企業(yè)并購的背景精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購的背景范文

論文摘要：企業(yè)并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和增長的一種方式，金融危機(jī)危機(jī)背景下，研究我國企業(yè)如何通過企業(yè)并購方式，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義：文章從企業(yè)并購基本理論出發(fā)，探討了企業(yè)并購方式、并購戰(zhàn)略以及需考慮的問題。

南美國次貨危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)，在給我同企業(yè)帶來嚴(yán)暈沖擊的同時(shí)．也為加快購提供了機(jī)遇。美國著名學(xué)者、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒說過：“沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起米的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。”我同目前相父政府部門開始審視干思考國內(nèi)業(yè)國際化。研究企業(yè)并購具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)并購的概念和分類

企業(yè)并購一般是指以取得被購業(yè)的控制權(quán)作為目的，通過現(xiàn)金、證券以及其他形式方式取得被并購企業(yè)的全部或者部分股權(quán)或者資產(chǎn)。企業(yè)購實(shí)施后，被并購企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移給并購方，被并購企業(yè)喪失法人資格，或者保企業(yè)法人資格。一般來說，企業(yè)并眥J有以下幾種類型：

(一)根據(jù)合并與被合并的意愿分為敵意并購與善意并購敵意并購有兩種情況情形：一是并購方在并購前沒有與被并購方進(jìn)行充分協(xié)商一致，而直接向被并購方開出價(jià)格或者收購要約；二是并購方在收購被并購方時(shí)遭到被并購方對(duì)抗拒而進(jìn)行強(qiáng)行并購。善意并購是指并購雙方在并購前，充分協(xié)商、取得一致意見后進(jìn)行的并購方式。

(二)按照合并者或被合并者在產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈中關(guān)系，可以分為縱向并購、橫向并購以及混合并購橫向并購主要是指處于相同行業(yè)，或者經(jīng)營相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)雙方之間發(fā)生的企業(yè)并購?？v向并購主要指經(jīng)營者的或者生產(chǎn)者處于上下游關(guān)系或前后關(guān)聯(lián)的企業(yè)并購行為。混合購主要指兼有橫向并購不縱向并購特征的企業(yè)并購。

二、企業(yè)并購決策依據(jù)

任何海外并購的最終目的都是提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。如果不能實(shí)現(xiàn)這一目的，任何購都是不妥當(dāng)?shù)?。決定企業(yè)是否進(jìn)行并購要關(guān)注以下兩個(gè)方而：

(一)關(guān)注并購收益

根據(jù)成本效益原則，決定企業(yè)是否應(yīng)進(jìn)行并購關(guān)鍵是看并購凈收益是否大于零。并購收益是指為企業(yè)并購后，新成立的公司的整體價(jià)值與企業(yè)并購前并購方雙方整體價(jià)值之和的余額。也就是，并購后新公司價(jià)值一并購前并購方價(jià)值一并購前被并購方價(jià)值大于零。

(二)并購凈收益

"購凈收益是指并購收益減去并購前被并購方價(jià)值后的差額減去用于并購活動(dòng)的顧問費(fèi)用、律師用、談判費(fèi)用等后的余額。用公式表示是：并購凈收益r購收益購貲用購溢價(jià)。

三、企業(yè)并購需考慮的因素

(一)企業(yè)并購的優(yōu)勢(shì)

企業(yè)外購后，必須選擇適當(dāng)?shù)哪Ｊ剑瑥闹贫?、機(jī)制、文化和心理等多方而，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合，以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。成功的企業(yè)有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有助于快速度擴(kuò)大規(guī)模，鞏同在行業(yè)fll的優(yōu)勢(shì)地位；有助于企業(yè)改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低資金成本；有助_丁企業(yè)在技術(shù)、財(cái)務(wù)、人才等方面優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高效率和管理水平，增強(qiáng)創(chuàng)新能力；有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在此基礎(chǔ)上謀求更大的戰(zhàn)略價(jià)值等。2009年，石化成功收購英國Addax公司境外股票；巾石油斥資購買澳大利液化天然氣；據(jù)悉，油也與中國石油擬聯(lián)合競(jìng)購兩班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。而早先的成功案例則更多，2007年12月12日，以中國國家電網(wǎng)為首的財(cái)以約296億元人民幣贏得了菲律賓電網(wǎng)未來25年的經(jīng)營權(quán)。2007年，小國移動(dòng)成功收購了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰爾公司股權(quán)。2007年5月，中投斥資約3O億美元以29．605美元／股的價(jià)格購買了黑石近10％的股票。

(二)企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)

展現(xiàn)在中國企業(yè)而前的事實(shí)卻是國際化道路并不平坦。中國企業(yè)缺少并購整合的經(jīng)歷或成功經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常存在對(duì)于并購企業(yè)的文化、國外商業(yè)環(huán)境和法律制度不了解，對(duì)并購對(duì)象的規(guī)模和復(fù)雜度超過制能力等問題：企業(yè)海外購風(fēng)險(xiǎn)要引起足夠重視。

1．并購后的企業(yè)出現(xiàn)新營運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)。指企業(yè)完成并購后，并購雙方資源難以實(shí)現(xiàn)共享互補(bǔ)，并不能發(fā)生協(xié)同效應(yīng)，甚至出現(xiàn)被合并企業(yè)拖累，產(chǎn)生新的不景氣。2004~tlz10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購了韓國雙龍48．92％的股權(quán)。上汽借此鞏同了其世界500強(qiáng)地位。然而，2009年2月6日，韓國法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集才永遠(yuǎn)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。在并購雙龍的5年時(shí)間里，上汽累計(jì)投入42億元人民幣之多，目前已損失大半。上汽海外折戟的重要原闋之一或許是忽視了對(duì)海外市場(chǎng)的了解和把握，上汽過高估計(jì)了收購后的收益，低估了收購后整合的難度?？梢钥闯?，企業(yè)并購動(dòng)機(jī)要單純，不能因?yàn)樨澅阋嘶蚴鞘种杏绣X就并購，應(yīng)做好充分準(zhǔn)備，不要超出自己的整合能力。

2．遭遇被并購企業(yè)反收購的風(fēng)險(xiǎn)。并購中，如果被并購方不惜代價(jià)設(shè)置障礙，企業(yè)合并演化成敵意收購，可能導(dǎo)致收購失敗或者增加收購成本。例如9月初，收購擁有利比亞油的加拿大Verene~源公司時(shí)，該公司在給中石油的同應(yīng)中稱，他們面臨巨大壓力，不得不考慮將公司折價(jià)出售給該國一家當(dāng)?shù)氐耐顿Y基金。“中石油、中石化最大的失誤可能是目標(biāo)暴露得太早，而且方式過于直自。當(dāng)l_l|石油表明要收購利比亞、安哥拉的石油資產(chǎn)時(shí)，一下子把收購價(jià)拍了出來，別人看到的不是你很有實(shí)力，而是感覺到壓力，感覺到威脅?！眹鴥?nèi)某媒體刊載的專家觀點(diǎn)如此認(rèn)為。

3．與國家安全壓力的對(duì)決。近幾年來，中國能源企業(yè)的行動(dòng)已經(jīng)令人眼花繚亂，然而遇到的阻力也顯然越來越大，其中最重要的就是當(dāng)?shù)卣試野踩珵橛傻膿?dān)心。例如，中國最新的一次國際化并購發(fā)生在非洲。，因?yàn)槔葋喺磳?duì)，中國石油不得不放棄以4．6億美元收購以利比亞業(yè)務(wù)為主的加拿大Verenex…l~源公司。

4．被收購企業(yè)人員安置風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施企業(yè)并購時(shí)，如果對(duì)被并購方人員處理不當(dāng)，就會(huì)增加企業(yè)的管理成本和經(jīng)營成本，企業(yè)因此也會(huì)背上沉重的包袱。2004年4月26口，TCL通訊宣布已與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄，雙方將組建一家公司從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)。該消息出爐后，引發(fā)的雀躍無數(shù)——這是中國企業(yè)第一次收購海外著名品牌的部分業(yè)務(wù)。然而，沒過一年，裁員、財(cái)務(wù)危機(jī)等一系列問題困擾著TCL。結(jié)果是Tc通訊乃至TCI集團(tuán)都于2006年陷入大幅虧損：

第2篇：企業(yè)并購的背景范文

（一）缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，準(zhǔn)備不足

由于中國企業(yè)缺少戰(zhàn)略規(guī)劃去研究企業(yè)自身及其并購對(duì)象，對(duì)將要并購的企業(yè)并沒有做到長期跟蹤調(diào)查研究，對(duì)并購對(duì)象的情況掌握比較少。這就容易導(dǎo)致盲目的并購行為。就像當(dāng)年日元升值讓日本企業(yè)大舉收購美國企業(yè)一樣，不幸的“聯(lián)姻”造成日本企業(yè)最終以巨額虧損落荒而逃。中國企業(yè)在收購國外企業(yè)時(shí)，如果不能做到有計(jì)劃、有目的，很有可能會(huì)是上世紀(jì)80年代日本收購美國企業(yè)時(shí)一樣的結(jié)局。

（二）跨國經(jīng)營管理人才欠缺，人力資源整合能力欠缺

并購之后，人力資源的整合是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。購買別人的品牌后是否能夠提升自己的實(shí)力，這是一個(gè)問題。國內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)幾次成功的海外收購，幾乎都是投入大產(chǎn)出小，這與他們?nèi)狈ο鄳?yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)不無關(guān)系。對(duì)于外國員工，中國的管理團(tuán)隊(duì)與他們不僅僅有文化上的巨大差異，而且，在體制上也有諸多需要融合的地方。

國內(nèi)公司的高管層，大部分都是在中國國內(nèi)市場(chǎng)“打江山”出身的，對(duì)國際市場(chǎng)了解并不深入，很難進(jìn)行團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)。中國缺乏熟悉法律會(huì)計(jì)等事務(wù)的高級(jí)管理人才，尤其是熟悉國際法律規(guī)范和國際并購規(guī)則的優(yōu)秀人才。進(jìn)行海外并購一定程度上也是兩個(gè)國家的政治經(jīng)濟(jì)外交，因而熟悉國際規(guī)則，對(duì)中國企業(yè)的海外并購的成功和日后管理經(jīng)營和融合都具有重要的意義，而這目前是中國企業(yè)走出去的一大挑戰(zhàn)。

（三）短期財(cái)務(wù)壓力沉重

國際金融危機(jī)下，雖然中國政府和企業(yè)財(cái)務(wù)和信用狀況良好，都有一定的資本和資金積累，但企業(yè)的海外并購畢竟是涉及兩個(gè)企業(yè)(通常為大企業(yè))的轉(zhuǎn)讓問題，其交易涉及的資本數(shù)額巨大。尤其是在并購能源資源和高技術(shù)的外國知名企業(yè)時(shí)，其資本更是動(dòng)輒就達(dá)幾百億美元。在較短的時(shí)間內(nèi)籌集巨額的資金通常對(duì)政府和企業(yè)而言都有沉重的壓力，也增加了銀行等提供擔(dān)保或資金支持的金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。如果不能很好的處理財(cái)務(wù)問題，就會(huì)造成并購企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債條件的惡化，甚至倒閉和破產(chǎn)等

二、對(duì)策建議

金融危機(jī)使得中國企業(yè)海外并購處于機(jī)遇期，機(jī)遇難得，應(yīng)該及時(shí)把握住。同時(shí)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，中國企業(yè)應(yīng)采取有效的對(duì)策降低海外并購的風(fēng)險(xiǎn)，提高并購的成功率。

（一）企業(yè)要做好戰(zhàn)略規(guī)劃和各項(xiàng)評(píng)估等準(zhǔn)備工作

企業(yè)的海外并購活動(dòng)是復(fù)雜的，是具有很大風(fēng)險(xiǎn)的，因此做好各項(xiàng)評(píng)估等準(zhǔn)備工作對(duì)其而言十分重要，而做好戰(zhàn)略規(guī)劃是第一步。中國企業(yè)的海外并購不能因?yàn)槟壳皣H金融危機(jī)的有利形勢(shì)而盲目進(jìn)行，而應(yīng)從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和自身現(xiàn)實(shí)條件入手，將規(guī)劃做實(shí)做細(xì)。不可否認(rèn)，金融危機(jī)是資金充足的中國企業(yè)難得的機(jī)遇，但企業(yè)并購一定要做到充分準(zhǔn)備，切忌盲目沖動(dòng)而自食惡果。一定要對(duì)所并購的企業(yè)進(jìn)行深入的調(diào)查研究，根據(jù)調(diào)查報(bào)告做好相應(yīng)準(zhǔn)備，以免并購中途夭折或者難以“消化”被并購企業(yè)。

（二）企業(yè)要提高管理能力留住核心人才

對(duì)于企業(yè)并購后的人力資源整合問題，企業(yè)應(yīng)該將其放到戰(zhàn)略高度加以考慮，可以成立相應(yīng)的人力資源整合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的整合。企業(yè)并購之后，當(dāng)管理層在規(guī)劃并購后的藍(lán)圖時(shí)，員工們往往考慮的是最實(shí)際的問題:并購將如何影響到他所在的部門、他的個(gè)人職業(yè)生涯和他的工作環(huán)境。如何讓員工以平穩(wěn)而積極的心態(tài)去面對(duì)變化，唯一的方法是進(jìn)行有效的溝通。通過溝通可以降低員工的恐懼和不安全感以穩(wěn)定業(yè)務(wù)。留住核心人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，對(duì)于核心人才的挽留，企業(yè)管理層需要做進(jìn)一步的工作，如制定發(fā)展計(jì)劃、內(nèi)部輪崗、晉升等等獲得這些人員對(duì)新企業(yè)的信賴。管理能力和水平對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要，它將直接決定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率、利潤大小。由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)滯后，海外并購基本處于起步期，對(duì)于并購后的企業(yè)，本土“高管”沒有管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，而培養(yǎng)一個(gè)全球化的經(jīng)營人才，至少需要十年的時(shí)間，企業(yè)并購后可以采取放權(quán)給海外部門的外籍員工的方法，保障企業(yè)的管理質(zhì)量，達(dá)到企業(yè)順利轉(zhuǎn)型的目的。

第3篇：企業(yè)并購的背景范文

一、文化整合的意義

所謂文化整合，是指由于兩種或兩種以上的不同文化交遇后，形成的一種文化沖突狀態(tài)或現(xiàn)象。我們把化解、融合文化沖突的過程，稱之為"文化整合".

企業(yè)并購中的文化融合非常重要。并購后企業(yè)必然帶來文化的碰撞，企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關(guān)鍵性的因素之一。文化整合是一項(xiàng)長期艱巨的任務(wù)。國外許多企業(yè)并購案例說明，由于文化的沖突和價(jià)值觀的相互排異，導(dǎo)致兼并后生產(chǎn)效率低下，甚至走向失敗?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰緦?duì)歐美和亞洲115個(gè)兼并重組的企業(yè)調(diào)查，調(diào)查表明導(dǎo)致并購失敗的原因中，文化的差異高居首位。在過去的兩年里，國際大的企業(yè)并購案中，65%是失敗的。沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和效益回報(bào)。麥肯希咨詢公司也作了一次調(diào)查，得出了發(fā)人深省的結(jié)論，在并購的企業(yè)中只有1/4的企業(yè)獲得成功，企業(yè)文化是否融合是一項(xiàng)根本性的因素。20世紀(jì)80年代埃克森公司并購高科技企業(yè)后，未考慮公司文化的差異，導(dǎo)致"埃克森辦公系統(tǒng)"項(xiàng)目失敗。20世紀(jì)90年代，巴黎迪斯尼樂園因過分重視美國文化的背景而忽視歐洲文化背景，造成經(jīng)營上步履艱難。美國時(shí)代華納和美國在線兩家合并后，因?yàn)槲幕ゲ蝗诤隙y題不斷。2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。

上述事實(shí)充分說明，文化是企業(yè)重要并購資源，注重資產(chǎn)的優(yōu)化組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)重視不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不團(tuán)"的現(xiàn)象，使企業(yè)兼并產(chǎn)生1=1〉2的效果，就要重視企業(yè)并購中的文化整合。

二、文化整合的原則

在企業(yè)并購重組中，無論企業(yè)實(shí)施橫向并購或縱向并購戰(zhàn)略，企業(yè)都將面臨著以下四種文化形態(tài)：強(qiáng)勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：強(qiáng)弱文化〕、強(qiáng)勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：強(qiáng)強(qiáng)文化〕、弱勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：弱強(qiáng)文化〕、弱勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：弱弱文化〕。成功的并購必須遵循文化整合的原則。

1.文化先行原則。"資源整合、文化先行".文化是企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和經(jīng)營行為規(guī)范的綜合體現(xiàn)。進(jìn)行企業(yè)并購重組，首先需要解決人們的價(jià)值觀、生活生產(chǎn)方式、行為規(guī)范問題，避免文化的沖突與矛盾產(chǎn)生。否則會(huì)產(chǎn)生"文化休克"現(xiàn)象，使并購夭折。但在企業(yè)并購的實(shí)踐中，往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無形資源的整合，重視企業(yè)物質(zhì)的整合，而忽視文化的整合，結(jié)果造成企業(yè)并購的失敗。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，必須在企業(yè)并購中堅(jiān)持"文化整合在先，資源整合在后"的原則，把它作為企業(yè)并購的第一原則和第一要?jiǎng)?wù)。

2.高標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)原則。企業(yè)并購為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級(jí)的良好契機(jī)。新文化的建立要根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，用先進(jìn)的思想作指導(dǎo)，注意學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的文化成果和管理成果，防止對(duì)原有企業(yè)文化的簡(jiǎn)單移植或組合，堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)。寶鋼是中國鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的先行者，堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)塑造新文化。1998年與上海冶金、梅山聯(lián)合重組為上海寶鋼集團(tuán)公司，該公司在強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)寶鋼股份先進(jìn)管理模式上，通過對(duì)下屬企業(yè)文化的深入剖析，加強(qiáng)彼此之間的交流，形成了文化整合的基本思路。即學(xué)習(xí)借鑒國際上先進(jìn)的管理理念和方法；以寶鋼股份制現(xiàn)代管理為載體弘揚(yáng)寶鋼先進(jìn)文化；建立與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的員工隊(duì)伍等。聯(lián)合重組七年，寶鋼經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)。

3.原則。企業(yè)并購中產(chǎn)生的跨文化問題，涉及企業(yè)并購的戰(zhàn)略問題?？v向并購戰(zhàn)略往往面對(duì)的是跨地域、跨民族、跨國度文化，橫向并購戰(zhàn)略則主要面對(duì)的是跨行業(yè)文化問題。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略，分析具體情況，采取不同的文化整合策略。對(duì)于橫向并購戰(zhàn)略，尤其是并購后處于強(qiáng)強(qiáng)文化狀態(tài)下，并購雙方對(duì)各自原有文化持保留態(tài)度時(shí)，應(yīng)尊重雙方的文化差異，實(shí)施多元化的文化發(fā)展戰(zhàn)略，允許雙方在基本的價(jià)值觀念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。堅(jiān)持的原則，允許被并購企業(yè)留有一定的文化發(fā)展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。

4.因循漸進(jìn)原則。企業(yè)有形資產(chǎn)的重組可在短時(shí)間內(nèi)完成，但是文化的融合則是一項(xiàng)長期的任務(wù)，因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著，它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會(huì)感覺到輕松、自在，文化具有相對(duì)的穩(wěn)定性和滯后性。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一項(xiàng)長期的任務(wù)來抓，要堅(jiān)持因循漸進(jìn)的原則、逐步完成從物質(zhì)滲透到非物質(zhì)滲透再到文化交融的整合全過程。

5.充分溝通原則。文化溝通，是企業(yè)文化建設(shè)的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購企業(yè)注入優(yōu)秀文化時(shí)，必須向企業(yè)員工作好宣傳工作，進(jìn)行有效的溝通。并購方要深入企業(yè)基層與干部、職工，進(jìn)行近距離交流，了解他們的文化心境、掌握他們的文化脈搏。在溝通時(shí)應(yīng)采用多種溝通手段，如標(biāo)語、報(bào)紙、廣播、電視等進(jìn)行文化傳播，使被兼并企業(yè)的員工了解文化觀念，避免誤會(huì)、減少?zèng)_突。當(dāng)然，對(duì)文化的宣傳絕對(duì)不能任意夸大，而要實(shí)事求是，切實(shí)可行。攀枝花鋼鐵集團(tuán)在并購成都無縫鋼管廠的過程中，尊重被兼并企業(yè)的文化，堅(jiān)持攀鋼文化統(tǒng)一性，將文化滲透到被兼并企業(yè)之中去，將攀鋼的日?qǐng)?bào)、電臺(tái)延伸到被兼并企業(yè)之中，并派遣攀鋼文化宣傳團(tuán)到被兼并企業(yè)之中去，宣傳攀鋼文化，推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范；通過干部的交換流動(dòng)，將攀鋼文化輻射、滲透到被兼并企業(yè)。因循漸進(jìn)，通過這些措施，最終完成了文化的整合問題，使企業(yè)并購十分成功。

6.以人為本的原則。最后，進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的原則。無論并購方通過何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合，一定要堅(jiān)持關(guān)心人、愛護(hù)人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于個(gè)人的發(fā)展之上，這也就要求并購方在文化整合過程中，應(yīng)當(dāng)給予被兼并企業(yè)員工以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，幫助被并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

三、企業(yè)文化整合的實(shí)施

1.成立文化整合小組。企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單

的事，任何一家企業(yè)所形成的文化都是根深蒂固的。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊，這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要組建一個(gè)文化整合小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根據(jù)企業(yè)并購的戰(zhàn)略，

首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化交遇的類型，以便選擇適宜的整合策略。一般而言，實(shí)施橫向并購戰(zhàn)略的企業(yè)主要面對(duì)的是跨行業(yè)文化問題。由于各行業(yè)的生產(chǎn)方式不同、交易方式不同、出產(chǎn)產(chǎn)品屬性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本價(jià)值觀一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡(luò)，尤其是處于強(qiáng)強(qiáng)文化交遇時(shí)，更需要如此。實(shí)施縱向并購戰(zhàn)略則主要面對(duì)的是垮地域、跨民族、跨國籍文化沖突，根據(jù)文化交遇的情況，一般可采取上述的文化輸出式、互滲式、吸納式、重組式策略，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合。并購戰(zhàn)略不同、所處文化交遇情況不同，就應(yīng)選擇不同的文化整合策略。

3.建立文化溝通機(jī)制。在確定了文化整合策略并制定了整合計(jì)劃后，并購企業(yè)應(yīng)建立文化溝通機(jī)制，加強(qiáng)與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種"被并購的企業(yè)就是經(jīng)營失敗的企業(yè)"的思想，這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵(lì)被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強(qiáng)溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購后的新文化，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，說明所建立的新文化的必要性。同時(shí)，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，使他們?cè)谛睦砩嫌幸粋€(gè)適應(yīng)的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。

第4篇：企業(yè)并購的背景范文

在企業(yè)價(jià)值最大化的背景下，企業(yè)并購存在許多具體原因。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從多個(gè)角度對(duì)并購活動(dòng)加以解釋，形成多種并購理論。Brouther(1998)認(rèn)為,并購動(dòng)因可以分為經(jīng)濟(jì)動(dòng)因、個(gè)人動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)三類。Weston等（1998）將現(xiàn)有文獻(xiàn)中的并購動(dòng)機(jī)分為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的并購、管理層無效驅(qū)動(dòng)的并購、管理層利益驅(qū)動(dòng)的并購以及股市無效驅(qū)動(dòng)的并購四類。綜合國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，可以將企業(yè)并購動(dòng)因歸為:實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同、追求市場(chǎng)控制能力、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、降低成本、分散風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)失效、增加管理特權(quán)等。

現(xiàn)有理論從不同角度對(duì)企業(yè)并購動(dòng)因進(jìn)行了分析，為正確認(rèn)識(shí)企業(yè)并購動(dòng)因提供了重要依據(jù)。但是這些理論適用于理想狀況下的并購，不能完全解釋現(xiàn)實(shí)中越演越烈的并購浪潮。筆者通過案例分析，得出結(jié)論：并購中的期權(quán)價(jià)值不可低估。

二、基于期權(quán)視角的企業(yè)并購活動(dòng)分析

期權(quán)是賦予持有人以指定價(jià)格買進(jìn)或賣出一定數(shù)量標(biāo)的物的權(quán)利。收購目標(biāo)企業(yè)（標(biāo)的物）是存在風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)樵谡线^程中，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境時(shí)刻在變化，企業(yè)需要不斷更新和調(diào)整原有的計(jì)劃。正是由于有了這種變化，企業(yè)便擁有了選擇創(chuàng)造價(jià)值的權(quán)利。

這種可能的期權(quán)包括擴(kuò)張（或緊縮）的期權(quán)和放棄的期權(quán)。擴(kuò)張（或緊縮）的期權(quán)是指當(dāng)條件有利時(shí)，它允許目標(biāo)公司擴(kuò)大生產(chǎn)，當(dāng)條件不利時(shí)，它則允許目標(biāo)公司緊縮生產(chǎn)。由于這種期權(quán)的存在，許多看似不合理的并購也成為可能。為了更清楚地說明期權(quán)對(duì)并購的影響，現(xiàn)假設(shè)有一企業(yè)，預(yù)期的各年現(xiàn)金流量情況如下表:(單位:元)七七

為簡(jiǎn)化問題，假定現(xiàn)金流量都已經(jīng)貼現(xiàn)。如果用常規(guī)的凈現(xiàn)值法來評(píng)估這起并購，凈現(xiàn)金流NPV1=－1000000－50000+

2000000×25％+1000000×50％－100000×25％＝－75000<0。計(jì)算結(jié)果為負(fù)，該起并購并不可行。但是倘若目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)能力有足夠的彈性，當(dāng)市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，通過擴(kuò)大生產(chǎn)來增加銷售，現(xiàn)金流也隨之增加。如表中的現(xiàn)金流由2000000調(diào)整為2500000。當(dāng)市場(chǎng)萎縮或前景黯淡時(shí)，可適當(dāng)抽離資金，壓縮生產(chǎn)線，縮小損失幅度。如表中的現(xiàn)金流由－100000調(diào)整為－50000。調(diào)整后的凈現(xiàn)金流為:NPV2=－1000000－50000+2500000×25％+1000000×50％－50000×25％＝62500>0。這充分說明擁有了這種擴(kuò)張(或

緊縮）的期權(quán)之后，表面上沒有價(jià)值的并購?fù)耆强尚械?，特別是那些凈現(xiàn)金流量雖為負(fù)值，但只是略低于零的并購。

放棄的期權(quán)是指并購某目標(biāo)企業(yè)之后又出售該企業(yè)或轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，當(dāng)出售所得即企業(yè)的放棄價(jià)值大于企業(yè)未來現(xiàn)金流量或轉(zhuǎn)行所創(chuàng)造的現(xiàn)金流量時(shí)，企業(yè)便應(yīng)該行使放棄的期權(quán)。在并購案例中，部分企業(yè)因整合不力等原因不能為股東帶來價(jià)值的時(shí)候，并購方會(huì)通過出售該資產(chǎn)套現(xiàn)，轉(zhuǎn)投到資產(chǎn)收益率更高的行業(yè)中去。因此，從這個(gè)角度來看，行使放棄期權(quán)其實(shí)也是企業(yè)資產(chǎn)重組的根本目的。仍以上述企業(yè)為例，一旦擁有了目標(biāo)企業(yè)的處置權(quán)，就為放棄期權(quán)創(chuàng)造了條件。假設(shè)三年后目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值為400000元，轉(zhuǎn)行提供其他商品或服務(wù)經(jīng)估算能帶來正的現(xiàn)金流600000元。那么轉(zhuǎn)行提供其他商品或服務(wù)對(duì)本企業(yè)有利（選擇Max(400000,600000)=600000）。如上表最后一列所示，調(diào)整后的凈現(xiàn)金流NPV3=－1000000－50000+2000000×25％+1000000×50％+600000×25％＝100000>0。這起并購在理論上是完全可行的。

三、相關(guān)啟示

從上述分析可以看出，期權(quán)價(jià)值是企業(yè)并購活動(dòng)中不可忽略了重要因素。并購企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注目標(biāo)企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿εc應(yīng)變能力，在并購之前，應(yīng)做好目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估工作，判斷是否存在著期權(quán)，期權(quán)的價(jià)值到底有多大。

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第5篇：企業(yè)并購的背景范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；整合風(fēng)險(xiǎn)；整合能力

一、研究背景

2015年度中國企業(yè)并購（并購）數(shù)量和金額大幅增加，中國企業(yè)并購交易總量同比增長37%，交易總額增加84%，至7340億美元，其中114起單筆金額高達(dá)10億美元以上。2015年和記黃埔收購英國第二大移動(dòng)電信運(yùn)營商、阿里集團(tuán)入股蘇寧云商、錦江股份百億收購盧浮酒店集團(tuán)等并購事件的發(fā)生，并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、提高公司在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式。

并購方取得了目標(biāo)方的控制權(quán)，只是實(shí)施并購第一步。而并購整合風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)和并購整合的成效決定了并購成功與否。因此，本文首先分析了企業(yè)并購后整合階段中存在的風(fēng)險(xiǎn)，然后探討了內(nèi)部控制影響企業(yè)并購后整合能力的路徑以及并購整合階段的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，從微觀視角豐富并購行為的研究，提高企業(yè)并購績效，提高企業(yè)并購成功的概率。

二、理論分析

并購是否能夠創(chuàng)造價(jià)值并沒有一致的結(jié)論。相關(guān)文獻(xiàn)從內(nèi)外部制度、公司內(nèi)部治理和管理層、并購企業(yè)特征等多方面探討了并購能否創(chuàng)造價(jià)值。多數(shù)并購是不成功的，它并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。并購當(dāng)年，上市公司績效有較大提高，隨后下降，公司并購績效并沒有實(shí)質(zhì)性提高（李善民等，2009）。然而，并購整合能力才是并購能否產(chǎn)生價(jià)值的根源（Haspeslagh和Jemison，1991）。并購后整合程度和速度與并購績效有關(guān)系（李善民和劉永新，2010）。

2008年之前，我國公司內(nèi)部控制的相關(guān)研究主要關(guān)注內(nèi)部控制信息披露，之后，便轉(zhuǎn)向內(nèi)部控制的經(jīng)濟(jì)后果。主要的研究路徑有三種：第一，通過檢驗(yàn)股票市場(chǎng)及托賓Q值對(duì)內(nèi)部控制信息披露來驗(yàn)證內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)的價(jià)值（盛常艷，2012；張曉嵐等，2012）。第二，研究內(nèi)部控制缺陷及經(jīng)濟(jì)后果（方紅星等（2010）；李萬福等，2012））。第三，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)。確定了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)軍，2012）、信息系統(tǒng)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（盛巧玲、吳炎太，2012）。

內(nèi)部控制與企業(yè)并購績效顯著正相關(guān)（趙息，張西栓，2013），而并購后整合是并購價(jià)值創(chuàng)造的來源和并購成功的可靠保證（Haspeslagh和Jemison，1991）。如果企業(yè)在并購整合前能夠正確的識(shí)別和分析整合風(fēng)險(xiǎn)，建立管理全面風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制體系，則可以降低并購后整合不成功造成并購失敗的不確定性。

三、并購整合存在的風(fēng)險(xiǎn)

并購整合風(fēng)險(xiǎn)是指在并購方取得對(duì)被并購方的經(jīng)營控制權(quán)后，在并購交易完成后，在接管階段、規(guī)劃階段和整合過程中遇到的人事、財(cái)務(wù)、管理等方面出現(xiàn)的不確定性因素以及由此導(dǎo)致并購不成功的可能性（劉秋東，2009）。

整合階段風(fēng)險(xiǎn)主要包括兩個(gè)：整合計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)和整合不利風(fēng)險(xiǎn)（崔永梅，2011）。如果企業(yè)在并購后整合過程開始時(shí)由于沒有詳細(xì)地制定整合計(jì)劃，或者在制定整合計(jì)劃時(shí)未與并購交易各利益相關(guān)者溝通，會(huì)使得后期整合過程中遇到各種阻礙，從而整合計(jì)劃難以有效實(shí)施。

然而，也有相關(guān)學(xué)者從戰(zhàn)略、文化、組織、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源以及技術(shù)等方面分析并購交易完成后存在整合風(fēng)險(xiǎn)。

四、內(nèi)部控制影響企業(yè)并購后的整合能力的路徑

從目標(biāo)方選擇風(fēng)險(xiǎn)以及合理評(píng)估企業(yè)并購能力的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)，企業(yè)規(guī)模、企業(yè)并購前的財(cái)務(wù)壓力和并購前企業(yè)的現(xiàn)金流與并購整合能力相關(guān)。

內(nèi)部控制影響企業(yè)并購后的整合能力的路徑可以從三個(gè)方面分析。首先，有效的內(nèi)部控制能優(yōu)化并購目標(biāo)的選擇，確保目標(biāo)并購方與收購方存在協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行并購以及并購目標(biāo)的選擇等決策時(shí)，考察雙方是否存在戰(zhàn)略上的協(xié)調(diào)效應(yīng)，從而能降低并購整合風(fēng)險(xiǎn)；其次，有效的內(nèi)部控制能在一定程度上減輕整合過程中存在的信息風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購后整合過程中需要大量的高質(zhì)量信息，因此，信息數(shù)量和質(zhì)量對(duì)并購成功十分重要。有效的內(nèi)部控制可通過減少無意過失和故意操縱從而提高信息質(zhì)量，企業(yè)內(nèi)部員工之間以及內(nèi)部與外部之間通過頻繁和有效的高通能夠傳遞更多特定的非財(cái)務(wù)信息；最后，有效的內(nèi)部控制還可以減少并購整合過程中各利益相關(guān)者的利益沖突和意見分歧。內(nèi)部控制越有效，公司員工能更好的認(rèn)同企業(yè)文化，減少抵制情緒，緩和利益沖突，減少整合的不確定性，提高并購成功的概率。

五、并購內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系中整合階段的評(píng)價(jià)

企業(yè)并購內(nèi)部控制局勢(shì)規(guī)避和控制并購活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，保障并購價(jià)值實(shí)現(xiàn)的有效手段。崔永梅（2011）研究了企業(yè)并購內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)問題，結(jié)合企業(yè)并購特征，劃分了企業(yè)并購活動(dòng)的主要流程，構(gòu)建決策―接管―整合―評(píng)價(jià)的并購內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系，保證并購效果。

企業(yè)并購交易完成接管工作之后，即進(jìn)入并購整合結(jié)算。能否很好的整合并購雙方的各種資源直接關(guān)系到并購活動(dòng)的成敗。并購內(nèi)部控制評(píng)價(jià)內(nèi)容的整合階段主要從控制目標(biāo)、執(zhí)行主體、監(jiān)督主體、控制內(nèi)容和控制方法五方面進(jìn)行分析，從而加強(qiáng)整合階段的內(nèi)部控制，控制企業(yè)并購整合風(fēng)險(xiǎn)。

六、總結(jié)

本文分析了影響并購整合存在的風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部控制影響本企業(yè)并購后整合能力的路徑以及并購內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系中整合階段的評(píng)價(jià)。有效的內(nèi)部控制能優(yōu)化并購目標(biāo)的選擇，確保目標(biāo)方與本企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵資源和產(chǎn)業(yè)鏈等方面存在一致性或互補(bǔ)性；緩解并購整合中的信息不對(duì)稱，而且也減少整合階段進(jìn)程的利益和意見沖突，并購內(nèi)部控制評(píng)價(jià)內(nèi)容的整合階段主要從控制目標(biāo)、執(zhí)行主體、監(jiān)督主體、控制內(nèi)容和控制方法五方面進(jìn)行分析，從而加強(qiáng)整合階段的內(nèi)部控制，控制企業(yè)并購整合風(fēng)險(xiǎn)。從而從內(nèi)部控制視角來分析企業(yè)并購整合，提高企業(yè)并購績效，在企業(yè)并購中具有重要的意義。

（作者單位：云南民族大學(xué)管理學(xué)院）

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[5] 鄭駿川.2009.企業(yè)并購整合研究綜述[J].科協(xié)論壇（8）；154-155

第6篇：企業(yè)并購的背景范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)跨國并購；人力資源；整合；對(duì)策

企業(yè)跨國并購本身是個(gè)復(fù)雜過程，企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人員是并購企業(yè)所要解決的首要課題。在并購實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導(dǎo)致并購失敗。

并購專家bruce wasserstein曾指出“并購成功與否不是僅靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合”。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告指出：在并購之前，只有不到20％的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。

一、人力資源整合的概念

所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，從而引導(dǎo)來自不同企業(yè)的組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。達(dá)成成員和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動(dòng)的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績效，它既是目的，也是一個(gè)過程。

二、人力資源整合對(duì)企業(yè)成功并購的重要意義

在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對(duì)企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購中，人力資源對(duì)并購的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營銷業(yè)績到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽(yù)到企業(yè)文化，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對(duì)企業(yè)并購的效果有著決定性的影響。人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更多的市場(chǎng)份額。人力資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、我國企業(yè)跨國并購的人力資源整合對(duì)策

我國企業(yè)跨國并購的人力資源整合主要包括，對(duì)不同社會(huì)背景的社會(huì)文化的整合和對(duì)被并購企業(yè)員工的整合兩大方面。

1.對(duì)不同社會(huì)背景的社會(huì)文化的整合

企業(yè)跨國并購的東道國是與母國完全不同的社會(huì)文化環(huán)境，因此，文化差異所帶來的沖突是我國企業(yè)跨國并購面臨的一大風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椴煌瑖业拿褡逦幕烷L期以來形成的企業(yè)文化對(duì)人的影響是長遠(yuǎn)的且不易改變的。如果不重視并采取積極的措施防范這種文化沖突，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。企業(yè)文化若能很好地融合，那么不僅能使員工迅速適應(yīng)新的組織環(huán)境，對(duì)組織產(chǎn)生新的認(rèn)同感，而且有利于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等其他方面的有效整合。因此文化整合應(yīng)該得到充分的重視，并且放在首位予以解決。

每個(gè)企業(yè)在長期的發(fā)展中為了提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，都會(huì)制定并形成其獨(dú)有的企業(yè)文化。對(duì)被并購企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會(huì)因?yàn)楸徊①彾⒓聪?，它將?huì)在較長時(shí)期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強(qiáng)行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強(qiáng)烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被視為全球并購楷模的思科公司，在20年間完成了100項(xiàng)收購，成功率卻達(dá)到了70％以上。而同期的高科技并購案90％左右都以失敗告終。思科在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)認(rèn)為，在并購時(shí)，首先要考慮的是被并購公司的文化與思科是否接近，其次才要考察他們的技術(shù)手段與創(chuàng)新，共同的文化和共同的遠(yuǎn)見是確保并購成功的重要因素之一。思科的做法給那些并購企業(yè)提供了一個(gè)很好經(jīng)驗(yàn)。

同時(shí)，為了提高并購的成功率，我國企業(yè)在跨國并購的過程中，還可以在選擇并購對(duì)象時(shí)考慮雙方的文化是否相容的。如果在企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營管理理念等方面有很大的兼容性，則可以認(rèn)為兩國或這兩個(gè)企業(yè)的文化具有兼容性，這為并購的成功提供了條件。

2.對(duì)被并購企業(yè)員工的整合

(1)與被并購企業(yè)的員工建立有效的溝通，緩解員工壓力。并購企業(yè)不要急于把自己的企業(yè)文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)的員工，而應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，設(shè)法緩解、減弱以至消除并購對(duì)員工帶來的未來的大量不確定性、不安全感等各種心理壓力和焦慮不安。當(dāng)員工理解了并購的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展的情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí)，減少員工對(duì)并購后產(chǎn)生的后顧之憂，就可以最大限度地減少并購過程中員工的抵觸情緒。并購公司通過與被并購企業(yè)的員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機(jī)會(huì)。

(2)對(duì)被并購企業(yè)核心員工的保留。我國企業(yè)跨國并購，首先要明確對(duì)人力資源的態(tài)度，合理安排被并購企業(yè)的員工，尤其是對(duì)企業(yè)核心員工的保留至關(guān)重要，是提高并購后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的保障。為了穩(wěn)定優(yōu)秀和企業(yè)核心員工和關(guān)鍵人才，企業(yè)的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案，以達(dá)到核心員工的留任目標(biāo)，尤其應(yīng)考慮不同的文化、薪酬、福利問題等，建立相應(yīng)的精神和物質(zhì)激勵(lì)策略。為實(shí)現(xiàn)并購的目標(biāo)利益，并購企業(yè)可根據(jù)需要和雙方企業(yè)的實(shí)際情況選派具有專業(yè)管理才能、誠實(shí)可靠的人擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的整合主管，以確保充分地發(fā)揮整合效果，保證并購后企業(yè)的正常運(yùn)行。

第7篇：企業(yè)并購的背景范文

【關(guān)鍵詞】歐債危機(jī)；企業(yè)并購；購買法；權(quán)益結(jié)合法

縱觀現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)，每次大的經(jīng)濟(jì)周期衰退都會(huì)伴隨著一次大規(guī)模的企業(yè)兼并浪潮。2009年末，全球三大評(píng)級(jí)公司相繼下調(diào)希臘信用評(píng)級(jí)，歐洲債務(wù)危機(jī)爆發(fā)。歐洲企業(yè)資產(chǎn)大幅縮水，經(jīng)營出現(xiàn)困境，亟需資金援助，全球性的跨國并購浪潮由此掀起。而中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展，有著較強(qiáng)的并購實(shí)力，并且對(duì)于資源與技術(shù)的需求也愈來愈強(qiáng)烈,為中國企業(yè)參與全球尤其是歐洲企業(yè)的并購提供了良好的契機(jī)與機(jī)遇。

一、歐債危機(jī)下企業(yè)并購動(dòng)因分析

歐債危機(jī)背景下，中國企業(yè)積極參與到全球的并購浪潮中，可將我國企業(yè)的并購動(dòng)機(jī)歸納為以下幾點(diǎn)：

（1）世界性的經(jīng)濟(jì)衰退為中國企業(yè)提供良好契機(jī)。

首先, 歐債危機(jī)的逐漸深化嚴(yán)重影響歐洲各國進(jìn)而影響世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展，大部分企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值大幅縮水, 資源價(jià)格總體下滑, 企業(yè)陷入經(jīng)濟(jì)困頓之中，對(duì)于資金需求愈加旺盛。因這在客觀上降低了并購的成本；其次,經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷使得各國政府降低并購門檻，以免企業(yè)陷入破產(chǎn)危機(jī)；最后，困境中的企業(yè)為盡快擺脫這種境況通常會(huì)放寬談判條件,貿(mào)易壁壘降低，這有利于并購獲得迅速成功。從以上分析來看，目前的國際形勢(shì)為中國企業(yè)跨國并購提供了良好的外部機(jī)遇。

（2）中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，外匯儲(chǔ)備充足。

盡管歐債危機(jī)愈演愈烈，中國經(jīng)濟(jì)仍舊在一定程度上保持穩(wěn)健發(fā)展。國內(nèi)生產(chǎn)總值呈現(xiàn)穩(wěn)定增長態(tài)勢(shì)，出口結(jié)匯形成了巨大的外匯儲(chǔ)備，積累了大量的國家資本和民營資本，對(duì)于并購有著強(qiáng)烈的需求以及適宜的能力。快速的經(jīng)濟(jì)增長和巨大的外匯儲(chǔ)備為我國企業(yè)實(shí)施海外并購提供了有力支撐。

（3）資源類原材料需求旺盛。

我國地大物博，資源豐富，但是由于人口眾多，人均資源占有量相對(duì)匱乏，特別是對(duì)國家安全以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要意義的石油、礦產(chǎn)等資源尤其稀缺，供給量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于需求量。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2020 年，中國發(fā)展必需的45 種大宗礦產(chǎn)資源，將只有6 種能夠自給自足，其中全國現(xiàn)有的銅礦儲(chǔ)量則僅夠使用10 年。

二、歐債危機(jī)下企業(yè)并購會(huì)計(jì)處理方法選擇

《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第20號(hào)--企業(yè)合并》中所說的企業(yè)合并是指：“將兩個(gè)或兩個(gè)以上單獨(dú)的企業(yè)合并形成一個(gè)報(bào)告主體的交易或事項(xiàng)”。企業(yè)并購會(huì)計(jì)方法指并購日對(duì)并購交易的確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告等一系列手續(xù)，它影響期末和日后各期的會(huì)計(jì)信息。迄今為止的會(huì)計(jì)實(shí)踐中主要有購買法和權(quán)益結(jié)合法，本文的研究也主要針對(duì)于這兩種方法進(jìn)行展開。

（1）購買法

購買法是指把購買被并企業(yè)的凈資產(chǎn)視為一種資產(chǎn)交易的行為，即對(duì)被合并企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債的公允價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，以一定的價(jià)款購買企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)，承擔(dān)各項(xiàng)債務(wù)。成交價(jià)格與公允價(jià)值的差額確認(rèn)為商譽(yù)，被合并企業(yè)在合并日前的利潤不納入合并財(cái)務(wù)報(bào)表。目前，許多國家都傾向于采用購買法。

1）購買法的特點(diǎn)。第一，被并購企業(yè)的凈資產(chǎn)按照公允價(jià)值進(jìn)行計(jì)量，同時(shí)確認(rèn)商譽(yù)。購買法的核心問題就是確認(rèn)企業(yè)的合并成本以及商譽(yù)。購買法的合并成本是指購買方為購買股權(quán)付出的對(duì)價(jià)，具體包括需要支付的現(xiàn)金或者非現(xiàn)金資產(chǎn)、需要承擔(dān)的債務(wù)、發(fā)行的權(quán)益性債券等在購買日的公允價(jià)值。第二，合并發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用根據(jù)情況不同，處理也不相同。如果企業(yè)通過發(fā)行股票取得被并購企業(yè)，那么與股票相關(guān)的發(fā)行和登記費(fèi)用要減少資本溢價(jià)；與企業(yè)合并有關(guān)的咨詢費(fèi)、傭金等直接費(fèi)用作為企業(yè)投資成本的一部分；而其他的間接費(fèi)用則計(jì)入當(dāng)期的費(fèi)用。第三，購買日起被并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤都記入合并報(bào)表中。

2）選擇購買法的理由。第一，企業(yè)在進(jìn)行并購業(yè)務(wù)中，很多情況下是根據(jù)公平自愿的原則進(jìn)行的，企業(yè)并購在實(shí)質(zhì)上就是雙方以公允價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行的購買行為。因此應(yīng)該采用購買法進(jìn)行核算。第二，購買法能夠反映并購業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，并且對(duì)企業(yè)并購操縱利潤的行為起到一定的抑制作用。自從2006年我國頒布新的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以來，與國際趨同的步伐就沒有停止。近年來，購買法得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用，這主要源于我國對(duì)公允價(jià)值和購買法在思想上有了客觀的認(rèn)知。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，公允價(jià)值的可靠性會(huì)越來越高，可以在一定程度上抑制由于使用歷史成本計(jì)量所產(chǎn)生的會(huì)計(jì)操縱現(xiàn)象。

（2）權(quán)益結(jié)合法

根據(jù)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，企業(yè)并購過程中企業(yè)在合并前后均受同一方或相同多方的最終控制并非是暫時(shí)性的，在這種情況下應(yīng)該采用以賬面價(jià)值為基礎(chǔ)的權(quán)益結(jié)合法。權(quán)益結(jié)合法是指在對(duì)企業(yè)并購業(yè)務(wù)進(jìn)行處理中，對(duì)被并企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債按照賬面價(jià)值進(jìn)行記錄，而不確認(rèn)商譽(yù)的一種處理方法。

1）權(quán)益結(jié)合法具有以下特點(diǎn)：第一，在并購發(fā)生日，合并方應(yīng)以并購日當(dāng)天應(yīng)享有的被合并方的賬面所有者權(quán)益的份額入賬。同時(shí)，與購買法不同，被合并企業(yè)的利潤在合并日前以及合并日后的利潤均列入到合并財(cái)務(wù)報(bào)表中，這樣就會(huì)增加合并當(dāng)期的利潤。此外與并購有關(guān)的直接或間接費(fèi)用，都應(yīng)記入當(dāng)期費(fèi)用。第二，使用權(quán)益結(jié)合法在物價(jià)上漲時(shí)將會(huì)造成利潤的增減變動(dòng)。例如在企業(yè)并購當(dāng)期正處于物價(jià)上漲的時(shí)期，并購方很可能將并購資產(chǎn)出售，由于物價(jià)上漲，會(huì)使得并購方的本年利潤增加；如果企業(yè)選擇繼續(xù)使用該資產(chǎn)（即不進(jìn)行出售），則由于并購日是以賬面價(jià)值入賬的，并購方有可能把并購的資產(chǎn)出售，獲得本年利潤的增加；如果企業(yè)繼續(xù)使用資產(chǎn)，由于被并購的資產(chǎn)是以賬面價(jià)值入賬的，因此，在本期或者以后的年度中，也可以通過降低折舊或攤銷費(fèi)用，來實(shí)現(xiàn)各期的利潤的增加。

2）選擇權(quán)益結(jié)合法的理由：第一，權(quán)益結(jié)合法和持續(xù)經(jīng)營假設(shè)以及歷史成本原則是相一致的并且由于我國資本市場(chǎng)的發(fā)展雖然較為迅速但仍不夠完善，這就使得公允價(jià)值的獲得存在一定的困難，采用權(quán)益結(jié)合法則可以在一定程度上避免這種困難。第二，在購買法下，在企業(yè)合并后，并購方仍然以賬面價(jià)值核算各個(gè)事項(xiàng)，而對(duì)于被并購卻仍以公允價(jià)值計(jì)價(jià)，雙方計(jì)價(jià)不統(tǒng)一，造成了矛盾，而權(quán)益結(jié)合法則很好的避免了這一問題。

三、歐債危機(jī)下企業(yè)并購會(huì)計(jì)處理選擇

結(jié)合上述的闡述以及結(jié)合目前國際國內(nèi)的相關(guān)環(huán)境，本文認(rèn)為保留購買法和權(quán)益結(jié)合法并存的二元格局是明智和現(xiàn)實(shí)的選擇。

從國際環(huán)境來看，在歐債危機(jī)的背景下，公允價(jià)值受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，單純?yōu)榱粟s時(shí)髦取締權(quán)益結(jié)合法而一味使用購買法，會(huì)存在潛在收益操縱的問題。從國內(nèi)環(huán)境來看，目前我國的企業(yè)并購規(guī)模雖然說有一定的擴(kuò)大，但是總體仍偏小，難以與國際大型企業(yè)進(jìn)行抗衡，購買法不利于現(xiàn)階段我國企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)大和提升國際競(jìng)爭(zhēng)力?；谏鲜隹紤]，本文認(rèn)為我國應(yīng)當(dāng)選擇的是允許購買法和權(quán)益結(jié)合法并存的二元格局，但由于不同的企業(yè)并購會(huì)計(jì)方法對(duì)企業(yè)利潤影響較大，并購會(huì)計(jì)信息也因使用不同的會(huì)計(jì)方法而缺乏可比性，不利于使用者理解并購會(huì)計(jì)信息，因此，應(yīng)對(duì)權(quán)益結(jié)合法的適用范圍實(shí)施嚴(yán)格限制。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱珺.企業(yè)并購會(huì)計(jì)處理問題探討[J].財(cái)會(huì)研究,2011(10).

[2]杜曉.油公司上游油氣業(yè)務(wù)并購的會(huì)計(jì)處理問題研究[D].碩士學(xué)位論文,2010.

第8篇：企業(yè)并購的背景范文

關(guān)鍵詞：并購 稅收籌劃 節(jié)稅利益 并購成本

全球經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了五次并購浪潮。第五次浪潮是目前正在進(jìn)行的最新戰(zhàn)略并購，其特點(diǎn)是以全球?yàn)楸尘岸M(jìn)行的資源配置、生產(chǎn)要素配置的企業(yè)并購。企業(yè)并購作為企業(yè)資本營運(yùn)的重要形式，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮十分重要的作用。企業(yè)可以通過并購進(jìn)行戰(zhàn)略重組，達(dá)到多樣化經(jīng)營的目標(biāo)或發(fā)揮經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)上的協(xié)同作用，使企業(yè)取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及我國經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型完成，中國企業(yè)在并購浪潮中正在扮演著日益重要的角色，據(jù)摩根大通銀行投資銀行部統(tǒng)計(jì)，在 2004—2005 年間，中國并購交易額增長1575%，交易量增長 1526%（1）。不斷成熟的并購政策環(huán)境、法規(guī)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，有利的促進(jìn)了中國并購市場(chǎng)發(fā)展，同時(shí)并購重組活動(dòng)又反過來促進(jìn)了中國國民經(jīng)濟(jì)的更進(jìn)一步發(fā)展。并購活動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要工具。而稅收作為宏觀經(jīng)濟(jì)中影響任何一個(gè)微觀企業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)因素，是企業(yè)在并購的決策及實(shí)施中不可忽視的重要規(guī)劃對(duì)象。稅收規(guī)則影響著并購?fù)顿Y決策的收益率，要實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的并購決策，就要進(jìn)行有效的稅收籌劃。有些企業(yè)甚至將獲得稅收優(yōu)惠列為并購行為的直接動(dòng)機(jī)之一，不論企業(yè)的并購行為出于何種主要?jiǎng)訖C(jī)，合理的納稅籌劃不僅可以降低企業(yè)并購的成本，實(shí)現(xiàn)并購的最大效益，甚至可以影響企業(yè)并購后的興衰存亡（2）。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展迫切需要稅收籌劃的發(fā)展，尤其是并購市場(chǎng)的崛起更要求稅收籌劃成為企業(yè)決策的有力工具。而并購中的稅收籌劃作為納稅人在稅收上的博弈行為，如何在一定的規(guī)則下追求合理的經(jīng)濟(jì)利益則存在著方法策略問題。對(duì)于這個(gè)問題的研究，無論對(duì)納稅人企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)利益，還是政府制定合理的稅收政策均有意義。

一、企業(yè)并購中稅務(wù)籌劃的作用

（一）企業(yè)在進(jìn)行并購的過程中，稅收籌劃策略選擇的正確能夠產(chǎn)生附加值，可以直接推動(dòng)并購項(xiàng)目的成功進(jìn)行，給企業(yè)帶來資金上的收益。

（二）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是效率經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在并購過程中能否有效進(jìn)行稅收籌劃，這決定了企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)利益最大化，有效降低企業(yè)的納稅成本。節(jié)稅是企業(yè)節(jié)約支出的一個(gè)重要方法。

（三）企業(yè)并購中，進(jìn)行有效的稅收籌劃，能夠有效提高企業(yè)會(huì)計(jì)人員的管理水平和管理者的經(jīng)營管理水平。企業(yè)并購中的稅收籌劃實(shí)質(zhì)上是對(duì)多種納稅方案進(jìn)行擇優(yōu)，通過對(duì)并購過程中經(jīng)營活動(dòng)、投資、融資等的事宜的安排和籌劃，從而達(dá)到節(jié)稅的目的。所以我們可以認(rèn)為，在企業(yè)并購過程中的稅收籌劃能夠有效提高企業(yè)的管理水平。

二、企業(yè)并購稅收籌劃的技術(shù)方法

企業(yè)并購本身是一個(gè)極其復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)行為，對(duì)并購行為進(jìn)行稅收籌劃更是一項(xiàng)技術(shù)性、綜合性的工作。企業(yè)并購稅收籌劃中技術(shù)方法主要有：

1.減免稅技術(shù)。減免稅技術(shù)是指在不違法和合理的情況下，使納稅人成為免稅人，或使納稅人從事免稅活動(dòng)或使征稅對(duì)象成為免稅對(duì)象而免納稅收的稅務(wù)籌劃技術(shù)（3）。一般來說，國家有兩類不同目的的減免稅，一類是照顧性減免稅；另一類是政策性減免稅。由于照顧性減免稅是在非常情況或非常條件下才能取得，只是彌補(bǔ)其所遭受的損失，所以稅務(wù)籌劃不能利用其來達(dá)到籌劃目的，只有取得國家獎(jiǎng)勵(lì)性減免才能達(dá)到籌劃目的。

2.扣除技術(shù)?？鄢夹g(shù)是指在不違法和合理的情況下，使扣除額增加而直接節(jié)減稅額，或調(diào)整扣除額在各個(gè)應(yīng)稅期的分布而相對(duì)節(jié)減稅額的籌劃技術(shù)。在收入相同的情況下，各項(xiàng)扣除額越大，應(yīng)稅基數(shù)就越小，應(yīng)納稅額也越少，所節(jié)減的稅款也就越大。例如，企業(yè)通過并購虧損企業(yè)，以虧損企業(yè)的賬面虧損來沖抵盈利企業(yè)的應(yīng)納稅所得額以減少所得稅稅基或在并購資金的籌集中，通過比較舉債和發(fā)行股票來確定其融資方式，都是采用了扣除技術(shù)來進(jìn)行稅務(wù)籌劃。

3.抵免技術(shù)。稅收抵免是指從應(yīng)納稅額中減去稅收抵免額以求出實(shí)納稅額。抵免技術(shù)就是在不違法和合理的情況下，使稅收抵免額增加而絕對(duì)節(jié)稅的籌劃技術(shù)。如在橫向并購中，并購企業(yè)選擇庫存貨的增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額較大的企業(yè)作為其并購對(duì)象，以期在“銷項(xiàng)稅額—進(jìn)項(xiàng)稅額”的計(jì)算公式中獲取最大的增值稅稅收利益，就是充分考慮到了抵免技術(shù)。

4.延期納稅技術(shù)。延期納稅技術(shù)旨在不違法和合理的情況下，使納稅人延期繳納稅收而取得相對(duì)收益的稅務(wù)籌劃技術(shù)。因?yàn)樨泿糯嬖跁r(shí)間價(jià)值，延期納稅就如同納稅人取得了一筆無息貸款，可以在本期有更多的資金用于投資和再投資，將來就可以獲得更大的投資收益，或者可以減少企業(yè)籌資成本，相對(duì)節(jié)減了稅收，取得了收益。

三、結(jié)語

總之，中國企業(yè)并購活動(dòng)的復(fù)雜性也就造成了并購過程中稅收籌劃的復(fù)雜性。在實(shí)際的并購過程中，我們會(huì)遇到面臨多種多樣的稅收問題，遍布于并購活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。因此，對(duì)于對(duì)中國企業(yè)并購活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)稅種進(jìn)行稅收籌劃策略，極為重要，值得大力探討。

參考文獻(xiàn)：

[1]淺析中國企業(yè)并購中的稅收籌劃策略[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2006

第9篇：企業(yè)并購的背景范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購 人力資源整合 策略

一、引言

自19世紀(jì)美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來，許多學(xué)者致力于企業(yè)并購的研究并取得了很多研究成果。迄今為止，這些研究大都停留在并購本身，研究內(nèi)容也更多的是傳統(tǒng)意義上的資源配置。雖然大量的企業(yè)并購調(diào)查結(jié)果顯示，導(dǎo)致并購失敗的原因主要在于并購后的整合方面，關(guān)鍵又在人力資源整合管理方面，但學(xué)術(shù)界對(duì)與此相應(yīng)的研究都集中于如何在企業(yè)內(nèi)部建立起行之有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，即我們通常所接觸到的人力資源管理問題。而這些研究大多還僅僅停留在理論層面，且缺乏系統(tǒng)性，對(duì)企業(yè)并購所引發(fā)的人力資源方面的新問題和實(shí)務(wù)問題，缺乏較為深入的研究。

國有企業(yè)改革的大背景之下，研究企業(yè)并購中的人力資源整合問題也是對(duì)我國人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的一個(gè)落實(shí)和體現(xiàn)。本文主要對(duì)企業(yè)并購中的人力資源整合問題進(jìn)行了剖析，同時(shí)提出了解決問題的一些對(duì)策。

二、并購企業(yè)人力資源整合的一般分析

1、人力資源整合的內(nèi)涵與特征

所謂人力資源整合（Human resource integration，簡(jiǎn)稱為HRI），是指通過運(yùn)用組織制度、組織激勵(lì)、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面進(jìn)行相互融合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力團(tuán)隊(duì)的過程。

從定義中可以看出，人力資源整合是對(duì)人力資源隊(duì)伍整體的改善與開發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力。人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強(qiáng)調(diào)人力資源團(tuán)隊(duì)精神的構(gòu)建。并購企業(yè)對(duì)其人力資源進(jìn)行的整合，就是要減少并購活動(dòng)過程中的各種不確定性的影響，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行取舍和重新配置，并對(duì)其施行有組織的教育培訓(xùn)，引導(dǎo)企業(yè)人力資源各自目標(biāo)盡量與組織目標(biāo)一致，形成具有高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，形成人力資源的良性循環(huán)，提高企業(yè)的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。

人力資源整合的特征主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是整體性。人力資源整合的目的就是設(shè)法將各個(gè)方向的目標(biāo)進(jìn)行重組，朝一個(gè)方向延伸，這不僅需要各成員間形成一個(gè)整體，成員和組織間也要形成一個(gè)整體。二是持續(xù)性。整合是一個(gè)過程，而且是一個(gè)可持續(xù)的過程。三是互動(dòng)性。整合是雙向的，個(gè)體與整體間是一個(gè)“互動(dòng)”的過程。四是快速適應(yīng)性。經(jīng)過整合的團(tuán)隊(duì)就具有這個(gè)特性。

2、并購中的人力資源整合面臨的問題

企業(yè)并購不是兩家公司市場(chǎng)與財(cái)務(wù)的簡(jiǎn)單相加，而要注意并購當(dāng)中的人力資源的整合問題。企業(yè)并購中兩家公司由于彼此產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景和觀念、作業(yè)程序等不同，人力資源的整合過程中必然會(huì)存在一些問題，會(huì)對(duì)被并購公司或并購公司的組織與員工產(chǎn)生較大的影響。

（1）員工心理方面的問題。并購不可避免的要給企業(yè)帶來戰(zhàn)略和組織的變化，這些變化常會(huì)使組織成員由于緊張和害怕而對(duì)變化采取抵制的態(tài)度和行為。他們會(huì)感到命運(yùn)難測(cè)、前途未卜，從而可能夸大未來的不確定性。盡管如此，并購在企業(yè)員工中產(chǎn)生的心理變化卻具有高度的可預(yù)見性。如果管理者知道了這一點(diǎn)并且知道員工的期望是什么，管理者就有可能做好應(yīng)對(duì)員工各種心理變化的準(zhǔn)備，及時(shí)地采取有效措施避免或減少并購造成的人力資本損失。大體上，企業(yè)員工在并購中會(huì)經(jīng)歷角色模糊感增加、信任水平下降和自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)等幾個(gè)方面的心理變化。

（2）行為方面的問題。概括而言，行為方面存在以下幾方面的問題：一是溝通惡化。溝通網(wǎng)絡(luò)會(huì)因?yàn)椴①彾兊酶訌?fù)雜，并購會(huì)使整個(gè)公司的溝通渠道變得更長，并購雙方缺乏共同的溝通語言、信息傳遞方式等。二是生產(chǎn)率下降。包括員工自我保護(hù)心理帶來的生產(chǎn)率的損失以及對(duì)變化的抵制帶來的生產(chǎn)率的損失。三是權(quán)力爭(zhēng)奪。決策權(quán)的劃分以及橫向部門間的職能分工和權(quán)力分配等會(huì)存在大量的沖突和內(nèi)耗。四是努力水平下降。企業(yè)的資源包括人力、物力和財(cái)力等都可能被大量浪費(fèi)或低效率地使用。五是雇員的退出。并購可能產(chǎn)生的最大損失是被收購企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級(jí)經(jīng)理人員的流失。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司中的高層經(jīng)理在并購后的一年內(nèi)有近50%的會(huì)自愿離開，另外有25%的會(huì)在三年內(nèi)離開；另一項(xiàng)研究則證明，目標(biāo)企業(yè)中高級(jí)經(jīng)理人員的離職對(duì)并購后的經(jīng)營業(yè)績是有害的。

三、企業(yè)并購中人力資源整合的策略

1、企業(yè)并購中的管理策略

（1）緩解員工壓力。產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關(guān)未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感，因此，并購交易完成后應(yīng)盡快建立新企業(yè)的目標(biāo)，讓員工了解并購和整合的戰(zhàn)略意圖及其可能帶來的變化，將是緩解員工心理壓力的一項(xiàng)最基本工作。另外，員工的大量心理壓力實(shí)際上都是員工的主觀感受，可能與客觀現(xiàn)實(shí)并不相符，所以幫助員工進(jìn)行心理壓力的管理，也是非常有意義的。

（2）重建組織信任。并購引起員工對(duì)公司信任水平和忠誠度的下降，導(dǎo)致員工采取自我保護(hù)的行為，并進(jìn)一步加劇員工的心理壓力，從而對(duì)企業(yè)的效率和經(jīng)營績效產(chǎn)生不利的影響。因此，重建組織中的信任將是并購后人力資源管理的另一項(xiàng)重要任務(wù)。

（3）實(shí)施有效激勵(lì)。并購過程造成的組織混亂或預(yù)期與現(xiàn)實(shí)的偏離常是激發(fā)組織及其成員進(jìn)行學(xué)習(xí)、尋求變革和創(chuàng)新的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)非常滿足于它的現(xiàn)狀時(shí)，它就可能對(duì)變革采取高度抵制的態(tài)度，對(duì)過去成功的方法和經(jīng)驗(yàn)就不會(huì)有足夠的反思或提出足夠的挑戰(zhàn)。因此，如果在完成人力資源的結(jié)構(gòu)性調(diào)整后，對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，并購所制造的混亂和困難可能轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)擺脫“危機(jī)”、恢復(fù)和增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力和發(fā)展能力的動(dòng)力。

2、人力資源整合的一般原則

（1）以人為本的原則。并購后對(duì)人力資源的整合應(yīng)是并購后一切整合的核心，對(duì)人力資源的整合應(yīng)該遵循以人為本的原則，不能像對(duì)待物質(zhì)資源那樣，采用簡(jiǎn)單剝離、重組就可以了。

（2）和諧原則。即盡量做到合理、合法，同時(shí)又要合情。所謂合理，是指并購企業(yè)人力資源整合管理需服從于企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。但在合理的同時(shí)，要充分考慮被并購企業(yè)所處的政治法律環(huán)境，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法治原則。同時(shí)又要考慮到“以人為本”，做到合情。

（3）穩(wěn)中求變?cè)瓌t。企業(yè)并購活動(dòng)過程中隨時(shí)會(huì)有人員的異動(dòng)，這些異動(dòng)可能成為影響企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)作的致命因素。因此，并購企業(yè)在人力資源方面一定要先保證穩(wěn)定，在此基礎(chǔ)上，再依據(jù)實(shí)際的要求對(duì)人力資源做相應(yīng)的調(diào)整。

（4）收益―成本原則。要從收益和成本兩方面考慮人力資源整合管理問題，既要保留和吸納優(yōu)秀人才，保證使并購收益最大化，使財(cái)富盡可能增加，又要充分考慮由此可能產(chǎn)生的成本風(fēng)險(xiǎn)，盡量降低人力資源整合的成本風(fēng)險(xiǎn)。

（5）權(quán)變?cè)瓌t。并購企業(yè)在進(jìn)行人力資源整合時(shí)要根據(jù)并購方式、前提、進(jìn)程以及人力資源的不同側(cè)面等因素來調(diào)整其整合的具體策略、措施、時(shí)間和速度等。

3、并購中人力資源整合的策略

并購企業(yè)人力資源整合除了堅(jiān)持以上原則外，還必須堅(jiān)持一定的策略，主要是要建立合適的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，分析并購的目標(biāo)和人力資源個(gè)體目標(biāo)，了解并熟悉并購企業(yè)進(jìn)行人力資源整合所處的內(nèi)外部環(huán)境，制定人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃，制定穩(wěn)定對(duì)策。

（1）成立并購過渡小組。成立一個(gè)由并購雙方和第三方共同組成的并購過渡小組是調(diào)整并購活動(dòng)、制定并購決策的有效方法。該小組的主要職責(zé)是保持企業(yè)的穩(wěn)定以及幫助企業(yè)建立新的觀念，其成員最好由3-5人組成。小組成員除了來自能夠代表雙方利益的雙方企業(yè)外，還要有獨(dú)立的第三方協(xié)調(diào)者(如企業(yè)并購的咨詢者)參加。通過成立并購過渡小組，并購企業(yè)獲得了一個(gè)全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機(jī)會(huì)，小組成員的這種非正式的溝通，也為日后的文化融合奠定了基礎(chǔ)。

（2）編制人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃。并購企業(yè)人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃是以并購企業(yè)整體目標(biāo)和人力資源整合目標(biāo)以及企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況為依據(jù)，其內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)各目標(biāo)（包括人力資源個(gè)體的目標(biāo)）的要求，服務(wù)于各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它是并購企業(yè)人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)，并應(yīng)根據(jù)整合工作的進(jìn)程作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（3）制定員工溝通策略。成功的管理者必定能夠團(tuán)結(jié)員工以積極的姿態(tài)迎接并購帶來的挑戰(zhàn)。通過不斷凝聚員工的智力和能力，管理者會(huì)打造出比以前更強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)目標(biāo)就需要靠經(jīng)常、誠懇和富于啟發(fā)性的溝通來實(shí)現(xiàn)。

（4）制定員工留用政策。無論人才短缺是不是進(jìn)行并購的原因，在并購的過程中，留住員工是一個(gè)最基本的要求，只有這樣才能獲得最基本的投資回報(bào)。

（5）企業(yè)文化融合以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)并購中的最大難題是人力資源的整合，但其成功的基礎(chǔ)又是企業(yè)文化的成功融合和塑造。企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略以后，勢(shì)必要面對(duì)一定程度上的文化差別，為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡(jiǎn)單地套用企業(yè)原有的文化模式。

四、結(jié)論

并購是企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的一條捷徑，與新建企業(yè)相比明顯占優(yōu)勢(shì)。并購可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。但并購后的整合運(yùn)營，特別是人力資源的整合問題不容忽視，當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)駐另一個(gè)企業(yè)時(shí)，難免會(huì)產(chǎn)生人力資源的“抗體”。這時(shí)選擇最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，通過一系列科學(xué)、合理的人力資源整合策略，盡快消除對(duì)抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動(dòng)原有員工的積極作用，通過適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，才能使企業(yè)并購的預(yù)期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

就我國而言，企業(yè)兼并已經(jīng)成為國內(nèi)最引人注目的熱點(diǎn)之一，而人力資源方面的費(fèi)用與責(zé)任以及對(duì)人員能力的理解，對(duì)最后的兼并成功有舉足輕重的作用。在兼并中有效的人力資源管理工作可以有效地激勵(lì)與挽留員工，緩解跨文化的沖突，為兼并的成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

【參考文獻(xiàn)】

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