內(nèi)控主要管控風險點精選(九篇)

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第1篇：內(nèi)控主要管控風險點范文

【關鍵詞】內(nèi)控 風險管控 施工企業(yè)

一、引言

施工企業(yè)主體業(yè)務是工程施工，具有建設周期長、投資金額大、業(yè)務發(fā)生頻繁、管理鏈條長等特點，由此引發(fā)的經(jīng)營管理風險相對較高。本文從財務內(nèi)控角度出發(fā)，探討施工企業(yè)建立全面風險管理與內(nèi)部控制框架，建立健全組織體系和人力資源保障，開展風險評價分析以及強化風險應對策略。

二、問題分析

施工企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的風險主要體現(xiàn)在：

內(nèi)控體制方面。存在內(nèi)控崗位設置不規(guī)范，組織體系不健全，內(nèi)控活動開展不順暢，風險管控不到位，難以達到全面風險管控要求等問題。

預算管理方面。未建立科學、高效、有序的全面預算管理體系，存在執(zhí)行預算不夠嚴格，隨意變更資金支付預算等問題。

資金管理方面。資金管控不夠嚴格，崗位設置不夠合理，對資金崗位的內(nèi)控牽制和檢視程度不夠，網(wǎng)銀、POS機等支付手段的審核不到位，網(wǎng)銀Ukey、支票使用等存在漏洞，易發(fā)生資金安全風險。

工程管理方面。工程管理粗放，工程直接費入賬不規(guī)范，工程間接費列支數(shù)額過大，結、決算出具不及時。

材料管理方面。存貨控制薄弱，材料周轉周期長，采購手續(xù)繁瑣，渠道單一，采購成本高，部分材料庫存時間長，采購人員業(yè)務素質亟待提高。

資產(chǎn)管理方面。資產(chǎn)管理流程存在瑕疵，固定資產(chǎn)的全壽命周期管理未落實到位，資產(chǎn)的使用、回收、處置隨意性較大，易造成賬卡物不一致等問題。

三、解決問題的對策

施工企業(yè)應以財務內(nèi)控為核心，在量化的財務數(shù)據(jù)基礎上，根據(jù)全面風險管控目標，制定風險戰(zhàn)略，構建內(nèi)控w系，以財務內(nèi)控為核心管控企業(yè)經(jīng)營活動的潛在風險。通過構建全面風險管理與內(nèi)控框架，建立健全組織體系和人力資源保障，開展風險評價分析，強化風險應對，構建風險管理的長效機制等具體措施，完成“內(nèi)控體系內(nèi)部環(huán)境風險評估控制活動內(nèi)部監(jiān)督”全鏈條的內(nèi)部控制過程，從根本上提升風險管理的效率和效果，實現(xiàn)全面風險管理的各項目標。

（一）搭建全面風險管理與內(nèi)部控制框架，構建內(nèi)控體系

強化內(nèi)控制度建設。按照國家出臺的內(nèi)控規(guī)范，根據(jù)工作實際情況，制訂現(xiàn)金預算、資金管理、網(wǎng)銀管理、財務印章管理等內(nèi)控管理制度，對收款、開票、資金、資產(chǎn)、成本、費用等重點風險管控領域從制度上進行細化、優(yōu)化。

加強內(nèi)審體系建設。設置內(nèi)部審計部門，負責開展內(nèi)部審計和內(nèi)控自我評估等工作。通過內(nèi)審機構的工作加強對內(nèi)部控制的監(jiān)督和風險評估，及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞和隱患，針對出現(xiàn)的問題及內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，及時作出修正改進。

（二）建立健全組織體系和人力資源保障，改善內(nèi)控環(huán)境

突出財務內(nèi)控在內(nèi)控體系中的核心作用，以財務內(nèi)控為核心建立健全組織體系，打造人力資源保障，加強宣傳培訓，營造良好內(nèi)控環(huán)境。

健全組織體系。建立基于財務為核心的內(nèi)控組織體系，在組織內(nèi)部組建風險與內(nèi)控辦公室，協(xié)調內(nèi)控與風險管理組織工作。組建專業(yè)工作組，負責各專業(yè)內(nèi)部控制與風險管理具體實施。

打造人力保障。堅持“以人為本”的思想，為企業(yè)內(nèi)控體系建設做好人才儲備。建立內(nèi)控人才培養(yǎng)計劃，促進員工崗位成長成才。打造內(nèi)部人才市場，培養(yǎng)“有公心、懂經(jīng)營、善管理”的內(nèi)控人才隊伍。完善行為績效考核評價機制，有效激勵員工的工作積極性和主動性，切實促進各項工作的開展。

加強宣傳培訓。積極借助簡報、專刊、手冊、內(nèi)控專題網(wǎng)站等媒介，全方位開展內(nèi)控宣傳，積極營造內(nèi)控建設良好氛圍。采取人員集中培訓、階段性個別輔導等措施，促進內(nèi)控建設各項工作落實。

（三）梳理風險管理流程及開展風險評析，做好風險評估

風險與內(nèi)控辦公室牽頭對風險管理流程進行梳理，制訂全面風險管理實施細則，明確各崗位職責，詳細界定信息收集、風險識別、風險分析、風險評價各流程的具體實施步驟和方法。各業(yè)務組執(zhí)行風險管理制度，對內(nèi)外部環(huán)境、預算管理、會計核算、材料管理、資金風險、資產(chǎn)管理等重點風險領域進行信息收集、風險識別、風險分析、風險評價，最終形成風險評估報告。為實現(xiàn)風險管理標準化，保證風險評估的效果，可針對重點風險領域設計風險評估模板，由各業(yè)務組在開展業(yè)務時引用。審計業(yè)務組負責開展內(nèi)控體系的評測工作，定期對內(nèi)部控制進行評價，評估控制風險，開展內(nèi)控測試，檢驗控制效果。風險與內(nèi)控辦公室匯總各業(yè)務組的風險評估報告，匯總各單位發(fā)現(xiàn)的風險點以及對策，整理形成匯報材料報全面風險管理與內(nèi)部控制委員會進行決策。

（四）改進控制手段措施并強化風險應對，優(yōu)化控制活動

針對重點風險管控領域，強化財務內(nèi)控措施，采取針對性手段予以解決。

加強預算管理，提高執(zhí)行力度。建立科學、高效的預算管理體系，根據(jù)施工企業(yè)特點，突出工程預算、財務預算，抓住重點；改進預算的編制方法，做好各層級之間的溝通，確定合理的預算范圍。強化預算的執(zhí)行，在實際執(zhí)行過程中，盡可能按照預算執(zhí)行，出現(xiàn)與預算不相符合的情況時，需要嚴格履行預算變更流程。

強化資金管理，確保資金安全。規(guī)范銀行賬戶管理，健全銀行票據(jù)使用登記簿，按時完成銀企對賬工作，保證資金安全；加強資金支付管理，對貨款支付、費用報銷和個人借款實行嚴格控制；強化對報銷憑證的真實性、完整性、及時性的審查，實施網(wǎng)銀付款三級審核機制，避免資金支付風險；加強對銀行承兌匯票的全過程管控，定期盤點，及時托收，防范違約風險。

加強工程管理，樹立品質品牌。深化工程投資預算管理，開展工程成本過程管控，動態(tài)分析工程項目預算執(zhí)行情況，確保實現(xiàn)工程成本控制目標；規(guī)范工程其他費用管理，強化工程其他費用支出財務審核，確保入賬依據(jù)充分、資料齊全；加強竣工決算管理，提高決算報告編制質量。嚴控工程質量，從設計、施工、物資各環(huán)節(jié)把控，確保質量和工程創(chuàng)優(yōu)；對外做好民事協(xié)調，對內(nèi)強調部門協(xié)同，內(nèi)外聯(lián)動解決施工難題，攻堅克難完成工程任務，以優(yōu)質工程樹立企業(yè)的形象和品牌。

強化計劃管理，優(yōu)化物資采購。抓好物資計劃的管理，組織做好對物料采購的分析評價，提高物資需求計劃的準確性，避免物資出現(xiàn)錯購、漏購等現(xiàn)象，減少不必要的庫存積壓浪費。做好設備及材料市場的調研分析，建立物資采購標準成本體系，物資管理人員加強對國家宏觀經(jīng)濟形勢和建材行業(yè)的分析預測，計算出材料、人工、機械費用以及管理費用、稅金等標準成本，更好的指導物資采購工作。

規(guī)范資產(chǎn)管理，夯實運營基礎。細化資產(chǎn)購置、置行為報批程序，細化簽字流程。增加資產(chǎn)購置可行性分析，減少不必要資產(chǎn)購置行為。建立健全固定資產(chǎn)清查制度，審計部門定期對固定資產(chǎn)進行全面或局部的清查盤點，財務部門及時對固定資產(chǎn)盤盈盤虧進行賬務處理，保證賬、卡、物一致。充分利用計算機等信息化系統(tǒng)實現(xiàn)對資產(chǎn)全壽命周期管理，把控好資產(chǎn)變動、處置等關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資產(chǎn)全過程聯(lián)動管理，穩(wěn)步提升資產(chǎn)管理質量。

（五）構建全面風險管理與內(nèi)控長效機制，強化內(nèi)部監(jiān)督

施工企業(yè)應著力建立內(nèi)控執(zhí)行責任機制，引入自我評價改進機制，完善內(nèi)控協(xié)同監(jiān)督機制，通過強化上述“三項機制”，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設計和執(zhí)行中存在的問題，開展階段性總結與管理持續(xù)改進，促進內(nèi)控體系不斷優(yōu)化提升。

一是建立內(nèi)部控制執(zhí)行責任機制。明確各部門、各單位負責人為內(nèi)部控制執(zhí)行“第一責任人”；二是引入內(nèi)部控制評價改進機制。以財務部為牽頭部門，定期開展階段性風險控制總結會議，對內(nèi)部控制活動進行動態(tài)管理；三是完善內(nèi)部控制協(xié)同監(jiān)督機制。強化對重要單位、重點領域、關鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)合監(jiān)督檢查，提高對舞弊、違規(guī)、違紀等內(nèi)部控制風險的防范與控制能力。

四、結束語

綜上所述，通過開展以財務內(nèi)控為核心的內(nèi)部控制體系的建設，可以建立有效的風險管理體系，通過以財務數(shù)據(jù)為基礎的量化分析，有針對性制定風險戰(zhàn)略，優(yōu)化流程和組織職能，不斷提高內(nèi)部控制的準確性、有效性和控制效率。

通過建立以財務內(nèi)控建設及應用為核心，涵蓋組織保障、責任落實、協(xié)調督導、宣傳培訓、評價考核、內(nèi)部監(jiān)督等各方面的內(nèi)控體系，可以構建風險管控“三道防線”（各業(yè)務部門標準流程執(zhí)行防線、風險與內(nèi)控管理職能部門管理防線、內(nèi)部審計部門監(jiān)督評價防線），分層次落實各崗位風險管控目標。有效推進內(nèi)部控制工作與日常工作、全面風險管理、標準化建設、信息化建設的有機融合。

通過改進財務內(nèi)控措施，強化工程項目內(nèi)控執(zhí)行，以賬務數(shù)據(jù)為依據(jù)深入開展工程項目數(shù)據(jù)治理，可以有效提升工程竣工決算效率，有效杜絕預留工程成本空間、滯后攤銷其他費用等現(xiàn)象，合同結算效率明顯提升，有利于解決企業(yè)歷史遺留問題，提高工程項目核算質量。

參考文獻：

[1] 錢巍.淺析企業(yè)全面風險管理與IT項目風險管理的關系[J].項目管理技術，2009，（S1）.

第2篇：內(nèi)控主要管控風險點范文

如何實現(xiàn)對變動性風險有效識別應對和控制，如何從眾多不確定因素中捕捉到可能造成公司重大危害的因素，如何提升公司員工的風險意識和風險敏感度，及時制定出相應的應對措施，盡早把危害控制住，并抓住機會利用這些因素，實現(xiàn)快速發(fā)展，是風險管理開拓前瞻預警領域的一項創(chuàng)新挑戰(zhàn)。

一、主要思路

企業(yè)風險誘因預警體系的構建與實施，是指結合公司內(nèi)外部環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)特征、行業(yè)特性、戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標及管理層關注重點，通過從政策變動、經(jīng)濟變化、行業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)業(yè)及組織調整、社會穩(wěn)定四個維度不定期對影響公司發(fā)展的重大事件進行提示，提煉關注重點，引導公司上下對變動性風險快速防范及應對，實現(xiàn)公司風險管理常態(tài)化運行。通過成立兩級誘因分析專家組的形式，一方面，充分發(fā)動公司內(nèi)部各領域專業(yè)人士的力量，群策群力深化重大風險事件的分析，并指導相關部門及產(chǎn)業(yè)做好變動性風險的識別應對；另一方面，借助誘因分析和風險應對工作，推動公司專業(yè)政策研究及“智囊團”能力的培育，通過專業(yè)的研究成果及管理建議，推動公司各級管理層更科學的進行決策，推動公司內(nèi)控管理持續(xù)優(yōu)化，助力公司核心戰(zhàn)略的落實。

二、實施路徑

1、四維度不定期風險誘因提示，引導公司上下積極應對變動性風險，實現(xiàn)公司內(nèi)控前瞻管理

隨著全面風險管理工作的不斷深入，內(nèi)控管理體系的持續(xù)完善，大部分公司流程性風險已基本得到有效管控。受國際形勢的復雜性及國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的不平衡性等多重因素影響，由環(huán)境因素導致的變動性風險日益成為公司關注的重點。這些變動性風險可能是新的風險，也可能是原有的一些低風險事件由于環(huán)境變化上升為高風險事件。為防范變動性風險對公司發(fā)展帶來的影響，公司可結合自身的產(chǎn)業(yè)特點及風險偏好，從政策變動、經(jīng)濟變化、行業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)業(yè)及組織調整、社會穩(wěn)定四個維度，收集可能導致重大風險的相關誘因事件信息，及時提示公司領導、機關部門、所屬單位領導及主管部門一直延伸到基層工作人員，在第一時間引導公司上下識別風險、評估防范，將管控責任落實到人，與生產(chǎn)經(jīng)營有效融合，不斷強化風險管理工作的滲透性，使公司風險管控工作落到實處。通過上述工作，促進公司內(nèi)控有效性顯著提高，風險管理為生產(chǎn)經(jīng)營服務的能力不斷增強。通過上述模式的運作，努力促使公司實現(xiàn)風險預警推動變動性風險防范及應對、內(nèi)控管理持續(xù)改進、流程不斷完善、管理模式不斷創(chuàng)新、視野不斷開闊、執(zhí)行力不斷提高、管理能力不斷提升的動態(tài)化日常運行。

2、探索各路監(jiān)督資源的協(xié)同整合，融變動性風險應對監(jiān)督于日常管理之中，提升內(nèi)控管理效率及價值

風險誘因信息對應各條風險均要求從應對措施執(zhí)行效果落實、制度及權限優(yōu)化進度、具體管控責任分工落實情況等維度進行持續(xù)跟蹤分析，實現(xiàn)對變動性風險的動態(tài)管控；需要多部門、多單位協(xié)作的管控事項，公司可通過內(nèi)部非官方的風險誘因專家討論小組予以協(xié)作落實，真正使公司風險管控落到實處，且更具前瞻性。

在風險控制措施的動態(tài)跟蹤落實方面，強調公司內(nèi)部各路監(jiān)督資源的協(xié)同整合。公司上下將重大流程性風險及變動性風險應對措施的檢查落實工作融入到日常各業(yè)務專項檢查之中，在促進公司內(nèi)控管理制度持續(xù)完善并強化執(zhí)行力的同時，不增加成本，實現(xiàn)了公司內(nèi)控管理效率與價值貢獻雙提升。

3、建立兩級風險誘因、應對及分析機制，上下聯(lián)動當好公司“參謀”

在機關層面，風險管理主管部門從公司整體角度搜集內(nèi)外部的風險誘因信息，不定期進行，引導整個公司上下開展變動性風險的識別及應對工作。機關各職能部門及各所屬單位，從本專業(yè)、本公司的具體管理職能、產(chǎn)業(yè)、工作重點等出發(fā)，進行相對微觀的、更具有針對性的風險事件的搜集、和應對，及時調整公司的重點管控點并不斷優(yōu)化現(xiàn)有的內(nèi)控措施及流程，實現(xiàn)公司內(nèi)控的持續(xù)優(yōu)化。

為了保證風險誘因信息分析及應對的深度及有效性，真正使公司上下對重大風險事件作出及時、有效、有深度的反應，并為公司的決策層提供專業(yè)建議，公司可成立公司機關層面（全公司范圍）及所屬單位層面兩級風險誘因分析專家組。機關層面，由風險管理部門牽頭，設立專業(yè)的風險誘因討論及分析專家組織，常務成員由機關各部門思維活躍且愿意積極進行管理思考的崗位經(jīng)理及崗位人員組成，通過微信群、現(xiàn)場討論會等形式對內(nèi)外部重大風險事件進行研討，識別潛在風險并討論分析現(xiàn)有內(nèi)控措施的適當性，擬定完善計劃；資深專家組由公司領導、部門總經(jīng)理組成，負責對一些重大政策變化及重大風險事件分析提供專業(yè)意見；隨機成員由每期的誘因信息而定，涉及到哪個崗位，就邀請相關崗位人員參與討論。對于所屬單位的風險誘因應對結果，專家組會進行審核，判斷相應的風險識別及應對是否準確有效，在哪些方面還需加強，重點需要注意哪方面的問題；需要機關相關崗位配合完成的事項，各崗位根據(jù)需要在本崗工作推進中予以推進落實，強化對下屬單位的專家指導職能，真正實現(xiàn)上下聯(lián)動，推動公司變動性風險的管控。對于分析討論的結果、需要提請領導層注意的信息及需要領導層決策的事項，專家組可不定期在公司總辦會等場合進行匯報。此外，二級單位也可成立類似的專家討論組織，指導本單位的變動性風險識別及應對工作，發(fā)揮“智囊團”作用。

4、建立四維度、全方位、循環(huán)提升的風險誘因預警防范網(wǎng)絡

風險誘因預警是對變動性風險進行前端的介入和預報，通過選取適用于企業(yè)自身的切入維度，形成動態(tài)的、自成體系的、全方位的、循環(huán)促進的預警體系和風險防范網(wǎng)絡，實現(xiàn)對變動性風險的快速防范和應對，實現(xiàn)企業(yè)的全面風險預防和管控。企業(yè)可結合自身實際，從政策變動、經(jīng)濟變化、行業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)業(yè)及組織調整、社會穩(wěn)定四個維度捕捉風險誘因事件，通過對變動性風險的快速反應、動態(tài)持續(xù)跟蹤、應對措施優(yōu)化、戰(zhàn)略執(zhí)行調整、各維度聯(lián)動協(xié)同促進，真正實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展質量的持續(xù)提升。

公司風險誘因預警體系的建立，以及四維度之間相互聯(lián)動及實施效果放大，將實現(xiàn)風險誘因預警防范對公司整個生產(chǎn)經(jīng)營管理的全方位覆蓋，通過預警-風險識別管控-要素重組-制度優(yōu)化-模式及架構創(chuàng)新-常態(tài)化-新一輪預警的良性循環(huán)及高效運轉，推動風險預警防范網(wǎng)絡的建立及公司治理水平的循環(huán)提升。

在公司的日常經(jīng)營管理中，每一次針對變動性風險的防范及應對，都會或多或少涉及公司內(nèi)部人財物資源的調配、舊有行為模式的革新、新思想的滲透和資源潛力的發(fā)掘，在形成新的、更好的執(zhí)行方法及手段之后，通過制度的優(yōu)化更新，將先進方法進行制度固化，進而影響到公司組織變革、流程優(yōu)化和管理創(chuàng)新。在經(jīng)過一輪新舊磨合期后，公司的發(fā)展能力及抗風險能力上升到新的層次，并在新的高度針對新的風險預警開展新一輪的變動性風險防范、應對，創(chuàng)造性的開拓了一條企業(yè)發(fā)展的良性提升軌道。

三、實施效果

1、管理效益

隨著產(chǎn)業(yè)的擴張，公司涉及的業(yè)務領域不斷擴大，隨之而來的是公司組織機構日益復雜，管控越發(fā)嚴格，組織的效率與活力不斷降低，流程日益復雜，整個組織日益官僚化、事務化，管理成本不斷上升。企業(yè)的經(jīng)營管理往往面臨著選擇，為了管控風險，各級管理者往往傾向于采取更加嚴密的管控措施進行風險管控，但與之對應的是企業(yè)應變能力及機會把握能力的下降。因此，企業(yè)必須在風險、控制與機會三者之間找到最佳平衡點。

風險誘因預警體系的構建及高效運轉，作為公司風險動態(tài)防范及內(nèi)控管理優(yōu)化的強大動力，通過不斷提示我們關注外部環(huán)境中產(chǎn)生的新變化、新危機、新挑戰(zhàn)，引導公司上下開展一次次的“微變革”，不斷強化市場意識、服務意識、應變意識、發(fā)展意識，根據(jù)外部變化作出及時有效的調整，對已有的制度流程進行不斷的優(yōu)化，使其更實用高效。另外，由于風險誘因預警更多的是關注企業(yè)當前核心戰(zhàn)略及發(fā)展問題。因此，公司會根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷強化企業(yè)當前核心風險的管控水平，但同時也會不斷摒棄影響我們核心戰(zhàn)略實施的諸多阻礙因素，降低一些風險的管控力度，使我們管控目標更加明確，內(nèi)控體系不斷變薄變精，真正實現(xiàn)風險、控制與機會的最佳平衡。

2、社會效益

通過風險誘因預警體系的構建與實施，探索出一條企業(yè)從戰(zhàn)略制定―戰(zhàn)略執(zhí)行―目標修正―資源合理配置―成本效益最佳平衡的風險控制路徑，提升企業(yè)的抗風險能力，充分調動了企業(yè)內(nèi)部各方資源并優(yōu)化配置，降低企業(yè)的決策風險，提升企業(yè)在市場競爭中的生存能力。企業(yè)風險誘因預警體系的構建與實施，為處于改革浪潮中的眾多國有企業(yè)提供了一條增強自身競爭能力、抵御外部沖擊的手段，可以作為國有企業(yè)風險常態(tài)化管理工作的一種有效手段。

第3篇：內(nèi)控主要管控風險點范文

一、總體目標

根據(jù)財政部、市縣財政部門文件的要求，結合醫(yī)院 “十二五”發(fā)展戰(zhàn)略的要求，提高效益，惠及老百姓。按照“全面啟動、分批實施、務求實效”的原則，以全面測試、梳理醫(yī)院內(nèi)部控制現(xiàn)狀為基礎，以防范風險和提高效率為重點，以分析醫(yī)院內(nèi)部控制缺陷、補充修訂管理制度、職責分工和業(yè)務流程為手段，建立涵蓋醫(yī)院的決策層、執(zhí)行層等各個層級的全員、全過程內(nèi)控體系。從而有效保證機醫(yī)院管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全，財務報告及相關信息真實完整，提高管理效率和效果，促進實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。

二、基本內(nèi)容

(一)構建以風險管控為導向的內(nèi)控管理體系

對照財政部《關于開展行政事業(yè)單位內(nèi)部控制基礎性評價工作的通知》（財會〔2016〕11號），對醫(yī)院的內(nèi)部控制體系進行優(yōu)化升級，實現(xiàn)內(nèi)控體系和內(nèi)控規(guī)范的全面接軌。即基于風險管控的基本要求，對現(xiàn)有的醫(yī)院內(nèi)控流程進行升級建設;建立適合我院發(fā)展的內(nèi)控管理體系。

(二)構建以內(nèi)控信息一體化為目標的實施體系

以建立科學有效的業(yè)務、管理活動內(nèi)控流程為基礎，逐步實現(xiàn)主要內(nèi)控流程信息化運行。即業(yè)務流程風險控制點由“人控”到“機控”，主要管理和業(yè)務內(nèi)控流程能夠達到上線運行規(guī)劃要求。

(三)構建以內(nèi)控評價為重點的持續(xù)改進體系

通過內(nèi)控流程的實際運轉，分析評價控制缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，對內(nèi)控體系存在的不足進行跟蹤，提出切實可行的整改方案，直至內(nèi)控流程符合規(guī)范、規(guī)劃要求。

三、重點任務

(一)完善流程制度體系

1、梳理風險控制流程。在風險評估的基礎上，要確定醫(yī)院業(yè)務和管理活動所有潛在重大風險，包括風險名稱、風險類型、風險涉及的活動或流程、風險發(fā)生的可能性、風險發(fā)生后的影響、風險的責任部門等若干要素，要形成風險數(shù)據(jù)庫(風險清單)，確定風險的應對策略

和控制辦法，將風險數(shù)據(jù)庫各風險點的管理和控制體現(xiàn)在業(yè)務流程設計中，明確業(yè)務流程運行標準、運行授權和風險控制辦法。建立基于風險防范的、覆蓋企業(yè)主要業(yè)務和管理活動的標準化流程體系。

2、完善風險控制制度。在流程梳理、流程標準建立的基礎上，對現(xiàn)有的制度體系全面整合梳理，對流程涉及單證和文擋的格式、內(nèi)容、標準進行統(tǒng)一規(guī)范。

(二)建立監(jiān)督評價體系

1、建立內(nèi)控標準的執(zhí)行檢查體系。包括檢查機制、檢查責任、檢查流程和檢查辦法。要圍繞內(nèi)控流程標準的關鍵控制點，根據(jù)關鍵控制點的控制措施和控制責任，設計關鍵控制點的執(zhí)行檢查辦法，配合流程標準，出具內(nèi)控檢查標準。

2、建立內(nèi)控定期的自我評價體系。結合內(nèi)控執(zhí)行檢查，定期開展內(nèi)控自我評價工作，對內(nèi)部控制設計有效性和執(zhí)行有效性進行定期評估，并將評價結果與績效考核掛鉤。

3、建立內(nèi)控的自我調整與完善體系。建立內(nèi)控標準的動態(tài)調整機制，包括調整分析、調整授權、調整審批、調整試運行與調整評價等，保持內(nèi)控的適應性。

(三)健全內(nèi)控組織體系

1、健全內(nèi)控決策組織。明確院委會、辦公室等內(nèi)控決策職責，理順內(nèi)控決策機制和決策流程，強化決策責任評價。

2、健全內(nèi)控管理組織。財務科是公司內(nèi)控管理組織的常設機構，負責組織內(nèi)控建設工作。辦公室是內(nèi)控建設的責任部門，負責內(nèi)控建設的具體實施工作。具體內(nèi)容如下：

(1)財務科：完善公司財務管理，為醫(yī)院管理層提供有效、真實、可靠的財務數(shù)據(jù)分析及風險防控等方面的制度體系建設及流程梳理，并落實內(nèi)控體系執(zhí)行情況。

(3)醫(yī)院辦公室：協(xié)調院長與內(nèi)控工作機構的信息溝通，設計適應醫(yī)院發(fā)展需要的組織機構和職能，建立規(guī)范的計劃與考核管理、制度管理、合同管理、法律事務管理、行政管理等管理體系等方面的制度體系建設及流程梳理，并落實內(nèi)控體系執(zhí)行情況。

(三)優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境體系

1、優(yōu)化內(nèi)控文化。要在醫(yī)院原有的文化基礎上植入未雨綢繆、風險意識等內(nèi)部控制特征，形成“人人講內(nèi)控、人人實施內(nèi)控、人人受制內(nèi)控”的內(nèi)控文化。

2、優(yōu)化人力資源。要通過培訓進修、招聘等手段，培養(yǎng)內(nèi)控管理人才，做好內(nèi)控人才儲備。

四、工作安排

第4篇：內(nèi)控主要管控風險點范文

風險管控必須能夠落地

“要實現(xiàn)企業(yè)風險管控，必須要讓企業(yè)真正知道問題在哪里，再去落地解決問題。所以，風險管控系統(tǒng)的關鍵價值應該在督促落地，沒有落地，使用風險管控系統(tǒng)就沒有任何意義。”華博風控創(chuàng)始人張孝昆在接受本報記者專訪時如是說。

張孝昆的觀點符合經(jīng)濟學對“風險”一詞的理解。

西方古典經(jīng)濟學派早在19世紀就提出了“風險”的概念，認為風險是經(jīng)營活動的副產(chǎn)品，經(jīng)營者的收入是其在經(jīng)營活動中承擔風險的報酬。美國學者海恩斯最早提出了風險的概念，在其1895年出版的著作《經(jīng)濟中的風險》中寫道：“風險一詞在經(jīng)濟學和其他學術領域中并無任何技術上的內(nèi)容，它意味著損害或損失的可能性。偶然性的因素是劃分風險的本質特征，某種行為能否產(chǎn)生有害的后果應以其不確定性而定。如果某種行為具有不確定性，則該行為就承擔了風險?！倍搅?993年，日本學者武井勛在其著作《風險、不確定性和利潤》中對風險的概念提出了新的表述，認為風險是特定環(huán)境中和特定期間內(nèi)自然存在的導致經(jīng)濟損失的變化，包括三個要素：第一，風險與不確定性有差異;第二，風險是客觀存在的;第三，風險可以被測量。

在筆者看來，當下企業(yè)風險管控中體現(xiàn)出的有關思想更多接近于武井勛的觀點。尤其是在當下經(jīng)濟社會發(fā)展中，貿(mào)易全球化和IT的快速演進，讓諸多企業(yè)和政府機構面臨風險的可能性加大。所以，企業(yè)應當認識到，風險能夠導致變革、帶來機會，風險也可以通過IT提供的手段（也包括以非IT形式提供的有關IT的咨詢服務）和工具實現(xiàn)在某種程度上的可量化和可控。而前提是，企業(yè)應當尊重這些IT手段和工具，并按照這些手段和工具提供的建議和解決辦法認真落地。

“落地”在風險管控系統(tǒng)領域被分解為不同的目標，其中最重要的一個目標是提高企業(yè)的風控效率。

有些風險管控系統(tǒng)廠商是把風險管控系統(tǒng)產(chǎn)品分解為不同的系統(tǒng)，比如風險管理、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計等。但華博風控把所有的系統(tǒng)都整合在了一起，這樣做的道理很簡單，任何一家公司的風險管理部或者審計部都不可能一起上四、五個系統(tǒng)。“比如審計部要管風險就要上風險管理系統(tǒng)，要管內(nèi)控就要上內(nèi)控系統(tǒng)，要加強監(jiān)控而ERP又無法監(jiān)控就又需要上智能監(jiān)控系統(tǒng)，但這么多的系統(tǒng)都上以后怎么‘玩’？ ”張孝昆告訴記者，“所以，要提高落地效率，就需要把風險、內(nèi)控、審計整合成一個平臺，而在這方面華博風控有兩個優(yōu)勢。第一，華博風控積累了大量的風控模型和所有ERP廠商的接口;第二，華博風控掌握核心理論，即把風險、內(nèi)控、審計相互融合的實戰(zhàn)經(jīng)驗?！?/p>

大數(shù)據(jù)風控是趨勢

數(shù)據(jù)歷來是組織機構判斷是否面臨風險的最重要元素。如今在業(yè)內(nèi)被公認的觀點是，無論在任何組織機構，數(shù)據(jù)都是最有價值的資產(chǎn)。而對于如何依托數(shù)據(jù)去量化風險，是組織機構在風控過程中發(fā)揮數(shù)據(jù)最大價值的重要環(huán)節(jié)。在從前，組織機構風險管理與控制大多都依托主觀上的經(jīng)驗判斷，數(shù)據(jù)在那時也只起到輔助作用，導致組織機構風險管理能力較差。而在現(xiàn)如今社會經(jīng)濟“新常態(tài)”下，組織機構正處在內(nèi)、外競爭壓力“雙夾”環(huán)境，依托數(shù)據(jù)感知風險并提升組織機構風險管理水平，由此提升整體競爭力顯得更加重要。

華博風控構建的大數(shù)據(jù)風控平臺，將面向三類客戶提供服務：企業(yè)風控、金融風控、政府內(nèi)控。

以面向企業(yè)風控為例，華博風控建的大數(shù)據(jù)風控平臺將以數(shù)據(jù)中心為基礎，而數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)主要來源企業(yè)已有的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)，如：ERP、MES等和非信息化的業(yè)務手工上報數(shù)據(jù)。通過對企業(yè)數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)進行風險管控和內(nèi)部審計，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的缺陷、疑點和問題。針對企業(yè)存在的缺陷、疑點和問題參照政策法規(guī)和企業(yè)制度，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風險。除此之外，通過對企業(yè)違規(guī)損失進行分析，識別企業(yè)風險事件，最終形成企業(yè)風險數(shù)據(jù)庫，以企業(yè)風險數(shù)據(jù)庫為基礎，對企業(yè)風險進行管理，制定控制措施，控制措施的效果會以數(shù)據(jù)的形式反作用于企業(yè)業(yè)務中，通過信息化進行業(yè)務循環(huán)管控，對業(yè)務及流程進行全面監(jiān)控，實現(xiàn)業(yè)務可控可查，形成企業(yè)全面風險管控工作的閉環(huán)。

“大數(shù)據(jù)改變了風險管控的手段，顛覆了以往所有的風控及審計技術和手段，比如審計模式的改變。原來面對紛繁復雜的企業(yè)數(shù)據(jù)，審計是通過抽樣的形式進行檢查，現(xiàn)在是通過大數(shù)據(jù)技術進行全面檢查，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)的整合和實時監(jiān)控。華博風控理解的風險管控新模式是“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)+風控”，今后的研究重點也是大數(shù)據(jù)在風控上的應用?！睆埿⒗ト缡钦f。而對于大數(shù)據(jù)風控平臺的構建，華博風控將分為兩步。

第一步，將內(nèi)部和外部的所有數(shù)據(jù)打通。比如建立審計數(shù)據(jù)中心整體抓取內(nèi)部數(shù)據(jù)，以及通過對接大數(shù)據(jù)技術來抓取行業(yè)的相關數(shù)據(jù)。

第二步，華博風控也在自主開發(fā)數(shù)據(jù)抓取和其他相關的市場數(shù)據(jù)搜集技術，以構建風險管控智庫，主要目的在于幫助組織機構解決比如風險在哪、如何管控、行業(yè)正在發(fā)生什么事、競爭對手在做什么等關鍵問題。

“360式”是GRC方向

一直以來，華博風控主要致力于成為以“大數(shù)據(jù)風控”為核心，以“風險管控系統(tǒng)”為平臺，融合管理咨詢和專業(yè)培訓的一體化解決方案提供商。

第5篇：內(nèi)控主要管控風險點范文

【關鍵詞】企業(yè) 內(nèi)控管理 資金風險 把控策略

內(nèi)部控制管理貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，是企業(yè)提高自身競爭力的必要手段，也是保證企業(yè)良好經(jīng)濟效益的有效措施。在市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)原有的內(nèi)控管理模式逐漸暴露出了很多不足，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展需求，針對這種情況，必須對企業(yè)內(nèi)控管理進行重新定位，采取科學、有效的優(yōu)化措施，提高內(nèi)控管理水平。

一、企業(yè)內(nèi)控管理含義

企業(yè)內(nèi)控管理是一項綜合性、系統(tǒng)性的管理活動，管理內(nèi)容涉及到控制環(huán)境、信息溝通、會計系統(tǒng)、風險評估、控制程序等幾個方面方面，管理對象包括人員、財務、資產(chǎn)以及工作流程等多個因素。企業(yè)內(nèi)控管理的具體過程，是以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標為最終目的，通過建立監(jiān)督和管控機制，時刻掌握企業(yè)經(jīng)營運行的動態(tài)情況，保證企業(yè)資金以及各項資源調配的合理性和科學性，保證資產(chǎn)財務信息的真實性、準確性和及時性，為企業(yè)正常、穩(wěn)定發(fā)展提供基礎保障。

二、企業(yè)內(nèi)控管理與資金風險把控現(xiàn)狀

從當前的企業(yè)內(nèi)控管理與資金風險把控情況來看，還有很多不足之處有待完善，嚴重影響了企業(yè)的正常、穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展過程中必須重視并解決的問題。

（一）企業(yè)內(nèi)控管理現(xiàn)狀

企業(yè)為了約束生產(chǎn)經(jīng)營活動，都會制定相應的規(guī)章制度，但是因為規(guī)章制度的內(nèi)容繁雜，部分企業(yè)為了省事會將其進行簡化，導致規(guī)章制度內(nèi)容不夠精細化和完整化，無法為內(nèi)控管理提供可靠的依據(jù)，內(nèi)控管理便會喪失動力。一些企業(yè)的發(fā)展目光短淺，對內(nèi)控管理認識不夠全面，認為內(nèi)控管理無法直接為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，反而會加重企業(yè)管理任務，內(nèi)控管理理念比較落后，僅僅停留在表面工作，執(zhí)行力度不強。還有一些企業(yè)在開展內(nèi)控管理工作時，缺乏對企業(yè)各個部門的有機協(xié)調，管理職權和管理責任劃分不清，沒有做好不同部門之間的銜接工作，存在較多的管理漏洞或者是重合管理現(xiàn)象，內(nèi)控管理整體協(xié)調性不強[1]。

（二）企業(yè)資金風險把控現(xiàn)狀

企業(yè)資金風險包括外部風險和內(nèi)部風險兩方面，常見的資金風險問題主要有盲目投資、不正確融資以及財務決策失誤等。部分企業(yè)在擴大自身生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模時，缺乏理性思考，沒有對市場環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行綜合考慮，投資行為存在較大的風險。一些企業(yè)在融資過程中，占用了過多的資金，導致企業(yè)可流動資金較少，出現(xiàn)資金緊張現(xiàn)象，無法滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展的資金需求，面臨較大的資金風險。還有一些企業(yè)因內(nèi)控管理存在較多的問題，無法保證資產(chǎn)信息的準確性和真實性，出現(xiàn)財務決策失誤的概率較高，會帶來較大的財務風險損失。

三、企業(yè)內(nèi)控管理中資金風險把控策略

內(nèi)部控制管理是企業(yè)眾多管理事務中的重點，涵蓋企業(yè)經(jīng)營運行過程中的多個方面，所以在加強資金風險把控力度時，需要從不同環(huán)節(jié)入手。

（一）加強內(nèi)部環(huán)境控制

加強內(nèi)部環(huán)境控制，營造穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，可以有效提高資金風險把控力度。首先，企業(yè)應該深刻理解內(nèi)控管理含義，明確其重要性，及時更新內(nèi)控管理理念，建立健全內(nèi)控管理體系。其次，企業(yè)應對管理部門進行整合優(yōu)化，保證部門設置的合理性，避免出現(xiàn)部門冗雜下現(xiàn)象。同時，應該加強企業(yè)文化建設，做好員工的思想政治教育工作，形成積極向上的良好企業(yè)氛圍，對員工形成督促和激勵作用。最后，企業(yè)應該加強民主制度建設，使全體員工積極參與到企業(yè)管理事務中，發(fā)揮團隊力量[2]。

（二）建立完善的信息系統(tǒng)

企業(yè)的經(jīng)營管理離不開有效的信息溝通和交流，所以企業(yè)要建立完善的信息系統(tǒng)，保證信息溝通的及時性和通暢性。在進行資金風險的把控過程中，無論是在對資金風險進行評估，還是對資金活動的控制中都要注意相關信息的溝通與協(xié)調，時刻把握信息的真實性和合理性。在進程資金操作過程中，要時刻保證信息傳遞過程的暢通性，把資金等相關信息準確迅速地傳遞到企業(yè)內(nèi)各部門之間，方便各部門做出恰當?shù)幕貞蜎Q策。

（三）加強企業(yè)資金管理

加強企業(yè)資金管理是降低資金風險的必要措施。企業(yè)應該構建完善的資金管理體系，建立健全資金管理制度，并設置專門的管理部門，使其獨立于其他管理部門，對會計系統(tǒng)進行監(jiān)督和管控，保證財務信息的準確性和真實性。同時，還需要加強對財務人員的培訓，提高其工作能力和崗位職責意識，并對其進行定期考核，采取輪崗制度，調動財務人員的工作積極性和主動性，。除此之外，還需要做好風險評估管理，防范會計工作風險，避免出現(xiàn)偽造會計信息、企業(yè)稅務風險等問題，保證企業(yè)資金調動的合理性及科學性，避免出現(xiàn)資金鏈斷裂風險、融資風險、投資風險等問題，確保企業(yè)財務決策的科學有效。

四、結束語

通過開展企業(yè)內(nèi)控管理，加強資金風險把控力度，可以對企業(yè)內(nèi)部運行體系進行優(yōu)化，實現(xiàn)資金和資源利用率的最大化，并能夠根據(jù)外部環(huán)境變化對生產(chǎn)經(jīng)營方式進行調整，保證企業(yè)發(fā)展方向的正確性以及發(fā)展戰(zhàn)略的可行性，可以有效增強企業(yè)抵御風險能力。企業(yè)可以通過加強內(nèi)部環(huán)境控制，建立完善的信息系統(tǒng)，加強企業(yè)資金管理等措施，做好內(nèi)控管理中的資金風險把控工作，為實現(xiàn)自身的良好、穩(wěn)定發(fā)展提供有力保障。

參考文獻

[1]任榮.企業(yè)內(nèi)控管理中資金風險的把控措施分析[J].時代金融旬刊，2014，（4X）：101-101.

[2]田英東.企業(yè)內(nèi)控管理中資金風險的把控措施分析[J].赤子：上中旬，2015，（5）：144-144.

[3]李雪i.初探國有企業(yè)內(nèi)控管理及財務風險防范[J].中國外資.2013（05）.

第6篇：內(nèi)控主要管控風險點范文

【關鍵詞】裝備制造 風險 管理

2008年5月財政部等五部委印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月又印發(fā)了相關配套指引，包括18項《應用指引》和《評價指引》、《審計指引》。自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司施行。2010年8月，大連華銳重工集團股份有限公司被列入《大連市企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設實施方案》首期確定的10家試點企業(yè)之一。

一、裝備制造企業(yè)以風險防控為重點的內(nèi)控體系建設管理的意義

（一）實施風險控制管理是企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構調整和產(chǎn)品升級換代的需要

不斷調整產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構，把經(jīng)濟發(fā)展轉移到依靠技術創(chuàng)新、技術進步的道路上來，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的根本保證。大連華銳重工重組以來，經(jīng)營總量以年均近30%的速度增長，新產(chǎn)品種類不斷增加，經(jīng)營規(guī)模位于國內(nèi)同行業(yè)前列。任何一種產(chǎn)品都有自己的生命周期，如果一個企業(yè)長期固守一種或幾種產(chǎn)品，不斷推陳出新、升級換代，那么一旦這種產(chǎn)品生命周期衰退，企業(yè)就必然隨之衰敗。產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構的調整，一是必須隨著市場需求變化，推出適應市場需求的新產(chǎn)品；二是必須預測和掌握產(chǎn)品的生命周期，在產(chǎn)品生命周期衰落之前，及時推出可替代的新產(chǎn)品；三是必須掌握科學技術發(fā)展的趨勢，不斷增強產(chǎn)品技術含量，提升產(chǎn)品的功能。在產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構調整中，要正確評估舊產(chǎn)品推出和新產(chǎn)品投入的風險，建立相應的風險管控機制。

（二）實施風險控制管理是企業(yè)轉型時期的迫切需要

按照大連市政府、國資委的統(tǒng)一部署和要求，大連華銳重工經(jīng)過幾年醞釀，開始進行整體改制上市相關工作?；谄髽I(yè)發(fā)展及上市的需要，對企業(yè)的管理特別是風險管控提出了更高的要求。近兩年來，大連華銳重工從完善制度、流程等方面入手，一直在積極探索、尋找適應企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代管理模式和風險管控機制。十二五期間，大連華銳重工力爭綜合競爭能力國內(nèi)行業(yè)領先，致力于打造國際一流裝備制造企業(yè)集團。

在這一戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)將實現(xiàn)跨越式發(fā)展，在產(chǎn)銷規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)承受的風險也在加大，在重要戰(zhàn)略決策上，重大事項管理上，重大項目投資上企業(yè)都需要風險控制，降低企業(yè)運行時所承擔的風險。為加強集團風險管控能力，必須通過優(yōu)化內(nèi)控流程，健全符合企業(yè)特點的、基于風險控制的內(nèi)控管理體系，使流程、制度貫穿于企業(yè)決策、管理和生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，實現(xiàn)全員參與、全過程控制和全方位監(jiān)督，切實做到用制度管權、用制度管事、用制度管人，實現(xiàn)經(jīng)營效益、管理效率和風險控制三者平衡，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；谏鲜霰尘埃髽I(yè)在穩(wěn)步發(fā)展的同時，需要在管理體系中重視風險控制管理。

二、裝備制造企業(yè)以風險防控為重點的內(nèi)控體系建設管理內(nèi)涵和主要做法

大連華銳重工通過聘請外部機構為風險管控實施顧問，與企業(yè)共同建立了“以風險為導向、以控制為手段、以流程為紐帶、以制度為保障、以組織為基礎、以系統(tǒng)為載體”為思路的內(nèi)控體系建設，健全全面風險管理體系，實現(xiàn)全員參與、全過程控制、全方位監(jiān)督；以風險管理信息系統(tǒng)與加入風險管理功能的ERP系統(tǒng)為技術平臺，通過搭建效益、效率和風險平衡的管理機制，建立覆蓋項目建設和運營管理各個業(yè)務環(huán)節(jié)的、縱橫結合的內(nèi)控制度體系，切實提高經(jīng)營管理水平和風險防范能力，保障企業(yè)高效、高速、可持續(xù)發(fā)展。主要做法如下：

（一）明確風險管控模式，建立管控組織體系

1.建立風險管控模型，開展內(nèi)控體系建設

根據(jù)國家財政部頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，大連華銳重工根據(jù)自身實際，總結出自己內(nèi)部控制“以我為主，借助‘外腦’”的實施策略。內(nèi)部控制就是控制企業(yè)運行中存在或可能存在的風險，涉及企業(yè)的方方面面，需要企業(yè)所有部門精誠合作，共同推動內(nèi)控體系建設。

大連華銳重工根據(jù)已經(jīng)確立的實施原則，在集團本部全面鋪開內(nèi)控體系建設，在經(jīng)營單位中選擇3家下屬公司作為試點單位，其他單位待時機成熟時再全面推廣。由2個職能部門牽頭成立專門機構———“內(nèi)控工作小組”，人員構成從業(yè)務領域上涵蓋了營銷、生產(chǎn)、財務、技術、信息化、人力資源、企業(yè)文化、綜合管理等方方面面，從年齡看是老中青三結合。這樣從專業(yè)知識、工作經(jīng)驗和年齡結構等不同角度形成了優(yōu)勢互補。

2.明確職責分工，充分發(fā)揮參與者的作用

經(jīng)過咨詢公司的統(tǒng)一培訓。大連華銳重工內(nèi)控體系建設正式啟動，內(nèi)控工作分為流程梳理、風險識別、內(nèi)控手冊編制、制度建設等階段，其實質是發(fā)現(xiàn)問題并實現(xiàn)改善和能力提升的過程，內(nèi)控工作小組明確每位成員的工作職責，充分發(fā)揮參與者作用。同時動員企業(yè)各部門領導參與到內(nèi)控體系建設工作中，起到表率作用。一是要求企業(yè)各領導將自己簽字負責的文檔、管理制度及相關工作向內(nèi)控領導小組或安永專家匯報。二是定期下發(fā)《內(nèi)控工作簡報》，讓企業(yè)領導及各部門了解工作進度，提出寶貴意見。

（二），搭建全面風險管理框架，開展風險分析

1.搭建全面風險管理框架

大連華銳重工本著“以風險為導向、以控制為手段、以流程為紐帶、以制度為保障、以組織為基礎、以系統(tǒng)為載體”的思路，構建全面風險管理框架。

該框架以戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務、合規(guī)為目標，參考COSO的《企業(yè)風險管理—整合框架》，制定內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督策略及執(zhí)行、檢查與評價、持續(xù)改進流程，將效益、效率與風險平衡管理理念融入內(nèi)控制度建設和重大風險解決方案，形成風險防控的“閉環(huán)”管理。以子公司、業(yè)務單元、業(yè)務分部、公司層面為責任主體，以風險管理信息系統(tǒng)為工具，實現(xiàn)全員參與、全過程控制、全方位監(jiān)督。

2.梳理流程，識別企業(yè)存在的風險點

流程梳理是內(nèi)控建設的基礎準備工作，是查找風險點的有效方法，大連華銳重工內(nèi)控小組結合《基本規(guī)范》的重要性原則，最后形成了包含12項流程類別的《流程清單》，確定將企業(yè)186項業(yè)務活動作為梳理對象，并利用美國先進的流程管理方法論APQC進行梳理。梳理初期，通過關鍵業(yè)務人員的幫助，內(nèi)控工作小組了解了具體操作步驟，形成《流程概覽表》，結合《流程概覽表》，共梳理出流程圖251個，風險點416個，其中核心風險點85個，控制活動639個，基本覆蓋企業(yè)所有重要風險點。

3.完成內(nèi)控手冊，并在經(jīng)營單位中推廣

內(nèi)控手冊是內(nèi)控建設的階段性成果，是日后日常操作規(guī)程及風險控制的依據(jù)，也是提交大連市內(nèi)部控制規(guī)范體系建設工作領導小組驗收的必備材料。大連華銳重工將流程梳理階段完成的集團本部及試點單位的流程文檔，包括流程圖、流程描述、風險控制矩陣和授權審批表等進行補充、修訂、更新和完善后匯編入冊，形成集團本部及3個試點單位12個一級流程、60個二級流程和132個三級流程的包括流程綜述、適用范圍、流程地圖、流程圖、風險控制矩陣、不兼容職責表、授權審批表及配套制度等內(nèi)容的12本內(nèi)控手冊。同時，依據(jù)集團本部及試點單位的內(nèi)控體系建設經(jīng)驗，完成16家推廣單位內(nèi)控手冊的編寫工作。

（三）開展流程穿越，完成信息化融合

1.流程穿越，識別問題，按期整改

大連華銳重工內(nèi)控工作小組在梳理出風險點后，組織對各流程進行了流程穿越，即審計上所說的穿行測試。內(nèi)控工作小組通過資料審閱、實地觀察、重新執(zhí)行等手段，識別出設計缺陷與執(zhí)行缺陷共122項，如，“合格供應商定期評估缺少后續(xù)獎懲措施”、“內(nèi)部采購業(yè)務管理制度缺失”、“經(jīng)營單位資金支付計劃未與采購合同付款信息進行匹配，資金收款計劃未與營銷部貨款回收計劃一致，可能影響集團公司資金計劃的準確性”等。在明確每類問題責任部門的基礎上，按照“輕、重、緩、急”原則制定了詳細的整改時間表，并按期整改完畢。整改過程中，進一步明確了原有的職能交叉、空白等問題，如確定了采購職能、無形資產(chǎn)職能、產(chǎn)品安裝調試職能等等，同時，從無到有初步建立起信用管理體系。

2.與信息化相融合，重點突出信息化的控制功能

《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第18號———信息系統(tǒng)》強調，“企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)，應當將生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務流程、關鍵控制點和處理規(guī)則嵌入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)手工環(huán)境下難以實現(xiàn)的控制功能”。在內(nèi)控體系建設過程中，大連華銳重工重點突出信息系統(tǒng)的控制功能。就內(nèi)控體系、制度體系建設與信息化相融合的問題，內(nèi)控工作小組組織相關人員進行了專題討論，最終采購、生產(chǎn)、銷售、財務四個與信息系統(tǒng)密切相關的流程共梳理出控制活動329個，其中可以利用信息系統(tǒng)進行控制的為127個，已經(jīng)利用信息系統(tǒng)控制的為115個，另有“采購合同管理”、“庫存管理”、“零部件級生產(chǎn)計劃”、“信用管理”等12個業(yè)務活動未應用信息系統(tǒng)控制。針對這種問題，企業(yè)下發(fā)了《關于加強業(yè)務活動信息系統(tǒng)控制的通知》，要求各相關業(yè)務歸口部門針對未應用信息系統(tǒng)控制的業(yè)務，負責制定相關業(yè)務信息化運行及控制的時間節(jié)點和計劃，報內(nèi)控領導小組審核后，會同信息部門組織實施，保證2012年4月1日開始實現(xiàn)系統(tǒng)應用。

（四）內(nèi)控建設與制度建設融合，更好控制企業(yè)風險

制度是內(nèi)控體系建設的重要“保障”，是內(nèi)控體系建設必不可少的一個重要環(huán)節(jié)。大連華銳重工將制度建設定位為制度優(yōu)化，并融入到內(nèi)控體系建設實施工作過程中。突出了兩個特點，一是打破了以系統(tǒng)、部門為單位進行制度梳理的習慣，而是以流程為紐帶優(yōu)化制度，促進各系統(tǒng)、各部門樹立大局意識，從企業(yè)角度制訂各項制度。二是引入先進理念，實現(xiàn)制度分級管理，制度共分三級，一級制度，統(tǒng)籌效能，即統(tǒng)籌管理、厘清職責、明確原則；二級制度，分級管理，即細化管理、落實職責、規(guī)范流程；三級制度，自我管理，即聯(lián)系實際、響應集團、按需制定。此次優(yōu)化整合后，企業(yè)共形成202項制度，其中一級制度53項、二級制度149項。

為確保這些制度的質量，企業(yè)打破部門界限，抽調了各部門制度專干與經(jīng)驗豐富的管理人員共15人成立了跨部門制度審閱小組。審閱小組對上述202項制度進行了為期35天的封閉審核，通過先進的理論和扎實的工作，真正構筑起了“科學、簡潔、實用、高效”的制度體系。

科學，即前面說的制度分級并與內(nèi)控流程科學匹配,形成合理閉環(huán)；與優(yōu)秀企業(yè)(寶鋼和徐工)實踐對標,借鑒優(yōu)秀企業(yè)流程設計；借鑒先進控制手段,優(yōu)化風險控制節(jié)點；增強制度的可操作性。

簡潔體現(xiàn)為：制度有效整合（削減重復及定性部分）；優(yōu)化控制重點，關注重要風險點、突出關鍵控制點；使工作流程完整、連貫；整合管理對象，控制核心風險。

實用體現(xiàn)為：制度涵蓋所有重要業(yè)務流程、建立“4W1H”標尺（誰、什么時間、什么地點、做什么、怎么做），匹配“四定”原則（定人、定事、定時、定期檢查）、提高可操作性、關注運營風險點。

高效體現(xiàn)為：制度明確歸口部門、厘清各方職責；完善分級授權機制、縮短審批鏈；建立流程接口、提高效率；與信息化結合，體現(xiàn)系統(tǒng)控制。

三、裝備制造企業(yè)以風險防控為重點的內(nèi)控體系建設管理構建與實施的效果

（一）整合管理資源，提高管理效率，推動企業(yè)管理模式轉變

實施內(nèi)控體系建設，推動了各項管理資源的整合和優(yōu)化，有效地理順了各部門的管理職能，消除了職能重復、交叉斷檔和扯皮推諉現(xiàn)象。通過職能劃分和工作流程的規(guī)范，理清了業(yè)務執(zhí)行的程序及正常流轉過程，并通過制度對業(yè)務管理內(nèi)容、方式和流程進行固化，業(yè)務過程得到了不斷的統(tǒng)一和優(yōu)化，使各項工作流程更加規(guī)范、專業(yè)管理也實現(xiàn)了由“粗”到“細”，由“虛”到“實”，管理和效率得到大幅度提高。同時，管理方式和管理理念也發(fā)生了改變，由過去的“人管人”轉變?yōu)椤爸贫裙苋恕?，員工行為準則發(fā)生了質的轉變，從“要我執(zhí)行”向“我要執(zhí)行、我會執(zhí)行、我能執(zhí)行”轉變。減輕了領導解決問題、協(xié)調內(nèi)部各種關系的工作量。各項管理工作更加規(guī)范，各項管理制度更加健全，各項工作流程更加清晰，真正形成了閉環(huán)控制。

第7篇：內(nèi)控主要管控風險點范文

管流程 一是優(yōu)化流程。按照“通+順+好+省+快”的規(guī)范要求，利用流程設計模塊（ARIS）繪制規(guī)范的端到端的流程圖，并匯編成冊。二是E化流程。設計并建立流程管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全部流程可視和關鍵流程落地。三是監(jiān)控流程。圍繞流程規(guī)范、流程效率、流程狀態(tài)和輸出質量，實現(xiàn)流程過程的在線監(jiān)控。

管權責 基于業(yè)務編制《大唐國際權限指引》，強化督察督辦，強化責任追究，著力解決基于三級管理體系的“人權+財權+物權+事權”的運轉效率問題，著力解決基于業(yè)務流程的“提交權+審核權+審批權+知情權”的執(zhí)行不到位的問題。

管風險 突出把風險作為內(nèi)控的對象和重點，綜合運用風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略。一是識別風險。建立覆蓋全業(yè)務的風險庫，對風險庫實行分級分類管理。二是評估風險。針對識別出來的各類風險，結合風險識別階段獲取的關鍵數(shù)據(jù)信息，對風險及其管理情況進行分類分析。三是監(jiān)控風險。明確KRI指標，確定風險預警標準，基于流程設置風險檢測點，實現(xiàn)風險在線檢測和在線監(jiān)控。

管制度 大唐國際內(nèi)部控制既要遵循公司現(xiàn)行的制度體系，又要按照內(nèi)控規(guī)范去完善現(xiàn)行的制度體系。一是健全制度。按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》，建立覆蓋各業(yè)務的制度目錄。二是E化制度。建立制度管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)制度全生命周期在線管理。

管業(yè)績 內(nèi)部控制務必突出績效考評控制，實現(xiàn)精確定位、精準考核、精細管理。一是業(yè)績考核機制為實施內(nèi)控界定了責權體系。二是業(yè)績考核機制為實施內(nèi)控確認了獎懲兌現(xiàn)。三是業(yè)績考核機制為實施內(nèi)控形成了閉環(huán)效應。

第8篇：內(nèi)控主要管控風險點范文

關鍵詞：行政事業(yè)單位；內(nèi)控制度；風險；控制點

一、行政事業(yè)單位建立內(nèi)控制度的重要意義

行政事業(yè)單位內(nèi)部控制是指單位為實現(xiàn)控制目標，通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風險進行防范和管控。根據(jù)《COSO報告框架》的理論，它包含了內(nèi)部控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五要素。根據(jù)我國行政事業(yè)單位的實際，其定義中所規(guī)范的經(jīng)濟活動主要包括預算業(yè)務、收支業(yè)務、政府采購業(yè)務、資產(chǎn)管理、項目建設和合同管理。由于內(nèi)部控制貫穿于單位日常管理的各個方面，因此在行政事業(yè)單位建立內(nèi)控制度具有重要意義：（1）內(nèi)控制度能夠合理保證單位經(jīng)濟活動合法合規(guī)，避免單位違法違規(guī)行為的發(fā)生。（2）實施內(nèi)控制度能夠降低貨幣資金和其他資產(chǎn)被挪用、貪污和盜竊的風險，確保資產(chǎn)的完整。（3）內(nèi)控制度能夠為單位財務信息的真實完整提供合理保證。（4）內(nèi)控制度能夠有效防范舞弊和防止腐敗。

二、當前行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度建立中的主要問題

在實踐中很多單位也根據(jù)自身的實際制定了一些控制辦法，但是未能建立一整套的內(nèi)控制度體系，從而在控制效果上大打折扣。筆者經(jīng)過實踐總結，發(fā)現(xiàn)當前行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度建立過程中存在諸多問題，主要體現(xiàn)在：

（一）缺乏必要的風險評估體系。風險評估缺失意味著單位缺乏高度的風險意識，無論是從單位發(fā)展層面還是經(jīng)濟活動業(yè)務層面來看，都為行政事業(yè)單位的管理和發(fā)展埋下了安全隱患，從而可能會造成資產(chǎn)流失、公共服務效率低下和舞弊等行為發(fā)生。

（二）未能建立完整的內(nèi)控制度，只在財務會計控制上有基本的管控措施。當前很多行政事業(yè)單位認為內(nèi)控制度只跟財務相關，因此在實踐中，也僅僅對經(jīng)濟活動通過《會計法》、《會計基礎工作規(guī)范》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范》等制度進行管控，而未對本單位經(jīng)濟活動的其他方面進行實質性的規(guī)范，這就造成很多單位的內(nèi)控制度是不完整的，具有片面性的。

（三）缺乏內(nèi)控制度的評價與監(jiān)督體系。內(nèi)部控制的評價與監(jiān)督體系主要包含自我評價、內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督三個層次。筆者在實踐中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度的評價與監(jiān)督主要依靠外部監(jiān)督，在自我評價和內(nèi)部監(jiān)督方面基本上是缺失的。

三、如何在行政事業(yè)單位建立完善的內(nèi)部控制體系

行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度的建立上問題很多，上文總結的三個問題只是實踐中最為常見的。那么，如何才能在單位內(nèi)部建立適合本單位實際情況的內(nèi)控制度呢？應當從以下三個方面著手：

（一）做好風險識別與分析工作，完善風險評估機制。行政事業(yè)單位應當開展風險評估活動，主要是為了分析和發(fā)現(xiàn)在日常經(jīng)濟活動中如預算管理、收支管理、政府采購管理、資產(chǎn)管理等存在的管理風險點，并針對風險點提出相應的風險解決方案，經(jīng)過論證與評價，選擇最優(yōu)方案予以實施來規(guī)避或者降低風險。行政事業(yè)單位的經(jīng)濟活動風險評估至少應當每年進行一次，風險評估結果要形成書面報告并及時提交領導班子，作為完善內(nèi)部控制的依據(jù)。

（二）建立完善的內(nèi)控制度體系是行政事業(yè)單位做好內(nèi)部

管理工作的基礎。行政事業(yè)單位業(yè)務層面的內(nèi)控制度主要包括預算業(yè)務、收支業(yè)務、政府采購業(yè)務、資產(chǎn)控制業(yè)務、項目建設和合同控制業(yè)務。在實踐中，很多行政事業(yè)單位的的內(nèi)控制度主要涉及到的是收支控制、固定資產(chǎn)控制、工程項目建設控制和專項支出控制，而且在這些經(jīng)濟活動控制中多偏向于財務會計控制，不是完整的內(nèi)控制度，對于預算業(yè)務、政府采購業(yè)務、除固定資產(chǎn)外的其他資產(chǎn)控制和合同控制業(yè)務未能建立相應的控制制度。

鑒于此，筆者在本文重點分析了實踐中容易缺失的內(nèi)控制度的關鍵控制點和控制措施，具體如下：

（一）預算業(yè)務的內(nèi)控制度。對于行政事業(yè)單位來說，預算業(yè)務是單位管理工作的重中之重，它是單位預算年度資金來源的關鍵，預算業(yè)務主要有編制、執(zhí)行兩個環(huán)節(jié)。預算編制環(huán)節(jié)的關鍵控制點和控制措施有：（1）落實好本單位內(nèi)部各部門的預

算編制責任；（2）單位財務部門應當統(tǒng)一部署預算編制工作，把握好各部門預算編制的合規(guī)性；（3）財務部門應當制定完善的

預算編制方法，對歸口各部門上報的預算數(shù)據(jù)進行合規(guī)性審核，確保預算編制的科學性。

預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的關鍵控制點和控制措施有：（1）經(jīng)常性的

預算支出項目可以直接執(zhí)行，非常規(guī)的、金額較大的項目應當先申請審批再執(zhí)行，并且在審批過程中應當實行聯(lián)簽制度，防止舞弊的發(fā)生；（2）應當做好預算執(zhí)行分析控制，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的問題并改進。

（二）政府采購業(yè)務的內(nèi)控制度。行政事業(yè)單位的政府采購工作主要問題存在于采購方式不符合規(guī)定，化整為零規(guī)避公開招標，在驗收、付款環(huán)節(jié)不嚴格，驗收與保管不相容崗位未進行分離，造成采購資產(chǎn)質次價高、毀損和采購業(yè)務檔案不能妥善保管等，單位在建立內(nèi)控制度時，應當充分考慮這些風險點，并針對這些風險點設立相應的控制措施，以確保本單位的政府采購業(yè)務合規(guī)、合法。

（三）建立貨幣資金的內(nèi)控制度。貨幣資金的內(nèi)控制度每個單位基本都有，但是在實踐中，最容易出問題的也是貨幣資金，2008年湖北潛江財政局職工卷走單位巨額貨幣資金的案件觸目驚心。貨幣資金內(nèi)控制度的關鍵控制點和控制措施有：（1）資金授權審批必須合規(guī)。任何越權審批業(yè)務，經(jīng)辦人員必須拒辦，重大的資金支付審批應當集體決策并實施聯(lián)簽制度；（2）做好貨幣資金的盤點、核對工作，做到賬實、賬賬相符，不得存在不明原因的未達賬項。

（四）做好內(nèi)控制度的自我評價。行政事業(yè)單位應當建立內(nèi)控制度的自我評價體系，對內(nèi)控制度設計的合理合法性、全面性、重要性和適應性進行自我評估，并形成評估報告，指出內(nèi)控制度體系中的缺陷，并提出整改建議。

結束語：行政事業(yè)單位內(nèi)控制度的建立與完善應當主要圍繞其六大經(jīng)濟活動進行開展，在實踐中，由于每個單位的實際情況差別較大，因此在建立過程中，應當充分分析本單位的實際情況及內(nèi)控制度的缺陷，才能建立適應性強的內(nèi)控制度。

參考文獻：

第9篇：內(nèi)控主要管控風險點范文

關鍵詞:國有企業(yè) 內(nèi)部控制 評價

內(nèi)部控制評價，是企業(yè)董事會或類似權力機構對內(nèi)部控制的有效性進行全面評價、形成評價結論、出具評價報告的過程。國有企業(yè)肩負著振興民族經(jīng)濟、參與國際競爭的重任，在國有企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，有利于企業(yè)加快完善內(nèi)部控制體系，提高管理水平；有利于企業(yè)全面提升風險防范能力，增強國際競爭力。

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制評價的目的

(一)完善內(nèi)部控制體系

通過內(nèi)部控制評價查找內(nèi)部控制缺陷，促進企業(yè)及時堵塞管理漏洞，防范各種風險，健全優(yōu)化管控制度，使企業(yè)內(nèi)控體系不斷完善。

(二)提升市場形象和公眾認可度

通過內(nèi)部控制評價披露企業(yè)內(nèi)部控制設計與運行情況，有利于樹立誠信、透明的企業(yè)形象，增強公眾的信任度、認可度，促進企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展。

(三)實現(xiàn)與政府監(jiān)管的協(xié)調互動

通過內(nèi)部控制評價排查管控風險，在政府監(jiān)管中贏得主動，并借助政府監(jiān)管成果進一步改進企業(yè)內(nèi)控工作，實現(xiàn)與政府監(jiān)管的協(xié)調互動。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制評價的內(nèi)容和重點

(一)內(nèi)部控制評價的內(nèi)容

內(nèi)部控制評價主要分為企業(yè)層面內(nèi)部控制評價和流程層面內(nèi)部控制評價兩個方面進行

1、企業(yè)層面內(nèi)部控制評價

企業(yè)層面控制是指對企業(yè)控制目標的實現(xiàn)具有重大影響，與內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督直接相關的控制。企業(yè)層面控制是內(nèi)控梳理工作的起點，是業(yè)務流程控制的基礎。企業(yè)層面控制的缺陷往往會對整個內(nèi)部控制的有效性產(chǎn)生重大影響。測試企業(yè)層面控制應當重點關注：與內(nèi)部環(huán)境有關的控制；針對董事會、經(jīng)理層凌駕于控制之上的風險而設計的控制；企業(yè)的風險評估過程；對內(nèi)部信息傳遞和財務報告流程的控制；對控制有效性的內(nèi)部監(jiān)督和自我評價。

2、流程層面內(nèi)部控制評價

流程層面控制是指企業(yè)在實際業(yè)務操作中，綜合運用各種控制手段和方法，針對具體業(yè)務和事項實施的控制。流程層面控制評價的基礎是流程，從主要風險出發(fā)，按照重要性的原則，根據(jù)流程中的具體風險、管理重點和責任主體，進行內(nèi)部控制的自我檢查和評價。企業(yè)應結合公司風險評價結果，由內(nèi)控評價主責部門確定內(nèi)控評價所需涉及的業(yè)務流程。

（二）內(nèi)部控制評價的重點

1、流程和制度設計的有效性

主要檢查內(nèi)部控制是否涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理中需關注的重點問題及重點風險；是否明確了各項經(jīng)營活動的管理要求；風險控制措施是否能有效降低和控制經(jīng)營管理中的風險；各控制點、控制標準、各個崗位間的職責分工是否明確。

2、流程和制度運行的有效性

主要檢查各項經(jīng)營活動是否按已制定的流程文檔規(guī)范執(zhí)行；是否保留了完整和可靠的文檔記錄。在驗證業(yè)務控制流程設計和執(zhí)行的一致性時，從業(yè)務發(fā)生開始，抽取一定數(shù)量的樣本，通過對業(yè)務申請、審批、執(zhí)行、過程記錄、款項收付到財務處理全過程測評，驗證業(yè)務控制流程設計和執(zhí)行是否一致。

三、國有企業(yè)內(nèi)部控制評價的工作流程

國有企業(yè)內(nèi)部控制評價工作流程分為內(nèi)控評價啟動和準備、內(nèi)控評價實施、內(nèi)控缺陷認定及整改和評價報告編制四個階段。

(一)內(nèi)控評價啟動和準備階段

1、編制內(nèi)控評價工作方案

評價主責部門依據(jù)相關法律法規(guī)、監(jiān)管要求及內(nèi)部控制評價工作總體安排，制定企業(yè)內(nèi)控評價工作方案，明確內(nèi)控評價工作的目標、方法、機構、人員組織、時間安排、內(nèi)控評價工作所關注的重點測試領域，經(jīng)董事會審議通過后實施。

2、確定內(nèi)控評價工作機構

根據(jù)內(nèi)控評價的要求，確定內(nèi)部控制評價工作組，具體組織開展本單位內(nèi)部控制評價工作。評價機構的組成和人員數(shù)量、結構，應結合業(yè)務內(nèi)容、工作量、人員水平和獨立性等因素考慮。評價工作組成員至少應包括主要業(yè)務管理部門人員。

(二)內(nèi)控評價實施階段

1、召開內(nèi)控評價工作會，進行宣傳、動員，對開展內(nèi)控評價做出部署，提出要求。

2、依據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境及面臨的主要管控問題，識別和評估業(yè)務和管理流程中的風險事項，確定企業(yè)的主要管理問題和風險管控重點。

3、選擇適當?shù)脑u價方法進行必要的測試，獲取充分、相關、可靠的證據(jù)對內(nèi)部控制的有效性進行評價，對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進行初步認定。

(三)內(nèi)控缺陷的認定及整改階段

內(nèi)控缺陷是指某個控制的設計或運行使管理層或企業(yè)員工在日常工作中不能及時預防或者查找錯誤，從而導致對業(yè)務的控制失效或部分失效的行為。內(nèi)控缺陷按照規(guī)定的權限和程序進行審核后予以最終認定，并提出整改建議。存在缺陷的部門要制定切實可行的整改方案，及時整改，將風險控制在可承受度內(nèi)。

(四)評價報告的編制階段

企業(yè)根據(jù)年度內(nèi)部控制評價結果，針對內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，編制內(nèi)部控制評價報告。對內(nèi)部控制評價過程、內(nèi)部控制缺陷認定及整改情況、內(nèi)部控制有效性等相關內(nèi)容做出披露，提交董事會審議通過后對外報送。

五、國有企業(yè)內(nèi)部控制評價應關注的問題

(一)關注內(nèi)部控制失效的問題

企業(yè)因人為判斷、串通舞弊、越權管理、執(zhí)行不力、權衡成本與效益等可能導致內(nèi)部控制失效。由于內(nèi)部控制存在上述固有局限，在進行內(nèi)部控制評價時，應當立足于“合理保證”的概念，不應不切實際期望內(nèi)部控制能夠絕對保證內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)。

(二)關注內(nèi)部控制評價人員素質問題

內(nèi)部控制貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，對評價人員素質有嚴格的要求。企業(yè)應根據(jù)自身條件，建立長效內(nèi)部控制評價培訓機制，提高評價人員專業(yè)知識和業(yè)務能力，保證評價工作質量。

參考文獻: