國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)案例精選(九篇)

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第1篇：國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)案例范文

關(guān)鍵詞：外資并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn) 小型民企

前言

根據(jù)投中集團(tuán)2013年的數(shù)據(jù)稱，2012年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)披露的交易規(guī)模達(dá)3077.9億美元，比2011年增37%，達(dá)到近6年最高值。近些年來(lái)，并購(gòu)一直作為一個(gè)熱門的話題，為人們所關(guān)注。并購(gòu)作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑之一，一直被企業(yè)高層管理者所重視。但是國(guó)內(nèi)外的諸多并購(gòu)案例告訴我們，并購(gòu)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。本文通過(guò)對(duì)外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)部分小型民企風(fēng)險(xiǎn)的分析，對(duì)并購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行探討，并提出了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。希望能對(duì)相關(guān)企業(yè)在類似并購(gòu)方面提供借鑒作用。

一、外資并購(gòu)小型民企的原因探討

1. 小型民企的行業(yè)特殊性。部分民企所在的行業(yè)由于國(guó)家的限制政策，如監(jiān)理行業(yè)，國(guó)家一般不允許外資單獨(dú)設(shè)立企業(yè)，而諸如監(jiān)理行業(yè)等行業(yè)的一大特點(diǎn)是小型民企眾多。因此，在國(guó)家相關(guān)政策未完全禁止的情況下，外資為了避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，以爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

2. 進(jìn)入門檻低。譬如廢舊再生資源金屬行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)是廢舊金屬資源往往掌握在部分小型民企手中。雖然一些大公司也產(chǎn)生廢舊資源，但其往往有自己的貿(mào)易部門，因此外資很難介入。同時(shí)，小型民企也可以通過(guò)自身的某些活動(dòng)與大公司的相關(guān)廢品處理部門建立穩(wěn)定關(guān)系以取得相關(guān)資源。因此，外資通常會(huì)通過(guò)兼并國(guó)內(nèi)小型民企的方式從而間接與大公司保持業(yè)務(wù)關(guān)系。

二、外資企業(yè)并購(gòu)小型民企可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

1. 戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)主要有來(lái)自于動(dòng)機(jī)選擇的風(fēng)險(xiǎn)和信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。動(dòng)機(jī)選擇風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，由于動(dòng)機(jī)選擇方面的錯(cuò)誤使得并購(gòu)偏離企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。信息風(fēng)險(xiǎn)則指在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，對(duì)其基本情況缺乏深入了解，尤其是當(dāng)目標(biāo)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了“包裝”，如隱瞞了大量債務(wù)，或存在未決訴訟、擔(dān)保事項(xiàng)等，待并購(gòu)后再顯露出來(lái)，使并購(gòu)企業(yè)債務(wù)壓力加大，陡增財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，失真的財(cái)務(wù)信息是并購(gòu)中的最大陷阱。

2. 估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)通常是基于對(duì)目標(biāo)企業(yè)的樂(lè)觀估計(jì)而產(chǎn)生的高估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)價(jià)值是企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。如果不能對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值評(píng)估，并購(gòu)方可能就要承受支付過(guò)高并購(gòu)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)，一旦支付過(guò)高的收購(gòu)價(jià)，收購(gòu)企業(yè)便不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估本身帶有一定的主觀估計(jì)的成分，評(píng)估人員的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)估時(shí)使用的技術(shù)或方法以及評(píng)估人員的職業(yè)道德也會(huì)產(chǎn)生估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

3. 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)后在諸如產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、日常經(jīng)營(yíng)管理等方面處理不善，使得并購(gòu)后的業(yè)績(jī)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期并購(gòu)效果所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

4. 整合風(fēng)險(xiǎn)

整合風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)后未能有效整合并購(gòu)雙方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人事、文化、組織、業(yè)務(wù)等，使得并購(gòu)前所預(yù)測(cè)的并購(gòu)應(yīng)帶來(lái)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)和成本節(jié)省等化為泡影，從而可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的整合狀況將最終決定并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等方面的整合，如果不能進(jìn)行有效的整合，將嚴(yán)重影響并購(gòu)后企業(yè)的效益。

需要指出的是上述風(fēng)險(xiǎn)并未包含并購(gòu)過(guò)程中的全部風(fēng)險(xiǎn)。

三、產(chǎn)生并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的原因分析

小型民企由于規(guī)模小，總體價(jià)值相對(duì)低，因此外資在并購(gòu)時(shí)往往不會(huì)在并購(gòu)前投入過(guò)多的財(cái)力和精力進(jìn)行并購(gòu)前的盡職調(diào)查，一開(kāi)始在戰(zhàn)略上就輕視對(duì)手，這通常會(huì)給日后的并購(gòu)失敗埋下隱患。通常對(duì)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，因此很容易產(chǎn)生并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

首先，外資進(jìn)入比較倉(cāng)促。由于國(guó)內(nèi)政策的限制，通常會(huì)為了避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，如下文所列的監(jiān)理行業(yè)的INT公司，這樣容易產(chǎn)生動(dòng)機(jī)選擇和信息對(duì)稱方面的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)。

其次，民企財(cái)務(wù)操作不規(guī)范。由于國(guó)內(nèi)大環(huán)境的影響，小型民企在財(cái)務(wù)上相對(duì)不規(guī)范，不少企業(yè)往往有兩套賬。一旦進(jìn)入并購(gòu)程序，往往會(huì)通過(guò)一些中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行包裝，以此來(lái)粉飾企業(yè)的業(yè)績(jī)，被并購(gòu)的企業(yè)價(jià)值往往會(huì)被高估，這樣往往會(huì)產(chǎn)生估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

再次，缺乏并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)。由于在盡職調(diào)查方面對(duì)目標(biāo)企業(yè)缺乏全面的了解，導(dǎo)致并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的“作用力”時(shí)空排列未能有序化和優(yōu)化，從而未能使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”，如并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)未能在生產(chǎn)營(yíng)銷和人員方面進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，未能獲得協(xié)同效應(yīng)。因而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

最后，民企的家族式管理的負(fù)面作用。帶有濃厚家族色彩的小型民企，使得外資企業(yè)很難在人事和文化方面進(jìn)行有效的整合，小型民企經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的典型，沾親帶故的人際關(guān)系和權(quán)力導(dǎo)向型的企業(yè)文化，使得外企無(wú)法進(jìn)行有效整合和控制，這是導(dǎo)致整合風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。

四、面對(duì)前述并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，可以采取如下應(yīng)對(duì)措施

1.選擇正確的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)

外資企業(yè)必須選擇正確的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，不要貪圖一時(shí)的利益，世上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，企業(yè)首先必須作出正確的戰(zhàn)略分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析并購(gòu)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。避免信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)的途徑之一是在并購(gòu)前認(rèn)真做好盡職調(diào)查工作，國(guó)內(nèi)外諸多失敗的并購(gòu)案例告訴我們，盡職調(diào)查的充分與否與并購(gòu)的成敗有很大的關(guān)系。企業(yè)可以多層次多渠道收集目標(biāo)公司的信息。

2.合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

并購(gòu)前外資企業(yè)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)狀況詳盡的調(diào)查，可以聘請(qǐng)同行業(yè)的專業(yè)人士或者咨詢機(jī)構(gòu)作為顧問(wèn)，同時(shí)選擇科學(xué)的估價(jià)模型，如現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型，市盈率模型、市價(jià)/凈資產(chǎn)比率模型、市價(jià)/收入比率模型等。

3.盡量回避家族化色彩太濃的企業(yè)

并購(gòu)前外資企業(yè)必須充分考慮并購(gòu)后是否有能力控制被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，事實(shí)上要想控制一個(gè)企業(yè)，必須在財(cái)務(wù)政策和運(yùn)營(yíng)兩方面都要進(jìn)行有效控制，切不可只倚重某一方面。財(cái)務(wù)的控制相對(duì)容易些，但運(yùn)營(yíng)方面，尤其是在人事方面控制還是比較困難的，除非對(duì)企業(yè)人事進(jìn)行徹底的變革，但這樣可能也就失去了并購(gòu)的意義。

4.科學(xué)面對(duì)并購(gòu)后面臨的整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)必須對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人事和文化等方面整合進(jìn)行有效的規(guī)劃，切不可進(jìn)行徹底的變革或者對(duì)原來(lái)的模式不作任何變動(dòng)。通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域只是并購(gòu)成功的一半，科學(xué)安排、合理協(xié)調(diào)并購(gòu)后企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等方面的整合才能取得預(yù)期的并購(gòu)效果。比如在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面可以從外部引進(jìn)專業(yè)管理和技術(shù)人才。人事上逐步打破近親和裙帶關(guān)系，從戰(zhàn)略角度重視對(duì)整合過(guò)程中企業(yè)的文化進(jìn)行有效的管理。

五、案例分析

案例1.INTk（英文縮寫(xiě)）公司收購(gòu)國(guó)內(nèi)某監(jiān)理公司。幾年前，INTk公司為避開(kāi)外資不能單獨(dú)開(kāi)辦監(jiān)理公司的規(guī)定，為避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速收購(gòu)了國(guó)內(nèi)某民營(yíng)監(jiān)理公司。監(jiān)理行業(yè)的特點(diǎn)之一是通過(guò)提供監(jiān)理服務(wù)取得收入的行業(yè)，由于前些年監(jiān)理行業(yè)處于起步階段，INTK公司急于開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，因此在未作充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，溢價(jià)3000萬(wàn)人民幣收購(gòu)了該民營(yíng)公司，然而收購(gòu)?fù)瓿珊蠊静虐l(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司收購(gòu)前3年的利潤(rùn)經(jīng)過(guò)了某咨詢公司的包裝，收購(gòu)后的利潤(rùn)大幅下降。而且，由于行業(yè)的特性和收購(gòu)方自身能力所限，INTK公司除了財(cái)務(wù)上對(duì)公司進(jìn)行控制外，運(yùn)營(yíng)完全依靠原來(lái)公司的管理層負(fù)責(zé)，而且內(nèi)部裙帶關(guān)系復(fù)雜，INTK公司完全陷入被動(dòng)。從某種程度上說(shuō)并購(gòu)是完全失敗的。

案例2. S公司為德國(guó)再生資源行業(yè)的老牌公司，急于想進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，目前一直與昆山一民營(yíng)公司在洽談，事實(shí)上S公司的亞太區(qū)管理層只是重點(diǎn)關(guān)注該行業(yè)的利潤(rùn)情況，但并未對(duì)該民營(yíng)公司的背景，公司的人事做過(guò)調(diào)查，事實(shí)上該公司也是典型的裙帶關(guān)系型企業(yè)，而且業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面也不規(guī)范。如同案例1，一旦收購(gòu)成功，S公司除財(cái)務(wù)政策外，將無(wú)法控制目標(biāo)公司，因此也存在很大的并購(gòu)失敗風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)上述兩個(gè)案例存在的問(wèn)題，我們可以從以下幾方面進(jìn)行分析和探討：

案例一，INTK并購(gòu)失敗的原因之一源于前文所述的動(dòng)機(jī)選擇和信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。INTK收購(gòu)的動(dòng)機(jī)是急于進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，收購(gòu)過(guò)程中又未能進(jìn)行充分的調(diào)查，進(jìn)而導(dǎo)致支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用，即形成了估價(jià)過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生了幾千萬(wàn)的并購(gòu)商譽(yù)。INTK公司如果在并購(gòu)前正確分析自己的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)、不急于求成，同時(shí)做好充分的盡職調(diào)查并采取合理的估價(jià)程序和方法的話是完全可以避免這類風(fēng)險(xiǎn)的。

原因之二是INTK公司在并購(gòu)?fù)瓿珊笪磪⑴c對(duì)目標(biāo)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效的管理尤其是業(yè)務(wù)方面（財(cái)務(wù)除外），收購(gòu)后利潤(rùn)下降，因此必然蘊(yùn)藏了較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。要想有效規(guī)避此類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)INTK公司應(yīng)該在收購(gòu)后逐步接管目標(biāo)公司日常運(yùn)營(yíng)管理，而不應(yīng)該僅僅只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理。

原因之三是INTK公司未能對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行有效的整合。收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)后，INTK公司除接管財(cái)務(wù)外，對(duì)目標(biāo)企業(yè)其他領(lǐng)域未進(jìn)行或者未能進(jìn)行有效的整合，特別是人事和文化的整合，因此整合風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。INTK公司應(yīng)該在收購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)等方面進(jìn)行有效的整合。成功的整合將會(huì)提升企業(yè)的效益。

對(duì)案例二，雖然現(xiàn)在未進(jìn)入實(shí)質(zhì)并購(gòu)階段，但其情況與案例一非常相似，一旦并購(gòu)成功，其也將面臨類似的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，必須提前引起重視。

六、結(jié)論

綜上所述，由于境內(nèi)民企在經(jīng)營(yíng)和管理，人事等方面的不規(guī)范，外資并購(gòu)境內(nèi)小型民企存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此外資并購(gòu)境內(nèi)民企必須特別謹(jǐn)慎。如果要進(jìn)行并購(gòu)，那么在并購(gòu)前必須做好充分的盡職調(diào)查，并購(gòu)中應(yīng)當(dāng)注意切勿支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用，并購(gòu)后要進(jìn)行全面的有效整合。國(guó)內(nèi)外有關(guān)大公司并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的探討很多，但對(duì)小型民企的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)探討并不多見(jiàn)，本文通過(guò)對(duì)實(shí)際工作中經(jīng)歷的案例分析，意在對(duì)類似企業(yè)的并購(gòu)提供參考和借鑒。由于小型并購(gòu)一般不公開(kāi)報(bào)道，因此限于信息的局限性，相關(guān)探討可能不夠全面，今后將重點(diǎn)關(guān)注小型企業(yè)并購(gòu)方面的信息，以對(duì)這方面的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)作出更全面的探討和研究。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)案例范文

Abstract： This paper analyzes the agent of acquisition and reorganization for enterprise group. On the basis of existing research results at home and abroad， the paper summarizes and comparative the successful experience and existing problems， combined with the typical m&a cases in recent years， puts forward the thinking of enterprise group after the merger integration， providing a reference for enterprise managers and scholars.

關(guān)鍵詞： 企業(yè)集團(tuán)；并購(gòu)；重組；整合

Key words： enterprise group；mergers and acquisitions；restructuring；integration

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）30-0153-02

0 引言

對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行并購(gòu)都存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)麥肯錫公司的統(tǒng)計(jì)，全球60%以上的并購(gòu)是以失敗告終的，而在失敗的案例中又有約70%是由于并購(gòu)重組后的整合失敗而導(dǎo)致的。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合失敗的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的簡(jiǎn)單歸堆疊加導(dǎo)致1+1∠2。針對(duì)上述問(wèn)題，本文嘗試采用案例研究方法對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)整合的成功經(jīng)驗(yàn)和存在問(wèn)題進(jìn)行歸納總結(jié)和對(duì)比分析，提出企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)后有效實(shí)施整合的思路。

1 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購(gòu)的動(dòng)因分析

關(guān)于并購(gòu)動(dòng)因，威斯通等西方學(xué)者進(jìn)行了大量研究，我國(guó)鄭海航等學(xué)者根據(jù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特殊情況也進(jìn)行了很多補(bǔ)充研究，綜述他們和其他文獻(xiàn)的研究成果，我們可以將企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因歸納為最主要的十七種觀點(diǎn)。按照企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)角度，我們可以對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單的歸類分析：

第一個(gè)大類是外部環(huán)境帶來(lái)的并購(gòu)動(dòng)因，主要包括技術(shù)決定論、規(guī)避政府干預(yù)論、規(guī)避產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘論、利用優(yōu)惠政策論、破產(chǎn)替代論、強(qiáng)壯民族工業(yè)論、資源優(yōu)化配置論。它們的共同點(diǎn)是，企業(yè)集團(tuán)是為了適應(yīng)外部環(huán)境或服務(wù)于外部環(huán)境優(yōu)化而進(jìn)行并購(gòu)，從而獲得某一領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

第二個(gè)大類是內(nèi)部環(huán)境角度的并購(gòu)動(dòng)因，主要包括經(jīng)營(yíng)協(xié)同論、管理協(xié)同論、財(cái)務(wù)協(xié)同論、市場(chǎng)力量論、戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)論、控制權(quán)市場(chǎng)論、價(jià)值低估論、內(nèi)部利益人論、過(guò)度自信論、消除虧損論。它們的共同點(diǎn)是，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購(gòu)的初衷是為了改善現(xiàn)有內(nèi)部環(huán)境，或者是為了強(qiáng)化內(nèi)部環(huán)境的某一方面，以產(chǎn)生集聚效應(yīng)或壟斷效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)某種經(jīng)濟(jì)預(yù)期。

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購(gòu)的動(dòng)因，從本源上更多是為了實(shí)現(xiàn)某種經(jīng)濟(jì)預(yù)期或獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，從實(shí)際效果上看，很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購(gòu)后反而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退，或者喪失了固有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)，這就需要我們對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購(gòu)后的活動(dòng)進(jìn)行進(jìn)一步研究。

2 企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)后實(shí)施整合的可行性分析

就企業(yè)集團(tuán)而言，無(wú)論其采用總分公司模式還是母子公司模式，經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)還是多元業(yè)務(wù)；其下屬單位性質(zhì)是全民所有制、事業(yè)單位、有限公司或者股份公司，亦或是上市公司，在境內(nèi)注冊(cè)成立還是在境外投資設(shè)立，他們進(jìn)行并購(gòu)后往往都面臨著各種整合難題，很多企業(yè)集團(tuán)還難以真正適應(yīng)大規(guī)模、超大規(guī)模運(yùn)營(yíng)以及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要，出現(xiàn)群體性的不適應(yīng)，一些影響企業(yè)資產(chǎn)安全、競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題也日漸突出：有的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清晰，有的患上了“大企業(yè)病”，有的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)消耗嚴(yán)重，有的總部失去對(duì)下屬公司的實(shí)際控制，有的卻是總部管控過(guò)于死板而使下屬公司失去活力，這些問(wèn)題為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步降低成本、提升效益、抗御風(fēng)險(xiǎn)、健康發(fā)展帶來(lái)了不利影響。

整合難題的成因可以歸納為以下幾方面：在戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)缺失，相互協(xié)同不夠，還沒(méi)有確立科學(xué)的規(guī)劃體系；資產(chǎn)資源管理松散，投資回報(bào)率低，還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)合理的優(yōu)化配置；市場(chǎng)營(yíng)銷未成體系，業(yè)務(wù)拓展乏力，還沒(méi)有獲得價(jià)值鏈主導(dǎo)地位；組織機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大，管理層級(jí)過(guò)多，還沒(méi)有形成快速和有效反應(yīng)；考核激勵(lì)機(jī)制落后，人才流失率高，還沒(méi)有建成一流的人才隊(duì)伍；財(cái)務(wù)融資控制不足，財(cái)金風(fēng)險(xiǎn)加大，還沒(méi)有建立適度集中的模式；管理信息化水平不高，存在信息孤島，還沒(méi)有形成統(tǒng)一高效的管理信息系統(tǒng)；文化理念存在差異，缺乏整體合力，還沒(méi)有凝心聚力的企業(yè)文化等。

而從各個(gè)角度綜合來(lái)看，整合難題產(chǎn)生的根源在于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各種復(fù)雜“關(guān)系”還沒(méi)有完全理順，各內(nèi)部單元的有機(jī)協(xié)同程度還不高，內(nèi)部組織的各種功能距良好運(yùn)行還有差距。因此，從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部入手，采取有效措施對(duì)上述難題加以解決是可行的。

3 企業(yè)集團(tuán)整合成敗的原因分析

通過(guò)總結(jié)國(guó)內(nèi)案例，成功實(shí)施整合的企業(yè)集團(tuán)一般有以下共同點(diǎn)：

一是成功的文化整合，在整合中加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)建和重塑企業(yè)精神和價(jià)值觀體系，注重制度文化建設(shè)、文化外化和文化創(chuàng)新，使企業(yè)文化與集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，與被并購(gòu)企業(yè)相結(jié)合。

二是成功的管理整合，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高經(jīng)濟(jì)效益、推動(dòng)產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和資源配置為重點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè)和創(chuàng)新力度，提高了企業(yè)整體素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三是成功的資源整合，圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)化資源配置，打造內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)整合管控實(shí)施集中采購(gòu)、集中銷售等，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不斷提高。

四是成功的戰(zhàn)略整合，通過(guò)并購(gòu)重組成立后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃目標(biāo)，梳理明晰了業(yè)務(wù)板塊和市場(chǎng)營(yíng)銷理念等，確立并實(shí)施部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先戰(zhàn)略、“走出去”戰(zhàn)略等，步入了健康快速發(fā)展的通道。

反觀那些失敗的整合案例，則一般存在以下原因，并購(gòu)雙方在產(chǎn)品、品牌、商業(yè)模式、管理、技術(shù)等要素方面的理念矛盾無(wú)法調(diào)和，或者由于戰(zhàn)略不清晰等原因而在資產(chǎn)、營(yíng)銷、人員、制度、文化等要素方面沒(méi)有實(shí)施系統(tǒng)性的整合安排等。

4 企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)后實(shí)施整合的思路

企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)后，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略、資源、管理、文化四方面整合，形成企業(yè)集團(tuán)協(xié)同發(fā)展的整體合力。

第一，從優(yōu)化戰(zhàn)略、明確方向出發(fā)實(shí)施戰(zhàn)略整合，進(jìn)而奠定企業(yè)集團(tuán)有效實(shí)施全面整合的基礎(chǔ)。這里所指的戰(zhàn)略整合并不是指1+1或者把總部的戰(zhàn)略強(qiáng)加給下屬單位，而是要從頂層對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新梳理、選擇和設(shè)計(jì)，使全集團(tuán)圍繞一個(gè)總體戰(zhàn)略來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，形成具有一定結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略體系。進(jìn)而形成綜合規(guī)劃與專業(yè)規(guī)劃相結(jié)合、總部規(guī)劃與下屬單位規(guī)劃相結(jié)合、各業(yè)務(wù)鏈條或板塊發(fā)展規(guī)劃與職能管理等專項(xiàng)規(guī)劃相結(jié)合的規(guī)劃體系和目標(biāo)控制體系，為企業(yè)集團(tuán)提高整合效果奠定基礎(chǔ)。

第二，從突出主業(yè)、做強(qiáng)做優(yōu)出發(fā)進(jìn)行資源整合，將戰(zhàn)略調(diào)整落到實(shí)處。在開(kāi)展內(nèi)部資源全面調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上，圍繞新的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)其掌控資源、產(chǎn)能、物流、技術(shù)研發(fā)乃至供應(yīng)鏈所進(jìn)行的重新組織，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部同類資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的集中管理、資源共享、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)、協(xié)同發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)供、產(chǎn)、銷、研等的橫向或縱向一體化，消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和不合理配置，理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈條，帶動(dòng)外部產(chǎn)業(yè)鏈的合理化調(diào)整，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同，企業(yè)集團(tuán)的資源和資本進(jìn)一步向主業(yè)集中、優(yōu)化配置和降本增效，從而獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)。

第三，從提高效率、提升質(zhì)量出發(fā)實(shí)施管理整合，建立健全企業(yè)集團(tuán)管控體系。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，單一業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)一般以總分式為主，多業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)一般以母子式為主，還可與事業(yè)部制相結(jié)合，合理安排管理層級(jí)；在治理結(jié)構(gòu)上，應(yīng)逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)股權(quán)多元化，清晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，科學(xué)配置董事會(huì)團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，保證對(duì)重大決策的管控力；在人才隊(duì)伍和績(jī)效考核上，可考慮多軌制用人、多軌制考核，建立有效的激勵(lì)、約束和退出機(jī)制，激發(fā)隊(duì)伍活力；在財(cái)務(wù)等基礎(chǔ)管理上，可推行資金、核算、審計(jì)、法務(wù)等的歸集管理，全面控制風(fēng)險(xiǎn)；在信息化上，盡量統(tǒng)一口徑、全面對(duì)接，助力管理水平提升。這些方面的整合，除降低管理成本外，更重要的是建立和完善管控體系，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同，使企業(yè)集團(tuán)由粗放式管理向集約、精細(xì)式管理轉(zhuǎn)變。

第四，從統(tǒng)一價(jià)值、重塑精神出發(fā)實(shí)施文化整合，從而形成企業(yè)集團(tuán)管控的文化支撐力。企業(yè)集團(tuán)的文化整合是將集團(tuán)的優(yōu)秀文化全面鋪開(kāi)，通過(guò)內(nèi)部交流、借鑒、吸收而形成的一種全新文化，它不是將原有文化簡(jiǎn)單拼湊和生搬硬套，而是將各單位優(yōu)秀文化融合升華并與集團(tuán)的文化對(duì)接，在共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立的延續(xù)傳統(tǒng)、具有總體一致性和各自業(yè)務(wù)特色的更有實(shí)力的集團(tuán)文化。使企業(yè)集團(tuán)由產(chǎn)品和服務(wù)管控以及制度管控，走向文化管控和境界管控，增強(qiáng)全員的認(rèn)同感、歸屬感和集團(tuán)凝聚力，為企業(yè)集團(tuán)有效整合提供精神動(dòng)力和文化支撐。

5 結(jié)語(yǔ)

內(nèi)部整合是企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化內(nèi)部建設(shè)，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的途徑之一。我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)面臨的是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、全球產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)內(nèi)部整合獲得對(duì)外合力的同時(shí)，還應(yīng)大力實(shí)施外部整合，整合全球資源、整合全球產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)全球布局、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，這方面的課題，是作者下一步研究的方向。

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第3篇：國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)案例范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)整合 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

一、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的必要性

具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的必要性主要源于以下幾個(gè)方面：

（一）財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)管理日益成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心和神經(jīng)。國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)案例中的被購(gòu)買方也大都是財(cái)務(wù)管理低下、財(cái)務(wù)制度不健全的企業(yè)，因而，考慮到財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要作用，并購(gòu)方在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)之后必須首先進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，只有這樣才能為并購(gòu)形成的新企業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）財(cái)務(wù)整合是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的前提

企業(yè)并購(gòu)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)各種各樣的資本性收益，如資產(chǎn)重組帶來(lái)的合理避稅、資金合理分配帶來(lái)的資本成本的降低等，這些資本性收益就是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的具體體現(xiàn)，而要使得這些財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)得以充分發(fā)揮，必須要有一套完善的會(huì)計(jì)核算體系、考核體系、財(cái)務(wù)制度與之相對(duì)應(yīng)，也就必然要對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。

（三）財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)施有效控制的重要保障

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)要盡可能多地掌握被并購(gòu)企業(yè)的信息，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的有效控制。毋庸置疑，掌握被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的財(cái)務(wù)信息就顯得尤為必要，而要掌握被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息就必須對(duì)之實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，即實(shí)施相應(yīng)的財(cái)務(wù)整合。

二、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的原則

（一）及時(shí)性原則

及時(shí)性原則，顧名思義，是指在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)之后應(yīng)及時(shí)、果斷地開(kāi)展財(cái)務(wù)整合工作，不可拖泥帶水，因?yàn)樨?cái)務(wù)整合不同于文化整合，不需要漫長(zhǎng)的過(guò)渡期進(jìn)行緩慢滲透。倘若忽視財(cái)務(wù)整合的這一原則，很可能會(huì)對(duì)企業(yè)盈虧產(chǎn)生不容忽視的不利影響。

（二）成本效益原則

企業(yè)在進(jìn)行重大決策時(shí)要考慮成本效益原則，確保該項(xiàng)決策帶來(lái)的收益高于相應(yīng)的成本，同樣，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合也不例外。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要確保財(cái)務(wù)整合所帶來(lái)的效益大于其成本，此外，還要對(duì)可供選擇的幾個(gè)財(cái)務(wù)整合方案進(jìn)行全面分析與比較，從中選出所耗成本最低、帶來(lái)收益最大的財(cái)務(wù)整合方案。

（三）創(chuàng)新性原則

創(chuàng)新性原則對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合工作的要求主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。其一，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理措施應(yīng)當(dāng)不斷進(jìn)行創(chuàng)新，并隨著信息技術(shù)的發(fā)展不斷融入科技手段，以不斷提高合并后新企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率。其二，企業(yè)并購(gòu)后，其自身規(guī)模、發(fā)展空間及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化，這就要求并購(gòu)企業(yè)對(duì)其財(cái)務(wù)體系進(jìn)行創(chuàng)新，使之更加適應(yīng)新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。

三、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的模式

目前企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的模式主要有以下兩種，并購(gòu)企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇本次并購(gòu)適用的模式：

（一）移植模式

移植模式是指在財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中將并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式全盤(pán)移植到被并購(gòu)企業(yè)中，采取強(qiáng)制措施促使被并購(gòu)企業(yè)采用的一種措施。這種財(cái)務(wù)整合模式適用于被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理極不完善，而并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式較為完善的并購(gòu)情形。值得注意的是，移植模式并不意味著對(duì)并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的照搬照抄，它是在結(jié)合被并購(gòu)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行的移植。青島集團(tuán)并購(gòu)地方啤酒公司之后進(jìn)行的財(cái)務(wù)整合就是采用了這種模式。

（二）融合模式

融合模式是指在保留被并購(gòu)企業(yè)的特定財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，將并購(gòu)企業(yè)的科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理體系引入被并購(gòu)企業(yè)中，與被并購(gòu)企業(yè)原有的制度相互融合，共同形成合并后新企業(yè)的一套完善的財(cái)務(wù)管理體系。顯然，與移植模式相比，融合模式較多地發(fā)揮了被并購(gòu)企業(yè)的主動(dòng)性，因而在后期的運(yùn)用中引發(fā)企業(yè)沖突的可能性較小，所需磨合期往往也較短。然而，這種財(cái)務(wù)整合模式耗費(fèi)的成本往往較高且風(fēng)險(xiǎn)較大。實(shí)踐中，清華同方股份有限公司對(duì)江西無(wú)線電廠的收購(gòu)就是采用了這種財(cái)務(wù)整合模式。

四、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的具體路徑

企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容較為寬泛，包括財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合、產(chǎn)權(quán)治理制度的整合、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合、財(cái)務(wù)管理制度的整合、存量資產(chǎn)和負(fù)債的整合、業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)的整合等內(nèi)容，針對(duì)這些內(nèi)容，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的路徑探討如下：

（一）制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)整合方案

第一，要做好宣傳教育工作，確保企業(yè)管理人員高度重視企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合工作。第二，在財(cái)務(wù)整合之前要制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)整合方案，將財(cái)務(wù)整合目標(biāo)細(xì)分為幾個(gè)階段性目標(biāo)，并制定合理的時(shí)間計(jì)劃。同時(shí)，要充分估計(jì)財(cái)務(wù)整合過(guò)程中可能遇到的難題，提前做好應(yīng)對(duì)措施。只有這樣，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合才能有條不紊的穩(wěn)步推進(jìn)。第三，在制定財(cái)務(wù)整合方案之前，要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的各類財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面清查，以充分掌握被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際情況。當(dāng)然，并購(gòu)企業(yè)制定的財(cái)務(wù)整合方案不僅要切實(shí)可行，更要以不違反國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定為前提。

（二）加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的監(jiān)督控制

首先，應(yīng)定期召開(kāi)由并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)主要管理人員參與的會(huì)議，作好并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的交流與溝通工作。其次，建立被并購(gòu)企業(yè)定期向并購(gòu)企業(yè)報(bào)告的制度，如每月、每季、每半年、每年定期上報(bào)相關(guān)財(cái)務(wù)資料，此外，在被并購(gòu)企業(yè)發(fā)生對(duì)其具有重大影響的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)時(shí)，要及時(shí)向并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行匯報(bào)。再次，并購(gòu)企業(yè)要及時(shí)委派高級(jí)財(cái)務(wù)人員進(jìn)駐被并購(gòu)企業(yè)，負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督被并購(gòu)企業(yè)的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)有關(guān)高級(jí)財(cái)務(wù)人員要負(fù)責(zé)將并購(gòu)企業(yè)制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理政策、管理理念貫徹落實(shí)到被并購(gòu)企業(yè)的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，從而為財(cái)務(wù)整合的成功增加籌碼。

（三）提升財(cái)務(wù)整合工作人員的專業(yè)技能

企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，且財(cái)務(wù)整合效果的好壞直接影響到企業(yè)并購(gòu)的成敗。因而，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合需要由專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人員來(lái)實(shí)施，這樣一來(lái)，提升財(cái)務(wù)整合工作人員的專業(yè)技能就變得十分重要。一方面，并購(gòu)企業(yè)可以聘請(qǐng)資深專家對(duì)整合管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，向其講解財(cái)務(wù)整合的相關(guān)知識(shí)，豐富他們的知識(shí)儲(chǔ)備。再次，在財(cái)務(wù)整合及企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程中，企業(yè)人員要及時(shí)與聘請(qǐng)的知名投資銀行、咨詢公司等中介機(jī)構(gòu)交流、配合，以提升自己的專業(yè)技能，為日后可能發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)及財(cái)務(wù)整合積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。

（四）確保財(cái)務(wù)整合與其他資源整合相互協(xié)調(diào)

財(cái)務(wù)整合的效果雖然對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的成敗具有至關(guān)重要的影響，但企業(yè)并購(gòu)后的整合工作遠(yuǎn)不止財(cái)務(wù)這一項(xiàng)資源的整合，還包括技術(shù)、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等多項(xiàng)資源的整合。因此，在企業(yè)并購(gòu)后的整合工作中，要重視財(cái)務(wù)的整合，同時(shí)兼顧技術(shù)、人力資源等的整合，并要確保財(cái)務(wù)整合與其他資源整合的協(xié)調(diào)進(jìn)行，不可顧此失彼，影響大局。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)整合與其他資源整合的協(xié)調(diào)一致也有利于企業(yè)并購(gòu)后的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)日后提升核心競(jìng)爭(zhēng)力埋下伏筆。

（五）做好財(cái)務(wù)整合過(guò)程中的信息保密工作

并購(gòu)價(jià)格等信息屬于企業(yè)并購(gòu)的機(jī)密，不得對(duì)外泄露，因而財(cái)務(wù)整合過(guò)程中要做好信息保密工作，防止競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)趁企業(yè)經(jīng)營(yíng)還未步入正軌之時(shí)趁虛而入或破壞企業(yè)的并購(gòu)計(jì)劃。與此同時(shí)，為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合中的信息保密性，并購(gòu)企業(yè)在選拔財(cái)務(wù)整合的參與人員時(shí)，要選用一些職業(yè)操守和道德素質(zhì)較高、正義感較強(qiáng)的人員；在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中要盡量避免整合人員的更換，避免信息傳遞過(guò)程中的不必要的信息泄露。另外，為了應(yīng)對(duì)整合信息泄露的突況，并購(gòu)企業(yè)還要未雨綢繆，提前制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，從而將并購(gòu)損失降到最低。

（六）優(yōu)化并購(gòu)后新企業(yè)的資源配置

提高資產(chǎn)效率是企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的主要目的之一，在企業(yè)并購(gòu)之后，要將并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率結(jié)合起來(lái)考慮，確保并購(gòu)后新企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)合理化。因而，這就需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行整合。對(duì)于存量資產(chǎn)，可以采用出售、置換、托管等方式進(jìn)行整合，從而剝離那些不良資產(chǎn)、利用率較低的資產(chǎn)。對(duì)于負(fù)債，可以采用負(fù)債隨資產(chǎn)和負(fù)債轉(zhuǎn)股權(quán)的方式進(jìn)行整合。最后，由于并購(gòu)后新企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需的資金數(shù)量較大，在企業(yè)并購(gòu)后要鎖定被并購(gòu)企業(yè)的銀行資金賬戶，統(tǒng)一進(jìn)行資金調(diào)度和管理，從而提高資金的使用效率。

五、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合雖是一項(xiàng)收尾性工作，但卻是整合工作中的核心環(huán)節(jié)，并直接影響著企業(yè)并購(gòu)的成敗。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，并購(gòu)越來(lái)越成為企業(yè)快速擴(kuò)張的重要途徑，這就要求并購(gòu)企業(yè)高度重視并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合工作，積極結(jié)合企業(yè)實(shí)際探索財(cái)務(wù)整合的有效途徑，以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的并購(gòu)融合。

參考文獻(xiàn)：

[1]李一飛.企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問(wèn)題探討[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2012年19期

第4篇：國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)案例范文

【關(guān)鍵詞】 公司并購(gòu)； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 影響因素； 防范措施

引言

公司并購(gòu)，即兼并與收購(gòu)，是現(xiàn)代公司通過(guò)資本市場(chǎng)向外擴(kuò)張、對(duì)內(nèi)收縮或自身變革的活動(dòng)?；仡櫜①?gòu)在世界及我國(guó)的發(fā)展歷史，不僅西方各國(guó)所發(fā)生的并購(gòu)案中存在大量失敗案例，在我國(guó)僅發(fā)展了20多年的并購(gòu)活動(dòng)中，失敗案例也層出不窮。從理論上來(lái)看，公司并購(gòu)能夠帶來(lái)諸多優(yōu)勢(shì)，如可以發(fā)揮經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，帶來(lái)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)份額，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙等。但從并購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)看有65%以上的并購(gòu)是失敗的。導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因很多，但財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是其中尤為重要的一個(gè)因素。本文通過(guò)對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行分析，提出對(duì)策，為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的規(guī)范化、健康化發(fā)展提供借鑒。

一、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)

（一）國(guó)外有關(guān)研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)

從19世紀(jì)末到現(xiàn)在，西方發(fā)達(dá)國(guó)家共經(jīng)歷了五次明顯的并購(gòu)浪潮。早期的國(guó)外企業(yè)并購(gòu)主要是為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高產(chǎn)品質(zhì)量，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這期間企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)分析主要是分析企業(yè)的資產(chǎn)狀況和資產(chǎn)的價(jià)值，即賬面價(jià)值和重置成本價(jià)值。評(píng)估并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值成為企業(yè)財(cái)務(wù)分析的重點(diǎn)和主要對(duì)象。

產(chǎn)品市場(chǎng)由供給型向需求型轉(zhuǎn)變以后，單一產(chǎn)品和單一產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)迅速提升，為了有效地降低單一產(chǎn)品和單一產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)開(kāi)展并購(gòu)成為新的并購(gòu)特點(diǎn)。這一時(shí)期企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)分析對(duì)象主要是目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和目標(biāo)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的收益水平。目標(biāo)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收益水平即創(chuàng)造利潤(rùn)的能力成為財(cái)務(wù)分析的重點(diǎn)。企業(yè)非報(bào)表資產(chǎn)如營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品品牌的價(jià)值開(kāi)始受到重視，評(píng)估企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值成為企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)分析的重點(diǎn)工作之一。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，特別是21世紀(jì)，當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)金流量越來(lái)越為人們所關(guān)注時(shí)，企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)分析的重點(diǎn)開(kāi)始轉(zhuǎn)移到關(guān)注目標(biāo)企業(yè)創(chuàng)造自由現(xiàn)金流量的能力上。用貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法來(lái)評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值成為目前企業(yè)并購(gòu)中確定目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)價(jià)格的重要依據(jù)，此時(shí)分析企業(yè)現(xiàn)金流量質(zhì)量成為企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)分析的主要工作。

（二）國(guó)內(nèi)公司并購(gòu)研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)

并購(gòu)在我國(guó)是改革之后才出現(xiàn)的事物，從1984年至今短短20多年的時(shí)間，并購(gòu)逐漸為人們所熟悉和接受。我國(guó)的并購(gòu)歷史可以分為以下幾個(gè)階段。

1.探索階段

1984年7月，保定紡織機(jī)械廠和保定市鍋爐廠以承擔(dān)全部債務(wù)的形式分別兼并了保定市針織器材廠和保定市鼓風(fēng)機(jī)廠，拉開(kāi)了中國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組的序幕。隨后，并購(gòu)開(kāi)始在中國(guó)的各大城市展開(kāi)。這一時(shí)期的并購(gòu)有以下特點(diǎn)：（1）并購(gòu)數(shù)量少，規(guī)模小，都在同一地區(qū)、同一行業(yè)進(jìn)行；（2）政府以所有者身份主導(dǎo)并購(gòu)，其目的是為了消滅虧損，減少財(cái)政包袱；（3）并購(gòu)方式主要是承擔(dān)債務(wù)和出資購(gòu)買。

2.第一次并購(gòu)浪潮

1987年以后，政府出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)企業(yè)并購(gòu)重組的政策，促成了第一次并購(gòu)。這段時(shí)間企業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)如下：（1）出現(xiàn)了跨地區(qū)、跨行業(yè)并購(gòu)；（2）出現(xiàn)了控股等新的并購(gòu)方式；（3）并購(gòu)動(dòng)因由單純消滅虧損向提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)展；（4）局部產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)。

3.第二次并購(gòu)浪潮

1992年小平同志的南巡講話確立了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革方向，促進(jìn)了我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組的進(jìn)程。隨著產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)和股票市場(chǎng)的發(fā)育，上市公司出現(xiàn)，外資并購(gòu)國(guó)企和中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)不斷涌現(xiàn)。這段時(shí)間的企業(yè)并購(gòu)特點(diǎn)如下：（1）企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大；（2）產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)普遍興起，在企業(yè)并購(gòu)重組中發(fā)揮了重要作用；（3）上市公司股權(quán)收購(gòu)成為企業(yè)并購(gòu)的重要方式；（4）以資本為紐帶的混合式并購(gòu)有所發(fā)展，涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)；（5）民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)紛紛參與并購(gòu)，并購(gòu)的主體不再局限于國(guó)有企業(yè)。

4.第三次并購(gòu)浪潮

2002年中國(guó)正式加入WTO，既反映了經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng)，又促進(jìn)了中國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)的接軌。中國(guó)政府先后制定了一系列并購(gòu)法規(guī)，如《指導(dǎo)外商投資方向規(guī)定》、《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》、《利用外資改組國(guó)有企業(yè)暫行規(guī)定》、《上市公司收購(gòu)管理辦法》、《上市公司股東持股變動(dòng)信息披露管理辦法》、《關(guān)于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國(guó)有股和法人股有關(guān)問(wèn)題的通知》和《外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》等。這些法規(guī)的制定必將引發(fā)新一輪并購(gòu)的涌現(xiàn)。

二、公司并購(gòu)及公司并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

（一）公司并購(gòu)的概念

公司并購(gòu)就是公司之間的兼并與收購(gòu)行為。狹義的兼并相當(dāng)于公司法中規(guī)定的吸收合并；廣義的兼并除了包括吸收合并外還包括新設(shè)合并。我國(guó)《公司法》規(guī)定公司合并可采取吸收合并和新設(shè)合并兩種形式：一個(gè)公司吸收其他公司，被吸收的公司解散稱為吸收合并；兩個(gè)以上公司合并設(shè)立一個(gè)新的公司，合并各方解散稱為新設(shè)合并。而收購(gòu)則是企業(yè)通過(guò)現(xiàn)金或股權(quán)方式收購(gòu)其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。收購(gòu)可進(jìn)一步分為資產(chǎn)收購(gòu)和股份收購(gòu)，股份收購(gòu)又可按收購(gòu)方所獲得的股權(quán)比例分為控股收購(gòu)和全面收購(gòu)。

合并與收購(gòu)分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征，而收購(gòu)則通常保留目標(biāo)企業(yè)的法人地位。收購(gòu)以產(chǎn)權(quán)交易方式取得對(duì)被收購(gòu)方的控制權(quán)為特征。可見(jiàn)，兼并與收購(gòu)在交易結(jié)果上存在一定的區(qū)別。但事實(shí)上，在實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生的過(guò)程中，它們的聯(lián)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其區(qū)別。并且，兼并與收購(gòu)?fù)兄嗤膭?dòng)機(jī)與邏輯，都涉及企業(yè)所有權(quán)的改變，而在控股式兼并中，收購(gòu)又是兼并的一種重要手段和操作方式，因此，實(shí)際中常將兼并與收購(gòu)并提，簡(jiǎn)稱并購(gòu)。即在現(xiàn)代企業(yè)制度下，一家企業(yè)通過(guò)獲取其他企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，從而取得對(duì)該企業(yè)控制權(quán)的一種投資行為。

（二）公司并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的界定

風(fēng)險(xiǎn)是指事件發(fā)生的可能性、事物結(jié)果的不確定性或危險(xiǎn)性的隱患。公司并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的界定，有廣義和狹義之分。狹義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)因舉債利用財(cái)務(wù)杠桿而導(dǎo)致財(cái)務(wù)成果的不確定性；廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素，使財(cái)務(wù)狀況具有不確定性，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性。本文所指的并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指其廣義的概念，即并購(gòu)作為一種投資活動(dòng)，其成功與否對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況具有非常大的影響。并購(gòu)中的諸多環(huán)節(jié)，如目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估、融資以及整合等環(huán)節(jié)都有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在。

1.目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)公司價(jià)值的確定對(duì)于企業(yè)兼并出資額的定立是至關(guān)重要的，而出資額的定立又直接影響兼并的成敗，因此對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值的評(píng)估就成為企業(yè)兼并的核心工作。目前我國(guó)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是遵循資產(chǎn)評(píng)估的基本原則和方法程序作出的估算，它的合理性受到諸多因素的影響：（1）信息不對(duì)稱可引起并購(gòu)公司估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部人員與并購(gòu)方之間存在著信息不對(duì)稱，如果目標(biāo)企業(yè)是上市企業(yè)，主并方相對(duì)比較容易取得其資料進(jìn)行分析，否則，主并方獲得其高質(zhì)量信息資料的難度要大一些，容易形成目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系不健全。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)缺乏一系列行之有效的評(píng)估指標(biāo)體系，相關(guān)的規(guī)定多為原則性的內(nèi)容，可操作性不強(qiáng)。并購(gòu)過(guò)程中人的主觀性對(duì)并購(gòu)影響大，并購(gòu)不能按市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律來(lái)實(shí)施。（3）缺乏服務(wù)于并購(gòu)的中介組織。由于缺乏獨(dú)立的、為并購(gòu)提供準(zhǔn)確信息和咨詢服務(wù)的中介組織，所以無(wú)法降低并購(gòu)雙方的信息成本，也無(wú)法對(duì)并購(gòu)行為提供指導(dǎo)和監(jiān)督，增加并購(gòu)的交易成本及新企業(yè)的整合風(fēng)險(xiǎn)的成本。

2.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購(gòu)企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。由于采用現(xiàn)金收購(gòu)的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動(dòng)性，流動(dòng)資產(chǎn)和速動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力就越高，企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購(gòu)資金。這同時(shí)也說(shuō)明并購(gòu)活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，從而降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如果自有資金投入不多，企業(yè)必然采用舉債的方式，通常目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高，使得并購(gòu)后的企業(yè)負(fù)債比率和長(zhǎng)期負(fù)債都有大幅上升，資本的安全性降低。若并購(gòu)方的融資能力較差，現(xiàn)金流量安排不當(dāng)，則流動(dòng)比率也會(huì)大幅下降，影響其短期償債能力，給并購(gòu)方帶來(lái)資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

3.整合過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)實(shí)施并購(gòu)后，原企業(yè)的人力資源、物力資源、財(cái)務(wù)資源、企業(yè)文化等方面都需要及時(shí)迅速地進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)。整合期間的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是財(cái)務(wù)組織機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)，是指并購(gòu)企業(yè)在整合期內(nèi)，由于相關(guān)的企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)職能、財(cái)務(wù)管理制度等因素的影響，使財(cái)務(wù)收益與預(yù)期發(fā)生背離的可能性，從而產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的全過(guò)程，因此，只有建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制才能統(tǒng)籌全局，實(shí)現(xiàn)對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的整體管理，控制各種風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)的不良影響，才能確保整體并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、公司并購(gòu)中影響財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素分析

企業(yè)并購(gòu)面臨著多種多樣的風(fēng)險(xiǎn)，如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)等。無(wú)論是哪種風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)通過(guò)并購(gòu)成本影響到并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。之所以會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，傳統(tǒng)理論認(rèn)為是由于未來(lái)結(jié)果的不確定性，實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)不僅來(lái)自于未來(lái)結(jié)果的不確定性，也與過(guò)程的不確定性因素密切相關(guān)。筆者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生是由于并購(gòu)中因素的不確定性和過(guò)程的信息不對(duì)稱性造成的。所以，影響企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：不確定性和信息不對(duì)稱性。

（一）不確定性

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的不確定性因素很多。從宏觀上看，有國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、經(jīng)濟(jì)周期性的波動(dòng)、通貨膨脹、利率匯率變動(dòng)；從微觀上看，有并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、籌資和資金狀況的變化，也有被收購(gòu)方反收購(gòu)和收購(gòu)價(jià)格的變化等。這些變化都會(huì)影響公司并購(gòu)的各種預(yù)期與結(jié)果發(fā)生偏離。同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)所涉及的領(lǐng)域比較寬：法律、財(cái)務(wù)、專有技術(shù)、環(huán)境等。這些領(lǐng)域都可能形成導(dǎo)致并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性。

（二）信息不對(duì)稱性

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，信息不對(duì)稱性也普遍存在。例如，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)是缺乏信息披露機(jī)制的非上市公司時(shí)，并購(gòu)方往往對(duì)其負(fù)債多少、財(cái)務(wù)報(bào)表是否真實(shí)、資產(chǎn)抵押擔(dān)保等情況估計(jì)不足，無(wú)法準(zhǔn)確地判斷目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力，從而導(dǎo)致價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。即使目標(biāo)企業(yè)是上市公司，也會(huì)因?qū)ζ滟Y產(chǎn)可利用價(jià)值、富余人員、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率等情況了解不夠，導(dǎo)致并購(gòu)后的整合難度大，致使整合失敗。而當(dāng)收購(gòu)方采取要約收購(gòu)時(shí)，目標(biāo)企業(yè)的高管人員為了達(dá)到私人目的則會(huì)有意隱瞞事實(shí)，讓收購(gòu)方無(wú)法了解企業(yè)潛虧、巨額或有負(fù)債、技術(shù)專利等無(wú)形資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值等，使收購(gòu)方的決策人基于錯(cuò)誤的信息、錯(cuò)誤的估價(jià)而做出錯(cuò)誤的決策，致使并購(gòu)成本增加，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

四、公司并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施

企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的始終。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)此進(jìn)行充分的分析，盡量規(guī)避并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化。防范并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以從以下幾個(gè)方面入手：

（一）克服不確定性和信息不對(duì)稱

為了減少并購(gòu)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與損失，并購(gòu)方在決定并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)前，必須要對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行審慎的調(diào)查與評(píng)估，發(fā)現(xiàn)和了解已知情況以外的其他情況，特別是一些可能限制并購(gòu)進(jìn)行的政府行為、政策法規(guī)等潛在的風(fēng)險(xiǎn)，以減少并購(gòu)過(guò)程的不確定性。

在資本市場(chǎng)上企業(yè)被視為一種商品，企業(yè)間的兼并、收購(gòu)是資本市場(chǎng)的一種重要交割活動(dòng)。資本市場(chǎng)上的交割因其特殊性和復(fù)雜性，需要專門的中介機(jī)構(gòu)，運(yùn)用高度專業(yè)化的知識(shí)、技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)提供服務(wù)。中介機(jī)構(gòu)的主要職能是加強(qiáng)并購(gòu)中的盡職調(diào)查。并購(gòu)中的盡職調(diào)查包括資料的搜集、權(quán)責(zé)的劃分、法律協(xié)議的簽訂、中介機(jī)構(gòu)的聘請(qǐng)，它貫穿于整個(gè)收購(gòu)過(guò)程，主要目的是防范并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)查與證實(shí)重大信息。它是現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)環(huán)節(jié)中的重要組成部分，直接關(guān)系到并購(gòu)的成功與否。但是，盡職調(diào)查在我國(guó)的并購(gòu)實(shí)踐中卻往往被忽略，將其簡(jiǎn)單的等同于資料收集。這顯然與我國(guó)國(guó)情有很大關(guān)系，因?yàn)橛邢喈?dāng)一部分并購(gòu)行為是在政府的指令與直接參與下進(jìn)行的，帶有很大的行政與計(jì)劃色彩，與真正的市場(chǎng)行為相距甚遠(yuǎn)。但自發(fā)的市場(chǎng)并購(gòu)行為必須遵循其應(yīng)有的游戲規(guī)則，重視盡職調(diào)查的重要作用。在實(shí)際操作中，做好盡職調(diào)查應(yīng)注意以下要求：（1）由并購(gòu)方聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的中介機(jī)構(gòu)，包括經(jīng)紀(jì)人、CPA事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所，對(duì)信息進(jìn)行進(jìn)一步的證實(shí)并擴(kuò)大調(diào)查取證的范圍。（2）簽訂相關(guān)的法律協(xié)議，對(duì)并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的未盡事宜明確其相關(guān)的法律責(zé)任，對(duì)因既往事實(shí)而追加的并購(gòu)成本要簽訂補(bǔ)償協(xié)議，如適當(dāng)下調(diào)并購(gòu)價(jià)格等。（3）充分利用公司內(nèi)外的信息，包括對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告附注及重要協(xié)議的關(guān)注。

（二）合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

由于并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因，因此并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購(gòu)，在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)。并購(gòu)方可以聘請(qǐng)投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，捕捉目標(biāo)企業(yè)并且對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行全面分析，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)收益能力作出合理的預(yù)期。在此基礎(chǔ)上作出的目標(biāo)企業(yè)估價(jià)較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，有利于降低估值風(fēng)險(xiǎn)。另外，采用不同的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，可能會(huì)得到不同的并購(gòu)價(jià)格，企業(yè)價(jià)值的定價(jià)方法有貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、市盈率法、市場(chǎng)價(jià)格法、同業(yè)市值比較法、賬面價(jià)值法和清算價(jià)值法。并購(gòu)公司可根據(jù)并購(gòu)動(dòng)機(jī)、收購(gòu)后目標(biāo)公司是否繼續(xù)存在，以及掌握資料信息的充分與否等因素來(lái)決定采用合適的評(píng)估方法。并購(gòu)公司也可綜合運(yùn)用定價(jià)模型，如將運(yùn)用清算價(jià)值法得到的目標(biāo)企業(yè)價(jià)值作為并購(gòu)價(jià)格的下限，將現(xiàn)金流量法確立的企業(yè)價(jià)值作為并購(gòu)價(jià)格的上限，然后再根據(jù)雙方的討價(jià)還價(jià)在該區(qū)間內(nèi)確定協(xié)商價(jià)格作為并購(gòu)價(jià)格。

（三）及時(shí)取得資金以降低融資風(fēng)險(xiǎn)

在實(shí)施并購(gòu)前，應(yīng)對(duì)并購(gòu)制定全面資金預(yù)算，包括：并購(gòu)所需資金總額預(yù)算、資金支出時(shí)間預(yù)算、資金支出數(shù)額預(yù)算及資金支出程序預(yù)算。企業(yè)在制定并購(gòu)全面資金預(yù)算后，就應(yīng)著手籌集資金，制定融資決策。并購(gòu)方應(yīng)將不同的融資渠道相結(jié)合，做到內(nèi)外兼顧，以確保目標(biāo)企業(yè)一經(jīng)評(píng)估確定，即可實(shí)施并購(gòu)行為，順利推進(jìn)重組和整合。合理確定融資結(jié)構(gòu)首先應(yīng)遵循資本成本最小化原則，既要將自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本的籌資成本進(jìn)行比較，也要對(duì)三者分別分析其邊際收益和邊際成本；其次要使自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本保持適當(dāng)?shù)谋壤?；最后?duì)債務(wù)資本組成及其期限結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，將企業(yè)未來(lái)的現(xiàn)金流入和償付債務(wù)等流出按期限組合匹配，找出企業(yè)未來(lái)資金的流動(dòng)性薄弱點(diǎn)，然后對(duì)長(zhǎng)期負(fù)債和短期負(fù)債的期限、數(shù)額結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以保證及時(shí)足額籌得并購(gòu)所需資金以降低融資風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加強(qiáng)流動(dòng)性資產(chǎn)管理

由于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是一種資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性的風(fēng)險(xiǎn)，很難在市場(chǎng)上化解，必須通過(guò)調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債匹配關(guān)系來(lái)解決。并購(gòu)企業(yè)可通過(guò)分析資產(chǎn)負(fù)債的期限結(jié)構(gòu)，將未來(lái)的現(xiàn)金流入與流出按期限進(jìn)行分裝組合，尋找出現(xiàn)正現(xiàn)金流和資金缺口的時(shí)點(diǎn)，不斷調(diào)整自身的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)來(lái)防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可采用對(duì)沖（到期匹配）法融資，每項(xiàng)資產(chǎn)與一種跟它的到期日大致相同的融資工具相對(duì)應(yīng)，以減少出現(xiàn)資金缺口的情況。但由于債務(wù)的償還日是固定的，而未來(lái)的現(xiàn)金流入?yún)s具有不確定性，企業(yè)無(wú)法做到資產(chǎn)負(fù)債與期限結(jié)構(gòu)完全匹配?，F(xiàn)金流入的不確定性主要表現(xiàn)在資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)上。要降低資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，就必須增強(qiáng)其流動(dòng)性，而資產(chǎn)的流動(dòng)性強(qiáng)又意味著收益性下降。解決這一矛盾的方法之一是建立流動(dòng)性資產(chǎn)組合，將一部分資金運(yùn)用到信用度高、流動(dòng)性好的有價(jià)證券資產(chǎn)組合中，盡管這類資產(chǎn)名義期限相對(duì)較長(zhǎng)，但其變現(xiàn)力強(qiáng)，可以彌補(bǔ)目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)自身債務(wù)到期的資金需求。

（五）及時(shí)、有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)整合

從某種意義而言，并購(gòu)容易整合難，并購(gòu)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合，人力資本整合與文化整合的同時(shí)，必須進(jìn)行及時(shí)有效的財(cái)務(wù)整合。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關(guān)系到并購(gòu)戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關(guān)系到并購(gòu)方能否對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)施有效控制以及并購(gòu)目的的最終實(shí)現(xiàn)。

五、結(jié)論

第5篇：國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)案例范文

近幾年，國(guó)內(nèi)外企業(yè)間并購(gòu)重組涉及的行業(yè)、區(qū)域和規(guī)模都不斷擴(kuò)大，收購(gòu)兼并浪潮風(fēng)起云涌，而在這眾多的并購(gòu)案例中，真正取得成功的比例并不高。據(jù)仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng)助理黎亮稱，從理論上講，通過(guò)兼并與收購(gòu)后的重組和整合，把組織系統(tǒng)、運(yùn)行程序和操作步驟等有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提高效率和節(jié)約成本。但是，金融家們和并購(gòu)熱情高漲的經(jīng)理卻容易忘掉一點(diǎn)：企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是由人來(lái)完成的。如何協(xié)調(diào)“人與事”之間的關(guān)系，如何發(fā)揮來(lái)自具有不同文化背景的員工的積極性和團(tuán)隊(duì)精神，是擺在并購(gòu)整合中的一個(gè)難題。

黎亮先生稱，在他多年參與的數(shù)百次企業(yè)并購(gòu)重組咨詢實(shí)踐中研究發(fā)現(xiàn)：并購(gòu)的成功有賴于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本整合和企業(yè)文化融合三個(gè)關(guān)鍵方面的成功（見(jiàn)圖1：并購(gòu)成功的3個(gè)關(guān)鍵因素）。

產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的整合都是在并購(gòu)開(kāi)始的時(shí)候就應(yīng)該加以考慮的，是并購(gòu)工作的基礎(chǔ)和前提，做好它們對(duì)于并購(gòu)交易的實(shí)現(xiàn)是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的整合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進(jìn)行文化整合，物理性質(zhì)的重組只不過(guò)是把原來(lái)的幾個(gè)企業(yè)變成現(xiàn)在的一個(gè)企業(yè)，企業(yè)間無(wú)非是簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡(jiǎn)單的疊加，企業(yè)重組后沒(méi)有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是“集而不團(tuán)”，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。

而作為影響并購(gòu)成敗和最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的三大關(guān)鍵因素之一，企業(yè)文化整合更像一個(gè)化學(xué)反應(yīng)過(guò)程，它不是簡(jiǎn)單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和人員、文化的融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的增強(qiáng)，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的倍增，最終讓并購(gòu)發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。但是因?yàn)槠髽I(yè)文化作為一種潛在的意識(shí)形態(tài)，是通過(guò)影響員工的心理和行為來(lái)間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；所以，企業(yè)在并購(gòu)重組中往往對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致其在并購(gòu)進(jìn)程中較為滯后；而企業(yè)文化融合又是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，同時(shí)這個(gè)過(guò)程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購(gòu)成敗的最后的一道難關(guān)。

在經(jīng)濟(jì)全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購(gòu)在不同類型、不同領(lǐng)域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語(yǔ)言與習(xí)俗，會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識(shí)，還會(huì)造成溝通上的誤會(huì)。黎亮表示，對(duì)于跨文化背景下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說(shuō)的個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質(zhì)、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)等五個(gè)方面以外，還包括價(jià)值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)和、商務(wù)禁忌、風(fēng)俗習(xí)慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益的矛盾。

并購(gòu)中導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的首先原因是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的不認(rèn)同。企業(yè)目標(biāo)往往是組織的創(chuàng)始人及其領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人夢(mèng)想和追求的體現(xiàn)，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對(duì)目標(biāo)的關(guān)注、理解和認(rèn)知水平是不同的。有人無(wú)法理解，有人甚至反對(duì)，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現(xiàn)為人們對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值、規(guī)范等的抗拒和沖突。

其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的另一個(gè)根源，這種文化沖突多表現(xiàn)為規(guī)模相當(dāng)?shù)膬杉一蚨嗉移髽I(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來(lái)，必然是要尋求一種價(jià)值增值，整合雙方的資源，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。然而，人性的弱點(diǎn)往往在這個(gè)時(shí)候就會(huì)顯露出來(lái)，合作參與者是否真誠(chéng)地貢獻(xiàn)出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

另外，各自對(duì)不同利益的追逐也會(huì)導(dǎo)致文化上的沖突。并購(gòu)中，組織成員一旦加入某一組織，總體來(lái)說(shuō)，他們對(duì)組織目標(biāo)及其行為準(zhǔn)則是接受的，有時(shí)雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來(lái)的種種好處和利益，也會(huì)遵守組織的價(jià)值準(zhǔn)則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由于人性的貪婪而導(dǎo)致的合作者之間利益沖突往往表現(xiàn)為文化的沖突。

企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會(huì)發(fā)生沖突；戰(zhàn)略目標(biāo)一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無(wú)法取得平衡，沖突仍然會(huì)發(fā)生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不同，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)合作。

企業(yè)文化融合是指通過(guò)對(duì)購(gòu)并雙方企業(yè)文化的提煉，結(jié)合現(xiàn)有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和具體情況，建立一種最適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化的活動(dòng)過(guò)程。在企業(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅(jiān)持求大同存小異的原則，在使命、愿景與價(jià)值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過(guò)實(shí)際行動(dòng)來(lái)取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在主觀上重視企業(yè)文化因素，并想辦法了解各自原有團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程方面進(jìn)行適度的變革。

據(jù)黎亮介紹，并購(gòu)企業(yè)要做到文化融合，必須經(jīng)過(guò)文化整合，通過(guò)文化整合實(shí)現(xiàn)文化融合。如圖2企業(yè)文化融合進(jìn)程圖數(shù)據(jù)顯示了企業(yè)并購(gòu)協(xié)議達(dá)成直至整合完畢后，企業(yè)文化經(jīng)歷的各個(gè)階段。

當(dāng)善意的收購(gòu)或一家著名公司并購(gòu)一家小型公司時(shí)，并購(gòu)協(xié)議達(dá)成后，雙方員工都會(huì)感受到一定程度的欣喜，并購(gòu)方覺(jué)得自己公司的實(shí)力進(jìn)一步壯大，自身自豪感得到了增強(qiáng)，而被并購(gòu)方的員工則覺(jué)得自己不再是小公司的一員了（一些不同意并購(gòu)或不喜歡在大機(jī)構(gòu)工作的員工會(huì)選擇離開(kāi)）。因此，在第一階段，在感情上表現(xiàn)出來(lái)的是欣快，雙方人員都想比較積極的推動(dòng)進(jìn)一步的整合工作。

第二階段，則是文化沖擊階段。此時(shí)，雙方員工才真正獲得了接觸，鑒于各自原有思維模式、工作方式等的不同，在一起工作和協(xié)調(diào)的過(guò)程中避免不了會(huì)發(fā)生一系列的沖突，彼此之間的尊重與信任受到極大的考驗(yàn)。如果雙方都抱著積極的心態(tài)，在關(guān)于企業(yè)的使命、愿景等重大方面進(jìn)行充分的溝通，并就價(jià)值觀問(wèn)題進(jìn)行徹底的思考，做到求大同，存小異，建立以互信為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)工作模式。這樣文化的沖突就會(huì)逐漸減弱，并開(kāi)始適應(yīng)，當(dāng)然，這種適應(yīng)需要過(guò)程，有時(shí)候是1～2年，有時(shí)候長(zhǎng)達(dá)3～5年。

經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的適應(yīng)階段，最后會(huì)過(guò)渡到一個(gè)新的穩(wěn)定階段，即

最后一個(gè)階段——穩(wěn)定狀態(tài)，此時(shí)，這一輪的文化融合的工作基本結(jié)束，最終狀態(tài)可能會(huì)出現(xiàn)三種形式。

圖中A、B、C分別表示融合后實(shí)現(xiàn)的三種狀態(tài)。A：文化沖突沒(méi)有得到妥善解決，最終的穩(wěn)定狀態(tài)為一種負(fù)曲線；B：融合后與融合前的情況一樣，并沒(méi)有表現(xiàn)出優(yōu)劣的差異；C：融合后的情形好于融合前，形成一種良性的企業(yè)文化生態(tài)體系。企業(yè)文化融合管理的技巧在于使企業(yè)達(dá)成并構(gòu)協(xié)議后，文化沖突階段的時(shí)間盡可能最短，并使進(jìn)入整合的穩(wěn)定狀態(tài)時(shí)表現(xiàn)為積極的正向曲線。

黎亮稱，并購(gòu)最終的文化整合是為了實(shí)現(xiàn)上述穩(wěn)定狀態(tài)，如果以整合為基準(zhǔn)，我們可以將并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程分為整合前、整合中和整合后三個(gè)階段。整合前包括開(kāi)始尋找并購(gòu)對(duì)象到簽訂并購(gòu)協(xié)議這一時(shí)段，整合中則是從并購(gòu)協(xié)議簽訂之后開(kāi)始整合到整合完成這一時(shí)段，整合后則是從整合工作完成之后開(kāi)始計(jì)算。企業(yè)并購(gòu)中的文化整合問(wèn)題在整合前、整合中和整合后的整個(gè)過(guò)程中都要細(xì)致地管理。黎亮介紹了并購(gòu)企業(yè)文化整合管理中三大階段的七個(gè)關(guān)鍵步驟。

第6篇：國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)案例范文

企業(yè)海外并購(gòu)?fù)枰罅康馁Y金。并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)、足額地籌集到資金，保證并購(gòu)順利進(jìn)行。如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購(gòu)活動(dòng)是否成功的關(guān)鍵。企業(yè)通?？刹捎玫娜谫Y渠道有：向銀行借款、發(fā)行債券、股票和認(rèn)股權(quán)證。

一般而言，企業(yè)海外并購(gòu)融資風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于以下幾個(gè)方面：(1)并購(gòu)企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)。(2)企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)過(guò)度，財(cái)務(wù)籌資風(fēng)險(xiǎn)惡化。(3)匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。(4)國(guó)際稅收風(fēng)險(xiǎn)。第五，目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)。在一個(gè)政治不穩(wěn)定的國(guó)家，并購(gòu)一家企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)要比在政治穩(wěn)定的國(guó)家高得多。銀行等金融機(jī)構(gòu)要求的利率和風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)相對(duì)要高得多，他們也害怕自己的投資無(wú)法收回。

而影響并購(gòu)企業(yè)的融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素主要可以概括為外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面。從外部來(lái)看，(1)是市場(chǎng)環(huán)境因素。資本市場(chǎng)是企業(yè)并購(gòu)中迅速獲得大量資金的重要外部平臺(tái)，融資方式的多樣化以及融資成本的降低都有賴于資本市場(chǎng)的發(fā)展與成熟。與西方國(guó)家相比。我國(guó)資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，企業(yè)融資方式有限，企業(yè)融資大多以銀行貸款為主，融資成本不容易通過(guò)多種融資槊道降低。而且我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展不成熟，投資銀行等中介機(jī)構(gòu)沒(méi)有充分發(fā)揮作用，導(dǎo)致融資程序比較復(fù)雜。這也在一定程度上增加了融資的成本與風(fēng)險(xiǎn)。(2)是政策因素。在海外并購(gòu)活動(dòng)中，政府扮演了重要角色，對(duì)海外并購(gòu)給與政策或資金上的支持。我國(guó)政府積極參與海外并購(gòu)融資政策的改革，在政府的支持下，銀行貸款成為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)融資的重要來(lái)源，因此，政府貸款利率政策將直接影響企業(yè)融資成本的高低。

從內(nèi)部來(lái)看，首先是融資能力。融資能力包括內(nèi)源融資、外源融資兩方面。內(nèi)源融資能力主要取決于該企業(yè)可以獲得的自有資金水平及有關(guān)的稅收折舊政策等，一般內(nèi)源融資資金成本較低。但受企業(yè)自身盈利水平的限制，而且過(guò)多的運(yùn)用內(nèi)源融資，往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。外源融資能力主要指?jìng)鶆?wù)融資和權(quán)益融資等融資方式，取決于外部融資渠道的多寡、企業(yè)的獲利能力、資本結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的態(tài)度等。其次是融資結(jié)構(gòu)。包括企業(yè)資本中債務(wù)資本與股權(quán)資本結(jié)構(gòu)。債務(wù)資本中包括短期債務(wù)與長(zhǎng)期債務(wù)結(jié)構(gòu)等，企業(yè)融資結(jié)構(gòu)是否合理。是影響融資風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)主要因素。當(dāng)并購(gòu)后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時(shí)，實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率小于負(fù)債利息率時(shí)，就可能產(chǎn)生利息支付風(fēng)險(xiǎn)和按期還本風(fēng)險(xiǎn)。在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，對(duì)外發(fā)行新股意味著將企業(yè)的部分控制權(quán)轉(zhuǎn)移給了新股東，如果普通股發(fā)行過(guò)多，原股東可能喪失控制權(quán)，并購(gòu)企業(yè)反而面臨被收購(gòu)的危險(xiǎn)，而且當(dāng)并購(gòu)后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時(shí)，會(huì)使股東利益受損。

2海外并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)控制

合理確定融資結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循資本成本和風(fēng)險(xiǎn)最小化原則。并購(gòu)融資結(jié)構(gòu)中的自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤?，在選擇融資方式時(shí)，企業(yè)在綜合考慮融資成本、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該以先內(nèi)后外。先簡(jiǎn)后繁、先快后慢為融資原則。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)融資還面臨著重重障礙，企業(yè)在積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外多種渠道融資的同時(shí)，可以通過(guò)融資方式的創(chuàng)新，順利完成海外并購(gòu)。

(1)與國(guó)外企業(yè)結(jié)為聯(lián)盟，尋找適合的跨國(guó)戰(zhàn)略投資者，共同完成收購(gòu)。目前，我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)多是獨(dú)立完成，這對(duì)企業(yè)的融資能力提出了巨大挑戰(zhàn)，并使企業(yè)承擔(dān)很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)可以與海外企業(yè)合作，在利益上共享。這樣既可以解決部分甚至全部的融資問(wèn)題，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。這種合作是雙贏的，我國(guó)企業(yè)從中可以積累與海外公司合作的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)共同完成并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。中國(guó)化工集團(tuán)旗下的藍(lán)星集團(tuán)便于2007年成功引入美國(guó)百仕通集團(tuán)(Black-Stone)作為其戰(zhàn)略投資者，同時(shí)百仕通出資6億美元購(gòu)入藍(lán)星集團(tuán)20％的股份。百仕通對(duì)化工領(lǐng)域非常熟悉，了解這一行業(yè)的收購(gòu)與合資機(jī)會(huì)，成為在藍(lán)星集團(tuán)的國(guó)際化道路上一個(gè)重要的支援力量，在今后的海外并購(gòu)中將發(fā)揮舉足輕重的作用。而且，在引入百仕通后，藍(lán)星成為具有一家國(guó)際背景的公司，一定程度上還可避免政治風(fēng)險(xiǎn)。(2)利用有形資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)嫁接融資。利用有形資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)嫁接融資是并購(gòu)企業(yè)將自己擁有的機(jī)器設(shè)備、廠房、生產(chǎn)線、部門等嫁接于目標(biāo)企業(yè)，成為目標(biāo)企業(yè)的一部分，從而獲得相應(yīng)的股權(quán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制。2000年5月，法國(guó)雷諾汽車公司將其麾下的雷諾工業(yè)車輛公司的所有權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給瑞典沃爾沃公司，沃爾沃公司則將其15％的股份增發(fā)轉(zhuǎn)讓給雷諾汽車公司。此外，雷諾汽車公司還在股市上收購(gòu)沃爾沃公司5％的股份，使之成為沃爾沃公司第一人股東。雷諾汽車公司的產(chǎn)權(quán)嫁接融資利用有形資產(chǎn)作為并購(gòu)支付手段實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，為大型并購(gòu)融資尤其以小并大的融資提供了成功范例，對(duì)我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)尤其具有借鑒意義。

(3)融資方式的多樣化選擇。銀行貸款是我國(guó)企業(yè)融資的重要來(lái)源，在企業(yè)的海外并購(gòu)中，銀行貸款也成為企業(yè)獲得海外并購(gòu)資金的主要渠道。同時(shí)，由于海外并購(gòu)所需的資金數(shù)額巨大，只進(jìn)行國(guó)內(nèi)銀行貸款往往不能足額籌集到所需資金，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)融資時(shí)，多利用銀團(tuán)貸款。銀團(tuán)貸款又稱為辛迪加貸款，是由獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù)的一家或數(shù)家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)參加而組成的銀行集團(tuán)采用同一貸款協(xié)議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國(guó)際銀團(tuán)是由不同國(guó)家的多家銀行組成的銀行集團(tuán)。對(duì)于貸款銀行來(lái)說(shuō)，銀團(tuán)貸款的優(yōu)點(diǎn)是分散貸款風(fēng)險(xiǎn)，減少同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)于借款人來(lái)說(shuō)，其優(yōu)點(diǎn)是可以籌到獨(dú)家銀行所無(wú)法提供的數(shù)額大、期限長(zhǎng)的資金。即一般來(lái)說(shuō)，銀團(tuán)貸款金額大、期限長(zhǎng)，貸款條件較優(yōu)惠，既能保障項(xiàng)目資金的及時(shí)到位又能降低建設(shè)單位的融資成本，是重大基礎(chǔ)設(shè)施或大型工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)融資的主要方式。

另一種運(yùn)用比較多的是平行貸款。在不同國(guó)家的兩個(gè)母公司分別在國(guó)內(nèi)向?qū)Ψ焦驹诒緡?guó)境內(nèi)的子公司提供金額相當(dāng)?shù)谋編刨J款，并承諾在指定到期日，各自歸還所借貨幣。平行貸款是兩個(gè)獨(dú)立的貸款協(xié)議，分別有法律效力，是分別由一母公司貸款給另一國(guó)母公司的子公司，這兩筆貸款分別由其母公司提供保證，效果相同。平行貸款的期限一般為5至10年，大多采用固定利率方式計(jì)息，按期每半年或一年互付利息，到期各償還借款金額。如果一方違約，另一方仍須依照合同執(zhí)行，不得自行抵消。因此，為了降低違約風(fēng)險(xiǎn)，另一種與平行貸款非常相似的背對(duì)背貸款就產(chǎn)生了。背對(duì)背貸款是處在不同國(guó)家的兩個(gè)企業(yè)之間簽訂的直接貸款協(xié)議。盡管有兩筆貸款，卻只簽訂一個(gè)貸款協(xié)議，這樣就解決了平行貸款中的信用風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

除上述融資方式外，還有海外上市、海外發(fā)債、海外發(fā)行可轉(zhuǎn)債、美國(guó)存托憑證、換股等融資方式。多元化融資方式逐漸出現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)中，顯示出我國(guó)企業(yè)日益成熟的資本運(yùn)作技巧。但從總體來(lái)說(shuō)，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的融資方式仍然極為有限，我們應(yīng)該從國(guó)外并購(gòu)案例中得到啟發(fā)，多角度地思考問(wèn)題，把握金融風(fēng)暴為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)帶來(lái)的歷史性機(jī)遇。

第7篇：國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)案例范文

摘要：自二十世紀(jì)80年代改革開(kāi)放以來(lái)，企業(yè)合并的浪潮已席卷中國(guó)大地，企業(yè)合并特別是控股合并已成為新世紀(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要特征之一。做為反映經(jīng)濟(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況的唯一載體――合并報(bào)表的作用顯得越發(fā)的重要。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷深入，中外企業(yè)合并的案例比比皆是，不同國(guó)家在合并報(bào)表的理論和實(shí)務(wù)領(lǐng)域里存在著巨大的差異，本文就我國(guó)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第33號(hào)――合并財(cái)務(wù)報(bào)表》和《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第20號(hào)――企業(yè)合并》與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第27號(hào)《合并財(cái)務(wù)報(bào)表和單獨(dú)財(cái)務(wù)報(bào)表》的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行比較。并總結(jié)對(duì)我國(guó)的啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)合并合并會(huì)計(jì)報(bào)表新準(zhǔn)則中美比較

一、前言

企業(yè)合并，儼然已成為當(dāng)下經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的熱門紅詞，面對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形式，許多企業(yè)紛紛選擇走上了企業(yè)間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共謀發(fā)展的合并道路。一家公司可能基于種種目的，如，為了建立原料供應(yīng)基地，開(kāi)辟或占領(lǐng)產(chǎn)品市場(chǎng)；加快企業(yè)發(fā)展，如為了盡快擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)；吸收技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理能力，如為了獲得某項(xiàng)技術(shù)，購(gòu)買掌握這項(xiàng)技術(shù)的企業(yè)；救濟(jì)經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)；獲取稅收優(yōu)惠，立即產(chǎn)生利潤(rùn)等，而去兼并或控制其他公司。

根據(jù)清科研究中心的數(shù)據(jù)顯示，2011年，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁發(fā)展和產(chǎn)業(yè)整合的加速的大環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)了火爆增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，并購(gòu)活躍度和并購(gòu)金額創(chuàng)下六年以來(lái)的歷史新高。數(shù)據(jù)顯示，在清科研究中心研究范圍內(nèi)，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成1,157起并購(gòu)交易，披露價(jià)格的985起并購(gòu)交易總金額達(dá)到669.18億美元。與2010年完成的622起案例相比，同比增長(zhǎng)高達(dá)86.0%，并購(gòu)金額同比增長(zhǎng)92.3%?？梢?jiàn)，企業(yè)并購(gòu)案例對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、稅收等方面起著至關(guān)重要的作用。

隨著我國(guó)企業(yè)體制改革的加快，作為企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司形式越來(lái)越普遍。根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策和規(guī)定，為綜合反映集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果，必須要編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。合并會(huì)計(jì)報(bào)表最早出現(xiàn)于美國(guó)，隨后，一些發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家在第二次世界大戰(zhàn)后也逐步開(kāi)始重視合并會(huì)計(jì)報(bào)表的作用。國(guó)際會(huì)計(jì)理論界和實(shí)務(wù)界對(duì)其進(jìn)行了長(zhǎng)期的研究與探討，逐步形成了較為成熟的理論框架和方法體系。為滿足我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，財(cái)政部于1995年頒布了《合并會(huì)計(jì)報(bào)表暫行規(guī)定》。2006年6月在《合并會(huì)計(jì)報(bào)表暫行規(guī)定》的基礎(chǔ)上，參照《國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第27號(hào)――合并財(cái)務(wù)報(bào)表和單獨(dú)財(cái)務(wù)報(bào)表》的規(guī)定并結(jié)合我國(guó)實(shí)際國(guó)情了《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第33號(hào)――合并財(cái)務(wù)報(bào)表》和《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第20號(hào)――企業(yè)合并》，對(duì)我國(guó)合并財(cái)務(wù)報(bào)表問(wèn)題進(jìn)行了規(guī)范，基本實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的趨同。

二、新準(zhǔn)則下，我國(guó)合并會(huì)計(jì)報(bào)表的新突破、新轉(zhuǎn)型

（一）企業(yè)合并范圍突出“控制”

2007年1月1日正式實(shí)施的新的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第33號(hào)――合并財(cái)務(wù)報(bào)表》比較明確的確定了我國(guó)合并報(bào)表的合并范圍問(wèn)題，這一準(zhǔn)則的出善了我國(guó)合并會(huì)計(jì)報(bào)表的相關(guān)理論。新舊準(zhǔn)則對(duì)合并范圍的規(guī)定最主要的突破是更加強(qiáng)調(diào)“控制”的作用，進(jìn)一步明確了以控制為基礎(chǔ)確定合并范圍的基本原。新準(zhǔn)則還明確規(guī)定除有證據(jù)表明母公司不能控制被投資單位以外，母公司應(yīng)當(dāng)將其全部子公司納入合并財(cái)務(wù)報(bào)表的合并范圍。

中國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則33征求意見(jiàn)稿中曾明確指出了不納入合并范圍的具體清單，但是，新頒布的準(zhǔn)則中取消了不納入合并范圍的例外情況，而是要求所有子公司都應(yīng)納入合并范圍，減少了企業(yè)的選擇性，進(jìn)一步突出“控制”對(duì)于界定子公司的重要性。

（二）合并方法突出“國(guó)情”

企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)處理方法一般有權(quán)益結(jié)合法、購(gòu)買法、新開(kāi)始法三種。

對(duì)同一控制下的企業(yè)合并采用權(quán)益結(jié)合法，同一控制下的企業(yè)合并，是指參與合并的企業(yè)在合并前后均受同一方或相同的多方最終控制且該控制并非暫時(shí)性的。根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)施問(wèn)題專家工作組意見(jiàn)》的解釋，通常情況下，同一控制下的企業(yè)合并是指發(fā)生在同一企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的合并。除此之外，一般不作為同一控制下的企業(yè)合并。對(duì)非同一控制下的企業(yè)合并采用購(gòu)買法，非同一控制下的企業(yè)合并，是指參與合并各方在合并前后不受同一方或相同的多方最終控制的合并交易，即除判斷屬于同一控制下企業(yè)合并的情況以外其他的企業(yè)合并。新開(kāi)始法主要適用于新設(shè)合并，當(dāng)合并雙方?jīng)]有一個(gè)繼續(xù)存在，而從合并中產(chǎn)生一個(gè)新的實(shí)體，各合并方的資產(chǎn)、負(fù)債都要按改組日的公允價(jià)值進(jìn)行重估。由于是建立一個(gè)新主體，因而不可能在開(kāi)始日出現(xiàn)留存收益，所以合并日不考慮合并公司的留存收益。新開(kāi)始法目前僅是理論上的探討，實(shí)務(wù)中主要運(yùn)用的是權(quán)益結(jié)合法和購(gòu)買法。

雖然權(quán)益結(jié)合法和購(gòu)買法是國(guó)際上通用的兩鐘方法，但是國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則和美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則所規(guī)定的企業(yè)合并，均不包括同一控制下的企業(yè)合并。2006年2月15日我國(guó)新頒布的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)同一控制下的企業(yè)合并與非同一控制下的企業(yè)合并分別加以規(guī)定，從新準(zhǔn)則的規(guī)定中可以看出，同一控制企業(yè)合并的處理方法實(shí)質(zhì)就是權(quán)益聯(lián)合法，非同一控制權(quán)企業(yè)合并采用購(gòu)買法。也就是說(shuō)，美國(guó)等其他采用國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則國(guó)家的企業(yè)合并會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中是不存在權(quán)益聯(lián)合法的，只有我國(guó)等少數(shù)國(guó)家還在采用權(quán)益聯(lián)合法。

由于我國(guó)是以公有制經(jīng)濟(jì)為主體，國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占主導(dǎo)地位，而國(guó)有企業(yè)都在國(guó)資委的同一控制之下，并且產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)目前還不夠成熟，購(gòu)買法所要求的公允價(jià)值有時(shí)難于取得，實(shí)務(wù)中出現(xiàn)的合并案例大部分為同一控制下的企業(yè)合并。新準(zhǔn)則充分考慮到這一國(guó)情，將同一控制下的企業(yè)合并納入準(zhǔn)則的規(guī)范范圍內(nèi)，切實(shí)有效地解決我國(guó)現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)合并問(wèn)題。

三、合并報(bào)表的國(guó)際比較

（一）合并理論比較

合并財(cái)務(wù)報(bào)表是指集團(tuán)公司中的母公司編制的報(bào)表，他將其子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表匯總后，抵消關(guān)聯(lián)交易部分，得出站在整個(gè)集團(tuán)角度上的報(bào)表數(shù)據(jù)，以反映母公司和其全部子公司形成的企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量的財(cái)務(wù)報(bào)表。合并報(bào)表的編制是把企業(yè)集團(tuán)視為一個(gè)單獨(dú)的會(huì)計(jì)主體，如何界定這一主體，涉及下列兩個(gè)問(wèn)題：該主體的信息向誰(shuí)提供？提供這種信息的目的何在？基于對(duì)這兩點(diǎn)的不同認(rèn)識(shí)，有關(guān)合并集團(tuán)，存在三種不同的概念：“母公司”集體概念、“個(gè)體集體”集體概念、“所有權(quán)”集體概念。基于以上三種概念的區(qū)別劃分，形成了目前國(guó)際上通行的合并理論有母公司理論、實(shí)體理論和所有權(quán)理論。

母公司理論認(rèn)為合并財(cái)務(wù)報(bào)表主要是為母公司的股東服務(wù)的，強(qiáng)調(diào)的是母公司股東的利益。而忽視少數(shù)股權(quán)股東的利益，也忽視股東以外的所有其他利益當(dāng)事人的利益。美國(guó)、英國(guó)、日本等國(guó)家都運(yùn)用這一理論編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表，在《國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則27號(hào)-合并財(cái)務(wù)報(bào)表和單獨(dú)財(cái)務(wù)報(bào)表》中基本運(yùn)用母公司理論。

實(shí)體理論主張合并財(cái)務(wù)報(bào)表編制的目的是向合并主體所有股東反映其所控制的資源，而不僅僅是為了滿足母公司的信息需求。因此，實(shí)體理論采用完全合并法。德國(guó)的法律與慣例在合并會(huì)計(jì)報(bào)表的編制中主要采用實(shí)體理論。歐洲共同體既采納了英國(guó)的慣例，也保留了德、法的一些做法，在本質(zhì)上不是統(tǒng)一的，而是，折衷調(diào)和。

所有權(quán)理論認(rèn)為母子公司之間的關(guān)系是擁有和被擁有的關(guān)系，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表的目的是為了向母公司的股東報(bào)告其所擁有的資源。所有權(quán)理論既不強(qiáng)調(diào)法定控制，也不強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)主體，而是強(qiáng)調(diào)能對(duì)經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)決策產(chǎn)生重大的所有權(quán)。會(huì)計(jì)主體與其終極所有者是一個(gè)完整且不可分割的整體。強(qiáng)調(diào)的是終極財(cái)產(chǎn)權(quán)。在該理論下，對(duì)于其擁有所有權(quán)的企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債和當(dāng)期實(shí)現(xiàn)的損益，按照一定的比例合并計(jì)入合并財(cái)務(wù)報(bào)表。法國(guó)的法律和慣例是同時(shí)以母公司理論和所有權(quán)理論為基礎(chǔ)的。在英、美國(guó)家中所有權(quán)理論也作為標(biāo)準(zhǔn)慣例結(jié)合使用。

從我國(guó)的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第33號(hào)――合并財(cái)務(wù)報(bào)表》和《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第20號(hào)――企業(yè)合并》的內(nèi)容來(lái)看，其合并財(cái)務(wù)報(bào)表主要是母公司理論和實(shí)體理論。這是母公司理論與實(shí)體理論的相互妥協(xié)。

（二）合并方法比較

一般公認(rèn)企業(yè)合并的會(huì)計(jì)方法有兩種：購(gòu)買法與權(quán)益法。根據(jù)2004年正式頒布的國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則（IFRS）企業(yè)合并準(zhǔn)則的規(guī)定，所有企業(yè)合并都只能采用購(gòu)買法，即不再允許權(quán)益結(jié)合法的運(yùn)用。根據(jù)我國(guó)2006年2月公布新準(zhǔn)則的規(guī)定，不同類別的企業(yè)合并可以采取不同的合并方法。對(duì)于同一控制下的企業(yè)合并，原則上應(yīng)采用權(quán)益結(jié)合法。非同一控制下的企業(yè)合并，原則上應(yīng)采用購(gòu)買法進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。

購(gòu)買法和權(quán)益法兩種不同的會(huì)計(jì)處理方法會(huì)產(chǎn)生不同的會(huì)計(jì)處理結(jié)果，而且差異往往很明顯。長(zhǎng)期以來(lái)，實(shí)務(wù)界和理論界有關(guān)企業(yè)合并的爭(zhēng)議焦點(diǎn)在于是否應(yīng)取消權(quán)益結(jié)合法。采用權(quán)益結(jié)合法會(huì)使合并報(bào)表比較好看，但也給盈余管理提供了較大的空間。因此，美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（FASB）與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則理事會(huì)（IASB）均已經(jīng)廢除了權(quán)益法。因我國(guó)特有的國(guó)情，我國(guó)許多的企業(yè)合并都屬于同一控制下的企業(yè)合并，若廢除權(quán)益法，將使會(huì)計(jì)準(zhǔn)則無(wú)法解決很多現(xiàn)實(shí)企業(yè)合并的問(wèn)題。因此，聯(lián)合法在我國(guó)的企業(yè)合并事務(wù)中還有很多的存在價(jià)值。

（三）商譽(yù)處理的比較

國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則（IFRS）規(guī)定購(gòu)買方在購(gòu)買日應(yīng)當(dāng)確認(rèn)符合規(guī)定的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)、負(fù)債與或有負(fù)債，按照它們?cè)谫?gòu)買日的公允價(jià)值將企業(yè)的合并成本進(jìn)行分配。任何企業(yè)合并成本與購(gòu)買方確認(rèn)的占被購(gòu)買方可辨認(rèn)資產(chǎn)、負(fù)債及或有負(fù)債的公允價(jià)值凈額的權(quán)益份額之間的差額確認(rèn)為商譽(yù)。購(gòu)買方在購(gòu)買日應(yīng)將企業(yè)合并中取得的商譽(yù)確認(rèn)為一項(xiàng)資產(chǎn)，并以其成本對(duì)商譽(yù)進(jìn)行初始計(jì)量。初始計(jì)量后，購(gòu)買方應(yīng)按成本減去任何累計(jì)的減值損失計(jì)量企業(yè)合并中所購(gòu)的商譽(yù)。合并所購(gòu)商譽(yù)不能攤銷。

我國(guó)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第20號(hào)――企業(yè)合并》規(guī)定，購(gòu)買方在購(gòu)買日應(yīng)對(duì)合并成本進(jìn)行分配，按照本準(zhǔn)則的規(guī)定確認(rèn)所取得的被購(gòu)買方各項(xiàng)可辨認(rèn)資產(chǎn)、負(fù)責(zé)和或有負(fù)責(zé)，購(gòu)買方對(duì)合并成本大于合并中取得的被購(gòu)買方可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值份額的差額，應(yīng)當(dāng)確認(rèn)為商譽(yù)。對(duì)于初始確認(rèn)的商譽(yù)，應(yīng)當(dāng)以其成本扣除累計(jì)減值損失的金額計(jì)量。對(duì)于同一控制下的企業(yè)合并，采用權(quán)益聯(lián)合法，因按賬面價(jià)值計(jì)量不產(chǎn)生商譽(yù)，無(wú)需確認(rèn)商譽(yù)。

國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則和我國(guó)新準(zhǔn)則都贊同把商譽(yù)資本化的觀點(diǎn)，并要求將商譽(yù)列示在合并資產(chǎn)負(fù)責(zé)表上。但對(duì)于商譽(yù)的后續(xù)處理方面，國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則要求對(duì)商譽(yù)每年進(jìn)行減值測(cè)試。這點(diǎn)與美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定也是一致的。而我國(guó)原準(zhǔn)則采用按直線法攤銷與減值測(cè)試并用的方法，新準(zhǔn)則已取消了直線攤銷法，與國(guó)際相關(guān)規(guī)定趨同一致，

四、結(jié)語(yǔ)

本文結(jié)合我國(guó)新準(zhǔn)則中關(guān)于企業(yè)合并內(nèi)容的變化，與國(guó)際準(zhǔn)則的比較，指出了我國(guó)新合并會(huì)計(jì)報(bào)表準(zhǔn)則中應(yīng)該注意和解決的問(wèn)題，以期促進(jìn)我國(guó)合并會(huì)計(jì)報(bào)表理論的進(jìn)一步完善和發(fā)展，加快我國(guó)合并會(huì)計(jì)報(bào)表準(zhǔn)則與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的接軌，統(tǒng)一我國(guó)目前合并范圍相關(guān)問(wèn)題處理的方法，為適應(yīng)并購(gòu)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，更好地推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)與會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的發(fā)展盡微薄之力。

參考文獻(xiàn)：

[1]財(cái)政部會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)譯：《國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則2004》.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2005年版.

[2]財(cái)政部：《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則――基本準(zhǔn)則》.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2006.2.1.