供應(yīng)鏈的管理原則精選(九篇)
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第1篇：供應(yīng)鏈的管理原則范文
1.1 供應(yīng)鏈概念
供應(yīng)鏈?zhǔn)且豁?xiàng)系統(tǒng)，其英文為supply chain[1]。供應(yīng)鏈?zhǔn)墙?jīng)濟(jì)活動(dòng)的客觀存在，目前所說的供應(yīng)鏈指的是一條完整的，基于生產(chǎn)制造、流通企業(yè)為核心，包含了上游供應(yīng)商、下游客戶的鏈條，包括生產(chǎn)、流通、交易及消費(fèi)等各環(huán)節(jié)，且各環(huán)節(jié)均有“供方”、“需方”等對(duì)應(yīng)關(guān)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資金流、物流、信息流和商流共享及有效控制，完成原材料采購直至最終送達(dá)消費(fèi)者或市場的一系列活動(dòng)。
1.2 供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理（scm）是現(xiàn)代企業(yè)的一項(xiàng)最重要管理模式，利用供應(yīng)鏈思想實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為管理，目前現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理均采用信息化的技術(shù)手段，以集成化、同步化思想為指導(dǎo)思想，管理供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)資金流、物流、信息流和商流的全面規(guī)劃，確保流動(dòng)暢通無阻，最終實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的共贏。供應(yīng)鏈管理和物資原材料采購流通、物流管理等密切聯(lián)系，所以講供應(yīng)鏈管理理論應(yīng)用在企業(yè)的物資管理中，具有基本內(nèi)在關(guān)系及邏輯。供應(yīng)鏈管理主要涉及了生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)、需求和物流4個(gè)領(lǐng)域[2]。
2 石化企業(yè)供應(yīng)鏈物資管理業(yè)務(wù)流程
供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程就是把企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的全部業(yè)務(wù)單元的人事管理、財(cái)務(wù)活動(dòng)等納入同一條供應(yīng)鏈，實(shí)施統(tǒng)籌管理，形成用戶、供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。
石化企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理主要是進(jìn)行物流過程中的各個(gè)部門業(yè)務(wù)流程、活動(dòng)的協(xié)調(diào)、控制。企業(yè)的不同部門都會(huì)在物資供應(yīng)業(yè)務(wù)流程中占據(jù)一定的角色地位，比如：企業(yè)的資源來源的主要依靠采購部門完成，制造部門負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工制造，提升產(chǎn)品的價(jià)值功能，配送部門主要負(fù)責(zé)對(duì)客戶的訂單進(jìn)行管理，并將貨物送達(dá)客戶手上。通常情況下，一般和個(gè)性化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都由工程設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)，因此它們也本文由收集整理參與了企業(yè)的增值活動(dòng)，這些部門均屬于物資供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商及內(nèi)部客戶，需要采用強(qiáng)大的企業(yè)管理系統(tǒng)，才能夠確保增值活動(dòng)得以高效率完成。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是一項(xiàng)包括企業(yè)內(nèi)部所有提供對(duì)供應(yīng)鏈管理起到支持作用的應(yīng)用工具，因此企業(yè)的物資管理，需要基于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)，以供應(yīng)鏈管理理論思想為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建物資管理業(yè)務(wù)流程。
3 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)原則
① 自頂向下和自底向上相結(jié)合原則。系統(tǒng)建模時(shí)，存在自頂向下、自底向上2種設(shè)計(jì)方法，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)時(shí)，通常先由主管理高層將決策及戰(zhàn)略規(guī)劃完成，下層部門實(shí)施決策，所以供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需要結(jié)合這2個(gè)原則。② 動(dòng)態(tài)性?；诠?yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃必然存在動(dòng)態(tài)性，這是由于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展決定的，為了滿足顧客的要求，確保企業(yè)具備柔性、敏捷性，所以需要將生產(chǎn)信息計(jì)劃依據(jù)市場需求不斷進(jìn)行更新。③ 集成性。供應(yīng)鏈屬于集成企業(yè)，是企業(yè)模型的進(jìn)一步擴(kuò)展，所以基于供應(yīng)鏈基礎(chǔ)下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃信息，集成了各個(gè)信息源信息，包括供應(yīng)商和分銷商、競爭對(duì)手及消費(fèi)者等各方面信息。④ 開放性。供應(yīng)鏈屬于網(wǎng)絡(luò)化組織，基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境基礎(chǔ)的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃信息，屬于開發(fā)性的信息系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部及外部都能提供決策的相關(guān)信息資源，實(shí)現(xiàn)和信息鏈上其他企業(yè)的共享。⑤ 可靠性。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)如果不可靠就沒有了存在的意義，想要確保企業(yè)都可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就要保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)安全可靠，因此在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)時(shí)，需要充分考慮其可靠性。⑥ 可擴(kuò)展性。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)需要符合并適應(yīng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，因此應(yīng)具備一定的擴(kuò)展能力。⑦ 繼承性。供應(yīng)鏈管理模式是先進(jìn)的，這并不意味著要全盤否定已經(jīng)存在的，改進(jìn)管理模式時(shí)，要充分考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，因此需要繼承一些寶貴的成功經(jīng)驗(yàn)。⑧ 協(xié)同性。供應(yīng)鏈企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的決策的過程需要進(jìn)行群體協(xié)商，指定生產(chǎn)計(jì)劃過程中，要充分考慮企業(yè)自身的利益和能力，同時(shí)還要立足合作企業(yè)的角度，考慮他們的利益和需求，這是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈順利流動(dòng)的要求，是一項(xiàng)共同協(xié)商確定決策的過程。⑨ 戰(zhàn)略一致性。設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈應(yīng)立足企業(yè)的整體戰(zhàn)略，因此需要先明確設(shè)計(jì)系統(tǒng)的目標(biāo)，確保和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致。⑩ 集優(yōu)原則。選擇供應(yīng)鏈各接點(diǎn)需要遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合原則，各個(gè)企業(yè)集中精力在各自的核心業(yè)務(wù)上，并均具備自我優(yōu)化、動(dòng)態(tài)運(yùn)行等特點(diǎn)，可實(shí)現(xiàn)快速重組供應(yīng)鏈。
創(chuàng)新性原則。構(gòu)建創(chuàng)新系統(tǒng)就要敢于打破常規(guī)陳舊思想，采用全新的視野對(duì)原有系統(tǒng)進(jìn)行改善。不過創(chuàng)新應(yīng)注意：① 基于企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)、總體目標(biāo)基礎(chǔ)，保證和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；② 基于市場需求基礎(chǔ)綜合運(yùn)用企業(yè)優(yōu)勢及能力；③ 構(gòu)建科學(xué)的組織管理、評(píng)價(jià)體系，實(shí)施技術(shù)的經(jīng)濟(jì)性、可行性分析；④ 充分發(fā)揮企業(yè)人員智慧和創(chuàng)造性，集思廣益，積極發(fā)揮整體優(yōu)勢。
4 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程
供應(yīng)鏈系統(tǒng)和企業(yè)的全局信息系統(tǒng)密切相關(guān)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)可有效支持企業(yè)的需求，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生了重大影響，所以設(shè)計(jì)過程體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化。供應(yīng)鏈系統(tǒng)戰(zhàn)略需要將企業(yè)各管理層次需求表現(xiàn)出來，設(shè)計(jì)流程應(yīng)符合信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)規(guī)律。石化企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈流程模型如圖1所示。
第2篇：供應(yīng)鏈的管理原則范文
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；電子商務(wù)；供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)；供應(yīng)鏈重構(gòu)
一、電子商務(wù)對(duì)供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)
20世紀(jì)90年代以來，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的日益自由化和全球化，電子商務(wù)在各個(gè)行業(yè)都得到了長足的發(fā)展。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)的管理模式從基于單個(gè)企業(yè)的管理模式發(fā)展到了基于擴(kuò)展企業(yè)的管理模式，要解決的主要問題也轉(zhuǎn)變成了供應(yīng)鏈管理的問題，即如何有效地整合、集成和利用由多個(gè)企業(yè)所提供的信息問題。此時(shí)，企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢，最好的辦法就是把電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來，通過網(wǎng)絡(luò)建立起自己的電子化的、網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈。
Chopra和Meindl(2001)認(rèn)為，有兩個(gè)原因會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈上缺乏合作：一是供應(yīng)鏈的不同階段有不同的目標(biāo)，二是信息在供應(yīng)鏈上傳遞時(shí)經(jīng)常會(huì)被扭曲。互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的出現(xiàn)，能夠促進(jìn)信息的共享以彌補(bǔ)以上不足，并且對(duì)供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。首先，電子商務(wù)全面采用電腦和網(wǎng)絡(luò)支持企業(yè)及其客戶之間的交易活動(dòng)，包括產(chǎn)品銷售、服務(wù)和支付等。其次，電子商務(wù)幫助企業(yè)拓展市場，接近企業(yè)與客戶之間的距離。再次，電子商務(wù)促進(jìn)企業(yè)間合作，建立企業(yè)與客戶之間的業(yè)務(wù)流程的無縫集成，最終達(dá)到生產(chǎn)、庫存、銷售以及財(cái)務(wù)和人力資源管理的全面集成，讓物流、信息流和資金流發(fā)揮最大效能，把理想的供應(yīng)鏈運(yùn)作變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
Maloneetal.(1997)認(rèn)為，信息技術(shù)減少了交易和合作成本，從而使層次性的合作提升為市場性的合作。因此，消費(fèi)者可以直接通過電子商務(wù)市場從供應(yīng)商那里買到自己需要的產(chǎn)品，無需通過銷售商的中間環(huán)節(jié)，從而大大節(jié)約交易成本和搜尋成本，供應(yīng)商也能擴(kuò)大自己產(chǎn)品的銷售渠道，獲取更高的利潤。
眾多學(xué)者充分認(rèn)識(shí)到電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理相結(jié)合的諸多有利之處，對(duì)電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理已有較多研究?，F(xiàn)有研究成果大致可分為兩類：一類是利用電子商務(wù)手段將供應(yīng)鏈上的各種異構(gòu)系統(tǒng)集成為一個(gè)整體，以提高業(yè)務(wù)流程效率，降低供應(yīng)鏈的總成本；另一類是研究電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的特征和管理方法，如重新設(shè)計(jì)分銷流程，減少流通中間層，避免價(jià)格差異，供應(yīng)鏈的重組，供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略研究等，側(cè)重管理模式的創(chuàng)新。然而在企業(yè)如何在電子商務(wù)條件下建立適合自己的供應(yīng)鏈上尚有所欠缺，下文將探討電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與重構(gòu)的方法、原則和步驟。
二、基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略
(一)電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)原則
設(shè)計(jì)有效的供應(yīng)鏈，必須考慮電子商務(wù)市場環(huán)境中的動(dòng)態(tài)性因素包括市場需求的多變、產(chǎn)品壽命周期縮短、外部競爭加劇、價(jià)格、利率和匯率的波動(dòng)等。為了適應(yīng)這種多變的市場環(huán)境，需要設(shè)計(jì)一種集成化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從而達(dá)到優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的功能，使供應(yīng)鏈各鏈節(jié)、各功能實(shí)現(xiàn)最佳配合與協(xié)調(diào)，共同保證供應(yīng)鏈整體效益最大化的目標(biāo)。設(shè)計(jì)集成化的電子商務(wù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，應(yīng)遵循如下基本原則：
1.柔性原則。在電子商務(wù)環(huán)境下，由于消費(fèi)者的需求千變?nèi)f化，顧客要求的服務(wù)水平越來越高，供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須適應(yīng)這種特點(diǎn)，這就要求供應(yīng)鏈包括生產(chǎn)制造系統(tǒng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)系統(tǒng)、物流后勤系統(tǒng)在內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)具有很強(qiáng)的靈活性，能對(duì)需求的變化做出快速的反應(yīng)。
2.優(yōu)化原則。電子商務(wù)環(huán)境下的市場競爭更加激烈，因此供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的選擇更應(yīng)該遵循強(qiáng)—強(qiáng)聯(lián)合的原則，每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各自的核心業(yè)務(wù)過程，這些具有核心業(yè)務(wù)的獨(dú)立制造單元具有自我組織、自我優(yōu)化、面向目標(biāo)、動(dòng)態(tài)運(yùn)行和充滿活力的特點(diǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的快速重組。
3.簡潔原則。電子商務(wù)要求企業(yè)具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，因而簡潔性成為供應(yīng)鏈的一個(gè)重要原則，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是簡潔而有活力的，能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理研究的快速組合。比如供應(yīng)商的選擇就應(yīng)該少而精，以有利于減少采購成本，實(shí)施采購和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。
4.協(xié)調(diào)原則。電子商務(wù)環(huán)境下，供應(yīng)鏈業(yè)績好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，電子商務(wù)具有更強(qiáng)的協(xié)同處理功能，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須考慮是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動(dòng)性、創(chuàng)造性以及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性，只有和諧而協(xié)調(diào)的系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。
5.創(chuàng)新原則。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂，沒有創(chuàng)新性思維，就不可能有創(chuàng)新的管理模式，電子商務(wù)環(huán)境快速多變的特點(diǎn)要求供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)過程中遵循創(chuàng)新原則。要生成一個(gè)創(chuàng)新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，就要敢于打破各種陳舊的思想框架，用新的角度新的視野審視原有的管理模式和體系，進(jìn)行大膽的改革。
6.戰(zhàn)略原則。供應(yīng)鏈建模應(yīng)有戰(zhàn)略性觀點(diǎn)，通過戰(zhàn)略的觀點(diǎn)考慮減少不確定的影響。從供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理角度考慮，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)供應(yīng)鏈的長期目標(biāo)，與供應(yīng)鏈的長期戰(zhàn)略相匹配，要能預(yù)見到企業(yè)未來的發(fā)展環(huán)境的變化。供應(yīng)鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)展應(yīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，在企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行。
(二)電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)過程
供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)過程是一個(gè)分析問題，提出方案的過程。分析問題就是分析企業(yè)的優(yōu)勢劣勢，分析企業(yè)面臨的競爭環(huán)境，從而找出建立有效供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)，同時(shí)分析供應(yīng)鏈上不適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境的那些對(duì)供應(yīng)鏈的目標(biāo)構(gòu)成威脅的因素，通過企業(yè)狀況與環(huán)境匹配，得出建立高效靈活供應(yīng)鏈的解決方案。主要包括以下8個(gè)步驟：
第一步，分析市場競爭環(huán)境。這里指微觀環(huán)境，因?yàn)殡娮由虅?wù)環(huán)境下，企業(yè)的微觀競爭環(huán)境已發(fā)生了很大的變化。分析市場特征的過程要向賣主、用戶和競爭者進(jìn)行調(diào)查，以確認(rèn)用戶的需求和因賣主、用戶、競爭者產(chǎn)生的壓力。通過分析，可以找到供應(yīng)鏈面臨的機(jī)會(huì)和威脅，掌握顧客和市場的脈搏。
第二步，分析供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀。主要分析現(xiàn)有供應(yīng)鏈上的供需狀況，目的在于找出現(xiàn)在供應(yīng)鏈中不適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境要求的要素，研究供應(yīng)鏈開發(fā)的方向，分析總結(jié)企業(yè)存在的問題及影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的阻力等因素。
第三步，提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目。因?yàn)楣?yīng)鏈設(shè)計(jì)是個(gè)十分復(fù)雜的過程，在確定設(shè)計(jì)之前要做好充分的準(zhǔn)備，包括：資金、技術(shù)、人員、設(shè)備、時(shí)間等等，通過針對(duì)現(xiàn)狀分析以及企業(yè)存在的問題提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目，分析其必要性以免造成浪費(fèi)。
第四步，建立供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)。供應(yīng)鏈主要目標(biāo)在于獲得高用戶服務(wù)水平和低運(yùn)營成本之間的平衡(它們之間往往有沖突)，同時(shí)還包括進(jìn)入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新的分銷渠道、改善售后服務(wù)水平、提高用戶滿意程度和降低庫存成本等目標(biāo)。
第五步，構(gòu)建供應(yīng)鏈框架。分析供應(yīng)鏈的組成，提出供應(yīng)鏈組成的基本框架，供應(yīng)鏈中的成員組成分析主要包括制造工廠、設(shè)備、工藝和供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇與定位，以及確定選擇與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。第六步，評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈可行性。這不僅僅是策略或改善技術(shù)的推薦清單，而且是開發(fā)和實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的第一步。主要是在可行性分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況為開發(fā)供應(yīng)鏈提出技術(shù)選擇建議和支持。這也是個(gè)決策的過程，如果認(rèn)為方案可行，就可進(jìn)行下面的設(shè)計(jì)；如果不可行，就要進(jìn)行重設(shè)計(jì)。
第七步，設(shè)計(jì)和創(chuàng)建供應(yīng)鏈。主要解決以下問題：供應(yīng)鏈的成員組成(供應(yīng)商、設(shè)備、工廠、分銷中心的選擇與定位)；原材料的來源，包括供應(yīng)商、流量、價(jià)格、運(yùn)輸?shù)?；生產(chǎn)設(shè)計(jì)，包括需求預(yù)測，生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、成本控制和庫存管理等；分銷任務(wù)與能力設(shè)計(jì)；信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)；物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。
第八步，檢驗(yàn)和實(shí)施供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)完成后，應(yīng)通過一定的方法、技術(shù)進(jìn)行測試，看其是否可以持續(xù)滿足客戶遞送的時(shí)間、產(chǎn)品數(shù)量等方面的要求及快速響應(yīng)關(guān)鍵客戶的需求，以提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)性和服務(wù)質(zhì)量。如有不行，返回重新設(shè)計(jì)。如果不存在什么問題，就可實(shí)施供應(yīng)鏈。
此外，在遵循上述的基本過程的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該考慮供應(yīng)鏈系統(tǒng)中內(nèi)外要素的制約，特別要注意以下幾個(gè)問題：首先，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是一個(gè)開放的、螺旋上升的過程，不可能一次設(shè)計(jì)就解決所有問題，要在實(shí)施過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。其次，在產(chǎn)品開發(fā)初期設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要因素，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候就應(yīng)該同時(shí)考慮供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)問題，以獲得最大化的潛在利益。再次，充分考慮環(huán)境因素，除了電子商務(wù)這一商務(wù)環(huán)境要素外，供應(yīng)鏈的環(huán)境因素還包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化等，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)必須綜合考慮這些宏觀環(huán)境要素。最后，電子商務(wù)環(huán)境下產(chǎn)生了各種先進(jìn)的制造模式，這些先進(jìn)制造模式一方面為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)方案的選擇提供了寬泛的技術(shù)選擇條件，另一方面客觀上推動(dòng)供應(yīng)鏈不斷進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)和重構(gòu)。
三、基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈重構(gòu)策略
供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案確定后，接下來的就是把設(shè)計(jì)的方案付諸實(shí)施，也即對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行重構(gòu)。供應(yīng)鏈重構(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，牽涉到很多管理細(xì)節(jié)問題，供應(yīng)鏈上每一個(gè)不適應(yīng)電子商務(wù)要求的環(huán)節(jié)都是重構(gòu)的對(duì)象。其中涉及面多、影響較大主要包括以下幾個(gè)方面：組織重構(gòu)、流程重構(gòu)、資源重組。下文就從這幾方面來探討供應(yīng)鏈重構(gòu)問題。
(一)組織重構(gòu)
組織重構(gòu)是供應(yīng)鏈重構(gòu)的重要方面，它為供應(yīng)鏈的有效運(yùn)行建立起支撐的“骨架”，提供組織和制度保障。供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)反映了供應(yīng)鏈上的權(quán)力關(guān)系和聯(lián)系方式，同時(shí)也決定了信息在供應(yīng)鏈上的傳遞方式。組織架構(gòu)的好壞將影響到供應(yīng)鏈上最活躍的因素——人的積極性和能力的最大發(fā)揮，所以說它關(guān)系到供應(yīng)鏈實(shí)施的成敗。電子商務(wù)環(huán)境對(duì)供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)提出了更高的要求，要求供應(yīng)鏈具有快速反應(yīng)能力，供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)應(yīng)該適應(yīng)這種特點(diǎn)。電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈組織重構(gòu)應(yīng)該在以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
1.職能機(jī)構(gòu)扁平網(wǎng)絡(luò)化。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔形的垂直結(jié)構(gòu)，包括決策層、職能層和執(zhí)行層，指令和信息是逐級(jí)單向傳遞的，指令由上到下，原始信息由下到上。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)具有很大的弊端，表現(xiàn)在決策速度慢、信息容易失真和供應(yīng)鏈的反映靈敏度低，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境的要求，所以在供應(yīng)鏈重構(gòu)中要用扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)來代替這種金字塔形結(jié)構(gòu)。扁平化的組織要求減少不增值的管理層次，各級(jí)之間形成一種雙向互動(dòng)的關(guān)系，職能之間進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的連接，信息在組織中是網(wǎng)絡(luò)化傳遞，從信息源同時(shí)向其他各部門發(fā)散。在這樣的組織中更多地采用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和矩陣結(jié)構(gòu)的組織方式，具有很大的柔性，能夠適應(yīng)電子商務(wù)的快速響應(yīng)的需要。
2.進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。分權(quán)就是高級(jí)管理人員把部分決策權(quán)分給低級(jí)的管理人員，更多地讓員工參與決策。分權(quán)能夠最大限度的發(fā)揮員工的主動(dòng)和積極性，增加供應(yīng)鏈的靈活性和快速響應(yīng)能力。在電子商務(wù)環(huán)境下，供應(yīng)鏈面臨的市場環(huán)境和顧客需求瞬息萬變，供應(yīng)鏈需要對(duì)這種變化做出快速響應(yīng)才能保持競爭力，高度的集權(quán)不能適應(yīng)這種要求。因此，在供應(yīng)鏈的組織重構(gòu)中應(yīng)進(jìn)行充分的分權(quán)。分權(quán)的程度取決于兩個(gè)方面，一是組織分權(quán)的偏好，二是員工對(duì)分權(quán)的接受程度與能力。組織分權(quán)的偏好高，分權(quán)程度高，反之則低。員工對(duì)分權(quán)的接受程度與能力強(qiáng)，可以分權(quán)的程度高，反之則低。這兩者的交集就是組織的分權(quán)度。不過，在電子商務(wù)環(huán)境下，組織的分權(quán)程度受到環(huán)境的制約有時(shí)不以組織的偏好決定，唯一的途徑就是提高員工的分權(quán)接受程度和能力，讓那些有能力和愿意承擔(dān)責(zé)任的人來承擔(dān)供應(yīng)鏈的部分決策權(quán)力。
3.締造學(xué)習(xí)型組織。電子商務(wù)是科技創(chuàng)新的產(chǎn)物，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的體現(xiàn)，供應(yīng)鏈上的企業(yè)要跟上電子商務(wù)時(shí)代的變化，不斷自我更新，就必須向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。學(xué)習(xí)型組織能夠自我創(chuàng)新、自我提升，始終走在時(shí)代的前列，保持永遠(yuǎn)向上的活力，同時(shí)它具有重視知識(shí)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、開放思維的特點(diǎn)。供應(yīng)鏈的學(xué)習(xí)型特點(diǎn)體現(xiàn)在三個(gè)層面上：一是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)要成為學(xué)習(xí)性組織；二是節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間在合作競爭關(guān)系中要相互學(xué)習(xí)；三是整條供應(yīng)鏈向供應(yīng)鏈外學(xué)習(xí)。在供應(yīng)鏈的組織重構(gòu)中，要從這三個(gè)方面把供應(yīng)鏈塑造成學(xué)習(xí)型的供應(yīng)鏈。
(二)流程重構(gòu)
流程就是做事的方式，流程重構(gòu)就是要改變那些不合理的做事方式，以適應(yīng)電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的需要。方案制定后，能不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，流程至關(guān)重要。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈流程中表現(xiàn)出許多不適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境要求的地方，表現(xiàn)為：流程各環(huán)節(jié)質(zhì)量不統(tǒng)一，導(dǎo)致產(chǎn)品檢驗(yàn)、質(zhì)量監(jiān)測等成本的發(fā)生；流程各環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力不一致，造成大量的在制品庫存和等待時(shí)間；流程物理路線設(shè)計(jì)的不合理，增加了流程中運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移等非增值活動(dòng)；流程的過渡復(fù)雜減緩了物流、信息流等的流速，增加了管理和后勤系統(tǒng)的負(fù)擔(dān)，等等。流程重構(gòu)的策略主要有以下幾種：
1.消除非增值活動(dòng)。通過各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，流程路線的重新設(shè)計(jì)，提高各環(huán)節(jié)質(zhì)量意識(shí)等方法，減少流程中的庫存、運(yùn)輸轉(zhuǎn)移、返工、檢測等活動(dòng)。例如，用JIT的思想設(shè)計(jì)流程，就可以大幅度減少非增值活動(dòng)。
2.工作整合。流程中許多工作是可以合而為一的，工作的整合，可以減少交接手續(xù)，大幅度提高效率水平。工作整合，既可以采取幾項(xiàng)工作歸一人完成的形式，也可采取將完成幾道工序的人組合成小組或團(tuán)隊(duì)的方式。
3.流程改進(jìn)。將生產(chǎn)周期長的連續(xù)式流程，以及因各工序間缺少溝通易產(chǎn)生生產(chǎn)誤差甚至差錯(cuò)的平行式流程，改進(jìn)為同步流程。同步流程的優(yōu)勢在于其工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，它不僅能縮短周期，而且通過各工序的交流，互相調(diào)整，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而提高效率，減少浪費(fèi)。
流程改造策略遠(yuǎn)不止以上幾種，各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身具體問題，創(chuàng)造性地尋找適合自身的策略。但不管是什么策略，有一點(diǎn)是相同的，那就是要加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程間彼此協(xié)調(diào)，降低內(nèi)耗。
(三)資源重組
供應(yīng)鏈重構(gòu)的另一重要方面是資源重組，電子商務(wù)環(huán)境對(duì)資源利用的廣度和深度都產(chǎn)生了深刻的影響。傳統(tǒng)上的企業(yè)資源是為功能服務(wù)的，隨著企業(yè)行為面向過程的轉(zhuǎn)變和對(duì)企業(yè)經(jīng)營柔性、精簡性等要求的提高，企業(yè)必須重新構(gòu)造其資源配置模式以使其和過程相一致。隨著企業(yè)“以產(chǎn)品為中心”的模式向“以客戶為中心”的模式的轉(zhuǎn)變，當(dāng)企業(yè)向顧客承諾的交貨提前期較短時(shí)，為了保證能夠?qū)崿F(xiàn)承諾，企業(yè)需要投入更大的物流或生產(chǎn)能力。供應(yīng)商和客戶成為企業(yè)的兩種非常重要的資源，在資源重組中必須充分考慮這兩種資源。另外，速度作為電子商務(wù)競爭的基礎(chǔ)之一，也正變得越來越重要，所以，供應(yīng)鏈管理也要把時(shí)間納入企業(yè)資源管理之中。資源重組的核心是供應(yīng)商資源和客戶資源的重組，充分利用Internet進(jìn)行搜索，綜合評(píng)價(jià)各供應(yīng)商的資本、人力、技術(shù)等方面的優(yōu)勢，從中挑出適合電子商務(wù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的部分供應(yīng)商，形成供應(yīng)鏈的一部分。同時(shí)分析客戶的需求和市場現(xiàn)狀，確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群，形成供應(yīng)鏈的下游部分。這時(shí)，一條供應(yīng)鏈的雛形才算完成。由于電子商務(wù)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性決定了這種重組的經(jīng)常性，而不是一步到位的。然后，整合供應(yīng)鏈上的資本、技術(shù)、人力和信息等資源，把各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢資源挖掘出來，充分發(fā)揮其優(yōu)勢方面，形成優(yōu)勢互補(bǔ)、取長補(bǔ)短的局面，把有限的資源從那些弱勢項(xiàng)目中退出，形成核心競爭力。
四、結(jié)論
上文研究了電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和重構(gòu)策略。首先，提出在電子商務(wù)環(huán)境下進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)該遵守的原則。其次，通過分析得出電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟，并闡述了設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該注意的問題，給出相應(yīng)的解決方案。最后，論述了在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)完成后應(yīng)如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)，使設(shè)計(jì)方案能夠在電子商務(wù)環(huán)境下切實(shí)實(shí)施。這些研究結(jié)果對(duì)企業(yè)電子商務(wù)條件下建立適合自己的供應(yīng)鏈具有參考價(jià)值，對(duì)改進(jìn)供應(yīng)鏈管理績效和提高經(jīng)濟(jì)效益具有積極意義。然而無論是電子商務(wù)還是供應(yīng)鏈管理在我國的發(fā)展都不夠成熟，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說如何真正有機(jī)地結(jié)合電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理，提高供應(yīng)鏈績效，從而提高整條供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龈偁幜ι杏泻荛L的路需要走。
參考文獻(xiàn)：
[1]何勇，楊德禮，黃超，吳清烈.電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈協(xié)作策略研究綜述[J].計(jì)算機(jī)工程與應(yīng)用，2006，42(27)：12-15.
第3篇：供應(yīng)鏈的管理原則范文
[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 績效評(píng)價(jià) 供應(yīng)鏈績效
一、前言
在日趨激烈的全球化競爭中,單個(gè)企業(yè)間的競爭已經(jīng)被企業(yè)群體之間的競爭所取代,表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。因此,供應(yīng)鏈的績效評(píng)價(jià)也顯得尤為重要,近幾年成為供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域研究的熱點(diǎn)。20 世紀(jì)六七十年代, 供應(yīng)鏈在世界范圍內(nèi)已經(jīng)開始受到廣泛關(guān)注; 到 80 年代末提出了供應(yīng)鏈的概念; 進(jìn)入 90 年代,供應(yīng)鏈管理成為各國學(xué)者和企業(yè)家研究的一個(gè)熱門領(lǐng)域。供應(yīng)鏈由直接、間接為實(shí)現(xiàn)顧客需求的所有各個(gè)環(huán)節(jié)組成,不僅包括制造商和供應(yīng)商,而且包括運(yùn)輸機(jī)構(gòu)、倉庫、零售商和顧客。
二、供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的概念與內(nèi)涵
1. 供應(yīng)鏈的概念與內(nèi)涵
供應(yīng)鏈的概念最早出現(xiàn)在 20 世紀(jì) 80 年代左右,但到目前為止沒有形成統(tǒng)一的定義。Lin F. R.等認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)前ü?yīng)商、制造商、 銷售商在內(nèi), 涉及物流、資金流、信息流的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。Stevens認(rèn)為 ,供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^價(jià)值增值過程和分控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的整個(gè)過程 ,它始于供應(yīng)的源點(diǎn) ,終于消費(fèi)的終點(diǎn)。Christopher 認(rèn)為,供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)組織網(wǎng)絡(luò),所涉及的組織從上游到下游,在不同的過程和活動(dòng)中對(duì)交付給最終用戶的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生價(jià)值增值。國內(nèi)學(xué)者對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)也不盡相同。陳國權(quán)認(rèn)為,企業(yè)從原料和零部件采購、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條 ,這就是供應(yīng)鏈。藍(lán)伯雄認(rèn)為,供應(yīng)鏈?zhǔn)窃牧瞎?yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、運(yùn)輸商等一系列企業(yè)組成的價(jià)值增值鏈。馬士華認(rèn)為,供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè) ,通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈的概念主要包括以下幾個(gè)方面:(1)供應(yīng)鏈參與者:供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、運(yùn)輸商等;(2)供應(yīng)鏈活動(dòng):原材料采購、運(yùn)輸、加工、制造、分銷等;(3)供應(yīng)鏈的三種流:物流、資金流和信息流;(4)供應(yīng)鏈的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu):網(wǎng)絡(luò)、鏈條、網(wǎng)鏈。這四者貫穿起來,就形成了供應(yīng)鏈。
2. 供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)的概念與內(nèi)涵
供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容, 對(duì)確定供應(yīng)鏈目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和提高決策支持具有重要意義。盡管供應(yīng)鏈管理概念迄今為止已經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展歷程, 對(duì)供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的研究也有了一定積累,但由于供應(yīng)鏈至今尚無一個(gè)公認(rèn)的定義, 因而供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的定義也未能統(tǒng)一,對(duì)供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容界定還很不完善, 缺乏系統(tǒng)性。筆者認(rèn)為,供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)是指圍繞供應(yīng)鏈的目標(biāo), 對(duì)供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)(尤其是核心企業(yè))運(yùn)營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的營運(yùn)關(guān)系等所進(jìn)行的事前、事中和事后分析評(píng)價(jià)。供應(yīng)鏈的績效評(píng)價(jià),從著眼點(diǎn)來看,應(yīng)服務(wù)于供應(yīng)鏈的目標(biāo);從客體來看,應(yīng)包括供應(yīng)鏈整體及各組成成員;從空間來看,涉及內(nèi)部績效、外部績效和供應(yīng)鏈綜合績效;從內(nèi)容來看,涉及反映運(yùn)營狀況和運(yùn)營關(guān)系的各種指標(biāo);從時(shí)間來看, 包括事前、事中和事后。
三、供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的研究現(xiàn)狀
1. 供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的原則
供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)現(xiàn)行原則是由徐賢浩等人在現(xiàn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出的,這些原則要求采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系,評(píng)價(jià)指標(biāo)要能反映整個(gè)供應(yīng)鏈、各組成成員的運(yùn)營情況以及各組成成員之間關(guān)系,盡量采取實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)方法。這些原則為供應(yīng)鏈績效指標(biāo)的選擇提供了方向。但它并沒有明確與供應(yīng)鏈目標(biāo)的關(guān)系,因此也缺乏戰(zhàn)略性。
2. 供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)
關(guān)于供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo),很多學(xué)者提出了自己的見解,影響較大的有:
(1)Lummus等人提出的4個(gè)方面的主要考核指標(biāo)。供應(yīng)方面包括供應(yīng)的可靠性、提前期;過程管理方面包括過程的可靠性、所需時(shí)間和完成情況;交貨運(yùn)送方面包括訂單完成率、補(bǔ)充提前期、運(yùn)輸天數(shù);需求方面包括供應(yīng)鏈總庫存成本、總周轉(zhuǎn)時(shí)間。
(2)Beamon把供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為定性和定量兩類。其中,定性指標(biāo)包括顧客滿意度、柔性、信息流和物流整合度、有效風(fēng)險(xiǎn)管理和供應(yīng)商績效。定量指標(biāo)分為基于成本的指標(biāo)(包括成本最小化、銷售最大化、利潤最大化、庫存投資最小化、投資回報(bào)最大化)和基于顧客影響的指標(biāo)(包括滿足率最大化、產(chǎn)品交貨延遲最小化、顧客響應(yīng)時(shí)間最短、定貨至交貨時(shí)間最短和功能重復(fù)最小化)。
(3)我國學(xué)者徐賢浩等人提出了能反映整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程績效的評(píng)價(jià)指標(biāo),包括產(chǎn)銷率指標(biāo)、平均產(chǎn)銷絕對(duì)偏差指標(biāo)、產(chǎn)需率指標(biāo)、供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(或投產(chǎn))循環(huán)期指標(biāo)、供應(yīng)鏈總體運(yùn)營成本指標(biāo)、供應(yīng)鏈核心產(chǎn)品成本指標(biāo)和供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。
(4)馬士華教授等人提出了供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的一般性統(tǒng)計(jì)指標(biāo),包括客戶服務(wù)、生產(chǎn)與質(zhì)量、資產(chǎn)管理和成本4個(gè)方面,其中每一方面又包括7項(xiàng)具體指標(biāo)。他們認(rèn)為,除了以上一般性統(tǒng)計(jì)指標(biāo)外,供應(yīng)鏈的績效還應(yīng)包括一些綜合性的指標(biāo)或一些定性指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。
(5)PRTM[12]在SCOR(supply chain operations reference)模型中提出了度量供應(yīng)鏈績效的11項(xiàng)指標(biāo),分別為: 交貨情況、 訂貨滿足情況(包括滿足率和滿足訂貨的提前期)、完美的訂貨滿足情況、供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間、生產(chǎn)柔性、總物流管理成本、附加價(jià)值生產(chǎn)率、擔(dān)保成本、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時(shí)間、供應(yīng)周轉(zhuǎn)的庫存天數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
(7)Mercer 管理咨詢公司提出了以下7個(gè)指標(biāo)對(duì)第三方物流3PL (供應(yīng)鏈的一部分)和第三方供應(yīng)商的績效進(jìn)行評(píng)價(jià), 這些指標(biāo)包括:準(zhǔn)時(shí)運(yùn)輸、準(zhǔn)時(shí)交貨、運(yùn)輸精確性、訂貨完成率、項(xiàng)目完成率、庫存精確性、毀損率。
總體上來講,供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)存在的主要問題包括供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的原則有待完善和規(guī)范,加強(qiáng)其指導(dǎo)作用。對(duì)供應(yīng)鏈績效的研究也缺乏對(duì)供應(yīng)鏈績效目標(biāo)的考慮,很少考慮到供應(yīng)商、分銷商的選擇對(duì)供應(yīng)鏈以后運(yùn)行績效的影響以及供應(yīng)鏈績效綜合評(píng)價(jià)問題。另外,供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)方法和手段有待開發(fā)。
四、供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)研究的發(fā)展趨勢
1. 供應(yīng)鏈績效概念的界定
關(guān)于供應(yīng)鏈績效的概念應(yīng)該有一個(gè)較為明確的界定,才能進(jìn)一步研究好供應(yīng)鏈的績效評(píng)價(jià)。供應(yīng)鏈績效及其內(nèi)容的界定有賴于供應(yīng)鏈目標(biāo)與政策的確定。對(duì)供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)進(jìn)行研究就必須圍繞供應(yīng)鏈目標(biāo)及其政策合理界定供應(yīng)鏈績效的內(nèi)涵與外延。
2. 供應(yīng)鏈發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)
供應(yīng)鏈由許多合作企業(yè)組成,供應(yīng)鏈發(fā)展?jié)摿κ瞧髽I(yè)通過自身的運(yùn)作,不斷擴(kuò)大積累而形成的發(fā)展?jié)撃?。企業(yè)發(fā)展能力的形成主要依托于企業(yè)不斷增長的銷售收入,降低開支而節(jié)約的資金和企業(yè)創(chuàng)造的利潤,企業(yè)應(yīng)注意把這些利潤轉(zhuǎn)化為企業(yè)的積累與再投資。因而,供應(yīng)鏈及各成員企業(yè)績效評(píng)價(jià)應(yīng)將長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿ψ鳛橹饕獌?nèi)容。
3. 供應(yīng)鏈敏捷性評(píng)價(jià)
隨著敏捷制造的逐漸發(fā)展,敏捷化是供應(yīng)鏈和管理科學(xué)面向制造活動(dòng)的必然趨勢。敏捷供應(yīng)鏈以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)變幻莫測的市場需求的適應(yīng)力為導(dǎo)向,著眼于提高供應(yīng)鏈各緩解的邊際效益,以實(shí)現(xiàn)本企業(yè)與合作企業(yè)的共贏。因此,供應(yīng)鏈敏捷性評(píng)價(jià)將成為供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)研究的重要課題。
4. 供應(yīng)鏈環(huán)境效率評(píng)價(jià)
Beeman于1996年提出“綠色供應(yīng)鏈”的概念,將資源回收率(material recovery rate)、核心回報(bào)率(core return rate)、廢物比(waste ratio )、生態(tài)有效性(eco-efficiency)等環(huán)境指標(biāo)加入到引入供應(yīng)鏈模型,綠色供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)或供應(yīng)鏈環(huán)境績效評(píng)價(jià)將成為供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)研究的又一個(gè)熱點(diǎn)。
5. 供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)系統(tǒng)的研究與開發(fā)
供應(yīng)鏈管理是獲得國際競爭優(yōu)勢的重要使能手段之一。利用信息技術(shù)進(jìn)行經(jīng)營過程重構(gòu),消除供應(yīng)鏈中不增值的環(huán)節(jié),從而降低成本,將成為提高企業(yè)競爭力的有效途徑。由于供應(yīng)鏈具有如此重要的作用,在全球競爭環(huán)境下,對(duì)供應(yīng)鏈技術(shù)與系統(tǒng)的研究與開發(fā)已成為國內(nèi)外的熱點(diǎn)之一。供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的研究與開發(fā)也將納入供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)研究的軌道。
6. 供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)模型與方法的研究
供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)是供應(yīng)鏈管理中的一項(xiàng)綜合性活動(dòng),涉及供應(yīng)鏈各個(gè)方面的情況。因此,為了充分反映供應(yīng)鏈績效的全貌,需要研究建立集成化供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的層次結(jié)構(gòu)模型,明確評(píng)價(jià)內(nèi)容,設(shè)定評(píng)價(jià)要素,設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)(包括統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值);不僅要評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的整體績效,還要評(píng)價(jià)各子系統(tǒng)的績效,更要對(duì)供應(yīng)鏈績效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。為此,需要研究如何使用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法,如模糊數(shù)學(xué)方法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)方法、層次分析法等來進(jìn)行供應(yīng)鏈績效的綜合評(píng)價(jià)?？傊?有關(guān)供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)模型與方法的研究將成為又一項(xiàng)新的研究課題。
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第4篇：供應(yīng)鏈的管理原則范文
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購管理；意義；策略
1 供應(yīng)鏈管理概述
1.1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義
關(guān)于供應(yīng)鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的解釋為：企業(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關(guān)系，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N關(guān)系的集成；我國學(xué)者馬士華對(duì)供應(yīng)鏈的解釋則是：圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。不論怎么去解釋，供應(yīng)鏈均可以被認(rèn)為是一個(gè)價(jià)值鏈，這個(gè)價(jià)值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對(duì)松散、獨(dú)立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個(gè)完整的增值鏈。
顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對(duì)供應(yīng)鏈這條增值鏈進(jìn)行有效管理。嚴(yán)格地說，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對(duì)供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀(jì)的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀(jì)則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應(yīng)鏈管理能夠促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購成本；促進(jìn)企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期；促進(jìn)企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量?？梢姽?yīng)鏈管理的重要性。
1.2 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與困境
供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求四個(gè)方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對(duì)象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測等，都要保持信息暢通。第四，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)收益。
企業(yè)實(shí)行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實(shí)施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。（2）部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實(shí)際操作中，會(huì)因?yàn)椴块T職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強(qiáng)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對(duì)客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大。
2 供應(yīng)鏈管理下的采購管理
2.1 采購管理的意義
采購管理作為其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。
（1）降低企業(yè)的采購成本。實(shí)施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計(jì)算機(jī)業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達(dá)到90%。采購管理能夠促進(jìn)企業(yè)建立合適的采購方案和價(jià)格監(jiān)測體系，及時(shí)調(diào)整采購數(shù)量，降低庫存占有率。
（2）提升企業(yè)的運(yùn)行效率。采購管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進(jìn)行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷售情況制定了細(xì)致地生產(chǎn)計(jì)劃，強(qiáng)化了內(nèi)部資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。各個(gè)部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運(yùn)行效率。
（3）增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。采購管理促進(jìn)的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對(duì)產(chǎn)品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競爭力增強(qiáng)的重要推動(dòng)力。
由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購周期延長，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理十分必要。
2.2 供應(yīng)鏈管理下采購策略
（1）完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對(duì)企業(yè)采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時(shí)進(jìn)行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行整合，提升內(nèi)部組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購發(fā)展方向。
（2）加強(qiáng)供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系建設(shè)。供應(yīng)鏈管理下，采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從博弈走向合作，與供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系是主要特點(diǎn)。供應(yīng)商與采購方基于合作互信的基礎(chǔ)上，共同面對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優(yōu)狀態(tài)?，F(xiàn)實(shí)競爭中，供應(yīng)商有尋求采購方進(jìn)行戰(zhàn)略合作的需要。在經(jīng)濟(jì)形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購方進(jìn)行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當(dāng)采購方向另外一方供應(yīng)原料時(shí)，也應(yīng)該積極與對(duì)方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，達(dá)到共贏。
（3）堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)JIT為主要管理目標(biāo)。所謂JIT（Just In Time，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制）是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，及時(shí)采購物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購管理，應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)JIT為主要目標(biāo)。通過JIT的實(shí)現(xiàn)，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運(yùn)用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達(dá)到提升運(yùn)行效率的目的。
3 結(jié)語
供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵(lì)機(jī)制；應(yīng)增強(qiáng)相關(guān)人員培訓(xùn)，配備足夠的人員力量。
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第5篇：供應(yīng)鏈的管理原則范文
關(guān)鍵詞：敏捷供應(yīng)鏈；評(píng)價(jià)原則；指標(biāo)體系
很多學(xué)者在對(duì)供應(yīng)鏈績效進(jìn)行研究的同時(shí)，指出了當(dāng)前供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)研究中存在的不足，提出了需要進(jìn)一步解決的問題。Beamon指出績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，要重視供應(yīng)鏈的整體績效評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)應(yīng)該從供應(yīng)鏈整體角度出發(fā)，而不是從單個(gè)企業(yè)或部門出發(fā)。Edward指出評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該根據(jù)不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)而構(gòu)建，如供應(yīng)導(dǎo)向和需求導(dǎo)向的供應(yīng)鏈具有側(cè)重點(diǎn)不同的績效指標(biāo)。本文將在闡述敏捷供應(yīng)鏈的基本概念和特點(diǎn)、績效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則及總結(jié)國內(nèi)外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，就構(gòu)建敏捷供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)體系作進(jìn)一步的探討。
一、敏捷供應(yīng)鏈的概念和特點(diǎn)
1．敏捷供應(yīng)鏈的概念。自從1991年美國Lehigh大學(xué)的學(xué)者們會(huì)同眾多的企業(yè)界人土在“21世紀(jì)制造業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的報(bào)告中提出敏捷制造以來，這一概念日益受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的關(guān)注。國內(nèi)外學(xué)者紛紛撰文試圖從不同角度對(duì)其進(jìn)行定義和解釋，但基本思想都是通過虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、先進(jìn)的柔性生產(chǎn)技術(shù)和高素質(zhì)的人員進(jìn)行全面信息集成，使企業(yè)能夠從容應(yīng)付快速變化和不可預(yù)測的市場需求，從而獲得生存和發(fā)展的能力。
供應(yīng)鏈中的敏捷性是指在易變的市場中，利用市場知識(shí)和虛擬企業(yè)而獲得利益機(jī)會(huì)的能力。敏捷供應(yīng)鏈(簡稱ASC)是指在競爭、合作、動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境中，由若干供方、需方等實(shí)體(自主、半自主或從屬)構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。
2．敏捷供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。
(1)快速響應(yīng)性。敏捷供應(yīng)鏈以增加顧客滿意度為目標(biāo)，而顧客滿意度是市場敏感的，這就要求敏捷供應(yīng)鏈能對(duì)市場需求做出快速響應(yīng)。當(dāng)前許多企業(yè)是利用歷史數(shù)據(jù)或訂單分析來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，而不是以顧客需求作為驅(qū)動(dòng)力，造成了市場響應(yīng)的滯后。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，使得多渠道快速、準(zhǔn)確地收集顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求信息成為可能，從而能夠真正做到以市場需求為驅(qū)動(dòng)力來安排生產(chǎn)計(jì)劃。
(2)知識(shí)驅(qū)動(dòng)性。有關(guān)研究表明，影響敏捷制造企業(yè)競爭力的最重要因素是工作人員的技能和創(chuàng)造能力，而不是設(shè)備。員工的創(chuàng)造性和響應(yīng)能力越強(qiáng)，企業(yè)取得成功的可能性就越大。要想成為敏捷企業(yè)，就必須注重對(duì)員工素質(zhì)的培訓(xùn)和開發(fā)，使其成為一支具備多種技能、專業(yè)知識(shí)和目標(biāo)明確的隊(duì)伍，只有這樣的員工隊(duì)伍是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。
(3)虛擬性。瞬息萬變的市場環(huán)境要求企業(yè)做出快速反應(yīng)，為了贏得競爭優(yōu)勢，必須以最快的速度把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和企業(yè)外部優(yōu)勢集合在一起．集成為一個(gè)臨時(shí)的虛擬企業(yè)。虛擬性實(shí)質(zhì)上就是高度靈活的組織結(jié)構(gòu)，它既可以是企業(yè)與供應(yīng)商和用戶組成的項(xiàng)目組織，也可以是相互競爭對(duì)手組成的針對(duì)某一產(chǎn)品項(xiàng)目的臨時(shí)組織機(jī)構(gòu)。
(4)過程集成性。敏捷供應(yīng)鏈不是簡單的信息交換和信息共享，必須打破組織界限，在供應(yīng)鏈內(nèi)來進(jìn)行業(yè)務(wù)過程重組。供應(yīng)鏈內(nèi)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須將注意力集中在其核心競爭力上，將非核心業(yè)務(wù)交給供應(yīng)鏈的其他伙伴來完成。只有實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)的業(yè)務(wù)過程重組，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)市場環(huán)境變化的實(shí)時(shí)性響應(yīng)，達(dá)到敏捷、快速響應(yīng)需求的目的。
二、評(píng)價(jià)體系構(gòu)建原則
由于供應(yīng)鏈運(yùn)營過程中包含有大量的模糊信息，績效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該選取哪些數(shù)據(jù)，對(duì)這些數(shù)據(jù)又如何進(jìn)行加工處理；另一方面，供應(yīng)鏈本身的特點(diǎn)決定了面臨的決策要追求統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)平衡和總體優(yōu)化，這些問題的解決都需要遵循一定的原則。為了建立高效的供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，現(xiàn)將評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈績效時(shí)應(yīng)遵循原則歸納如下：
1．一致性原則。供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的目的是為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)提供服務(wù)，因此評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建必須能反映供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)并與其保持一致。通過評(píng)價(jià)體系讓員工知道企業(yè)在關(guān)注什么，讓管理人員了解目前的運(yùn)作是否符合企業(yè)戰(zhàn)略。
2．全面性原則。評(píng)價(jià)體系應(yīng)能夠反映供應(yīng)鏈的所有相關(guān)方面。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯啥嘟M織、多因素、多目標(biāo)相互作用組成的復(fù)雜系統(tǒng)，各個(gè)目標(biāo)之間不可避免的存在相互沖突，決策時(shí)要追求統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)平衡使供應(yīng)鏈總體達(dá)到最優(yōu)化，這就要求評(píng)價(jià)體系能夠反映各個(gè)利益相關(guān)者所關(guān)注的
四、結(jié)語
綜合全文的分析結(jié)果，可以得到敏捷供應(yīng)鏈整體績效評(píng)價(jià)體系(ASCPMS)。該評(píng)價(jià)體系由四個(gè)一級(jí)指標(biāo)構(gòu)成：顧客滿意度、敏捷性、合作關(guān)系、運(yùn)作成本。其中顧客滿意度反映顧客服務(wù)水平，敏捷性反映對(duì)環(huán)境變化的響應(yīng)能力，合作關(guān)系節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間協(xié)調(diào)計(jì)劃和生產(chǎn)的能力、提品或服務(wù)的質(zhì)量以及伙伴間信息共享程度，運(yùn)營成本C反映資源利用水平。每一級(jí)指標(biāo)又被細(xì)化為若干個(gè)二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)，最終構(gòu)成了一個(gè)可操作的、多級(jí)樹狀評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)。
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第6篇：供應(yīng)鏈的管理原則范文
0 引言
大量的會(huì)計(jì)信息的偏失導(dǎo)致了供應(yīng)鏈上的資金流、物流、價(jià)值流等均遭受到了較大的不良影響，并且導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息工作缺乏準(zhǔn)確和多目標(biāo)需求，此外還會(huì)造成不完整的工作流程，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值流的增值，不能計(jì)劃性的管理企業(yè)資源的信息流，因此對(duì)供應(yīng)鏈的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)重構(gòu)展開研究就變成了會(huì)計(jì)界的研究熱點(diǎn)。會(huì)計(jì)理論的新模式――價(jià)值管理為核心的新會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建立了，成為了新會(huì)計(jì)理論及方法體系的實(shí)踐要求。
1 會(huì)計(jì)環(huán)境的改變
供應(yīng)鏈管理指的是對(duì)現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活進(jìn)行覆蓋，并顯示了世界經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展方向。現(xiàn)代化企業(yè)開始進(jìn)入了供應(yīng)鏈管理全新時(shí)期。供應(yīng)鏈信息、價(jià)值多方面流量間的影響是相互的。上述各流是企業(yè)的內(nèi)外決策者必須要獲取和熟悉的會(huì)計(jì)信息，只有確保了會(huì)計(jì)核算信息的及時(shí)和準(zhǔn)確，才可以確保企業(yè)物流、價(jià)值流、資金流等多方?jīng)Q策是正確有效的[2]。
但實(shí)際上多數(shù)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理運(yùn)作績效并沒有得到人們的認(rèn)同，主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)會(huì)計(jì)模式及供應(yīng)鏈管理難以相互適應(yīng)。目前的會(huì)計(jì)模式比較陳舊給了企業(yè)供應(yīng)鏈管理難以突破的瓶頸。
隨著會(huì)計(jì)環(huán)境的巨變，具體體現(xiàn)為：
①自創(chuàng)商譽(yù)及衍生金融工具出現(xiàn)，貨幣價(jià)值非回歸變化以及企業(yè)的自身需求；
②企業(yè)利好關(guān)系的發(fā)展使得會(huì)計(jì)信息質(zhì)量必須要更高才能滿足其發(fā)展需求；
③此外行為科學(xué)、信息理論和計(jì)算機(jī)技術(shù)的持續(xù)發(fā)展同樣使得當(dāng)代企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模產(chǎn)生了極大的變化。
上述變化導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)受到了大量的批判，根本上是由于會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)存在局限性。
實(shí)際運(yùn)行中，在會(huì)計(jì)賬務(wù)系統(tǒng)中的大量數(shù)據(jù)可以反映出實(shí)際的運(yùn)行情況，單純的依靠一套賬務(wù)系統(tǒng)計(jì)量貨幣，使用傳統(tǒng)陳舊的記賬規(guī)則，很難實(shí)現(xiàn)濃縮和取舍信息，并且容易導(dǎo)致大量有用信息遭到屏蔽。
當(dāng)前的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)不能解決的問題主要是不能滿足現(xiàn)代管理所要求的信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。信息流要同物流、資金流、工作流等環(huán)節(jié)緊扣，及時(shí)配合，但經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)入會(huì)計(jì)賬務(wù)系統(tǒng)之前已經(jīng)被簡化為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。很多的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信息被大量的去掉，此外依據(jù)會(huì)計(jì)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)入賬，將會(huì)使得很多的業(yè)務(wù)信息發(fā)生滯后，而且會(huì)計(jì)信息流和業(yè)務(wù)流兩者嚴(yán)重不相符，致使會(huì)計(jì)信息決策的實(shí)用性不大[3]。
2 供應(yīng)鏈的產(chǎn)生和發(fā)展
伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，企業(yè)經(jīng)營逐漸趨向于無國界化。產(chǎn)品壽命周期更短，產(chǎn)品的品種以及數(shù)量在飛速增長，并且客戶需求更加個(gè)性化和多樣化，此外客戶對(duì)交貨期要求的及時(shí)性和產(chǎn)品出售及售后服務(wù)的期望值也變得更高，需求變得更加不確定。基于該嚴(yán)峻的競爭環(huán)境背景，人們逐漸意識(shí)到了單純的優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置是很難滿足市場需求的。因此很多的企業(yè)開始尋求新的發(fā)展道路，為應(yīng)對(duì)競爭和市場的不定量變化對(duì)自身的各方面能力開始進(jìn)行提升，從而逐漸和上下游企業(yè)密切合作，逐步與供應(yīng)商、銷售商、客戶等相互之間建立長期的合作戰(zhàn)略關(guān)系，并且形成了適應(yīng)時(shí)展的全新管理思想，供應(yīng)鏈管理。
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)和供應(yīng)商以及供應(yīng)商的上游供應(yīng)商，銷售商和其下游銷售商，直到建立全面完整包含所有的用戶關(guān)系網(wǎng)[4]。供應(yīng)鏈管理使得市場渠道各個(gè)層次相互薪酬實(shí)行很好的連接，控制供應(yīng)鏈內(nèi)從原料至最終用戶的管理思想與技術(shù)。
供應(yīng)鏈管理屬于全新管理策略，其集結(jié)了各個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，增加整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的整體效率。供應(yīng)鏈管理最初是為了利用對(duì)供應(yīng)鏈上各成員關(guān)系的有效?f調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源配置的高度優(yōu)化，對(duì)供應(yīng)鏈上的物流、價(jià)值流、資金流、信息流和工作流等實(shí)現(xiàn)有效控制，不但可以確保供求關(guān)系的靈活和穩(wěn)定，同時(shí)還能在整體上加快產(chǎn)品營銷。
3 基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)改進(jìn)
為滿足參與供應(yīng)鏈的各層次企業(yè)以及程度協(xié)作的需求，同時(shí)還要參考企業(yè)信息的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)差異，結(jié)合有關(guān)文獻(xiàn)資料，將互聯(lián)網(wǎng)、EDI電子商務(wù)等技術(shù)作為基礎(chǔ)，建立、運(yùn)作、重構(gòu)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，支持動(dòng)態(tài)化的企業(yè)聯(lián)盟新會(huì)計(jì)信息運(yùn)作系統(tǒng)。
新會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)主要有：開發(fā)環(huán)境、工具、支撐、系統(tǒng)服務(wù)等。構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)和其支撐的電子商務(wù)平臺(tái)，充分利用信息技術(shù)整合企業(yè)的經(jīng)營資源幫助企業(yè)開展有效的經(jīng)營。選擇分布式對(duì)象技術(shù)Cobra作為多項(xiàng)信息和應(yīng)用的集成，構(gòu)建分布式應(yīng)用平臺(tái)。對(duì)環(huán)境開發(fā)、服務(wù)器和工具做出選擇，對(duì)更多領(lǐng)域的數(shù)據(jù)服務(wù)、轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存等進(jìn)行運(yùn)用。系統(tǒng)利用對(duì)IP、TCP、EDI等標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議的遵守，確保系統(tǒng)的開放型，用戶接口使用瀏覽器方式，給優(yōu)化以及實(shí)現(xiàn)人機(jī)界面的統(tǒng)一提供幫助，同時(shí)還要對(duì)移動(dòng)化使用進(jìn)行支撐[5]。
新會(huì)計(jì)信息主要的結(jié)構(gòu)為：協(xié)同計(jì)劃、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算等。戰(zhàn)略規(guī)劃是確保企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一的有效實(shí)現(xiàn)，所以是非結(jié)構(gòu)化模塊。實(shí)際運(yùn)行中，企業(yè)高管人員可以通過綜合分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境，同時(shí)對(duì)企業(yè)自身的優(yōu)劣形勢實(shí)施具體的分析，通過聯(lián)盟制定企業(yè)的共同目標(biāo)，并且制定統(tǒng)一的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計(jì)劃。此外預(yù)算以及計(jì)劃中心必須按照供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來形成，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，而協(xié)調(diào)決算主要功能是計(jì)劃預(yù)算、反饋計(jì)劃實(shí)施；調(diào)節(jié)計(jì)劃運(yùn)行，三者相互之間必須緊密協(xié)調(diào)。
3.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃
為了有效整合戰(zhàn)略控制和運(yùn)營，必須先找出供應(yīng)戰(zhàn)略的成功實(shí)行產(chǎn)生影響的主要因素，并且要對(duì)供應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)行監(jiān)測。將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略關(guān)鍵指標(biāo)，通過供應(yīng)鏈執(zhí)行和監(jiān)控；并且供應(yīng)鏈的各個(gè)成員還要及時(shí)的調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，促使自身的整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效關(guān)聯(lián)。通常人們都會(huì)將供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)分別劃分為供應(yīng)鏈的客戶、流程、財(cái)務(wù)、組織等多項(xiàng)指標(biāo)，從而對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略造成的價(jià)值增值充分展現(xiàn)[6]。
供應(yīng)鏈預(yù)算在供應(yīng)鏈全面預(yù)算中是具體的貨幣表現(xiàn)。主要是利用對(duì)跨企業(yè)預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)和非會(huì)計(jì)信息的一體化，為戰(zhàn)略決策和控制提供科學(xué)依據(jù)。隨后評(píng)估并且計(jì)劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方案，根據(jù)其創(chuàng)造的價(jià)值貢獻(xiàn)排列順序，找出數(shù)量有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素，實(shí)現(xiàn)非財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素的密切聯(lián)系。
3.2 供應(yīng)鏈協(xié)同計(jì)劃結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略計(jì)劃中必須展現(xiàn)出企業(yè)未來的所有全新發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助企業(yè)對(duì)改善經(jīng)營的機(jī)會(huì)實(shí)行積極的把握。為此必須區(qū)分戰(zhàn)略行動(dòng)本質(zhì)，實(shí)施的跨度和資源不盡相同。因此要做好兩方面計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃程序被劃分為戰(zhàn)略發(fā)展和運(yùn)營計(jì)劃。其中戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的程序被落實(shí)在突破性發(fā)展內(nèi)。
發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃主要是分析未來公司5年的最新收入來源。戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃則要被落實(shí)在具體經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)有效改進(jìn)。
運(yùn)營計(jì)劃的實(shí)行最終目的是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和渠道中的消耗成本最大程度壓縮，從而提升銷售業(yè)績。運(yùn)營計(jì)劃的最終目的是在將來的1～2年提高企業(yè)業(yè)績。按照兩個(gè)階段的計(jì)劃思路，設(shè)計(jì)跨企業(yè)編制的優(yōu)化方案。
借助各計(jì)劃編制法，例如啟發(fā)式算法、層級(jí)分解技術(shù)等初步形成大致的計(jì)劃，隨后觀察其是否能滿足客戶需求，保證各項(xiàng)資源平衡，同時(shí)要生成一系列和訂單交付有關(guān)的第一順序訂單子計(jì)劃以及數(shù)據(jù)。
在協(xié)調(diào)計(jì)劃、子計(jì)劃、企業(yè)實(shí)際情況三者基礎(chǔ)上，修改不符合實(shí)際情況的內(nèi)容，最終回到修改計(jì)劃，采用計(jì)劃優(yōu)化和協(xié)調(diào)修改計(jì)劃，在供應(yīng)鏈角度基礎(chǔ)上實(shí)行排程。新計(jì)劃和子計(jì)劃的制定人員必須要保持一致，在滿足計(jì)劃時(shí)間以及工序要求的基礎(chǔ)上，插入全新的計(jì)劃，充分利用計(jì)劃外的空閑資源和時(shí)間。但是必須要注意，在增加新計(jì)劃時(shí)不能將其直接插入到當(dāng)前正在執(zhí)行的計(jì)劃，以免造成兩者的混亂局面出現(xiàn)。
對(duì)于企業(yè)提出的新計(jì)劃可以先儲(chǔ)存起來，利用企業(yè)整體計(jì)劃內(nèi)的時(shí)間間隔來運(yùn)行新計(jì)劃，確保公司可以正常運(yùn)營并不斷得到優(yōu)化。
3.3 供應(yīng)鏈全面預(yù)算
供應(yīng)鏈預(yù)算是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略發(fā)展和運(yùn)行計(jì)劃的綜合貨幣反應(yīng)。在編制跨企業(yè)預(yù)算內(nèi)，可以將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢暤膬r(jià)值方式，這對(duì)戰(zhàn)略預(yù)測以及控制都十分有利。預(yù)算在關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)和關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)聯(lián)系的結(jié)果，指的是先導(dǎo)指標(biāo)及滯后指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橥荒Ｊ絹肀硎?，?duì)企業(yè)財(cái)務(wù)事先的預(yù)測和計(jì)劃能力進(jìn)行提升[7]。
編制供應(yīng)鏈預(yù)算前，先要對(duì)計(jì)劃、預(yù)算、作業(yè)成本等相互間形成緊密聯(lián)系，對(duì)于很關(guān)鍵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及非財(cái)務(wù)運(yùn)營數(shù)據(jù)實(shí)行積極有效的整合，并且對(duì)作業(yè)成本相關(guān)數(shù)據(jù)實(shí)行包含。在作業(yè)成本和企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營、績效管理等多方面的結(jié)合，預(yù)算會(huì)更準(zhǔn)確。
供應(yīng)鏈必須是要體現(xiàn)在各層次計(jì)劃中，例如具體的供應(yīng)鏈計(jì)劃、成員計(jì)劃、反應(yīng)計(jì)劃等，隨后基于局部計(jì)劃編制出新的全局預(yù)算。系統(tǒng)存儲(chǔ)和傳統(tǒng)預(yù)算三倍數(shù)量的多維數(shù)據(jù)保持相等，如作業(yè)驅(qū)動(dòng)因素、收入、貨幣資金甚至以上數(shù)據(jù)重新組合后的數(shù)據(jù)等。基于對(duì)知識(shí)庫和規(guī)則庫的提供商，該種強(qiáng)大數(shù)據(jù)能力可以自動(dòng)監(jiān)控各個(gè)成本中心和成本中心的運(yùn)行。
3.4 打破財(cái)務(wù)危機(jī)，構(gòu)建會(huì)計(jì)主體、非持續(xù)經(jīng)營、幣值可變和多種計(jì)量單位的基本假設(shè)會(huì)計(jì)理論
供應(yīng)鏈管理理論下會(huì)計(jì)主體是多變的，難以把握的，但是會(huì)計(jì)工作要對(duì)其工作空間范圍實(shí)行明確。只是，這時(shí)的會(huì)計(jì)工作包含了整個(gè)供應(yīng)鏈上的全部獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，虛擬企業(yè)存續(xù)時(shí)間相對(duì)而言比較短，因此不用在運(yùn)用持續(xù)經(jīng)營假定以及??計(jì)分期的假定，筆者建議要使用非持續(xù)經(jīng)營的假定實(shí)行規(guī)范的會(huì)計(jì)處理方法。
供應(yīng)鏈管理下貨幣風(fēng)險(xiǎn)及會(huì)計(jì)信息使用者在非貨幣會(huì)計(jì)信息方面會(huì)增加自己的需求，虛擬企業(yè)能在電子處理手段的基礎(chǔ)上，對(duì)多種計(jì)量單位進(jìn)行運(yùn)用，分別提供貨幣化的信息以及非貨幣化的信息，同時(shí)適當(dāng)?shù)膶?duì)貨幣風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)進(jìn)行反映。
3.5 體現(xiàn)出會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性、真實(shí)性、相關(guān)性，可比性、配比原則、權(quán)責(zé)發(fā)生制等原則
雖然會(huì)計(jì)原則遭受了供應(yīng)鏈管理理論的沖擊，其中的一部分原則還需要進(jìn)一步的修正，但是會(huì)計(jì)信息使用者的根本需求并未改變[8]。
因此建議對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的及時(shí)性、謹(jǐn)慎性等原則進(jìn)行保留，繼續(xù)完善其真實(shí)性、重要性、相關(guān)性乃至配比原則，并且還要在其中納入可變現(xiàn)價(jià)值和收付實(shí)現(xiàn)制等，對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的決策有用性進(jìn)行維持。
供應(yīng)鏈管理下的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息仍舊存在主體不確定，經(jīng)營周期易改變等特點(diǎn)，基于供應(yīng)鏈管理理論建立的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)必須對(duì)上述特點(diǎn)實(shí)行充分的考慮。但是會(huì)計(jì)目標(biāo)是一致的，主要是會(huì)計(jì)政策是相同的，在供應(yīng)鏈管理理論的基礎(chǔ)上財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)還會(huì)受到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的大量影響。
第7篇：供應(yīng)鏈的管理原則范文
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；支持向量機(jī)
基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目 （71172194；71031004；71221001；70731003；70731160635）。
作者簡介：舒彤（1970-），男，江西波陽人，湖南大學(xué)工商管理學(xué)院副教授，博士生導(dǎo)師，主要從事供應(yīng)鏈管理研究；葛佳麗（1990-），女，河南禹州人，湖南大學(xué)工商管理學(xué)院碩士研究生，主要從事供應(yīng)鏈管理研究；陳收（1956-），男，廣東龍川人，湖南大學(xué)副校長，教授，博士生導(dǎo)師，主要從事投資決策與風(fēng)險(xiǎn)管理、績效評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略管理研究。
中圖分類號(hào)：F830文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-1096（2014）01-0130-06收稿日期：2013-08-25
引言
在精益生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)等先進(jìn)理論的指導(dǎo)和實(shí)踐下，企業(yè)間的聯(lián)系愈加緊密，市場競爭已不再是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈間的競爭。近年來，隨著各種供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的頻繁發(fā)生，企業(yè)受到了極大損害，越來越多的人認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理已成為供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)。
供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。通過識(shí)別供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)因素，對(duì)其潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警和控制，探索供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)化方法，可在實(shí)踐中建立安全可靠且具有彈性的供應(yīng)鏈，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)在獲得較大收益的同時(shí)又能夠應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)競爭力。因此，需要分析企業(yè)的供應(yīng)鏈管理狀況，通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)及其可能造成的后果，利用科學(xué)的方法對(duì)其現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，確定供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。
支持向量機(jī)（Support Vector Machine， SVM）是Cortes等人于1995年提出的一種機(jī)器學(xué)習(xí)方法，建立在統(tǒng)計(jì)學(xué)習(xí)理論的VC維理論和結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最小原理基礎(chǔ)上，在模型復(fù)雜性和學(xué)習(xí)能力之間進(jìn)行了折衷，具有較強(qiáng)的泛化能力和精確性。在小樣本、非線性及高維模式識(shí)別等方面有較大優(yōu)勢，克服了神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)過于學(xué)習(xí)、欠學(xué)習(xí)、局部極小等問題，已成為繼神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)研究之后機(jī)器學(xué)習(xí)理論領(lǐng)域新的熱點(diǎn)。因此，將支持向量機(jī)應(yīng)用到供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、文獻(xiàn)綜述
供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié)，受到企業(yè)界與學(xué)術(shù)界的關(guān)注。Prater等（2001）認(rèn)為利用評(píng)分方法可以對(duì)跨國供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，但是這種方法適用于跨國供應(yīng)鏈的初步評(píng)估，具有一定的主觀性。Harland等（2003）認(rèn)為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程包括識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)劃、實(shí)施規(guī)劃等幾個(gè)循環(huán)階段，建議企業(yè)做好早期的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與評(píng)估。Zsidisin等（2004）以理論為依據(jù)提出了采購商供應(yīng)鏈評(píng)估技術(shù)。Hallikas等（2004）認(rèn)為企業(yè)間可以通過合作，將單個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)納入整個(gè)供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)中，所提出的半定量化研究方法為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估奠定了一定的基礎(chǔ)。Kleindorfer等（2005）提出了一個(gè)關(guān)于評(píng)估供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)的概念框架。Wu等（2006）提出了一個(gè)層次式供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)因子分類與評(píng)估模型。Schoenherr等（2008）通過行動(dòng)研究和層次分析法，發(fā)現(xiàn)了17種風(fēng)險(xiǎn)因素并將其分類，提出了一個(gè)基于實(shí)證的供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)因素評(píng)估模型。丁偉東等（2003）提出了一個(gè)供應(yīng)鏈可靠評(píng)估矩陣，但這種方法在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率上未加以考慮。付玉等（2005）提出了偶發(fā)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估方法。劉嘉等（2005）通過供應(yīng)商評(píng)價(jià)來進(jìn)行供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制。劉冬林等（2006）通過獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)和單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)測度來度量供應(yīng)鏈多風(fēng)險(xiǎn)，但提出的關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)間的關(guān)系是彼此獨(dú)立的假設(shè)不符合實(shí)際情況。舒良友等（2007）提出基于合作伙伴關(guān)系的制造商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問題，但是研究僅限于制造商而非供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體，具有一定的局限性。蔣有凌等（2008）建立了基于模糊綜合評(píng)判與人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)估模型。李莉（2008）構(gòu)建了一種基于模糊熵的集群式供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，并通過實(shí)例給出了該方法在集群式供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中的應(yīng)用，但該方法仍受人為因素影響。王文婕（2011）采用OWA算子的方法，對(duì)供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，但尚未考慮各風(fēng)險(xiǎn)因素間的相關(guān)性。陳敬賢等（2011）使用蒙特卡羅方法模擬風(fēng)險(xiǎn)概率和風(fēng)險(xiǎn)損失，通過構(gòu)建一種較為通用的測量模型來對(duì)市場波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。顧玉磊等（2013）借助CVaR理論構(gòu)建了一種基于成員偏好的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型來度量供應(yīng)鏈成員企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和多元供應(yīng)鏈綜合風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型包括機(jī)會(huì)約束規(guī)劃（CCP）、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）和多目標(biāo)規(guī)劃（MOP）模型等。綜上文獻(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估已有概念模型與數(shù)學(xué)模型，但研究中仍存在不足之處：文獻(xiàn)大多針對(duì)單個(gè)企業(yè)或特定領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)問題，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的研究相對(duì)較少，定量評(píng)估的方法也不夠全面。因此關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)性和實(shí)證方面的研究仍需繼續(xù)加強(qiáng)。
二、支持向量機(jī)算法
支持向量機(jī)（SVM）由線性可分情況下的最優(yōu)分類面發(fā)展而來，其基本思想就是將向量映射到一個(gè)更高維的空間，建立一個(gè)具有最大間隔的超平面。在分開數(shù)據(jù)超平面的兩邊建有2個(gè)互相平行的超平面，分隔超平面使2個(gè)平行超平面的距離最大化。
三、基于支持向量機(jī)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型
（一）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系的建立
在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，建立科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的前提，需要由一系列量綱各異的指標(biāo)群組成。近年來，學(xué)者們提出了許多供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，如舒良友等構(gòu)造了基于制造商合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系，劉永勝等（2006）提出了包括4個(gè)層次、7項(xiàng)綜合指標(biāo)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系。
為了建立有效的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系，應(yīng)遵循原則：（1）科學(xué)性原則。評(píng)估指標(biāo)體系要體現(xiàn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)、客觀規(guī)律和來源，指標(biāo)選取應(yīng)具有一定的代表性，使評(píng)價(jià)活動(dòng)能夠獲得較為客觀的真實(shí)結(jié)果。（2）可操作性原則。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)的選擇要綜合考慮數(shù)據(jù)的可獲得性和收集的難易程度，便于對(duì)數(shù)據(jù)資料收集、加工和整理，特別是易于進(jìn)行量化處理。（3）層次性原則。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要有一定的層次性，可分為一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)等。對(duì)各層次指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，從而使指標(biāo)體系層次分明、減少遺漏。（4）定性與定量相結(jié)合原則。本文將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)作為評(píng)價(jià)對(duì)象，涉及管理的各個(gè)方面。單純的定量指標(biāo)或者定性指標(biāo)都不能完全反應(yīng)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的整體情況，因此在指標(biāo)的選取上可將兩者相結(jié)合。
筆者綜合前人研究成果，根據(jù)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生來源，結(jié)合晚春東等（2008）提出的供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)行整體風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系，加上實(shí)際調(diào)研分析，在征求理論研究與生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)＜乙庖姾?，先提出初步備選指標(biāo)，將供應(yīng)鏈主要風(fēng)險(xiǎn)因素整理歸納為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、物流風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、需求風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)共八類。通過對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析研究，將每類風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)一步細(xì)分為若干子因素。
針對(duì)上述供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)因素，筆者設(shè)計(jì)了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)因素調(diào)查問卷，目的在于通過對(duì)問卷結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析，判斷供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)因素假設(shè)的合理性，利用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法進(jìn)行分析，形成一套較為科學(xué)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)因素指標(biāo)體系。調(diào)查問卷共發(fā)放67份，回收51份，有效問卷為38份，有效問卷回收率為56.7%。筆者利用SPSS17.0統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)進(jìn)行處理分析，通過因素分析和信度分析，檢驗(yàn)了問卷的信度與效度。根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，按因子載荷在0.6以上、信度系數(shù)在0.7以上為標(biāo)準(zhǔn)，筆者構(gòu)建了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系有2個(gè)層次，第一層次分為8個(gè)一級(jí)指標(biāo)，第二層次共有25個(gè)具體評(píng)估指標(biāo)（見表1）。
（二）樣本數(shù)據(jù)的收集與處理
考慮到采集數(shù)據(jù)的難度，本文的數(shù)據(jù)采集于同一地區(qū)的不同行業(yè)，通過對(duì)一些企業(yè)的調(diào)研得到。其中一些上市公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過國泰安數(shù)據(jù)庫得到。筆者選取的企業(yè)以煤炭和電力企業(yè)為核心，形成了煤炭和電力行業(yè)供應(yīng)鏈，并選取這些企業(yè)2008年以來的數(shù)據(jù)，最終將數(shù)據(jù)應(yīng)用于模型之中。
在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系中，包括定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。對(duì)于定性指標(biāo)，采用專家打分法進(jìn)行量化，評(píng)分取值范圍為＼[0，1＼]，0.5為風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)的中值。評(píng)分時(shí)專家綜合企業(yè)提交的指標(biāo)情況、行業(yè)狀況以及專家經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行打分。對(duì)于定量指標(biāo)，則對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸一化處理，消除量綱和其他因素的影響。正向指標(biāo)代表取值越大、風(fēng)險(xiǎn)越大，其線性變化公式為x′i=[xi-min]/[max-min]， i=1， 2， …，n。逆向指標(biāo)代表取值越大、風(fēng)險(xiǎn)越小，其線性變化公式為x′i=1-[xi-min]/[max-min]， i=1， 2， …，n。其中，x′i為第i個(gè)指標(biāo)的歸一化值，xi為第i個(gè)指標(biāo)的輸入樣本，max為第i個(gè)指標(biāo)的最大值，min為第i個(gè)指標(biāo)的最小值。
通過專家打分法獲取數(shù)據(jù)的過程：（1）專家選擇與組合。選定15名供應(yīng)鏈管理方面的專家，其中包括3名研究供應(yīng)鏈管理的高校教授、10名企業(yè)中從事供應(yīng)鏈管理的中層以上管理人員及2名相關(guān)單位或組織中的熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)的管理人員。（2）資料的收集。收集供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)背景材料及供應(yīng)鏈運(yùn)行過程中的數(shù)據(jù)資料。（3）專家打分。發(fā)給每位專家一張風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)表及相關(guān)數(shù)據(jù)資料，要求專家們在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)把調(diào)查表填完收回，整理各專家意見并反饋給專家，進(jìn)行下一輪打分，共3次。（4）對(duì)第三輪的專家調(diào)查表進(jìn)行處理。每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)值取自專家所有評(píng)估值的算術(shù)平均數(shù)，對(duì)專家評(píng)估結(jié)果進(jìn)行匯總整理后，得到供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)定性指標(biāo)評(píng)估數(shù)據(jù)表。
具體樣本數(shù)據(jù)如表2所示，其中C1C16表示供應(yīng)鏈企業(yè)，X1X25表示評(píng)價(jià)指標(biāo)。
（三）模型訓(xùn)練及結(jié)果
四、結(jié)束語
近年來市場的不確定性有增無減，使得供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)不斷增加，因此要對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估作為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié)，可以使企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因及影響進(jìn)行預(yù)計(jì)，從而采取預(yù)防性措施。筆者首先對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的相關(guān)研究進(jìn)行了概述；隨后，通過調(diào)查問卷構(gòu)建了一套供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系；最后，將基于支持向量機(jī)的機(jī)器學(xué)習(xí)算法運(yùn)用到供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，構(gòu)建了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型并進(jìn)行了實(shí)證研究。研究結(jié)果表明，基于支持向量機(jī)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，具有較高的訓(xùn)練效率和精度，說明模型具有較強(qiáng)的有效性與使用價(jià)值，可作為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的有效工具，完成對(duì)實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，從而使企業(yè)掌握供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的整體狀況，為風(fēng)險(xiǎn)管理提供較為科學(xué)的決策支持。
基于支持向量機(jī)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型具有較強(qiáng)的推廣能力。未來研究中，可在以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：（1）針對(duì)支持向量機(jī)算法及具體問題，可選用更加科學(xué)且符合實(shí)際的核函數(shù)。（2）對(duì)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系，可在定性指標(biāo)的選取與處理上采用更加科學(xué)合理的方法，并對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)誘因加以動(dòng)態(tài)更新，不斷完善供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系。（3）本文的數(shù)據(jù)采集針對(duì)的是同一地區(qū)的不同行業(yè)，有其局限性。未來的研究可擴(kuò)大樣本收集范圍，以提高樣本的代表性和廣泛性。
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第8篇：供應(yīng)鏈的管理原則范文
關(guān)鍵詞：產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本；核算體系構(gòu)建；實(shí)施對(duì)策
傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)核算只能提供基于本企業(yè)視角的產(chǎn)品制造成本，從產(chǎn)品生產(chǎn)的整個(gè)供應(yīng)鏈的角度看，這個(gè)產(chǎn)品制造成本中其實(shí)包含了該企業(yè)上游的供應(yīng)商的利潤，那么到達(dá)最終的消費(fèi)者手中的某種產(chǎn)品中究竟包含多少原材料、人工及流通成本，似乎沒人能說得清楚，但這對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，特別是供應(yīng)鏈核心企業(yè)進(jìn)行成本改進(jìn)來說卻是至關(guān)重要的。由于世界范圍內(nèi)的持續(xù)經(jīng)濟(jì)緊縮，許多企業(yè)面臨著越來越嚴(yán)峻的成本壓力，供應(yīng)鏈成本管理從構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系出發(fā)，對(duì)產(chǎn)品的全生命周期成本進(jìn)行分析和控制，成了當(dāng)前降低產(chǎn)品成本的有效方式，正在引起越來越多研究人員的興趣。本文在回顧和分析相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，討論了供應(yīng)鏈成本的概念及其構(gòu)成要素，并立足于作業(yè)成本法構(gòu)建一個(gè)供應(yīng)鏈成本核算的模型框架，為均衡供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的收益分配和從數(shù)量分析的角度優(yōu)化供應(yīng)鏈整體成本奠定了基礎(chǔ)。
一、文獻(xiàn)回顧
關(guān)于供應(yīng)鏈成本的概念與分類界定，相關(guān)文獻(xiàn)主要有兩種觀點(diǎn)，一是認(rèn)為供應(yīng)鏈成本即物流成本；二是認(rèn)為供應(yīng)鏈成本是供應(yīng)鏈運(yùn)作全過程發(fā)生的所有成本。將供應(yīng)鏈成本等同與物流成本的觀點(diǎn)，主要是從后勤過程及活動(dòng)角度分析物流成本的構(gòu)成，主要涉及物流成本中存貨成本和運(yùn)輸成本的計(jì)量方法和模型。如lin，coilins和su(2001)通過分析后勤過程來確定物流成本，認(rèn)為物流成本包括存貨存儲(chǔ)成本、采購成本、訂貨過程成本、運(yùn)輸成本及倉庫成本。manunen(2000)認(rèn)為物流成本包括在供應(yīng)鏈中所有物流引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具體包括：運(yùn)輸成本、寄送成本、報(bào)關(guān)成本、倉庫成本、購買成本、訂購成本、支付交易成本、材料管理成本、銷售成本及回收成本。
供應(yīng)鏈委員會(huì)(supply chain council)給出了供應(yīng)鏈經(jīng)營參考模型scor(supply chain operationsreference model)，將供應(yīng)鏈運(yùn)營成本分類如下：銷貨成本、總的供應(yīng)鏈管理成本、定貨管理成本、材料購置成本；存貨儲(chǔ)存成本、供應(yīng)鏈相關(guān)的財(cái)務(wù)與計(jì)劃成本、供應(yīng)鏈相關(guān)的信息技術(shù)成本、售后擔(dān)保／退回過程成本。
tim，milena和yuan(2002)從合作供應(yīng)鏈的角度將供應(yīng)鏈成本分為兩大類：系統(tǒng)所有者的總成本和合作的機(jī)會(huì)成本。系統(tǒng)所有者的總成本的構(gòu)成是所選過程和系統(tǒng)的總的生命周期成本，包括獲得系統(tǒng)使用、維護(hù)、處理錯(cuò)誤和無效率的成本及整合生命周期中伙伴關(guān)系的成本。合作的機(jī)會(huì)成本表示放棄更有利合作的價(jià)值，它包括變換合作伙伴和合作不穩(wěn)定成本。
jili e，hobbs(1996)認(rèn)為，在供應(yīng)鏈這種垂直協(xié)調(diào)組織中，交易成本是非常重要的成本，它包括信息成本、談判成本、擬定和實(shí)施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。
seuring(1999)在直接成本和間接成本的傳統(tǒng)劃分及作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上將供應(yīng)鏈成本劃分為三個(gè)層次：直接成本、作業(yè)成本和交易成本，其中直接成本是由生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的包括原材料成本、人工成本和機(jī)器成本等，由原材料和勞動(dòng)力的價(jià)格所決定的成本。作業(yè)成本是由那些與產(chǎn)品沒有直接關(guān)聯(lián)，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的管理活動(dòng)所引起的，因公司的組織結(jié)構(gòu)而生成的成本。交易成本包括處理供應(yīng)商和客戶信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本。
索晨霞、鄧子瓊(2004)認(rèn)為供應(yīng)鏈成本是指在供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)過程中由物流、信息流和資金流所引起的成本以及供應(yīng)鏈整合過程的機(jī)會(huì)成本和整合成本，具體包括定貨成本、購買成本、存貨存儲(chǔ)成本、倉儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本、管理成本、交易成本、資金轉(zhuǎn)移成本、信息成本、生產(chǎn)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用和經(jīng)營成本、供應(yīng)鏈相關(guān)的機(jī)會(huì)成本和整合成本，這里所謂的機(jī)會(huì)成本包括伙伴選擇成本、伙伴轉(zhuǎn)移成本和合作不穩(wěn)定成本等。
胥洪娥(2003)將集成供應(yīng)鏈的各種成本分為可見與不可見兩種：可見成本是基于活動(dòng)的不可避免的成本，它只能優(yōu)化而不能消除；不可見成本是基于集成供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)發(fā)生的成本，它可以被優(yōu)化掉或大幅度降低，包括緩沖庫存成本、應(yīng)急的非計(jì)劃裝運(yùn)成本、間接原材料采購成本等。
以上這些成本劃分方法都是從某個(gè)角度對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行分類，沒有從供應(yīng)鏈成本的計(jì)量目的、核算統(tǒng)計(jì)及數(shù)據(jù)收集的難易，核算的實(shí)際意義等角度去統(tǒng)籌考慮，也沒有進(jìn)一步考慮供應(yīng)鏈成本的核算和按產(chǎn)品類別進(jìn)行歸集和分析。
二、供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成分析
關(guān)于供應(yīng)鏈成本的概念內(nèi)涵及其構(gòu)成，不同學(xué)者給出了不同的觀點(diǎn)，其相同之處在于認(rèn)為物流成本是供應(yīng)鏈成本的重要組成部分。供應(yīng)鏈本身確實(shí)就是在物流(logistics)的概念上發(fā)展而來的，但供應(yīng)鏈并不等同于物流。一般認(rèn)為物流涉及的是產(chǎn)品物資從一地點(diǎn)到另一地點(diǎn)的流動(dòng)，以滿足生產(chǎn)加工或客戶的需求。供應(yīng)鏈涉及的是從原材料到產(chǎn)品或服務(wù)到顧客的所有活動(dòng)，包括資源的使用、產(chǎn)品零部件的制造和裝配、存貨和倉儲(chǔ)、訂貨與分銷、產(chǎn)品交付及售后服務(wù)等。供應(yīng)鏈管理就是在物流管理的深度和操作范圍的廣度兩方面的擴(kuò)展(王國文2006)。因此，物流完成的職能只是供應(yīng)鏈職能的一部分，供應(yīng)鏈成本以物流成本為重點(diǎn)，但其范圍遠(yuǎn)大于物流成本。
供應(yīng)鏈機(jī)會(huì)成本及隱性成本(或稱不可見成本)是否應(yīng)包括在供應(yīng)鏈成本的范圍內(nèi)，首先應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈機(jī)會(huì)成本的概念和分類作一界定。所謂機(jī)會(huì)成本，是由于選擇某一方案的同時(shí)所放棄的選擇另外其它方案所可能帶來的收益。管理會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)管理在進(jìn)行決策分析時(shí)一般要考慮存貨資金占用成本、缺貨成本等機(jī)會(huì)成本，這是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理決策分析所必須的信息資料，但考慮到供應(yīng)鏈成本核算是以實(shí)際發(fā)生的會(huì)計(jì)成本為基礎(chǔ)，機(jī)會(huì)成本的估算應(yīng)當(dāng)單列出來，用以進(jìn)行成本決策分析。另一種供應(yīng)鏈機(jī)會(huì)成本是由于企業(yè)選擇加入某一供應(yīng)鏈所放棄的無法加入其它供應(yīng)鏈可能帶來的收益，如伙伴轉(zhuǎn)移成本和合作不穩(wěn)定成本等。它是一種未發(fā)生的基于備選方案收益的、用來和現(xiàn)在所選方案比較的成本。供應(yīng)鏈組建和整合中已發(fā)生的合作伙伴選擇成本、伙伴轉(zhuǎn)移成本及針對(duì)合作不穩(wěn)定發(fā)生的關(guān)系整合成本都應(yīng)作為供應(yīng)鏈交易成本處理，而未實(shí)際發(fā)生的如放棄更有利的合作伙伴所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本只能是企業(yè)衡量自身決策有效性或供應(yīng)鏈整體績效的一個(gè)參考指標(biāo)，不應(yīng)當(dāng)成為供應(yīng)鏈成本核算的一項(xiàng)內(nèi)容。
供應(yīng)鏈隱性成本(不可見成本)是基于集成供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)發(fā)生的成本如緩沖庫存成本、應(yīng)急裝運(yùn)成本等。劃分顯性與隱性成本的依據(jù)是該成本是否是維持和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈正?；顒?dòng)所不可避免要發(fā)生的成本。顯性成本是企業(yè)完成正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)所不可避免要發(fā)生的成本，它只能得到優(yōu)化而不可能消除；隱性成本通常是基于無效作業(yè)或非增值作業(yè)，通過供應(yīng)鏈集成或協(xié)調(diào)可以大幅度降低或消除的成本，如緩沖庫存成本、不合格品返修或報(bào)廢成本等。之所以稱為隱性成本或不可見成本，是因?yàn)檫@些成本的發(fā)生伴隨著企業(yè)的正常業(yè)務(wù)活動(dòng)，不經(jīng)過業(yè)務(wù)流程分析或供應(yīng)鏈優(yōu)化活動(dòng)無法合理識(shí)別它們。供應(yīng)鏈隱性成本是供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中實(shí)際發(fā)生的可以進(jìn)行優(yōu)化或大幅度降低的成本，因此它不僅是供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成部分，而且是供應(yīng)鏈管理的重要對(duì)象。但隱性成本可能發(fā)生在供應(yīng)鏈成本的各個(gè)環(huán)節(jié)和方面，它和顯性成本相對(duì)應(yīng)，因此依照其它標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的供應(yīng)鏈成本構(gòu)成的分類中不應(yīng)單列隱性成本。
供應(yīng)鏈成本構(gòu)成的分類方法眾多，作者以為供應(yīng)鏈成本的分類應(yīng)當(dāng)以簡捷實(shí)用，易于擴(kuò)展，便于進(jìn)行產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本分析為原則。seufing將供應(yīng)鏈成本劃分為直接成本、作業(yè)成本和交易成本三個(gè)層次的分類方法受到較廣泛的認(rèn)可，但作業(yè)成本包含的內(nèi)容過于寬泛，且與其它兩種成本有交叉重疊的現(xiàn)象，從物流成本是供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容的角度，應(yīng)將物流成本單列出來，把作業(yè)成本分解為物流成本和制造費(fèi)用，因此供應(yīng)鏈成本可以劃分為直接成本、物流成本、交易成本和制造費(fèi)用四個(gè)層次。
從產(chǎn)品的全生命周期的角度看，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本核算還應(yīng)當(dāng)包含和關(guān)注產(chǎn)品的研究開發(fā)成本、客戶使用成本及社會(huì)責(zé)任成本。研究開發(fā)成本是為產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì)和改進(jìn)而發(fā)生的費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)歸屬于制造費(fèi)用中；客戶使用成本對(duì)于消費(fèi)者來說是直接耗費(fèi)，可歸集在直接成本中；社會(huì)責(zé)任成本是企業(yè)承擔(dān)的與產(chǎn)品相關(guān)的環(huán)境治理及產(chǎn)品回收等成本費(fèi)用，應(yīng)歸屬于制造費(fèi)用中。
這樣就把產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本劃分為四大類，其中直接成本是和產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)形成直接相關(guān)的、為產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值形成或增加所消耗的物化或人力費(fèi)用，包括原材料成本、人工成本、機(jī)器成本、客戶使用成本。物流成本包括與產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)形成沒有直接關(guān)聯(lián)，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的物料空間移動(dòng)所引起的成本，主要包括運(yùn)輸成本，存儲(chǔ)成本、包裝成本、配送成本、搬運(yùn)成本等。交易成本包括處理供應(yīng)商和客戶信息及供應(yīng)鏈整合所產(chǎn)生的成本，這些成本來源于供應(yīng)鏈上企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)和交流，包括信息成本、談判成本、擬定和實(shí)施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理合作伙伴的成本、流程再造及關(guān)系整合的成本等。制造費(fèi)用指上述三種成本以外的所有不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本，包括生產(chǎn)管理費(fèi)用、研究開發(fā)費(fèi)用、社會(huì)責(zé)任成本等。
三、供應(yīng)鏈成本核算框架的構(gòu)建
一個(gè)典型的供應(yīng)鏈由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和顧客五種運(yùn)作主體組成，供應(yīng)鏈運(yùn)作的源動(dòng)力是顧客的需求，以顧客訂單或產(chǎn)品的市場需求預(yù)測為起點(diǎn)，制造商進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備并向供應(yīng)商訂貨，在此過程中信息的傳遞通常是逆向的、以最終顧客需求為主導(dǎo)的，而供應(yīng)鏈成本核算一般是以制造商或零售商為主的供應(yīng)鏈核心企業(yè)為主導(dǎo)，以收集各節(jié)點(diǎn)企業(yè)，特別是其相臨的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)企業(yè)的產(chǎn)品成本信息以進(jìn)行供應(yīng)鏈整體的成本優(yōu)化為目的的內(nèi)部管理會(huì)計(jì)活動(dòng)。
面向產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本核算就是以某產(chǎn)品為核算對(duì)象，以該產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)和消費(fèi)者為核算單位，分別計(jì)算并匯總產(chǎn)品生命周期成本的方法，其目的是準(zhǔn)確計(jì)算產(chǎn)品供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)上成本的類別與金額，為節(jié)點(diǎn)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和進(jìn)行供應(yīng)鏈整體優(yōu)化提供依據(jù)。
面向產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本核算的特點(diǎn)可歸納為以下幾個(gè)方面：核算的目的是為企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)提供支持，核算的頻率與期間依照管理者的要求確定；產(chǎn)品成本核算項(xiàng)目的劃分不同與傳纜的成本會(huì)計(jì)，核算的成本數(shù)據(jù)來源于供應(yīng)鏈上不同的組織；核算的組織成本較高；可能存在部分節(jié)點(diǎn)企業(yè)成本數(shù)據(jù)的扭曲。
依據(jù)以上特點(diǎn)，面向產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本核算應(yīng)當(dāng)在不影響當(dāng)前財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算流程的前提下，通過設(shè)置直接成本等輔助賬戶進(jìn)行單獨(dú)的核算。其基本思路是由供應(yīng)鏈核心企業(yè)組織各節(jié)點(diǎn)企業(yè)按供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成設(shè)置直接成本、物流成本、交易成本和制造管理費(fèi)用四個(gè)一級(jí)科目，按各科目的具體內(nèi)容或支付形態(tài)及產(chǎn)品類別再設(shè)二級(jí)及三級(jí)明細(xì)科目，按照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的流程編制憑證、登記賬簿，進(jìn)行賬外的供應(yīng)鏈成本核算。這種通過設(shè)置輔助賬戶進(jìn)行賬外核算的模式，不需要對(duì)現(xiàn)行成本計(jì)算的賬表體系進(jìn)行調(diào)整，又能提供比較全面、系統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本資料，簡單可行，易于為財(cái)務(wù)人員所接受和掌握。
制造企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本核算涉及的輔助科目主要是：“直接成本”：一級(jí)科目核算和產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)形成直接相關(guān)的、為產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值形成或增加所消耗的物化或人力費(fèi)用，下設(shè)內(nèi)部零部件買價(jià)，直接材料、直接人工、機(jī)器成本及產(chǎn)品使用成本等二級(jí)科目，還可依據(jù)物料類別在直接材料下設(shè)三級(jí)科目。
“物流成本”：一級(jí)科目核算與產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)形成沒有直接關(guān)聯(lián)，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的物料空間移動(dòng)所引起的成本，下設(shè)運(yùn)輸成本、存儲(chǔ)成本、包裝成本、配送成本、搬運(yùn)成本等二級(jí)科目，各二級(jí)科目下還可以依據(jù)費(fèi)用支付形態(tài)如材料費(fèi)、人工費(fèi)、其它費(fèi)用等設(shè)置三級(jí)科目。
“交易成本”：一級(jí)科目核算企業(yè)處理供應(yīng)商和客戶信息及進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)和整合所產(chǎn)生的成本，下設(shè)置信息成本、談判成本、契約實(shí)施成本、監(jiān)督管理成本、關(guān)系整合成本等二級(jí)科目。
“制造費(fèi)用”：一級(jí)科目核算企業(yè)為管理和組織車間、分廠生產(chǎn)而發(fā)生的不能直接歸屬以上三種成本的共同費(fèi)用，下設(shè)制造管理費(fèi)、研究開發(fā)費(fèi)用、社會(huì)責(zé)任成本等二級(jí)科目，制造管理費(fèi)下可根據(jù)費(fèi)用類別設(shè)置機(jī)物料費(fèi)用、人工費(fèi)、修理費(fèi)等設(shè)置三級(jí)明細(xì)科目。
通過以上科目設(shè)置將與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的成本費(fèi)用進(jìn)行歸集后，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)采用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)將成本在半成本和產(chǎn)成本之間進(jìn)行分配，準(zhǔn)確地計(jì)算出單位零部件或產(chǎn)成本的成本。核算中應(yīng)當(dāng)注意“直接成本”科目下分設(shè)供應(yīng)鏈“內(nèi)部零部件買價(jià)”二級(jí)科目，這是由于供應(yīng)鏈上游企業(yè)的產(chǎn)品銷售價(jià)格構(gòu)成了下游企業(yè)的零部件或產(chǎn)品的買價(jià)，在進(jìn)行以供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)一體化的產(chǎn)品成本核算中屬于內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，是應(yīng)當(dāng)相互抵消的，這也是供應(yīng)鏈成本分析并協(xié)調(diào)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的一個(gè)重要依據(jù)。供應(yīng)鏈產(chǎn)品直接成本不再包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本核算中直接成本所包含的采購運(yùn)費(fèi)及運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)等物流成本，物流成本單列并成為供應(yīng)鏈成本控制管理的重點(diǎn)。
供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)如供應(yīng)商等只是總體名稱，當(dāng)供應(yīng)商為多個(gè)時(shí)可以根據(jù)需要進(jìn)行添加，通過exe－cel表格進(jìn)行該表內(nèi)容的整理和計(jì)算，從而對(duì)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)上節(jié)點(diǎn)企業(yè)成本構(gòu)成及收益狀況分析非常方便快捷。
四、供應(yīng)鏈成本核算與分析的實(shí)施對(duì)策
供應(yīng)鏈成本核算與分析是供應(yīng)鏈核心企業(yè)基于企業(yè)內(nèi)部管理的需要所進(jìn)行的，重點(diǎn)關(guān)注能通過供應(yīng)鏈企業(yè)問協(xié)作實(shí)現(xiàn)有效降低的物流及產(chǎn)品成本等的節(jié)點(diǎn)企業(yè)。實(shí)施供應(yīng)鏈成本核算應(yīng)遵循三個(gè)原則：一是成本效益原則，供應(yīng)鏈成本核算分析的目的在于降低供應(yīng)鏈整體成本，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，成本核算的繁簡程度及側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所選擇；二是可控性原則，供應(yīng)鏈成本核算的目的在于進(jìn)行分析和改進(jìn)，應(yīng)重點(diǎn)選擇那些與核心企業(yè)信息共享程度高、合作依賴性強(qiáng)的合作伙伴企業(yè)進(jìn)行成本核算分析；三是收益共享原則，通過合理的收益共享契約設(shè)計(jì)，使節(jié)點(diǎn)企業(yè)獲得適當(dāng)?shù)幕貓?bào)，是保障節(jié)點(diǎn)企業(yè)參與供應(yīng)鏈成本核算與協(xié)作，并保持供應(yīng)鏈持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵。
制造商與供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是進(jìn)行供應(yīng)鏈成本核算與分析的前提。在企業(yè)未加人供應(yīng)鏈時(shí)，常常把產(chǎn)品成本信息作為企業(yè)核心機(jī)密加以保護(hù)。隨著供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立和深化，供應(yīng)商和制造商之間的成本和技術(shù)信息的共享程度在加深。事實(shí)上，在以制造商為核心的供應(yīng)鏈中，制造商掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)而將非核心業(yè)務(wù)外包，將產(chǎn)品目標(biāo)成本細(xì)分到零部件水平的成本目標(biāo)上，并通過零部件采購價(jià)格控制將成本縮減壓力傳遞給供應(yīng)商。供應(yīng)商常常是按照制造商提供的圖紙進(jìn)行產(chǎn)品零部件加工，只有與制造商合作進(jìn)行其產(chǎn)品開發(fā)與流程優(yōu)化才能使其成本等到大幅度降低。因此，供應(yīng)商與制造商的成本信息共享存在共同的利益基礎(chǔ)。從供應(yīng)鏈整體的協(xié)調(diào)發(fā)展來看，制造商與供應(yīng)商都有必要準(zhǔn)確掌握產(chǎn)品的成本信息，為零部件的合理定價(jià)提供依據(jù)。然而，由于服務(wù)對(duì)象和核算體系的不同，企業(yè)很難直接從企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)中獲得準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，主要是因?yàn)殚g接費(fèi)用的分配不夠準(zhǔn)確，其次是產(chǎn)品成本核算項(xiàng)目與供應(yīng)鏈成本核算項(xiàng)目的劃分也不一致。
供應(yīng)鏈成本核算應(yīng)當(dāng)以企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本法為基礎(chǔ)。作業(yè)成本法以“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)；產(chǎn)品生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本的發(fā)生”為核算原則，通過劃分作業(yè)池與識(shí)別作業(yè)動(dòng)因，準(zhǔn)確合理地分配生產(chǎn)與管理中的間接費(fèi)用，從而為各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的作業(yè)成本分析奠定了基礎(chǔ)。作業(yè)成本法中的資源通過人工、設(shè)備、材料或場地等的成本來描述，活動(dòng)／作業(yè)是執(zhí)行活動(dòng)的組織和責(zé)任主體，分單位級(jí)、批別級(jí)、產(chǎn)品級(jí)作業(yè)等，資源動(dòng)因是作業(yè)消耗資源的數(shù)量計(jì)量，是資源成本向作業(yè)歸集的依據(jù)，作業(yè)動(dòng)因是成本對(duì)象消耗的作業(yè)清單及所消耗作業(yè)的數(shù)量性計(jì)量的過程，是將作業(yè)成本向成本對(duì)象歸集的依據(jù)。作業(yè)成本法主要包括三個(gè)步驟：一是定義和確認(rèn)作業(yè)及作業(yè)中心，二是將歸集起來的投入成本或資源分配到各個(gè)作業(yè)中心的成本庫中，每個(gè)成本庫所代表的是它所在的那個(gè)中心所執(zhí)行的作業(yè)，三是將各個(gè)作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)品或服務(wù)上。作業(yè)成本法的計(jì)算程序如圖1所示。
在實(shí)施作業(yè)成本法核算的企業(yè)，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的產(chǎn)品成本可以通過作業(yè)成本的分析和重新歸類較容易地獲得。我國很多企業(yè)未采用作業(yè)成本法進(jìn)行核算，就需要對(duì)原財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料進(jìn)行分析整理，對(duì)于重點(diǎn)的合作伙伴企業(yè)，應(yīng)按照作業(yè)成本法思路進(jìn)行成本分解。對(duì)于一般合作關(guān)系的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)，由于其信息共享及協(xié)作依賴的程度較低，可以簡化其產(chǎn)品成本的重新分類核算，或者直接以其下游企業(yè)對(duì)其產(chǎn)品的采購價(jià)格作為原材料成本并人供應(yīng)鏈成本進(jìn)行核算。在對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行分類歸集的基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈核心企業(yè)與其合作伙伴可以通過對(duì)比同類產(chǎn)品其它供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，確定進(jìn)行供應(yīng)鏈成本改進(jìn)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，再進(jìn)行進(jìn)一步的作業(yè)活動(dòng)分析，優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，降低供應(yīng)鏈整體成本。
五、結(jié)論
面向產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本核算與分析是達(dá)到供應(yīng)鏈整體成本的優(yōu)化與控制的前提和基礎(chǔ)，以直接成本、物流成本、交易成本及制造管理成本為成本核算項(xiàng)目，通過設(shè)置相應(yīng)的會(huì)計(jì)科目進(jìn)行輔助核算，對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行基于作業(yè)成本法的產(chǎn)品成本核算分析，可以為供應(yīng)鏈管理決策提供更有價(jià)值、更真實(shí)準(zhǔn)確的成本信息，為供應(yīng)鏈企業(yè)間協(xié)作進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、庫存優(yōu)化、收益分配等提供必要的成本信息依據(jù)，為優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈奠定基礎(chǔ)。
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第9篇：供應(yīng)鏈的管理原則范文
關(guān)鍵詞：敏捷化；敏捷供應(yīng)鏈；能力
隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，制造環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，制造業(yè)面臨著市場全球化、國際化，產(chǎn)品周期日益縮短，技術(shù)含量越來越高。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)以最大的敏捷性響應(yīng)市場需求。敏捷化（Agility）是一種戰(zhàn)略競爭能力，是一種在無法預(yù)測的持續(xù)、快速變化的競爭環(huán)境中生存、發(fā)展并擴(kuò)大其競爭優(yōu)勢的能力，主要包括客戶化的響應(yīng)能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、柔性生產(chǎn)能力、知識(shí)管理能力、人力資源對(duì)變化的響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力、企業(yè)內(nèi)外的合作能力、全球化市場變化的適應(yīng)能力、信息系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力等。
一、敏捷供應(yīng)鏈的內(nèi)涵及內(nèi)容
（一）內(nèi)涵
敏捷供應(yīng)鏈（ajilesupplychain，ASC），是指以核心企業(yè)為中心，通過對(duì)資金流、物流、信息流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終消費(fèi)者用戶整合到一個(gè)統(tǒng)一的、無縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò)鏈條，以形成一個(gè)極具競爭力的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟?！皠?dòng)態(tài)”表現(xiàn)為適應(yīng)市場變化而進(jìn)行的供需關(guān)系的重構(gòu)過程；“敏捷”用于表示供應(yīng)鏈對(duì)市場變化和用戶需求的快速適應(yīng)能力。在敏捷供應(yīng)鏈中，計(jì)劃和協(xié)調(diào)各實(shí)體之間的物流、資金流信息流和增值流，增加動(dòng)態(tài)聯(lián)盟對(duì)外環(huán)境的敏捷性是敏捷供應(yīng)鏈管理的主要任務(wù)。為了以最低成本、最短時(shí)間、最高質(zhì)量滿足客戶個(gè)性化的需求，敏捷供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)必須以單個(gè)訂單為單位快速制定出訂單的執(zhí)行計(jì)劃，并保證計(jì)劃的可行性。在競爭日趨激烈、市場需求更為復(fù)雜多變的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，有必要將敏捷化思想運(yùn)用于整條供應(yīng)鏈管理，其實(shí)質(zhì)是在優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)外資源的思想上，更多地強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈在多樣化客戶需求方面的速度目標(biāo)。
（二）內(nèi)容
敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诓淮_定性、持續(xù)變化的環(huán)境下，為了在某一特定的市場機(jī)會(huì)中獲得價(jià)值最大化而形成的基于一體化的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)同商務(wù)的敏捷化供應(yīng)鏈。它包括以下內(nèi)容：供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃需求訂單管理；基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程、產(chǎn)品技術(shù)保證；基于供應(yīng)鏈管理的制造管理、生產(chǎn)集成計(jì)劃、跟蹤和控制；企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料采購供應(yīng)計(jì)劃；物流管理，包括運(yùn)輸控制、庫存控制、倉儲(chǔ)管理等；企業(yè)之間資金管理：匯率、成本等問題；戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系；供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)：全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)資源的評(píng)價(jià)、選擇和定位；基
于供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)、分銷管理、市場營銷；供應(yīng)鏈的業(yè)績評(píng)價(jià)；基于網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈交互信息管理和EDI技術(shù)。
二、供應(yīng)鏈的敏捷化原則和方法
為了應(yīng)對(duì)競爭日益激烈的市場，在設(shè)計(jì)或重構(gòu)供應(yīng)鏈時(shí)應(yīng)該遵循如下的原則：感覺與響應(yīng)。這是將實(shí)時(shí)獲取的市場信息融合到供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)環(huán)境中，并且連續(xù)不斷地調(diào)節(jié)自身行動(dòng)的一種能力，主要從實(shí)時(shí)可見性、事件管理和動(dòng)態(tài)計(jì)劃等方面入手。虛擬與集成。用信息技術(shù)將供應(yīng)鏈中企業(yè)連接起來，組成臨時(shí)性網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，共享相關(guān)源。不僅如此，還應(yīng)將供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解，重新組合成滿足要求、緊密聯(lián)系的新系統(tǒng)，最終達(dá)到無縫集成。即插與即用。對(duì)產(chǎn)品來說，其部件能夠迅速的配置、組合，更能夠?qū)Σ考M(jìn)行生態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)；對(duì)供應(yīng)鏈組織來講，也要將其業(yè)務(wù)能力?；?；學(xué)習(xí)與適應(yīng)。在不斷積累的組織經(jīng)驗(yàn)中修正供應(yīng)鏈的實(shí)踐和模型，將其變成一個(gè)學(xué)習(xí)組織。
基于上述的原則，設(shè)計(jì)敏捷供應(yīng)鏈主要有以下方法：
第一，重新定義業(yè)務(wù)邊界。在重新定義業(yè)務(wù)界時(shí)要著重考慮、識(shí)別供應(yīng)鏈的現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)及將來的變化趨勢，清楚其戰(zhàn)略能力、關(guān)鍵技能、資源和資產(chǎn)及其保護(hù)方法，獲取關(guān)鍵的競爭能和保護(hù)競爭優(yōu)勢的途徑。
第二，開發(fā)關(guān)系能力。這些關(guān)系包括：交叉股和戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合投資和許可證協(xié)議、合作公司網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)交換和知識(shí)轉(zhuǎn)移、合股、財(cái)團(tuán)和市場聯(lián)盟。
第三，使用電子商務(wù)。電子商務(wù)的使用使信信共享的速度加快，而且也會(huì)改變經(jīng)營模式。敏捷供應(yīng)鏈的最終形式是將供應(yīng)鏈的所有成員形成一個(gè)供應(yīng)鏈共同體，供應(yīng)鏈經(jīng)過合作成員之間的集成發(fā)展到協(xié)調(diào)的、利益一致的供鏈共同體――一個(gè)創(chuàng)新性企業(yè)，而且在不遠(yuǎn)的將來這種企業(yè)能夠超越集成，形成一個(gè)大約擁20個(gè)成員，其中一個(gè)成員占有主導(dǎo)地位的共同體。共同體內(nèi)最適合的成員應(yīng)該具備的條件是：擁有相同的ERP應(yīng)用系統(tǒng)、相似的組織結(jié)構(gòu)、類似的業(yè)務(wù)處理方法和企業(yè)文化等。共同體內(nèi)的成員既是合作伙伴，也可能是直接的競爭對(duì)手，其目的是共同分享能力來開發(fā)供應(yīng)鏈。
因此，我們也可以將敏捷供應(yīng)鏈稱為適應(yīng)供應(yīng)鏈（Adaptive Supply Chain）或擴(kuò)展性企業(yè)（Extended Enterprise）。
三、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷化的條件
（一）在低成本的前提下實(shí)現(xiàn)敏捷性
很多人認(rèn)為，在我國的競爭環(huán)境中，低成本仍然很重要，不能用高成本去實(shí)現(xiàn)敏捷供應(yīng)鏈。那么低成本和敏捷性是否可以兼得，如何在低成本的前提下實(shí)現(xiàn)敏捷性？
低成本和敏捷性是供應(yīng)鏈目標(biāo)的兩個(gè)方面，這兩個(gè)目標(biāo)并不矛盾。一提到低成本，很多人首先想到的就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而一提到規(guī)模經(jīng)濟(jì)就會(huì)覺得是按照庫存生產(chǎn)，而非按訂單生產(chǎn)，從而讓人覺得沒有敏捷性。
其實(shí)不然，這牽涉到供應(yīng)鏈中“推”和“拉”的關(guān)系，關(guān)鍵在于“推”和“拉”的臨界點(diǎn)所在。企業(yè)可以在產(chǎn)品最終完成前，大規(guī)模地生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品公用的標(biāo)準(zhǔn)件，降低成本。在后面組裝階段采取按訂單組裝和增加其他配件，提高敏捷性。
低成本與敏捷性可以說是我國每一個(gè)企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)。兩者很難兼得，但優(yōu)秀企業(yè)能夠在二者之間取得很好的平衡。從歐美大多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐看，單一供應(yīng)商體系應(yīng)當(dāng)是實(shí)現(xiàn)這兩者之間平衡的最有效的做法，這需要企業(yè)之間存在高度信任并且緊密配合。但我國企業(yè)的供應(yīng)體系普遍是多元的，奉行“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的哲學(xué)。從整體上看，單一供應(yīng)體系仍然是平衡低成本與敏捷性的有效方法。
端到端的供應(yīng)鏈成本，反應(yīng)速度、靈活性、敏捷性，產(chǎn)品和服務(wù)可靠性是相互影響的。一個(gè)好的供應(yīng)鏈策略必須能夠依據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品與市場的定位來策劃，如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，沒有經(jīng)過全方面的分析與考慮，可能會(huì)得不償失。降低成本并提升敏捷性的做法有：非核心能力作業(yè)外包，與供應(yīng)商協(xié)作提升原物料品質(zhì)，提升企業(yè)間的資訊透明度，優(yōu)化流程等。企業(yè)要和供應(yīng)商達(dá)成協(xié)同，信息化工具是不可缺少的。
（二）信息系統(tǒng)是促成敏捷供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)
敏捷供應(yīng)鏈的關(guān)鍵在于企業(yè)之間的信息集成和共享，信息系統(tǒng)是促成敏捷供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。技術(shù)的更新、提升與普及應(yīng)用相對(duì)提升了供應(yīng)鏈的敏捷性。比如，EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、EFT（電子資金轉(zhuǎn)賬）、RFID等自動(dòng)識(shí)別技術(shù)為供應(yīng)鏈管理提供了更有效的技術(shù)支持，也使供應(yīng)鏈更為敏捷。
不能為了引進(jìn)信息系統(tǒng)而引進(jìn)信息系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈中，信息系統(tǒng)如果得不到合理的運(yùn)用，它只能是個(gè)沒有靈魂的擺設(shè)。信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中的運(yùn)用有3個(gè)層次：最底端的就是供應(yīng)鏈運(yùn)用于操作，其次是運(yùn)用于管理，最后能發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢的是站在戰(zhàn)略角度應(yīng)用和發(fā)展信息系統(tǒng)。沃爾瑪就圍繞其信息系統(tǒng)做戰(zhàn)略部署，把信息系統(tǒng)、人和組織以及戰(zhàn)略目標(biāo)三者很好地融合在一起。但我國目前大部分企業(yè)還停留在第1個(gè)層面和第2個(gè)層面。
以汽車行業(yè)為例，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，廠家如果要保持市場占有率，有一種方法就是降價(jià)，那么就一定要在成本方面做工作。作為整車廠是不會(huì)獨(dú)自承擔(dān)這個(gè)壓力的，它會(huì)要求所有的供應(yīng)商與其分擔(dān)，供應(yīng)商又會(huì)要求他的供應(yīng)商與其分擔(dān)，這樣一級(jí)一級(jí)地推下去。這樣，就要求降低庫存，供貨的透明度一定要大，供應(yīng)商一定要知道客戶生產(chǎn)的計(jì)劃、數(shù)量等詳細(xì)的信息?，F(xiàn)在汽車制造的配套比以前要復(fù)雜很多，如原來可能就是黑顏色的車內(nèi)配紅顏色的椅子，現(xiàn)在可能黑色車?yán)镆潼S色椅子，而駕駛臺(tái)要紫色的，等等。要讓這些復(fù)雜的生產(chǎn)信息變得透明，只有充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用。
（三）從管理架構(gòu)和體制上保證供應(yīng)鏈的靈活
基于供應(yīng)鏈的管理思想，要求采購、生產(chǎn)、銷售企業(yè)內(nèi)部的3大塊業(yè)務(wù)要協(xié)同，這就要求采購部門能夠融入到整個(gè)供應(yīng)鏈中。以前采購部門是自我封閉的――自己做供應(yīng)商評(píng)估，自己來談判，自己來設(shè)定成本。高效供應(yīng)鏈要求的是整體的快速響應(yīng)，必然要求指標(biāo)一體化、管理主體一體化。因此，研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、物流部門等都會(huì)對(duì)采購部門提出要求。現(xiàn)代采購已經(jīng)逐步形成了跨部門協(xié)同的趨勢。我國本土企業(yè)目前對(duì)供應(yīng)商的管理還是很弱的，而且主要是由采購部門來主導(dǎo)，包括評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)等。采購部門有能力設(shè)計(jì)技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等一系列專業(yè)化的指標(biāo)嗎？一般來說，采購部門不可能做得很好。而且從我國的現(xiàn)實(shí)來看，采購人員大多沒有受過系統(tǒng)的訓(xùn)練，他們的管理方法完全構(gòu)建在經(jīng)驗(yàn)的層面上。從理想的狀態(tài)來看，對(duì)供應(yīng)商的管理應(yīng)當(dāng)跨部門來設(shè)計(jì)指標(biāo)并且參與評(píng)估。不僅在供應(yīng)商進(jìn)入的時(shí)候要評(píng)估，在合作的過程中也要評(píng)估。
在具體的方法上，一是可以在管理的組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行變化。比如原來是一個(gè)CEO下面4個(gè)副總裁，他們分別負(fù)責(zé)不同的職能部門?，F(xiàn)在，某些企業(yè)出現(xiàn)了變化，他們把整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行分成兩大塊，一塊基于直接的價(jià)值創(chuàng)造，一塊基于支持和服務(wù)。前一塊由一個(gè)獨(dú)立的主體來控制，而不再像以前分得很細(xì)。二是績效評(píng)估系統(tǒng)要隨之轉(zhuǎn)變――以前是采購、生產(chǎn)、銷售單獨(dú)評(píng)估，現(xiàn)在績效評(píng)估一體化，即評(píng)估負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)的部門或人。三是對(duì)商業(yè)流程進(jìn)行規(guī)劃與完善。很多企業(yè)的流程整體性很弱，到了一個(gè)部門就中斷了，另一個(gè)部門還需要重新起頭。因此，只有流程要對(duì)接才能成為一個(gè)整體。
參考文獻(xiàn)：
1、鄭海浪等.敏捷供應(yīng)鏈分析[J].商品儲(chǔ)運(yùn)與養(yǎng)護(hù),2005(1).
