財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范文

關(guān)鍵詞：決策樹(shù)；支持向量機(jī)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；ST；分類(lèi)

0 引言

滬深證券交易所在1998年4月22日宣布，將對(duì)財(cái)務(wù)狀況或其它狀況出現(xiàn)異常的上市公司的股票交易進(jìn)行特別處理。本文的研究建立在上市公司財(cái)務(wù)狀況異常的基礎(chǔ)之上。ST是Special treatment的縮寫(xiě)，ST股是指境內(nèi)上市公司連續(xù)二年虧損，從而被進(jìn)行特別處理的股票。實(shí)行ST制度是為了保護(hù)投資者利益，建立投資者信心，以維護(hù)整個(gè)證券市場(chǎng)的秩序。

1 決策樹(shù)和支持向量機(jī)的相關(guān)理論

1.1 決策樹(shù)

決策樹(shù)是一個(gè)類(lèi)似于流程圖的樹(shù)結(jié)構(gòu)，通過(guò)把實(shí)例從根節(jié)點(diǎn)排列到某個(gè)葉子節(jié)點(diǎn)來(lái)分類(lèi)實(shí)例，葉子節(jié)點(diǎn)即為實(shí)例所屬的分類(lèi)，樹(shù)上每個(gè)節(jié)點(diǎn)說(shuō)明了對(duì)實(shí)例的某個(gè)屬性的測(cè)試，節(jié)點(diǎn)的每個(gè)后繼分支對(duì)應(yīng)于該屬性的一個(gè)可能值。

決策樹(shù)無(wú)需假設(shè)先驗(yàn)概率分布，具有很好的靈活性和魯棒性；不僅可以利用離散和連續(xù)的數(shù)值樣本，還可以利用“語(yǔ)義數(shù)據(jù)”；產(chǎn)生的規(guī)則集結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，有較強(qiáng)的解釋性，計(jì)算效率高；能有效抑制樣本噪音和屬性缺失問(wèn)題。不足之處：分類(lèi)規(guī)則復(fù)雜；具有過(guò)度擬合現(xiàn)象。

1.2 支持向量機(jī)

支持向量機(jī)（簡(jiǎn)稱(chēng)SVM）的核心思想可以概括為：尋找一個(gè)最優(yōu)分類(lèi)超平面，使得訓(xùn)練樣本中的兩類(lèi)樣本點(diǎn)盡量被無(wú)錯(cuò)誤地分開(kāi)，并且要使兩類(lèi)的分類(lèi)間隔最大。

SVM方法的優(yōu)點(diǎn)在于：適合有限樣本或小樣本的問(wèn)題；能克服決策樹(shù)過(guò)度擬合的問(wèn)題；需要設(shè)定的參數(shù)較少（2、3個(gè)），具有很強(qiáng)的靈活性和可拓展性；具有分類(lèi)面簡(jiǎn)單、泛化能力強(qiáng)、擬合精度高等特點(diǎn)。不足之處：計(jì)算復(fù)雜度是（m^3），難以解決大數(shù)據(jù)問(wèn)題；缺乏可解釋性，難以依據(jù)信息選擇核函數(shù)。

2 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)及樣本選取

2.1 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建

一般而言，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)包括盈利能力、資產(chǎn)管理能力、償債能力、發(fā)展?jié)摿?。本文在考慮可操作性、全面性、動(dòng)態(tài)性、可比性原則和前人研究成果的基礎(chǔ)上初步選取了以下四大類(lèi)共21個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，見(jiàn)下表。

表1 各財(cái)務(wù)比率的定義、分類(lèi)及計(jì)算

2.2 樣本選取

考慮到ST公司是連續(xù)兩年虧損后予以ST處理的，當(dāng)上市公司被特別處理時(shí)（這一年記為第T年），其在第T-1及T-2年已經(jīng)發(fā)生虧損，所以選取公司被特別處理前兩年的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)構(gòu)造預(yù)測(cè)模型，會(huì)高估模型的預(yù)測(cè)能力。盡早的預(yù)測(cè)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)可以及時(shí)采取有效的措施預(yù)防經(jīng)濟(jì)損失，而一旦公司財(cái)務(wù)報(bào)表已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題才做出預(yù)測(cè)，則顯然有些為時(shí)已晚。因此，我們采用第T-3年的數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)第T年的情況，這樣將更好地判定模型的預(yù)測(cè)能力和實(shí)用價(jià)值。

ST公司樣本選取標(biāo)準(zhǔn)是2007至2009年被ST（剔除金融行業(yè)以及由于其他異常狀況被ST的）且具有T-3年的完整財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的滬深兩市部分上市公司。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，選取了74家ST公司。這些樣本覆蓋了包括機(jī)械設(shè)備儀表、電子、紡織服裝等行業(yè)。

非 ST 樣本公司選取標(biāo)準(zhǔn)是與這些 ST 公司來(lái)自相同的行業(yè)、資產(chǎn)規(guī)模相當(dāng)且具有 T-3 年的完整財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的滬深兩市上市公司74家。樣本數(shù)量如下表所示：

表2 ST與非ST公司樣本選取數(shù)量表

3 基于決策樹(shù)和支持向量機(jī)的應(yīng)用比較

3.1 數(shù)據(jù)預(yù)處理

3.1.1 數(shù)據(jù)變換

由于數(shù)據(jù)取值差距較大，在帶入決策樹(shù)和支持向量機(jī)模型之前，先對(duì)21個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行極差規(guī)格化處理，即

因此， [0，1]消除了數(shù)據(jù)之間的量綱，便于不同變量之間的比較。

3.1.2 指標(biāo)篩選

變量的好壞會(huì)直接影響分類(lèi)效果，但是我們事先并不知道哪些是主要的指標(biāo)。于是，利用隨機(jī)森林可以在決定類(lèi)別時(shí)，評(píng)估變量的重要性這一特性，選取具有較高重要性的變量，結(jié)果如下圖；綜合平均準(zhǔn)確性下降和平均基尼指數(shù)減少量的情況，選取重要性相對(duì)較高的八個(gè)指標(biāo)（見(jiàn)下表），剔除其余變量。由于ST股是指上市公司連續(xù)二年虧損后被特別處理，所以公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)情況息息相關(guān)，選取的這八個(gè)指標(biāo)能夠反映出企業(yè)的獲利情況，符合我們研究的要求，于是利用這八個(gè)變量的信息進(jìn)行下面決策樹(shù)和支持向量機(jī)方法對(duì)ST與非ST公司的分類(lèi)預(yù)測(cè)比較。

圖3 隨機(jī)森林變量重要性測(cè)度結(jié)果

表3 指標(biāo)集

3.1.3 樣本劃分

按照軟件中默認(rèn)的比例，將原148個(gè)樣本隨機(jī)分成三部分：training dataset、validation dataset和test dataset，占比分別為：70：15：15。Training dataset是用來(lái)訓(xùn)練模型或確定模型參數(shù)的數(shù)據(jù)集；validation dataset是用來(lái)做模型選擇，即做模型的最終優(yōu)化及確定的；test set則是為了測(cè)試已經(jīng)訓(xùn)練好的模型的準(zhǔn)確性。

3.2 決策樹(shù)分類(lèi)應(yīng)用

3.2.1 參數(shù)設(shè)置

在用決策樹(shù)方法時(shí)，需要設(shè)置一些參數(shù)。CP（complexity parameter）即復(fù)雜參數(shù)，用來(lái)控制決策樹(shù)的大小和選擇最佳決策樹(shù)的大小，如果在現(xiàn)有節(jié)點(diǎn)的基礎(chǔ)上再加入一個(gè)新變量的損失高于cp的值，則停止建樹(shù)。對(duì)于cp的取值，我們關(guān)注Xerror—交叉驗(yàn)證誤差，從下表輸出結(jié)果的數(shù)據(jù)可以看出，隨著cp的減小，xerror先減小后又增大了，于是可以找到一個(gè)cp值使xerror到達(dá)最小，此時(shí)cp值大概在0.058左右，于是經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)試，最后決定取cp=0.058。同時(shí)，為了產(chǎn)生更多的規(guī)則，將以下兩個(gè)參數(shù)適當(dāng)調(diào)小，每個(gè)節(jié)點(diǎn)上的最小樣本數(shù)Min Split=15，每個(gè)葉子上的最小樣本數(shù)Min Bucket=5。

表4 不同復(fù)雜參數(shù)cp取值的評(píng)價(jià)

結(jié)合經(jīng)濟(jì)背景，考慮到實(shí)際是ST公司卻被判成非ST公司，相較于實(shí)際是非ST的被判成ST公司而言，其不僅對(duì)人們投資造成的損失更大，對(duì)公司自身運(yùn)營(yíng)管理也有很大影響，于是對(duì)預(yù)測(cè)不正確的、風(fēng)險(xiǎn)更重要的這一類(lèi)定義較大的損失。損失矩陣（Loss- Matrix）定義為（0，F(xiàn)N，F(xiàn)P，0）=（0，5，2，0）。

3.2.2 結(jié)果分析

從結(jié)果中可以看出，決策樹(shù)中實(shí)際用到的屬性有PE（市盈率）、Growth rate of operation profit（營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率）、Cash ratio（現(xiàn)金負(fù)債率）、Growth rate of operation profit（營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率）。屬性“PE”的信息增益率最大，因此將此作為決策樹(shù)的根節(jié)點(diǎn)，對(duì)于每個(gè)分支根據(jù)信息增益率由大到小，建立從根節(jié)點(diǎn)到葉節(jié)點(diǎn)的決策樹(shù)（如下圖）。

圖4 訓(xùn)練樣本決策樹(shù)圖

3.2.3 測(cè)試檢驗(yàn)

利用前文建立模型，用剩余15%的測(cè)試數(shù)據(jù)集進(jìn)行檢驗(yàn)，得到結(jié)果整理如下表，錯(cuò)判率為=0.3478。

表5 決策樹(shù)分類(lèi)測(cè)試結(jié)果

3.3 支持向量機(jī)分類(lèi)應(yīng)用

3.3.1 核函數(shù)及參數(shù)設(shè)置

SVM中不同的內(nèi)積核函數(shù)將形成不同的算法，主要的核函數(shù)有三類(lèi)：多項(xiàng)式核函數(shù)，徑向基核函數(shù)，S形核函數(shù)。本文選擇默認(rèn)的徑向基核函數(shù)。

對(duì)于懲罰參數(shù)C的設(shè)置，其值越大，在分類(lèi)面附近的樣本點(diǎn)會(huì)越被看重。調(diào)試不同的C，用validation dataset進(jìn)行檢驗(yàn)，得出相應(yīng)的錯(cuò)判率（見(jiàn)下表），于是選定C=10。

表6 不同懲罰參數(shù)C對(duì)應(yīng)的錯(cuò)判率

3.3.2 測(cè)試檢驗(yàn)

利用建立的SVM模型，用剩余15%的測(cè)試數(shù)據(jù)集進(jìn)行檢驗(yàn)，得到結(jié)果整理如下表，錯(cuò)判率為=0.2105。

3.4 決策樹(shù)和支持向量機(jī)測(cè)試結(jié)果對(duì)比

直觀地，從兩種方法測(cè)試的結(jié)果看出，支持向量機(jī)的錯(cuò)判率比決策樹(shù)的錯(cuò)判率低，分類(lèi)效果較好。進(jìn)一步地，通過(guò)做出測(cè)試樣本的ROC圖比較。ROC，即receiver operating characteristic—接收者操作特征，通過(guò)描述真陽(yáng)性率（TPR）—y軸和假陽(yáng)性率（FPR）—x軸來(lái)實(shí)現(xiàn)。其應(yīng)用規(guī)則是曲線下的面積越大，則精確度越高。從下圖5中可以看出，決策樹(shù)和支持向量機(jī)的ROC曲線下的面積大體相同，而支持向量機(jī)的要稍大些，所以從這種方法看，支持向量機(jī)分類(lèi)的準(zhǔn)確度也要比決策樹(shù)高些。

表7 支持向量機(jī)分類(lèi)測(cè)試結(jié)果

圖5 決策樹(shù)和支持向量機(jī)的ROC圖

4 結(jié)論

本文的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型構(gòu)造是分別基于數(shù)據(jù)挖掘中的決策樹(shù)和支持向量機(jī)技術(shù)。兩種方法都各有優(yōu)缺點(diǎn)，且有的優(yōu)缺點(diǎn)可以相互補(bǔ)充，但在本文的研究應(yīng)用中支持向量機(jī)建立的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型相較于決策樹(shù)有更好的分類(lèi)預(yù)測(cè)功能。今后可以將兩種方法結(jié)合使用，或者與其他方法結(jié)合使用，以此進(jìn)一步優(yōu)化模型，提高其對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的預(yù)測(cè)能力，使其更具有實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1] 楊毓，蒙肖蓮.用支持向量機(jī)（SVM）構(gòu)建企業(yè)破產(chǎn)預(yù)測(cè)模型[J].金融研究， 2006 （10）：65-75

[2] 邱玉蓮，朱琴.基于支持向量機(jī)的財(cái)務(wù)預(yù)警方法[J].統(tǒng)計(jì)與決策， 2006（8）：153-155

[3] 蔣艷霞，徐程興.基于集成支持向量機(jī)的企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)分類(lèi)模型研究[J].中國(guó)管理科學(xué)，2009.

[4] 李玉霜，張維.分類(lèi)樹(shù)應(yīng)用于商業(yè)銀行貸款 5 分類(lèi)的探討[J].系統(tǒng)工程學(xué)報(bào)，2001，16（4）：282-288.

[5] 姜明輝，王歡，王雅林.分類(lèi)樹(shù)在個(gè)人信用評(píng)估中的應(yīng)用[J].商業(yè)研究，2003（21）：86-88.

[6] 陳瑜.對(duì)我國(guó)證券市場(chǎng) ST 公司預(yù)測(cè)的實(shí)證研究[J].經(jīng)濟(jì)科學(xué)，2000 （6）.

第2篇：財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范文

［關(guān)鍵詞］ 財(cái)務(wù)公司 金融創(chuàng)新 實(shí)踐

一、財(cái)務(wù)公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵及意義

金融創(chuàng)新是一個(gè)非常寬泛的概念，它是指各種金融要素的重新組合和創(chuàng)造性變革所創(chuàng)造或引進(jìn)的新事物。具體來(lái)說(shuō)，就是金融主體為增加盈利、規(guī)避管制、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)、降低交易成本、創(chuàng)造信用等，通過(guò)引進(jìn)新技術(shù)、采用新方法、開(kāi)辟新市場(chǎng)、構(gòu)建新組織、對(duì)金融產(chǎn)品、金融技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理方式和制度安排等進(jìn)行創(chuàng)造性開(kāi)發(fā)和改進(jìn)活動(dòng)，最終體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)管理能力的提高，以及金融服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)方式的創(chuàng)造與更新。狹義的金融創(chuàng)新是指金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新。本文“SPORT”金融創(chuàng)新模式的探討和實(shí)踐也是圍繞著金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新探索。

財(cái)務(wù)公司的金融創(chuàng)新是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，通過(guò)整合集團(tuán)金融資源所進(jìn)行的創(chuàng)造性活動(dòng)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)。

二、“SPORT”金融創(chuàng)新模式

“SPORT”金融創(chuàng)新模式是以客戶為中心的金融創(chuàng)新模式，即：以服務(wù)(Service)為核心，產(chǎn)品(Product)為營(yíng)銷(xiāo)，組織（Organization）為紐帶，風(fēng)控(Risk control)為保障，技術(shù)(Technology)為支撐的金融創(chuàng)新模式。

“SPORT”是運(yùn)動(dòng)之意，也寓意“SPORT”金融創(chuàng)新模式是個(gè)動(dòng)態(tài)模式，通過(guò)服務(wù)、產(chǎn)品、組織、風(fēng)控和技術(shù)五方面核心要素相互促進(jìn)、相互影響，謀求公司長(zhǎng)期、持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，達(dá)到財(cái)務(wù)公司“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的發(fā)展宗旨。

1．服務(wù)(Service)

服務(wù)是財(cái)務(wù)公司金融創(chuàng)新的核心和出發(fā)點(diǎn)。財(cái)務(wù)公司的客戶服務(wù)優(yōu)化目標(biāo)不同于商業(yè)銀行，不以盈利為首要目標(biāo)，而以集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)。財(cái)務(wù)公司在服務(wù)優(yōu)化方面有服務(wù)功能的適用性和業(yè)務(wù)流程的便捷性?xún)蓚€(gè)最基本的特點(diǎn)。

2．產(chǎn)品（Product）

產(chǎn)品創(chuàng)新是財(cái)務(wù)公司面對(duì)客戶的有效營(yíng)銷(xiāo)手段，包括提高產(chǎn)品的適用性，促進(jìn)產(chǎn)品的多樣性，和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多元性。

3．組織（Organization）

財(cái)務(wù)公司的組織體系并沒(méi)有統(tǒng)一的模式，組織體系的建設(shè)過(guò)程也是一個(gè)創(chuàng)新過(guò)程。組織體系是公司發(fā)展的重要紐帶，貫穿于各項(xiàng)管理工作之中。

⑴建立科學(xué)決策機(jī)制。組織體系中的決策機(jī)制是組織建設(shè)中的重點(diǎn)，是確保金融創(chuàng)新順利進(jìn)行的關(guān)鍵。

⑵搭建專(zhuān)業(yè)化管理平臺(tái)。在公司發(fā)展的特定時(shí)期，打破橫向部門(mén)設(shè)置的傳統(tǒng)思維定式，對(duì)公司內(nèi)部資源重新配置, 搭建跨部門(mén)機(jī)構(gòu)。

⑶打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。金融創(chuàng)新的成功依賴(lài)一個(gè)創(chuàng)新性團(tuán)隊(duì)，而創(chuàng)新性團(tuán)隊(duì)依賴(lài)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。財(cái)務(wù)公司需要結(jié)合公司發(fā)展階段，組織學(xué)習(xí)調(diào)研，強(qiáng)化創(chuàng)新研究，并將研究成果運(yùn)用于實(shí)踐。

4．風(fēng)控(Risk Control)

金融創(chuàng)新是把雙刃劍，它既可為財(cái)務(wù)公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提供可能，同時(shí)也增加了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)公司應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，建立全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，全面內(nèi)控體系以及有效評(píng)價(jià)體系，確保業(yè)務(wù)創(chuàng)新良性發(fā)展。

⑴實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)全員化。財(cái)務(wù)公司應(yīng)通過(guò)建立制度和實(shí)施考核，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)融入到每一位員工的日常行為中，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念固化到每一條規(guī)章制度中，并輔之以合規(guī)審查和績(jī)效考核，逐步形成風(fēng)險(xiǎn)文化的環(huán)境和氛圍。

⑵實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系的全面化。全面的內(nèi)控體系管理不僅符合監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，也是財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)規(guī)范運(yùn)作，嚴(yán)格控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的要求。

⑶實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)體系的一體化。財(cái)務(wù)公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)建立有效的評(píng)價(jià)體系，不僅能夠?qū)鹑趧?chuàng)新的實(shí)效進(jìn)行準(zhǔn)確、科學(xué)的評(píng)價(jià)，同時(shí)可以促進(jìn)金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)的改進(jìn)和提高，不斷完善業(yè)務(wù)流程和管理程序。

5．技術(shù)(Technology)

財(cái)務(wù)公司技術(shù)創(chuàng)新既包括信息化技術(shù)開(kāi)發(fā)手段的提升，也包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)的完善。

三、“SPORT ”金融創(chuàng)新模式在財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新中的實(shí)踐

1.依托服務(wù)平臺(tái)和信息化技術(shù)，優(yōu)化資金集中管理業(yè)務(wù)

“SPORT”金融創(chuàng)新模式應(yīng)用在資金集中管理業(yè)務(wù)上更多體現(xiàn)在服務(wù)優(yōu)化和技術(shù)開(kāi)發(fā)。財(cái)務(wù)公司成立之初一般都需要依靠集團(tuán)公司的行政力量在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金一體化管理，但隨著財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)日漸成熟，市場(chǎng)化服務(wù)必須跟上，使成員單位感受到在財(cái)務(wù)公司存放資金與商業(yè)銀行一樣便捷和方便，甚至更為貼心，使管理色彩較濃的管理型業(yè)務(wù)過(guò)渡為服務(wù)型業(yè)務(wù)。

隨著信息化技術(shù)開(kāi)發(fā)能力的提升，財(cái)務(wù)公司資金集中管理業(yè)務(wù)衍生出若干創(chuàng)新業(yè)務(wù)，包括：賬戶集中管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新、內(nèi)部封閉結(jié)算業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、結(jié)算業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、貸款集中管理的創(chuàng)新、合作銀行集中管理的創(chuàng)新、合作銀行集中管理的創(chuàng)新、票據(jù)集中管理的創(chuàng)新以及綜合性資金信息服務(wù)的創(chuàng)新。通過(guò)這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)不僅可以提升集團(tuán)資金管理效率，而且有效提升服務(wù)質(zhì)量，解決資金管理中面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

2．適應(yīng)客戶需求，推動(dòng)存貸款產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

“SPORT”金融創(chuàng)新模式應(yīng)用在存貸款業(yè)務(wù)，主要體現(xiàn)在細(xì)分客戶群體和挖掘客戶需求的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)存貸款產(chǎn)品多元化開(kāi)發(fā)、個(gè)性化開(kāi)發(fā)以及業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，在強(qiáng)化客戶服務(wù)的同時(shí)，擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利水平的雙提升。以下為幾項(xiàng)相關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：

⑴開(kāi)發(fā)循環(huán)貸款品種，實(shí)現(xiàn)授信額度的循環(huán)使用，在為客戶提供更便捷融資服務(wù)的同時(shí)有利于提高客戶資金周轉(zhuǎn)能力、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

⑵加強(qiáng)同業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)的推出，有效的分散信貸風(fēng)險(xiǎn)，為客戶擴(kuò)大融資渠道。

⑶促進(jìn)信貸規(guī)模調(diào)整，實(shí)施賣(mài)斷信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)公司貸款結(jié)構(gòu)和貸款規(guī)模的調(diào)整，拓寬集團(tuán)公司授信范圍，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)公司的收益水平。

3.加強(qiáng)個(gè)性化服務(wù)，加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展

⑴發(fā)揮咨詢(xún)服務(wù)功能，提供廣泛的金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司熟悉集團(tuán)內(nèi)部情況，具有豐富的信息資源，同時(shí)具備金融專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平，相對(duì)與其他金融機(jī)構(gòu)具有服務(wù)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)咨詢(xún)服務(wù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)公司可以增加中間業(yè)務(wù)收入，而且能夠?yàn)榧瘓F(tuán)增加凈收益。

⑵借助信托平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)低成本融資方式創(chuàng)新。以信托公司作為樞紐，聯(lián)合商業(yè)銀行共同為客戶搭建融資平臺(tái)。這種低成本融資方式充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)公司的綜合融資服務(wù)功能，有效銜接了不同類(lèi)型金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，最大限度的為客戶創(chuàng)造與市場(chǎng)價(jià)格最接近的低成本融資渠道。

4.以風(fēng)險(xiǎn)控制為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新

“SPORT”金融創(chuàng)新模型的應(yīng)用在融資業(yè)務(wù)上更多體現(xiàn)為流程控制和成本管理，包括在詢(xún)價(jià)機(jī)制和成本控制上的創(chuàng)新實(shí)踐。一方面，通過(guò)定期、定向的詢(xún)價(jià)，挑選具有代表性的報(bào)價(jià)模式，確定合理的定價(jià)范圍；另一方面，將內(nèi)源融資成本和外源融資成本及時(shí)進(jìn)行測(cè)算比價(jià)，優(yōu)化融資方案，有效控制資金成本。

四、“SPORT”金融創(chuàng)新模式的發(fā)展探索

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、金融行業(yè)趨勢(shì)的日益變化、集團(tuán)公司的戰(zhàn)略調(diào)整，財(cái)務(wù)公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵還要不斷的豐富和提升。下面對(duì)“SPORT”金融創(chuàng)新模式進(jìn)行一些前瞻性的探索。

1.提升服務(wù)水平，構(gòu)建服務(wù)品牌

⑴形成全員的服務(wù)文化。財(cái)務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，需要形成全員的服務(wù)文化。全員服務(wù)文化的培養(yǎng)應(yīng)由內(nèi)而外，層層深入，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略制訂、業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)渠道等各個(gè)方面。

⑵建立全面的客戶服務(wù)體系。全面客戶服務(wù)體系要求財(cái)務(wù)公司的服務(wù)從前臺(tái)不斷向中后臺(tái)延伸，依托客戶服務(wù)平臺(tái)，建立客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理雙機(jī)制的服務(wù)模式。

⑶打造具有特色的服務(wù)品牌。財(cái)務(wù)公司服務(wù)品牌的打造是服務(wù)質(zhì)量不斷提高的過(guò)程，也是無(wú)形資產(chǎn)不斷積累的過(guò)程。服務(wù)質(zhì)量的提升需要服務(wù)意識(shí)和手段共同提高，同時(shí)需要建立客戶滿意度測(cè)評(píng)體系進(jìn)行檢驗(yàn)。

2.加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

⑴加強(qiáng)市場(chǎng)研究，推動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。面對(duì)市場(chǎng)化程度很高的商業(yè)銀行，財(cái)務(wù)公司必須主動(dòng)出擊，了解市場(chǎng)和行業(yè)，研究業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)以及衍生產(chǎn)品特點(diǎn)，積極嘗試新業(yè)務(wù)并開(kāi)發(fā)具有前瞻性的產(chǎn)品，增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

⑵擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司必須立足“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的根本，突出自身資源優(yōu)勢(shì)，積極優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，拓展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，發(fā)展成熟業(yè)務(wù)，挖掘潛在業(yè)務(wù)。

⑶加強(qiáng)需求分析，鼓勵(lì)個(gè)性化開(kāi)發(fā)。財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自于客戶服務(wù)的需求。財(cái)務(wù)公司應(yīng)鼓勵(lì)個(gè)性化開(kāi)發(fā)，在政策允許和滿足監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上最大限度滿足每一位客戶的需求。

3.健全組織建設(shè)，實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展

⑴實(shí)現(xiàn)治理機(jī)制全面化。財(cái)務(wù)公司要積極落實(shí)激勵(lì)與約束、授權(quán)與問(wèn)責(zé)、信息披露等方面的治理機(jī)制，確保財(cái)務(wù)公司健康、持續(xù)的發(fā)展。

⑵實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)平臺(tái)實(shí)體化。隨著財(cái)務(wù)公司組織體系的完善，專(zhuān)業(yè)化平臺(tái)承擔(dān)的任務(wù)越來(lái)越多，甚至平臺(tái)負(fù)荷已超出職能部門(mén)，財(cái)務(wù)公司必須考慮組建實(shí)體機(jī)構(gòu)來(lái)承接專(zhuān)業(yè)平臺(tái)功能。

⑶實(shí)現(xiàn)人才管理多元化。目前多數(shù)財(cái)務(wù)公司都面臨人才短缺的窘境，但面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，業(yè)務(wù)創(chuàng)新層出不窮的現(xiàn)狀，加快高級(jí)人才引進(jìn)，實(shí)施人才培養(yǎng)規(guī)劃是急需解決的問(wèn)題。

4.完善風(fēng)險(xiǎn)管理，健全體系保障

⑴加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，實(shí)現(xiàn)報(bào)告日?；Ｘ?cái)務(wù)公司要提高全員的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知能力，設(shè)計(jì)便捷、有效的報(bào)告路徑，實(shí)現(xiàn)不同程度的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題有不同的上報(bào)路徑，防止因風(fēng)險(xiǎn)防范的疏漏造成的經(jīng)營(yíng)損失。

⑵加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量，實(shí)現(xiàn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)化。財(cái)務(wù)公司可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重和發(fā)展階段，細(xì)化和分解監(jiān)控指標(biāo)，盡量通過(guò)數(shù)值分布和趨勢(shì)分析計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)程度，同時(shí)根據(jù)指標(biāo)波動(dòng)區(qū)間設(shè)定安全區(qū)、預(yù)警區(qū)和控制區(qū)，及時(shí)防范和控制風(fēng)險(xiǎn)程度的變化。

⑶加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，實(shí)現(xiàn)控制系統(tǒng)化。財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系主要是依據(jù)銀監(jiān)會(huì)2005年下發(fā)的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司分類(lèi)監(jiān)管指引（征求意見(jiàn)稿）》設(shè)計(jì)的自我風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)模型，從管理狀況、經(jīng)營(yíng)狀況等幾個(gè)方面建立自評(píng)模型和評(píng)估模型。同時(shí)借助系統(tǒng)平臺(tái)，將自評(píng)模型和評(píng)估模型實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化，確保風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)管理的及時(shí)性和可靠性。

5.加強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)，推進(jìn)穩(wěn)步實(shí)施

⑴明確信息化建設(shè)總體目標(biāo)。財(cái)務(wù)公司信息化建設(shè)的總體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化、客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范化和決策分析科學(xué)化。

⑵統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施。信息化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期化過(guò)程，需要把握節(jié)奏、統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施，同時(shí)要保持建設(shè)隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

結(jié)論

“SPORT”金融創(chuàng)新模式是我們以突出財(cái)務(wù)公司特有優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的創(chuàng)新模式探討，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、金融業(yè)環(huán)境的變化，財(cái)務(wù)公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵和模式還要適應(yīng)環(huán)境、適應(yīng)需求不斷求新、求變。正如“SPORT”本意一樣，通過(guò)“運(yùn)動(dòng)”找到適合自身發(fā)展的軌跡，只有這樣，財(cái)務(wù)公司才能不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，不斷的走向成熟和成功。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部控制體系框架

中圖分類(lèi)號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2016）10-48 -05

一、提出問(wèn)題

內(nèi)部控制，是指組織以提高運(yùn)營(yíng)效率，充分和有效地獲取和利用資源，實(shí)現(xiàn)管理的既定目標(biāo)，并組織約束和規(guī)范內(nèi)部實(shí)施，計(jì)劃，方法和程序。各種程序制約的各類(lèi)活動(dòng)是內(nèi)部控制的客體。主體是組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理部門(mén)及組織內(nèi)全部成員。組織內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、管理活動(dòng)必須有控制制度，這一系列的控制制度是互為關(guān)聯(lián)相互支撐的體系，執(zhí)行這些互為關(guān)聯(lián)的制度，才能使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

我國(guó)于2008年的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中，給出的定義描述是，是由經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)成員、董事會(huì)成員和全體職工負(fù)責(zé)實(shí)施，旨在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程。

綜上所述，內(nèi)控是一種體系，一種管理體系，它是經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的重要階段，它為了提高管理效能的先進(jìn)方法，是實(shí)現(xiàn)組織管理高效化、專(zhuān)業(yè)化的基本條件。

幾乎所有中小企業(yè)發(fā)展初期內(nèi)部管理側(cè)重技術(shù)和市場(chǎng)，它們通過(guò)科技創(chuàng)新開(kāi)發(fā)出更多新產(chǎn)品滿足企業(yè)發(fā)展需要。當(dāng)中小企業(yè)技術(shù)發(fā)展到一定程度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，為避免運(yùn)營(yíng)管理成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，必須提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理水平。目前國(guó)內(nèi)關(guān)注內(nèi)部控制制度構(gòu)建與應(yīng)用的企業(yè)較多集中在上市公司或者是大型集團(tuán)公司，中小非上市企業(yè)研究和建設(shè)內(nèi)部控制的較少。

本文研究對(duì)象L公司是央企的孫公司，作為母公司央企必須按照規(guī)范構(gòu)建符合自身風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)部控制體系。然而，母公司內(nèi)部控制體系畢竟不能涵蓋下屬子公司和孫公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所有風(fēng)險(xiǎn)，因此，作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體的孫公司L在依托母公司內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，需要構(gòu)建適合自己公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的內(nèi)部控制體系，才能夠從根本上防范風(fēng)險(xiǎn)。

二、 L公司基本概況及存在問(wèn)題

（一） L公司基本概況

L公司作為D集團(tuán)下屬孫公司，是由D集團(tuán)的二級(jí)子公司Z公司、無(wú)錫地方政府創(chuàng)業(yè)投資基金、創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)于二零零九年共同出資組建的“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品及解決方案”設(shè)計(jì)公司，公司位于無(wú)錫蠡園開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)設(shè)計(jì)園530大廈。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)如表1。

1.L公司三級(jí)組織架構(gòu)

L公司內(nèi)部組織架構(gòu)圖如圖1所示：

L公司作為D集團(tuán)下屬三級(jí)孫公司，在集團(tuán)文件下達(dá)后積極響應(yīng)，成立了以公司負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)部經(jīng)理為具體聯(lián)系人，各部門(mén)及各部門(mén)骨干人員為組員的組織架構(gòu)，其中三級(jí)組織架構(gòu)列示如下圖2：

2.L公司內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

總體而言，從組織結(jié)構(gòu)層面分析，公司部門(mén)設(shè)置完整，法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范。但是，L公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還是存在如下問(wèn)題：

（二）公司層面內(nèi)控制度設(shè)計(jì)缺乏雙向互動(dòng)環(huán)節(jié)

1.企業(yè)管理制度方面

L公司有一套包括各項(xiàng)規(guī)章制度文件并得到實(shí)施，但從完整性和系統(tǒng)性講管理制度還是存在不完善和不完整的缺陷，在財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)就存在預(yù)算管理制度缺失，在人力資源管理環(huán)節(jié)缺陷體現(xiàn)在個(gè)人績(jī)效考核管理制度空白。此外，企業(yè)整體的信息系統(tǒng)也在缺失和失控狀態(tài)，只有簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。現(xiàn)有的內(nèi)部審計(jì)、授權(quán)審批、職能崗位分離等內(nèi)控手段，沒(méi)有具體明確執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)流程，管理效果主要依靠道德準(zhǔn)則的約束來(lái)發(fā)揮效果。

2.企業(yè)文化方面

公司內(nèi)部還沒(méi)有進(jìn)行過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的知識(shí)培訓(xùn)，對(duì)相關(guān)概念還處于模糊的狀態(tài)。由于D集團(tuán)全部子公司都必須按要求建立內(nèi)部控制體系，高層對(duì)建立以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的態(tài)度積極，但占大多數(shù)的基層員工對(duì)整個(gè)L公司內(nèi)部控制意識(shí)淡薄。所以公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)和執(zhí)行是“自上而下”單向流向，缺乏“自下而上”的互動(dòng)環(huán)節(jié)，因此內(nèi)部控制執(zhí)行效果不夠好。

（三）業(yè)務(wù)操作層面管理風(fēng)險(xiǎn)控制薄弱

L公司作為一家國(guó)有控股的三級(jí)孫公司，由于它隸屬于中央軍工企業(yè)在內(nèi)部控制管理中是比較規(guī)范的，組織結(jié)構(gòu)完整合理，企業(yè)治理比較規(guī)范。但是，由于公司的主要經(jīng)營(yíng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，加上公司處于研發(fā)成果剛剛投入大規(guī)模生產(chǎn)階段，導(dǎo)致了雖然L公司建立健全了各項(xiàng)管理制度文件，卻沒(méi)有形成完整的體系，因此對(duì)于有些制度的缺失，會(huì)造成公司損失的風(fēng)險(xiǎn)都無(wú)法防范于未然，等待風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)后才采取應(yīng)對(duì)措施為時(shí)已晚，造成公司財(cái)物損失。

對(duì)于注冊(cè)資本相對(duì)較少的中小企業(yè)而言，公司的供應(yīng)鏈和資金鏈扮演著重要角色。供應(yīng)鏈和資金鏈的流轉(zhuǎn)稍有偏差有可能就會(huì)給中小企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。由此可見(jiàn)中小企業(yè)的“財(cái)庫(kù)”――財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)防范能力、制度健全，流程完全與否就顯得格外重要。

L公司在財(cái)務(wù)管理方面存在制度不健全、流程缺失的情況，因此，L公司在內(nèi)部控制體系建立過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)管理模塊的構(gòu)建。

L公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式是公司營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)承接業(yè)務(wù)，再由銷(xiāo)售后勤將訂單信息傳遞給運(yùn)營(yíng)管理部的生產(chǎn)調(diào)度，由生產(chǎn)調(diào)度將訂單信息轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)指令下達(dá)給外協(xié)單位，同時(shí)將用料需求發(fā)送給倉(cāng)庫(kù)保管員，倉(cāng)庫(kù)保管員將所需物料發(fā)給外協(xié)單位進(jìn)行加工生產(chǎn)。外協(xié)單位生產(chǎn)完成后，直接按照銷(xiāo)售訂單的信息將產(chǎn)品發(fā)給L公司的客戶。由于外協(xié)單位不在本地，因此，實(shí)行的是每月由外協(xié)單位上報(bào)材料庫(kù)存數(shù)，每季度進(jìn)行材料盤(pán)點(diǎn)。

在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，由于L公司目前規(guī)模較小，財(cái)務(wù)人員配備為財(cái)務(wù)部經(jīng)理1人，成本會(huì)計(jì)、材料會(huì)計(jì)及出納各1人。財(cái)務(wù)部門(mén)建立和完善企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督制度。在資金調(diào)度、資產(chǎn)處理、重大投資及其他重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行決策和執(zhí)行。由于人員有限L公司在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，出納只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)記賬但不兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案保管工作。

三、 L公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建思路

為了保障內(nèi)部控制體系建設(shè)工作有序進(jìn)行，L公司成立了專(zhuān)項(xiàng)工作組。其中內(nèi)部控制專(zhuān)項(xiàng)工作組主要負(fù)責(zé)組織開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，全面風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)項(xiàng)工作組主要負(fù)責(zé)開(kāi)展內(nèi)部控制體系評(píng)價(jià)工作及向Z公司報(bào)送評(píng)價(jià)報(bào)告。各專(zhuān)項(xiàng)工作組應(yīng)全程參與、協(xié)同推進(jìn)開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。運(yùn)用“四位一體”的方法論來(lái)構(gòu)建L公司內(nèi)部控制體系。

（一）以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向

防范避免風(fēng)險(xiǎn)是內(nèi)控體系建設(shè)目的歸宿，利用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別找出企業(yè)各環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行輕重評(píng)估，根據(jù)嚴(yán)重程度和頻繁程度確定控制目標(biāo)和對(duì)象，減少甚至避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）以流程為對(duì)象

流程是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制的對(duì)象，流程是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的主題也是企業(yè)內(nèi)控的環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)流程是風(fēng)險(xiǎn)管理的落腳點(diǎn)也是內(nèi)部控制的對(duì)象，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解后都承載在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理都發(fā)生在流程之中，借助通用業(yè)務(wù)流程目錄對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理，并在內(nèi)部控制框架指導(dǎo)下，繪制各個(gè)業(yè)務(wù)的流程圖，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程再造。

（三）以控制為手段

控制活動(dòng)作為手段，主要是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中建立控制措施。明確誰(shuí)（崗位）通過(guò)采用哪些具體方法來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)該業(yè)務(wù)執(zhí)行控制，并且要留下控制實(shí)施的哪些證據(jù)。

（四）以制度為平臺(tái)

管理制度是業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的體現(xiàn)，也是控制風(fēng)險(xiǎn)的操作依據(jù)。全部的制度集合各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)及控制活動(dòng)、關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的控制措施，制度是管理平臺(tái)的工作界面，或者說(shuō)是風(fēng)險(xiǎn)管理的措施集合。開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理首先收集整理修正企業(yè)現(xiàn)有的管理制度，并匯編成冊(cè)，然后開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)的控制活動(dòng)。

“以制度為平臺(tái)”構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系主要有以下兩個(gè)原因：首先，管理制度是企業(yè)內(nèi)部控制體系運(yùn)行的支撐平臺(tái)，管理制度涉及了業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節(jié)，分崗位說(shuō)明書(shū)、操作規(guī)范、權(quán)責(zé)關(guān)系等形式。其次，完善內(nèi)部控制體系不僅包含容易控制的顯性因素還包括不易控制的隱性因素。這些隱性因素包括權(quán)力和責(zé)任分配、企業(yè)文化、反舞弊、職業(yè)道德、社會(huì)責(zé)任等隱性因素，這些隱性因素的控制管理必須通過(guò)制度規(guī)范來(lái)達(dá)到目的。

四、構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系

（一）L公司內(nèi)部控制活動(dòng)設(shè)計(jì)―資金活動(dòng)業(yè)務(wù)流程

1.流程描述

資金活動(dòng)是企業(yè)投資、籌資和資金營(yíng)運(yùn)等的總稱(chēng)。

籌資是為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展需要，通過(guò)借款等形式籌集資金的活動(dòng)。

籌資管理包含籌資方案編制、籌資實(shí)施、籌資監(jiān)控等流程及相關(guān)控制。

投資管理主要是股權(quán)形成或變更過(guò)程中所涉及的投資和有關(guān)管理。股權(quán)投資活動(dòng)作為企業(yè)一種盈利活動(dòng)，是對(duì)籌資成本補(bǔ)償和企業(yè)利潤(rùn)的一種貢獻(xiàn)形式。投資管理包含股權(quán)投資、股權(quán)管理、股權(quán)處置等流程及相關(guān)控制。

資金營(yíng)運(yùn)是指企業(yè)防范和控制資金風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全，提高資金使用效益的行為。

2. 主要風(fēng)險(xiǎn)描述

（1）方案編制不完善未經(jīng)過(guò)充分論證，籌資方案未經(jīng)過(guò)必要的審批、未能及時(shí)根據(jù)金融環(huán)境變化調(diào)整籌融資方案，可能導(dǎo)致籌融資成本過(guò)高或籌融資不足。

（2）財(cái)務(wù)公司貸款未經(jīng)有效審批。

（3）財(cái)務(wù)公司貸款入賬不及時(shí)、不準(zhǔn)確。

（4）利息償付不及時(shí)、不準(zhǔn)確。

（5）財(cái)務(wù)公司貸款到期未及時(shí)還款，或未經(jīng)有效審批。

（6）對(duì)外借款未經(jīng)有效審批。

（7）還本付息不及時(shí)。

（8）投資計(jì)劃不明確、不合理。

（9）沒(méi)有取得符合規(guī)定的長(zhǎng)期股權(quán)投資證明文件。

（10）股權(quán)投資發(fā)生重大變化未及時(shí)報(bào)批。

（11）投資業(yè)務(wù)記錄不真實(shí)、不準(zhǔn)確、不完整。

（12）投資業(yè)務(wù)資料未及時(shí)、完整歸檔并妥善保管。

（13）未及時(shí)有效監(jiān)控投資公司業(yè)務(wù)運(yùn)行情況。

（14）利潤(rùn)分配方案未經(jīng)有效審批。

（15）分紅未及時(shí)入賬。

（16）股權(quán)轉(zhuǎn)讓方案制定不合理、不科學(xué)，未經(jīng)有效審批。

（17）未按規(guī)定進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估。

（18）股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易價(jià)格不合理。

（19）股權(quán)處置收支未及時(shí)、準(zhǔn)確入賬。

（20）資金計(jì)劃或資金需求超預(yù)算或未經(jīng)有效審批。

（21）資金計(jì)劃調(diào)整未經(jīng)嚴(yán)格審批。

（22）賬戶開(kāi)立、變更和撤銷(xiāo)未經(jīng)有效審批。

（23）銀行存款資金支付未經(jīng)有效審批。

（24）銀行存款賬實(shí)不符。

（25）網(wǎng)上銀行開(kāi)通未經(jīng)有效審批。

（26）未經(jīng)過(guò)授權(quán)的人員操作網(wǎng)上銀行交易。

（27）不相容職責(zé)未分離。

（28）票據(jù)使用未經(jīng)有效審批。

（29）票據(jù)管理不善，可能導(dǎo)致票據(jù)被遺失、偽造或盜用。

（30）票據(jù)出現(xiàn)問(wèn)題，與實(shí)物不符。

（31）應(yīng)收票據(jù)不是專(zhuān)人保存。

（32）未核對(duì)盤(pán)點(diǎn)應(yīng)收票據(jù)。

（33）應(yīng)收票據(jù)的取得和貼現(xiàn)未經(jīng)審批。

（34）防止票據(jù)欺詐。

（35）出納崗位未按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行崗位分離和輪換。

（36）現(xiàn)金收款業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)。

（37）現(xiàn)金收付未經(jīng)有效審批。

（38）現(xiàn)金收入、支付不符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。

（39）庫(kù)存現(xiàn)金余額賬實(shí)不符。

（40）庫(kù)存現(xiàn)金超限額。

（41）往來(lái)科目金額列示不真實(shí)。

（42）長(zhǎng)期掛賬的款項(xiàng)未得到及時(shí)處理。

（二）建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理體系

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，而且過(guò)程復(fù)雜，L公司對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析，以確定應(yīng)對(duì)措施。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是為了了解和評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)營(yíng)環(huán)境，建立安全保障體系、制定安全策略。L公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系由風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理（進(jìn)行評(píng)估的內(nèi)容、時(shí)間、調(diào)整以及責(zé)任等）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估反饋（反饋的方式、程序等）和風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)措施（應(yīng)對(duì)的方式、管理部門(mén)、應(yīng)對(duì)程序和執(zhí)行狀況）組成。如圖7所示。

L公司在董事會(huì)下設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，公司有完善的風(fēng)險(xiǎn)管理程序文件，按照公司設(shè)定的目標(biāo)，更新信息資源庫(kù)。采取一定的方法（定性分析方法和定量分析方法）識(shí)別內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)。公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門(mén)每年年初制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估總體方案，經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審批后下發(fā)至各部門(mén)。各部室按照總體方案的要求，采用案例分析、問(wèn)卷調(diào)查、訪談、小組討論、征求專(zhuān)家意見(jiàn)、參考風(fēng)險(xiǎn)歷史數(shù)據(jù)庫(kù)等方法，進(jìn)行公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，確定公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及各業(yè)務(wù)流程單元中是否存在風(fēng)險(xiǎn)，有什么風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估管理部門(mén)根據(jù)反饋的風(fēng)險(xiǎn)信息，采用定性與定量相結(jié)合的方法，依據(jù)影響程度、發(fā)生的可能性等風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別。依據(jù)收集到的風(fēng)險(xiǎn)信息，各職能部門(mén)按風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別進(jìn)行匯總。在開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作基礎(chǔ)上，按要求實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)反饋。各部門(mén)結(jié)合公司各業(yè)務(wù)情況、戰(zhàn)略目標(biāo)、不同發(fā)展階段，收集風(fēng)險(xiǎn)信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)等活動(dòng)，及時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)控制方案。

（三）健全內(nèi)部信息傳遞體系

內(nèi)部信息傳遞指的是企業(yè)各部門(mén)之間進(jìn)行的信息交流與溝通，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理信息在企業(yè)內(nèi)部的傳遞過(guò)程。內(nèi)部信息主要包括經(jīng)營(yíng)信息、財(cái)務(wù)信息等。

（四）建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

內(nèi)部監(jiān)督指的是對(duì)構(gòu)建的內(nèi)控體系及持續(xù)改進(jìn)情況、實(shí)施情況進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督檢查的活動(dòng)，目的是提高其有效性。

1.內(nèi)部監(jiān)督的分類(lèi)：缺陷報(bào)告、專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督和日常監(jiān)督。

（1）缺陷報(bào)告指的是缺陷報(bào)告建立健全機(jī)制，制定缺陷規(guī)范，向有關(guān)人員及董事上報(bào)內(nèi)部控制缺陷的程序。

（2）專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督指的是在關(guān)鍵崗位員工、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略等發(fā)生重大變化和調(diào)整時(shí)，某一方面或某些方面進(jìn)行的監(jiān)督檢查。

（3）日常監(jiān)督是對(duì)構(gòu)建的內(nèi)控體系持續(xù)改進(jìn)情況、實(shí)施情況進(jìn)行日常監(jiān)督檢查。

2.內(nèi)部控制缺陷的分類(lèi)：

（1）從缺陷來(lái)源而分，包括運(yùn)行缺陷和設(shè)計(jì)缺陷。

運(yùn)行缺陷指的是運(yùn)行過(guò)程中缺陷，內(nèi)部控制設(shè)計(jì)是有效的，但運(yùn)行不當(dāng)造成的缺陷。設(shè)計(jì)缺陷指的是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中形成的，即使正常運(yùn)行也難以達(dá)到控制目的，企業(yè)缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)必要的控制，或者是控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)。

（2）從對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)影響的嚴(yán)重與否來(lái)分，分為一般、重要和重大缺陷。

重大缺陷指的是缺陷可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重偏離目標(biāo)。當(dāng)存在任何重大缺陷時(shí)，應(yīng)當(dāng)在評(píng)價(jià)報(bào)告中做出“內(nèi)部控制無(wú)效”的結(jié)論。

重要缺陷嚴(yán)重程度低于重大缺陷，導(dǎo)致企業(yè)偏離目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)引起管理者的足夠關(guān)注。

除重要缺陷、重大缺陷之外其他控制缺陷為一般缺陷。

（3）從影響內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體表現(xiàn)形式，可以將內(nèi)部控制缺陷分為非財(cái)務(wù)報(bào)告缺陷和財(cái)務(wù)報(bào)告缺陷。

（五）建立內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)

內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)：就是對(duì)內(nèi)控體系有效性進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及缺陷，持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，包括缺陷報(bào)告、獨(dú)立評(píng)估、持續(xù)監(jiān)督等。內(nèi)部監(jiān)督包括自我評(píng)價(jià)、持續(xù)改進(jìn)等。

五、主要結(jié)論

（一）內(nèi)部控制體系建設(shè)因“企”而異

由于企業(yè)自身的特性以及企業(yè)所處行業(yè)、外部環(huán)境不同，所以不同企業(yè)面臨的問(wèn)題是如何構(gòu)建符合企業(yè)自身的具有企業(yè)特色的內(nèi)控體系，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)自己業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程及內(nèi)部控制制度。企業(yè)應(yīng)結(jié)合大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》為依據(jù)，從信息與溝通、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、目標(biāo)制定、監(jiān)控、內(nèi)部環(huán)境、控制活動(dòng)等八要素出發(fā)，建立公司和業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控體系，通過(guò)具體實(shí)施內(nèi)部控制制度和內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題缺陷，在此過(guò)程中不斷改進(jìn)內(nèi)部控制體系，確保內(nèi)部控制體系適合企業(yè)自身并為企業(yè)提供防護(hù)、調(diào)節(jié)和反饋等功能，更好地發(fā)揮內(nèi)部控制相互制約又統(tǒng)一融合的作用，以及促進(jìn)和激勵(lì)等作用，幫助企業(yè)更加重視內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、有效性及合理性。

（二）內(nèi)部控制體系建設(shè)為企業(yè)保駕護(hù)航

通過(guò)對(duì)L公司內(nèi)控體系構(gòu)建的研究分析可以看到，內(nèi)部控制不僅僅是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)的內(nèi)控，而是對(duì)公司所有業(yè)務(wù)流程的全方位管控。如今整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣導(dǎo)致了許多企業(yè)破產(chǎn)，出現(xiàn)了前所未有的倒閉潮，分析原因則是多方面的，低劣的管理水平及各種舞弊，越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等。企業(yè)要在這些不利環(huán)境和狀況下求得生存并發(fā)展進(jìn)步，只有建立一套科學(xué)的行之有效的內(nèi)控體系，不斷提升企業(yè)的管理水平，防范各種風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)抗擊打的能力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

（三）內(nèi)部控制體系要素缺一不可

通過(guò)對(duì) L公司深入分析，可以看出內(nèi)部控制八個(gè)要素是相輔相成互為關(guān)聯(lián)的，各階段都發(fā)揮著各自的作用，這些階段包括內(nèi)部控制體系的分析、構(gòu)建、評(píng)估和改進(jìn)等。它們之間既是自成體系、相互獨(dú)立，又密切關(guān)聯(lián)，前提是控制環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是根據(jù)，載體則是信息與溝通，而監(jiān)督是保證、控制活動(dòng)是措施。

參考文獻(xiàn)：

[1]李鳳鳴.內(nèi)部控制學(xué)[M].第二版.北京：北京大學(xué)出版社，2012：3-4.

[2]財(cái)政部.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，2008.

[3]張廷偉.以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的J集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建研究[D]：新疆.新疆大學(xué)管理學(xué)院，2014.

第4篇：財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范文

關(guān)鍵詞：提高；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理；能力；策略

“提質(zhì)增效”已經(jīng)成為了當(dāng)前所有企業(yè)面臨的共同話題，而在“提質(zhì)增效”的過(guò)程中，提升自身的風(fēng)險(xiǎn)管理能力是其中非常關(guān)鍵的一項(xiàng)內(nèi)容，因此，對(duì)提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的策略進(jìn)行分析有著較為重要的意義。

一、當(dāng)前企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的相關(guān)問(wèn)題

（一）企業(yè)內(nèi)部對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)總體相對(duì)薄弱

在先前我國(guó)發(fā)展的“黃金十年”中，各行各業(yè)的企業(yè)總體面臨的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少，發(fā)展機(jī)會(huì)較多，總體的利潤(rùn)也較為豐厚，導(dǎo)致很多企業(yè)在自身發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)于企業(yè)如何發(fā)展投入了非常多的經(jīng)歷，總體的發(fā)展也較為粗放，對(duì)于自身的風(fēng)險(xiǎn)管理工作并沒(méi)有投入足夠的精力，重視程度也相對(duì)較差。但是在進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)之后，該種粗放式的發(fā)展模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的總體需求，需要企業(yè)全面增強(qiáng)自身風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，若企業(yè)仍舊沿用這種粗放式的發(fā)展理念，仍舊秉持這種薄弱的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，必然給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)較大的負(fù)面威脅。

（二）企業(yè)內(nèi)部實(shí)行的風(fēng)險(xiǎn)管理制度不夠健全

與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)較為薄弱相伴相生的就是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度不夠完善。在傳統(tǒng)粗放式發(fā)展歷史的影響下，企業(yè)所適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度總體也較為粗放，主要表現(xiàn)為：其一，很多企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有設(shè)定出專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制部門(mén)，但是在當(dāng)前這個(gè)信息極度發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)中所面臨的不確定性出現(xiàn)出陡增的情況，特別是一些規(guī)模較大的企業(yè)，雖然其總體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)，但是其可能出現(xiàn)較大風(fēng)險(xiǎn)的可能性也最大，非常有必要設(shè)置專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)來(lái)對(duì)自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面細(xì)致的分析，從而為企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展提供出更多的數(shù)據(jù)支撐。其二，當(dāng)前很多企業(yè)在自身經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)全面評(píng)估工作較為匱乏。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能夠準(zhǔn)確幫助企業(yè)在未來(lái)某段時(shí)間內(nèi)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，從而更為針對(duì)性的采取應(yīng)對(duì)策略。其三，多數(shù)企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有設(shè)定出必要的控制監(jiān)督機(jī)制，雖然部分企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作，形成完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度對(duì)于自身發(fā)展是較為重要的，但是從實(shí)際情況來(lái)看，很多沒(méi)有認(rèn)識(shí)到在風(fēng)險(xiǎn)管理制度中，控制監(jiān)督制度是其中非常關(guān)鍵的一部分，對(duì)于企業(yè)內(nèi)制定的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的實(shí)施有著非常重要的監(jiān)管與控制作用。

二、提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的相關(guān)策略

（一）在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成良好的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍

針對(duì)當(dāng)前很多企業(yè)內(nèi)部對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理工作認(rèn)識(shí)程度不夠到位的情況，全面增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)是非常關(guān)鍵的。在具體實(shí)施的過(guò)程中，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍是非常關(guān)鍵的。這個(gè)過(guò)程中，需要企業(yè)的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者首先認(rèn)識(shí)到企業(yè)當(dāng)前所處環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)變自身傳統(tǒng)的發(fā)展觀念，堅(jiān)定不移的走精細(xì)型發(fā)展戰(zhàn)略，而做好風(fēng)險(xiǎn)管理是精細(xì)型發(fā)展中必要走的道路之一。其次，在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)宣傳、開(kāi)會(huì)、培訓(xùn)等方式讓強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理逐步的深入到每位員工的心中，特別是結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，深入分析生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)，讓員工能夠清楚認(rèn)識(shí)到在自身的工作中，可能存在哪些風(fēng)險(xiǎn)因素，這對(duì)于較好增強(qiáng)員工的對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的控制意識(shí)是非常關(guān)鍵的。長(zhǎng)此以往，企業(yè)內(nèi)部所有的員工均能夠在自身的工作與生活中及時(shí)的發(fā)現(xiàn)其中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并將發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)上報(bào)。

（二）全面完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系

針對(duì)當(dāng)前很多企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系不夠完善的情況，全面增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系的完善性，對(duì)于確保企業(yè)健康、可持續(xù)運(yùn)行是非常關(guān)鍵的。在具體實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先對(duì)自身當(dāng)前運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行分析，深入挖掘其中存在的漏洞，在這個(gè)過(guò)程中，特別需要對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行全面細(xì)分，這對(duì)于從體系的層面采取針對(duì)性的預(yù)防與控制措施，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率是非常關(guān)鍵的。例如，可將企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)氛圍內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)部分，其中企業(yè)所面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要為：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的組織風(fēng)險(xiǎn)等；企業(yè)所面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)主要為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能出現(xiàn)的政策風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等等。對(duì)于這些風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)均應(yīng)當(dāng)采取針對(duì)新策略從整個(gè)控制體系的角度出發(fā)，針對(duì)性采取策略進(jìn)行控制。此外，這個(gè)過(guò)程中，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制監(jiān)管部分需進(jìn)行針對(duì)性的完善，確保企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)控制工作均有專(zhuān)門(mén)的人員實(shí)施，特別是對(duì)于整個(gè)過(guò)程中第一責(zé)任人與具體責(zé)任人進(jìn)行明確，從而更好提升企業(yè)內(nèi)部從事風(fēng)險(xiǎn)管理控制人員參與到整個(gè)工作的積極性與主動(dòng)性，將風(fēng)險(xiǎn)管理控制工作的實(shí)際效能發(fā)揮到最大。

（三）強(qiáng)化對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理控制人員的培訓(xùn)

制定的風(fēng)險(xiǎn)管理制度與控制體系均需要技術(shù)人員來(lái)執(zhí)行，因此，企業(yè)結(jié)合自身工作需求全面對(duì)這些人員進(jìn)行培訓(xùn)工作是非常關(guān)鍵的。在具體實(shí)施的過(guò)程中，需形成周期性培訓(xùn)加不定時(shí)培訓(xùn)相結(jié)合的方式，將一些對(duì)于提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理控制效果有著較好作用的理念及措施等及時(shí)的傳授給相關(guān)的技術(shù)人員。培訓(xùn)的方式應(yīng)針對(duì)性加入實(shí)踐培訓(xùn)的內(nèi)容，更好保證整個(gè)培訓(xùn)的效果，必要情況下還需加入對(duì)應(yīng)的考核工作。

結(jié)束語(yǔ)

綜上分析，當(dāng)前企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中其中存在的問(wèn)題仍舊較為顯著，給整個(gè)企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)了較大的威脅。為了更好獲得市場(chǎng)生存空間，提升自身的總體發(fā)展活力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身實(shí)際情況出發(fā)，采取針對(duì)性策略全面增強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]李翕然.基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理研究——以能源集團(tuán)企業(yè)為例[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究,2015,(04):63-67.

[2]袁琳,張偉華.集團(tuán)管理控制與財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理——基于10家企業(yè)集團(tuán)的多案例分析[J].會(huì)計(jì)研究,2015,(05):35-41+94.