)劃目標。

（2）優(yōu)化配置集團的財務(wù)資源。集團本身就是以資本為紐帶的聯(lián)合體，是集團財務(wù)資源配置的結(jié)果和產(chǎn)物。在集團的發(fā)展過程中，特別是在實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，也需要不斷動態(tài)配置財務(wù)資源，提高資金的使用效率和效益。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。子公司在成立初期或某一階段經(jīng)營資金完全靠母公司支持，大量占用母公司的資金進行周轉(zhuǎn)，從而嚴重影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管控后可以將集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，在集團內(nèi)部實現(xiàn)資金相互調(diào)劑余缺和有償使用。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化資本經(jīng)營。同時，有利于各級領(lǐng)導提高對資金時間價值和成本的認識，促進各單位合理有效地運用資金。企業(yè)集團尤其是國有企業(yè)集團，所屬子公司高管普遍存在一個通病，就是貪大求全，有發(fā)展沖動，亂鋪攤子、亂上項目，一味向集團總部要錢上項目。為了解決類似問題，從優(yōu)化集團財務(wù)資源配置的角度，國際和國內(nèi)的企業(yè)集團普遍開始推行經(jīng)濟增加值管理理念，不僅使資金使用方向、投向更加合理、科學，優(yōu)化配置了集團的資源，而且增強了企業(yè)發(fā)展后勁。

（3）風險得到有效控制和防范。企業(yè)集團一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級公司的經(jīng)營運作，防范戰(zhàn)略風險、市場風險和財務(wù)風險，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管控可以使集團內(nèi)各子公司的資金達到合法、安全和有效，便于核對相應(yīng)的計劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。同時，通過財務(wù)集中管控模式下對財務(wù)信息的綜合診斷分析，能夠及時發(fā)現(xiàn)、揭示各級子公司在戰(zhàn)略、市場和經(jīng)營管理等方方面面存在的問題和隱患，并提出解決問題的對策和措施。

財務(wù)信息是一個企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢的風向標、晴雨表。實施企業(yè)集團財務(wù)集中管控可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團總部，使其及時了解各子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃進行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務(wù)，以實現(xiàn)公司目標利潤的最大化。

三、企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)集中管控的具體措施

（1）制訂集團財務(wù)戰(zhàn)略。制訂集團財務(wù)戰(zhàn)略的前提是必須有明確、清晰的集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。作為一個集團企業(yè)，尤其是現(xiàn)代企業(yè)集團，必須具有戰(zhàn)略思維，有明確的戰(zhàn)略導向和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的分項具體職能戰(zhàn)略。

（2）構(gòu)建規(guī)范的企業(yè)集團內(nèi)部控制體系，強化風險管理。內(nèi)部控制體系無論是以美國為代表的薩班斯法案，還是國內(nèi)財政部等五部委制定的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和19項具體指南，其出發(fā)點和落腳點都是圍繞財務(wù)管理。財政部的規(guī)章制度，每一個法人企業(yè)尤其是上市公司和國有企業(yè)都應(yīng)該貫徹執(zhí)行，而對于企業(yè)集團的管理總部，更應(yīng)以構(gòu)建規(guī)范的內(nèi)部控制體系為契機，以風險管理為導向，加強頂層設(shè)計，構(gòu)建以財務(wù)集中管控為核心的集團內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)是管理制度化。財務(wù)集中管控的基礎(chǔ)是統(tǒng)一制定企業(yè)集團的財務(wù)管理規(guī)章制度，如會計核算制度、會計政策、成本費用開支標準、成本費用審批制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)報告制度等，這些制度也是由于集團業(yè)務(wù)通常是多元化的，業(yè)務(wù)特點和管理模式也是多元化的，不可能按一個標準、執(zhí)行一種財務(wù)制度。所以，統(tǒng)一制定集團的財務(wù)管理制度不等同于制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，強調(diào)的是從集團層面根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，統(tǒng)一制定財務(wù)管理規(guī)范和標準、流程，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。內(nèi)部控制體系的有效性和持續(xù)改進、完善需要強化企業(yè)集團的內(nèi)部審計制度。企業(yè)集團應(yīng)設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，并由內(nèi)部審計機構(gòu)對內(nèi)部控制體系是否有效進行診斷，檢查內(nèi)部控制制度是否得到貫徹落實，內(nèi)控體系是否存在制度缺陷和運行缺陷，并提出持續(xù)改進、完善內(nèi)部控制體系的意見和建議。

（3）建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)集團各層級管理主體財務(wù)決策的權(quán)利和責任。建立健全規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)不能僅停留在紙面上、口頭上，而是要落到實處。企業(yè)集團的財務(wù)集中管控更要遵從《公司法》的規(guī)定，從規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的高度和視角來合理分配和明確界定企業(yè)集團各層級的財務(wù)決策權(quán)利和責任，核心是各層級成員企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的責、權(quán)、利，國有企業(yè)還涉及黨委的權(quán)利?！豆痉ā穼ζ髽I(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的職責有明確的規(guī)定，其中有很多條款涉及財務(wù)管理。企業(yè)集團財務(wù)集中管控并不排斥子公司的獨立核算，而是在統(tǒng)一的有機體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)?！凹泄芾怼辈⒎且馕吨欢ㄒ獙嵭小凹瘷?quán)”，而是要做到在可控的情況下盡量實行“分權(quán)”。應(yīng)明確規(guī)定各層面的財務(wù)權(quán)限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

（4）推行全面預(yù)算管理，形成從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析考核的閉環(huán)管理。全面預(yù)算管理是當前國內(nèi)外企業(yè)集團普遍采用并取得顯著成效的管理模式和管理手段。全面預(yù)算管理的核心在于全面，橫向到邊，縱向到底，對業(yè)務(wù)管理、人力資源管理、籌融資管理、成本費用管理等實行統(tǒng)籌安排，全領(lǐng)域、全過程、全要素控制。集團總部通過實施全面預(yù)算管理，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)細化、分解落實集團的經(jīng)營目標、財務(wù)目標，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)加強對預(yù)算執(zhí)行情況的動態(tài)管控和分析，強化預(yù)算的嚴肅性和剛性作用，在預(yù)算總結(jié)分析和考核環(huán)節(jié)強化預(yù)算的激勵、約束功能，才能實現(xiàn)對子公司的有效控制，并保證整個集團的經(jīng)營管理在可控、受控狀態(tài)。為了保證預(yù)算制度的有效實施，集團總部與子公司之間還要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，對執(zhí)行中產(chǎn)生的偏差進行不斷地調(diào)整，從而確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的核心階段，對實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃之間差異的管理權(quán)限，一定要由母公司掌握。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了集團總部對下屬子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強的可操作性。

（5）建立集團財務(wù)信息化系統(tǒng)。由于現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，財務(wù)管理從早期的會計電算化已提升到現(xiàn)代的財務(wù)信息化，為全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)在管理制度化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)制度流程化、流程信息化奠定了基礎(chǔ)、創(chuàng)造了條件。眾多專業(yè)軟件公司為眾多企業(yè)集團量身定做了ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團會計電算化、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)管理、人力資源管理等的無縫鏈接和在線運行、網(wǎng)上審批。成功的經(jīng)驗值得推廣和廣泛采用，同時應(yīng)特別注意兩個方面：一是做好前期準備工作，提出前瞻性、系統(tǒng)性的需求計劃，聘請專業(yè)軟件公司周密制訂財務(wù)信息化建設(shè)實施方案。二是做好資金預(yù)算。

（6）加強對集團財務(wù)人員的管理。財務(wù)集中管控的貫徹落實離不開集團廣大財務(wù)人員。財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德決定財務(wù)集中管控的成效。企業(yè)集團應(yīng)從以下幾個方面加強對財務(wù)人員的管理：一是實行財務(wù)負責人委派制度，建立、健全與委派制配套的委派人員資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度和輪換制度等各項制度措施，使委派制能落到實處、收到成效，健全機制，提供保障，明確財務(wù)負責人享有經(jīng)營決策的參與權(quán)、財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)、重大財務(wù)事項簽字權(quán)等權(quán)力。二是制定財務(wù)人員管理辦法，明確財務(wù)人員任職資格和條件。三是鼓勵、支持財務(wù)人員參加后續(xù)培訓。

四、實施財務(wù)集中管控應(yīng)注意的問題

（1）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團進行財務(wù)集中控制，加強集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對的集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導向的分權(quán)，做到集團內(nèi)部各成員公司在財務(wù)集中管控的前提下自主經(jīng)營。

（2）注意發(fā)揮下屬子公司負責人的積極性。企業(yè)集團進行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了集團下屬子公司的權(quán)利，這對他們的積極性會產(chǎn)生一定的影響，從而不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在進行財務(wù)集中管控時，必須要注意保護和發(fā)揮下屬子公司負責人的積極性，采取將薪酬與執(zhí)行財務(wù)集中管控結(jié)果掛鉤等各種激勵措施，明確其權(quán)利和責任，有效地調(diào)動其積極性，從而使子公司能在財務(wù)集中管控的環(huán)境下步入良性發(fā)展的軌道。

（3）集團財務(wù)集中管控不單純是總會計師和財務(wù)部門的事情。集團是指母公司能夠控制子公司的財務(wù)和經(jīng)營政策。母公司主要是通過控制子公司的董事會來實現(xiàn)控制子公司的目的。董事會承擔著對子公司的經(jīng)營管理職責，母公司對子公司實行財務(wù)集中管控要遵從《公司法》的規(guī)定，不能逾越法律之上，既要借助母公司派出董事會、監(jiān)事會成員的作用，又要聯(lián)合外部董事（獨立董事），還要利用董事會領(lǐng)導下的各專業(yè)委員會（審計委員會、薪酬委員會）平臺，以股東財富的保值增值和價值的最大化為共同目標，實現(xiàn)集團的財務(wù)集中管控。

第5篇：財務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：工程項目;財務(wù)管理;風險管控;有效性

近年來，我國市場經(jīng)濟快速發(fā)展，對電力的需求越來越多，各大電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模逐漸擴大，電力企業(yè)面臨的市場競爭不斷加大，電建集團要想在激烈的市場競爭中占得一席之地，就必須重視工程項目財務(wù)管理工作的重要性，加強對財務(wù)風險的管控力度，才能提高電建企業(yè)的市場競爭力。在新時期背景下，施工單位要想充分做好財務(wù)風險管控，就必須充分做好財務(wù)風險識別、評估、控制等方面的工作，才能確保財務(wù)風險管控的有效性，希望對提高工程項目財務(wù)風險管控的有效性的奠定堅實基礎(chǔ)。

一、工程項目公司簡介

某電建集體設(shè)計研究院，屬于世界500強的中國電力建設(shè)集團有限公司，成立于1953年在我國西南地地區(qū)組建并開展工作，1957年正式成立，主要經(jīng)營在水利水電、風電、太陽能等可再生清潔能源和市政、道路交通工程的勘察、設(shè)計、科研、咨詢、總承包等領(lǐng)域，具有國家頒發(fā)的專項資質(zhì)證書40多項，也是我國對外承包商會組織評選認定的社會責任績效評價領(lǐng)先型企業(yè)。

二、工程項目財務(wù)風險管控現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟日臻完善和平穩(wěn)發(fā)展的發(fā)展背景下，國家對電力、水利、清潔能源的扶持力度越來越大，各類市場的服務(wù)水平越來越高，導致電建企業(yè)在運行過程中面臨的的市場競爭力越來越激烈，而且在新時期背景下，“生態(tài)、綠色、環(huán)保、和諧”的發(fā)展理念逐步深入人心，對節(jié)能減排工作提出了新的要求，雖然國家也制定了一系列整改對策，來抑制資源的浪費，但取得的效果甚微，就目前某院工程項目財務(wù)風險管理的要有效性而言，仍然存在以下幾個問題：1.在運行管理中要同時兼顧管理工程項目，但并沒有預(yù)制配套制度，也沒有制定出與之相符的管理組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)常發(fā)生問題后難以找到責任人的問題，在很大程度上提高了工程項目財務(wù)風險，不利于長期持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。2.缺乏對市場調(diào)控的整體把控，工程材料價格變化不定，很大程度上加大了工程結(jié)算的難度，既浪費了資源，同時也擠占了工程投資額度。3.一味追求施工進度和成本，忽視了項目工程設(shè)計變更對投資控制的主體影響，也沒有對工程設(shè)計變更進行科學合理的準備，從而為項目投資埋下了很大的安全隱患。4.索賠事故發(fā)生以后，責任難以辨識，無形中增加了工程索賠的難度，甚至無法得到相應(yīng)的賠償。再加上在施工中沒有成立專門的索賠機構(gòu)，使得工程施工現(xiàn)場混亂無序，增加了索賠的進度和難度。

三、工程項目財務(wù)風險管控失靈原因分析

1.工程項目財務(wù)風險管控缺乏完善的制度。某院開展各項工程項目建設(shè)的資金，主要來源于生產(chǎn)運營各項經(jīng)濟活動的效益積累，任何工程項目建設(shè)或者修葺都必須有充分的資金才能確保其質(zhì)量和使用壽命，而工程項目施工的工期普遍比較長，大約在1~3年，而且建設(shè)完成以后，需要和其他設(shè)備設(shè)施相互協(xié)調(diào)配合才能發(fā)揮出應(yīng)用的功能和作用。因此，在工程項目改建中，必須充分做好項目管理相關(guān)工作，但是在實際運行過程過程中，很多企業(yè)的管理人員把工作重心放置在經(jīng)濟利益上，而忽略了投資管理，但對需要經(jīng)過一段時間才能獲得效益而言，公司管理者投入的精力相對薄弱，因此機會忽視項目管理制度的健全工作。同時，從業(yè)人員對工程財務(wù)風險管理的重要性認識度不足，工作中重視現(xiàn)場成本的控制和管理，導致很多風險管理工作難以順利開展。2.缺乏科學合理的物資管理。電建企業(yè)屬于資本密集型的企業(yè)，而物資投資所占的比例將近是75%以上，大量工程實例表明，物資管理質(zhì)量，直接決定了工程項目投資風險發(fā)生的概率。就此工程而言，雖然制定了物資管理規(guī)范和制度，但是并沒有落實到實際上，導致工程物資臨時采購多和積壓問題頻繁發(fā)生，大大降低了物資資源的利用效率。同時物資出庫時缺乏系統(tǒng)科學合理管理和核算體系，導致現(xiàn)場工程材料十分混亂，進一步增加了工程項目風險管控的難度，在實際運行過程物資出庫缺乏科學合理的交接手續(xù)，導致物資浪費異常嚴重，大大增加了工程施工成本，實踐表明，如果物資交接手續(xù)不能在第一時間辦理，就或者工程物資監(jiān)管力度不夠充分，就無法衡量和判定施工單位使用工程物資的具體情況，就會引發(fā)一系列工程材料浪費，同時因為設(shè)計單位工作進度不匹配，就會增加工程物資招標采購的難度，除此之外，如果工程物資市場供需不平衡，就會增加施工材料的價格，但施工單位迫于施工工期的壓力，只能采購昂貴的材料，從而增加項目工程建設(shè)的成本，不利于集體企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。3.設(shè)計變更管理力度不足。由于工程項目在施工中容易受到外界因素的影響，因此，在具體施工過程中發(fā)生設(shè)計變更是在所難免的，如果不能進行科學合理處理工程變更，就勢必對工程項目風險管理造成嚴重的影響。大量研究表明，項目設(shè)計費用不足總投資成本的1%，但是對工程造價和成本的影響度高達75%，從這兩組數(shù)據(jù)中可以看出，要求切實做好工程項目風險管控的實效性機就必須高度重視設(shè)計變更問題，提高工程項目財務(wù)風險管理有效性的主要措施。但某院工程項目管理人員在實踐中往往會忽略此環(huán)節(jié)的控制，沒有充分做好工程設(shè)計變更換季的前期準備工作，完全由設(shè)計單位全權(quán)支配工程設(shè)計變更，施工單位對變更控制掌握度不足，是導致工程項目財務(wù)風險管控失靈的主要原因。4.工程索賠管理制度不夠完善。工程項目施工施工發(fā)生工程索賠非常常見，也是增加工程施工成本的主要因素，但是在實際中由于缺乏在科學合理索賠流程，從而經(jīng)常發(fā)生索賠難以落實到實際位置的現(xiàn)象。進一步增加了工程項目施工成本。

四、提高工程項目財務(wù)風險管理的有效性的措施

1.有效的財務(wù)風險管理應(yīng)當立足企業(yè)實際情況。大量工程實例表明，要想強化風險控制意識，就必須把“風險遷移效應(yīng)”引入風險管理體系中，通過控制企業(yè)經(jīng)營管理的各項風險來達到降低整體風險的目的。相關(guān)研究表明，多數(shù)企業(yè)建立的風險管控系統(tǒng)往往存在大而空、流于表面。這樣的財務(wù)風險控系統(tǒng)并沒有基于企業(yè)實際情況開展風險評估和分析，往往選擇復(fù)制其他企業(yè)財務(wù)風險管理模式，而且還要強化流程風險控制意識，并且把“風險遷移效應(yīng)”之間引入風險管控實際運行過程中，所謂“風險遷移效應(yīng)”指的是為達到降低整體風險的的目的，就必須充分把握每個經(jīng)營環(huán)節(jié)的風險來達到降低企業(yè)財務(wù)風險管理的目的。2.做好工程項目財務(wù)風險防控的前期準備工作。可以從以下兩個方面進行入手：第一步，確定工程項目施工管理風險評價標準，根據(jù)建筑工程主體針對的不同項目風險，確定風險發(fā)生的概率，通常情況下，既要對單個風險事件進行評價，也需要對工程項目的整體進行評價，分別稱之為單個評價標準和整體評價標準。第二步，確定風險評價時的工程項目風險水平，同樣也包括單個風險水平和整體風險水。其中整體風險水平是綜合了所有風險事件之后才能確定的。當工程項目整體風險水平確定以后，需要和整體評價標準進行比較，因此，必須確保整體風險水的確定方法和整體評價標準的原則和方法相互適應(yīng)，才能確保風險評價的準確性和質(zhì)量。第三步，把建筑工程項目的單個風險水平和單個評價標準、整體評價標準和整體風險水平進行系統(tǒng)綜合對比，才能確定風險發(fā)生后損失能否控制在可接受范圍內(nèi)，才能確保風險防范措施的合理性和可行性。建立科學完善的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，作為財務(wù)管理和風險管理的理論基礎(chǔ)。同時，還需要采用科學的檢測和防控工作。第二，選擇科學合理的財務(wù)預(yù)警模型。施工企業(yè)經(jīng)營種類不同，業(yè)務(wù)特點不同，其中多變量財務(wù)預(yù)警模型具有更高的科學性和全面性，有利于某院進行全方位的管理，以便充分掌握工程項目的財務(wù)情況。明確各個指標之間的相關(guān)性，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中存在的安全隱患，并分析存在安全的具體原因，有利于提高財務(wù)風險管控的科學性。3.切實做好工程項目財務(wù)風險管控工作應(yīng)該采取的措施。由于工程項目施工的周期比較長，而且需要的資金數(shù)額比較大，資金回籠時間比較久，因此，財務(wù)風險管控工作必須對工程項目進行全過程風險監(jiān)控，具有而言可以從以下幾個方面進行入手：綜合風險評價法施工項目施工管理中最常用的分析評價方法，具有簡單、應(yīng)用范圍廣等特點。大致可以分為三個步驟，第一步，識別和評價相關(guān)風險因素、可能發(fā)生風險的環(huán)節(jié)、列出詳細的風險調(diào)查表；第二步，邀請風險評價相關(guān)的專家或者權(quán)威人士對可能發(fā)生風險的因素和風險事件造成的損失進行概算和評價；第三步，匯總整體風險水平。同時施工單位重視工程項目的資金預(yù)算工作，并定期對資金的落實情況進行審查，同時，要重視合同風險分析防控，財務(wù)風險管理人員必須對相關(guān)的施工合同內(nèi)容有充分了解和掌握，及時對工程變更情況、工程材料價格變動等進行分析，最大限度上降低施工成本，對合同中存在的不平等。第二，層次分析法是一種定性分析和定量分析相結(jié)合的評價方法，具有靈活、簡單、容易理解，而且具有一定精度的特性，其總體思路是：把相對復(fù)雜的風險問題逐步細化，分為多個層次和多個風險要素，并對相同層次的各種要素進行對比、判定和計算分析，從而獲得不同方案風險的水平，進而為風險防范措施提供數(shù)據(jù)依據(jù)，和綜合風險評價法有很大不同，其主要特點是：能夠細化工程風險評價因素和權(quán)重體系，確保風險評價更加真實合理根據(jù)工程項目施工的具體內(nèi)容，確定財務(wù)風險系數(shù)，評估如果發(fā)生財務(wù)風險以后可能造成的損失，并根據(jù)損失的具體情況，為財務(wù)風險管控部門提供相應(yīng)的信息和資料。財務(wù)風險管理部門要根據(jù)提交的報告對工程項目的可行性進行系統(tǒng)綜合核查，然后根據(jù)施工單位的實際情況選擇與之相適的應(yīng)對策略，工程項目財務(wù)風險具有很強的不確定因素，因此，必須充分做好風險轉(zhuǎn)嫁工作，施工企業(yè)要切實提高工程項目風險衡量的準確性。并強化項目資金管理力度，根據(jù)各個項目編制年度資金預(yù)算情況，來提高資金的使用效率。同時也要建立健全的應(yīng)收賬清收制度，把相關(guān)責任落實到實際工作中，切實做好責任分配工作。4.完善財務(wù)風險管控制度。為確保工程項目財務(wù)風險管控的有效性，某院要根據(jù)工程項目財務(wù)風險管控的實際情況，建立多維度動態(tài)財務(wù)風險管控制度，從制度建設(shè)層面來為財務(wù)風險管控工作提供制度保障，同時施工單位要切實做好內(nèi)控制度建設(shè)工作?？梢詮膸讉€方面入手：第一，確保財務(wù)風險預(yù)警機制的有效性，并建立健全監(jiān)控制度，根據(jù)風險防控要求和相關(guān)規(guī)范開展工程項目風險監(jiān)督管理工作。當財務(wù)風險管控制度建設(shè)完善以后，就應(yīng)當規(guī)范財務(wù)風險管控制度實施流程，從根本上提高風險管控制度的執(zhí)行效力，把相關(guān)工作落實。第二，建立多維度動態(tài)財務(wù)風險管理系統(tǒng)，對工程項目建設(shè)及時跟進，并對建設(shè)過程中產(chǎn)生的財務(wù)信息進行收集整理，統(tǒng)一財務(wù)信息口徑，并且把相關(guān)的財務(wù)信息及時歸納整理，存檔如案。借助計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立健全的財務(wù)信息管理平臺，確保工程項目財務(wù)風險管控相關(guān)工作能順利進行。第三，把靜態(tài)財務(wù)風險分析和動態(tài)財務(wù)風險管控相互結(jié)合，根據(jù)財務(wù)環(huán)境的變化，及時調(diào)整和優(yōu)化財務(wù)管理系統(tǒng)，把工程項目預(yù)算管理財務(wù)風險管控相互結(jié)合，嚴格控制項目成本，對項目成本的主要組成因素進行深入分析，最大限度上降低工程項目的成本風險和財務(wù)風險，確保施工單位能過獲得更大經(jīng)濟效益和社會效益。5.做好工程項目驗收環(huán)節(jié)的財務(wù)管控工作?？⒐を炇针A段不但要對工程質(zhì)量進行驗收，也是竣工結(jié)算和竣工決算工作的環(huán)節(jié)?？⒐を炇窄h(huán)節(jié)存在財務(wù)風險：竣工驗收不規(guī)范，虛報項目投資完成額、竣工決算失真等，其防治措施可以從以下幾個方面進行入手：第一，風險轉(zhuǎn)移工程項目施工管理中主要的風險防范措施，其主要原理是對可能出現(xiàn)的風險進行轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移對象是承擔風險的主體，比如：保險公司等。但是并不能行之有效減少風險的的危害程度。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，建筑工程施工具有不確定風險因素多，工程變更的因素也比較多，因此，簽訂施工合同時，可以提出由發(fā)包方承擔的要求，以最大限度上降低風險發(fā)生的損失；第二，對于施工技術(shù)要求比較高，工藝比較復(fù)雜的施工環(huán)節(jié)，必須通過轉(zhuǎn)包和分包的方式把風險轉(zhuǎn)移給他人；第三，落實保險政策，保險是轉(zhuǎn)移風險的主要方式和手段，在施工前向保險公司繳納一定的保險費用在，就可以把建筑施工中遇到的大部分風險，轉(zhuǎn)移到保險公司，才能從根本上達到躲避風險的目的，目前為止我國保險的形式主要有合同轉(zhuǎn)移和工程保險兩種方式。第二，相關(guān)實例表明，建筑工程索賠即是一種權(quán)利的索賠，也是一種動態(tài)反應(yīng)的過程，如果不能對工程索賠進行科學合理的處理，就會對建筑工程施工成本、施工效率等造成非常嚴重的影響。而相關(guān)合同條件的變化和外界因素的干擾，是進行工程索賠的主要原因。因此，工程索賠必須貫穿工程想施工管理的全過程，尤其是在施工環(huán)節(jié)，必須引起相關(guān)人員的高度重視第三，內(nèi)審部門要先行審核工程竣工決算，然后根據(jù)施工企業(yè)內(nèi)控規(guī)范的要求，并委托相應(yīng)資質(zhì)的中介機進行審計，凡是通過審核項目不得辦理竣工驗收手續(xù)。6.加強專業(yè)知識培訓。大量工程實例表明，工程項目財務(wù)風險管控需要工程項目流程所有人員參與才能發(fā)揮真正的作用。在落實財務(wù)風險管控過程中，必須充分重視業(yè)務(wù)人員的性能和作用。在實際運行過程中，為提高工程項目財務(wù)風險管控的效率，就必須定期進行培訓和教育，把最新財務(wù)我風險管理制度和防范措施，落實到每位工作人員身上，才能促使他們積極參與到財務(wù)風險管控當中，才能確保相關(guān)工作順利開展。

五、結(jié)語

綜上所述，本文深入分析了某院工程項目財務(wù)風險管控工作方面的工作，充分肯定了財務(wù)風險管控在工程項目中取得的成績，也充分分析了財務(wù)風險管控過程中存在問題，并提出有針對性的防治措施。通過對某院工程項目財務(wù)風險管控改進措施的研究，有效解決了工程項目財務(wù)風險管理中缺乏完善的制度、物資管理不到位等問題，降低了工程項目實施過程中存在的財務(wù)風險，很大程度上提高了工程項目財務(wù)管理水平和工作效率，如果不能相關(guān)風險進行及時防范和控制，就識別會增加施工時間、浪費不必要的資源和金錢，甚至威脅著施工人員的人身安全和財產(chǎn)安全，因此，必須通過行之有效防范措施，才能把風險控制在萌芽當中，從根本上減少建筑工程項目的損失，確保工程項目施工能高效安全的完成。希望對相關(guān)單位有一定幫助。

作者:王世明 單位:中國電建集團昆明勘測設(shè)計研究院有限公司

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第6篇：財務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：國有集團公司；財務(wù)管控；體制；模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02

一般來說，國有集團公司財務(wù)管控的最終目的在于在集團公司各項財務(wù)經(jīng)管活動穩(wěn)定有效運行的基礎(chǔ)之上實現(xiàn)整個集團公司經(jīng)濟效益的最大化。其中，集團公司資源的最優(yōu)化配置是我們特別需要關(guān)注的問題之一。集團公司作為各個子公司經(jīng)營管理目標的統(tǒng)一化體現(xiàn)，應(yīng)在財務(wù)管控中尋求到一種能夠充分體現(xiàn)子公司經(jīng)營管理目標的行為模式，進而由上至下的貫徹落實集團公司所制定的各項戰(zhàn)略方針。這對于國有集團公司而言同樣如此。那么，當前國有集團公司財務(wù)管控工作存在何種問題？國有集團公司財務(wù)管控模式的構(gòu)建應(yīng)采取各種措施？筆者現(xiàn)結(jié)合實踐工作經(jīng)驗，就這些問題談?wù)勛约旱目捶ㄅc體會。

一、集團財務(wù)管控類型的理論分析

大量的實踐研究結(jié)果向我們證實了：集團公司過分的集權(quán)與過分的散權(quán)都很可能導致整個企業(yè)面臨經(jīng)營管理的巨大風險。一方面，集團公司過分的集權(quán)會使得整個公司財務(wù)管控方式無法適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展需求；另一方面，集團公司過分的散權(quán)會使得集團公司經(jīng)營管理無法集中，公司所制定的各種經(jīng)營管理決策也不具備相應(yīng)的強制性與約束性。據(jù)此，如何對集團公司財務(wù)管控加以分類與制定已成為當前相關(guān)工作人員最亟待解決的問題之一?？梢哉f，“集團公司”是當前市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展背景下企業(yè)經(jīng)營管理制度“兩權(quán)分離”的必然發(fā)展方向，是新時期國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的支柱與命脈。這一發(fā)展特性使得新時期集團公司具備了包括多角度經(jīng)營、多聯(lián)系經(jīng)營、多層次經(jīng)營、多極化經(jīng)營、多功能經(jīng)營以及多地區(qū)經(jīng)營在內(nèi)的六大財務(wù)特性。我們需要明確一點：集團公司的財務(wù)管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)在這一過程中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。一般來說，按照集團公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異性表現(xiàn)形式，集團公司的財務(wù)管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內(nèi)的三大類型。具體而言，集團公司這幾種財務(wù)管控體制的特點與基本流程可以歸納為以下幾個方面。

(一)財務(wù)管理集權(quán)體制

集團公司這種財務(wù)管理體制最大的特點在于財務(wù)管理層次比較簡單，財務(wù)管理對象的跨度比較大，其中集團母公司肩負著各種管理決策的制定任務(wù)，子公司需要在財務(wù)管理中完全服從母公司的各項行為決策，這也就意味著整個集團公司的各項財務(wù)管理活動均能夠在集權(quán)體制的作用下得到全方位的統(tǒng)一，高度的財務(wù)管理集權(quán)能夠使整個集團公司的各項財務(wù)資源得到最大限度的優(yōu)化整合，這對于集團公司整體經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)而言也是尤為關(guān)鍵的。財務(wù)管理集權(quán)體制在美國IBM集團公司中得到了充分的應(yīng)用與體現(xiàn)。筆者認為：為確保全球一體化背景下“隨需應(yīng)變式”企業(yè)戰(zhàn)略方針的高效實施，集團公司下屬各個業(yè)務(wù)單元的區(qū)劃與執(zhí)行都需要在總部相應(yīng)的指揮與規(guī)劃下進行實施。集團公司總部與事業(yè)部分之間的權(quán)責在財務(wù)管理集權(quán)體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團公司總部需要負責各種財務(wù)管理目標與計劃的制定，而集團公司事業(yè)部則需要肩負起各種財務(wù)管理計劃的執(zhí)行與實施任務(wù)。可以說，在財務(wù)管理集權(quán)體制作用下，集團公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進、相互推動的合作關(guān)系。

(二)財務(wù)管理分權(quán)體制

財務(wù)管理分權(quán)體制最大的特點在于集團公司下屬各個子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關(guān)系。在財務(wù)管理分權(quán)體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優(yōu)越的經(jīng)濟利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項經(jīng)營行為活動當中，母公司關(guān)于各項財務(wù)活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財務(wù)管理分權(quán)體制下集團母公司對子公司的約束能力并不強，子公司高度自主的經(jīng)營管理權(quán)利會促使各個子公司以短期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)為目的，并非看重由母公司所制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，這并不利于集團公司在劇烈市場競爭背景下的長遠性發(fā)展。這也正是我們在財務(wù)管理分權(quán)式集團公司建設(shè)發(fā)展中需要妥善處理的問題之一。

(三)財務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制

正如上文所說，過分集中的財務(wù)管理體制會使整個企業(yè)的財務(wù)運行無法順應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展體制的靈活性需求，而過分分散的財務(wù)管理體制又會使得整個集團公司在模糊性經(jīng)濟效益目標的追求下對整個集團公司的經(jīng)濟效益造成損害。而財務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制無疑恰當?shù)慕鉀Q了這一矛盾。可以說，集權(quán)分權(quán)相融合的財務(wù)管理體制既能夠充分發(fā)揮出集團子公司在財務(wù)管理活動中的積極性與創(chuàng)造性，同時也能夠有效降低集團公司在市場競爭中所面臨的風險性問題，兼顧資金流動與資金應(yīng)用，是我們應(yīng)當加以深入研究的財務(wù)管控體制之一。

二、國有集團公司財務(wù)管控常見問題分析

就我國而言，大部分國有集團公司在經(jīng)營管理模式中延續(xù)了傳統(tǒng)意義上較為單一的計劃式經(jīng)營管理模式，這種計劃經(jīng)濟形勢的經(jīng)驗管理模式使得國有集團公司在財務(wù)管理與控制工作中呈現(xiàn)出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認識到一點：這種行政管理式的財務(wù)管控工作雖然在計劃經(jīng)濟時期一定程度上的推動了國有集團公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財務(wù)管控已成為了國有集團公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現(xiàn)在集團公司財務(wù)管理理念的落后性方面，更體現(xiàn)在集團公司財務(wù)管理方式的落后性方面。具體而言，當前經(jīng)濟形勢下國有集團公司財務(wù)管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個方面。

(一)國有集團公司對于預(yù)算管理的認識不夠深入，預(yù)算工作僅僅局限與財務(wù)管理表面

在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的新階段，我國大部分國有集團公司經(jīng)營管理制度的構(gòu)建還不夠完善，全面預(yù)算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當前大部分國有集團公司在組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵制度也無法落實到實處。

(二)國有集團公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低

首先，國有集團總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運行狀態(tài)的宏觀認識，子公司各項經(jīng)營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當前國有集團總公司雖然擁有大量的資金資產(chǎn)，但這些資金資產(chǎn)的集中程度還遠遠不夠，同一功能分區(qū)的集團資金無法集中到一個或幾個銀行賬戶當中，資金的管理工作無法深入國有集團公司發(fā)展的方方面面；再次，當前相關(guān)政府部門對于國有集團公司經(jīng)營或建設(shè)用資金的貸款流程較為復(fù)雜與嚴格，國有集團公司所持有資金資產(chǎn)的流動性比較差，經(jīng)營建設(shè)往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團公司缺乏一個統(tǒng)一的信息化平臺，國有集團公司在各項經(jīng)營管理活動中所涉及到的資金資產(chǎn)指標數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的傳輸與溝通平臺，集團公司管理決策者無法對其財務(wù)、資金狀態(tài)建立起全面、真實的認識，進而使得國有集團公司所制定的各項經(jīng)營管理戰(zhàn)略方針實施受阻。

(三)國有集團公司監(jiān)控力度不夠，監(jiān)控效率與質(zhì)量無法適應(yīng)整個國有集團公司的建設(shè)與發(fā)展

法人治理結(jié)構(gòu)的缺失一直以來都是國有集團公司的一項弊端，董事長與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系不夠明確。不僅如此，一些國有集團公司還存在董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)的問題。法人治理結(jié)構(gòu)方面的問題最終會反映到國有集團公司經(jīng)營決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督?jīng)Q策的制定當中，對整個國有集團公司的監(jiān)控工作帶來不利影響。與此同時，國有集團公司中的母公司與子公司之間始終無法構(gòu)建起一種相對有效的財務(wù)監(jiān)控機制，整個集團公司的財務(wù)監(jiān)控作業(yè)力度尤為薄弱，內(nèi)部會計監(jiān)督與內(nèi)部審計作業(yè)無法得到全面的貫徹落實，監(jiān)控效率與監(jiān)控質(zhì)量難以與國有集團公司的建設(shè)發(fā)展需求相匹配。

(四)國有集團公司風險管理與風險預(yù)警工作沒有得到全面且深入的落實

當前大部分國有集團公司對于風險預(yù)警指標體系的構(gòu)建工作還不夠重視，應(yīng)當配備的專業(yè)風險預(yù)警及控制部門也未在國有集團公司中得以踐行，即時成立有相關(guān)機構(gòu)部門也形同虛設(shè)，各種風險管理意識、風險預(yù)警體系、風險控制技術(shù)的缺失最終導致了整個國有集團公司在市場經(jīng)濟競爭中存在諸多的風險可能，嚴重感應(yīng)著企業(yè)各項財務(wù)管理行為活動的執(zhí)行。

三、國有集團公司財務(wù)管控模式的強化措施分析

針對上文有關(guān)國有集團公司財務(wù)管控工作在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認為要想構(gòu)建一種合理且高效的國有集團公司財務(wù)管控模式，關(guān)鍵在于妥善解決國有集團公司財務(wù)管控與集團公司資金資產(chǎn)、與預(yù)算管理以及與財務(wù)監(jiān)控之間的關(guān)系?？傊哔|(zhì)量的國有集團公司財務(wù)管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩(wěn)定、健全運行方式。那么，我們在構(gòu)建國有集團公司財務(wù)管控模式的過程中應(yīng)當各種措施與手段來推動國有集團公司的運行呢？筆者現(xiàn)從以下幾個方面對這一問題進行詳細分析與說明。

(一)資金管理方面

筆者認為國有集團公司需要依照下屬子公司經(jīng)營管理的功能分區(qū)進行差異性的權(quán)屬管理。國有集團母公司需要充分發(fā)揮其對下屬子公司的財務(wù)調(diào)控能力，在充分激發(fā)與調(diào)動國有集團子公司在各類型經(jīng)營活動中的創(chuàng)造性與積極性的同時合理的規(guī)避整個國有集團公司的市場競爭參與風險。首先，國有集團公司在資金管理方面應(yīng)做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團公司資金資產(chǎn)的核心地位。在當前高端科學技術(shù)的支持下加大國有集團公司資金管理的信息化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展進程。筆者認為，集中化的國有集團公司資金管理能夠有效整合公司內(nèi)部各類型資金資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)，為集團公司各項經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)創(chuàng)造有利環(huán)境；其次，國有集團公司在財務(wù)管理方面應(yīng)做到分權(quán)化管理。國有集團公司下屬各單位機構(gòu)負責人需要直接交由集團財務(wù)總部委派，并輔以資金投入效果的保障機制，在確保國有集團公司財務(wù)管理獨立性的董事，充分發(fā)揮其財務(wù)監(jiān)督及管理職能。

(二)預(yù)算管理方面

國有集團公司在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題要求我們在預(yù)算管理方面狠下功夫。業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及投資籌資預(yù)算是當前國有集團公司預(yù)算管理的三大基本構(gòu)成元素。預(yù)算編制應(yīng)當充分遵循國有集團公司的法人結(jié)構(gòu)特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團公司總部需要根據(jù)集團公司的發(fā)展實際，制定出合理財務(wù)管控目標和部門分目標，以此作為整個國有集團公司預(yù)算方案的編制依據(jù)。預(yù)算委員會匯總各部門預(yù)算草案并編制總體預(yù)算方案，總體預(yù)算方案經(jīng)由各部門一致通過與總經(jīng)理審批后，最終成為國有集團公司本年度的正式預(yù)算方案。

(三)財務(wù)監(jiān)控方面

筆者認為，大部分國有集團公司財務(wù)集中監(jiān)控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團財務(wù)公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團公司需要加大公司的各項制度建設(shè)力度；另一方面則需要進一步完善包括授權(quán)控制工作、內(nèi)部審計控制工作以及全面預(yù)算管理工作再被的財務(wù)集中監(jiān)控工作。

四、結(jié)束語

總而言之，如果將整個國有集團公司視作一個城市的話，國有集團公司所擁有的資金資產(chǎn)就好比這座城市的交通道路，整個集團公司的財務(wù)管控體系就好比這座城市的交通運輸調(diào)度中心。國有集團公司財務(wù)管控體系的高效運轉(zhuǎn)能夠確保公司各項資產(chǎn)資金的高效應(yīng)用，集團公司所制定的各項經(jīng)營管理計劃才能夠在一個健全穩(wěn)定環(huán)境中得以運行。本文對國有集團公司財務(wù)管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關(guān)研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

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第7篇：財務(wù)資金管控措施范文

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718240

1基層醫(yī)療機構(gòu)的財務(wù)風險

基層醫(yī)療機構(gòu)是居民正常生活與生命健康安全的保障，也是國家一直大力扶持和建設(shè)的重點項目。基層醫(yī)療機構(gòu)的運行主要通過資金籌集、政府撥款建設(shè)、醫(yī)院正常運營、投資安排以及財務(wù)管理及各種規(guī)章制度的建立及實施共同組成。近年來，隨著社會和時代的發(fā)展，各行各業(yè)的管理體制與經(jīng)營模式均已發(fā)生改變，由于基層醫(yī)療機構(gòu)的特殊性，其在發(fā)展過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題?；鶎俞t(yī)療機構(gòu)的財務(wù)風險出現(xiàn)的問題，可能是由于醫(yī)療機構(gòu)自身的投資力度不夠、缺乏資金引進，也可能是由于國家相關(guān)政府部門對基層醫(yī)療機構(gòu)的建設(shè)投入力度不夠，或者基層醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展難以得到法律和相關(guān)制度的保障，或者是由于在醫(yī)療機構(gòu)正常運營過程中存在藥品折扣、醫(yī)藥費拖欠、基層醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)人員自身專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德素質(zhì)不高等原因造成的。長此以往，基層醫(yī)療機構(gòu)的正常運行所需資金供應(yīng)將會出現(xiàn)困難，基層醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部的資金投入、資金運用、經(jīng)濟收益難以達到平衡的發(fā)展狀態(tài)，將會嚴重影響其正常運轉(zhuǎn)和發(fā)展，也會導致其財務(wù)報告不真實、不準確，為基層醫(yī)療機構(gòu)的財務(wù)管理帶來一定的風險。

2基層醫(yī)療機構(gòu)中常見的財務(wù)風險

21策略風險

當前我國基層醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營現(xiàn)狀正隨著社會發(fā)展而改變，在當前的基層醫(yī)療機構(gòu)日常運行中，藥品折扣、醫(yī)療費拖欠、藥品采購舞弊等現(xiàn)象不斷發(fā)生。在基層醫(yī)療機構(gòu)不斷加大資金投入的同時，財務(wù)賬面上的應(yīng)收賬款卻在逐漸增多，呈現(xiàn)入不敷出的現(xiàn)狀。當前我國大多數(shù)基層醫(yī)療機構(gòu)并未及時調(diào)整其管理模式及工作方法，管理手段也較為傳統(tǒng)，導致基層醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部的財務(wù)工作無法核算準確。

22運營風險

我國當前基層醫(yī)療機構(gòu)體系中，私立醫(yī)療機構(gòu)越來越多，大多是個人合伙企業(yè)或者家族企業(yè)，基層醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營者及投資者在對其進行管理時，特別重視企業(yè)管理權(quán)和所有權(quán)的統(tǒng)一，家族企業(yè)中家族化管理現(xiàn)象較為嚴重，其內(nèi)部分工不明、職責不分，往往出現(xiàn)越權(quán)行事的現(xiàn)象。基層醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營者和管理者希望將財務(wù)管理權(quán)與參與權(quán)掌握在自己手中，不利于財務(wù)工作的現(xiàn)代化科學化進行。

23資金管控風險

基層醫(yī)療機構(gòu)的運營往往較復(fù)雜，除了運營過程中資金的收取和繳付外，還需要對各個部門的資金流動進行管控。其中任何一個環(huán)節(jié)或者步驟出現(xiàn)問題，都可能會給基層醫(yī)療機構(gòu)帶來風險。同時，除了日常的運營外，基層醫(yī)療機構(gòu)的運營還存在一些額外的資金風險，如庫房資源的資金占用，結(jié)算資金無法及時回籠，相應(yīng)的投資資金無法及時到位，都可能造成資金流動阻礙，如不及時管理和采取措施，還可能會造成資金鏈斷裂，從而進一步加大基層醫(yī)療機構(gòu)的資金風險。

24債務(wù)償還風險

基層醫(yī)療機構(gòu)在市場中的競爭日趨激烈，如何才能讓自己在當期市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，各家基層醫(yī)療機構(gòu)也是費盡心力，絞盡腦汁。當基層醫(yī)療機構(gòu)的正常工作因為受到藥款拖欠、采購成本較高從而導致其內(nèi)部工作無法正常進行的時候，基層醫(yī)療機構(gòu)在下一步的藥品采購以及設(shè)備采購中由于缺乏靈活充分的資金，往往采用賒賬的形式。長此以往，基層醫(yī)療機構(gòu)賬面上的應(yīng)付賬款就會越來越多，企業(yè)在無法及時收回應(yīng)收賬款的情況下，面對著越來越大的還款壓力。

25人員風險

人員風險是指因為財務(wù)人員的行為而造成的風險，而這種風險又分為兩種：技術(shù)風險和道德風險。技術(shù)風險是指由于基層醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)人員自身財務(wù)經(jīng)驗不夠，同時對醫(yī)療行業(yè)的熟悉程度不夠，會計專業(yè)知識不精通，會計核算上不準確，還可能會在賬務(wù)信息上不能全面或準確地體現(xiàn)真實情況，或者不能在經(jīng)營過程中及時發(fā)現(xiàn)風險隱患的存在而產(chǎn)生的財務(wù)風險。道德風險是指基層醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)人員違反相關(guān)法律法規(guī)及職業(yè)道德，提供虛假賬目、利用職務(wù)便利占用公有資產(chǎn)等所產(chǎn)生的財務(wù)風險，還有財務(wù)人員崗位安排不合理，不能發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，不能相互牽制和監(jiān)督，發(fā)生合伙侵占單位資產(chǎn)的行為。

3基層醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)風險的應(yīng)對措施

31進一步提升風險意識

基層醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)該重視風險的預(yù)控措施。風險預(yù)防不僅僅是醫(yī)療機構(gòu)負責人的責任，也是單位全體員工的重要工作。只有強化全體員工的風險意識，達到上下一心，不留死角，才能更好地預(yù)防和管控風險的發(fā)生，才能真正做好相應(yīng)的運營服務(wù)。

32強化相關(guān)財務(wù)人員的職業(yè)技能及道德標準

人的因素是一項工作成敗的關(guān)鍵，需要不斷對基層醫(yī)療機構(gòu)的財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)技能的提升和道德規(guī)范的培訓，使其認識到財務(wù)人員與財務(wù)風險息息相關(guān)，要在風險管控中遵循法律的規(guī)范，同時不斷提升技能。財務(wù)人員專業(yè)性較強，知識更新快，如果不加強學習很難適應(yīng)單位核算和管理的需要，要充分利用繼續(xù)教育更新專業(yè)知識，也可以單位間相互借鑒和學習交流，增強財務(wù)人員實際操作能力，將學到的財務(wù)知識與基層醫(yī)療機構(gòu)運營的實際相結(jié)合，以科學的方式操作，才能更好地提升管控和預(yù)防風險；要經(jīng)常對財務(wù)人員進行職業(yè)道德教育，用以往的案例來說明職業(yè)道德出現(xiàn)風險對個人及單位的危害，做到警鐘長鳴。

33完善管理控制機制

制定完善的管理制度，讓制度在財務(wù)風險控制中發(fā)揮作用，用制度來規(guī)范工作流程，減少人為因素，各工種之間相互銜接、相互控制，各部門之間要協(xié)調(diào)配合，降低和預(yù)防財務(wù)風險。管控及預(yù)防財務(wù)風險不僅僅是基層醫(yī)療機構(gòu)幾個部門或是幾個相關(guān)人員的參與就可以達到的，只有依據(jù)實際情況科學地制定管控機制，并嚴格地執(zhí)行才能保證管控的完備性、科學性和高效性，做到層層有據(jù)可依，有據(jù)可查。

34強化運營管理

良好的運營必定和健康的資金流轉(zhuǎn)密不可分。強化財務(wù)管理能力，利用合理的信息技術(shù)和方式方法，讓資金良性循環(huán)才是運營的基本保障。同時，針對一些已經(jīng)出現(xiàn)的問題，需要及時提出解決方案，并將責任劃分到人，定人定時地制定策略方針。加強監(jiān)管力度，任何一項方案的制定實施都需要有相應(yīng)的監(jiān)管和反饋，才能及時地了解事態(tài)發(fā)展的情況，做到風險控制信息共享，充分利用信息技術(shù)，做到及時調(diào)整，避免時間、資金的浪費，從而提升人員、資金的利用率。

第8篇：財務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 中小企業(yè) 財稅管理

企業(yè)財稅是企業(yè)中發(fā)展資金鏈的核心，所以財稅計算與企業(yè)資金命脈有關(guān)，更與企業(yè)的形勢走向有關(guān)，甚至決定著企業(yè)的一切，所以對財稅計算的控制以及管理是中小企業(yè)未來發(fā)展形勢走向的必然性、客觀性要求。中小企業(yè)是一個融合著眾多中等以及小型公司的企業(yè)群，在社會中占據(jù)重要地位，對社會經(jīng)濟有著特殊的影響。但是在中小企業(yè)中，由于體制方面的不足，發(fā)展以及管理仍然是非常不健全的，內(nèi)部責任歸屬混亂，牽制條例實施度很弱，這將是造成中小企業(yè)之中的財稅不能合理計算的基礎(chǔ)因素。此外，會計核算不嚴謹，對財稅工作缺乏分析，也是導致財稅計算在中小企業(yè)之中不能科學計算，最終致使發(fā)展出現(xiàn)弊端的一大誘因。對中小企業(yè)的體制進行分析，發(fā)現(xiàn)財稅計算或者財務(wù)監(jiān)管在中小企業(yè)之中的問題是非常多的，本文針對財稅計算或者財務(wù)監(jiān)管在中小企業(yè)之中的問題實施分析，詳細解決措施以及探討如下。

一、財稅計算或者財務(wù)監(jiān)管在中小企業(yè)之中的問題

財稅計算或者財務(wù)監(jiān)管在中小企業(yè)之中的問題較多，例如：內(nèi)部責任歸屬、牽制條例實施度很弱；會計核算不嚴謹；對財稅工作缺乏分析；對財務(wù)、資產(chǎn)以及資金的管控雜亂無章；財稅的內(nèi)控程度低，管理者的家族化；對財務(wù)計算的監(jiān)督體制也較為缺乏等。

1.內(nèi)部責任歸屬、牽制條例實施度很弱。中小企業(yè)有著多種特性，例如：人員少、資金量少、管理弱等，企業(yè)之中的職位常會出現(xiàn)“一人多職”的現(xiàn)象，財務(wù)以及會計、出納常都是一人兼職；財稅票據(jù)混合一起，不分管，無保管企業(yè)之中的空白憑證的管理條例；內(nèi)部責任歸屬、牽制條例等實施度很弱；記賬憑證不科學等，這些都會使財產(chǎn)損失，導致中小企業(yè)破產(chǎn)。

2.會計核算不嚴謹。中小企業(yè)內(nèi)部對管理條款等的編制并不重視，更無財稅計算監(jiān)理制度，由于缺乏監(jiān)督，致使會計工作懶散，嚴謹度低?？v然一些中小企業(yè)之中設(shè)置并規(guī)劃了審計部門，但是應(yīng)盡職能并未發(fā)揮，受賄現(xiàn)象屢次發(fā)生，更有私吞財產(chǎn)現(xiàn)象，以虛假的發(fā)票謀私利。

3.對財稅工作缺乏分析，對財務(wù)、資產(chǎn)以及資金的管控雜亂無章。中小企業(yè)中絕大部分無管理理念，由于無管理意識，不知道財稅內(nèi)控的重要性，因此輕視對財稅計算的控制，對財稅工作缺乏分析，對財務(wù)、資產(chǎn)以及資金的管控雜亂無章，最終導致漏洞頻現(xiàn)，例如：資金鏈出問題、財務(wù)困難、資金緊張、工作懶散、管理不力等。

4.財稅的內(nèi)控程度低，管理者的家族化。財稅計算的管控在中小型企業(yè)之中，不僅有資金管理類的管控，還有收入規(guī)劃、分配類的管控。此外，還有企業(yè)計劃類的管控、預(yù)算類的管控、成本管控、財務(wù)分析管控等，但是在中小型企業(yè)之中，這些并不完善，只是片面的做出管理。再加上中小型企業(yè)中的“家族化”現(xiàn)象嚴重，常導致制度無力、決策失衡、管理失效、制度漏洞等問題。

二、促進中小企業(yè)之中有關(guān)財稅方面的管理內(nèi)控得以強化的措施

之所以要對中小企業(yè)之中的財稅計算實施內(nèi)控，是因為內(nèi)部控制對中小企業(yè)之中的財稅計算很具意義，能促進中小企業(yè)中的各種方針、條例的實施，能減少資產(chǎn)金額的損失量或者浪費量，能規(guī)避漏逃稅款等不法行為。

1.樹立對財稅的正確內(nèi)控觀、認知觀。任何一個中小企業(yè)若想取得經(jīng)營發(fā)展，都需要各種方針以及條例作為后方支撐，并且企業(yè)只有對財稅計算進行良好、穩(wěn)固、科學控制，方可使企業(yè)中的方針以及條例等政策得到執(zhí)行，進而才可使財務(wù)得以維持一個良好的形勢或者狀況，進而使員工的工資以及福利受到保證，最終使企業(yè)得以朝著更好的方向以及形勢前進。因此要樹立對財稅的正確內(nèi)控觀、認知觀，提升對財稅實施內(nèi)部控制的力度。

2.創(chuàng)建完整的財稅相關(guān)體系，創(chuàng)建責任、牽制條例。倘若企業(yè)之中的財稅計算出現(xiàn)弊端，那么經(jīng)濟將會因此大量的損失，例如，簽字報銷不合格等現(xiàn)象，這將會使企業(yè)走向虧損的邊緣，將會使不法人員變本加厲，增長僥幸心理，最終發(fā)生違規(guī)違法狀況，致使企業(yè)效益下滑。因此要創(chuàng)建完整的財稅相關(guān)體系，創(chuàng)建責任、牽制條例，對財稅計算所實施的內(nèi)部控制理念予以更新，進而使財稅計算在中小企業(yè)之中得以完善發(fā)展。倘若企業(yè)之中的財稅計算得以穩(wěn)固、健全控制，那么會計工作者將會嚴于律己，進而減少虧損與違規(guī)行為，最終使企業(yè)之中的資金額減少損失量，促進資金量、利潤度在中小企業(yè)之中的提升。

3.開展學習制度。開展學習制度，促進中小企業(yè)上下員工的齊發(fā)展，規(guī)避“家族化”現(xiàn)象，客觀對待員工，展開集體型的學習，提升對財稅內(nèi)控的認知力度。若中小企業(yè)之中有關(guān)財稅方面的管理內(nèi)控得以強化，那么“鉆漏洞”、“偷取利益”的現(xiàn)象將會受到遏制，不法分子將不會再猖狂，企業(yè)中的財務(wù)將會走上正軌，社會也會因此增加安定度。

三、結(jié)語

本文分析了財稅計算或者財務(wù)監(jiān)管在中小企業(yè)之中的問題，并提出了促進中小企業(yè)之中的財稅核對以及財稅計算得以管控的措施。要想促進中小企業(yè)之中有關(guān)財稅方面的管理內(nèi)控得以強化，必須樹立正當?shù)呢敹悆?nèi)控觀、認知觀，提升對財稅實施內(nèi)部控制的力度，創(chuàng)建完整的財稅監(jiān)控體系，創(chuàng)建責任、牽制條例，對財稅計算所實施的內(nèi)部控制理念予以更新，開展學習制度，促進中小企業(yè)上下員工的齊發(fā)展。

參考文獻：

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[2]劉群，姜鵬飛.發(fā)達國家對中小企業(yè)財稅援助的做法及其借鑒[J].福建稅務(wù)，2012（11）

[3]劉陽.國外中小企業(yè)財稅扶持政策對南京的借鑒[J].南京社會科學，2009（z1）

第9篇：財務(wù)資金管控措施范文

關(guān)鍵詞：保險公司；財務(wù)管理風險；對策

1.保險公司財務(wù)管理風險的內(nèi)涵及表現(xiàn)形式

1.1保險公司財務(wù)管理風險的含義

保險公司作為市場的一種經(jīng)濟實體，其財務(wù)管理風險的概念同一般企業(yè)是基本相同的，指由于公司在財務(wù)活動組織及管理過程中的各環(huán)節(jié)中受到各種確實存在且不能消除、難以控制或預(yù)料等的不確定因素的影響，導致公司財務(wù)成果與預(yù)期目標產(chǎn)生偏離，而致使公司蒙受損失，降低公司的償債能力和盈利能力。

1.2保險公司財務(wù)管理風險的表現(xiàn)形式

保險公司與其他公司最大的不同點是，保險公司是經(jīng)營風險的單位，其風險的發(fā)生以及發(fā)生所致?lián)p失的大小，具有確定性和偶然性。根據(jù)保險公司經(jīng)營的這一特殊性，可知保險公司資金流動主要包括籌資、投資、資金運用和分配等四個環(huán)節(jié)。

通過以上對保險公司的貨幣資金在財務(wù)管理各經(jīng)營活動環(huán)節(jié)的運動過程分析，其風險的表現(xiàn)形式主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）資本結(jié)構(gòu)不合理，公司償付能力受到影響。資本在保險業(yè)經(jīng)營中占有重要的地位，資本結(jié)構(gòu)的合理性、資本額的高低代表公司的財務(wù)能力和風險的承擔能力?；I資決策決定保險公司的資本結(jié)構(gòu)，如果公司使用自有資金和借貸資金的比例不合理、債務(wù)期限安排不合理等，將導致公司所有者權(quán)益下降、公司不能到期償付債務(wù)等風險，從而使公司的償付能力受到嚴重的影響，進而影響保險公司財務(wù)管理的穩(wěn)定性。

（2）資金運用不合理，投資風險較大。保險公司屬于負債經(jīng)營，即先向保戶收取保費聚集龐大資金，保費最終要實現(xiàn)對被保險人、受益人的返還。保險資金的這一特點決定了保險資金運用要以安全性為首要原則，同時要兼顧收益性和流動性兩大原則。倘若保險公司投資未遵循風險管理的程序和要求，將可能由于資金運用不當，在投資所形成的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理而導致投資項目不能達到預(yù)期的收益。

（3）呆壞賬過多，資金回收風險大。保險公司為爭取顧客投保、收取龐大金額的保險費，有時會采取延遲收費、業(yè)務(wù)員代墊保費或接受遠期票據(jù)等承保優(yōu)惠。從而導致公司產(chǎn)生了較大額度的應(yīng)收保費。若保戶信用良好，能夠按約定期限向公司繳費則不會造成太大問題，反而可以協(xié)助公司爭取到顧客；但若公司對拖欠保費的保戶催收不利而且保戶財務(wù)有困難，則極易形成呆壞賬，從而導致公司資金回收風險、現(xiàn)金流量減少。

2.保險公司財務(wù)管理風險的成因分析

保險公司經(jīng)營的是風險，其中最主要的風險就是財務(wù)管理風險，要想有效地防范和化解財務(wù)管理風險，應(yīng)先了解財務(wù)管理風險的成因。其中保險公司中不同的財務(wù)管理風險具有不同的成因，以下從籌資環(huán)節(jié)、投資環(huán)節(jié)、承保環(huán)節(jié)、理賠環(huán)節(jié)等方面進行分析。

2.1籌資環(huán)節(jié)產(chǎn)生財務(wù)管理風險的原因

籌資決策決定保險公司的資本結(jié)構(gòu)，若籌資決策不合理則易引發(fā)籌資風險，比如籌資規(guī)模與投資規(guī)模不相符、籌資方式的選擇缺乏合理性、籌資結(jié)構(gòu)的安排缺乏合理性和籌資期限的確定缺乏合理性等，將導致公司不能到期還債、公司所有者權(quán)益減少等風險。

2.2投資環(huán)節(jié)產(chǎn)生財務(wù)管理風險的原因

保險業(yè)龐大的資金來源主要是由保戶繳納形成的保費收入，這一特點決定了保險資金運用以安全性為首要原則，兼顧收益性和流動性。所以投資決策的正確與否決定了保險公司

是否取得投資收益。同時投資決策失誤會導致投資風險，具體表現(xiàn)為：對被投資方信息未進行詳細了解、對購買股票等投資方式的選擇不當和分散投資風險方式的選擇不恰當。

2.3理賠環(huán)節(jié)產(chǎn)生財務(wù)管理風險的原因

理賠環(huán)節(jié)包括賠付支出環(huán)節(jié)和準備金環(huán)節(jié)。首先在賠付支出環(huán)節(jié)引發(fā)財務(wù)管理風險的原因有以下幾方面：（1）理賠運行和管理水平不高，與公司業(yè)務(wù)發(fā)展不相匹配；（2）費率下降、承保風險責任增加增大了理賠環(huán)節(jié)的壓力；（3）理賠管理體系問題較多，如理賠環(huán)節(jié)層層管控環(huán)環(huán)漏損，各級機構(gòu)責權(quán)利不相匹配或內(nèi)部監(jiān)督機制運轉(zhuǎn)不順暢等助長了理賠管理風險，加大里理賠成本的支出。其次在準備金核算環(huán)節(jié)，大多數(shù)保險公司準本金賬務(wù)處理方法過于簡單，準本金充足率較低，嚴重影響財務(wù)管理的穩(wěn)定性。

2.4制度建設(shè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生財務(wù)管理風險的原因

健全的內(nèi)部控制制度、績效考核辦法等制度，對于一個一個以資金運動為主體的保險公司來說是十分重要的。然而保險公司內(nèi)部制度的不完善等問題會間接地引發(fā)財務(wù)管理風險。具體如下：（1）內(nèi)部管理制度的設(shè)計存在缺陷、財務(wù)關(guān)系混亂、公司各子系統(tǒng)責、權(quán)、利不相匹配；（2）公司缺乏有效的激勵和約束機制等。

3保險公司財務(wù)管理風險管控對策

針對不同的財務(wù)管理風險，成因不同，相對應(yīng)的管控措施也不同，以下根據(jù)上述引發(fā)財務(wù)管理風險的各環(huán)節(jié)提出以下對策及建議。

3.1籌資環(huán)節(jié)的風險管控

保險公司籌集的資金主要包括權(quán)益資金和債務(wù)資金。其中籌資活動是公司理財活動的首要環(huán)節(jié)，所以加強對籌資風險的管理是整個財務(wù)管理的起點。加強籌資風險管理，主要從有利于公司經(jīng)營發(fā)展的角度來配置公司的資金結(jié)構(gòu)，主要通過合理配置權(quán)益資金和債務(wù)資金的比例，降低因籌資結(jié)構(gòu)不合理帶來的財務(wù)管理風險。具體而言，防范與控制籌資風險的措施主要有：（1）公司要樹立全員風險意識，正確識別風險，做到預(yù)防風險的發(fā)生，將風險降到最低程度。（2）通過合理配置籌資結(jié)構(gòu)來分散和降低風險，并建立有效的、完善的風險防范機制。

3.2投資環(huán)節(jié)的風險管控

保險公司資金的運用首先要以安全性為主，兼顧流動性和效益型的有機統(tǒng)一。為全面提高資金運用的競爭力，增強保險公司的風險管控能力，具體提出以下措施：首先，根據(jù)公司的營銷戰(zhàn)略確定正確的投資方向，合理確定投資資金的需要量，并在滿足公司日常經(jīng)營的需要的基礎(chǔ)上，適時調(diào)整各項投資資金的比例，達到降低投資風險的目的。其次，正確確定風險和投資報酬率的關(guān)系，以達到對證券投資等其他投資的風險管控目的。

3.3理賠環(huán)節(jié)的風險管控

該環(huán)節(jié)具體包括賠付支出環(huán)節(jié)和準備金核算環(huán)節(jié)。針對不同的環(huán)節(jié)，具體提出不同的風險管控措施：（1）賠付支出的風險管控：本環(huán)節(jié)應(yīng)該以“短期有效、長期有力”的原則，提出相關(guān)有效的措施，具體如下：①加強成本控制能力、提升客戶服務(wù)能力，明確理賠地位，并及時發(fā)現(xiàn)、控制好理賠的關(guān)鍵風險點。②按照“集中管理，分級授權(quán)”的原則，建立并完善理賠管理模式，加大賠付成本風險管控力度。③創(chuàng)建內(nèi)控合規(guī)文化并大力宣傳，同時構(gòu)建理賠監(jiān)督體系，如對核心風險點實施IT系統(tǒng)控制等。（2）準備金計提的風險管控：為提高準備金管理水平，減少因準備金計提不準確而造成的財務(wù)管理風險，以提出以下措施：提高精算人員的素質(zhì)，并對精算人員進行后期培訓和考核等以加強精算人員隊伍建設(shè)；改善準備金賬務(wù)處理辦法，提高準備金入賬的準確性等。