國內外企業(yè)并購理論研究精選(九篇)

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第1篇：國內外企業(yè)并購理論研究范文

[關鍵詞] 企業(yè)文化 企業(yè)文化整合 文化風險 文化評價維度

企業(yè)文化的概念從產生、發(fā)展到現(xiàn)在已有20多年研究歷史，國內外許多學者對企業(yè)文化的概念，文化與企業(yè)績效的關系，文化的測度體系等進行了研究，取得一些研究成果。而且，不同派別的學者運用不同的方法和測量工具對企業(yè)文化進行測量與評價，獲得了一些定性和定量的數(shù)據(jù)結果。然而，對企業(yè)文化的評價并非動態(tài)的，隨著社會變化與企業(yè)文化的發(fā)展，還需進一步探索企業(yè)文化整合研究。

一、企業(yè)文化的涵義

目前企業(yè)文化并沒有一個統(tǒng)一的定義，綜合國內外的研究情況，對企業(yè)文化大致有兩種定義:第一種是狹義的定義，認為企業(yè)文化包括企業(yè)的思想、意識、習慣及感情領域。第二種是廣義的定義，認為企業(yè)文化是指企業(yè)在建設和發(fā)展中形成的物質文明和精神文明的總和，包含三個層次:物質文化(表層)、制度文化(中層)、精神文化(深層)。物質文化，往往是以實物形式體現(xiàn)，如企業(yè)產品、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)面貌、企業(yè)廣告、產品包裝等。制度文化，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而給企業(yè)員工的行為規(guī)定一定的方向和方式，如企業(yè)領導體制、組織機構和管理制度等。精神文化則處于整個企業(yè)文化系統(tǒng)的核心地位，它是企業(yè)在經營過程中受社會文化背景、意識形態(tài)、社會制度的影響，經歷長期實踐形成的一種精神成果和文化理念，它包括企業(yè)價值觀、企業(yè)經營理念、企業(yè)社會責任等意識形態(tài)的總和。

綜合上述對企業(yè)文化的定義，筆者認為，企業(yè)文化就是企業(yè)在長期的生產經營過程中所形成的那種區(qū)別于其他組織的本企業(yè)所特有的精神風貌和信念，以及一系列保證這種精神風貌和信念得以持久存在的制度和措施。換句話說，企業(yè)文化的內涵具體包括如下因素:價值觀、行為準則、經營理念、企業(yè)核心精神等構成了企業(yè)文化的核心內容，而制度和規(guī)范則構成了企業(yè)文化的表層現(xiàn)象和物化形式。

二、企業(yè)文化的研究方向與流派

關于企業(yè)文化的研究，20世紀80年代初出現(xiàn)了兩種方法流派:一派是以美國麻省理工學院的沙因教授為代表的“定性化研究流派”，他們對企業(yè)文化的概念和深層結構進行了系統(tǒng)的探討。但在考察企業(yè)文化與經營業(yè)績時，難以比較企業(yè)文化與企業(yè)行為的效益關系，因而受到批評。另一流派是以密西根大學工商管理學院奎恩教授為代表的定量化研究流派，他們認為企業(yè)文化可以通過一定的特征和不同的維度進行研究，并提出組織文化模型測量、評估和診斷的學說，后被學術界稱為“現(xiàn)象學流派”。但是，這種被歸結為現(xiàn)象學的方法同樣遭到人們的批評，認為該方法只是著眼于組織文化之表，而不能深入到組織文化的深層意義和結構中。

進入20世紀90年代，隨著企業(yè)文化的普及，企業(yè)組織逐步意識到規(guī)范的企業(yè)文化對企業(yè)組織發(fā)展的重要意義，并開始考慮以企業(yè)文化為基礎來塑造企業(yè)形象。90年代初產生了實證流派:本杰明.斯耐得在他的《組織氣氛與文化》中創(chuàng)立了“企業(yè)文化與管理過程、員工工作態(tài)度、工作行為和企業(yè)效益關系的模型”?；舴蛩固固?1997)通過定性和定量分析結合的方法增加了幾個附加維度，構成了“企業(yè)文化研究量化表”。沙因(1997)在《企業(yè)文化與領導》第二版中增加了在組織發(fā)展中各個階段如何培育、塑造企業(yè)文化、如何運用文化規(guī)則領導企業(yè)達成組織目標、完成組織使命等內容，并用案例法說明企業(yè)在發(fā)展的不同階段，其組織文化的發(fā)展變化過程，特雷斯?迪爾和艾蘭?肯尼迪(1999)也用案例法說明企業(yè)文化在增強企業(yè)競爭力和滿足員工需求之間的平衡途徑。

這一時期，企業(yè)文化研究在80年論探討的基礎上，由理論研究向應用研究和量化研究方面迅猛發(fā)展，并出現(xiàn)了四個研究方向:

1.企業(yè)文化基本理論研究的深入，如:企業(yè)文化與組織氣氛(Schneider,1990)、企業(yè)文化與人力資源管理(Authur K.O.yeung,1991)、企業(yè)文化與企業(yè)環(huán)境(Myles A.Hassel1,1998)、企業(yè)文化與企業(yè)創(chuàng)新(Oden Birgitta,1997)等;

2.企業(yè)文化與企業(yè)經營業(yè)績的應用研究，如:企業(yè)文化與經營業(yè)績(John Kotter & James Heskitt，1992)和企業(yè)文化與組織效益(Daniel Denison,1997)等;

3.關于企業(yè)文化測量的研究，如:1991年的英國JAI出版公司的《組織變革與發(fā)展》,1997年的Pierre Dubois & Associates Inc.出版的一套組織文化測量和優(yōu)化量表等;

4.關于企業(yè)文化診斷和評估的研究,如:診斷企業(yè)文化――量表和訓練者手冊(Roger Harrison & Herb Stokes,1992),診斷和改變企業(yè)文化:基于競爭價值理論模型(Kim S.Cameron & Robert E.Quinn,1998)等。

企業(yè)文化的研究在20世紀80年代和90年代已經成為管理學、組織行為學和工業(yè)組織心理學研究的一個熱點。80年代和90年代因此也被稱為管理的企業(yè)文化時代。到目前為止企業(yè)文化理論的研究已經采用定量與定性研究相結合的方法，為企業(yè)并購發(fā)展提供參照模型與框架。

三、企業(yè)文化整合研究

近年國內外關于企業(yè)文化研究逐漸轉向企業(yè)并購文化整合的風險研究，主要分為以下方面:

1.關于企業(yè)并購中文化風險體系構成因素的研究。大衛(wèi)和辛一格(1994)認為企業(yè)并購中的文化風險主要有兩類，一類是對目標企業(yè)文化對立和距離的測定;另一類是阻礙兩種文化有效融合的能力。指出在評價一項并購的適應性時，除了戰(zhàn)略問題以外，并購企業(yè)必須考慮文化風險。候學明(1999)提出根據(jù)企業(yè)文化構成的四個層次，將企業(yè)并購的文化風險進行劃分為價值觀、經營管理觀念和經營管理作風、經營管理制度和經營管理程序、書面和非書面工作標準和工作程序等四種文化風險。譚靜(1999)使用文化差異性和文化容忍度為橫、縱緯度，將企業(yè)并購的文化風險分為相容型、模糊型、摩擦型和沖突型四種類型，并構造了文化風險類型矩陣。吳顯英、姜炳麟(2003)對文化風險的多種表現(xiàn)形式進行了分析，認為溝通風險、種族優(yōu)越風險、管理風險、商務慣例與禁忌風險是文化風險的主要表現(xiàn)形式。

2.關于企業(yè)并購中文化風險量化的初步研究。比較有代表性的研究有:趙曙明、楊忠(1999)和王基建(2002)認為文化風險有別于其它類型的風險，主要存在于意識之中，對其量化主要以主觀評價為基礎，可以通過德爾菲法、幕景分析法對文化風險進行度量。王寶舟、俞自由(2003 )提出借助概率樹、直方圖等形式評估并購企業(yè)之間的文化差異與相容性，力求得出更為明確和直觀的結果。

3.對企業(yè)并購文化沖突風險的研究。徐彬(2000)在《企業(yè)并購后的整合與協(xié)同》一文中認為，文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn):在對企業(yè)文化沖突管理的基礎上進行的企業(yè)文化整合就是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的再造;企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括企業(yè)最高價值觀、戰(zhàn)略、結構、組織、制度、技能、人員和作風，其中戰(zhàn)略、結構、制度、作風事關全局。陳浩、王永(2002)在《并購企業(yè)的文化沖突與文化整合》一文中提出并購是企業(yè)實施戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑，然而并購企業(yè)將面臨著雙方文化沖突問題，企業(yè)文化沖突產生的根本原因是企業(yè)文化差異。企業(yè)在進行并購時，要把消除文化沖突，實現(xiàn)文化相融視為高級整合目標，并滲透到其他整合業(yè)務中去。 廖冰(2004)在《并購企業(yè)的文化沖突與整合管理》一文中指出不同文化的企業(yè)在實施并購后相當長的一段時間內會出現(xiàn)不同程度的文化排斥與文化沖突現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在企業(yè)精神文化沖突、制度文化沖突以及物質文化沖突三方面，并指出要成功克服并購中的文化沖突，關鍵在于并購企業(yè)對這種沖突的事前考慮與事后反應。

四、企業(yè)文化的評價維度與方法研究

就企業(yè)文化的評價維度與方法來看，目前國內外關于企業(yè)文化測量的工具與方法呈多元化的格局，引人關注的測量工具主要有以下幾種:

第一是O'Reilly,Chatman,和Caldwell（1991)等構建的組織文化剖面圖。該圖非常詳盡,最初的OCP包含54個價值陳述語句,以及創(chuàng)新性、關注細節(jié)、結果導向、侵略性、支持性、強調報酬、團隊導向和決策等八個維度。OCP采用Q分類自比式計分方法,是少數(shù)提供了關于可靠性和有效性細節(jié)的測量工具之一。

第二是Hofstede構建的測量表。他認為，組織文化由價值觀和實踐兩個部分組成，其中價值觀是核心，而實踐由表及里地又可以分為象征和儀式等。其中，價值觀部分由三個獨立維度組成，包括對安全的需要、以工作為中心和對權威的需要，而實踐部分則由六個獨立的成對維度組成，包括過程導向一結果導向、員工導向一工作導向、本地化一專業(yè)化、開放一封閉、控制松散一控制嚴格、規(guī)范化一實用化。通過實證分析，Hofstede強調了在實際應中，組織文化實踐的部分六維度度量模型的重要性。

第三是Quinn和Cameron構建的組織文化評價量表。OCAI基于競爭價值框架。Quinn和Cameron等通過大量的文獻回顧和實證研究提煉出六個判據(jù)來評價組織文化，即主導特征、領導風格、員工管理、組織凝聚力、戰(zhàn)略重點和成功準則。OCAI每個判據(jù)下有四個陳述句，分別對應著四種類型的組織文化：宗族型、活力型、層級型和市場型。

第四是Denison等構建的組織文化問卷。Denison等構建了一個能夠描述有效組織的文化特質模型，該模型認為有四種文化特質與組織有效性有顯著相關，即適應性、使命,一致性和投入。其中每種文化特質對應著三個子維度，在此基礎上設計出組織文化問卷量表,包括60個測量項目。

五、結語

隨著企業(yè)文化的理論研究深入，對企業(yè)文化的測評研究以及文化整合研究越來越成為眾多學者關注的重點。目前企業(yè)文化測量標準與工具也層出不窮，而且國內外有許多學者還深入實證研究企業(yè)文化與企業(yè)績效、文化沖突的風險建模等，對跨文化企業(yè)文化整合有許多借鑒作用。

參考文獻：

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[6]Hofstede G. Cultures and Organizations [M].UK:McGraw hill International limited.1991:56～61

第2篇：國內外企業(yè)并購理論研究范文

關鍵詞:并購投資;國際市場進入模式;企業(yè)國際化;國際生產折衷理論

中圖分類號:F719 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)08-0073-04

國際市場進入模式(international market entry mode)問題,根源在于全球經濟一體化在給企業(yè)國際化創(chuàng)造機遇的同時也對企業(yè)生存發(fā)展空間提出挑戰(zhàn),使其不得不戰(zhàn)略性地思考如何有效進入。并購投資(buyout)作為國際市場進入模式之一,在企業(yè)國際市場拓展和參與全球資源配置中扮演著非常重要的角色。然而,并購投資模式并非適合所有進入國際市場的企業(yè),企業(yè)對此必須全面考慮、慎重決策。

一、國際市場進入模式的理論研究

關于國際市場進入模式的概念,學術界至今沒有一個統(tǒng)一的界定。Franklin R. Root將其定義為企業(yè)把產品、技術、人力、管理經驗和其他資源轉移到其他國家或地區(qū)的一種方式和部署,一般來看,可以具體分為出口進入模式、合同進入模式和投資進入模式三大類。

縱觀已有的文獻資料,國際市場進入模式相關選擇的理論研究廣泛而深刻,諸多學者從不同視角闡述了企業(yè)國際市場進入模式的選擇。極具代表性的有國際化漸進過程理論、交易成本及其擴展理論、國際生產折衷理論、組織能力理論和決策過程模型理論。國際化漸進過程理論(Carlson、Johanson&Wiedersheim-Paul、Johanson&Vahlae等)認為,企業(yè)進入國際市場遵循從非權益模式到權益模式的循序漸進過程。非權益和權益是基于控制、傳播風險、資源承諾水平的。交易成本及其擴展理論(Beamish & Banks、Anderson & Gatignon等)把較高程度控制的完全投資模式作為進入國際市場的最佳選擇。國際生產折衷理論(John H. Dunning、H ill、Hwang等)從所有權特定優(yōu)勢、內部化特定優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢三方面試圖全面地解釋企業(yè)進入國際市場的模式選擇問題。組織能力理論(organizational capability analysis,Madhok等)認為唯一所有權是默認的進入模式。而決策過程模型理論提出要優(yōu)化決策企業(yè)是否進入國際市場和如何進入這兩項活動。通過比較不難發(fā)現(xiàn),這些理論都試圖從不同方面解決國際市場進入模式的選擇問題,且在存在一定程度缺陷的情況下,相互補充、相互促進。

二、并購投資進入模式及其特性

由于不同國際市場進入模式具有不同的特性,使得企業(yè)在作出選擇時必須結合實際資源和外部條件等因素。并購投資屬于投資進入模式,其內在特性和外在特性的統(tǒng)一,決定了其運行機制的獨特性和價值特征。

投資進入模式是指企業(yè)將技術、人力、管理經驗及其他產權轉移到其他國家或地區(qū),取得生產經營實體的部分或全部所有權的一種方式,包括合資與獨資(Root,1994)。并購投資模式是基于進入國際市場的建立方式,與創(chuàng)建投資模式相區(qū)別。具體來看,筆者認為并購投資模式是一種以所有權為基礎的進入模式,即國際化經營企業(yè)通過資本市場或產業(yè)市場,購買目標國或目標地區(qū)其他企業(yè)股票或股權以獲得控制權和經營權。為進一步了解并購投資進入模式的特性,以代表多種理論與方法綜合運用的國際生產折衷理論模型為分析框架。

所有權特定優(yōu)勢(Ownership Specific Advantages)包括兩個方面:獨占無形資產的優(yōu)勢和規(guī)模經濟所帶來的優(yōu)勢。企業(yè)并購投資進入國際市場,可以利用自身所有權優(yōu)勢,也可以獲取被并企業(yè)的所有權優(yōu)勢。這兩種動機中前者是靜態(tài)的角度,后者是動態(tài)的角度。利用自身所有權優(yōu)勢并購投資,可以充分發(fā)揮企業(yè)有形資產和無形資產的作用,不僅僅滿足國內市場份額,而是積極在國際市場進行高效率擴張與搶占。相比較而言,由于出口進入模式與合同進入模式控制力不強、貿易障礙較大的特點,可以通過并購,在大大減少交易成本的情況下,創(chuàng)造更多的市場機會,更加強化已有的所有權優(yōu)勢。并購投資獲取被并企業(yè)的所有權優(yōu)勢,目前越來越為現(xiàn)代企業(yè)所看重,因為通過目標國家或地區(qū)的資源配置,可以擁有研發(fā)能力、品牌資產、銷售通路,甚至規(guī)模經濟等方面的優(yōu)勢。

對內部化特定優(yōu)勢(Internalization Specific Advantages)的探討,主要是企業(yè)據(jù)所有權特定優(yōu)勢,通過內部資產和產品流動節(jié)約或消除交易成本而獲益。并購投資包括橫向并購和縱向并購。在橫向的并購投資進入模式下,研發(fā)能力、形象聲譽等實現(xiàn)內部化,在避免外部市場不確定性的同時,可以大大減少交易費用,鞏固市場地位。典型的案例有“可口可樂”為鞏固其在軟飲料市場主動地位,采取全球收購果汁、飲料水和其它非碳酸飲料生產企業(yè)的策略。而縱向的并購投資進入模式可以使供應鏈、渠道、中間產品等內部化,降低風險,減少“搭便車”投機,實現(xiàn)利潤最大化。

從區(qū)位特定優(yōu)勢(Location Specific Advantages)來看,并購投資企業(yè)必須利用和適應目標市場的優(yōu)勢,這種優(yōu)勢一方面由不可移動的要素稟賦產生,如自然資源、人力資源等,另一方面由政治經濟制度帶來,如政策法規(guī)、基礎設施等。并購投資進入可以獲取市場資源、繞開貿易壁壘、爭取政策優(yōu)惠、遞增規(guī)模效應。不過由于區(qū)位特定優(yōu)勢非企業(yè)可以控制的,它是目標市場的客觀存在,企業(yè)不宜輕易試圖改造。

綜上,所有權特定優(yōu)勢、內部化特定優(yōu)勢是并購投資模式進入國際市場的前提和基礎,而區(qū)位特定優(yōu)勢為進入提供了現(xiàn)實可能性和無窮動力,三者的共同作用決定了并購投資模式的特性和價值特征。但是該模式的適應性存在著缺陷與不足,首先,會有一定的搜尋、評估被并企業(yè)的成本和風險;其次處理和整合被并企業(yè)既有關系成為發(fā)展的關鍵;再次,政策風險會影響并購進程;最后,需要一定的并購經驗和專業(yè)機構的支持。

三、上海汽車集團股份有限公司并購投資案例分析

(一)上海汽車集團股份有限公司的國際化戰(zhàn)略

1. 公司介紹。上海汽車集團股份有限公司,簡稱“上海汽車”,前身是上海汽車股份有限公司,其83.83%的股份為上海汽車工業(yè)(集團)總公司持有,目前為國內領先的乘用車制造商、最大的微型車制造商和銷量最大的汽車制造商,居中國汽車大集團之首。公司下屬企業(yè)包括上海大眾、上海通用等在內的數(shù)家整車企業(yè),上汽變速器、聯(lián)合汽車電子等與整車開發(fā)緊密相關的零部件企業(yè),以及上汽財務公司等汽車金融企業(yè)①。

2. 國際化戰(zhàn)略?！吧虾Ｆ嚒笔堑谝粋€走向海外進行國際化經營的中國汽車企業(yè),以建設國際汽車大集團作為戰(zhàn)略目標,“上海汽車”于1999年提出全球化經營的宗旨,目前已經在美國、歐洲、中國香港、日本和韓國設有海外公司,擁有韓國通用大宇10%的股份,并購韓國雙龍汽車公司,持股51.33%對其進行直接管理,曾經是“上海汽車”“走出去”發(fā)展歷程中的一大壯舉。

(二)上海汽車集團股份有限公司并購韓國雙龍汽車公司案例概況

“上海汽車”于2004年出資5億美元并購韓國雙龍汽車公司(以下簡稱“雙龍汽車”),首開中國汽車業(yè)海外并購同行業(yè)企業(yè)的先河。該公司把這次并購作為國際化的一個長期戰(zhàn)略,旨在通過發(fā)揮雙方產品設計、零部件采購和營銷網絡等方面的協(xié)同效應,幫助“雙龍汽車”拓展業(yè)務,提升“雙龍汽車”的整體競爭力,實現(xiàn)雙方利益最大化。

“雙龍汽車”成為上海汽車控股子公司后,2006年主營業(yè)務首次實現(xiàn)盈利,2007年整體實現(xiàn)全面扭虧為盈,在全球經濟危機的打擊下,2008年“雙龍汽車”受到嚴重影響,“上海汽車”2008年年報顯示:公司持股51.33%的“雙龍汽車”已進入回生程序,計提對“雙龍汽車”的長期股權投資的減值準備約30.76億元。早前,2009年2月韓國首爾中央法院批準接受“雙龍汽車”回生申請,這標志著“上海汽車”正式退出“雙龍汽車”的經營管理。這場曾經的“韓國公司中國化”圓滿聯(lián)姻以“雙龍汽車”業(yè)務剝離而告結束。

(三)上海汽車集團股份有限公司并購投資進入模式分析

國際汽車市場發(fā)展迅速,加入WTO以后,中國逐步向世界汽車銷售大國和全球汽車制造中心發(fā)展,中國的汽車產業(yè)也在積極地尋找國際化經營道路。在全球化經營思想的指導下,“上海汽車”積極實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略,尋求國際市場合作伙伴。韓國汽車產業(yè)結構調整時期的到來,為“上海汽車”提供了一個契機。1997年亞洲金融危機以來,韓國各汽車企業(yè)銷量大減,幾年時間里紛紛被國內外企業(yè)并購,如美國通用汽車公司并購大宇汽車公司。2004年韓國雙龍汽車公司也難以獨撐企業(yè)大旗,瀕臨破產清算,高負債下債權團以投標形式向海外出售股權,最終與“上海汽車”達成合作。

1. 利用自身資金和市場優(yōu)勢,獲取技術和研發(fā)優(yōu)勢。2004年,上汽集團在幾年銷售量快速增長的情況下以2003年銷售收入972.9億元人民幣(約合117.546億美元),進入世界500強,成為國內首家進入世界500強的汽車企業(yè)。但是盡管上汽集團在國內市場份額大,其產品卻沒有自主品牌和核心技術。韓國雙龍汽車公司擁有韓國第四大汽車制造企業(yè)的地位,技術轉讓掌握“奔馳”發(fā)動機技術?！吧虾Ｆ嚒蓖ㄟ^并購實現(xiàn)控股,可以迅速獲得技術和研發(fā)方面的競爭力,實現(xiàn)自主品牌汽車生產。

2. 整合和內化資源,實施雙品牌戰(zhàn)略。當時,“上海汽車”是國內三大汽車集團中唯一全部生產乘用車的汽車制造企業(yè),而“雙龍汽車”主要生產銷售越野車和高檔房車。這種橫向的并購,可以聯(lián)合開發(fā),延長產品線,利用彼此的知名度和銷售網絡。2006年,“雙龍汽車”在中國市場上陸續(xù)推出系列SUV車型(即運動型多用途車),采用雙龍公司研制的具有先進技術、動力強勁的柴油發(fā)動機,不走汽油發(fā)動機路線,借“上海汽車”品牌穩(wěn)步實現(xiàn)本土化,也彌補了“上海汽車”車型短板。另外,韓國又是一個有著強烈民族主義情緒的國度,比較排斥外來產品,消費偏向本國品牌,喜歡用國貨。若“上海汽車”成功利用“雙龍汽車”在韓國的市場地位,借道出海,淡化外來色彩,就可以創(chuàng)造需求,提升價值。

事實上,以上兩個方面,正是“上海汽車”并購韓國“雙龍汽車”過程中所有權特定優(yōu)勢和內部化特定優(yōu)勢的表現(xiàn),但是,并購后發(fā)展情況的不理想,證實了“上海汽車”開拓之舉不完全具備區(qū)位特定優(yōu)勢,主要是因為單純追求戰(zhàn)略性資產,缺乏對并購企業(yè)運行環(huán)境和障礙的評估。韓國“雙龍汽車”擁有先進的生產技術和成熟的海外銷售網絡,成為“上海汽車”并購進入韓國市場的主要原因,對并購企業(yè)運行環(huán)境和經營障礙的評估不足又致使追求戰(zhàn)略性資產的目標不能長遠。關鍵的環(huán)境和障礙因素主要是對抗型的勞動關系、高漲的民族情緒和不容忽視的文化距離。(1)對抗型的勞動關系。韓國將勞動問題作為外資進入勞務管理中的核心問題,對抗型的勞動關系使韓國工會在協(xié)調企業(yè)與員工利益中發(fā)揮著非常有力的作用。勞資關系出現(xiàn)不和諧時,工會代表全體員工意志出面協(xié)商,在得不到解決的情況下常常采取罷工、抗議等過激手段。首先,韓國方面對“上海汽車”是否以技術轉移減少生產從而影響就業(yè)存有很大顧慮。其次,市場和銷量具有不確定性,但是很大程度受工會的支配使企業(yè)不能自主決定薪酬計劃和員工招聘計劃。面對強勢的工會運動,“上海汽車”與“雙龍汽車”子公司之間的交易成本加大,矛盾的不斷演變會造成巨大的罷工生產損失。(2)高漲的民族情緒。上海汽車進入韓國,成為“雙龍汽車”第一大股東,首先給韓國公眾在心理定勢上造成了不小的沖擊。此外,民族主義精神高漲使韓方質疑技術轉移和不信任外資。不僅“上海汽車”獲取戰(zhàn)略性資產的目標沒有得到保障,反而殘酷的事實讓“上海汽車”遭受近4年的工會斗爭、技術竊取控訴以及韓國銀行業(yè)拒絕借貸。(3)不容忽視的文化距離。不同文化的差異一直是跨國并購投資的一大障礙,管理模式的不同會直接影響企業(yè)的運營。在解決工會與民族情緒問題上,“上海汽車”在并購之初采取的做法是進入管理層、啟動“雙龍汽車”百日整合計劃,之后則在長時期內面對強勢工會,處于被動局面。

四、并購投資進入模式問題及改進

“上海汽車”并購韓國“雙龍汽車”公司事件,是中國制造行業(yè)跨國并購的又一深刻案例,為中國走國際化經營路線的企業(yè)提供了關于如何成功進入國際市場的豐富經驗。2002年中國企業(yè)以跨國并購方式實現(xiàn)對外投資僅為2億美元,2003年達到8.34億美元,2006年為47.4億美元,2008年突破200億美元,同時可以看到并購投資占當年對外投資的比重在逐年上升②。并購投資成為中國企業(yè)對外投資進入國際市場的主要形式,尤其是當前全球金融危機背景下,國內企業(yè)海外并購傾向加劇。

(一)中國企業(yè)跨國并購投資特點和問題

中國企業(yè)跨國并購的特點是:(1)并購規(guī)模上不斷擴大;(2)并購主體主要集中于大型國有企業(yè),不過民營企業(yè)并購也逐漸活躍并產生影響;(3)并購對象布局分散,高負債的品牌大企業(yè)或經營不善的中小企業(yè)往往成為首選;(4)并購領域以商貿、能源、制造業(yè)、服務等比例較大;(5)并購動機主要是基于技術資源、品牌優(yōu)勢、規(guī)模擴張等等。

中國作為新興的經濟實體,跨國經營經驗缺乏,跨國并購參與國際分工機遇與挑戰(zhàn)并存。結合上海汽車并購案例,可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在進行并購投資時伴隨的問題有:(1)市場調研不夠深入,對市場進入風險的認知水平不夠;(2)缺少長遠規(guī)劃,決策呈現(xiàn)短期化;(3)跨國經營管理人力資源儲備不足;(4)文化整合和溝通意識不強;(5)不能有效地利用多種渠道處理勞資關系。

(二)改進策略

1. 明確企業(yè)在選擇并購投資時的優(yōu)勢和目標。并購投資起點高,可以以較少的資金進入國際市場,有形資產和無形資產等方面的獨特優(yōu)勢及戰(zhàn)略目標的趨同,有助于加強對被并購企業(yè)的控制力。只有完全具備所有權特定優(yōu)勢、內部化特定優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢,才能選擇并購投資進入模式。

2. 深入了解目標市場的環(huán)境。目標市場的文化、法律、政治、經濟、社會等環(huán)境因素影響深遠,特別是當前形勢下,必須慎重考慮勞動力成本轉嫁問題和文化整合問題,減少信息不對稱風險?！吧虾Ｆ嚒辈①彙半p龍汽車”一案中,經營管理問題和勞資糾紛主要是源于文化的差異。

3. 積極進行并購后的整合。并購投資進入模式不能僅僅局限于選擇階段的考慮,對并購后企業(yè)間的整合和協(xié)調必須有充分的預期,為此要加強人才培養(yǎng)和儲備,進行中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

注釋:

①來源于上海汽車集團股份有限公司官方網站。

②來源于中華人民共和國商務部對外投資和經濟合作司歷年中國對外直接投資統(tǒng)計公報。

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Entry of International Market: Study on Buyout Mode

Mao Juan, Wang Chunxiu

(School of Trade and Administration, Chongqing University, Chongqing 400030, China)