研發(fā)成本管理精選(九篇)
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第1篇：研發(fā)成本管理范文
（德州大陸架石油工程技術(shù)有限公司，山東 德州 253005）
摘 要：科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，技術(shù)創(chuàng)新對研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)而言更是經(jīng)濟(jì)利潤的重要源泉，研究開發(fā)是科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步的基本途徑和根本手段。高科技必然導(dǎo)致高成本，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制管理對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生重要影響。本文以研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)為對象，探討該類企業(yè)如何加強(qiáng)成本控制與管理。
關(guān)鍵詞 ：研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)；成本；控制；管理
中圖分類號(hào)：F276文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2014）22-0061-02
收稿日期：2014-06-18
作者簡介：丁杰（1973-），女，山東陵縣人，德州大陸架石油工程技術(shù)有限公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任。主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)管理、企業(yè)投資管理、公司內(nèi)部控制建設(shè)。
一、引言
科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)支柱，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決定性因素。區(qū)別于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的研制生產(chǎn)周期長，產(chǎn)品技術(shù)含量高，品種多，批量小。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品一般都必須經(jīng)歷研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售四個(gè)基本環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要投入大量的人力、財(cái)力、物力。因此，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)的過程中面臨多種不確定性因素，其次，在研究開發(fā)的過程中需要進(jìn)行零散、大量的物資采購滿足研究開發(fā)的需求，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本費(fèi)用控制顯得尤為重要。只有加強(qiáng)成本費(fèi)用管理控制，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)才能降低研發(fā)的不確定風(fēng)險(xiǎn)，提高研發(fā)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。
二、研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理存在的問題分析
（一）物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用管理控制不完善
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的物資采購管理成本約占其研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營成本的一半，因此加強(qiáng)物資采購管理成本管理與控制對促進(jìn)研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本費(fèi)用管理發(fā)揮舉足輕重的作用。但是，目前我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制仍然存在一定問題，常常出現(xiàn)物資庫存多卻無法滿足研究開發(fā)的需要，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部物資供需矛盾，或者物資采購價(jià)格偏高，庫存管理成本大等問題，物資采購管理成本管理控制效果不如人意，提高企業(yè)整體的成本費(fèi)用負(fù)擔(dān)水平。物資采購管理的成本管理控制存在的問題很大程度受研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資的采購與需求特點(diǎn)的影響。
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品一般都是采用按訂單生產(chǎn)即零庫存的生產(chǎn)方式，或者一旦研發(fā)成功就需要大量的物資或原材料準(zhǔn)備大規(guī)模生產(chǎn)，或者一旦研究開發(fā)失敗則相應(yīng)的物資需求急速下降為零。而且每個(gè)項(xiàng)目的研究開發(fā)所需要的物資、原材料、設(shè)備都具有一定的獨(dú)立性，每個(gè)項(xiàng)目之間的物資缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。對于按訂單生產(chǎn)的企業(yè)而言，大部分的產(chǎn)品批量有限，企業(yè)很難大規(guī)模訂購相關(guān)的物資，由于生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)難度大，可預(yù)測性比較弱，加上理性的市場環(huán)境很難男足研究開發(fā)的各種物資需求，很多研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)只能提前向供應(yīng)商提出訂單或提供相應(yīng)的模板要求供應(yīng)商根據(jù)用戶需求制定特定的物資。對原材料性能、材料、特性等的具體要求及需求的及時(shí)性往往加大了企業(yè)的采購成本。另外，大部分研究性生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)部門與物資供應(yīng)部門缺乏有效的銜接和溝通，無形中削弱了成本費(fèi)用管理控制的有效性。研究開發(fā)過程中，設(shè)計(jì)師們在選用原始材料，器具配件時(shí)考慮更多的是技術(shù)指標(biāo)和性能指標(biāo)，設(shè)計(jì)師們更追求的是產(chǎn)品的性能優(yōu)勢、外觀優(yōu)勢、科技優(yōu)勢等，力求制造最完美的產(chǎn)品，而常常忽略了物資的采購價(jià)格，原材料的供貨周期、供貨渠道等具體問題，物資供應(yīng)部門很難準(zhǔn)確地預(yù)測研究開發(fā)部門的需求狀況，加上部分物資生命周期短，更新?lián)Q代快，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃變化快且難預(yù)測，小規(guī)模的采購特點(diǎn)更是加大了研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資采購的成本費(fèi)用。我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)尚未充分意識(shí)到物資采購管理對成本費(fèi)用管理控制的重要性，因此物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用管理控制工作沒有得到應(yīng)有的重視和加強(qiáng)，影響了企業(yè)整體的成本費(fèi)用管理控制水平。
（二）成本費(fèi)用管理與控制存在局限性
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)往往只關(guān)注投資決策階段和項(xiàng)目結(jié)束后的成本收益分心階段，忽略了研究開發(fā)并生產(chǎn)過程中的成本費(fèi)用管理控制問題。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的投資項(xiàng)目金額大，回報(bào)周期長，不確定性大等特點(diǎn)，投資決策的分析是為了確保企業(yè)資金投放的方向可行、有效，是研究開發(fā)生產(chǎn)的基本前提。項(xiàng)目結(jié)束后的財(cái)務(wù)分析是為了評價(jià)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)為日后的項(xiàng)目投資提供借鑒。但是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在研究開發(fā)過程中面臨大量的資金投入，包括物資采購等具體項(xiàng)目，每個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出如果沒有得到很好的控制，將會(huì)大大降低成本費(fèi)用控制的作用。我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)往往忽略了研究開發(fā)過程中的成本費(fèi)用控制，例如企業(yè)沒有合理制定符合實(shí)際需要的預(yù)算方案，沒有切實(shí)地執(zhí)行預(yù)算方案，無法實(shí)時(shí)跟蹤預(yù)算方案執(zhí)行狀況，沒有真正地把握資金投放量與產(chǎn)品研究開發(fā)進(jìn)度的關(guān)系。在研究開發(fā)過程中資金使用太過隨意，常常以產(chǎn)品的研究開發(fā)為理由，隨意、沒有節(jié)制的使用資金，導(dǎo)致資金的使用率下降。同時(shí)，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中沒有實(shí)時(shí)地分析評價(jià)項(xiàng)目開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益，以防止失效項(xiàng)目的過度投放，避免研究開發(fā)過程中不必要的浪費(fèi)，從而達(dá)到將成本費(fèi)用管理控制貫穿到企業(yè)整個(gè)研究開發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，從每個(gè)細(xì)節(jié)控制成本，追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。
（三）人才成本費(fèi)用管理控制存在的片面性
人才是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，但是目前很多研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)對人才成本管理存在片面的認(rèn)識(shí)，往往出現(xiàn)在形式上降低人才成本費(fèi)用，而實(shí)質(zhì)上卻加大企業(yè)的整體費(fèi)用負(fù)擔(dān)水平。部分企業(yè)為了增強(qiáng)在同行業(yè)的競爭力，盲目地以高薪酬、高福利引進(jìn)各種人才，沒有考慮企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)需要和未來的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)架構(gòu)復(fù)雜龐大，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在；同時(shí)部分企業(yè)為了降低員工成本，盡量壓縮包括設(shè)計(jì)師，研究人員，生產(chǎn)人員等員工的薪酬福利，無形中加大了企業(yè)員工的流動(dòng)性，為了及時(shí)提供合適的人才，企業(yè)不得不花費(fèi)大量的成本對員工進(jìn)行入職前培訓(xùn)及定期或不定期的培訓(xùn)，提高新人的崗位適應(yīng)能力及應(yīng)對日新月異的競爭環(huán)境的創(chuàng)新能力，為企業(yè)提供熟練人才，具備充分勝任能力的人才。員工的培訓(xùn)費(fèi)，新人崗位適應(yīng)期帶來的成本上升，員工流動(dòng)帶來的人才招聘等成本的上升不僅抵消了企業(yè)對員工工資的下降額度，同時(shí)還提高了企業(yè)的整體成本，導(dǎo)致企業(yè)成本費(fèi)用控制的效果事與愿違，難以達(dá)到預(yù)測的結(jié)果。
三、研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制與管理的相關(guān)建議
（一）加強(qiáng)物資采購管理成本控制與管理
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資采購一般呈現(xiàn)批量小，種類多，品種更換頻繁，需求預(yù)測性難等特點(diǎn)，加強(qiáng)物資采購管理環(huán)節(jié)的成本控制與管理對加強(qiáng)研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制與管理發(fā)揮不可忽略的重要作用。首先，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該建立設(shè)計(jì)研發(fā)生產(chǎn)部門與物資供應(yīng)部門有效的溝通機(jī)制，保證各個(gè)部門之間信息交流通暢，確保供應(yīng)部門及時(shí)了解研發(fā)生產(chǎn)的現(xiàn)狀及需求特點(diǎn)，同時(shí)也使得研發(fā)生產(chǎn)部門及時(shí)掌握相關(guān)物資的市場狀況，使其能夠更貼合成本收益原則來選擇物資品種及類型。通過強(qiáng)化各個(gè)部門之間的溝通協(xié)商，一方面可以讓研發(fā)生產(chǎn)部門及物資供應(yīng)部門都在信息相對更充分的情況下做出各種決策，物資供應(yīng)部門可以隨時(shí)掌握需求狀態(tài)，轉(zhuǎn)化被動(dòng)角色，以更主動(dòng)的角色購買管理物資，另一方面，物資供應(yīng)部門具備足夠的時(shí)間尋找更優(yōu)惠、更具有長遠(yuǎn)合作潛能的供應(yīng)商，以最實(shí)惠的價(jià)格購買質(zhì)量有保障且符合實(shí)際生產(chǎn)需求的物資。另外，信息的可得性及可靠性有利于物資供應(yīng)部門通過長期的數(shù)據(jù)積累及豐富的統(tǒng)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)未來物資需求狀況進(jìn)行定性甚至量化模擬，以更高的準(zhǔn)確度預(yù)測的企業(yè)未來的物資需求，合理控制庫存，在滿足日常需求的同時(shí)，使其達(dá)到庫存管理成本最小化。
其次，企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)控制物資領(lǐng)用審批流程，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的物資領(lǐng)用很用可能并沒有帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，但是只有不斷的創(chuàng)新，不斷地嘗試，企業(yè)才有可能生產(chǎn)出具備核心競爭力的高科技含量產(chǎn)品或新產(chǎn)品。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理把握創(chuàng)新與成本控制之間的關(guān)系，合理控制物資領(lǐng)用審批流程，一方面可以限制研究開發(fā)人員以研究開發(fā)的名義隨意挪用物資，另一方面也要為生產(chǎn)研發(fā)人員的工作提供便利，提高研發(fā)創(chuàng)新的效率，避免部分物資管理人員利用自己的職責(zé)權(quán)限妨礙其他人員的工作的正常開展。
（二）建立全方位、實(shí)時(shí)的成本控制管理體系
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)比普通企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素更加復(fù)雜，更加多樣化，因此建立全方位、實(shí)時(shí)的成本控制管理體系顯得尤為重要。首先，企業(yè)必須強(qiáng)化事前的成本預(yù)測及預(yù)算編制，為事中的成本控制管理提供方向。除了對項(xiàng)目在財(cái)務(wù)方面做可行性分析之外，每個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)之前都應(yīng)該詳細(xì)地分析項(xiàng)目持續(xù)期間，內(nèi)部收益率、投入產(chǎn)出效益分析和投資回報(bào)率等具體分析，同時(shí)應(yīng)當(dāng)深入了解市場等不確定性因素，及時(shí)把握產(chǎn)品研發(fā)過程中影響成本的一切不確定性因素。其次，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)仔細(xì)編制預(yù)算方案，從項(xiàng)目、成本費(fèi)用、時(shí)間三個(gè)維度進(jìn)行合理預(yù)算。由于不同項(xiàng)目之間的持續(xù)期間不同，為了能夠及時(shí)控制成本支出，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定一定時(shí)間范圍內(nèi)的資金總預(yù)算，實(shí)時(shí)地控制成本費(fèi)用的支出狀況，一旦發(fā)現(xiàn)不合理或不適當(dāng)?shù)闹С黾皶r(shí)調(diào)整。除此之外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合成本支出不確定性強(qiáng)的特點(diǎn)，合理進(jìn)行預(yù)算管理，運(yùn)用彈性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算方法，及時(shí)根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整預(yù)算方案，充分發(fā)揮預(yù)算的引導(dǎo)功能，提高成本控制管理水平。
其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)事中的成本控制管理。對于企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用，一定要在預(yù)算規(guī)定的范圍內(nèi)使用，對于超預(yù)算的成本費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行可行性分析。同時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期歸集研發(fā)費(fèi)用支出情況，比如通過員工費(fèi)用、物資領(lǐng)用費(fèi)、物資管理費(fèi)、產(chǎn)品調(diào)試（試驗(yàn)）費(fèi)等指標(biāo)控制產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)并投入使用過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，確保每一筆費(fèi)用都達(dá)到效益最大化。最后，研發(fā)型企業(yè)可以通過對項(xiàng)目完成后的成本控制管理進(jìn)行分析評價(jià)，從而及時(shí)了解企業(yè)的投入產(chǎn)出效率，及時(shí)調(diào)整成本控制管理過程中出現(xiàn)的偏差。比如企業(yè)可以通過研發(fā)回報(bào)率、研發(fā)銷售百分比、總投入回報(bào)率等指標(biāo)評價(jià)項(xiàng)目的收入支出效率，避免過高的成本和較低收益的不匹配現(xiàn)象，提高資金使用效率。
（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本
合理的薪酬福利制度一方面可以確保員工的流動(dòng)性，一方面可以激發(fā)員工的工作熱情，使之為企業(yè)做出做大的貢獻(xiàn)。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)可以將項(xiàng)目相關(guān)工作人員的薪酬福利與創(chuàng)新成果、提供的創(chuàng)新方法等指標(biāo)掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，同時(shí)防止員工為了私人利益故意損害企業(yè)集體利益的行為。另外，必須保證薪酬福利的相對彈性及相對穩(wěn)定性，使得研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)能夠以最具競爭力的薪酬吸引人才的同時(shí)，精簡機(jī)構(gòu)部門，避免人浮于事。
四、結(jié)論
面對日益競爭的全球競爭環(huán)境，如何突破新技術(shù)、新技能的發(fā)展瓶頸，研究開發(fā)出企業(yè)核心競爭力，使得該企業(yè)的產(chǎn)品在科學(xué)技術(shù)含量、性能上不斷創(chuàng)新已經(jīng)是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在同業(yè)競爭中立于不敗之地的決定性因素。創(chuàng)新與研發(fā)帶來的高成本對研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制與管理提出更高的要求。企業(yè)只有充分認(rèn)識(shí)到成本控制管理過程中存在的不足，才能更有針對性的采取措施，強(qiáng)化成本控制管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[1] 席麗君.制造業(yè)加強(qiáng)成本控制與管理研究.[J].經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊.2013（6）.
第2篇：研發(fā)成本管理范文
關(guān)鍵詞：建筑成本；管理；措施
中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升，在一定程度上帶動(dòng)了建筑業(yè)的發(fā)展，建筑企業(yè)之間的競爭也越來越激烈。而建筑工程的成本控制對提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著重要影響，是企業(yè)獲取利潤的核心要素之一。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，面對當(dāng)前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強(qiáng)化和完善成本控制，不斷提高施工企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標(biāo)。就目前建筑企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀來看，部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識(shí)到成本控制的重要性，使得工程項(xiàng)目的成本居高不下，企業(yè)利潤低下，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。
1、概述
1.1、建筑工程成本管理應(yīng)遵循的原則
1.1.1、全面成本控制原則
全面成本管理是企業(yè)、全員和全過程的管理。建立項(xiàng)目經(jīng)理部、各部門、各崗位的成本責(zé)任體系，使施}_項(xiàng)目成本始終處于受控狀態(tài)
1.1.2、目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理原則包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解、目標(biāo)的執(zhí)行、檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果、評價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理PDCA循環(huán)。
1.1.3、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
在項(xiàng)目實(shí)施中，實(shí)行績效考核，只有正真做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果
1.2、建筑工程成本控制與管理的意義
建筑工程成本控制與管理是一個(gè)比較復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強(qiáng)化成本管理，嚴(yán)格按照成本計(jì)劃加強(qiáng)成本控制，以此來提高建筑施工企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。但就目前的發(fā)張現(xiàn)狀來看，部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識(shí)到成本控制的重要性，或者在已經(jīng)意識(shí)到成本控制的必要性的時(shí)候，但由于長期以來對成本控制認(rèn)知的局限性，沒有將成本控制工作落到實(shí)處，所以導(dǎo)致施工過程中的管理弱化，無可避免在施工中造成很多浪費(fèi)現(xiàn)象，從而阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2、建筑工程成本控制管理存在的問題
2.1、投標(biāo)階段
制定投標(biāo)戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)，不能準(zhǔn)確把握成本的合理性，惡性競標(biāo)最終在激烈的競爭不能中標(biāo)；或?yàn)榱酥袠?biāo)而一味地壓低報(bào)價(jià)，致使施工企業(yè)低于成本價(jià)中標(biāo)，造成嚴(yán)重虧損。
2.2、合同簽訂中
對合同價(jià)款調(diào)整的范圍、程序、計(jì)算依據(jù)和設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證及材料價(jià)格的簽發(fā)、確認(rèn)等約定不明確。對于合同執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)分析不足，不能事先提出解決的措施，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
2.3、項(xiàng)目實(shí)施中
在項(xiàng)目實(shí)施中不能對工程項(xiàng)目成本進(jìn)行事前預(yù)測，實(shí)現(xiàn)被動(dòng)控制為主動(dòng)控制；不注意成本的動(dòng)態(tài)管理，抓不住成本控制的關(guān)鍵，造成企業(yè)入不敷出，使經(jīng)營管理面臨困境。
2.4、認(rèn)識(shí)不足
建筑企業(yè)內(nèi)部對于成本管理的認(rèn)識(shí)存在偏差。一些建筑企業(yè)中大部分的工作人員都認(rèn)為，建筑企業(yè)實(shí)施成本管理僅僅需要財(cái)務(wù)部分與項(xiàng)目部門的配合，與建筑企業(yè)中其他部門之間沒有太大的聯(lián)系。其次，建筑企業(yè)內(nèi)部未制定與成本管理有關(guān)的規(guī)章制度。雖然一些建筑企業(yè)也實(shí)施了成本管理，但是由于缺乏足夠的重視。
3、建筑工程成本控制管理的影響因素
3.1、項(xiàng)目范圍
主要指的是項(xiàng)目中的各個(gè)工作內(nèi)容，在完成所有這些工作的同時(shí)需要耗費(fèi)掉一些項(xiàng)目資源，所以，項(xiàng)目范圍的定義決定著項(xiàng)目成本的主要范圍。一般情況下，項(xiàng)目成本會(huì)隨著項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大而增加；同理，項(xiàng)目成本也會(huì)隨著項(xiàng)目范圍的縮小而降低；另外，項(xiàng)目成本也會(huì)隨著項(xiàng)目任務(wù)的復(fù)雜度而變化，項(xiàng)目任務(wù)越復(fù)雜，其費(fèi)用就越高；而項(xiàng)目任務(wù)越簡單，其費(fèi)用就越低。
3.2、項(xiàng)目質(zhì)量
項(xiàng)目質(zhì)量與項(xiàng)目成本存在著統(tǒng)一的辯證關(guān)系。一般情況下，項(xiàng)目成本的高低由項(xiàng)目質(zhì)量來決定。項(xiàng)目質(zhì)量的變化隨著項(xiàng)目成本的變化而變化，項(xiàng)目質(zhì)量高的話會(huì)造成成本上升。項(xiàng)目質(zhì)量的低下可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目無法正常投產(chǎn)，需要經(jīng)常維修來使得工作得以繼續(xù)進(jìn)行，則總的成本反而上升。
3.3、項(xiàng)目的工期
項(xiàng)目的工期是整個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目某個(gè)階段或某項(xiàng)具體活動(dòng)所需要或?qū)嶋H花費(fèi)的工作時(shí)間周期。工期越長，不可預(yù)見的因素越多，風(fēng)險(xiǎn)越大，成本越高。但是，工期越緊張，反而增加趕工措施費(fèi)用，這時(shí)候也會(huì)使得成本上升。
3.4、價(jià)格
價(jià)格是一個(gè)相對不可控的外部要素，主要由外部市場條件決定的。在確定項(xiàng)目的范圍后，項(xiàng)目資源的價(jià)格也會(huì)相應(yīng)的提高，從而導(dǎo)致項(xiàng)目成本的整體都產(chǎn)生了提高。因此，項(xiàng)目的成本在國家通貨膨脹的時(shí)期會(huì)有一定的提高。
4、強(qiáng)化建筑工程成本控制管理的措施
4.1、加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的成本控制意識(shí)
提高項(xiàng)目成本控制人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)是加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目成本控制的有效方法之一。首先要最大限度調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員的積極性，使其意識(shí)到項(xiàng)目成本控制在建筑工程管理中的重要性，不僅要抓工程質(zhì)量和進(jìn)度，而且要抓項(xiàng)目成本核算。另一方面，可采取多種形式提高施工項(xiàng)目成本控制人員的專業(yè)知識(shí)能力以及自身綜合素質(zhì)，比如，在具體的施工中通過培訓(xùn)等方式或者利用現(xiàn)代多媒體技術(shù)，有效對項(xiàng)目成本控制人員的積極性進(jìn)行調(diào)動(dòng)，最大程度發(fā)揮出成本控制的責(zé)任感，以此保證建筑工程成本控制工作的有效開展。
4.2、降低建筑材料的成本
在建筑工程中，材料的成本費(fèi)用是占有很大比重的。所以施工作業(yè)隊(duì)?wèi)?yīng)該對項(xiàng)目部采購的材料數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)確認(rèn)并做好登記。首先應(yīng)由收料員來清點(diǎn)材料的數(shù)目，并做好記錄。然后再由材料部門的收料員進(jìn)行清點(diǎn)、驗(yàn)收。最后是施工作業(yè)隊(duì)來清點(diǎn)。雙方對材料數(shù)量達(dá)成一致后，實(shí)行獎(jiǎng)罰政策。如果施工作業(yè)隊(duì)能夠節(jié)省下材料，那么就要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，若是超出給定的材料用量，則要由施工作業(yè)隊(duì)來承擔(dān)相應(yīng)的費(fèi)用，他們就不會(huì)浪費(fèi)材料。這樣一來就可以達(dá)到降低材料成本的費(fèi)用。
4.3、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率
首先要調(diào)動(dòng)職員的積極性，對重要施工環(huán)節(jié)的人員采取獎(jiǎng)勵(lì)的策略，對工作中認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極能動(dòng)的人員要進(jìn)行表揚(yáng)和嘉獎(jiǎng)。還要根據(jù)施工中機(jī)械的裝配情況來合理的分配施工人員，防止因分配不合理而浪費(fèi)人力。施工時(shí)要將施工工具、材料進(jìn)行二次搬運(yùn)，浪費(fèi)人力。在具體工作中要對相關(guān)的施工人員進(jìn)行教育和技術(shù)培訓(xùn)工作，以使他們提高施工操作的熟練程度和技術(shù)水平。做好各個(gè)工種之間的施工工序的協(xié)調(diào)工作，提高施工效率。
4.4、加強(qiáng)成本控制相關(guān)部門間的合作
在工作中對項(xiàng)目成本核算制進(jìn)行科學(xué)地改進(jìn)。項(xiàng)目成本管理能夠改善經(jīng)營管理、降低成本，提升企業(yè)整體競爭力。這就要求需要多個(gè)部門的通融合作，在確保施工各環(huán)節(jié)都沒有紕漏的前提下，最大程度上避免項(xiàng)目成本的損失，同時(shí)，隨著建筑企業(yè)的國際化，為適應(yīng)形勢，我國建筑企業(yè)應(yīng)積極研討相關(guān)的規(guī)則，建立健全同市場發(fā)展相一致的成本核算制度，并且確保成本核算過程同施工過程同步進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本核算一致性和準(zhǔn)確性，不斷地加強(qiáng)成本核算管理體系運(yùn)行質(zhì)量，真正做好建筑工程施工項(xiàng)目成本控制。
綜上所述，建筑工程的成本控制對于企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值是一個(gè)非常關(guān)鍵的評測指標(biāo)，其意義重大。成本控制不僅需要對人員、財(cái)務(wù)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，還需要在正式的工作過程當(dāng)中進(jìn)行全方位的監(jiān)督管理。當(dāng)然，這一過程是需要全體職上進(jìn)行參與的。只有不斷采用先進(jìn)的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)對成本的控制，企業(yè)才能順利實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。
參考文獻(xiàn)
[1]陳開天.建筑工程成本控制的探討[J].科技創(chuàng)業(yè)家,2014,04:37.
第3篇：研發(fā)成本管理范文
關(guān)鍵詞： 會(huì)計(jì)成本;作業(yè)成本法;成本動(dòng)因
在新的制造環(huán)境下迫切需要新的成本核算方法來對原有方法進(jìn)行根本性改造。隨著對作業(yè)成本法不斷深入的研究,必將對我國制造企業(yè)的會(huì)計(jì)成本核算方式產(chǎn)生本質(zhì)上的改變。
一、作業(yè)成本法基本原理
作業(yè)成本法(Activity-Based Costing,縮寫ABC),是基于作業(yè)的成本計(jì)算法,它是指以作業(yè)為間接費(fèi)用歸集對象,通過資源動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量,歸集資源費(fèi)用到作業(yè)上,再通過作業(yè)動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量,歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或顧客上去的間接費(fèi)用分配方法。作業(yè)成本法為作業(yè)、經(jīng)營過程、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等提供了一個(gè)更精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法,它認(rèn)為組織的資源不只在產(chǎn)品的物質(zhì)生產(chǎn)中消耗,在許多輔助作業(yè)中同樣被消耗,為不同顧客提供不同的產(chǎn)品需要消耗不同的輔助作業(yè)。
作業(yè)成本法的目標(biāo)是把所有為不同顧客和產(chǎn)品提供作業(yè)(包括上述輔助作業(yè))所耗費(fèi)的資源價(jià)值測量和計(jì)算出來,并恰當(dāng)?shù)匕阉鼈兎峙浣o各位顧客和產(chǎn)品。作業(yè)成本計(jì)算系統(tǒng)主要有以下重要概念:資源、作業(yè)、作業(yè)鏈及價(jià)值鏈、成本要素、成本動(dòng)因、作業(yè)成本庫、分配率、成本性態(tài)。本文以X公司為例進(jìn)行分析。
二、X公司實(shí)施作業(yè)成本法分析
(一)X公司概況介紹
X公司是迄今為止唯一獲得中國飼料馳名商標(biāo)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點(diǎn)龍頭企業(yè)和全國飼料行業(yè)第一家上市公司,被譽(yù)為“中國飼料第一股”,公司是國內(nèi)著名的飼料生產(chǎn)企業(yè),市場占有率接近10%,是受益三農(nóng)政策的正宗農(nóng)業(yè)概念股,被認(rèn)定為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點(diǎn)龍頭企業(yè)、全國加工業(yè)示范企業(yè)?！癤牌”飼料是中國飼料行業(yè)十大名牌產(chǎn)品之一。公司在華南、華東、華中、東北等16個(gè)省市設(shè)有33家全資、控股、參股企業(yè),共有42條微機(jī)控制生產(chǎn)線,能生產(chǎn)X牌豬、雞、鴨、魚四大系列、六大品牌100多個(gè)品種的飼料產(chǎn)品。公司擬投資5 000萬元興建一條年產(chǎn)40萬噸現(xiàn)代化飼料生產(chǎn)線,將有效提高經(jīng)營能力。
(二)X公司應(yīng)用作業(yè)成本法所具備的條件和可行性
從作業(yè)成本法產(chǎn)生的根據(jù)、背景和應(yīng)用條件可以看出,由于X公司是一家國內(nèi)大型企業(yè),擁有自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備、流水線,有先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù),同時(shí)配置了國外的ERP系統(tǒng)。因此,作業(yè)成本法這種成本管理的新思維、新理念在X公司就有了實(shí)施的可能。具體表現(xiàn)為:
第一,從生產(chǎn)的組織管理上講,雖然目前零存貨制度等在X公司里還很難完全實(shí)行,但是,由于有全球先進(jìn)的自動(dòng)化生產(chǎn)線和ERP管理系統(tǒng),X公司完全有能力通過積極降低原材料和成品的庫存量、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高員工綜合素質(zhì)等途徑來努力降低與生產(chǎn)相關(guān)的各項(xiàng)成本。
第二,從市場需求上講,由于2006年~2007年豬瘟的流行,造成了生豬的大批死亡,豬肉價(jià)格急劇上漲,這大大激發(fā)了農(nóng)戶飼養(yǎng)生豬的積極性。為此,飼料市場迫切需要能縮短生豬的生長周期、增加出欄率,提高豬肉質(zhì)量的飼料。相應(yīng)地,市場需求就會(huì)使X公司傳統(tǒng)的原材料采購與產(chǎn)品制造過程發(fā)生較大的變化,原來為采購、制造和企業(yè)決策服務(wù)的產(chǎn)品成本計(jì)量方法與控制手段、業(yè)績評價(jià)方法等也將發(fā)生相應(yīng)的改進(jìn),這就使作業(yè)成本法這樣靈活多變而又科學(xué)準(zhǔn)確的成本核算和經(jīng)營管理方法具備了存在的基礎(chǔ)。
第三,從成本結(jié)構(gòu)上講,X公司在先進(jìn)的制造環(huán)境下,許多人工已被機(jī)器取代,因此直接人工成本大大下降,機(jī)器、設(shè)備等固定成本比例大大上升。產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的重大變化,使得傳統(tǒng)的制造成本法不能正確反映產(chǎn)品成本信息,從而不能正確核算企業(yè)自動(dòng)化的效益,不能為企業(yè)決策和控制提供正確有用的會(huì)計(jì)信息,甚至導(dǎo)致企業(yè)總體獲利水平下降。這種形式既為作業(yè)成本法在X公司應(yīng)用提供了必要性,也為作業(yè)成本法提供了生存的土壤。
第四,作為自動(dòng)化程度比較高的先進(jìn)制造企業(yè),X公司擁有素質(zhì)較高的技術(shù)、管理人才,并且有海外專家的培訓(xùn)和指導(dǎo),這為作業(yè)成本法的應(yīng)用提供了人才和技術(shù)基礎(chǔ)。
由此可見,X公司作為一個(gè)自動(dòng)化程度較高的先進(jìn)飼料生產(chǎn)企業(yè),為作業(yè)成本法在該公司的實(shí)施提供了良好的條件。
三、X公司實(shí)施作業(yè)成本法設(shè)計(jì)
第4篇：研發(fā)成本管理范文
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法;戰(zhàn)略成本管理
在21世紀(jì)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化及互聯(lián)網(wǎng)高速的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)所面臨的外部競爭環(huán)境也不斷發(fā)生變化，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)商業(yè)格局迅速發(fā)生改變，引發(fā)了企業(yè)在各個(gè)層面進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、生態(tài)優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織轉(zhuǎn)型。同時(shí)，以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等為代表的新一代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)持續(xù)發(fā)力。高新技術(shù)日新月異，計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)在企業(yè)普及應(yīng)用、顧客需求多樣化、資源短缺等，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)也日趨復(fù)雜。人們個(gè)性化需求促使企業(yè)的生產(chǎn)方式從單品種、大批量逐漸向多品種、小批量轉(zhuǎn)化。一方面給企業(yè)帶來了新的機(jī)遇，另一方面企業(yè)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生，它為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了一種更有效的管理方法。戰(zhàn)略成本管理的是將成本會(huì)計(jì)和企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展。戰(zhàn)略成本管理的中心思想，即分析綜合競爭力與成本變化之間的關(guān)系，力求達(dá)到既能提升企業(yè)競爭力，又能降低成本的均衡發(fā)展態(tài)勢。戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)著力點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的完美結(jié)合。在企業(yè)重營銷、高研發(fā)，制造費(fèi)用占產(chǎn)品成本比重增大的現(xiàn)實(shí)面前，傳統(tǒng)的成本核算所提供的片面的成本信息己經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略成本管理中成本核算的需要。而恰好，作業(yè)成本法在這方面做出了很好的改進(jìn)，它以作業(yè)為中心，通過分析、確認(rèn)和計(jì)量作業(yè)成本從而核算出更為精確的產(chǎn)品成本信息來指導(dǎo)戰(zhàn)略決策。作業(yè)成本法通過對成本動(dòng)因的剖析，提出了成本產(chǎn)生的直接因素，揭開常規(guī)成本分?jǐn)偡椒y以體現(xiàn)的“謎團(tuán)”――即作業(yè)箱，在核算產(chǎn)生成本時(shí)，并不是直接將資源導(dǎo)入生產(chǎn)，而是找出相應(yīng)的作業(yè)和作業(yè)鏈，理順資源、作業(yè)、產(chǎn)出之間的關(guān)系，從而合理地進(jìn)行成本分?jǐn)偂?/p>
然而，作業(yè)成本法操作對象是對微觀層面的各種細(xì)節(jié)，缺乏與整個(gè)戰(zhàn)略層面的連接，因此需要把作業(yè)成本法和戰(zhàn)略成本進(jìn)行結(jié)合。作業(yè)成本法充分體現(xiàn)了先進(jìn)的戰(zhàn)略成本管理思想，打破常規(guī)及思想的局限性，有效地提升和完善企業(yè)的戰(zhàn)略決策。作業(yè)成本法最大限度消除不增值作業(yè)，提升作業(yè)鏈，是戰(zhàn)略成本管理向作業(yè)層次的深入導(dǎo)入，而戰(zhàn)略成本管理是將成本管理延伸至一個(gè)全新戰(zhàn)略層次的應(yīng)用，不只是一味注重成本的降低，更加注意成本和戰(zhàn)略的一致性。兩者相互促進(jìn)、相輔相成：第一，戰(zhàn)略決策影響著作業(yè)。成功的企業(yè)總會(huì)將有限的資源投到最大戰(zhàn)略利益的作業(yè)。第二，作業(yè)成本法可以單獨(dú)來測算每項(xiàng)作業(yè)對企業(yè)價(jià)值增值的作用大小，支持企業(yè)更好的運(yùn)用競爭戰(zhàn)略。作業(yè)成本法與戰(zhàn)略成本管理的有機(jī)組合可以形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
作業(yè)成本法幫助企業(yè)管理者重新審視生產(chǎn)過程，通過不斷優(yōu)化價(jià)值鏈，針對與企業(yè)競爭戰(zhàn)略密切相關(guān)的作業(yè)，為管理者提供一種戰(zhàn)略性的參考。戰(zhàn)略成本管理以創(chuàng)造核心競爭力和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢為核心目標(biāo)，以企業(yè)全面的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)過程為分析目標(biāo)。從而，最好將戰(zhàn)略成本管理的大框架與具體核算方法有機(jī)的結(jié)合起來，做一個(gè)合理的嫁接，從新的戰(zhàn)略視角對作業(yè)成本法進(jìn)行審視，核算和評價(jià)，因此建立一個(gè)具體、完善的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理流程體系。作業(yè)成本法是結(jié)合企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析，總結(jié)出精準(zhǔn)的成本信息，而企業(yè)保持競爭優(yōu)勢必須要結(jié)合到與戰(zhàn)略成本管理的需求。如果將戰(zhàn)略和作業(yè)成本綜合成一種思維模式，即基于作業(yè)成本法的戰(zhàn)略成本管理。將基礎(chǔ)的作業(yè)層次的成本通過合理地測算，科學(xué)地分配到對應(yīng)的制造費(fèi)用，同時(shí)還可以促進(jìn)不斷改進(jìn)作業(yè)方式，科學(xué)進(jìn)行資源配置，這不僅適應(yīng)了戰(zhàn)略成本管理的要求，有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本的目標(biāo)，而且能夠有效地支持和控制戰(zhàn)略。
基于作業(yè)成本法的戰(zhàn)略成本管理的是一套優(yōu)良的信息控制系統(tǒng)，它的理念應(yīng)該是：在科學(xué)的市場調(diào)查、準(zhǔn)備的客戶需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作流的每個(gè)過程，逐一拆分作業(yè)單元。將影響產(chǎn)品成本的每個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸直至售后服務(wù)等活動(dòng)，依次進(jìn)行作業(yè)成本分析。通過戰(zhàn)略決策中的中長期預(yù)算，把相關(guān)的指標(biāo)層層分解落實(shí)到作業(yè)層。然后通過戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析，找出產(chǎn)生差異的原因，通過科學(xué)的作業(yè)成本計(jì)算，在此基礎(chǔ)上改進(jìn)非增值作業(yè)活動(dòng)。反過來，作業(yè)成本法通過識(shí)別和分析關(guān)鍵作業(yè)、過程、成本動(dòng)因及改進(jìn)方法，幫助發(fā)現(xiàn)價(jià)值增加的機(jī)會(huì)支持企業(yè)更好的運(yùn)用競爭戰(zhàn)略。將作業(yè)成本核算的成本信息與企業(yè)實(shí)際成本信息做對比，進(jìn)而做出修正，然后進(jìn)一步提升戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)確度，這樣作業(yè)成本法就納入了戰(zhàn)略成本管理的閉環(huán)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，作業(yè)成本法是基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)為引向，并與戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析等一系列方法結(jié)合使用，從而將宏觀的戰(zhàn)略層和微觀的戰(zhàn)術(shù)層進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。戰(zhàn)略成本管理中的執(zhí)行性成本動(dòng)因，包含作業(yè)動(dòng)因和資源動(dòng)因，這兩項(xiàng)屬于作業(yè)分析的構(gòu)成部分，因此，戰(zhàn)略成本管理思想框架下包含了作業(yè)成本法的思想，從戰(zhàn)略成本管理與作業(yè)成本法在成本管理中的位差上看，也可以說實(shí)施作業(yè)成本法為戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)的順利運(yùn)用和執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)，基于作業(yè)的戰(zhàn)略成本，將具體之法與道進(jìn)行了較好的結(jié)合，兩者的綜合運(yùn)用也簡化了成本分析步驟，使成本管理的效率大大提高。（作者單位：西南科技大學(xué)）
參考文獻(xiàn)：
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第5篇：研發(fā)成本管理范文
[關(guān)鍵詞]建筑材料；采購；工程成本；管理
[中圖分類號(hào)]F323.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2008)45-0071-02
我國的建筑業(yè)目前發(fā)展很快，建筑材料成本管理與控制已成為建筑企業(yè)成本管理的首要前提，建筑材料成本在建筑工程造價(jià)中占有很大的比重，要控制好施工項(xiàng)目管理成本，必須抓住“材料成本”這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在實(shí)施過程中要具體落實(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理部，就是如何在提高施工估料準(zhǔn)確性、降低材料消耗、杜絕浪費(fèi)、減少庫存積壓等方面狠下工夫，達(dá)到節(jié)約成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。
施工項(xiàng)目材料成本管理應(yīng)主要從“量”上做文章。只有在切實(shí)抓好準(zhǔn)確估料、嚴(yán)格審核、限額領(lǐng)料、合理下料的同時(shí)，辦理完整有效的變更簽證和如實(shí)的“假退料”，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。
在施工項(xiàng)目中，材料從采購管理到使用保管過程整體都是一個(gè)細(xì)微的執(zhí)行能力的過程，這就要求我們的材料采購員與預(yù)算員、施工員密切配合，從細(xì)微處做起，不能忽略任何一個(gè)環(huán)節(jié)，相互配合，層層遞進(jìn)，使我們的材料成本降低到最小程度。建筑材料的采購成本管理與控制是其成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，下面就談?wù)劜牧喜少彸杀镜墓芾矸椒ā?/p>
做好采購管理，應(yīng)該從兩個(gè)層面著手，分別是從技術(shù)層面提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力和從系統(tǒng)建設(shè)方面創(chuàng)建采購的環(huán)境，并不斷從這兩個(gè)方面持續(xù)改進(jìn)，最終一定會(huì)收到良好的效益。材料員在采購材料時(shí)，一般來講材料采購業(yè)務(wù)的整個(gè)流程是：材料采購的起點(diǎn)從采購需求開始，營銷部門與需求單位簽訂產(chǎn)品銷售合同后，工藝部門按設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)的圖紙編制材料清單及材料消耗定額，計(jì)劃管理部門按匯總之后的清單向采購部門發(fā)出采購命令單，采購部門按程序進(jìn)行招投標(biāo)采購，通過對至少三家以上供應(yīng)商比價(jià)、議價(jià)方式確定材料供貨渠道，簽訂采購合同，對所需材料的材質(zhì)、數(shù)量、單價(jià)以及付款方式、運(yùn)輸方式等條款一一加以約定。然后材料到廠進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，最后入庫辦理庫房登記，以及到財(cái)務(wù)辦理付款結(jié)算手續(xù)。采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制是為了經(jīng)濟(jì)合理地進(jìn)行各種采購業(yè)務(wù)，保證采購的物資及時(shí)、足額入庫，保證采購物資的安全完整，同時(shí)及時(shí)支付各項(xiàng)貨款，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)營。
企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步按統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分各項(xiàng)目部，明確各項(xiàng)目部應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、應(yīng)有的權(quán)利和利益，以便實(shí)行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)工地、每個(gè)生產(chǎn)班組甚至每個(gè)崗位都確立為責(zé)任中心，明確其職責(zé)與成本的關(guān)系，按責(zé)任完成情況進(jìn)行考核給予獎(jiǎng)懲。這樣才有可能監(jiān)控每個(gè)環(huán)節(jié)的成本發(fā)生情況，達(dá)到全程監(jiān)控的效果。
建筑施工企業(yè)的材料采購，應(yīng)做好以下四個(gè)方面的工作：
(1)做好市場調(diào)查。影響材料價(jià)格的因素較多，價(jià)格波動(dòng)較大，所以采購人員應(yīng)經(jīng)常了解并掌握材料的市場價(jià)格與價(jià)格信息以及行業(yè)政策的變化，在物價(jià)上漲之前以低價(jià)位購入適量材料，減少漲價(jià)帶來的成本上升損失。
(2)制定采購預(yù)算與估計(jì)成本。制定預(yù)算就是在組織內(nèi)部進(jìn)行稀缺資源配置。制定采購預(yù)算是指在實(shí)施采購行為之前，對采購成本進(jìn)行預(yù)測。這是對整個(gè)采購資金的一種理性規(guī)劃，不僅可以對采購資金進(jìn)行合理配置，還可以建立資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購過程中資金的使用情況隨時(shí)進(jìn)行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍 內(nèi)。
(3)采取議標(biāo)訂貨。所謂議標(biāo)訂貨就是需方根據(jù)自身的需求擬定一個(gè)基本的選標(biāo)條件和價(jià)格文件，向具有一定供貨能力的供貨廠家發(fā)出標(biāo)書，供貨廠家依照需方提出的條件向需方投標(biāo)。在議標(biāo)會(huì)上由需方組織的招標(biāo)委員會(huì)公開唱標(biāo)。中標(biāo)條件：供方能滿足需方在價(jià)格、數(shù)量、供貨時(shí)間等方面的要求；投標(biāo)文件符合招標(biāo)文件的要求，投標(biāo)價(jià)格合理并對需方有利；具有執(zhí)行合同的能力，能夠提供最佳服務(wù)及優(yōu)惠條件等。這種訂貨方式能比較客觀地反映資源分布、生產(chǎn)及價(jià)格構(gòu)成情況，有利于需方選擇供貨廠家，確定切實(shí)可行的供需關(guān)系。
(4)確保供應(yīng)主渠道暢通。拖欠貨款越多，企業(yè)的信用度就越低，供貨單位基于貨款占用周期長而不得不抬高貨價(jià)，有可能造成企業(yè)材料采購價(jià)格上升，就會(huì)造成材料采購成本上升比企業(yè)拖欠貨款產(chǎn)生的利息高得多。在買方市場中，供貨單位迫于形勢不得已而供之，而一旦市場供求關(guān)系發(fā)生變化，供方就會(huì)對需方采取清欠貨款和限制發(fā)貨制裁。所以企業(yè)應(yīng)采取穩(wěn)定主渠道、及時(shí)付款的供應(yīng)策略，建立起與主渠道供應(yīng)商協(xié)同發(fā)展的長久合作的良好關(guān)系。
通過以上措施，建筑材料的采購成本就得到控制，就從根本上制約了施工項(xiàng)目成本的增大。
企業(yè)是以盈利為目的的社會(huì)團(tuán)體，追求的是經(jīng)營利潤最大化，開展各項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，進(jìn)行成本控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段，在建筑企業(yè)中，材料成本的控制是企業(yè)獲得利潤的關(guān)鍵因素，而材料采購過程的成本控制尤為重要。實(shí)踐證明，材料的管理與控制，是企業(yè)全員、全過程的管理內(nèi)容，對施工企業(yè)的生存和發(fā)展都具有重要意義，這項(xiàng)工作做好了，就能大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
第6篇：研發(fā)成本管理范文
關(guān)鍵詞: 商品房，目標(biāo)成本，控制，研究
Abstract: in this paper, in view of China's commercial housing market regulation and control, the whole process of cost management of the goal of the paper explain profound theories in simple language, and puts forward the goal, design, the concept of cost management based on the contract.
Keywords: commercial housing, target cost, control, research
F275.3
近兩年（國11條）、國發(fā)10號(hào)文件、1號(hào)、各地限購政策使得商品房市場的競爭日趨激烈，業(yè)界“三大猜想”：預(yù)售制取消、房產(chǎn)稅擴(kuò)圍、住房保障立法，后調(diào)控時(shí)代給原本房產(chǎn)市場的冬天再雪上加霜。
商品房企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)大、資產(chǎn)負(fù)債率高。據(jù)了解目前大部分商品房企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率都在70％左右，有的甚至高達(dá)90％。市場的一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，都會(huì)對企業(yè)的的生存、發(fā)展帶來重大的影響。
商品房企業(yè)管理上存在的問題：設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場簽證難以有效控制,超合同付款時(shí)有發(fā)生,無法準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目建設(shè)過程中的最新動(dòng)態(tài)成本,難以實(shí)時(shí)了解大量工程合同的執(zhí)行進(jìn)度,難以精確制定資金計(jì)劃,缺乏對成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析,難以及時(shí)追蹤各類材料的價(jià)格變動(dòng)及應(yīng)用狀況,缺乏對合作廠商的全面跟蹤管理,成本管理階段滯后。
商品房企業(yè)面對如此嚴(yán)峻的市場條件，為了生存和發(fā)展下去，提出的第一個(gè)問題毋庸置疑：成本。什么樣的管理才能改變商品房企業(yè)管理上的問題呢？筆者經(jīng)過近五年三個(gè)項(xiàng)目實(shí)際操作，總結(jié)出以下兩點(diǎn)，基于目標(biāo)成本、設(shè)計(jì)、合同的成本管理。
商品房企業(yè)目標(biāo)成本管理研究：
目標(biāo)成本的制定：目標(biāo)成本的制定以市場導(dǎo)向和顧客滿意為原則，以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)以及各部門共同確定的銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。首先要預(yù)測項(xiàng)目的目標(biāo)收入，銷售人員在對建筑產(chǎn)品市場進(jìn)行充分調(diào)研和考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合建設(shè)產(chǎn)品本身的特點(diǎn)和賣點(diǎn)，對各種不同類型的建筑產(chǎn)品的均價(jià)進(jìn)行預(yù)測，再結(jié)合各類建筑產(chǎn)品可售面積的資料測算出建筑項(xiàng)目的目標(biāo)收入。其次，制定目標(biāo)利潤，項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員結(jié)合公司中長期目標(biāo)與利潤計(jì)劃，對建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)利潤進(jìn)行確定．在制定目標(biāo)利潤的時(shí)候不僅要考慮項(xiàng)目的利潤情況，而且要充分考慮項(xiàng)目的銷售、投資報(bào)酬與現(xiàn)金流量等因素。最后，編制目標(biāo)成本。
目標(biāo)成本的分解與優(yōu)化：為了有利于目標(biāo)成本和合同的管理控制，目標(biāo)成本分為三級，一級成本科目為總開發(fā)成本，二級開發(fā)成本科目由土地獲得價(jià)、開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)用、建安工程費(fèi)、室外管網(wǎng)工程費(fèi)、市政綠化工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)和開發(fā)間接費(fèi)七項(xiàng)目組成，二級開發(fā)成本科目下分解成三級開發(fā)成本科目，將三級開發(fā)成本科目直接對應(yīng)到可執(zhí)行的合同。根據(jù)定位確定每個(gè)合同額度，再根據(jù)市場實(shí)際情況優(yōu)化修改合同額度，根據(jù)確定后的合同額度修改相關(guān)目標(biāo)成本。三級開發(fā)成本科目對應(yīng)到可執(zhí)行合同的實(shí)現(xiàn)，結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃表，可以精確制定項(xiàng)目現(xiàn)金流，為財(cái)務(wù)資金（融資）進(jìn)度和額度提供了可靠的數(shù)據(jù)。
目標(biāo)成本的執(zhí)行：就是合同的執(zhí)行，每簽訂一個(gè)合同前后和一項(xiàng)三級開發(fā)目標(biāo)成本進(jìn)行對比，找出差異所在，分析差異的原因，確定是否按目標(biāo)合同執(zhí)行，還是按實(shí)際合同執(zhí)行。
首先，合同簽訂過程中必須建立：供方考察備案、供方選擇過程資料、合同會(huì)簽、合同執(zhí)行（質(zhì)量、工期、投資、變更等）過程跟蹤、合同結(jié)算、合同執(zhí)行評價(jià)六項(xiàng)內(nèi)容。
其次，基于設(shè)計(jì)的成本管理：成本管理員早期介入設(shè)計(jì)管理，加強(qiáng)運(yùn)用價(jià)值功能比的分析，重點(diǎn)關(guān)注設(shè)計(jì)中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否符合總的品質(zhì)定位，各項(xiàng)建材、設(shè)備的定位與樓盤的品位是否一致、是否經(jīng)濟(jì)合理等。商品房開發(fā)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)階段，影響工程成本的程度為75％，施工圖設(shè)計(jì)(技術(shù)設(shè)計(jì))階段，影響工程成本的程度為25％~35％，施工開始，通過技術(shù)措施節(jié)約工程成本的可能性僅為5％~10％，所以開發(fā)項(xiàng)目的成本管理的最佳時(shí)機(jī)是在設(shè)計(jì)階段，即在事前。對于設(shè)計(jì)要嚴(yán)格做到限額設(shè)計(jì)制度，在正式施工圖前，進(jìn)行工程量清單編制，提出各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值，并把實(shí)際值與控制指標(biāo)進(jìn)行比較，分析原因，超指標(biāo)的責(zé)成設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)核實(shí)或修改。
加強(qiáng)合同執(zhí)行管理：利用OFFICE EXCLE軟件建立目標(biāo)（合同）執(zhí)行情況明細(xì)表，將目標(biāo)與合同一一對應(yīng)，對每個(gè)合同的供方詳細(xì)信息、合同價(jià)、變更額、支付節(jié)點(diǎn)、已付款、未付款、保修款、結(jié)算價(jià)等情況作為合同執(zhí)行每日必做工作。解決了超合同付款，無法準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目建設(shè)過程中的最新動(dòng)態(tài)成本，難以實(shí)時(shí)了解大量工程合同的執(zhí)行進(jìn)度三大問題。
加強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)管理：商品房開發(fā)項(xiàng)目面臨許多風(fēng)險(xiǎn)：如工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等。在合同簽訂和實(shí)施過程中建立互相信任，成本控制有理有據(jù)，積極協(xié)調(diào)各方關(guān)系，簽證確保合理的成本利潤，獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制保證承包人盡職盡責(zé)。成本管理員熟悉施工工藝流程、了解現(xiàn)場等是解決設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場簽證有效控制。加強(qiáng)合同預(yù)結(jié)算審批制度，運(yùn)用數(shù)據(jù)分析對項(xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算、比較、分析，建立成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析制度。
加強(qiáng)的合同的執(zhí)行情況反饋，建立合格供方庫的管理，及時(shí)完成供方合作情況反饋表。及時(shí)做好信息價(jià)的收集對比管理工作，走出去對各有特色的項(xiàng)目做考察，對新出現(xiàn)的材料進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，解決材料價(jià)格變動(dòng)、應(yīng)用狀況和對合作廠商的全面跟蹤管理；
目標(biāo)成本的分析與考核：對目標(biāo)成本結(jié)果進(jìn)行考核，主要包括成本節(jié)超額和節(jié)超比例、7類成本科目目標(biāo)成本變動(dòng)率。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身的情況量身定做適合自己的考核指標(biāo)體系。
杭州九堡某項(xiàng)目目標(biāo)成本控制介紹：2007年2月通過公開掛拍競得，總用地面積48084平方米，容積率為2.2，總建筑面積14.1218萬平方米。方案估算成本、目標(biāo)成本、實(shí)際成本差異分析如下
第7篇：研發(fā)成本管理范文
一、實(shí)行成本與產(chǎn)量聯(lián)動(dòng)考核的必要性
為降低成本，提高效益，大部分煤炭企業(yè)對生產(chǎn)礦井實(shí)行了目標(biāo)成本管理和經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核?？己酥胁扇〉霓k法一般是。在上年末，根據(jù)礦井的產(chǎn)量計(jì)劃、各成本項(xiàng)目支出計(jì)劃等指標(biāo)，測算出礦井原煤成本計(jì)劃，作為對礦井全年的成本考核指標(biāo)．依此進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。這種以靜態(tài)的成本指標(biāo)進(jìn)行考核的方式存在著一些不合理的問題：一方面．不利于調(diào)動(dòng)礦井集約經(jīng)營的積極性。由于煤礦增產(chǎn)具有自然拉動(dòng)原煤成本下降的作用，以實(shí)際成本與不變的計(jì)劃成本相比，其考核結(jié)果就會(huì)掩蓋了管理方面的不足．就不能客觀地反映出各生產(chǎn)礦井在加強(qiáng)管理、推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步等方面降低成本的努力程度和真實(shí)水平，反而會(huì)造成礦井只注重增加產(chǎn)量．導(dǎo)致粗放管理：另一方面，不利于公平、公正地考核，容易產(chǎn)生苦樂不均現(xiàn)象。煤礦生產(chǎn)受自然條件影響較大．由于煤炭資源賦存狀況的不同．以及生產(chǎn)方式的不同．會(huì)導(dǎo)致各礦超產(chǎn)幅度差別較大．各生產(chǎn)礦井完成計(jì)劃成本的難易程度不同．條件差的礦井即使在管理等方面做得較好．也不如條件好的礦井易于完成成本計(jì)劃．從而形成苦樂不均、鞭打快牛的現(xiàn)象．不利于公平、公正地進(jìn)行考核。
因此，在實(shí)行目標(biāo)成本管理和考核中．應(yīng)充分考慮到產(chǎn)量變化對原煤成本的影響。在確定成本考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能剔除增產(chǎn)因素自然拉動(dòng)成本下降的成份，成本考核指標(biāo)不應(yīng)是靜態(tài)、不變的。而應(yīng)做到成本考核指標(biāo)隨產(chǎn)量的增加而相應(yīng)改變。這樣才能使各生產(chǎn)礦井站在同一起跑線上．客觀、公正地反映各生產(chǎn)礦井在成本管理上下的真功夫．促進(jìn)各礦真正通過加強(qiáng)管理和推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步．實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效益的目的。
二、聯(lián)動(dòng)成本與計(jì)劃成本的區(qū)別
煤炭生產(chǎn)礦井的成本由固定成本和變動(dòng)成本兩部分構(gòu)成，固定成本總額不隨產(chǎn)量變化而變化．而單位固定成本則隨產(chǎn)量的變化而變化。當(dāng)產(chǎn)量增加時(shí)就會(huì)拉動(dòng)單位固定成本下降．如折舊等：變動(dòng)成本則相反．變動(dòng)成本總額隨產(chǎn)量變化而變化，但單位變動(dòng)成本卻保持不變，如計(jì)件工資、材料費(fèi)等。
為使成本考核指標(biāo)與產(chǎn)量變化相適應(yīng)．減少、杜絕靜態(tài)的成本計(jì)劃指標(biāo)帶來的一系列不合理問題．應(yīng)當(dāng)采取成本指標(biāo)與產(chǎn)量指標(biāo)聯(lián)動(dòng)的考核方式，即當(dāng)生產(chǎn)礦井的實(shí)際產(chǎn)量增加時(shí)，要按照礦井實(shí)際產(chǎn)量計(jì)算出與之相對應(yīng)的成本考核指標(biāo)．即聯(lián)動(dòng)成本指標(biāo)．以聯(lián)動(dòng)成本指標(biāo)與實(shí)際成本水平進(jìn)行對比、考核；當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃持平或減少時(shí)．則應(yīng)按照年初的計(jì)劃成本指標(biāo)進(jìn)行考核，以促使礦井完成生產(chǎn)計(jì)劃，維護(hù)生產(chǎn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性。聯(lián)動(dòng)成本指標(biāo)的計(jì)算公式為：噸煤聯(lián)動(dòng)成本考核指標(biāo)=噸煤計(jì)劃成本X固定成本比重×計(jì)劃產(chǎn)量+噸煤計(jì)劃成本X(1一固定成本比重)X實(shí)際產(chǎn)量實(shí)際產(chǎn)量。
聯(lián)動(dòng)成本指標(biāo)是根據(jù)固定成本與變動(dòng)成本的內(nèi)在關(guān)系．用實(shí)際產(chǎn)量而不是計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)算出的一種動(dòng)態(tài)成本指標(biāo)。假設(shè)某礦的計(jì)劃產(chǎn)量為100萬噸，噸煤計(jì)劃成本為100元，其中噸煤變動(dòng)成本是40元．當(dāng)該礦的實(shí)際產(chǎn)量增加到120萬噸時(shí)．通過計(jì)算得出聯(lián)動(dòng)成本指標(biāo)相應(yīng)要降到90元。因此，我們就應(yīng)該用90元而不是l00元去考核生產(chǎn)礦井的成本完成情況．否則就不能真實(shí)反映出增產(chǎn)后礦井應(yīng)達(dá)到的成本水平。
三、聯(lián)動(dòng)成本考核的實(shí)施
生產(chǎn)礦井實(shí)行成本與產(chǎn)量聯(lián)動(dòng)的考核方式．首先應(yīng)劃分出礦井成本構(gòu)成中．哪些是固定成本，哪些是變動(dòng)成本；第二步，應(yīng)測定固定成本和變動(dòng)成本水平，在下達(dá)礦井年度計(jì)劃成本時(shí)，將計(jì)劃成本指標(biāo)分解為固定成本和單位變動(dòng)成本．以利于考核時(shí)按照公式計(jì)算出與實(shí)際產(chǎn)量相對應(yīng)的動(dòng)態(tài)成本考核指標(biāo)：第三步．根據(jù)聯(lián)動(dòng)成本考核政策實(shí)施對礦井的El?？己斯ぷ?。
1．劃分固定成本和變動(dòng)成本的構(gòu)成在加工制造業(yè)中．
固定成本和變動(dòng)成本的劃分標(biāo)準(zhǔn)比較好掌握．原材料、能源和人工工資多為變動(dòng)成本。但煤炭企業(yè)與之相比則有很大不同：一是煤礦使用的原材料投入并不像加工制造業(yè)那樣構(gòu)成產(chǎn)品本身，而僅是一種生產(chǎn)手段．不完全是直接與產(chǎn)量掛鉤的變動(dòng)成本；二是在采、掘、機(jī)、運(yùn)、通等生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有采煤人員是直接從事煤炭生產(chǎn)的，其它幾個(gè)系統(tǒng)的人員都是從事生產(chǎn)輔助工作，其勞動(dòng)力成本也不能全部劃入變動(dòng)成本范圍。因此，原煤成本中固定成本與變動(dòng)成本的劃分就需要依據(jù)煤炭生產(chǎn)的特點(diǎn)．對成本構(gòu)成項(xiàng)目進(jìn)行逐項(xiàng)細(xì)分。通過分析．在實(shí)行聯(lián)動(dòng)成本考核中。可以按照以下辦法進(jìn)行固定成本和變動(dòng)成本的劃分：在材料成本項(xiàng)目中，把大型材料、專用工具等7小項(xiàng)劃為固定成本．把支護(hù)材料、火工品等5小項(xiàng)劃為變動(dòng)成本：在工資成本項(xiàng)目中．把生產(chǎn)人員的計(jì)件工資定為變動(dòng)成本．計(jì)時(shí)工資、綜合獎(jiǎng)以及管技人員工資定為固定成本：煤礦特有的井巷、維簡和塌陷費(fèi)等基本按噸煤計(jì)提．列入變動(dòng)成本范圍。
2．測定固定成本在總成本中的比重．計(jì)算聯(lián)動(dòng)成本
在加工制造業(yè)中，通常是測定出固定成本總額和產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本。但由于采掘業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，除折舊、管技人員工資等個(gè)別成本項(xiàng)目可以定性為固定成本并確定其成本總額外．其它大部分成本項(xiàng)目都兼有固定和變動(dòng)兩種性質(zhì)，屬混合成本，而且各個(gè)礦生產(chǎn)規(guī)模、地質(zhì)條件不同，要準(zhǔn)確地測算出各礦的固定成本總額和單位變動(dòng)成本比較困難。
為此，可以根據(jù)固定資產(chǎn)價(jià)值、職工人數(shù)等要素．把生產(chǎn)礦井區(qū)分成不同的類型。在對成本構(gòu)成項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)劃分與測算的基礎(chǔ)上，化繁為簡，采取通過測定各礦固定成本比重來計(jì)算聯(lián)動(dòng)成本的辦法，就能夠較好地解決固定成本與變動(dòng)成本劃分的難題。按照以上方法．以某礦為例．進(jìn)行具體測算、比較。
按成本構(gòu)成項(xiàng)目的劃分標(biāo)準(zhǔn)．根據(jù)某礦有關(guān)資料．對全部成本支出作適當(dāng)調(diào)整后測算出，固定成本為7966萬元，約占總成本的42％，變動(dòng)成本為11003萬元．約占總成本的58％，單位變動(dòng)成本為55元／噸。
根據(jù)計(jì)算公式，以某礦某年的計(jì)劃產(chǎn)量160萬噸．計(jì)劃成本97．7元／噸為基礎(chǔ)，按固定成本占42％，變動(dòng)成本占58％，可以計(jì)算出與不同產(chǎn)量水平相對應(yīng)的聯(lián)動(dòng)成本指標(biāo)如表3。
從表3可以看出．成本是隨著產(chǎn)量的增加而下降的。某礦在現(xiàn)有生產(chǎn)條件下，產(chǎn)量與成本的聯(lián)動(dòng)關(guān)系表現(xiàn)為，產(chǎn)量每增加10％，拉動(dòng)成本相應(yīng)要下降4％左右。在超產(chǎn)24．8％的情況下．如果仍以年初的計(jì)劃成本作為考核指標(biāo)，是比較容易完成的，而若以計(jì)算出的聯(lián)動(dòng)成本指標(biāo)進(jìn)行考核．則該礦的實(shí)際成本要超出5．5元／噸。
由于各礦條件不同，產(chǎn)量與成本的聯(lián)動(dòng)關(guān)系也有差別，應(yīng)該根據(jù)各礦的實(shí)際情況具體測算。如果指標(biāo)測算不準(zhǔn)確．則考核結(jié)果相差就會(huì)很大。仍以某礦某年的資料為例．如果按65％的固定成本和35％的變動(dòng)成本水平測算，則199．7萬噸的產(chǎn)量所對應(yīng)的成本指標(biāo)應(yīng)為85元／噸．與上述的測算結(jié)果相差4．5元／噸
3．制定以聯(lián)動(dòng)成本為核心的工效掛鉤考核辦法
在考核中．應(yīng)把各生產(chǎn)礦井完成聯(lián)動(dòng)成本指標(biāo)的情況與其工資總額掛鉤，完成聯(lián)動(dòng)成本指標(biāo)的，按實(shí)際成本節(jié)約額的一定比例提取效益工資；未完成聯(lián)動(dòng)成本指標(biāo)的．按實(shí)際成本超支額的一定比例扣減工資總額。考慮到如果實(shí)際產(chǎn)量低于計(jì)劃產(chǎn)量．其聯(lián)動(dòng)成本指標(biāo)將低于計(jì)劃成本，不利于調(diào)動(dòng)礦井的生產(chǎn)和管理積極性，因此，對未完成計(jì)劃產(chǎn)量的．仍應(yīng)按計(jì)劃成本指標(biāo)考核。
第8篇：研發(fā)成本管理范文
(一)政治環(huán)境分析 能源是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的基本保障，石油已不是一種簡單的經(jīng)濟(jì)商品，而是政治商品，是戰(zhàn)略物資。隨著我國石油消費(fèi)日益擴(kuò)大化，國際產(chǎn)生了基于能源消耗的“中國”。在“十一五”規(guī)劃當(dāng)中，我國政府也意識(shí)到能源是將來發(fā)展的制約瓶頸，強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)節(jié)約，倡導(dǎo)建立資源節(jié)約型社會(huì)。為此，國家能源安全戰(zhàn)略也提上歷史日程，其中，石油資源的安全更是重中之重。
(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 首先是國際競爭的加劇。石油價(jià)格呈剛性特征，我國采油廠的低成本優(yōu)勢，主要來源于低人力成本和油田早期開發(fā)的高產(chǎn)量。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，低人力成本顯然不能持續(xù)。要從技術(shù)成本、作業(yè)成本入手，維持低成本優(yōu)勢。其次是我國經(jīng)濟(jì)增長速度逐漸加快，隨著經(jīng)濟(jì)的增長，對資源需求包括石油資源的需求正逐步加大，在相當(dāng)長一段時(shí)間我國都會(huì)面臨油氣短缺問題。如何更有效地開采和利用石油資源，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)增長的需要，是石油開采企業(yè)面臨的重要課題。
(三)社會(huì)環(huán)境分析 目前我國社會(huì)價(jià)值觀正在從集體主義轉(zhuǎn)向個(gè)人主義，由于轉(zhuǎn)型期價(jià)值多元化、混亂化和無序化的影響，造成了社會(huì)責(zé)任觀的失落，生態(tài)消費(fèi)觀尚未形成。人們追求高耗能的單純經(jīng)濟(jì)增長，單位能耗逐年增長。在這種環(huán)境下，一方面影響了采油廠的經(jīng)營方式，目前大多石油開采企業(yè)仍追求片面的高產(chǎn)量高耗能的粗放型生產(chǎn)方式。另一方面，也給采油廠提高采油量提出了更高的要求。
(四)技術(shù)環(huán)境分析 石油開采企業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集型的企業(yè)。從20世紀(jì)90年代以來，石油勘探與開采進(jìn)入了第三次技術(shù)革命。經(jīng)過50多年的發(fā)展，盡管我國石油開采技術(shù)已經(jīng)取得很大進(jìn)步，但同西方先進(jìn)國家相比，還有5到10年的差距。這主要是因?yàn)椋旱谝?，科研資金投入相對不足。國外大型石油公司的科研投入占銷售收入的比例一般是2％～3％。而我國近幾年石油工業(yè)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)的資金投入總量雖然呈上升趨勢，但是科技投入在整個(gè)銷售收入中的比重卻不斷下降，不到銷售收入的1％，科研投入強(qiáng)度逐年下降。第二，自主開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化能力也比較差。我國石油開采企業(yè)的技術(shù)大多是從國外引進(jìn)的，即使一部分具有中國知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國際先進(jìn)技術(shù)，如聚合物驅(qū)、化學(xué)復(fù)合驅(qū)技術(shù)等，主要也是模仿學(xué)習(xí)國外理論和技術(shù)。同時(shí)我國吸收轉(zhuǎn)化國外技術(shù)成果的能力低，科技成果轉(zhuǎn)化率不高。即使是國內(nèi)技術(shù)力量領(lǐng)先的勝利油田的科技成果轉(zhuǎn)化率也僅為45％左右。第三，人才匱乏最突出，不僅是技術(shù)人才，管理人才也同樣缺乏。沒有相應(yīng)的科研投入，沒有良好的激勵(lì)機(jī)制，目前石油開采企業(yè)技術(shù)人才、管理人才相當(dāng)匱乏。
二、采油廠成本管理現(xiàn)狀分析
(一)成本控制理念淡化 由于全球油價(jià)持續(xù)上升和石油的供不應(yīng)求，很多采油廠不重視成本控制，只重產(chǎn)量，不重視產(chǎn)能，不重視生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高。對于成本，只重視核算、不重視控制，對于成本控制，也主要是考核等事后的控制，且這種事后成本考核由于沒有實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，也沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
(二)成本管理方法落后 我國采油廠目前仍然采用傳統(tǒng)的分要素的成本控制方式，對每項(xiàng)費(fèi)用都追求最低化方式，這種方式阻礙了不同費(fèi)用之間的有效轉(zhuǎn)換，也影響了成本的科學(xué)有效管理。在粗放型經(jīng)營管理模式的影響下，在稠油油田開發(fā)初期，仍能保持一定的低成本優(yōu)勢，但隨著稠油進(jìn)入后期開采，成本不斷攀升，不利于進(jìn)一步的成本控制，有必要改變分要素成本控制模式，以區(qū)塊作為成本控制單位，形成為分區(qū)塊的成本控制方式。
(三)成本管理技術(shù)落后 目前大多數(shù)采油廠沒有實(shí)現(xiàn)成本管理現(xiàn)代化、信息化。采油廠的成本管理既沒有現(xiàn)代化的信息平臺(tái)為保障，實(shí)現(xiàn)成本管理的信息集成，也沒有建立現(xiàn)代化的物資供應(yīng)系統(tǒng)確保物流資源的合理配置和成本的最低化。
(四)成本管理人員素質(zhì)不高 現(xiàn)代化信息化的成本管理對成本管理人員提出了更高的要求。然而，現(xiàn)有的采油廠成本管理人員文化水平及專業(yè)理論知識(shí)水平不高，能力有限，具有理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多，有的成本管理人員無法適應(yīng)新時(shí)展的需要，不能實(shí)現(xiàn)知識(shí)的及時(shí)更新。
三、基于可持續(xù)發(fā)展的采油廠成本管理模式總體框架
(一)采油廠成本管理的目標(biāo)――可持續(xù)發(fā)展油氣資源的稀缺性，決定了采油行業(yè)的高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)。大多數(shù)采油廠采用粗放型生產(chǎn)經(jīng)營方式，往往忽視地下客觀資源條件的限制，片面追求產(chǎn)量最大化。然而，石油作為一種不可再生資源，其總儲(chǔ)量是一定的，隨著經(jīng)濟(jì)增長資源消耗量的增大，石油生產(chǎn)必然呈現(xiàn)儲(chǔ)自然遞減的規(guī)律。由于產(chǎn)量的持續(xù)下降趨勢不可避免，以產(chǎn)量最大化為目標(biāo)的粗放型經(jīng)營必然難以為繼，導(dǎo)致整體經(jīng)濟(jì)效益低下。為此，有必要以可持續(xù)發(fā)展作為成本管理的目標(biāo)。
可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求采油企業(yè)放棄傳統(tǒng)的高消耗的粗放型生產(chǎn)方式，盡可能地少投入、多產(chǎn)出，少排放多利用，即利用更有效的成本管理方法，盡可能地減少能源和其它自然資源的消耗，要求資源利用率的提高，高效能生產(chǎn)。
(二)采油廠成本管理的基本流程 為了更好地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，必須進(jìn)行目標(biāo)明確化，使可持續(xù)發(fā)展的最終目標(biāo)與采油廠生產(chǎn)運(yùn)行和成本管理的實(shí)際相結(jié)合，形成特有的成本管理模式。具體設(shè)計(jì)思路如下：(1)確立區(qū)塊為成本責(zé)任中心?？沙掷m(xù)發(fā)展目標(biāo)必須層層分解才能實(shí)現(xiàn)。在油田的不同區(qū)塊，其地質(zhì)、工藝、流程、開發(fā)階段都不相同，因此不同區(qū)塊的成本是不同的。為了解剖成本居高不下的原因，揭示投入產(chǎn)出規(guī)律，制定降低成本的措施，挖掘降本增效的潛力，必須確立一個(gè)成本責(zé)任中心。而以區(qū)塊作為成本分析和成本責(zé)任承擔(dān)的切入點(diǎn)，應(yīng)是比較恰當(dāng)?shù)摹?2)建立成本模型和數(shù)據(jù)庫。確立了成本責(zé)任中心以后，就需要根據(jù)不同區(qū)塊的特點(diǎn)建立相應(yīng)的成本模型和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。在其建立成本模型時(shí)，需要尋找成本動(dòng)因以及區(qū)塊成本形成過程中各個(gè)因素之間的相互關(guān)系及其與外部因素之間的相互關(guān)系，歸結(jié)出適合采油廠現(xiàn)有情況的成本模型，并建立相應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫以確保成本模型的順利進(jìn)行。(3)建立有效的預(yù)算引導(dǎo)機(jī)制。根據(jù)區(qū)塊成本模型，制定出區(qū)塊成本的自上而下縱向預(yù)算目標(biāo)和自供應(yīng)到銷售橫向作業(yè)目標(biāo)。(4)建立有效的過程控制機(jī)制。確保成本模型的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)和作業(yè)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行，并對執(zhí)行過程進(jìn)行管理和控制。在經(jīng)營過程中，預(yù)算提供了可供參考的框架，指導(dǎo)作業(yè)活動(dòng)的運(yùn)行，同時(shí)通過對責(zé)任預(yù)算和作業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并妥善處理預(yù)算的執(zhí)行，并進(jìn)行有效的控制。(5)對成本預(yù)算和控制進(jìn)行評價(jià)，考核責(zé)任部門及員工的業(yè)績。區(qū)塊成本的考核，可以通過預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異、本期與上期的差異的縱向比較來進(jìn)行，也可以通過不同區(qū)塊之間的橫向比較來進(jìn)行。通過考核評價(jià)責(zé)任部門及其人員的業(yè)績，進(jìn)行獎(jiǎng)懲。(6)建立有效的反饋機(jī)制，尋找進(jìn)一步改善成本管理的
對策。根據(jù)區(qū)塊成本的分析結(jié)果，提出下一步成本投入、生產(chǎn)與管理的建議，并對不同的區(qū)塊特征提出區(qū)塊成本創(chuàng)新管理的方法。
(三)采油廠成本管理模式――雙鏈條成本管理模式 采油廠的成本管理應(yīng)該是基于責(zé)任鏈和作業(yè)鏈建立縱橫相結(jié)合的雙鏈條的成本管理模式。就縱向角度，成本管理從來就是由人來完成的，要想順利實(shí)現(xiàn)有效的成本管理，必須自上而下建立有效的責(zé)任鏈，通過責(zé)任鏈把成本管理的目標(biāo)逐級分級、逐級控制、逐級實(shí)現(xiàn)。責(zé)任鏈的建立有助于成本管理的權(quán)利、責(zé)任和能力的統(tǒng)一。目標(biāo)控制的實(shí)現(xiàn)，需要讓目標(biāo)成本分?jǐn)偟揭恍?yīng)該承擔(dān)責(zé)任的單位和部門，讓責(zé)任與成本相匹配，按照分級歸口的原則形成責(zé)任鏈，使成本管理的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。
此外，成本的形成和實(shí)現(xiàn)是通過一定的作業(yè)活動(dòng)展開的。如果僅僅依靠“原油產(chǎn)量”這一最終成果來控制成本顯然是不夠的，需要進(jìn)行成本控制空間的橫向拓展。成本形成過程的微觀空間結(jié)構(gòu)就是作業(yè)。作業(yè)成本管理代表了成本控制空間在微觀空間層次的橫向拓展，是成本控制空間的進(jìn)一步細(xì)化。作業(yè)成本鏈的形成不僅有利于成本對象從原有的生產(chǎn)為中心，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)和經(jīng)營的密切結(jié)合，實(shí)現(xiàn)各專業(yè)的協(xié)同運(yùn)作；也有利于成本管理主體沿著作業(yè)鏈從原有的財(cái)務(wù)部門向整個(gè)業(yè)務(wù)部門的全體人員的延伸。
可見，只有建立在基于作業(yè)鏈和責(zé)任鏈的縱橫向擴(kuò)展的成本控制空間，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成本的追蹤管理，才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的采油廠的成本管理。
四、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下采油廠成本管理策略
(一)強(qiáng)化成本意識(shí)，培養(yǎng)關(guān)鍵成本管理崗位員工 無論是作業(yè)成本鏈還是責(zé)任成本鏈的形成，都需要處在鏈中的員工的配合。而雙鏈?zhǔn)匠杀竟芾砟Ｊ绞菍Τ杀究刂茩M向和縱向的雙重?cái)U(kuò)展，從橫向和縱向角度將企業(yè)所有員工都置于成本管理的鏈條中。因此，雙鏈?zhǔn)匠杀竟芾砟Ｊ揭笤谌w員工中形成強(qiáng)烈的成本意識(shí)，突出成本控制的地位，在各個(gè)作業(yè)、各個(gè)責(zé)任單位探討研究如何進(jìn)行有效的全方位的成本控制意識(shí)，做到全員全過程全方位的成本管理。此外，需要加強(qiáng)對關(guān)鍵成本管理員工的培養(yǎng)制度、激勵(lì)制度，形成強(qiáng)有力的成本控制執(zhí)行文化。
(二)引入油藏經(jīng)營管理理念 油藏經(jīng)營管理最早是由美國的Abdus Satter和Ganesh Thakur首先提出并積極倡導(dǎo)的，是從油藏發(fā)現(xiàn)、開發(fā)生產(chǎn)、退出全過程的經(jīng)營管理。油藏經(jīng)營管理基本思想是：采用集成理念，對各種資源要素進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、在最大限度地減少投資和生產(chǎn)成本的同時(shí)，優(yōu)化資源配置，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化。引入油藏經(jīng)營管理理念，有利于實(shí)現(xiàn)成本管理的集成化，有利于成本管理的上下協(xié)調(diào)優(yōu)化，有利于橫向人員部門的協(xié)作優(yōu)化。按照油藏經(jīng)營管理理念，建立油藏模型，對油藏進(jìn)行描述和開發(fā)，實(shí)現(xiàn)事前油藏設(shè)計(jì)成本控制。
(三)推行責(zé)任成本管理，建立有效的激勵(lì)機(jī)制 為了有效地實(shí)現(xiàn)成本管理的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，必須推行責(zé)任成本管理，在公司內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)，按照分公司――采油廠――油藏經(jīng)營管理區(qū)為主線，劃小核算單位，推行目標(biāo)成本責(zé)任制，讓更多的下級單位有自主經(jīng)營權(quán)。分權(quán)、自上而下細(xì)分核算單位有利于調(diào)動(dòng)夏季的積極性和主動(dòng)性，從而帶來降低成本的效果。值得注意的是，責(zé)任單位的劃分、責(zé)任鏈的形成應(yīng)該以責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一為原則，以激勵(lì)約束為導(dǎo)向。在激勵(lì)機(jī)制建立方面，應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)、參與激勵(lì)為主、責(zé)任激勵(lì)為保障的激勵(lì)機(jī)制，并堅(jiān)持責(zé)權(quán)利對等原則，層層設(shè)立激勵(lì)點(diǎn)；重點(diǎn)作業(yè)、重點(diǎn)項(xiàng)目堅(jiān)持事前、事中、事后激勵(lì)相結(jié)合。
(四)推行作業(yè)成本管理，建立有效的日常作業(yè)分析和追蹤機(jī)制 隨著油田開發(fā)進(jìn)入中后期，動(dòng)態(tài)分析的周期越來越短；此外油田開采工藝復(fù)雜，不確定因素增多，為此需要加強(qiáng)環(huán)節(jié)管理，在過程中控制成本，加強(qiáng)作業(yè)的現(xiàn)場跟蹤和現(xiàn)場控制，把好作業(yè)勞務(wù)結(jié)算關(guān)。為了最大限度地降低作業(yè)費(fèi)用，必須從作業(yè)的第一個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)人手，優(yōu)化作業(yè)程序，確保增值作業(yè)流程合理、簡潔，符合技術(shù)規(guī)范，最大限度地減少不增值作業(yè)，減少作業(yè)指出，縮短作業(yè)周期，提高作業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。此外，作業(yè)效率的提高，需要建立有效的日常作業(yè)分析和追蹤機(jī)制，加強(qiáng)對作業(yè)的動(dòng)態(tài)管理，對作業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場的監(jiān)督和落實(shí)。
第9篇：研發(fā)成本管理范文
武漢鐵路局漢口車站湖北武漢430023
摘要：作業(yè)成本法是現(xiàn)金的成本管理思想，其強(qiáng)調(diào)以因果關(guān)系分析成本動(dòng)因、核算產(chǎn)品全價(jià)值鏈成本以及與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的思想，大大改進(jìn)了傳統(tǒng)責(zé)任成本會(huì)計(jì)的不足。在本文，筆者將作業(yè)成本法引入企業(yè)業(yè)績管理之中，創(chuàng)新性地將兩個(gè)學(xué)科領(lǐng)域的先進(jìn)管理方法結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)業(yè)績評價(jià)更加精確，更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞 ：作業(yè)成本法；績效管理；應(yīng)用研究
1 作業(yè)成本法應(yīng)用于績效管理領(lǐng)域的適用性和優(yōu)越性
平衡計(jì)分卡能夠幫助企業(yè)組織克服兩個(gè)基本問題：有效地評價(jià)企業(yè)組織績效和成功實(shí)施戰(zhàn)略。作業(yè)成本法基于作業(yè)，聯(lián)系作業(yè)及其所消耗的資源，幫助企業(yè)通過提高其客戶價(jià)值和降低資源浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)利潤最大化。作業(yè)成本法以作業(yè)為核心的運(yùn)作層面績效管理方法，而平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略為核心的戰(zhàn)略績效管理方法，二者相互結(jié)合，能夠發(fā)揮出更大的優(yōu)越性。平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法的結(jié)合能夠?yàn)楣芾碚咛峁┱麄€(gè)價(jià)值鏈上的數(shù)據(jù)，從持續(xù)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化數(shù)據(jù)，管理者能夠據(jù)此選擇方案，提升企業(yè)績效。二者的內(nèi)在一致性主要表現(xiàn)在以下方面：①從出發(fā)點(diǎn)來看，均以滿足顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，注重企業(yè)長遠(yuǎn)利益。②均以企業(yè)全部信息為依據(jù)進(jìn)行因果分析。③均強(qiáng)調(diào)全程管理。
2 作業(yè)成本法與平衡記分卡的結(jié)合應(yīng)用
Norton 認(rèn)為平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法存在著兩種可能的結(jié)合方式，一是作業(yè)成本法作為平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)源；二是平衡計(jì)分卡邏輯模型與作業(yè)成本法邏輯模型的直接連接。平衡計(jì)分卡提供了商業(yè)戰(zhàn)略自頂向下的模型，作業(yè)成本管理提供了業(yè)務(wù)流程的自底向上的視圖，連接這兩者將開創(chuàng)戰(zhàn)略審視與行動(dòng)的新機(jī)會(huì)。（如圖1）
3 案例分析
某企業(yè)經(jīng)營小麥、稻谷、玉米，按照傳統(tǒng)方法分配費(fèi)用、計(jì)算利潤如下
由以上計(jì)算可知，按作業(yè)成本法分配的費(fèi)用與按數(shù)量分配有較大的差異，以傳成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本和公司利潤作為業(yè)績管理和評價(jià)的依據(jù)，就會(huì)得出稻谷組員工業(yè)績好于小麥組員工業(yè)績的結(jié)論，而按作業(yè)成本法來衡量，結(jié)論恰好相反，而作業(yè)成本法在衡量成本和業(yè)績上的優(yōu)越性，決定了以作業(yè)成本法進(jìn)行業(yè)績衡量，更能可觀公允地反映員工努力程度，也更加符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。從作業(yè)看，倉儲(chǔ)作業(yè)調(diào)運(yùn)作業(yè)均為非增值作業(yè)。本文案例沒有考慮庫存周轉(zhuǎn)、平均儲(chǔ)存量等因素，但在實(shí)際中，應(yīng)加快庫存周轉(zhuǎn)、提高調(diào)運(yùn)效率以降低非增值作業(yè)對盈利能力的影響。
4 研究結(jié)論與研究展望
作業(yè)成本法和績效管理，雖然分屬兩個(gè)不同的學(xué)科領(lǐng)域，但都統(tǒng)一于企業(yè)戰(zhàn)略管理的大范疇內(nèi)，且作業(yè)成本法與績效管理在管理理念上存在諸多內(nèi)在一致性，在本文中，我們創(chuàng)新性地將作業(yè)成本法應(yīng)用于績效管理領(lǐng)域，并具體探討了作業(yè)成本法與績效管理的方法之一———平衡記分卡的結(jié)合方法。本文的主要結(jié)論如下：
