強化內部風險管控精選(九篇)

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第1篇：強化內部風險管控范文

【關鍵詞】內控 風險管控 施工企業(yè)

一、引言

施工企業(yè)主體業(yè)務是工程施工，具有建設周期長、投資金額大、業(yè)務發(fā)生頻繁、管理鏈條長等特點，由此引發(fā)的經營管理風險相對較高。本文從財務內控角度出發(fā)，探討施工企業(yè)建立全面風險管理與內部控制框架，建立健全組織體系和人力資源保障，開展風險評價分析以及強化風險應對策略。

二、問題分析

施工企業(yè)在經營管理中存在的風險主要體現(xiàn)在：

內控體制方面。存在內控崗位設置不規(guī)范，組織體系不健全，內控活動開展不順暢，風險管控不到位，難以達到全面風險管控要求等問題。

預算管理方面。未建立科學、高效、有序的全面預算管理體系，存在執(zhí)行預算不夠嚴格，隨意變更資金支付預算等問題。

資金管理方面。資金管控不夠嚴格，崗位設置不夠合理，對資金崗位的內控牽制和檢視程度不夠，網銀、POS機等支付手段的審核不到位，網銀Ukey、支票使用等存在漏洞，易發(fā)生資金安全風險。

工程管理方面。工程管理粗放，工程直接費入賬不規(guī)范，工程間接費列支數(shù)額過大，結、決算出具不及時。

材料管理方面。存貨控制薄弱，材料周轉周期長，采購手續(xù)繁瑣，渠道單一，采購成本高，部分材料庫存時間長，采購人員業(yè)務素質亟待提高。

資產管理方面。資產管理流程存在瑕疵，固定資產的全壽命周期管理未落實到位，資產的使用、回收、處置隨意性較大，易造成賬卡物不一致等問題。

三、解決問題的對策

施工企業(yè)應以財務內控為核心，在量化的財務數(shù)據基礎上，根據全面風險管控目標，制定風險戰(zhàn)略，構建內控w系，以財務內控為核心管控企業(yè)經營活動的潛在風險。通過構建全面風險管理與內控框架，建立健全組織體系和人力資源保障，開展風險評價分析，強化風險應對，構建風險管理的長效機制等具體措施，完成“內控體系內部環(huán)境風險評估控制活動內部監(jiān)督”全鏈條的內部控制過程，從根本上提升風險管理的效率和效果，實現(xiàn)全面風險管理的各項目標。

（一）搭建全面風險管理與內部控制框架，構建內控體系

強化內控制度建設。按照國家出臺的內控規(guī)范，根據工作實際情況，制訂現(xiàn)金預算、資金管理、網銀管理、財務印章管理等內控管理制度，對收款、開票、資金、資產、成本、費用等重點風險管控領域從制度上進行細化、優(yōu)化。

加強內審體系建設。設置內部審計部門，負責開展內部審計和內控自我評估等工作。通過內審機構的工作加強對內部控制的監(jiān)督和風險評估，及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞和隱患，針對出現(xiàn)的問題及內控薄弱環(huán)節(jié)，及時作出修正改進。

（二）建立健全組織體系和人力資源保障，改善內控環(huán)境

突出財務內控在內控體系中的核心作用，以財務內控為核心建立健全組織體系，打造人力資源保障，加強宣傳培訓，營造良好內控環(huán)境。

健全組織體系。建立基于財務為核心的內控組織體系，在組織內部組建風險與內控辦公室，協(xié)調內控與風險管理組織工作。組建專業(yè)工作組，負責各專業(yè)內部控制與風險管理具體實施。

打造人力保障。堅持“以人為本”的思想，為企業(yè)內控體系建設做好人才儲備。建立內控人才培養(yǎng)計劃，促進員工崗位成長成才。打造內部人才市場，培養(yǎng)“有公心、懂經營、善管理”的內控人才隊伍。完善行為績效考核評價機制，有效激勵員工的工作積極性和主動性，切實促進各項工作的開展。

加強宣傳培訓。積極借助簡報、專刊、手冊、內控專題網站等媒介，全方位開展內控宣傳，積極營造內控建設良好氛圍。采取人員集中培訓、階段性個別輔導等措施，促進內控建設各項工作落實。

（三）梳理風險管理流程及開展風險評析，做好風險評估

風險與內控辦公室牽頭對風險管理流程進行梳理，制訂全面風險管理實施細則，明確各崗位職責，詳細界定信息收集、風險識別、風險分析、風險評價各流程的具體實施步驟和方法。各業(yè)務組執(zhí)行風險管理制度，對內外部環(huán)境、預算管理、會計核算、材料管理、資金風險、資產管理等重點風險領域進行信息收集、風險識別、風險分析、風險評價，最終形成風險評估報告。為實現(xiàn)風險管理標準化，保證風險評估的效果，可針對重點風險領域設計風險評估模板，由各業(yè)務組在開展業(yè)務時引用。審計業(yè)務組負責開展內控體系的評測工作，定期對內部控制進行評價，評估控制風險，開展內控測試，檢驗控制效果。風險與內控辦公室匯總各業(yè)務組的風險評估報告，匯總各單位發(fā)現(xiàn)的風險點以及對策，整理形成匯報材料報全面風險管理與內部控制委員會進行決策。

（四）改進控制手段措施并強化風險應對，優(yōu)化控制活動

針對重點風險管控領域，強化財務內控措施，采取針對性手段予以解決。

加強預算管理，提高執(zhí)行力度。建立科學、高效的預算管理體系，根據施工企業(yè)特點，突出工程預算、財務預算，抓住重點；改進預算的編制方法，做好各層級之間的溝通，確定合理的預算范圍。強化預算的執(zhí)行，在實際執(zhí)行過程中，盡可能按照預算執(zhí)行，出現(xiàn)與預算不相符合的情況時，需要嚴格履行預算變更流程。

強化資金管理，確保資金安全。規(guī)范銀行賬戶管理，健全銀行票據使用登記簿，按時完成銀企對賬工作，保證資金安全；加強資金支付管理，對貨款支付、費用報銷和個人借款實行嚴格控制；強化對報銷憑證的真實性、完整性、及時性的審查，實施網銀付款三級審核機制，避免資金支付風險；加強對銀行承兌匯票的全過程管控，定期盤點，及時托收，防范違約風險。

加強工程管理，樹立品質品牌。深化工程投資預算管理，開展工程成本過程管控，動態(tài)分析工程項目預算執(zhí)行情況，確保實現(xiàn)工程成本控制目標；規(guī)范工程其他費用管理，強化工程其他費用支出財務審核，確保入賬依據充分、資料齊全；加強竣工決算管理，提高決算報告編制質量。嚴控工程質量，從設計、施工、物資各環(huán)節(jié)把控，確保質量和工程創(chuàng)優(yōu)；對外做好民事協(xié)調，對內強調部門協(xié)同，內外聯(lián)動解決施工難題，攻堅克難完成工程任務，以優(yōu)質工程樹立企業(yè)的形象和品牌。

強化計劃管理，優(yōu)化物資采購。抓好物資計劃的管理，組織做好對物料采購的分析評價，提高物資需求計劃的準確性，避免物資出現(xiàn)錯購、漏購等現(xiàn)象，減少不必要的庫存積壓浪費。做好設備及材料市場的調研分析，建立物資采購標準成本體系，物資管理人員加強對國家宏觀經濟形勢和建材行業(yè)的分析預測，計算出材料、人工、機械費用以及管理費用、稅金等標準成本，更好的指導物資采購工作。

規(guī)范資產管理，夯實運營基礎。細化資產購置、置行為報批程序，細化簽字流程。增加資產購置可行性分析，減少不必要資產購置行為。建立健全固定資產清查制度，審計部門定期對固定資產進行全面或局部的清查盤點，財務部門及時對固定資產盤盈盤虧進行賬務處理，保證賬、卡、物一致。充分利用計算機等信息化系統(tǒng)實現(xiàn)對資產全壽命周期管理，把控好資產變動、處置等關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資產全過程聯(lián)動管理，穩(wěn)步提升資產管理質量。

（五）構建全面風險管理與內控長效機制，強化內部監(jiān)督

施工企業(yè)應著力建立內控執(zhí)行責任機制，引入自我評價改進機制，完善內控協(xié)同監(jiān)督機制，通過強化上述“三項機制”，及時發(fā)現(xiàn)內控設計和執(zhí)行中存在的問題，開展階段性總結與管理持續(xù)改進，促進內控體系不斷優(yōu)化提升。

一是建立內部控制執(zhí)行責任機制。明確各部門、各單位負責人為內部控制執(zhí)行“第一責任人”；二是引入內部控制評價改進機制。以財務部為牽頭部門，定期開展階段性風險控制總結會議，對內部控制活動進行動態(tài)管理；三是完善內部控制協(xié)同監(jiān)督機制。強化對重要單位、重點領域、關鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)合監(jiān)督檢查，提高對舞弊、違規(guī)、違紀等內部控制風險的防范與控制能力。

四、結束語

綜上所述，通過開展以財務內控為核心的內部控制體系的建設，可以建立有效的風險管理體系，通過以財務數(shù)據為基礎的量化分析，有針對性制定風險戰(zhàn)略，優(yōu)化流程和組織職能，不斷提高內部控制的準確性、有效性和控制效率。

通過建立以財務內控建設及應用為核心，涵蓋組織保障、責任落實、協(xié)調督導、宣傳培訓、評價考核、內部監(jiān)督等各方面的內控體系，可以構建風險管控“三道防線”（各業(yè)務部門標準流程執(zhí)行防線、風險與內控管理職能部門管理防線、內部審計部門監(jiān)督評價防線），分層次落實各崗位風險管控目標。有效推進內部控制工作與日常工作、全面風險管理、標準化建設、信息化建設的有機融合。

通過改進財務內控措施，強化工程項目內控執(zhí)行，以賬務數(shù)據為依據深入開展工程項目數(shù)據治理，可以有效提升工程竣工決算效率，有效杜絕預留工程成本空間、滯后攤銷其他費用等現(xiàn)象，合同結算效率明顯提升，有利于解決企業(yè)歷史遺留問題，提高工程項目核算質量。

參考文獻：

[1] 錢巍.淺析企業(yè)全面風險管理與IT項目風險管理的關系[J].項目管理技術，2009，（S1）.

第2篇：強化內部風險管控范文

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；稅務風險；管控體系；建設

一、建筑施工企業(yè)的稅務風險管控工作現(xiàn)狀

（一）建筑施工企業(yè)稅務風險管控難度大

基于建筑施工企業(yè)的經營模式來看，大部分建筑施工企業(yè)都具備了經營范圍廣的特征，因而企業(yè)的服務功能也特別多，加之工程項目普遍具有施工工期長、成本預算流程多且雜等特點，所以在工程項目實施階段，經常會有“聯(lián)營”、“分包”等違法情況存在，一旦如此，就會致使建筑施工企業(yè)的稅務風險管控難度變大，無法保證企業(yè)的稅務風險管控效果達到預期目標。與此同時，考慮到一些建筑施工企業(yè)有跨地區(qū)經營的情況，而國家施行的稅金征收管理政策為施工地、注冊地的稅務監(jiān)管部門的雙重管理，不同監(jiān)管轄區(qū)的稅務部門對稅法作用于建筑施工企業(yè)的理解性、執(zhí)行性方面均有很大的差異，在這種情況下，就會提升建筑施工企業(yè)承擔稅務風險的系數(shù)，致使企業(yè)內部稅務風險管控工作難以得到有效落實。［1］

（二）財務管理人員專業(yè)水準較低

著眼于建筑施工企業(yè)的管理模式來看，大多數(shù)的建筑施工企業(yè)都在運用項目經理制管理模式，即工程項目在開展期間，全部的管理權利都交由項目經理負責，而項目經理結合經濟責任制在工程項目交工時得到相應的提成或者紅利。正因運用了這樣的管理模式，所以致使工程項目經理的思維想法受限，僅僅看重了如何通過工程項目的施工建設行為得到最多的資金收益，從而一味地降低工程稅負，用以擴增工程利潤，一旦如此，就會造成稅務風險急劇增加。加之，建筑施工企業(yè)的工作難度大，危險系數(shù)高，所以工程項目的人員流動性非常大，所以財務管理人員的專業(yè)水準高低不均，乃至工程項目報稅人員根本沒有專業(yè)資質，而是由其他部門兼任，這些工作人員在遇到稅法、相關法規(guī)條例更改變化時，根本就不知應該如何面對，如此就會使得建筑施工企業(yè)的稅務風險管控工作難以做到位，繼而增加大企業(yè)的稅收負擔。

（三）增值稅進項稅額難以抵扣

從建筑施工企業(yè)的增值稅管理情況分析，主要體現(xiàn)在（1）難以抵扣，目前國內仍舊有許多建筑施工企業(yè)在沿用大而全的經營模式，換言之，指的是工程項目的施工建設、施工隊伍組建、物料設備采購、機械設備安裝、工程裝飾裝修等業(yè)務都由建筑施工企業(yè)承攬?；诖?，就會致使建筑施工企業(yè)的增值稅管控難度變大，使得不同行業(yè)與應繳稅金之間的進項稅額抵扣存有很大的偏差。分析原因，主要是因為建筑施工企業(yè)在工程項目進場施工階段，使用的沙子、水泥、砂石等施工建材，大都是在小規(guī)模個體戶、小規(guī)模納稅人處采購而來的，而這些供應商根本不具備向企業(yè)開具增值稅發(fā)票的資格，這就是企業(yè)增值稅進項稅金難以抵扣的主要原因。（2）難以確定納稅時間?；诮ㄖこ添椖康氖┕すて谔貏e長，工程場地工作環(huán)境差，施工流程多且雜，所以，工程項目最終的計量通常都會涵蓋籌備階段的預算、施工階段的核算、交工驗收階段的結算，一些工程項目還會涉及第三方專業(yè)審計機構方面，故此，很難判定納稅的具體時間。［2］

二、建筑施工企業(yè)稅務風險管控體系建設的有效路徑

（一）在企業(yè)內部創(chuàng)建稅務風險預警系統(tǒng)

作為建筑施工企業(yè)，倘若想要強化企業(yè)稅務風險管控效果，就應首先對設立專屬的稅務管理部門，選聘擁有專業(yè)資質的稅務管理人員，以此保證企業(yè)稅務風險管控工作可以得到有效落實。在此基礎上還應創(chuàng)建健全的稅務風險預警系統(tǒng)，以此加強企業(yè)對稅務風險的防范能力。針對于此，建筑施工企業(yè)內部的稅務管理部門工作人員，應該創(chuàng)建出一套成熟可行的稅務風險預警系統(tǒng)，在這種情況下，企業(yè)在突遇稅務風險時，就可以在極短時間內選用實效性強的應對措施，將稅務風險降到最低，以免因為稅務風險問題的存在，致使建筑施工企業(yè)的經營效益遭受損失。除此之外，建筑施工企業(yè)應該定期為企業(yè)內部財務管理人員提供進修學習、參加培訓的機會，這樣才能提升相關人員的專業(yè)水準，使其可以通過學習、參加培訓活動，儲備更多的專業(yè)知識，提升其個人的稅務風險管控能力、風險評估能力。如此一來，才可以在工程項目開展期間，讓稅務風險管理人員，將工程項目實施階段，可能存在和突遇的財務風險預測出來，以便于企業(yè)及時選用針對性強的防范措施，編制應急處理方案，只有這樣，才能夠將建筑施工企業(yè)由于財務風險誘發(fā)的損失降到最低。

（二）做好合同管理工作，降低稅務風險影響程度

建筑施工企業(yè)應該重點關注，工程合同商談與簽署過程。在商談各項合同細則時，企業(yè)應該著重思考如何借助稅務統(tǒng)籌來減少實際稅負的情況，繼而經過明確合同細則條款，劃分各方的職責，以此防范風險。詳細而言，（1）使用最適宜的計稅方法，達到節(jié)稅的目的。如果企業(yè)選用的計稅方法具備很強的可行性，那么在承建一個新的工程項目時，就應選用清包工的方式，選用普通計稅方法或者簡易計稅方法，具體選用哪種計算方法，應比較二者的稅負成本，繼而篩選出一套最優(yōu)化的方案，實現(xiàn)節(jié)稅的目標。（2）調整合同結構，達到節(jié)稅的目的。對于總承包制合同而言，由于合同涉及工程設計、物資采購、實際施工等若干方面的內容。而不同的內容其增值稅率也會存有差別。依照現(xiàn)有的規(guī)定，一項銷售行為的出現(xiàn)，倘若涉及了服務又牽涉到了貨物，即為混合銷售行為，應該參照主營業(yè)務確定出實際的增值稅率。故此，在工程合同總價不發(fā)生任何變動的情況下，如果想要防止總承包合同有混合銷售行為出現(xiàn)，就要針對合同內容分別簽署不同的合同。［3］

（三）重視稅務風險管控團隊的建設工作

站在建筑施工企業(yè)角度來看，倘若企業(yè)想要提升自身稅務風險管控能力，那么企業(yè)在建設稅務風險管控體系時，就應認識到對企業(yè)全部工作人員做好稅收分風險防范教育的關鍵性，唯有如此，才能夠強化相關人員的稅務風險防范思維意識。此外，企業(yè)還應將稅務風險管控工作的落實效果與相關工作人員的薪酬相關聯(lián)，通過編制實效可行的獎勵懲罰機制，將企業(yè)內部的稅務風險管控制度與企業(yè)內部管理工作相融合，這樣才能夠從本質上強化全部工作人員的稅務風險管控意識，使其認識到稅務風險管控效果對自己對企業(yè)的關鍵性，以此提升稅務風險管控速率和效果。為了實現(xiàn)這一目標，建筑施工企業(yè)應該加大對企業(yè)財務管理人員的培訓力度，通過參加培訓活動，使企業(yè)內部的財務管理人員鞏固財務相關的理論常識，強化相關人員的工作經驗，增強企業(yè)稅務風險管控團隊的總體實力，助力于企業(yè)財務風險管控效果的提升。

（四）完善組織管理架構，優(yōu)化企業(yè)經營管理模式

現(xiàn)如今，在“營改增”的背景下，建筑施工企業(yè)倘若想要在行業(yè)競爭如此緊張的環(huán)境下，凸顯優(yōu)勢，得打勝利，就應通過完善企業(yè)內部組織架構的方式，優(yōu)化企業(yè)經營管理模式，以此增強企業(yè)的經營實力，強化企業(yè)稅務風險管控能力，繼而提升企業(yè)的競爭地位，擴增企業(yè)得到最多的經營效益，促使企業(yè)可以得到永續(xù)發(fā)展。針對于此，建筑施工企業(yè)應該對以前使用的是轉包、分包的經營模式做出財務風險評估，以此明晰總分包商、物資供應商之間的關聯(lián)性，以免因為納稅流程繁雜，責任不明等情況產生影響到企業(yè)的經營管理效果，并且還能夠規(guī)范分包行為，以免企業(yè)的資金收益遭受損失。

（五）強化增值稅發(fā)票管理的規(guī)范性，在基礎工作中管控好稅務風險

基于增值稅專用發(fā)票的監(jiān)管具備了很強的嚴謹性、特殊性，所以在建筑施工企業(yè)購買和使用稅控設備時，一定要委派專人做好設備的安裝、調試工作，并且嚴加遵從相應的規(guī)程標準，做好發(fā)票開具、確認、保管登記等管理工作。另外，發(fā)票管理部門還應參照建筑施工企業(yè)申報的實際需求，創(chuàng)建臺賬，并在此基礎上選用最適宜的計稅方法，爭取做到當月支取的發(fā)票，應在本月做好認證抵扣相關的工作，只有這樣才能防止有滯留票的情況產生。在開具發(fā)票時，一定要做好相應的備案工作，詳細記錄好工程項目相關的各項預交增值稅、附加稅的稅率、稅金。與此同時，還應對工程項目的稅務風險做好預測，以此得出稅務風險的產生，對企業(yè)帶來的影響程度，以此強化增值稅發(fā)票管理的規(guī)范性，在基礎工作中管控好稅務風險。［4］

第3篇：強化內部風險管控范文

【關鍵詞】 集團化 建筑施工企業(yè) 內部控制 風險管理

一、風險管理及其組成要素概述

迄今為止，關于內部控制比較權威的概念則來源于COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting，簡稱COSO）于1994年的修改的一份名為《內部控制一體化框架》的文件，里面指出，內部控制是由五個相互補充的要素所構成，其中包括：內部控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控，這五大要素共同構成了一個相互聯(lián)系、相互依存的整體。在2004年9月，COSO又發(fā)表了一份名為《企業(yè)風險管理框架》的研究報告，該份報告從企業(yè)風險管理的角度進行考慮，在原先五大要素框架的基礎上又增加了三個風險管理的要素，分別為目標設定、事件識別、風險回應。由此，我們一般認為，企業(yè)風險管理框架的具體內容是由這相互聯(lián)系與補充的要素構成，它們共同構成一個有機的整體，相輔相成，缺一不可。

綜上所述，我們不難看出，風險管理貫穿于企業(yè)日常生產經營的全過程當中，是一項復雜、繁瑣的系統(tǒng)工程，它與建筑施工企業(yè)經營狀況緊密聯(lián)系，看似簡單，實際運作起來卻相當復雜。企業(yè)的風險管理并不是一個“直線”活動，它是由諸多要素相互聯(lián)系與制約的，其中任何一個要素的變動都會對其他要素產生影響，所以，集團化建筑施工企業(yè)應該重視與完善好風險管理工作的各項內容，明確風險管理的地位，強化風險管理活動，找尋企業(yè)內部可能存在的風險，并在風險偏好的范圍內進行風險管理，從而不斷提升企業(yè)的經營效益，保障整體經營目標的順利實現(xiàn)。

二、集團化建筑施工企業(yè)內部控制風險管理存在的主要問題及其成因分析

1、宏觀環(huán)境的易變性與復雜性成為外部原因

宏觀環(huán)境對于集團化的建筑施工企業(yè)而言十分重要，因為企業(yè)往往要對重大項目進行經營決策，宏觀大環(huán)境就成為其外部制約條件，其牽涉范圍十分之廣，且無法改變，具體而言，包含有資源環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境、經濟環(huán)境等對經營決策造成直接影響的因素，還包含社會文化環(huán)境、政治環(huán)境、科學發(fā)展水平等間接因素。這類宏觀因素是于企業(yè)之外存在的，卻對企業(yè)內部控制工作的影響重大。宏觀環(huán)境存在多變性與復雜性等特點，企業(yè)無法對其進行準確地預見，它的變化有可能給企業(yè)帶來威脅，也有可能給企業(yè)帶來新的機會，如果集團化建筑施工企業(yè)的風險管控不能適應多變復雜的系統(tǒng)環(huán)境，就有可能導致企業(yè)風險的產生。

2、內部原因

（1）風險管理的意識不強。對于集團化建筑施工企業(yè)而言，明確風險管理地位、強化風險管理認識工作是十分重要的，我國諸多企業(yè)對風險管理重要性認識不足。實際上，風險管理是工程項目管理的一項重要內容，現(xiàn)如今，雖然企業(yè)已經制定了部分風險管控措施，但其多是局限于工程質量、工程進度、以及安全控制等方面的，沒有明確的風險目標，系統(tǒng)性較差，現(xiàn)行措施主要分布在施工技術方案與施工組織設計等文件當中，項目工程風險管理工作不夠正式。企業(yè)的高管層可能存在“重業(yè)務輕管理”的思想，這也不利于風險管理工作水平的發(fā)揮。

（2）風險防范體系不盡健全。就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)對潛在市場風險、財務風險、產品風險、人才風險問題沒有進行足夠重視，僅僅認為這是由于激勵的市場競爭所導致的，風險認識不足。對于市場競爭中波特五力分析模型的認識也不到位，對市場沒有足夠的掌握，由于企業(yè)盲目的擴張，可能導致管理覆蓋與資源配置問題的出現(xiàn)，人才流動也較為頻繁，這都是十分不利于集團建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大的。

三、集團化建筑施工企業(yè)內部控制風險管理存在問題的對策與措施

針對上述內部控制風險管理的問題與成因分析，結合集團化建筑施工企業(yè)日常管理經營的實際狀況，本文給出強化企業(yè)內控風險防范的幾項措施。

1、對宏觀環(huán)境進行客觀評價分析，提升建筑施工企業(yè)的應變能力與適應能力

內部控制的宏觀環(huán)境對施工企業(yè)生存與發(fā)展產生直接影響，其易變性與復雜性是造成企業(yè)內控風險的一項重要原因。雖然它是客觀存在的，企業(yè)也無法對其進行影響與控制，但也不是說面對環(huán)境的變化企業(yè)就束手無策。尤其對于集團化建筑施工企業(yè)而言，其必須對變化著的內控宏觀環(huán)境予以客觀的評價與分析，探索其變化的規(guī)律與趨勢，制定出各類應變對策，相機抉擇，對內部控制進行適時調整，改善管理方法，有效防范風險，不斷提升企業(yè)應對內控環(huán)境變化的應變能力與適應能力，從而降低由于環(huán)境因素的變化給企業(yè)造成的風險。

2、提升管理層的素質與水平

管理層風險偏好對于集團化建筑施工企業(yè)的風險處理工作起著決定性的作用。所以，管理層必須努力提升自己的專業(yè)知識與技能水平，運用自己的智慧與才能，保障風險管控的順利實施。高管層應該提升自己的風險認識，樹立風險管理的科學理念，用自己的實際行動為企業(yè)上下全體員工形成榜樣，以身作則，引導風險管理企業(yè)文化的形成，在企業(yè)內部形成合力，促進風險管理工作的順利開展。此外，價值最大化是企業(yè)風險應對的基本原則，企業(yè)應該以此為核心展開工作，對待能力以外的風險要懂得回避，對于損害程度較小的風險，企業(yè)可以采取一種積極的態(tài)度來應對。對待投標風險，企業(yè)應該做到“三不”：需要大額投入履約保證金的項目企業(yè)不予承接；發(fā)包方實力不強、資信較低、合同過于嚴苛的項目不予承接；以及虧損項目不予承接。對待項目預虧風險，要重點關注后期工程，在后期項目施工中消滅虧損。同時，還要積極培訓“黃金隊伍”，從而化解分包商風險。

3、健全風險管理的完善體系

集團化建筑施工企業(yè)的資金循環(huán)是以工程成本作為核心的，通過企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置來進行工程實體的構筑，通過合同結算從而換回資金。建筑施工企業(yè)可以引進ERM（企業(yè)權限管理）的理念與思想，以COSO風險管理框架為基礎，結合行業(yè)內的成熟經驗與管理手段，制定出適應企業(yè)實際發(fā)展的風險管理體系。就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)風險管理逐步向著注重業(yè)務執(zhí)行的效率方向轉變，這一轉變促進了風險目標在各個職能部門當中的分解與細化，使風險目標這一體系更易于理解，具體而言，包含有投標風險控制制度、施工過程的風險控制制度、合同風險控制制度等，企業(yè)通過一系列風險管控制度的確定，能夠在很大程度上提升風險管理的可操作性與系統(tǒng)性。

4、完善與健全風險控制考核體系

集團化建筑施工企業(yè)應該將風險活動的監(jiān)督與控制納進各部門以及員工的工作職責與業(yè)績考核當中，由項目部、下屬公司、集團總部構成一個三級風險管控小組，形成一個三級的風險管控體系，做到報告準確、依據科學、以及程序規(guī)范。在縱向上，由項目部、下屬公司、總部職能部門、風險管控小組形成一個四級的監(jiān)督考核體系；在橫向上，由下屬公司、總部職能部門、風險管控小組分別遞交風險管控評價報告，最終由風險管控小組形成年度綜合的評價報告，報董事會批準。企業(yè)必須根據風險管控考評的需要，為風險管控的日常經營評價、業(yè)務流程的綜合監(jiān)督評價、自查評價、風險管控的環(huán)境評價等考評工作制定出規(guī)范而完整的評價流程，保障風險管控評價工作自始至終都能夠按照統(tǒng)一的方法與步驟進行，從而不斷加強風險管控考核工作的可靠性與有效性。

5、充分發(fā)揮出內部審計應有的作用

就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)內部審計的主要責任包含有：領導干部任期經濟責任審計、工程項目部的經濟責任審計、工程項目部的成本費用審計、以及設備設施采購成本費用審計。為了確保全面風險管控監(jiān)督體系能夠在企業(yè)內部得到正常運行，集團化建筑施工企業(yè)必須要拓寬內部審計責任權限，重點關注各風險構成要素是否能夠正常運行；各量化管控模式是否能夠與企業(yè)結合、切實有效；業(yè)務流程是否符合風險管控的需求等。通過對企業(yè)風險要素的適時監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并作出相應的調整與偏差糾正，從而不斷促進集團化建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大，最終提升企業(yè)的經濟效益，乃至社會效益。

四、結語

現(xiàn)如今，經濟全球化的進程不斷加深，企業(yè)所面臨的日常經營環(huán)境變得日趨激烈，同時，伴隨著電子信息化時代的來臨，使企業(yè)面臨的經營風險也開始變得復雜，企業(yè)風險管理問題逐漸被提上日程。所以，完善內部控制，防范經營風險就成為企業(yè)目前亟待解決的重大課題，內部控制是企業(yè)完善經營、防范風險的重要方法與手段。就建筑施工企業(yè)而言，近年來，國家不斷加大對基礎設施的投資力度，擴大建設范圍，促進了我國建筑施工企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大，面臨這一形勢，倘若內部控制出現(xiàn)問題，監(jiān)督力度薄弱、管控不到位等，就很有可能給企業(yè)造成十分嚴重的損失。想要解決這一問題，集團化建筑施工企業(yè)就必須充分發(fā)揮出各職能管理部門的能動性，借鑒本文提出的應對策略，盡可能地消除或規(guī)避企業(yè)風險，從而不斷促進企業(yè)經濟效益乃至社會效益的提升，保障企業(yè)的持久經營與穩(wěn)定發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 謝燦：淺談施工企業(yè)財務內部控制框架及風險防范[J].現(xiàn)代營銷（學苑版），2011（4）.

[2] 李靜：淺議施工企業(yè)內部控制和風險防范[J].財經界，2010（5）.

第4篇：強化內部風險管控范文

【關鍵詞】 電網企業(yè)； 財務管控模式； 企業(yè)集團

作為一種新型的組織形式，企業(yè)集團有效地推動了我國企業(yè)集約化經營和規(guī)模經濟的形成。如何有效選擇與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團財務管控模式，并確保財務管控有效實施，是實現(xiàn)企業(yè)集團資源優(yōu)化配置、風險有效管控，確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證，是企業(yè)集團發(fā)展的關鍵。

一、企業(yè)集團財務管控模式概述

（一）企業(yè)集團財務管控的主要模式

企業(yè)集團財務管控模式，是指企業(yè)集團財務管理系統(tǒng)的結構和組成方式，是企業(yè)集團為實現(xiàn)整體財務目標而對集團內部各層級的財務控制權限、責任和利益加以明確的制度。企業(yè)集團財務管控模式的核心在于集權與分權的有效選擇。目前，企業(yè)集團財務管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務管控模式。2.分散型財務管控模式。3.相融型財務管控模式。

（二）企業(yè)集團財務管控選擇的影響因素

1.集團管控模式。集團財務管控模式的選擇必須與集團管控模式相匹配。經營管控型的企業(yè)集團一般采取集中型財務管控，財務管控型的企業(yè)集團一般采取分散型財務管控，戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團一般采取相融型財務管控。

2.業(yè)務核心程度。企業(yè)集團應根據業(yè)務的核心程度，合理選擇財務管控模式。對集團核心業(yè)務，適合采用集中型管控模式；對非核心業(yè)務，可實行相融或分散型財務管控模式。

3.競爭環(huán)境。企業(yè)集團還應根據市場競爭情況，合理選擇財務管控模式。當企業(yè)處于壟斷狀態(tài)，適合采取集中型財務管控；當市場競爭加劇時，適合采取分散型財務管控。

4.產業(yè)戰(zhàn)略。當企業(yè)集團實施高度專業(yè)化戰(zhàn)略時，適合選擇集中型財務管控；實施非多元化戰(zhàn)略時，適合選擇分散型財務管控；實施多元化戰(zhàn)略時，適合選擇相融型財務管控。

5.產權關系。企業(yè)集團財務管控模式的選擇還需考慮企業(yè)產權關系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。

6.信息化水平。企業(yè)集團信息化水平的高低也是影響企業(yè)財務管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業(yè)集中管控。

7.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化統(tǒng)一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業(yè)未形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集中管理的效率則會大大降低。

集團總部在選擇財務管控模式時，要綜合考慮以上各相關因素，特別是集團管控模式、核心業(yè)務等因素，以確保集團財務管控的有效運行。同時，集團總部還應在集權和分權中找到一個最合適的平衡點，過分的集權和過分的分權都不可取。

二、廣東電網公司財務管控模式現(xiàn)狀

（一）廣東電網公司財務管控模式現(xiàn)狀

廣東電網公司是南方電網公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構、50個縣級供電企業(yè)子公司和15個輔業(yè)修造企業(yè)。

廣東電網公司目前實行兩級財務管控，集團公司設財務部，各下屬單位分設財務部，直接受集團財務部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應地市供電局管控。

經過多年的實踐，特別是隨著“創(chuàng)建國際先進省級電網公司”工作的深入開展，廣東電網公司基本建立了一體化、集約化的財務管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務集中管控特征明顯。

（二）廣東電網公司財務管控模式存在問題

盡管廣東電網公司目前的財務管控已初具集中型財務管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.戰(zhàn)略匹配問題。在戰(zhàn)略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰(zhàn)略思路實現(xiàn)相關管控目標；第二，未實現(xiàn)對分、子公司全過程全業(yè)務管控；第三，未按戰(zhàn)略舉措落實相關資源配置。

2.集約度問題。在集約度方面，未實現(xiàn)對經營全過程的集中管控，集約度還需進一步提高。

3.系統(tǒng)性優(yōu)化問題。在系統(tǒng)性優(yōu)化方面，還存在整體優(yōu)化、結構優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化問題，需要進一步完善。

4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的、分步實施的財務管控計劃。

由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網公司集團經營管控的進一步深化，影響了財務管控對集團戰(zhàn)略實施的有效支撐。廣東電網公司必須重新構建與戰(zhàn)略匹配的財務管控模式。

三、廣東電網公司與戰(zhàn)略匹配的財務管控模式的選擇和構建

（一）廣東電網公司財務管控模式的選擇

根據廣東電網公司財務管控的現(xiàn)狀，結合企業(yè)集團財務管控模式選擇的影響因素，對廣東電網公司的財務管控模式進行分析、選擇。

1.集團管控模式。廣東電網公司中長期執(zhí)行戰(zhàn)略強調“兩型兩化”，即“服務型定位、經營型管控，集團化運作、一體化管理”。由于集團管控模式為經營型管控,宜選擇集中型財務管控模式。

2.業(yè)務核心程度。廣東電網公司負責廣東電力供應，業(yè)務核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.競爭環(huán)境。廣東電網公司統(tǒng)一管理廣東電網，主要業(yè)務電力供應具有基礎產業(yè)和公用事業(yè)特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務管控。

4.產業(yè)戰(zhàn)略。廣東電網未來發(fā)展的戰(zhàn)略選擇是集中精力做強做優(yōu)主業(yè)，實施高度專業(yè)化產業(yè)戰(zhàn)略，宜選擇集中型財務管控模式。

5.產權關系。廣東電網公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。廣東電網公司目前已實行統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)，宜選擇集中型管控。

7.企業(yè)文化。廣東電網公司已形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。

綜上所述，適合廣東電網公司集團管控模式的是集中型財務管控。也就是說，廣東電網公司應繼續(xù)走集中管控的路子，繼續(xù)完善、深化集中型財務管控。

（二）廣東電網公司財務管控模式的構建原則

要完善、深化廣東電網公司集中型財務管控模式，需要遵守以下相關原則：

1.戰(zhàn)略導向原則。廣東電網公司財務管控模式的建設必須按公司戰(zhàn)略設置財務管控目標、完善管控體系、落實管控措施、調整資源配置路徑等，支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.經營管控原則。廣東電網公司財務管控必須以集中型財務管控為原則，在全省一體化的基礎上強化經營管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

3.系統(tǒng)優(yōu)化原則。在構建廣東電網公司財務管控過程中，必須堅持系統(tǒng)原則，做到整體優(yōu)化、結構優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化。

4.分步實施原則。廣東電網公司財務管理模式的構建，必須與公司發(fā)展狀況、發(fā)展階段相匹配，隨公司戰(zhàn)略的實施和管理的推進，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。

（三）廣東電網公司財務管控模式的基本思路

廣東電網公司建立集中型財務管控模式的基本思路是：以公司戰(zhàn)略目標為導向，以創(chuàng)造價值為目的，以經營管控為特征，以資產全生命周期管理創(chuàng)先和全面預算管理創(chuàng)先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經營活動實施全過程、全業(yè)務財務管控，引導經營決策，管控企業(yè)風險，優(yōu)化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經營型、控制型的財務管控模式，支撐公司“創(chuàng)建國際先進省級電網公司”戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

四、廣東電網公司財務管控模式的實現(xiàn)方式

根據廣東電網公司財務管控模式的基本思路，從管控目標、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細化三個階段來構建廣東電網公司集中型財務管控模式。

（一）財務一體化階段（2011―2012年）：一體化管控

1.管控目標

以一體化為主線，強力推進一體化建設，加強資本、核算、預算、資金、風險集中管控，財務業(yè)績指標、管理水平達到國內先進水平，支撐公司實現(xiàn)“國內先進的省級電網公司”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構實行集中型財務管控，對輔業(yè)修造企業(yè)實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業(yè)務流動，加強配電網、農網的完善，逐步消除區(qū)域發(fā)展的不平衡，做強做優(yōu)主業(yè)；做好電動汽車充電業(yè)務、節(jié)能服務、信息通信業(yè)務拓展的規(guī)劃，部署資源配置。

2.管控體系

（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團內部，企業(yè)級資產管理系統(tǒng)全面上線并優(yōu)化應用；推行標準化設計，簡化資產類別；減少物資庫存點，全省統(tǒng)一調配物資設備；完成農電資產的接收；50個子公司逐步變?yōu)榉止?，集團資源加快向子公司流動。

（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團內部，以企業(yè)級資產管理系統(tǒng)為業(yè)務、財務處理的統(tǒng)一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現(xiàn)子公司、中心機構“一本賬”核算；加強數(shù)據分析，提高決策支持。

（3）預算管控體系：預算管控“一盤棋”。在集團內部，完成公司財務職能規(guī)劃的編制；制訂KPI財務指標中長期規(guī)劃；深化標準成本應用；優(yōu)化預算準入模型；搭建預算分解模型；實施預算滾動編制；強化預算戰(zhàn)略、價值導向和過程考核。

（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團內部，分公司、中心機構實施賬戶零余額管理，子公司、輔業(yè)修造企業(yè)收入戶實施集團賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構建現(xiàn)金存量模型。

（5）風險管控體系：風險管控“一張網”。在集團內部，完善風險點和關鍵控制點，動態(tài)維護風險信息庫；構建風險管控模型，建立監(jiān)控指標體系，實現(xiàn)風險的定量分析。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，全面實現(xiàn)企業(yè)級資產管理系統(tǒng)上線，完善流程、功能，深化應用。

（2）組織保障。在集團內部，完善組織架構，分、子公司增設總會計師崗位；50個子公司逐步變?yōu)榉止?，地級市向其外派財務組；編制財務隊伍建設戰(zhàn)略規(guī)劃；設計財務人員知識結構和能力框架需求；完善績效考核。

（二）財務集約化階段（2012―2015年）：集約化管控

1.管控目標

以集約化為主線，強力推進集約化建設，集團初步形成統(tǒng)一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業(yè)績指標、管理水平達到國內領先水平，支撐公司實現(xiàn)“國內領先的省級電網公司”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務管控；對新拓展業(yè)務實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業(yè)務和新拓展業(yè)務流動，主業(yè)繼續(xù)做強做優(yōu)；企業(yè)資源開始向電動汽車充電業(yè)務、節(jié)能服務等拓展業(yè)務流動。

2.管控體系

（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團內部，企業(yè)級資產管理系統(tǒng)逐步向營銷、客戶服務、人力績效等管理領域延伸，基本實現(xiàn)對經營全過程全業(yè)務的管控；資產管理關鍵績效指標達到國內領先行列；集團初步形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產業(yè)、優(yōu)勢產業(yè)。

（2）核算管控體系――初步建立一個會計業(yè)務處理中心。在集團內部，初步實行集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”；優(yōu)化數(shù)據分析加工模型，提高預測的科學性。

（3）預算管控體系――初步建立一個預算管控中心。在集團內部，預算管控覆蓋經營全過程全業(yè)務，不斷完善預算責任網絡、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現(xiàn)戰(zhàn)略化、效益化配置。

（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團內部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團范圍配置資金；完善資金實時監(jiān)控。

（5）風險管控體系――初步建立一個風險管控中心。在集團內部，依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，實現(xiàn)在線風險管；完善風險定量分析；集團初步形成統(tǒng)一的風險管控中心。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，繼續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級資產管理系統(tǒng)的應用，系統(tǒng)基本覆蓋經營全過程全業(yè)務。

（2）組織保障。在集團內部，取消各下屬單位財務機構，集團向各下屬單位外派財務總監(jiān)和財務分部，實行一級財務管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業(yè)務處理，外派財務分部負責財務管控。

（三）財務精益化階段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目標

以精益化為主線，深化精益化建設，集團形成統(tǒng)一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業(yè)績指標、管理水平達到國際先進水平，支撐公司實現(xiàn)“國際先進的省級電網公司”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、縣級供電企業(yè)子公司（已變?yōu)榉止荆?、中心機構、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務管控；對新拓展業(yè)務實行相融型或集中型財務管控。集團資源集中向核心業(yè)務和新拓展業(yè)務流動，集團資產優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢顯著，主業(yè)做強做優(yōu)，電動汽車充電業(yè)務、節(jié)能服務等拓展業(yè)務成為新的業(yè)務增長點。

2.管控體系

強化集團管控，集團形成統(tǒng)一的預算、資金、核算、資本、風險管控中心，實現(xiàn)精益化管控，綜合運營效益效率提高。

（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團內部，企業(yè)級管理系統(tǒng)實現(xiàn)對經營和財務全過程全業(yè)務的精益化管控；集團形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產業(yè)、優(yōu)勢產業(yè)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產管理關鍵績效指標邁進國際領先行列。

（2）核算管控體系――一個會計業(yè)務處理中心。在集團內部，規(guī)范完善集團“一本賬”管理；規(guī)范“會計共享服務中心”運作；完善分析系統(tǒng)，提高精準度和預測的科學性，引導經營決策。

（3）預算管控體系――一個預算管控中心。在集團內部，深化并完善預算的全過程管理，業(yè)務財務高度融合，預算管理標準化、精益化，資源配置戰(zhàn)略化、效益化。

（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團內部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團資金資源，高效管控資金風險，精準配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。

（5）風險管控體系――一個風險管控中心。在集團內部，集團形成統(tǒng)一的風險管控中心，管控一體化、標準化、精益化；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，管控完整高效。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，持續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級信息系統(tǒng)應用，實現(xiàn)對經營全過程全業(yè)務的精益化管控；持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略分析決策中心，實現(xiàn)對集團發(fā)展的戰(zhàn)略支持。

（2）組織保障。在集團內部，持續(xù)優(yōu)化“會計共享服務中心”運作，完善財務總監(jiān)制，實現(xiàn)財務資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經營。

五、財務管控模式實施過程中需注意的事項

廣東電網公司財務管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。

（一）財務管控模式的相對穩(wěn)定與動態(tài)管理問題

企業(yè)集團財務管控模式與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩(wěn)定外，還要隨著企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略調整、組織結構變化等進行動態(tài)的調整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）財務決策權的集中與適度分散問題

盡管廣東電網公司選擇了集中型財務管控模式，但在實施過程中仍需注意財務決策權的集中與適度分散問題，充分調動公司各層級的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)的效率、整體效益、創(chuàng)新能力、快速反應能力不受影響。

【參考文獻】

［1］ 許海生，許陳生.企業(yè)集團組織結構的模式及其變遷［J］.商業(yè)時代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企業(yè)集團財務控制［M］.暨南大學出版社，2004.

第5篇：強化內部風險管控范文

關鍵詞：資金管理;風險控制

企業(yè)資金管理是資金流入與流出企業(yè)，以及資金在企業(yè)內部流轉的全過程管理。包括融資活動、投資活動和資金營運活動。企業(yè)要提高資金管理效率，防范和控制資金流轉風險，必須根據企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略，慎重科學規(guī)劃投融資目標與規(guī)模，嚴格制定授權、審批等相關制度，規(guī)范資金管理工作的崗位職責與權限，以確保資金安全高效運營，實現(xiàn)企業(yè)經濟利益的最大化。

1 概述

筆者工作的汽車運輸集團公司在高鐵開通后，營業(yè)額急速下滑，夾縫中求生存，在生死存亡的關鍵時刻，我集團領導審時度勢，一方面，另辟蹊徑，開發(fā)新的經濟增長點;另一方面，強化企業(yè)管理，降本增效，特別是在資金管理方面大膽改革，實行集團公司資金集中管控，利用集團財務集中管控平臺，對集團所屬子公司、分公司資金實施集中管控，充分發(fā)揮了集團資金規(guī)模優(yōu)勢，盤活了沉淀資金，提高了資金使用效率，大大提升了集團資金的運營管理水平，帶領企業(yè)走出了困境，渡過了難關?，F(xiàn)淺談集團公司資金管理的原則、模式、具體措施和風險控制點。

1.1 資金管理的原則。資金管理須遵循以下原則：業(yè)務操作合規(guī)合法性原則;融資成本最優(yōu)化原則;資金利用率最大化原則;資金收益最大化原則;技術保障安全性原則;資金調配獨立性原則。

1.2 集團資金集中管理模式。集團公司采用財務公司模式運作，資金管理方式上，采取收支兩條線的管理模式，統(tǒng)貸統(tǒng)存、有償使用閉環(huán)管理，集中控制、統(tǒng)一調配。做到集團資金的全封閉全程結算，實時到賬、減少資金在途，提高了資金周轉速度。

1.3 集團資金集中管控的措施。資金集中管控是采用現(xiàn)代管理方法和手段，借助先進的資金結算的現(xiàn)金管理平臺，規(guī)范集團資金運作程序，明確集團資金基本運作方式，并通過模擬商業(yè)銀行管理辦法，充分發(fā)揮集團資金管控功能和作用。在資金管理上充分調動銀企各方的積極性，集多方力量共同促進集團管理科學化。實施過程中需要各成員單位與集團公司積極配合，具體要求如下：①為實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一管理，銀行賬戶管理是資金集中管控的基礎，集團公司各成員單位要在指定的銀行開立銀行賬戶。禁止游離于資金系統(tǒng)之外的銀行賬戶存在。②各個成員單位必須按集團公司要求編制資金預算，為集團公司統(tǒng)籌安排融資和日常經營提供可靠的依據。逐步達到“月預算、周平衡、日控制”的效果。③公司融資方面，集團融資決策與管理工作重點是明確融資決策權限與程序、規(guī)劃資本結構及控制融資風險、規(guī)劃融資規(guī)模、靈活使用融資方式。我公司在發(fā)展戰(zhàn)略基礎上，確定融資方案。一是遵循法規(guī)，公司融資活動必須遵守國家有關法律、法規(guī)和規(guī)章;二是統(tǒng)一控制，集團財務部負責集團融資政策的制定與實施，在集團整體資本結構、二級公司及三級公司的資產負債率、集團擔保與抵押規(guī)則、集團授信等方面實行統(tǒng)一管理，并對融資進行風險評估，提早預防，嚴格控制，以確保資金安全;三是降本增效，集團公司采用合理的融資方式，利用政府及行業(yè)優(yōu)惠政策，積極爭取低利率融資渠道，借貸適量，公司融資活動以滿足經營需要為宜，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排，以節(jié)約資金成本;四是統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還，各公司每年3月份向集團公司申請授信額度，集團公司根據借款單位近三年的財務決算報表，參考凈資產收益率，銀行負債資產比率、資產負債率、應收賬款周轉率、流動比率，利潤增長率等相關指標，以確定借款單位授信額度。在遵循這五項原則的前提下，公司經營計劃著未來走向，控制風險發(fā)生。④資金支付管理方面，各公司對貨幣資金須嚴格管理，建立健全的授權審批制度，完善付款流程，明確經辦人辦理貨幣資金業(yè)務的職責范圍和工作要求，杜絕發(fā)生由一人辦理代幣資金全過業(yè)務的現(xiàn)象，嚴禁將辦理資金業(yè)務的相關印章的票據集中一人保管。涉及大額的資金支付，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策或聯(lián)簽。

2 現(xiàn)階段企業(yè)集團資金管理的風險控制點

企業(yè)集團財務風險控制包括控制資產負債率、控制對集團外的擔保等。

2.1 控制資產負債率。企業(yè)集團融資戰(zhàn)略應與企業(yè)戰(zhàn)略相配并支持企業(yè)投資增長，企業(yè)融資規(guī)模、資本結構的安排必須充分考慮企業(yè)的負債規(guī)模，避免過度使用財務杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。資產負債率指標體現(xiàn)企業(yè)集團資本結構政策。主要包括兩個層面：①控制企業(yè)集團整體資產負債率，②控制母公司、子公司層面的資產負債率。

2.2 控制對外擔保。企業(yè)出于多種原因可能會對其他單位提供擔保，尤其是為集團外的往來客戶提供信用擔保。企業(yè)集團為集團外其他單位提供的債務擔保，假如被擔保單位不能償還到期債務，則企業(yè)集團必須履行債務償還的連帶責任，因此，集團公司的擔保有可能形成 “或有負債”，存在一定的財務風險。集團公司應對擔保事項嚴格控制、降低擔保風險。具體措施：①以集團總部為權力主體建立擔保審批制度，②依據財務狀況和信用確定擔保對象，③反擔保制度的建立。

2.3 集團公司為實行資金集中管控成立財務公司，其資金管理的風險意識和有效應對無疑是整個集團財務安全的命脈。因此，在本集團總部以及各成員單位進行資產負債率管理及擔?？刂频幕A之上，集團公司對財務公司進行的風險管控顯得至關重要。財務公司必須建立全面而系統(tǒng)的風險管理應急體系，建立健全完善的組織機構體系，同時還要強化財務公司的內部管控規(guī)章制度。

一方面，完善集團內部組織機構體系。主要包括：第一，建立健全現(xiàn)代企業(yè)的風險管理制度，保障財務公司的董事會、監(jiān)事會的在日常運作中保持正常運轉，還要強化董事會、監(jiān)事會在財務公司風險管控中的核心作用;第二，設立獨立、專門的風險管理和監(jiān)督部門，在集團面臨風險環(huán)境時，第一時間采取有效措施，系統(tǒng)應對，全面落實風險管理。

第6篇：強化內部風險管控范文

我國商業(yè)銀行經過十多年的探索實踐，初步構筑起對各項經營管理活動全方位覆蓋、全過程監(jiān)督的內部控制體系，但內控狀況并未達到預期效果。根據某銀行省分行2011~2013年度內外部檢查發(fā)現(xiàn)問題，按照內部控制的五個要素分析，我國商業(yè)銀行內控管理在內控設計和運行兩個層面存在以下缺陷和不足。從內部環(huán)境來看，設計層面存在組織架構設置缺乏系統(tǒng)性、內控管理職責不夠清晰、內控考核機制需完善、內控文化建設需深化、分支機構管控需加強等問題。如在支行沒有明確具體的部門或團隊專職承擔內控合規(guī)工作的統(tǒng)籌管理，在分行部門沒有明確的內控合規(guī)管理人員；內控體系建立不是以流程為導向，業(yè)務管理以部門為單位，尚未建立流程負責人或控制負責人的概念。運行層面存在主動管控意識不強、內控資源投入不足、員工教育培訓力度和針對性不夠等問題。如基層員工參與完善內控體系建設的積極性不高，中高級管理人員對內控建設工作主動意愿不強；部分人員片面地將內部控制等同于牽制、制衡、復核、監(jiān)督，認為內控建設只是內控部門的職責，在業(yè)務發(fā)展碰到難題或有壓力時，錯誤地把內控建設與業(yè)務發(fā)展割裂對立。從風險評估來看，設計層面存在風險識別評估體系建設不足的問題，運行層面存在風險數(shù)據管理能力不強、重點領域風險管控形勢嚴峻等問題。2011~2013年內外檢查揭示問題總數(shù)和關注類及以上問題逐年增長、員工行為失范問題呈逐年上升趨勢、操作風險隱患不斷、信用風險管控難度加大，問題主要分布在會計出納、信貸、電子銀行和銀行卡等方面。如員工違規(guī)行為表現(xiàn)形式趨于多樣化，由與客戶發(fā)生非正常資金往來，發(fā)展到違規(guī)經商或在外兼職、利用信用卡套現(xiàn)、出借賬戶、飛單銷售理財產品等，違規(guī)手段隨著互聯(lián)網金融的發(fā)展也越來越隱蔽，更多的是通過控制賬戶而非使用本人賬戶進行違規(guī)資金操作，監(jiān)測難度加大。從控制活動來看，設計層面存在制度建設體系不完善、缺乏對業(yè)務流程風險和控制的識別和描述、內控管理的系統(tǒng)控制水平不高等問題。如部分制度僅有禁止性規(guī)定，但對“怎么做”沒有明確規(guī)定；未能及時將內控管理要求有效嵌入業(yè)務系統(tǒng)，系統(tǒng)不能自動識別代收工資賬戶、不能自動解凍和解掛、不能對信用額度自動控制等。運行層面存在業(yè)務流程運行不暢、制度執(zhí)行不力、對創(chuàng)新業(yè)務管控不足、內控管理滯后于業(yè)務發(fā)展、關鍵崗位人員的管控不到位等問題。近三年來超過90%的違規(guī)問題發(fā)生在一級支行和營業(yè)網點層面；違規(guī)問題主要集中在客戶經理、臨柜柜員和營業(yè)機構負責人等崗位，其中客戶經理由于崗位工作的特性，管控難度最大。從信息溝通來看，設計層面存在信息交流和溝通機制不完善、信息資源共享平臺建設不足。運行層面存在部門間信息交流不通暢、內控管理的資源與信息不能充分共享。目前商業(yè)銀行沒有建立制度化的信息收集、傳遞和共享渠道，信息資源共享渠道未能有效打通，信息局限于單個部門或機構內部或分散在各個業(yè)務系統(tǒng)的現(xiàn)象仍較為常見，形成一個個的信息孤島。從內部監(jiān)督來看，設計層面存在內控三道防線的內部監(jiān)督職責尚未有效厘清、內控問責機制不健全等問題。運行層面存在內控監(jiān)督檢查就事論事、部門條線盡職監(jiān)督管理不到位、整改工作需加強等問題。近三年發(fā)現(xiàn)問題結構特征明顯，高發(fā)業(yè)務領域、環(huán)節(jié)、管理區(qū)域、工作崗位基本保持不變，但整改工作更多關注問題個案，針對問題根源的解決措施不多。

二、我國商業(yè)銀行內控管理面臨的新形勢

（一）外部環(huán)境發(fā)生深刻變化。

國際金融危機爆發(fā)后，全球經濟進入低速增長期，國內經濟緩中趨穩(wěn)，發(fā)展轉型加快，金融體制改革和政策調整預期加強，銀行業(yè)面臨著同業(yè)競爭加劇、利率市場化加速、盈利模式轉型等多重挑戰(zhàn)，經營環(huán)境嚴峻復雜。隨著《巴塞爾協(xié)議III》、《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《商業(yè)銀行內部控制指引》等文件的頒布與實施，國內外相關監(jiān)管政策體系逐步健全，監(jiān)管要求日趨嚴格，差異化宏觀審慎監(jiān)管政策對銀行風險管理提出更高要求，規(guī)范融資業(yè)務活動成為銀行業(yè)務監(jiān)管重要議題。特別是隨著金融消費者權益保護意識的增強、保護金融消費者權益正成為銀行內控管理的重要內容，銀行須采取有效管控措施約束市場行為。

（二）內部管理面臨巨大壓力和全新挑戰(zhàn)。

業(yè)務和產品創(chuàng)新加快對內控管理機制的健全和完善提出新要求。如無卡二維碼支付服務、虛擬信用卡產品等創(chuàng)新類支付業(yè)務的開發(fā)；銀行防堵各類外部欺詐事件、堵截未遂刑事案件數(shù)量居高不下，內控案防壓力還會持續(xù)增長。在發(fā)展形勢向好的情況下，內部管理容易出現(xiàn)松懈，如不及早遏制，勢必影響銀行持續(xù)健康發(fā)展。在戰(zhàn)略發(fā)展不斷加深的情況下，更加需要做好業(yè)務發(fā)展與內控管理的平衡，如為了即期利益而放松風險控制，就可能在客戶準入和產品開發(fā)等環(huán)節(jié)埋下風險隱患；在增長沖動下扭曲激勵機制，就容易誘發(fā)個別員工鋌而走險；開展創(chuàng)新而風險防控滯后，低風險業(yè)務也會出現(xiàn)合規(guī)缺陷成為高風險業(yè)務。

三、商業(yè)銀行全面內部控制管理體系建設的主要對策

（一）樹立全面內控管理新理念。

充分依托、融合企業(yè)文化、合規(guī)文化建設，倡導并培育“誠信合規(guī)、內控優(yōu)先”的內控文化，使其成為員工共同遵守的基本信念、行為規(guī)范。整合管理資源，建立一體化、系統(tǒng)化的內控管理運行機制，推動內控管理向全方位、過程控制轉型，由單純監(jiān)督向監(jiān)督與服務并重轉變，由結果檢查向結果與過程檢查并重轉變，由現(xiàn)場檢查為主向現(xiàn)場與非現(xiàn)場并重轉變，由個案問題的查糾向對全行系統(tǒng)性、全局性風險的監(jiān)督評價轉變。

（二）夯實全面內控管理制度基礎。

做好制度梳理工作，分析內控管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和帶有普遍性、傾向性的問題，為制度制定及管理決策提供參考依據；做好制度后評價工作，有效解決跨部門間關聯(lián)業(yè)務產生的“制度盲區(qū)”，促進全行制度流程的持續(xù)優(yōu)化。此外還要大力推進制度執(zhí)行力建設。開展合規(guī)文化宣教，加強制度宣講學習，讓員工掌握制度規(guī)定要求，正確處理業(yè)務發(fā)展與風險控制的辯證關系，杜絕和減少變相、選擇性、應付式執(zhí)行的現(xiàn)象；加強對檢查監(jiān)督成果的分析，查找制度缺陷，督導業(yè)務部門及時修訂制度，切實解決制度不好用的問題；對不遵守規(guī)章制度的行為，及時進行責任追究。

（三）完善全面內控管理組織體系。

完善組織結構，建立分支行兩級內控委員會；制定分行本部、一級支行、二級支行、三級合規(guī)經理制度；明確職責，發(fā)揮委員會的統(tǒng)領作用和合規(guī)經理隊伍的職能。加強組織系統(tǒng)培訓，提升員工素質，促進員工自覺遵守職業(yè)操守，珍惜職業(yè)生命；完善考核方案，將兼職合規(guī)經理履職考核納入個人績效計劃書，考核比率不低于30%；加強管理風格、經營理念、企業(yè)文化、內部控制意識等建設，堅定員工信仰和合規(guī)追求。突出抓好柜員、客戶經理、網點負責人等關鍵崗位風控管理，在人員選聘、績效考核、日常監(jiān)督等方面的精細管理。

（四）加強全面風險主動管控。

一是抓好重點領域的風險防控工作，加快風險管理技術創(chuàng)新，主動爭取差異化監(jiān)管政策支持；重視經營轉型和業(yè)務創(chuàng)新中的風險，嚴防新產品設計和業(yè)務營銷中的合規(guī)風險和操作風險；防范不規(guī)范經營造成的合規(guī)風險和聲譽風險；重視社會融資活躍和外部欺詐猖獗的風險沖擊，建立外部風險防火墻；關注員工行為管理，防范道德風險。二是梳理風險點，突出防控重點。加快建設風險量化管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)操作風險的主動性、科學性、前瞻性管理；認真梳理風險防控要點，使員工掌握業(yè)務流程中的關鍵風險點；做好事前風險評估工作，及時發(fā)現(xiàn)、提示并控制風險。三是定期開展內部控制狀況全面掃描檢視，全面查找內控缺陷，及時進行修改完善。

（五）全面提升基礎管理水平。

推進信貸精細化，強化對行業(yè)客戶的“預管理”，落實“潛在授信客戶名單”制度；加強信貸制度建設和信貸政策管理，不斷優(yōu)化信貸業(yè)務流程；做實貸后管理和風險控制。推進財會精細化，規(guī)范財務開支管理，強化財務合規(guī)意識；優(yōu)化經濟資本配置，提高資本回報和定價管理水平；加快全面預算管理體系建設，優(yōu)化財務資源配置機制，保障戰(zhàn)略傳導到位。推進運營精細化，深化集中作業(yè)模式改革，完善標準化基層管理系統(tǒng)；推動運營準入管理前移，建立新業(yè)務、新系統(tǒng)和臨柜業(yè)務制度的扎口準入機制；加強操作風險薄弱環(huán)節(jié)管控，建設現(xiàn)代運營體系。推進零售業(yè)務精細化，固化操作系統(tǒng)、探討員工行為管理新模式、創(chuàng)新零售條線盡職監(jiān)督工作方式，夯實業(yè)務發(fā)展根基。

（六）運用信息技術提升全面內控管理能力。

一是提高內控管理的系統(tǒng)控制水平。將控制措施嵌入業(yè)務流程，實現(xiàn)對內控管理的自動管理；優(yōu)化整合各專業(yè)監(jiān)測預警系統(tǒng)，建立一套全面的內控信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)內控措施的事前、事中控制。二是優(yōu)化內控合規(guī)系統(tǒng)管理和應用。做好系統(tǒng)基礎信息管理，確保檢查信息及時收集、高效傳遞、便捷共享；強化系統(tǒng)檢查成果的綜合利用，分析數(shù)據，挖掘經營管理的突出和共性問題，完善制度流程建設，提升內控檢查價值。三是建立內控信息監(jiān)測數(shù)據庫。建立分行內控數(shù)據監(jiān)測制度，開發(fā)相應管理系統(tǒng)，持續(xù)不斷地收集匯總與內控管理相關的內外部信息，使之成為內控管理動態(tài)分析及應用的綜合化信息工具，為內控管理量化技術的運用奠定基礎。

（七）構建集約高效的全面內控管理監(jiān)督體系。

強化盡職監(jiān)督，落實業(yè)務部門內控管理職責，厘清各業(yè)務部門職責邊界，避免監(jiān)督工作重疊、交叉和缺失；加強監(jiān)督隊伍建設，建立相對系統(tǒng)完整的運營監(jiān)管、風險經理隊伍，承擔財會運營、信貸業(yè)務、個人業(yè)務的日常監(jiān)管；加大再監(jiān)督力度，強化考核引導，推動業(yè)務部門有效履職，提升監(jiān)督質量。完善檢查管理，建立檢查工作管理機制，強化計劃統(tǒng)籌，避免重復和無效檢查；實行自查與他查發(fā)現(xiàn)問題區(qū)別對待機制，鼓勵自查自糾；推進檢查模式轉型，加大非現(xiàn)場監(jiān)測，大力推進監(jiān)測分析模型建設，形成“指標預警、模型監(jiān)測、精準核查、及時處置”的工作機制，實現(xiàn)對業(yè)務經營的全過程控制；開展動態(tài)內控評價工作，由每年一次的綜合評價轉變?yōu)槊堪肽昊蛎考径纫淮蔚膭討B(tài)評價；加大重點領域檢查力度，以風險線索為導向，利用案排、飛檢、移位、專項等多種方式，突出對重點單位、重點部位、重點業(yè)務、重點人員的風險防控。

四、結語

第7篇：強化內部風險管控范文

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718240

1基層醫(yī)療機構的財務風險

基層醫(yī)療機構是居民正常生活與生命健康安全的保障，也是國家一直大力扶持和建設的重點項目?；鶎俞t(yī)療機構的運行主要通過資金籌集、政府撥款建設、醫(yī)院正常運營、投資安排以及財務管理及各種規(guī)章制度的建立及實施共同組成。近年來，隨著社會和時代的發(fā)展，各行各業(yè)的管理體制與經營模式均已發(fā)生改變，由于基層醫(yī)療機構的特殊性，其在發(fā)展過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題。基層醫(yī)療機構的財務風險出現(xiàn)的問題，可能是由于醫(yī)療機構自身的投資力度不夠、缺乏資金引進，也可能是由于國家相關政府部門對基層醫(yī)療機構的建設投入力度不夠，或者基層醫(yī)療機構的發(fā)展難以得到法律和相關制度的保障，或者是由于在醫(yī)療機構正常運營過程中存在藥品折扣、醫(yī)藥費拖欠、基層醫(yī)療機構財務人員自身專業(yè)素質和職業(yè)道德素質不高等原因造成的。長此以往，基層醫(yī)療機構的正常運行所需資金供應將會出現(xiàn)困難，基層醫(yī)療機構內部的資金投入、資金運用、經濟收益難以達到平衡的發(fā)展狀態(tài)，將會嚴重影響其正常運轉和發(fā)展，也會導致其財務報告不真實、不準確，為基層醫(yī)療機構的財務管理帶來一定的風險。

2基層醫(yī)療機構中常見的財務風險

21策略風險

當前我國基層醫(yī)療機構的經營現(xiàn)狀正隨著社會發(fā)展而改變，在當前的基層醫(yī)療機構日常運行中，藥品折扣、醫(yī)療費拖欠、藥品采購舞弊等現(xiàn)象不斷發(fā)生。在基層醫(yī)療機構不斷加大資金投入的同時，財務賬面上的應收賬款卻在逐漸增多，呈現(xiàn)入不敷出的現(xiàn)狀。當前我國大多數(shù)基層醫(yī)療機構并未及時調整其管理模式及工作方法，管理手段也較為傳統(tǒng)，導致基層醫(yī)療機構內部的財務工作無法核算準確。

22運營風險

我國當前基層醫(yī)療機構體系中，私立醫(yī)療機構越來越多，大多是個人合伙企業(yè)或者家族企業(yè)，基層醫(yī)療機構的經營者及投資者在對其進行管理時，特別重視企業(yè)管理權和所有權的統(tǒng)一，家族企業(yè)中家族化管理現(xiàn)象較為嚴重，其內部分工不明、職責不分，往往出現(xiàn)越權行事的現(xiàn)象。基層醫(yī)療機構經營者和管理者希望將財務管理權與參與權掌握在自己手中，不利于財務工作的現(xiàn)代化科學化進行。

23資金管控風險

基層醫(yī)療機構的運營往往較復雜，除了運營過程中資金的收取和繳付外，還需要對各個部門的資金流動進行管控。其中任何一個環(huán)節(jié)或者步驟出現(xiàn)問題，都可能會給基層醫(yī)療機構帶來風險。同時，除了日常的運營外，基層醫(yī)療機構的運營還存在一些額外的資金風險，如庫房資源的資金占用，結算資金無法及時回籠，相應的投資資金無法及時到位，都可能造成資金流動阻礙，如不及時管理和采取措施，還可能會造成資金鏈斷裂，從而進一步加大基層醫(yī)療機構的資金風險。

24債務償還風險

基層醫(yī)療機構在市場中的競爭日趨激烈，如何才能讓自己在當期市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，各家基層醫(yī)療機構也是費盡心力，絞盡腦汁。當基層醫(yī)療機構的正常工作因為受到藥款拖欠、采購成本較高從而導致其內部工作無法正常進行的時候，基層醫(yī)療機構在下一步的藥品采購以及設備采購中由于缺乏靈活充分的資金，往往采用賒賬的形式。長此以往，基層醫(yī)療機構賬面上的應付賬款就會越來越多，企業(yè)在無法及時收回應收賬款的情況下，面對著越來越大的還款壓力。

25人員風險

人員風險是指因為財務人員的行為而造成的風險，而這種風險又分為兩種：技術風險和道德風險。技術風險是指由于基層醫(yī)療機構財務人員自身財務經驗不夠，同時對醫(yī)療行業(yè)的熟悉程度不夠，會計專業(yè)知識不精通，會計核算上不準確，還可能會在賬務信息上不能全面或準確地體現(xiàn)真實情況，或者不能在經營過程中及時發(fā)現(xiàn)風險隱患的存在而產生的財務風險。道德風險是指基層醫(yī)療機構財務人員違反相關法律法規(guī)及職業(yè)道德，提供虛假賬目、利用職務便利占用公有資產等所產生的財務風險，還有財務人員崗位安排不合理，不能發(fā)揮內部控制的作用，不能相互牽制和監(jiān)督，發(fā)生合伙侵占單位資產的行為。

3基層醫(yī)療機構財務風險的應對措施

31進一步提升風險意識

基層醫(yī)療機構應該重視風險的預控措施。風險預防不僅僅是醫(yī)療機構負責人的責任，也是單位全體員工的重要工作。只有強化全體員工的風險意識，達到上下一心，不留死角，才能更好地預防和管控風險的發(fā)生，才能真正做好相應的運營服務。

32強化相關財務人員的職業(yè)技能及道德標準

人的因素是一項工作成敗的關鍵，需要不斷對基層醫(yī)療機構的財務人員進行業(yè)務技能的提升和道德規(guī)范的培訓，使其認識到財務人員與財務風險息息相關，要在風險管控中遵循法律的規(guī)范，同時不斷提升技能。財務人員專業(yè)性較強，知識更新快，如果不加強學習很難適應單位核算和管理的需要，要充分利用繼續(xù)教育更新專業(yè)知識，也可以單位間相互借鑒和學習交流，增強財務人員實際操作能力，將學到的財務知識與基層醫(yī)療機構運營的實際相結合，以科學的方式操作，才能更好地提升管控和預防風險；要經常對財務人員進行職業(yè)道德教育，用以往的案例來說明職業(yè)道德出現(xiàn)風險對個人及單位的危害，做到警鐘長鳴。

33完善管理控制機制

制定完善的管理制度，讓制度在財務風險控制中發(fā)揮作用，用制度來規(guī)范工作流程，減少人為因素，各工種之間相互銜接、相互控制，各部門之間要協(xié)調配合，降低和預防財務風險。管控及預防財務風險不僅僅是基層醫(yī)療機構幾個部門或是幾個相關人員的參與就可以達到的，只有依據實際情況科學地制定管控機制，并嚴格地執(zhí)行才能保證管控的完備性、科學性和高效性，做到層層有據可依，有據可查。

34強化運營管理

良好的運營必定和健康的資金流轉密不可分。強化財務管理能力，利用合理的信息技術和方式方法，讓資金良性循環(huán)才是運營的基本保障。同時，針對一些已經出現(xiàn)的問題，需要及時提出解決方案，并將責任劃分到人，定人定時地制定策略方針。加強監(jiān)管力度，任何一項方案的制定實施都需要有相應的監(jiān)管和反饋，才能及時地了解事態(tài)發(fā)展的情況，做到風險控制信息共享，充分利用信息技術，做到及時調整，避免時間、資金的浪費，從而提升人員、資金的利用率。

第8篇：強化內部風險管控范文

中央政府已越來越重視風險管控，將風險管控提高到企業(yè)管理的重要位置。2006年6月。國務院國資委了《中央企業(yè)全面風險管理指引》。一汽集團從2008年開始推行全面風險管理，經過多年的探索與實踐，一汽集團全面風險管理工作達到一個新水平，尤其在重大風險管控方面全員參與、系統(tǒng)規(guī)劃、制度保障、積極預警，充分體現(xiàn)了科學、嚴謹、務實的工作態(tài)度：

第一，全員參與：一汽集團不僅反復通過黨政聯(lián)席會、黨委擴大會議、高級經理和管理人員以及業(yè)務骨干的風險管理培訓班、集團各種宣傳媒體，自上而下傳播“風險無處不在”的意識和理念，而且還通過制度建設將風險管理意識融入到全體員工的日常工作中，使重大風險在員工意識和行為上得到了有機結合。這種“意識一行為”雙滲透的風險管理模式充分調動了員工風險管理的積極性，增強了風險控制的責任感，可以有效避免單純制度規(guī)定引起的員工不配合現(xiàn)象和抵觸情緒，為重大風險管控提供了良好的群眾基礎。

第二，系統(tǒng)規(guī)劃：一汽集團通過建設風險管理文化、調整組織結構、健全管理標準、完善流程績效指標體系、應用風險管理信息系統(tǒng)、建立重大風險管控考核評價機制，全方位構建了重大風險管控體系，做到了系統(tǒng)規(guī)劃，全局展開，有序推進。重大風險屬于系統(tǒng)性風險，一汽集團這種系統(tǒng)規(guī)劃的風險管控體系可以有效防范各方面的重大風險，并提供系統(tǒng)性的解決措施，而不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的點狀式管理，提高了風險管控的效率。

第三，制度保障：一汽集團為了規(guī)范員工重大風險管控行為，強化風險管控意識，制定和實施了《企業(yè)經營管理業(yè)務活動方案的風險管理流程》等一系列重要管理標準，并對照《企業(yè)內部控制應用指引》18項要素要求對管理標準進行了修訂。這一系列文件的有效實施為重大風險管控提供了強大的制度保障，增強了可操作性。

第四，積極預警：一切風險管控的目的是風險預警，重大風險管控也不例外。一汽集團通過建立和完善流程績效指標體系，解決了重大風險預警問題，并通過風險管理信息系統(tǒng)建設將“工作計劃”系統(tǒng)和“駕駛艙”系統(tǒng)聯(lián)網運行，無縫對接，實現(xiàn)了重大風險預警的可操作化和實踐性。

一汽集團全員參與、系統(tǒng)規(guī)劃、制度保障、積極預警的重大風險管控體系為集團構建了重大風險防護網，也為企業(yè)整體管控能力提升提供了動力和新的路徑，提高了企業(yè)管理水平。但隨著重大風險管控深度的提升和管控寬度的延伸，一汽集團現(xiàn)有的風險管控體系還必須做以下兩方面的完善：

第9篇：強化內部風險管控范文

（一）財務風險管理意識薄弱，管理機制不完備

公司治理結構不完善、不合理是我國企業(yè)的普遍問題，由于缺乏《公司法》所要求的運行機制，也給煤炭企業(yè)的風險管理工作帶來了很大的困難。形成這樣的狀況主要是由于煤炭企業(yè)對自身的財務風險管控工作認識不夠深刻。一部分煤炭企業(yè)的管理層對自身的財務風險管控工作缺乏深刻的理解和認識，還有一部分企業(yè)對財務風險預判錯誤，對風險的估計不足，也就導致沒有及時采取有效的防范措施。具體針對煤炭企業(yè)來說，很多企業(yè)都缺乏較為專業(yè)的風險管理部門，對于風險管理的制度和流程也缺乏相應的人才支撐。首先，一些煤炭企業(yè)的風險責任模糊，內部風險管理控制制度不完善。即便有些煤炭企業(yè)設置了相應的風險管控制度，但是由于缺乏相應的監(jiān)督與評價機制，這些規(guī)章制度往往流于形式，難以得到徹底的落實和貫徹，執(zhí)行效率低下，效果不佳。其次，煤炭總體行業(yè)的財務風險較高?？陀^來說，煤炭企業(yè)的整體資產負債率較高，財務風險普遍存在，如果一旦發(fā)現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，不少煤炭企業(yè)都會由此陷入嚴重的財務危機。

（二）煤炭企業(yè)資金管理不科學

目前，煤炭企業(yè)的資金管理存在著較大的問題，這樣問題在煤炭企業(yè)逐步發(fā)展和壯大的過程中會逐步顯現(xiàn)，如果不采取相應的措施，將會給煤炭企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展帶來嚴重的不利影響?？傮w來說，煤炭企業(yè)的資金管理存在資金管理分散、利息支出過于龐大，企業(yè)層級和數(shù)量過多、財務成本快速增大等問題，這些問題都給企業(yè)帶來了更大的財務風險。具體來說，首先，煤炭企業(yè)的下級單位較多，這些單位常常存在多頭開戶的情況，導致企業(yè)難以真實了解企業(yè)的資金狀況，給內部資金的調動、調劑工作帶來了更大的難度，資金配置效率較低，閑置和短缺現(xiàn)象往往同時存在。由于資金管理較為分散，再加之缺乏行之有效的資金監(jiān)控管理制度，導致對資金流向缺乏控制，資金管理難以形成統(tǒng)籌規(guī)劃，財務成本逐步增高。其次，資金使用效率不高。煤炭企業(yè)大多都還沒有建立起完善的資金回籠管理系統(tǒng)，應收賬款控制力度薄弱，三角債問題普遍存在。最后，缺乏科學、全面的資金預測和控制手段，這樣不僅不利于煤炭企業(yè)進行日常的財務管理工作，同時將會給企業(yè)的生產經營活動帶來困難。

（三）大部分企業(yè)負債比例較高，容易陷入財務困境

企業(yè)負債資金占資金總額的比重構成了企業(yè)的負債規(guī)模。如果企業(yè)的負債規(guī)模過大，那么一旦收益下降，利息費用的支出卻不斷增加，將會十分容易導致企業(yè)失去償付能力，甚至瀕臨破產。眾所周知，財務風險最直觀的體現(xiàn)就是負債比例過高，對于煤炭企業(yè)來說，近些年來的大量兼并、重組等活動，給不少企業(yè)帶來了沉重的債務負擔，資金金額不合理的情況也愈發(fā)嚴重，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，負債比例大幅度超過安全范圍，據不完全統(tǒng)計，不少煤炭企業(yè)的資產負債率已經超過了70%，這樣的比例無疑給企業(yè)的財務風險管控敲響了警鐘。其次，企業(yè)的資金結構不合理?？梢哉f，資金結構不合理直接影響了企業(yè)的償付能力，進一步加劇了企業(yè)的財務負擔，財務風險極易發(fā)生。

二、提升煤炭企業(yè)財務風險管控水平的措施

（一）強化煤炭企業(yè)的整體財務管理制度的建立和完善

目前，我國的煤炭企業(yè)大多數(shù)都是依靠煤炭主業(yè)，在此基礎上進行產業(yè)結構調整，在繼續(xù)加強煤炭產業(yè)發(fā)展的同時，希望通過多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)找到更寬廣的發(fā)展道路。鑒于此，很多企業(yè)開始逐步上馬一些非煤炭項目，主要集中在電力、物流、裝備制造等領域。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略是一把雙刃劍，在帶動企業(yè)走全面發(fā)展道路的同時，也會催生一些新的財務風險，企業(yè)需要面臨的種種籌資風險、投資風險、資產管理風險的等等，都將給企業(yè)的整體財務管理水平帶來新的挑戰(zhàn)。針對這樣的現(xiàn)狀，廣大煤炭企業(yè)必須有意識地強化自身財務管理各項體制和制度的建立與健全，只有完成了這項工作，企業(yè)才有可能在發(fā)展歷程中及時識別一些關鍵的財務風險，找準問題的主要矛盾，對癥下藥，在源頭上遏制住風險的進一步擴大。要想實施良好的財務管控，煤炭企業(yè)可以通過在股東大會、董事會、企業(yè)章程中約定好相關條款和具體的制度安排，將集權與分權完善結合，在最大程度上保障公司整體的財務管控職能，同時也調動企業(yè)自身積極性和創(chuàng)造性。

（二）積極探索具有實際可操作性的資金集中管理模式

現(xiàn)代企業(yè)制度要求在企業(yè)的發(fā)展過程中必須逐步建立起行之有效的資金集中管理制度。不同的企業(yè)可以根據自身經營管理的特點和需求，選擇一種適合自身發(fā)展的資金集中管理模式。通過這種模式，將企業(yè)的籌資、投資、資本運作等問題實現(xiàn)統(tǒng)一化、科學化、規(guī)范化的管理。具體來說，針對一些大型、特大型的煤炭企業(yè)，可以通過建立集團財務公司模式，促進企業(yè)內部資金的統(tǒng)一管理。對于一些由于客觀原因未能設立集團財務公司的大型煤炭企業(yè)來說，可以建設內部結算中心模式，也能夠在很大程度上對企業(yè)內部資金進行一個有效統(tǒng)一管理。針對一些規(guī)模較小，不具備建立集團財務公司和內部結算中心條件的煤炭企業(yè)，可以考慮結合銀行對客戶的系統(tǒng)支持模式，通過一定的改良，實現(xiàn)企業(yè)內部對于資金統(tǒng)一管理的訴求。

（三）優(yōu)化資金結構，保持適當?shù)馁Y產負債率

負債比例過高是引發(fā)財務風險的本質，企業(yè)在無力償還到期債務的時候，就極易陷入財務困境，對企業(yè)的可持續(xù)經營帶來嚴重影響。鑒于此，廣大煤炭企業(yè)應該防微杜漸，逐步建立起科學合理的資本結構，有意識地降低負債比例，控制資金成本，杜絕無法償還到期債務情況的發(fā)生，從而有效地控制財務風險。具體來說，煤炭企業(yè)應該充分借助金融市場和資本市場，所采用的貸款方式可以不僅僅局限在銀行貸款上，還能夠通過發(fā)行債券、股票、商業(yè)信用等方式籌集資金，通過走“融資組合”的道路解決煤炭企業(yè)的資金需求問題，有效地降低整體融資成本，從而降低財務風險發(fā)生的可能性。另外，煤炭企業(yè)還可以根據自身的實際情況和未來的發(fā)展規(guī)劃，確定自身的資本結構，在此基礎上，使得債源分布較為平衡，保障企業(yè)負債的償還時間分布較為均勻和平衡?？梢哉f，較為合理的債務搭配將有效幫助企業(yè)規(guī)避財務風險。

三、結語