薪酬與績效考核管理辦法精選(九篇)

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第1篇：薪酬與績效考核管理辦法范文

    論文摘要：電視頻道運(yùn)營是電視業(yè)整體改革發(fā)展的基礎(chǔ),是電視機(jī)構(gòu)整體運(yùn)營、人才整合、資金流動(dòng)、節(jié)目經(jīng)營的基礎(chǔ)。本文結(jié)合中國電視頻道運(yùn)營的現(xiàn)狀,論述了構(gòu)建電視頻道績效管理體系的必要性和可行性,提出了電視頻道績效管理的概念、目標(biāo)、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和電視頻道績效管理的激勵(lì)機(jī)制,旨在為中國頻道績效管理體系的構(gòu)建和為中國電視業(yè)和電視機(jī)構(gòu)的運(yùn)營發(fā)展提供一點(diǎn)思路。

改革開放30年來,我國電視行業(yè)也和其他行業(yè)一樣,取得了長足進(jìn)展。目前,我國共有2100家電視臺3600多個(gè)頻道,其中通過上星對全國播出的頻道超過50個(gè)。電視臺管理的理念也從過去單純要求電視臺做“”,到現(xiàn)在同時(shí)強(qiáng)調(diào)電視臺的經(jīng)濟(jì)屬性,即“兩個(gè)效益”的協(xié)同發(fā)展。特別是近年來,隨著媒體間競爭的加劇,大量同質(zhì)化的頻道和形式雷同的節(jié)目迫使各個(gè)電視臺從頻道資源的量的擴(kuò)張逐步向分眾化、專業(yè)化的方向轉(zhuǎn)變。而作為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中相對獨(dú)立的電視頻道如何去經(jīng)營管理,更需要科學(xué)合理、切實(shí)可行的績效管理機(jī)制來進(jìn)行評估和認(rèn)定。所以,本文從電視頻道運(yùn)營入手,進(jìn)一步研究和探討績效管理機(jī)制在頻道運(yùn)營中是如何發(fā)揮它應(yīng)有作用的。

1 電視頻道運(yùn)營的現(xiàn)狀

所謂“電視頻道運(yùn)營”,就是把電視頻道作為一個(gè)基本的經(jīng)營單位和核算單位,相對獨(dú)立地進(jìn)行經(jīng)營管理。具體來說,就是電視媒介經(jīng)營單位根據(jù)電視的內(nèi)在規(guī)律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進(jìn)行內(nèi)容定位劃分,使其節(jié)目內(nèi)容和頻道風(fēng)格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運(yùn)營起步較晚,始于20世紀(jì)90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛(wèi)星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農(nóng)業(yè)、科技、軍事等專門節(jié)目為主,這標(biāo)志著我國頻道運(yùn)營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001 年年中廣電總局關(guān)于“無線、有線合并”通知的下達(dá),我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運(yùn)營成為了我國電視業(yè)的主流。我國電視頻道在電視臺(產(chǎn)業(yè)集團(tuán))中扮演角色也從最初的節(jié)目展播平臺演變成為相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體,這主要表現(xiàn)在,最初只有電視臺是具有法人資格的經(jīng)營單位,電視臺內(nèi)部實(shí)行中心制,如總編室、新聞節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心等,這些中心與臺之間不能以獨(dú)立的形式存在。頻道出現(xiàn)后,成為節(jié)目的亮相舞臺:“節(jié)目─臺─觀眾”變?yōu)椤肮?jié)目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節(jié)目制作和市場運(yùn)營相對獨(dú)立的經(jīng)營單位。由于頻道既獨(dú)立于臺,又高于欄目,體現(xiàn)鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨(dú)立的道路,成為最為重要的電視經(jīng)營資源。

2 建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看,我國電視頻道運(yùn)營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實(shí)行計(jì)劃事業(yè)型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現(xiàn)出粗放式隨機(jī)性的特點(diǎn)。表現(xiàn)在頻道經(jīng)營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發(fā)展的長期規(guī)劃;不計(jì)運(yùn)作的投入與產(chǎn)出,不認(rèn)真體察與研究觀眾的收視期待,更不會(huì)細(xì)致評估傳播或者宣傳的實(shí)際效果,簡言之,就是管理缺乏系統(tǒng)性、經(jīng)營缺乏計(jì)劃性、決策缺乏科學(xué)性、生產(chǎn)缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關(guān)的法規(guī)與政策的調(diào)整與跟進(jìn)。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內(nèi)部運(yùn)作來說,就有必要以一種精細(xì)化的管理代替先行的粗放性管理?？冃Ч芾眢w系在本質(zhì)上是一種管理控制手段,它將已發(fā)生的結(jié)果或者行為和預(yù)先確定的目標(biāo)進(jìn)行對比,來判斷現(xiàn)狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動(dòng)提供分析決策信息?？梢哉f,進(jìn)行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細(xì)化運(yùn)營管理的最佳選擇。

當(dāng)前,整個(gè)廣電行業(yè)正在進(jìn)行“制播分離,轉(zhuǎn)企改制,三網(wǎng)融合”等一系列體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的大變革,這種變革命不僅包括內(nèi)容和技術(shù)層面的調(diào)整創(chuàng)新,還包括管理體制和經(jīng)營模式上的變革轉(zhuǎn)型。據(jù)悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(tuán)(smg)制播分離方案獲得批準(zhǔn)之后,湖南廣電集團(tuán),山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實(shí)際上,管理是個(gè)復(fù)雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優(yōu)化和成本核算,對于廣電行業(yè)時(shí)下的發(fā)展尤為重要。作為基礎(chǔ)管理的一部分,績效管理與上述各個(gè)環(huán)節(jié)都有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業(yè)管理水平領(lǐng)先者之秘訣。

3 健全的績效管理機(jī)制助推電視頻道快速發(fā)展

當(dāng)前,80%的電視臺經(jīng)營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機(jī)制。通過研究發(fā)現(xiàn),從國內(nèi)排名靠前的媒體集團(tuán)到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經(jīng)驗(yàn),但是管理變革能達(dá)到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰(zhàn)略管理入手,然后做組織架構(gòu),最后才是績效管理。戰(zhàn)略是方向,組織架構(gòu)決定了在怎樣的組織基礎(chǔ)上運(yùn)作,最后才是把組織目標(biāo)分解,分級進(jìn)行考核” ?，F(xiàn)代管理理念也認(rèn)為,明確目標(biāo)與責(zé)任是提升執(zhí)行力的首要條件。只有目標(biāo)層層分解,考核層層落實(shí),才能最終形成全員績效管理。

3.1 績效指標(biāo)要體現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

管理學(xué)上,績效管理是包括績效計(jì)劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內(nèi)的一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。作為績效管理流程中的一個(gè)環(huán)節(jié),績效目標(biāo)如何制定是技術(shù),也是藝術(shù)?？冃繕?biāo)的制定源于對未來發(fā)展的判斷,績效目標(biāo)怎么定,看情況,看基數(shù),看增長。我們用電視廣告營收目標(biāo)舉例,“每個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不一樣,關(guān)鍵要看兩個(gè)數(shù)據(jù):當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平和人均消費(fèi)量,以及電視媒體在本地的市場份額?！蔽覀冎贫ㄖ笜?biāo)一定要上下溝通,不能強(qiáng)迫,要告訴電視從業(yè)人員績效指標(biāo)制訂的利與弊,權(quán)利不到位給權(quán)利,資源不到位給資源,激勵(lì)不到位給激勵(lì),給他們支持。指標(biāo)一旦制定,就不會(huì)情易改動(dòng)?？己酥笜?biāo)的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業(yè)績效管理的難點(diǎn)。比如,頻道一般用收視率進(jìn)行考核,但是廣告營收和節(jié)目制作是分不開的,聯(lián)動(dòng)指標(biāo)如果處理不好,就有可能出現(xiàn)一線(節(jié)目制作部門)指責(zé)二線(廣告經(jīng)營部門),二線指責(zé)一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經(jīng)營的搞經(jīng)營,做節(jié)目的做節(jié)目,各管各,內(nèi)部經(jīng)營出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。后來電視臺請來了咨詢公司指導(dǎo)管理變革,首先對臺里組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,將原來以功能劃分設(shè)置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業(yè)頻道,,節(jié)目購銷公司,技術(shù)中心,廣告經(jīng)營中心。在績效考核上,對頻道內(nèi)的節(jié)目生產(chǎn)部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構(gòu)和考核指標(biāo)大大提高了經(jīng)營和節(jié)目生產(chǎn)部門目標(biāo)的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動(dòng)協(xié)作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節(jié)目在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導(dǎo)的“媒體資源價(jià)值最大化”的理念和“整體作戰(zhàn)”的思路,并有一套完整的目標(biāo)管理,績效管理規(guī)范來保證。具體到執(zhí)行當(dāng)中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰(zhàn),互動(dòng)協(xié)作的情況,會(huì)有廣告經(jīng)營支持獎(jiǎng),活動(dòng)冠名獎(jiǎng)等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經(jīng)營上面做了多少貢獻(xiàn),包括自辦欄目承載了多少廣告額,創(chuàng)收了多少利潤。采取“加權(quán)打分”的方式,把收視指標(biāo),經(jīng)營指標(biāo),管理指標(biāo)等各類指標(biāo)聯(lián)動(dòng)起來。注重收視,就把收視的指標(biāo)定得高一些,注重利潤,就把收視的指標(biāo)定得高一些;注重利潤,就把利潤的權(quán)重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導(dǎo)向性的新聞節(jié)目,就不能簡單地用收視率和廣告指標(biāo)進(jìn)行考核。對此考核制度的總原則就是“導(dǎo)向金不換,收視硬道理”,對所有節(jié)目實(shí)行“導(dǎo)向一票否決制“。據(jù)了解,大部分電視臺對于新聞內(nèi)容都沒有硬性的考核指標(biāo),大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2 績效管理要幫助員工完成任務(wù)

績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵(lì),而是為了幫助員工有效地完成任務(wù)。如果只問結(jié)果而不管過程,往往會(huì)使得下屬無所適從。每個(gè)員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時(shí),考核達(dá)到良好才有競聘的資格,達(dá)到優(yōu)秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標(biāo),完成了指標(biāo)的120%是優(yōu)秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團(tuán)采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務(wù),頻道能拿到50%的收入,集團(tuán)拿到另外的50%;而任務(wù)以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團(tuán)。至于任務(wù)的制定,則要考慮來年的資源情況,當(dāng)年的完成情況,并給足發(fā)展的后勁。除了常規(guī)的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進(jìn)行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節(jié)目經(jīng)費(fèi)管理辦法》《天津電視臺創(chuàng)意獎(jiǎng)管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經(jīng)費(fèi),表現(xiàn)差就適當(dāng)刪減經(jīng)費(fèi),減到20%就打住,減經(jīng)費(fèi)不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會(huì)馬上拿下,還會(huì)有兩個(gè)月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵(lì)后進(jìn),幫助員工完成工作任務(wù)。

3.3 薪酬激勵(lì)是績效管理的關(guān)鍵

任何一個(gè)績效考核體系都是和薪酬掛鉤的目的,就是讓大家的努力獲得應(yīng)有的回報(bào)。薪酬激勵(lì)是績效管理“計(jì)劃─實(shí)施─檢查─激勵(lì)”管理循環(huán)中的最后一環(huán),也是至關(guān)重要的一環(huán),因?yàn)樾匠昙?lì)的結(jié)果決定了新一輪績效管理循環(huán)的效果和質(zhì)量。在薪酬體系上面,要盡量做到外部公平和內(nèi)部公平兩個(gè)原則。筆者認(rèn)為,可以確定“整體薪酬,為崗位付薪,為績效付薪”的薪酬管理理念。整體薪酬,就是每月所有職工的薪酬總額與頻道當(dāng)月的總收入掛鉤,即每月的薪酬總額是當(dāng)月收入的一定比例。這樣,薪酬總額總是隨著總收入的變化而變化,收入增加,則當(dāng)月的薪酬總額就增加,總收入下降,則當(dāng)月的薪酬總額就隨之下降。為崗位付薪,是指薪酬分配的依據(jù)之一是崗位,分配上不看學(xué)歷,不看資歷,不看職稱,只看在什么崗位上,崗位的重要性是決定職工收入高低的重要因素。為績效付薪,就是要徹底改變“大鍋飯”分配模式,頻道的薪酬總額由頻道的總體績效來決定,部門,欄目的薪酬總額由部,欄目的績效決定,個(gè)人的薪酬由個(gè)人的績效決定。具體操作起來,每個(gè)月初,頻道首先根據(jù)各欄目在上個(gè)月的收視排名和收視率核算出各欄目組的績效考核系數(shù)。具體辦法是,若實(shí)際排名和實(shí)際收視率達(dá)到或超過目標(biāo),則績效考核分配系數(shù)為實(shí)際收視率/指標(biāo)收視率(大于1);若實(shí)際排名和實(shí)際收視率只有一個(gè)達(dá)到或超過目標(biāo),則績效考核分配系數(shù)為1;若實(shí)際排名和實(shí)際收視率均沒有達(dá)到目標(biāo),則績效考核分配系數(shù)為實(shí)際收視率/指標(biāo)收視率(小于1)。頻道總監(jiān)可以根據(jù)薪酬總額,各部門(欄目)的績效考核系數(shù)以及各部門(欄目)的崗位設(shè)置情況,將薪酬總額一分不少地分配到每個(gè)欄目,欄目負(fù)責(zé)人再將員工的考核情況換算成崗位薪酬,分配到每個(gè)人員。這種薪酬分配辦法使得每個(gè)部門和欄目組的負(fù)責(zé)人和員工不僅關(guān)心本欄目的考核結(jié)果,更關(guān)心本部門或其他頻道的考核結(jié)果。這是因?yàn)?在頻道薪酬總額不變的前提下,如果一個(gè)部門或欄目的績效考核結(jié)果與上月相同,但其他部門和欄目的績效考核結(jié)果與上月相比都有增加,那么該部門或欄目的薪酬總額一定會(huì)下降。即使所有的部門和欄目的績效考核結(jié)果都增加,增加最少的部門和欄目的薪酬總額也會(huì)下降。這樣頻道上下就形成了“不進(jìn)則退”和“進(jìn)步慢也是退步”的意識和理念。采用這種績效管理的激勵(lì)性作用,可以體現(xiàn)出來欄目與欄目之間,部門與部門之間,職工個(gè)人之間你超我趕,一種積極進(jìn)取的頻道文化氛圍。

俗話說,“流水不腐,戶樞不蠹”,任何組織只有不斷新陳代謝,才能發(fā)展。建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體制,讓“人才能流得進(jìn),庸才能流得出”,保持流動(dòng)的機(jī)制,激勵(lì)在崗人員充分挖掘自身潛力努力工作,電視媒體才能更好地發(fā)展和穩(wěn)定。而對于電視頻道經(jīng)營者來說,只有不斷實(shí)踐并探索全新的績效管理的方式,實(shí)施“以人為本”的理念,提升員工工作質(zhì)量,才能提高電視媒體的整體績效,使我國電視媒體在世界媒體中具有更強(qiáng)的競爭力。

參考文獻(xiàn)

第2篇：薪酬與績效考核管理辦法范文

強(qiáng)化員工工作職責(zé)推行績效考核，可以進(jìn)一步強(qiáng)化員工的工作職責(zé)，這是因?yàn)?，員工通過績效考核，通常會(huì)意識到自己存在的危機(jī)與問題，能夠明白優(yōu)勝劣汰的競爭原則。所以，在培訓(xùn)管理中應(yīng)用績效考核，能夠進(jìn)一步增強(qiáng)職工的工作責(zé)任感、使命感和緊迫感，進(jìn)而更多地投入到自身的本職工作中。因?yàn)樗麄冋J(rèn)識到，如果沒有良好的培訓(xùn)，自身的生存和發(fā)展必然成了問題。逐步提高培訓(xùn)效益在培訓(xùn)管理中應(yīng)用績效考核，全體員工的工作積極性都會(huì)被調(diào)動(dòng)起來，也可以進(jìn)一步塑造培訓(xùn)與管理的良好形象，培訓(xùn)質(zhì)量和效率自然得到明顯提高。當(dāng)然，優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)也會(huì)吸引更多的人員前來培訓(xùn)學(xué)習(xí)，從而也就跟著拉動(dòng)了培訓(xùn)的業(yè)務(wù)收入。而培訓(xùn)的質(zhì)量高了，效益好了，競爭力也就跟著增強(qiáng)大，發(fā)展也就更為穩(wěn)固。

一般情況下，都應(yīng)該分別制定不同的考核內(nèi)容，因?yàn)檫@些崗位的職能職責(zé)不盡相同。對于部門的考核內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)是部門的培訓(xùn)基礎(chǔ)的管理工作、培訓(xùn)計(jì)劃完成情況；部門負(fù)責(zé)人的考核內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)重在培訓(xùn)工作的管理、協(xié)調(diào)等方面；對于部門培訓(xùn)管理員的考核內(nèi)容，則應(yīng)當(dāng)重在部門的培訓(xùn)管理、培訓(xùn)效果以及學(xué)員反映等方面；而對于一般員工的考核內(nèi)容，則應(yīng)當(dāng)重在個(gè)人的培訓(xùn)任務(wù)完成情況方面。不管是對哪個(gè)崗位的考核，其主要內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)包括年度計(jì)劃的完成情況、實(shí)際問題解決情況、培訓(xùn)任務(wù)落實(shí)情況?？己酥笜?biāo)一般而言，績效考核指標(biāo)必須結(jié)合三級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的工作、專業(yè)以及特點(diǎn)，并針對各部門、各個(gè)具體崗位員工來實(shí)施，盡量做到職責(zé)細(xì)化，目標(biāo)明確。在培訓(xùn)管理過程中，實(shí)施績效考核，其考核周期必須結(jié)合不同的崗位、職能和職責(zé)來具體確定。實(shí)際上，我們必須堅(jiān)持以《績效考核管理辦法》、《南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司培訓(xùn)質(zhì)量管理辦法》等為主要依據(jù)，然后認(rèn)真對各個(gè)崗位員工進(jìn)行績效考核。而對于專業(yè)性較強(qiáng)或者管理員工等，則應(yīng)當(dāng)靈活地定期或者不定期進(jìn)行績效考核。考核周期在培訓(xùn)管理過程中，實(shí)施績效考核，其考核周期必須結(jié)合不同的崗位、職能和職責(zé)來具體確定。實(shí)際上，我們必須堅(jiān)持以《績效考核管理辦法》、《南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司培訓(xùn)質(zhì)量管理辦法》等為主要依據(jù)，然后認(rèn)真對各個(gè)崗位員工進(jìn)行績效考核。而對于專業(yè)性較強(qiáng)或者管理員工等，則應(yīng)當(dāng)靈活地定期或者不定期進(jìn)行績效考核。改善管理培訓(xùn)中應(yīng)用績效考核的方法科學(xué)進(jìn)行考核科學(xué)進(jìn)行考核，需要有一定的考核指標(biāo)體系。這就要求我們必須收集大量的相關(guān)信息，并針對不同的崗位、職責(zé)和特點(diǎn)，認(rèn)真進(jìn)行深入分析與研究。然后，根據(jù)各個(gè)不同崗位的分析科學(xué)制定績效考核的指標(biāo)。只有這樣，我們制定的考核指標(biāo)才具有針對性，但并不是眉毛胡子一把抓。一般情況下，科學(xué)合理的考核方法往往是多樣化、多元化和多層次的。因此，管理者選擇考核方法時(shí)，必須要適合培訓(xùn)管理的實(shí)際，要保證績效考核科學(xué)合理。確定培訓(xùn)主體確定培訓(xùn)主體，是在培訓(xùn)管理中應(yīng)用績效考核的關(guān)鍵所在。針對不同的培訓(xùn)以及考核主體，都應(yīng)該有不同的培訓(xùn)者和考核者。完善管理機(jī)制培訓(xùn)管理需要用全局的眼光來對待體制機(jī)制的問題，而進(jìn)行績效考核就是為了更好地完善培訓(xùn)管理的體制機(jī)制與結(jié)構(gòu)。完善培訓(xùn)管理體制機(jī)制，是加強(qiáng)培訓(xùn)管理和績效考核的重要前提。利用我局現(xiàn)有的教育培訓(xùn)委員會(huì)和三級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對各培訓(xùn)組織的層級職責(zé)管理，促進(jìn)績效考核工作有序開展。

明確考核標(biāo)準(zhǔn)我們在培訓(xùn)管理制度改革方面，必須把融入績效管理作為一項(xiàng)重要內(nèi)容來抓實(shí)抓好。實(shí)際上，績效考核可以成為培訓(xùn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成薪酬分配的依據(jù)之一。因此，就要求我們必須在培訓(xùn)管理中積極應(yīng)用客觀、公平、公正的績效考核，強(qiáng)化質(zhì)量管理，提高工作效率。固然，這就要求我們必須進(jìn)一步明確績效考核的具體標(biāo)準(zhǔn)。值得一提的是，在培訓(xùn)管理中應(yīng)用績效考核，可以讓培訓(xùn)管理者及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)管理過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而積極采取有效措施去主動(dòng)調(diào)整培訓(xùn)組織的結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略。為此筆者擬定了百色供電局《培訓(xùn)管理年度（月度）績效考核評分表》。具體考核加減分值標(biāo)準(zhǔn)見下表《：培訓(xùn)管理年度（月度）績效考核評分表》，總之，科學(xué)合理的績效考核，不僅可以起到激勵(lì)約束作用，而且能夠充分激發(fā)廣大員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，也是培訓(xùn)科學(xué)管理的重要途徑，更是不斷提高培訓(xùn)質(zhì)量和效率的有效措施。因此，我們必須在培訓(xùn)管理中落實(shí)績效考核，統(tǒng)一要求，嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，營造氛圍，形成合力，確?？冃Э己嗽谂嘤?xùn)管理中得到深入的推進(jìn)。

作者：覃珠瑜 單位：中國南方電網(wǎng)廣西百色供電局

第3篇：薪酬與績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞 電力企業(yè) 人力資源管理 薪酬管理 績效管理

一、引言

隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革步伐不斷加快，國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制的改革已經(jīng)進(jìn)入攻堅(jiān)期，國有企業(yè)中電力企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)拉開轉(zhuǎn)型的序幕，其關(guān)注點(diǎn)從企業(yè)績效環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部關(guān)系調(diào)整。人力資源管理已經(jīng)成為短缺不可替代的資源管理，必將成為電力企業(yè)發(fā)展新的發(fā)力點(diǎn)，加強(qiáng)人力資源績效管理和薪酬管理，是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的有力措施。然而，當(dāng)前電力企業(yè)人力資源管理仍帶有傳統(tǒng)管理的影子，停留在人事分配階段，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，其企業(yè)薪酬與績效管理存在諸多問題，如不重點(diǎn)研究和解決，必將成為電力企業(yè)發(fā)展的桎梏。

二、電力企業(yè)人力資源管理中薪酬與績效管理存在的問題

（一）薪酬管理存在的問題

薪酬管理辦法起不到激勵(lì)作用或激勵(lì)作用不明顯?，F(xiàn)行的薪酬管理重視人的因素，忽略工作任務(wù)的重要性，只能激發(fā)個(gè)別人的晉職想法，不能激發(fā)大多數(shù)員工工作積極性。薪酬結(jié)構(gòu)也不合理。有的電力企業(yè)雖然建立了基本薪酬和可變薪酬雙向考評機(jī)制，但可變薪酬占有比例過小，也起不到薪酬激勵(lì)作用。有的電力企業(yè)為了管理方便，對員工薪酬粗略劃分，同一級別薪酬一樣，但工作性質(zhì)、難易、工作量大小，甚至危險(xiǎn)程度都不同，而薪酬相同，這種薪酬考核辦法不但調(diào)動(dòng)不了員工積極性，反而使員工心存不公，影響員工工作。

（二）績效管理存在的問題

主要是績效考核機(jī)制不科學(xué)。大多數(shù)電力企業(yè)已經(jīng)實(shí)行績效考核，但由于考核設(shè)定不科學(xué)和管理不到位等因素，績效考核缺乏與實(shí)現(xiàn)有效的薪酬激勵(lì)沒有結(jié)合好，造成績效考核形成虛設(shè)，不能發(fā)揮出績效管理的作用。在績效管理理念層面也出現(xiàn)問題。主要存在考核尺度不同、分?jǐn)?shù)與實(shí)際不符，電力企業(yè)績效考核雖然由人力資源部門負(fù)責(zé)，但具體評價(jià)仍以科室考核為主，容易造成考核尺度不一，考核不準(zhǔn)確。電力企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)不明、界限不清，不能密切配合，導(dǎo)致績效考核誤差較大。

三、電力企業(yè)人力資源管理加強(qiáng)薪酬與績效管理效果的對策

（一）實(shí)現(xiàn)薪酬與績效管理公平性和競爭性

公平公正是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足于激勵(lì)的重要手段，電力企業(yè)要努力維護(hù)公平，建立可信度，讓員工知道付出與收獲成正比的道理。電力企業(yè)需要從內(nèi)部公平和外部公平兩個(gè)方面來實(shí)施，內(nèi)部公平是電力企業(yè)內(nèi)同種崗位、相同績效的薪酬基本相等，不同崗位、不同績效的薪酬體現(xiàn)差別，無論何種崗位都要和各自的貢獻(xiàn)成正比，實(shí)現(xiàn)薪酬公平化。外部公平就是電力企業(yè)對本地區(qū)相似行業(yè)相似規(guī)模崗位，以確保公司薪資在市場中的競爭力，這是吸引人才、留住人才的較好辦法。

（二）實(shí)現(xiàn)薪酬和績效管理相掛鉤

純的薪酬不能起到激勵(lì)作用，必須與目標(biāo)管理或績效相結(jié)合才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。電力企業(yè)只有實(shí)施績效考核或目標(biāo)管理考核，以員工為單位進(jìn)行量化評定，評定內(nèi)容要涵蓋全面，包括員工出勤率、工作狀態(tài)、危險(xiǎn)系數(shù)、崗位貢獻(xiàn)、取得成績等，根據(jù)量化評定確定工作薪酬。電力企業(yè)可以通過以下幾種方法來提高薪酬激勵(lì)：通過加大績效工作和福利項(xiàng)目的比例，通過加大漲幅工作的比例，通過靈活的彈性工作制度，通過能力和績效作為計(jì)酬的基礎(chǔ)等來實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)作用。

（三）實(shí)現(xiàn)薪酬和績效管理滿足員工層次需求

一是適時(shí)調(diào)整薪酬水平。電力企業(yè)應(yīng)該根據(jù)薪酬市場、社會(huì)環(huán)境、公司業(yè)績等變化對公司整體薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)，還要針對員工作業(yè)績和能力進(jìn)行局部和單獨(dú)薪酬調(diào)整，起到激勵(lì)優(yōu)秀員工作用。二是落實(shí)量化積分升薪制度。電力人力資源部門可以根據(jù)同一崗位、同一工種，實(shí)現(xiàn)量化積分考核制度，綜合內(nèi)外公平因素，通過累計(jì)積分達(dá)到提升薪酬的目的。

（四）實(shí)現(xiàn)薪酬和績效管理與福利項(xiàng)目結(jié)合

電力企業(yè)員工在確保強(qiáng)制利待遇基礎(chǔ)上通過特別福利項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)薪酬和績效激勵(lì)作用，如健康檢查、旅游、交通費(fèi)、帶薪休假等福利，往往這種福利待遇具有激勵(lì)作用，特別福利項(xiàng)目要體現(xiàn)“特別”，對在績效管理考核突出和對企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)的員工實(shí)行差別化福利待遇。福利待遇建立在“員工需要、員工喜歡、具有競爭性、體現(xiàn)公平性”四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之上，才能更好地達(dá)到薪酬與績效管理效果。

四、結(jié)語

隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，電力企業(yè)發(fā)展面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，人才競爭已經(jīng)成為企業(yè)當(dāng)前乃至未來的核心競爭，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)中的作用越發(fā)的重要，有效地發(fā)揮人力資源管理中薪酬與績效管理，能使企業(yè)吸引人才、挖掘人才、造就人才、留住人才，為企業(yè)的未來發(fā)展提供充足的源動(dòng)力。

（作者單位為國網(wǎng)四平供電局）

參考文獻(xiàn)

[1] 馬文捷.電力企業(yè)有效薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立[J].市場周刊理論研究，2013.

第4篇：薪酬與績效考核管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]績效管理；以人為本

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538173

1實(shí)施背景

所謂績效管理，是指企業(yè)中的各級管理者與基層員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用，績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

隨著國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系的建設(shè)，績效管理是我們必須直面的問題，提升績效管理水平不僅是提高企業(yè)向身市場化水平的重要舉措，也是電力行業(yè)市場化進(jìn)程進(jìn)一步加深的關(guān)鍵。

2基本內(nèi)涵

門頭溝公司依據(jù)北京市電力公司統(tǒng)一指導(dǎo)制訂并印發(fā)了《門頭溝供電公司全員績效管理實(shí)施方案》，基于門頭溝公司自身實(shí)際制定了《門頭溝供電公司同業(yè)對標(biāo)及業(yè)績指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)考核管理辦法（試行）》、《2014年對標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)及考核實(shí)施辦法》。

3主要做法

31樹立正確績效理念，使績效管理深入人心

人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角。門頭溝公司在全員績效管理辦法推行之初曾組織召開多次公司層面的宣講培訓(xùn)會(huì)議，《門頭溝供電公司同業(yè)對標(biāo)及業(yè)績指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)考核管理辦法（試行）》、《2014年對標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)及考核實(shí)施辦法》出臺后，更是通過第一階段：學(xué)習(xí)、調(diào)研、起草辦法；第二階段：宣傳、講解、部署落實(shí)；第三階段：模擬、試行、正式運(yùn)行；第四階段：分析總結(jié)、改進(jìn)提升，形成良性循環(huán)。

32明確關(guān)鍵工作指標(biāo)，設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)

績效管理體系包含組織、部門與員工三個(gè)層面的績效。基于上述三個(gè)層面，要科學(xué)地設(shè)置績效管理的指標(biāo)，我公司按照北京公司開展全員績效管理工作要求，結(jié)合公司實(shí)際情況，出臺了《門頭溝供電公司全員績效管理實(shí)施方案》。

33搭建暢通溝通渠道，確保操作流程公平、有效

績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者之間的溝通。根據(jù)績效管理循環(huán)，將績效溝通分為三個(gè)溝通過程：績效計(jì)劃溝通、績效實(shí)施溝通和績效反饋溝通。具體如下。

331績效計(jì)劃溝通

績效計(jì)劃溝通主要是指在績效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)值的確定過程的溝通。在指標(biāo)設(shè)定時(shí)，采取從上往下溝通的方式，因?yàn)?，績效指?biāo)體系是從公司的業(yè)績考核內(nèi)容與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來確定的。

332績效實(shí)施溝通

績效實(shí)施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)和績效考核過程中的溝通。在這一過程中，門頭溝公司建立健全議事辦法，從公司層面組織召開“四會(huì)”，針對同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)建立部門月度例會(huì)，各部門針對指標(biāo)情況及指標(biāo)提升計(jì)劃組織分析研討，將部門內(nèi)部可處理解決的問題制定具體落實(shí)措施并按計(jì)劃實(shí)施。

333績效反饋溝通

績效反饋溝通一般體現(xiàn)為有效的績效面談。門頭溝公司采用雙向傾聽式面談使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)的措施等進(jìn)行及時(shí)、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定績效提升計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人業(yè)績不斷循環(huán)地改進(jìn)提高和公司高效益的目的。

34強(qiáng)化激勵(lì)，彰顯貢獻(xiàn)，爭創(chuàng)最優(yōu)

門頭溝公司出臺了《同業(yè)對標(biāo)及業(yè)績指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)考核管理辦法》。該辦法本著獎(jiǎng)勤、獎(jiǎng)優(yōu)、獎(jiǎng)業(yè)績，爭當(dāng)標(biāo)桿、勇爭第一的原則，對相關(guān)部門進(jìn)行激勵(lì)評價(jià)。評價(jià)以績效合約為依據(jù)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)里程碑計(jì)劃為約束，通過關(guān)鍵業(yè)績里程碑計(jì)劃，確保完成績效指標(biāo)值，追求完成目標(biāo)值，實(shí)現(xiàn)業(yè)績最優(yōu)化。在確保完成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值的前提下，通過“績效實(shí)際完成值與績效指標(biāo)值差異”、“績效目標(biāo)值與績效指標(biāo)值差異”的比率來表征管理部門業(yè)績完成最優(yōu)度。

35創(chuàng)新評價(jià)方式，突出量化

按照“完成目標(biāo)值得基準(zhǔn)分，超額完成（未完成）目標(biāo)值進(jìn)行加（減）分”的評價(jià)原則，每項(xiàng)指標(biāo)分別設(shè)立了目標(biāo)值和超越值（對應(yīng)公司業(yè)績評價(jià)的基準(zhǔn)分和滿分）。

強(qiáng)化過程管控，按照月度評價(jià)、季度考核、年度清算的方式實(shí)施。月度評價(jià)，按月度召開績效考評會(huì)，各部門對績效指標(biāo)里程碑計(jì)劃完成情況進(jìn)行分析匯報(bào)。季度考核，依據(jù)公司印發(fā)的《同業(yè)對標(biāo)及業(yè)績指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)考核管理辦法》，建立獎(jiǎng)勵(lì)申報(bào)制度。年度清算，通過北京公司的“業(yè)績考核看板”，對各指標(biāo)的責(zé)任部門以及責(zé)任人進(jìn)行年度獎(jiǎng)勵(lì)與考核。

36體現(xiàn)個(gè)人能力，注重崗位價(jià)值

公司制定了以崗位評價(jià)為核心的《門頭溝供電公司績效考核預(yù)兌現(xiàn)管理辦法》。本辦法遵照“按崗位重要程度定酬、按專業(yè)技能等級水平定酬”的原則設(shè)計(jì)。崗位重要程度分為13個(gè)級別，對應(yīng)相應(yīng)的崗位級別；每個(gè)崗位又分為10個(gè)檔次，對照相應(yīng)的績效系數(shù)?？冃禂?shù)通過上崗人員的崗位評價(jià)級別和工齡、學(xué)歷、職稱及技能鑒定等級綜合確定。

37推行信息化管理，提升績效管理效率

為落實(shí)全員績效管理工作思路，初步開發(fā)了“門頭溝供電公司全員績效管理系統(tǒng)”。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了公司全員績效管理“合約簽訂、工作記錄、考核打分、內(nèi)部評比到薪金測算”的信息化。

38把績效管理延伸覆蓋到供電所

為充分調(diào)動(dòng)各類人員的工作積極性，門頭溝公司制定了《供電所績效管理實(shí)施細(xì)則》?？冃Ч芾韮?nèi)容包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其他任務(wù)兩項(xiàng)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)包括：安全指標(biāo)、運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)、營銷管理指標(biāo)、精神文明建設(shè)與黨風(fēng)廉政建設(shè)和員工隊(duì)伍維穩(wěn)指標(biāo)；其他任務(wù)是指需加強(qiáng)和強(qiáng)調(diào)補(bǔ)充的管理要素。上述考核與薪酬掛鉤，權(quán)重按“安全指標(biāo)15%、營銷管理指標(biāo)40%、運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)40%、精神文明建設(shè)與黨風(fēng)廉政建設(shè)和員工隊(duì)伍維穩(wěn)指標(biāo)3%、其他任務(wù)內(nèi)容2%”分配。

39合理統(tǒng)籌薪酬管理，施行預(yù)算管控

為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的“戰(zhàn)略引領(lǐng)、突出重點(diǎn)、深化應(yīng)用、兼顧公平”目標(biāo)，門頭溝公司認(rèn)真執(zhí)行員工薪酬管理辦法，通過對年度工資總額的有效管控，確?？冃Ч芾淼募?lì)約束機(jī)制有效落地。

310做好配套保障，強(qiáng)化組織支撐

3101中層及以上領(lǐng)導(dǎo)干部大力支持配合

公司領(lǐng)導(dǎo)班子對績效管理的支持和推進(jìn)力度，直接影響公司員工對于績效管理的重視程度與認(rèn)可度。因此，中層及以上領(lǐng)導(dǎo)干部的支持與配合是門頭溝公司績效管理工作開展的動(dòng)力源。

3102建立常態(tài)化的績效管理培訓(xùn)工作

由于績效管理工作起步較晚，對績效管理工作需要一個(gè)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程。如：定期組織內(nèi)部培訓(xùn)。績效管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)管理工程，首先在公司內(nèi)部由上至下形成統(tǒng)一認(rèn)識，因此應(yīng)當(dāng)有針對性地選擇績效管理的內(nèi)部或外部專家，對公司人員進(jìn)行績效管理培訓(xùn)。

3103推廣普及宣傳

聘請優(yōu)秀的公司部門代表定期分享經(jīng)驗(yàn)，推廣優(yōu)秀的績效管理理念、績效管理的成功經(jīng)驗(yàn)。利用二級中心組學(xué)習(xí)、班組長績效專題講座、一線職工績效宣貫會(huì)、班組政治學(xué)習(xí)等形式廣泛宣傳。

4實(shí)施效果

現(xiàn)階段全員績效管理理念在門頭溝公司范圍形成了共識，建立了門頭溝公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與重點(diǎn)工作任務(wù)（GE）高效完成的激勵(lì)約束機(jī)制，同時(shí)搭建了公司科學(xué)發(fā)展與員工以績得酬的互動(dòng)平臺。

門頭溝公司2013年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)排名第9名，同比上升2名；2013年度、2014年度同業(yè)對標(biāo)綜合排名均達(dá)到超越自身發(fā)展基礎(chǔ)4名。我們將通過不斷完善績效考核制度、流程，不斷提升員工績效管理的意識慢慢滲透、平穩(wěn)過渡，循序漸進(jìn)地實(shí)施來發(fā)揮效用，讓績效管理在促進(jìn)我公司發(fā)展方面取得更佳效果。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫朝暉，趙凌宙企業(yè)績效管理運(yùn)行問題探析[J].中國市場，2015（22）

第5篇：薪酬與績效考核管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；人力資源管理；績效考核

1.引言

面對經(jīng)濟(jì)信息化、全球化的迅猛發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的作用越來越重要，大量研究表明，企業(yè)若想要保持社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的可持續(xù)發(fā)展，那么就必須要有高素質(zhì)人力資源。企業(yè)必須借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理方法和理論來建立起能夠參與外部人才競爭、高績效、以人為本的人力資源管理模式，而績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，能夠全面、綜合、系統(tǒng)地評價(jià)、考察企業(yè)干部職工的工作成果、行為能力、業(yè)務(wù)表現(xiàn)、政治素質(zhì)等方面，并可將其作為其辭退、培訓(xùn)、工資增減、職務(wù)變動(dòng)、獎(jiǎng)懲等管理活動(dòng)的客觀依據(jù)。本文就企業(yè)人力資源管理與績效考核進(jìn)行探討。

2.企業(yè)績效考核的改革思路

績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，能夠起到較為重要的作用，但是現(xiàn)行的企業(yè)績效考核體系卻存在著一些問題，如績效考核缺乏可操作性和科學(xué)性，考核過于籠統(tǒng)和簡單，缺少量化指標(biāo)，考核重視程度不夠，流于形式。同時(shí)，績效考評流于形式，沒有與獎(jiǎng)懲、職位變動(dòng)、職稱晉升、工資分配直接掛鉤。因此，對企業(yè)績效考核進(jìn)行改革就顯得尤為重要。

2.1建立具體化的考核指標(biāo)體系?，F(xiàn)行的企業(yè)績效考核的一些指標(biāo)不能緊密聯(lián)系當(dāng)前工作，筆者認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)不同地區(qū)、不同層次、不同部門的實(shí)際情況來建立具體化的考核指標(biāo)體系，增加相關(guān)評估維度，每個(gè)維度都要有二級或者三級指標(biāo)，還可增加用于考察臨時(shí)性、機(jī)動(dòng)性任務(wù)的動(dòng)態(tài)評價(jià)指標(biāo)。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法要科學(xué)合理，確定一級指標(biāo)權(quán)重時(shí)要多考慮企業(yè)的價(jià)值取向和組織目標(biāo)，而二級指標(biāo)權(quán)重要以員工的職位分析為依據(jù)，與其崗位特點(diǎn)和職位高低相掛鉤。

2.2加強(qiáng)交流與溝通，健全評估反饋體系。我國企業(yè)人力資源管理通常不重視績效評估的反饋與溝通工作，而績效評估實(shí)際上是信息的溝通與交流。只有充分與被評估者進(jìn)行交流和溝通，才可以對被評估者的工作情況進(jìn)行全面的了解和掌握，才能夠指導(dǎo)他們不斷地提高績效、改進(jìn)工作。企業(yè)人力資源管理部門可建立面談機(jī)制來與被評估人面對面地協(xié)商、溝通，同時(shí)還應(yīng)該建立評估補(bǔ)救程序，允許認(rèn)為績效評估結(jié)果不公平、不真實(shí)的員工申訴。

2.3實(shí)行分類評估。我國企業(yè)有130萬個(gè)，工作人員達(dá)到了2900多萬，涉及到各行各業(yè)，再加上不同類別、不同層級企業(yè)干部職工的工作職責(zé)、工作重點(diǎn)、工作內(nèi)容都存在著差異，因此，應(yīng)該采用不同的分類評估方法來進(jìn)行績效評估、科學(xué)考核。為了擴(kuò)大信息來源，應(yīng)該堅(jiān)持以群眾參與與領(lǐng)導(dǎo)考核并重的評估方法；而為了大幅度降低績效考核中的主觀人為性，應(yīng)該堅(jiān)持以定性為輔、定量為主的考核方法，且可采用平衡記分卡法或者模糊綜合評價(jià)法來判定評估等次。

2.4運(yùn)用評估結(jié)果?？冃Э己酥卦诼鋵?shí)，應(yīng)該將其與組織發(fā)展、個(gè)人發(fā)展、培訓(xùn)、任職、獎(jiǎng)懲、升遷等掛鉤。

3.企業(yè)人力資源管理與績效考核措施

3.1注重企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，對于企業(yè)員工素質(zhì)要求越來越高，因此，必須要注重技能培訓(xùn)，第一，注重培訓(xùn)的實(shí)效性。培訓(xùn)內(nèi)容要實(shí)在具體，培訓(xùn)人員要按時(shí)到場、培訓(xùn)時(shí)間要落實(shí)到位，力爭通過培養(yǎng)來讓企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)上一個(gè)檔次。第二，培訓(xùn)應(yīng)該具有廣泛性。應(yīng)該對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行合理設(shè)置安排，要讓員工盡量多掌握一些技能和知識，成為“多技型”、“復(fù)合型”的人才。第三，細(xì)化人才培養(yǎng)計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合員工的實(shí)際情況，制定出切實(shí)可行的科研課題計(jì)劃、計(jì)劃、職稱晉升計(jì)劃，工人技術(shù)等級晉升計(jì)劃、再教育計(jì)劃、人才引進(jìn)計(jì)劃以及職工培訓(xùn)計(jì)劃等。按照“走出去、請進(jìn)來”的原則，既安排員工外出參加各類培訓(xùn)班，也要邀請專家學(xué)者到單位、到崗位上對員工進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，全面提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。

3.2加強(qiáng)制度建設(shè)規(guī)范人力資源管理機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該從健全各項(xiàng)規(guī)章制度入手，全力加強(qiáng)制度建設(shè)，并在強(qiáng)化執(zhí)行力上下功夫，進(jìn)一步規(guī)范了企業(yè)人力資源管理秩序，健全組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行定崗定編定員的“三定”工作，形成崗責(zé)分明、在人才引進(jìn)、薪酬調(diào)配、考核培訓(xùn)、勞動(dòng)合同以及各項(xiàng)福利制度上有章可循、有據(jù)可查的人力資源管理機(jī)制。例如某企業(yè)人力資源管理部門就先后制定了《勞動(dòng)合同實(shí)施細(xì)則》、《員工醫(yī)療費(fèi)用管理辦法》、《電話費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定》、《夏季降溫費(fèi)、冬季取暖費(fèi)發(fā)放規(guī)定》、《勞保費(fèi)發(fā)放規(guī)定》、《機(jī)關(guān)交通補(bǔ)貼暫行規(guī)定》、《員工試用期考核辦法》、《薪酬管理辦法》、《管理人員考核辦法》、《操作人員考核辦法》、《員工考勤請銷假制度》、《員工教育培訓(xùn)獎(jiǎng)懲辦法》等多個(gè)人事規(guī)章制度。

3.3建立科學(xué)的員工激勵(lì)和評價(jià)考核機(jī)制。從目前來看，絕大多數(shù)的企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系都沒有可量化的考核指標(biāo)。而定量評估卻能夠大幅度提高考核的有效性和準(zhǔn)確性，便于對員工的工作業(yè)績進(jìn)行正確評價(jià)。筆者認(rèn)為定量評估應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面：第一，應(yīng)該詳細(xì)說明每個(gè)崗位的具體內(nèi)容，包括工作評價(jià)、崗位條件、工作職責(zé)等；第二，量化考核績效考核體系中的“廉、績、勤、能、德”；第三，詳細(xì)分解“廉、績、勤、能、德”，將分解項(xiàng)目制定為相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第四，根據(jù)員工不同的行政職務(wù)來制定相應(yīng)的分值標(biāo)準(zhǔn)，即按照普通員工、一般干部、中層干部、主要領(lǐng)導(dǎo)來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分值，總分為100分。對于那些評價(jià)考核長期低于60分的員工，應(yīng)該找其談話，要求其整改，若還是屢教不改，則應(yīng)該予以待崗、淘汰?？郯l(fā)績效房子。這種評估方法可以較為客觀、公正地評價(jià)每個(gè)工作人員的績效，優(yōu)化配置崗位人員。

3.4樹立為員工服務(wù)的工作理念。人力資源管理是以人為核心的管理，當(dāng)員工受到尊重時(shí)，他們就能體會(huì)到自己是企業(yè)的一份子，這樣有利于他們產(chǎn)生對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感。例如某企業(yè)為了充分體現(xiàn)對職工的關(guān)愛，每年都組織為職工體檢，讓職工了解自己的身體狀況，防患于未然；為解決離家遠(yuǎn)的職工吃住問題，該單位還特意開辦了員工食堂、宿舍；為了豐富員工的業(yè)余生活，在辦公環(huán)境相對緊張的情況下，開辟了圖書室、健身房等活動(dòng)場所，還定了扶危濟(jì)困幫扶制度，對單位內(nèi)排查的重病困難家庭進(jìn)行走訪慰問。這列為員工謀福利的措施不僅強(qiáng)化了員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性，為企業(yè)的內(nèi)部團(tuán)結(jié)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.結(jié)語

總之，企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就要建立完善的人力資源績效管理系統(tǒng)，努力讓績效考核成為新的競爭環(huán)境下企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的新的管理工具。

參考文獻(xiàn)

第6篇：薪酬與績效考核管理辦法范文

薪酬管理和績效考核作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對企業(yè)發(fā)展有著重大長遠(yuǎn)的影響。構(gòu)建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個(gè)企業(yè)必須面臨的任務(wù)。而以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。同時(shí)績效考核和薪酬體系建設(shè)也是建立有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、職務(wù)任用與升降等正確實(shí)施的基礎(chǔ)與依據(jù)。

關(guān)鍵詞：

薪酬管理;績效考核;模式;設(shè)定;問題

對于多數(shù)企業(yè)來說，單位的薪酬管理都是以崗位工資為基礎(chǔ)，績效工資為主，適當(dāng)考慮工齡工資、技能工資等的崗位績效工資制。因水泥企業(yè)具有很強(qiáng)的區(qū)域性、季節(jié)性，淡旺季較為分明，有的時(shí)候旺季的產(chǎn)量甚至是淡季產(chǎn)量的2-3倍。針對這一行業(yè)的特殊情況，在進(jìn)行績效考核時(shí)，就要充分考慮到它的特性，進(jìn)行多樣化的考核方式。

一、薪酬模式的設(shè)定

為了有效發(fā)揮工資薪酬的激勵(lì)與杠桿作用，優(yōu)化薪酬發(fā)放管理體系，根據(jù)工作難易程度、技術(shù)含量、工作質(zhì)量、工作效率等為考核依據(jù)，薪酬額度向一線生產(chǎn)性車間傾斜，合理拉開與服務(wù)生產(chǎn)性車間及機(jī)關(guān)部室差距。通過持續(xù)優(yōu)化勞動(dòng)組合，提升工作質(zhì)量，提高工作效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，穩(wěn)步提高員工收入。對水泥行業(yè)的薪酬模式可以采用以下幾種方式相結(jié)合。

1.年薪制

適用于公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員。年薪可以由基薪和績效薪酬兩個(gè)部分構(gòu)成。每月按照固定的金額發(fā)放相應(yīng)的基薪，年終依據(jù)公司的經(jīng)營成果、管理行為等進(jìn)行考核，兌現(xiàn)績效薪酬。其中管理行為的考核可以崗位職責(zé)履行、員工隊(duì)伍建設(shè)和工作執(zhí)行力為主要考核依據(jù)。

2.噸產(chǎn)量工資制

適用于各車間生產(chǎn)人員。各生產(chǎn)車間按月度產(chǎn)量完成情況計(jì)提工資,并與車間成本指標(biāo)、綜合管理業(yè)績、質(zhì)量指標(biāo)掛鉤進(jìn)行考核。

3.工時(shí)工資制

適用于公司維保人員、化驗(yàn)人員、機(jī)關(guān)部室人員。因以上人員沒有直接與產(chǎn)量相聯(lián)系，可將工作內(nèi)容轉(zhuǎn)換成工時(shí)，具有激勵(lì)作用。比如單位可制定工時(shí)管理辦法，將一個(gè)機(jī)器設(shè)備維修需要多少個(gè)工時(shí)、換個(gè)零件需要多少個(gè)工時(shí)，將每個(gè)工時(shí)多少錢都列明清楚，多干多得。化驗(yàn)人員可按做樣的個(gè)數(shù)來換算成工時(shí)，做一個(gè)樣多少錢，簡單明了。機(jī)關(guān)人員可以將每個(gè)人的常項(xiàng)工作列出明細(xì)，算出一個(gè)月需要多少個(gè)工時(shí)?？梢圆榭疵總€(gè)人的工作強(qiáng)度到底有多少，有多大。機(jī)關(guān)部室人員也可以下車間服務(wù)掙車間的工時(shí)，車間也可以幫扶機(jī)關(guān)部室。從而帶動(dòng)全體員工的工作積極性。

4.銷售業(yè)績提成工資制

適用于公司銷售人員?？蓪⒐灸甓蠕N量、收款計(jì)劃下分至各個(gè)銷售員，實(shí)行收現(xiàn)收入百元提成制的考核辦法，實(shí)行上不封頂，下有保底的工資分配形式。

5.固定工資制

適用于門房、司磅員、清潔人員等輔助人員。因輔助崗位人員與單位的經(jīng)營效益好壞沒有任何關(guān)系，每月可按固定工資進(jìn)行發(fā)放。

二、績效考核的制定

為了有效發(fā)揮工資薪酬的激勵(lì)與杠桿作用，優(yōu)化薪酬發(fā)放管理體系，完善工資總額預(yù)算管理體系。企業(yè)可根據(jù)工作難易程度、技術(shù)含量、工作質(zhì)量、工作效率等為考核依據(jù)，薪酬額度向一線生產(chǎn)性車間傾斜，合理拉開與服務(wù)生產(chǎn)性車間及機(jī)關(guān)部室差距原則，各生產(chǎn)車間、部門可實(shí)行噸產(chǎn)品工資含量包干的考核管理模式，按月度產(chǎn)量完成情況計(jì)提工資,并與車間成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、職責(zé)履行情況等掛鉤進(jìn)行考核。在制定績效考核辦法時(shí)，因水泥行業(yè)的季節(jié)性經(jīng)營差異較大，可根據(jù)其生產(chǎn)特性分為正常生產(chǎn)和停產(chǎn)定檢兩種考核方式。

1.正常生產(chǎn)期間的考核方式

在正常生產(chǎn)期間，可采用按噸工資含量、成本節(jié)超獎(jiǎng)罰及日常履行考核相結(jié)合的考核方式。對于各生產(chǎn)車間，根據(jù)所管轄車間的特點(diǎn)，燒成車間可按熟料產(chǎn)量計(jì)提、水泥車間可按水泥產(chǎn)量計(jì)提等。單位對各車間的成本節(jié)超獎(jiǎng)罰考核可根據(jù)車間所涉及的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，如對燒成車間的績效考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有綜合電耗、綜合煤耗、熟料余熱發(fā)電、熟料強(qiáng)度、日常維修費(fèi)、氨水消耗、倒運(yùn)費(fèi)等指標(biāo)，對制成車間的績效考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為綜合電耗、包裝電耗、日常維修費(fèi)、袋重合格率、磨機(jī)臺產(chǎn)等指標(biāo)?；?yàn)室的績效考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)熟料強(qiáng)度、包裝袋重合格率、配料成本等指標(biāo)、安全生產(chǎn)部考核綜合電耗、綜合煤耗、氨水消耗、大宗原燃料價(jià)格等。設(shè)備保全部綜合電耗日常維修費(fèi)停窯次數(shù)綜合部考核辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、車輛油料費(fèi)、車輛修理費(fèi)、車輛修理費(fèi)銷售部月水泥銷量月綜合單價(jià)月回款率應(yīng)收帳款余額。車間對班組、一般崗位員工的考核可根據(jù)每個(gè)崗位的特性分別設(shè)置相應(yīng)的考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，并以職責(zé)履行為為輔的考核體系。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)中，應(yīng)有所側(cè)重，獎(jiǎng)罰比例不易過高，要兼顧到團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績考核，促進(jìn)個(gè)人工作能力和團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績提高。

2.停產(chǎn)定檢期間的考核方式

停產(chǎn)定檢期間，因沒有產(chǎn)量無法用產(chǎn)量進(jìn)行考核，可采用檢修工時(shí)工資、成本節(jié)超獎(jiǎng)罰及日常履職考核相結(jié)合的考核方式。單位在運(yùn)用檢修工時(shí)工資考核時(shí)，應(yīng)合理設(shè)定各類機(jī)械設(shè)備檢修所需的工時(shí)，在編制檢修計(jì)劃的同時(shí)，制定初步工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修訂，力求做到科學(xué)、公平、合理。日常履職考核應(yīng)側(cè)重于現(xiàn)場、安全、環(huán)境管理等方面。

三、績效考核的管理

第7篇：薪酬與績效考核管理辦法范文

落后的人力資源管理導(dǎo)致企業(yè)在留人、用人上出現(xiàn)問題。

這種落后主要表現(xiàn)為思維上的僵化、管理上的粗放和員工關(guān)系處理上的生硬。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高效的用和有效的留，就必須在轉(zhuǎn)化觀念的基礎(chǔ)上解決好人力資源精細(xì)化管理問題，直面員工的需求，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)體發(fā)展放在平等的地位考慮，改變單向思維模式，將人力資源各大模塊串聯(lián)貫通，建立崗位評估、績效考核、激勵(lì)和晉升模型。當(dāng)前，一些處于市場前沿的企業(yè)比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、銀行等，率先采取基于崗位評估的人力資源精細(xì)化管理，整合人力資源，激發(fā)個(gè)體活力，構(gòu)筑企業(yè)生態(tài)優(yōu)勢，為我們提供了用人與留人的經(jīng)驗(yàn)借鑒。

一、崗位分析與評價(jià)

崗位分析與評價(jià)就是通過崗位描述和價(jià)值評估，對員工崗位價(jià)值進(jìn)行量化，然后分成不同崗位職級。企業(yè)每個(gè)崗位都必須進(jìn)行崗位描述和價(jià)值評估。崗位描述主要包括工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格、資歷要求、知識要求、能力要求和素養(yǎng)要求等。崗位評估一般由管理層和咨詢專家組成評估小組，圍繞資歷要求、解決問題能力和管理權(quán)限三個(gè)維度進(jìn)行。三個(gè)維度又細(xì)分一級指標(biāo)和二級指標(biāo)。最終形成這個(gè)崗位的評分，分?jǐn)?shù)越高，崗位等級、崗位價(jià)值也就越高。

崗位分析與評價(jià)是基礎(chǔ)性的工作，為下步薪酬管理的崗位價(jià)值、績效管理的績效標(biāo)準(zhǔn)、招聘中的甄別標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)發(fā)展中的晉升標(biāo)準(zhǔn)等提供了基礎(chǔ)信息。

一些企業(yè)尚未進(jìn)行崗位細(xì)化管理，缺乏崗位分析與評價(jià)，員工的崗位職責(zé)不明確給員工薪酬、績效考核、招聘崗位設(shè)置帶來了困難，造成員工職業(yè)發(fā)展路徑不夠清晰，導(dǎo)致員工個(gè)體的使命感與責(zé)任心缺失，工作懶散。目前國內(nèi)一些崗位管理咨詢公司，通過對受委托的合作企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)梳理，開展崗位設(shè)計(jì)、崗位描述和崗位價(jià)值評價(jià)，是企業(yè)實(shí)施崗位管理的捷徑，可以嘗試。

二、分層分類的績效考核

要考核員工的績效，真正體現(xiàn)公平和注重員工價(jià)值的理念，必須加強(qiáng)績效考核的針對性，也就是員工績效考核指標(biāo)和方法應(yīng)該根據(jù)不同員工類型和特點(diǎn)確定。

目前一些企業(yè)對一般員工的績效評估，都采取比較簡單的考核辦法，就是按照一般工作表現(xiàn)和可衡量的指標(biāo)評估。比如對員工實(shí)行三個(gè)維度的考核，包括根據(jù)崗位職責(zé)實(shí)際達(dá)到的工作業(yè)績、為完成本職工作應(yīng)具備的各項(xiàng)專業(yè)能力、工作態(tài)度等。這種考核辦法適合一般員工，但不一定適合企業(yè)管理層的考核。

這種績效評估主要是對已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的考核。對于企業(yè)來說，不僅應(yīng)包括短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還應(yīng)包括中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，需要從管理層層層傳遞。對管理層的考核不能局限在已經(jīng)完成的當(dāng)期目標(biāo)，還應(yīng)該考核企業(yè)內(nèi)部整體運(yùn)營能力、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的能力和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)前，一些企業(yè)對管理層實(shí)行了平衡記分卡考核辦法。所謂平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理辦法。這種辦法改變了傳統(tǒng)績效考核只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)，但無法評估企業(yè)前瞻性投入的現(xiàn)狀。

平衡記分卡法著力尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡，被譽(yù)為加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。在針對管理層的績效考核中，借鑒平衡記分卡方法實(shí)現(xiàn)考核的客觀性和有效性，才能發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。

三、基于價(jià)值認(rèn)同的激勵(lì)

績效考核最終要落實(shí)到結(jié)果應(yīng)用上。績效考核要為激勵(lì)負(fù)責(zé)，而發(fā)揮激勵(lì)作用就要認(rèn)識到，激勵(lì)本質(zhì)上是建立一種企業(yè)與員工的雙向互動(dòng)關(guān)系。為此，管理者必須從認(rèn)識人性、分析人的價(jià)值觀出發(fā)，把握員工動(dòng)機(jī)，關(guān)注員工的內(nèi)在需求。在多元化價(jià)值觀并行的時(shí)代，激勵(lì)手段不應(yīng)僅停留于薪酬上，?要體現(xiàn)在幫助員工提升能力、實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上。

目前，一些企業(yè)存在激勵(lì)面（受眾）過于狹隘和激勵(lì)類型單一的問題。一方面，一些企業(yè)長期以薪酬福利等外在激勵(lì)為主，如晉級、提高獎(jiǎng)金以及模范與典型人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，大多數(shù)員工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵(lì)，激勵(lì)效果不佳。另一方面，在新時(shí)期，人的需求發(fā)生了變化。傳統(tǒng)激勵(lì)包含的基本薪酬福利帶來的滿足感，已經(jīng)不能達(dá)到激勵(lì)的最大值。激勵(lì)與被激勵(lì)者的價(jià)值認(rèn)同和多層次需求相背離，給予的激勵(lì)并不是員工迫切需求的，因此激勵(lì)類型單一同樣達(dá)不到理想的激勵(lì)效果。

基于價(jià)值認(rèn)同的激勵(lì)，從人各層次的需求出發(fā)，在情感、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面設(shè)置激勵(lì)方式。一些企業(yè)的成功做法包括：提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、安排參與大的項(xiàng)目、創(chuàng)設(shè)得到認(rèn)可的企業(yè)文化、提供員工在企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃中的角色、領(lǐng)導(dǎo)與員工并肩努力、高層與員工的交流、分配有趣的工作、彈性的工作時(shí)間、遠(yuǎn)程的工作方式等。一些企業(yè)率先采取菜單式激勵(lì)辦法，將員工獲得的激勵(lì)進(jìn)行量化設(shè)置分值，員工根據(jù)個(gè)人需求進(jìn)行“點(diǎn)菜式”選擇，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的量身定制，滿足不同個(gè)體的需求。這是以價(jià)值認(rèn)同為前提，雙向思維在激勵(lì)方式上的創(chuàng)新舉措。

四、分類的職務(wù)晉升

不同類型的員工如果放在同一職務(wù)晉升通道，往往使一般員工短期內(nèi)看不到職務(wù)晉升的空間，而中高層管理人員也不能明確其發(fā)展方向。長期得不到職務(wù)晉升，往往導(dǎo)致一部分企業(yè)可用人才流失，員工缺乏活力。職務(wù)晉升目標(biāo)的達(dá)成要具備可達(dá)性，就應(yīng)該依據(jù)員工的具體情況確定晉升通道。

當(dāng)前一些企業(yè)已經(jīng)針對普通員工、中高級管理人員，分別采取“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”和“個(gè)人發(fā)展評估”的晉升方式。

企業(yè)為一般員工設(shè)計(jì)“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”，基于六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)即不斷學(xué)習(xí)、客戶滿意、責(zé)任感、技能、團(tuán)隊(duì)合作、溝通，設(shè)置不同的等級，同時(shí)要求員工從事不同的工作，如果一直從事相同的工作將不能獲得晉升。一般員工參與“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”才能獲得晉升的機(jī)會(huì)。

中高級行政人員則采取“個(gè)人發(fā)展評估”，主要是明確個(gè)人強(qiáng)項(xiàng)和個(gè)人持續(xù)發(fā)展能力，評估出人員發(fā)展能力等級。個(gè)人發(fā)展評估步驟分為自我評估、上級主管評估、小組評估（上級主管、高層主管和HR參與）、反饋及制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃四個(gè)環(huán)節(jié)。通過評估中高級行政人員獲得能力要素評估結(jié)果，經(jīng)與上級主管與HR商討，制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

第8篇：薪酬與績效考核管理辦法范文

一、人力資源：

（一）建立人力資源規(guī)劃工作機(jī)制。

1、協(xié)助主任調(diào)查和分析公司目前的人力資源配置情況，為招聘、加班、合理配置、定員定崗、管理層的人事決策等提供依據(jù)。

2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，提出與之相匹配的的人力資源規(guī)劃。（此為工作設(shè)想，根據(jù)公司實(shí)際情況而定）（二）招聘與配置：

1、協(xié)助主任建立特殊人才（如售后工程師、研發(fā)人員、海外銷售人員等）的儲備機(jī)制及長期招聘渠道。

2、計(jì)劃與國內(nèi)重點(diǎn)高校建立優(yōu)秀人才長期供應(yīng)關(guān)系。

3、收集和關(guān)注國內(nèi)知名招聘網(wǎng)站（如深圳人才網(wǎng)、Job88等）的人才信息。

4、在實(shí)際應(yīng)用中完善已制訂的《員工招聘操作規(guī)程》、流程及相關(guān)表單。

5、協(xié)助各部門實(shí)施招聘。

6、建立招聘檔案。

（三）培訓(xùn)：

1、在實(shí)際應(yīng)用中完善已制訂的《員工培訓(xùn)教育管理辦法》、流程及相關(guān)表單。

2、鞏固已初步建立的員工培訓(xùn)機(jī)制。

3、制作一份新進(jìn)員工培訓(xùn)教材。

4、建立培訓(xùn)檔案。

5、邀請深圳市專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（如管理顧問公司）為公司部門主管或相關(guān)人員作12次培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)實(shí)際工作需要而定，如時(shí)間和目標(biāo)管理、人力資源管理、工作任務(wù)分配、溝通協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。

（四）績效考核：

1、協(xié)助主任制定績效考核管理辦法，為績效考核工作的具體實(shí)施提供依據(jù)。

2、協(xié)助主任在全公司推行新的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

3、繼續(xù)做好績效考核的其他相關(guān)工作（如每月跟催、匯總等）。

（五）勞動(dòng)關(guān)系管理

1、退休

（1）在實(shí)際應(yīng)用中完善已制訂的退休流程及相關(guān)表單。

（2）協(xié)助主任制訂員工退休、資遣管理制度（正在制訂），為辦理退休、資遣事項(xiàng)提供依據(jù)。

2、辭職

（1）在實(shí)際應(yīng)用中完善已制訂的辭職流程及相關(guān)表單。

（2）協(xié)助主任制訂辭職管理制度，為辦理辭職事項(xiàng)提供依據(jù)。

（3）具體執(zhí)行工作。

二、行政事務(wù)。

（一）車輛管理

助主任開展相關(guān)工作。

（二）公章管理

1、協(xié)助主任做好相關(guān)審核工作。

2、制作公章管理登記薄。

（三）會(huì)議安排

協(xié)助主任安排會(huì)議議程及相關(guān)準(zhǔn)備工作。

（四）公司大型活動(dòng)的組織策劃。

協(xié)助主任策劃方案，并做好具體實(shí)施的相關(guān)工作。

（五）公司郵箱管理。

三點(diǎn)原則：

1、按時(shí)收取郵件；

2、妥當(dāng)處理郵件；

3、慎重對待重要郵件。

（六）部門預(yù)算。

準(zhǔn)確、詳細(xì)登記每月發(fā)生的費(fèi)用，按要求提交每月預(yù)算。

（七）宿舍管理

1、及時(shí)收取、交納每月宿舍費(fèi)用。

2、合理進(jìn)行衛(wèi)生安排，確保宿舍干凈舒適。

三、對外事務(wù)：

（一）證照的申辦、年審。

協(xié)助主任進(jìn)行資料準(zhǔn)備及提交工作。

（二）政府扶持項(xiàng)目的申報(bào)。

協(xié)助主任開展相關(guān)工作。

（三）與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)的日常溝通。

協(xié)助主任填制和遞交相關(guān)報(bào)表、資料等。

四、其他臨時(shí)交辦事項(xiàng)。

四點(diǎn)原則：

（一）主任交辦事項(xiàng)，按重要緊急程度分別按要求辦理。

（二）董事長、總經(jīng)理交辦事項(xiàng)，匯報(bào)主任后辦理（或辦理后知會(huì)主任）。

（三）其他同事交辦事項(xiàng)，讓其請示主任，征得同意后再辦理。

（四）其他領(lǐng)導(dǎo)交辦事項(xiàng)，本人請示主任，同意后再辦理。

篇二：推廣助理年度工作計(jì)劃

一個(gè)好的網(wǎng)站如果沒能為人們所知，那么這個(gè)等于沒有存在的必要。所以網(wǎng)站推廣便成了重中之重。

鑒于我是電子商務(wù)專業(yè)的學(xué)生，加上之前在電子商務(wù)網(wǎng)站兼職過網(wǎng)絡(luò)推廣員的工作，所以對網(wǎng)站推廣的方法和技巧有一定的認(rèn)知。網(wǎng)站類型多種多樣的，不同行業(yè)的網(wǎng)站有著相對不同的推廣方式，我本著積極進(jìn)取的心態(tài)，竭盡全力讓更多的客戶知道本網(wǎng)站，提高網(wǎng)站訪問量，最終達(dá)到營銷的目的。

在公司，我身為一名推廣助理，我將對我的工作計(jì)劃做出以下計(jì)劃：

1、認(rèn)真配合主管完成既定的工作內(nèi)容，工作過程中要做不懂就問，對主管安排的推廣方案，有想法或建議要及時(shí)與主管進(jìn)行溝通交流；2、要有網(wǎng)站推廣的推廣知識體系，做到能為公司的推廣工作獨(dú)擋一面；3、主動(dòng)學(xué)習(xí)并補(bǔ)充相關(guān)推廣知識，能為網(wǎng)站推廣提出建設(shè)性的意見；4、及時(shí)做好網(wǎng)站推廣相關(guān)性總結(jié)，對已經(jīng)執(zhí)行推廣方案做到“取其精華，去其糟粕”從而為下一次推廣方案的實(shí)施起到借鑒作用，進(jìn)一步提高推廣效率。

篇三：人力資源助理下半年工作計(jì)劃

對于剛剛設(shè)置人力資源部的中小企業(yè)，人力資源助理xx下半年工作計(jì)劃自來公司的三個(gè)多月，對公司各部門、業(yè)務(wù)和員工概況有了比較明晰的認(rèn)識；就公司目前的情況來講，人力資源部成立不久，人力資源管理工作還沒有規(guī)范化起來。因此，20xx下半年的主要工作計(jì)劃是完成并完善人力資源管理工作的日益規(guī)范化，并完成其它一些日常的人力資源管理工作。

1、試用期人員管理規(guī)范：

包括新進(jìn)人員的引進(jìn)、入職、試用、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)正、辭退等一系列流程的管理；2、員工培訓(xùn)與開發(fā)：

首先積極動(dòng)員各部門提交20xx上半年工作總結(jié)、培訓(xùn)情況和下半年工作計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃；①人力資源部會(huì)同用人部門完成新員工入職培訓(xùn)、部門內(nèi)崗位技能技巧培訓(xùn)、部門間交叉培訓(xùn)以及中高層管理班子培訓(xùn)方案，人力資源部負(fù)責(zé)組織并保存記錄；3、員工績效考核管理規(guī)范

①首先引進(jìn)公司全員對工作計(jì)劃和總結(jié)的接受意識，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，對工作講求日清日結(jié)、月清月結(jié)，不拖拖拉拉；②推行將年度計(jì)劃分解成半年度工作計(jì)劃，再分解成月度工作計(jì)劃，然后考慮是否引進(jìn)“工作日志”的辦法？并且每月初制定月工作計(jì)劃，并在月末提交月工作總結(jié)，長此下來，公司各部門的工作才能日益規(guī)范化；注：也許大部分的員工還沒有形成這種工作意識，只是今天做今天的，明天來之后繼續(xù)做，剛開始會(huì)排斥，會(huì)覺得公司管理的太嚴(yán)了，但考慮到我們一周五天工作制，周六周日不也可以對本周或下周工作進(jìn)行個(gè)大概的規(guī)劃嗎？

4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、調(diào)整及管理辦法：

對于員工來講，最有效的激勵(lì)方式就是工資；所謂“重賞之下，必有勇夫”，并不是說大家都是錢的奴隸，但公司可以為職工提供高工資的條件的話，員工才有希望和前景去努力，當(dāng)然一切取決于公司的經(jīng)營；對于公司的薪資制度和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是人力資源管理工作中最難的部分；既要強(qiáng)調(diào)外部競爭性和內(nèi)部公平性，還需要很多數(shù)據(jù)和各方面的資料，才能設(shè)計(jì)個(gè)比較大的輪廓；既要考慮薪酬體系（職位/技能），又要考慮福利政策、績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；另外還要涉及到薪酬預(yù)算、成本控制與薪酬溝通等因素。

第9篇：薪酬與績效考核管理辦法范文

一、建立健全規(guī)范的人力資源管理制度

合法的規(guī)范是企業(yè)用人留人的起碼前提條件，本年度主要工作是建立健全人力資源管理的各項(xiàng)規(guī)范及管理制度：《實(shí)業(yè)公司薪資管理辦法》、《實(shí)業(yè)公司獎(jiǎng)金管理辦法》、《實(shí)業(yè)公司績效考核實(shí)施細(xì)則》（已草擬完畢并上報(bào)至控股人力資源部）、《實(shí)業(yè)公司培訓(xùn)實(shí)施細(xì)則》（已上報(bào)至控股培訓(xùn)部）、《實(shí)業(yè)門窗公司薪酬管理辦法》（已草擬完畢待上報(bào)審批）、《實(shí)業(yè)裝飾公司薪酬管理辦法》（已草擬完畢待上報(bào)審批）等等。員工從進(jìn)入公司到崗位變動(dòng)，從績效考核到批評處分，從日?？荚u到離職，人力資源部都按照文件的程序進(jìn)行操作，采取就事不就人的原則，對員工提供盡可能的個(gè)性化的服務(wù)，希望能達(dá)到各項(xiàng)工作的合法性、嚴(yán)肅性，能夠使員工處處、事事能透過與員工切身利益相關(guān)的活動(dòng)來感受公司的“以人為本”的關(guān)心以及制度的嚴(yán)肅氛圍。

二、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖為企業(yè)配置人才

2007年初，隨著實(shí)業(yè)公司重組，實(shí)業(yè)所屬各公司的組織機(jī)構(gòu)也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，由此使實(shí)業(yè)公司的人員缺口問題加劇。同時(shí)實(shí)業(yè)裝飾公司于2007年5月組建，由于裝飾行業(yè)是一個(gè)專業(yè)性較強(qiáng)的行業(yè)，廊坊的裝飾市場相對較為年輕，所以實(shí)業(yè)公司通過多種途徑在北京、天津等大型城市招聘了企業(yè)的骨干人員。 2007年10月裝飾公司班子組建工作已基本完成，視項(xiàng)目開展情況陸續(xù)補(bǔ)充所需人員。具體招聘情況如下：

三、根據(jù)2007年度培訓(xùn)計(jì)劃組織實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)

盡管每位員工的成功標(biāo)準(zhǔn)各有不同，但追求成功卻是每位員工的終極目標(biāo)。因此，培訓(xùn)不僅是員工追逐的個(gè)人目標(biāo)，是員工夢寐以求的福利享受，也是企業(yè)義不容辭的義務(wù)和責(zé)任，更是企業(yè)激勵(lì)員工的頗為有效的激勵(lì)手段。給員工成長的空間和發(fā)展的機(jī)會(huì)，是企業(yè)挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現(xiàn)。

通過制定《實(shí)業(yè)公司培訓(xùn)實(shí)施細(xì)則》，并根據(jù)各單位、各部門的培訓(xùn)需求及企業(yè)的整體需要建立了年度培訓(xùn)計(jì)劃，從基礎(chǔ)的安全培訓(xùn)、質(zhì)檢培訓(xùn)、質(zhì)量管理培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)、基管理創(chuàng)新培訓(xùn)、執(zhí)行力培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)等等來滿足企業(yè)的發(fā)展需要。特別是針對實(shí)業(yè)裝飾公司現(xiàn)狀，實(shí)業(yè)公司人事行政辦公室為裝飾公司全部管理人員培訓(xùn)了《裝飾公司經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃》（實(shí)業(yè)公司總經(jīng)理主講）、《財(cái)務(wù)制度及流程》（實(shí)業(yè)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理主講）、《考核實(shí)施細(xì)則及員工職務(wù)說明書》（實(shí)業(yè)公司人事負(fù)責(zé)人主講）、《員工日常行為規(guī)范》（實(shí)業(yè)公司行政專員主講）等。

2007年的培訓(xùn)我們是從點(diǎn)滴做起的，按培訓(xùn)流程敲定培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，也會(huì)做好培訓(xùn)后的各項(xiàng)相關(guān)工作，培訓(xùn)后把培訓(xùn)效果調(diào)查匯總及時(shí)反饋給講師，將培訓(xùn)情況與員工意見第一時(shí)間解決，雖然繁雜卻沒有轟轟烈烈的業(yè)績，但欣慰的是員工成長了，從他們的總結(jié)中我看到經(jīng)歷一年的培訓(xùn)他們的業(yè)務(wù)更加熟練。

培訓(xùn)貴在堅(jiān)持，通過每一節(jié)課我也從講師那里學(xué)到很多，每個(gè)人身上都有閃光點(diǎn)。在這里也感謝領(lǐng)導(dǎo)的信任和兄弟公司給予的支持。

四、明確崗位說明書

明確實(shí)業(yè)及所屬公司每位員工的崗位職責(zé)，讓員工清晰地知道自己的崗位責(zé)任、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作條件、必備的崗位技能及與相關(guān)崗位的匯報(bào)與負(fù)責(zé)關(guān)系等。今年崗位說明書已全部草擬完畢，實(shí)業(yè)及所屬單位的部門負(fù)責(zé)人崗位說明書已進(jìn)入年初簽定的《業(yè)績責(zé)任書》。雖已成文下發(fā)，但有些部門只流于形式，未明確告知員工崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)以及超越或低于崗位標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)罰措施，所以部分員工還未形成明確的工作目標(biāo)，不了解工作的結(jié)果，使員工在公司制度前提下，并沒有實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)、自我管理與自我發(fā)展，自然而然地把自己成長納入企業(yè)既定的目標(biāo)軌道中，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

實(shí)業(yè)公司2007年初重組，本人由實(shí)業(yè)租賃公司人事行政專員調(diào)任實(shí)業(yè)公司人事負(fù)責(zé)人，至今已近一年。在這一年中有付出有收獲，有失誤有成果，有學(xué)習(xí)更有成長。在這一年反復(fù)的錘煉，使我的專業(yè)知識有了更進(jìn)一步提升，工作方法和效率有了很大進(jìn)步。下面我對實(shí)業(yè)公司2007年的人力資源工作簡要總結(jié)如下：

一、建立健全規(guī)范的人力資源管理制度

合法的規(guī)范是企業(yè)用人留人的起碼前提條件，本年度主要工作是建立健全人力資源管理的各項(xiàng)規(guī)范及管理制度：《實(shí)業(yè)公司薪資管理辦法》、《實(shí)業(yè)公司獎(jiǎng)金管理辦法》、《實(shí)業(yè)公司績效考核實(shí)施細(xì)則》（已草擬完畢并上報(bào)至控股人力資源部）、《實(shí)業(yè)公司培訓(xùn)實(shí)施細(xì)則》（已上報(bào)至控股培訓(xùn)部）、《實(shí)業(yè)門窗公司薪酬管理辦法》（已草擬完畢待上報(bào)審批）、《實(shí)業(yè)裝飾公司薪酬管理辦法》（已草擬完畢待上報(bào)審批）等等。員工從進(jìn)入公司到崗位變動(dòng)，從績效考核到批評處分，從日常考評到離職，人力資源部都按照文件的程序進(jìn)行操作，采取就事不就人的原則，對員工提供盡可能的個(gè)性化的服務(wù)，希望能達(dá)到各項(xiàng)工作的合法性、嚴(yán)肅性，能夠使員工處處、事事能透過與員工切身利益相關(guān)的活動(dòng)來感受公司的“以人為本”的關(guān)心以及制度的嚴(yán)肅氛圍。