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的保證,盈利模式是企業(yè)持續(xù)性地創(chuàng)造利潤的手段。本文主要從財務(wù)的視角對盈利模式進(jìn)行了探討,目的是使企業(yè)財務(wù)活動與盈利模式相匹配。
【關(guān)鍵詞】盈利模式;財務(wù)戰(zhàn)略;財務(wù)杠桿
盈利是企業(yè)生存和發(fā)展的保證,盈利模式即企業(yè)如何獲得盈利。傳統(tǒng)的盈利模式是以占領(lǐng)市場、提高市場份額為目標(biāo)。然而,隨著無利潤區(qū)被人們所認(rèn)識,需要探索新的盈利模式。
一、盈利模式的定義
盈利模式是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特于
1939年提出來的,熊彼特指出:“價格和產(chǎn)出的競爭并不重要,重要的是來自新商業(yè)、新技術(shù)、新供應(yīng)源和新的公司商業(yè)模式的競爭”。斯萊沃斯基于1998在《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》中提出:盈利模式主要關(guān)注客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍等四緯度等四個戰(zhàn)略要素,這四個戰(zhàn)略要素相互聯(lián)系,共同支撐起一個企業(yè)的盈利模式。如價值獲取決定了對客戶的選擇,而業(yè)務(wù)范圍又決定了價值獲?。粦?zhàn)略控制是如何把業(yè)務(wù)范圍鎖定在利潤區(qū)內(nèi)。有研究證實:企業(yè)的盈利水平首先與業(yè)務(wù)活動有關(guān),其次是與行業(yè)相關(guān)??梢?,盈利模式既是一個戰(zhàn)略管理問題,又是一種商業(yè)模式。但是,與純粹的商業(yè)模式不同,純粹的商業(yè)模式是以商業(yè)運作為中心的,而盈利模式是以盈利為中心的,它關(guān)注的是如何通過商業(yè)活動的構(gòu)造來實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)盈利。
二、盈利模式的構(gòu)成要素
盈利模式的核心是重點考慮以下問題:一是目標(biāo)客戶是誰,二是向目標(biāo)客戶提供什么價值,三是通過什么樣的商業(yè)模式提供這些價值,四是如何保持這些優(yōu)勢。(1)利潤源——目標(biāo)客戶。利潤源指的是企業(yè)的目標(biāo)市場,即本企業(yè)商品或服務(wù)的消費群體,他們是企業(yè)利潤的源泉。不管企業(yè)的實力有多么的強(qiáng),都不可能滿足所有用戶的所有需求,因此,企業(yè)需要根據(jù)消費者需求差異,把消費者劃分為若干個范圍,然后決定向哪些客戶提供價值服務(wù)。確定目標(biāo)市場的目的是鎖定那些能為企業(yè)帶來盈利的特定客戶。目標(biāo)市場確定之后,企業(yè)還需要確定:為了滿足目標(biāo)客戶的價值需求,企業(yè)應(yīng)該提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)。(2)利潤點——客戶價值。利潤點是企業(yè)向目標(biāo)客戶提供的可以獲得利潤的產(chǎn)品和服務(wù),它是客戶價值最大化與企業(yè)價值最大化的載體??蛻魞r值是一個商業(yè)交換概念,意思是企業(yè)的價值是由客戶決定的,而不是由企業(yè)決定的。也就是說,客戶價值是站在用戶角度上而言的,即客戶價值是用戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)認(rèn)同并愿意支付的價值。如果用戶愿意支付的價值超過企業(yè)提品或服務(wù)所花費的成本,那么客戶便為企業(yè)創(chuàng)造了盈利。實現(xiàn)客戶價值的手段有兩個:一是產(chǎn)品或服務(wù)的差別化,即通過產(chǎn)品或服務(wù)的差異化,滿足客戶的價值需求;二是實施低成本策略,即在不降低客戶價值的情況下,降低客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的使用成本。(3)利潤杠桿——價值鏈活動。利潤杠桿是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)以及吸引客戶購買和使用企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)活動,利潤杠桿反映的是企業(yè)的一部分投入。根據(jù)波特的價值鏈管理理論,價值鏈上的相關(guān)活動可以分為五類基本活動和四類輔助活動?;净顒影ㄟM(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷和服務(wù),這五種活動與產(chǎn)品或服務(wù)從投入到產(chǎn)出的整個過程的聯(lián)系最為緊密,并且直接面對客戶,可以實現(xiàn)價值的增值,屬于增值性活動;輔助活動包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)等,這四項輔助不直接面向客戶,不創(chuàng)造價值增值,然而卻又是基本活動所必不可少的。價值鏈管理的目的是盡可能地削減輔助活動,以降低成本,增加客戶價值。需要強(qiáng)調(diào)的是,價值鏈不僅僅只指上述活動,它還指企業(yè)還必須與供應(yīng)商、客戶的協(xié)作,才能構(gòu)成出一個關(guān)于價值鏈的系統(tǒng)。(4)利潤屏障——核心競爭力。利潤屏障是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的利潤而采取的防范措施,它與利潤杠桿同樣表現(xiàn)為企業(yè)投入,但利潤杠桿是撬動“奶酪”為我所有,利潤屏障是保護(hù)“奶酪”不為他人所動。根據(jù)斯萊沃斯基的研究結(jié)論,不同的利潤戰(zhàn)略控制方式對防范競爭者“掠奪”本企業(yè)利潤的能力是有差異的,企業(yè)利潤能力的有效性指數(shù)如下:成本劣勢為1;具有平均成本水平為2;品牌、版權(quán)為6;良好的客戶關(guān)系為7;行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位為8;控制價值鏈為9;建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為10。這表明不同的戰(zhàn)略控制手段對企業(yè)利潤能力的保護(hù)程度是不同的。(5)利潤通道——獲得利潤的方式。利潤通道是指企業(yè)獲得利潤的方式和途徑,即是對利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏蔽等獲取要素整合的方式。利潤通道在企業(yè)價值鏈中起著節(jié)點的作用,它反映了信息、產(chǎn)品、服務(wù)、資金的配合及其流向。(6)利潤組織——商業(yè)活動。利潤組織是企業(yè)商務(wù)活動的組織形式,企業(yè)通過特定的組織形式將有價值的商務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)加以固化,在組織內(nèi)部確認(rèn)利潤,這也是企業(yè)贏利模式穩(wěn)定性的保證。
三、財務(wù)戰(zhàn)略對盈利模式的驅(qū)動
(1)盈利模式與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系。一般認(rèn)為,財務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略,為增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢,在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上,對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃。財務(wù)戰(zhàn)略聚集于企業(yè)資金流動,這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性;企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響,這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在;企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略;企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征,即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。盈利模式和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的都是與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展相關(guān)的方向性問題。戰(zhàn)略規(guī)劃以“本企業(yè)應(yīng)該是什么”為邏輯起點。企業(yè)戰(zhàn)略理論是企業(yè)為了適應(yīng)多變的環(huán)境而產(chǎn)生的,它著重考慮的是在新的環(huán)境下,企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何對長期目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。很明顯,盈利模式以企業(yè)戰(zhàn)略為起點,它是實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的保證。波特提出的企業(yè)競爭力“五力模型”就是對企業(yè)戰(zhàn)略與盈利模式關(guān)系的很好的注解。五力分別是: 供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。由此可以再次看出,盈利模式的原理源于競爭戰(zhàn)略,其主要思想是企業(yè)通過采取靈活的經(jīng)營模式,在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位,成功地對付五種競爭作用力,從而為公司建立塌獲取長期利潤的壁壘。不管企業(yè)的使命是什么,其最終目標(biāo)都是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值最大化既是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo),也是企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)的最終目標(biāo)。企業(yè)價值最大化的最直觀體現(xiàn)是財務(wù)業(yè)績,這一特性決定了財務(wù)在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性。企業(yè)財務(wù)業(yè)績是由客戶決定的,這也就決定了企業(yè)的獲利能力是由其商品或服務(wù)在市場上的表現(xiàn)所決定的。所以,企業(yè)的盈利模式必然是與企業(yè)戰(zhàn)略(包括財務(wù)戰(zhàn)略)相聯(lián)系的。從某種意義上講,企業(yè)戰(zhàn)略就是確定公司長期的績效目標(biāo),是對企業(yè)長期盈利模式的選擇;反過來講,盈利模式是企業(yè)戰(zhàn)略在經(jīng)營方面的體現(xiàn),其成功與否是由企業(yè)在財務(wù)業(yè)績上的表現(xiàn)來衡量的。(2)財務(wù)績效對盈利模式的驅(qū)動。任何企業(yè)必須有一個能夠統(tǒng)領(lǐng)全局的戰(zhàn)略目標(biāo),即本文前面所述述的企業(yè)價值最大化。贏利模式是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在經(jīng)營方面的細(xì)化,它將戰(zhàn)略的描述細(xì)化到價值鏈的各個環(huán)節(jié),并通過財務(wù)績效指標(biāo)引導(dǎo)出關(guān)鍵的成功因素。按照財務(wù)理論,利潤杠桿反映的是企業(yè)的一部分投入對企業(yè)盈利水平及其風(fēng)險水平的度量。由于企業(yè)為了生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)以及吸引客戶購買和使用企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù),會有一部具有固定成本性質(zhì)的資本投入和資產(chǎn)投入,如企業(yè)利息支出和固定資產(chǎn)折舊,對企業(yè)的利潤產(chǎn)生了強(qiáng)烈的杠桿效應(yīng)。如果企業(yè)加大固定資產(chǎn)投入,可以大幅度地提高營業(yè)利潤率,同時也會大幅度地增加企業(yè)營業(yè)風(fēng)險,同樣道理,如果企業(yè)實現(xiàn)高負(fù)債融資戰(zhàn)略,則可以大幅度地提高財務(wù)績效,但同時也必然會加大公司財務(wù)風(fēng)險。利潤杠桿的存在,說明盈利模式在利用利潤杠桿提高財務(wù)績效的同時,不能不考慮“經(jīng)營風(fēng)險”和“財務(wù)風(fēng)險”問題,這就是為什么很多企業(yè)實施“輕資產(chǎn)”盈利模式的財務(wù)原因。
參 考 文 獻(xiàn)
以ERP為例,目前國內(nèi)ERP實施周期平均為3.7年,比發(fā)達(dá)國家長,多數(shù)企業(yè)的ERP實施是走樣的、擱淺的,有效實施成功率不到33%。造成這種結(jié)果的原因很多,如客戶單位復(fù)雜多變、管理軟件系統(tǒng)不成熟、系統(tǒng)實施隊伍經(jīng)驗不足等,但核心的問題是在IT建設(shè)中并沒有與企業(yè)實際及其管理體系較好地結(jié)合,沒有實時有效地建立信息化建設(shè)績效評估體系,尤其是IT盈利管理模式; IT投入難于把握監(jiān)控,使IT建設(shè)步入“叫好不叫座”的雞肋狀態(tài),甚至陷入“IT黑洞”。這也使CIO陷入很大的職業(yè)風(fēng)險,如履薄冰。
信息化的實際應(yīng)用效果與企業(yè)預(yù)期之間常存在著巨大落差與矛盾,促使CIO不得不重新審視、評估信息化的效用與價值。于是,建立一套系統(tǒng)規(guī)范的評價IT部門績效、衡量企業(yè)信息化投資成果的綜合評估體系,尤其是創(chuàng)建IT建設(shè)盈利模式正成為一個備受CIO關(guān)注的重點話題與使命,也是許多企業(yè)面臨的最為迫切需要解決的任務(wù)之一。
然而IT的屬性決定了信息化投資的復(fù)雜性、不可比性和收益無形性等特點,并且信息化的績效顯現(xiàn)是一個長期的漸近過程,所有這些因素直接導(dǎo)致了信息化績效評價標(biāo)準(zhǔn)與盈利模式的制定困難重重,真正能建立起檢驗IT成功標(biāo)準(zhǔn)模式的企業(yè)少之又少。
企業(yè)信息化建設(shè)如何尋找和建立適合自己的績效評估體系與盈利模式?CIO如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進(jìn)行盈利模式的再造,以突破信息化建設(shè)的瓶頸、取得豐碩的成果?
做好投資分析決策,監(jiān)控每筆IT項目。
對一套十萬元左右的OA、CRM、HR軟件,企業(yè)也許可以不必太計較,但對一套上百萬元、甚至上千萬元的ERP、BPR軟件,實施周期長、耗時多、涉及人員廣,企業(yè)投資風(fēng)險很大。因此,如何科學(xué)進(jìn)行大型IT系統(tǒng)的投資回報率分析與決策是CIO在信息化建設(shè)中的一個重要課題。
CIO在準(zhǔn)備啟動信息化工程之前,必須正確進(jìn)行投資決策精細(xì)分析,監(jiān)控每筆IT項目,不能再像以前那樣粗放式投入。以ERP為例,具體的投資分析如下。
(1)分析企業(yè)實施信息化建設(shè)的條件是否具備,管理基礎(chǔ)是否規(guī)范,是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段; (2)如何構(gòu)架企業(yè)ERP系統(tǒng),認(rèn)真分析哪種架構(gòu)系統(tǒng)的性價比最好; (3)編制ERP系統(tǒng)總體成本的投資預(yù)算,計算出每個軟硬件產(chǎn)品、每項服務(wù)的具體成本。將成本與績效聯(lián)系起來,通過項目的運作表現(xiàn)決定資源分配。一定要具體列表細(xì)分,單獨測算成本,實時監(jiān)控,萬一投入超過,要馬上找出原因及時控制,確保每一運作步驟都在數(shù)據(jù)分析框架中得到體現(xiàn)和掌控; (4)編制ERP系統(tǒng)投資回報率,也就是帶給企業(yè)的收益分析,通過財務(wù)計算方法來分析初期投資的回報。較常用的有凈現(xiàn)值(NPV)、內(nèi)部收益率(IRR)、回收期(Payback)等,也可結(jié)合其他方法進(jìn)行綜合分析。需注意的是,在IT財務(wù)分析上不能只計算IT帶來的有形收益,應(yīng)把無形收益也考慮在內(nèi),也一定要具體列表細(xì)分,實時監(jiān)控; (5)系統(tǒng)的運行與維護(hù)費用分析,也要具體列表細(xì)分。
謹(jǐn)慎分析信息化建設(shè)周期、權(quán)衡投入產(chǎn)出比是CIO實施信息化建設(shè)方案所必須考慮的關(guān)鍵因素之一。
建立有效的績效評估指標(biāo)體系,考量IT建設(shè)成效。
運用定量或定性的IT評價工具,建立科學(xué)有效的IT評估指標(biāo)體系,對企業(yè)營銷、管理、服務(wù)、后勤等相關(guān)部門以及相關(guān)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程等因素進(jìn)行全面準(zhǔn)確的分析和考量,以對信息化投資風(fēng)險進(jìn)行有效管控,提高IT建設(shè)盈利率,這是CIO創(chuàng)建IT建設(shè)盈利模式的必要過程與舉措。
這里以企業(yè)實施CRM系統(tǒng)為例進(jìn)行闡述,CRM績效評估指標(biāo)體系一般包括定性指標(biāo)與定量指標(biāo)兩大類。
CRM定性指標(biāo)體系包括: 對企業(yè)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的貢獻(xiàn)、對于企業(yè)管理者決策科學(xué)化方面的貢獻(xiàn)、對于企業(yè)文化環(huán)境改善方面的貢獻(xiàn)、對于企業(yè)整體管理思想提升方面的貢獻(xiàn)、員工素質(zhì)提升方面的貢獻(xiàn)、企業(yè)形象提升方面的貢獻(xiàn)等。
定量指標(biāo)體系包括: 客戶滿意度、渠道滿意度、客戶忠誠度、單一客戶所帶來的收入、客戶流失度、員工滿意度等。具體可以涉及到市場銷售、服務(wù)、渠道運作、財務(wù)、企業(yè)信息流等業(yè)務(wù)流程層面。
筆者建議,可結(jié)合參照ITIL體系,借鑒BSI5000標(biāo)準(zhǔn)體系或標(biāo)準(zhǔn)體系IEC20000,以建立起企業(yè)IT建設(shè)的相關(guān)評估指標(biāo)體系。
采用性價比最優(yōu)的IT建設(shè)盈利模式,提高IT盈利率。
目前企業(yè)信息化管理解決方案主要有三種方式: 購買通用軟件、自行定制開發(fā)整套軟件、SaaS(或ASP)租用系統(tǒng)平臺。
以CRM為例,中小企業(yè)要自行定制整套軟件需要花費較高的開發(fā)經(jīng)費,而且風(fēng)險比較大,高投入不一定帶來高回報; 而不同的行業(yè)對CRM的要求千差萬別,如果不考慮行業(yè)特色、企業(yè)自身特點,易在推廣應(yīng)用中導(dǎo)致失敗,因此通用軟件在很多情況下也不適用。
中小企業(yè)CIO不妨多考慮SaaS租用模式。首先,此種模式的進(jìn)退成本較低,前期投入幾乎為零; 其次,中小企業(yè)不需要承擔(dān)投資風(fēng)險和管理風(fēng)險,也不用派專門的IT人員維護(hù)軟硬件設(shè)備,只付少量月租費,減免了許多不必要的開支。
采用信息化咨詢,降低項目風(fēng)險。
企業(yè)由于受認(rèn)知水平、IT條件的限制,與軟件商的信息十分不對稱,常常導(dǎo)致IT建設(shè)受控于軟件商一方,企業(yè)常陷于“被動挨打”的狀態(tài)。解決這個問題的關(guān)鍵在于在開始進(jìn)行信息化尤其是選型時就要及時引入真正中立、客觀、專業(yè)的第三方信息化咨詢機(jī)構(gòu),幫扶企業(yè),努力提高企業(yè)對信息系統(tǒng)應(yīng)用的認(rèn)知度、熟悉度和信息化項目的成功率,降低項目風(fēng)險。
另外,CIO也可引進(jìn)項目監(jiān)理制,以進(jìn)一步保障IT項目成功率。傳統(tǒng)的項目管理有各種各樣的弊端,譬如: 不科學(xué)、質(zhì)量不保證、進(jìn)度難控制、監(jiān)督保障不到位以及遇有問題雙方相互扯皮等,引進(jìn)這種社會化、科學(xué)化和專業(yè)化的管理方式可以解決傳統(tǒng)管理的弊端,以保障項目成功率。
采用信息化咨詢與實行項目監(jiān)理制兩者既有共同點,也有不同的側(cè)重點; 企業(yè)要根據(jù)自己的需求及實力選擇,既可采用單項,也可兩項同時采用。
盤點、評估當(dāng)前的IT建設(shè)盈利模式,完善IT建設(shè)。
關(guān)鍵詞: 證券公司盈利模式業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)構(gòu)成
中圖分類號: F83 文獻(xiàn)標(biāo)識碼: A文章編號: 1006-1770(2009)011-054-03
盈利模式是一個企業(yè)在市場競爭中逐步形成的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。企業(yè)的商務(wù)結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)外部所選擇的交易對象、交易內(nèi)容、交易規(guī)模、交易方式、交易渠道、交易環(huán)境等商務(wù)內(nèi)容及其時空結(jié)構(gòu),企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要指為滿足商務(wù)結(jié)構(gòu)需要的企業(yè)內(nèi)部從事的包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、儲運、營銷等業(yè)務(wù)內(nèi)容及其時空結(jié)構(gòu)。通俗地說就是企業(yè)以恰當(dāng)?shù)某杀竞头绞綇目蛻裟抢铽@得收入,實現(xiàn)盈利的方法。
盈利模式是一個企業(yè)的核心經(jīng)營問題。只有有了好的盈利模式,企業(yè)才能實現(xiàn)持續(xù)盈利,并在此基礎(chǔ)上不斷發(fā)展,形成長期競爭優(yōu)勢;同時一個盈利的企業(yè)只有充分了解和認(rèn)識本身的盈利模式,才能找到增加企業(yè)盈利的關(guān)鍵環(huán)節(jié),從而提高績效水平,提升核心競爭力。
回顧我國證券公司近幾年經(jīng)營情況,如圖1、圖2所示
我們不難發(fā)現(xiàn),證券公司的盈利情況普遍有以下兩個特點:一是盈利來源以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)為主;二是盈利的周期性明顯,波動大。從盈利模式的視角來分析,我們可以發(fā)現(xiàn),當(dāng)前證券行業(yè)的外部商務(wù)結(jié)構(gòu)(包括行業(yè)政策,客戶需求,金融深度和發(fā)展歷史等)決定了我國證券公司盈利來源主要倚重經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù),而這兩項業(yè)務(wù)與市場交投活躍程度是同步強(qiáng)相關(guān)的。股票市場呈現(xiàn)周期性的繁榮與低迷,當(dāng)沒有其他業(yè)務(wù)來源或者其他業(yè)務(wù)規(guī)模太小無法對沖這種波動的時候,就會導(dǎo)致盈利的強(qiáng)周期波動。進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn),由于成本剛性的存在,中小規(guī)模的證券公司盈利波動幅度比大型證券公司更大。
筆者認(rèn)為證券行業(yè)盈利強(qiáng)周期波動的主要原因有兩個。一個方面是外部商務(wù)結(jié)構(gòu)決定了證券行業(yè)的先天周期性。如證券公司主要業(yè)務(wù)大都與呈現(xiàn)周期性波動的股票市場正相關(guān),缺乏負(fù)相關(guān)的業(yè)務(wù)模式;國內(nèi)財富管理市場尚處培育期,弱周期的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等客戶需求量較少。另一個方面是證券公司現(xiàn)有內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與外部商務(wù)結(jié)構(gòu)不匹配,進(jìn)一步影響了盈利能力的穩(wěn)定性。
外部商務(wù)結(jié)構(gòu)的改變有賴于金融市場深化發(fā)展和監(jiān)管政策改變,是比較宏觀的影響因素,難以對其施加影響。因此,證券公司可以更多思考如何平衡發(fā)展不同盈利特征的業(yè)務(wù),如何通過改變自身內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),加強(qiáng)管理,更好地匹配外部商務(wù)結(jié)構(gòu),從而增強(qiáng)盈利的穩(wěn)定性。筆者建議可以采取以下三個方面的措施:
一是積極拓展弱周期的盈利模式
隨著資本市場金融深化,證券公司的盈利方式有所擴(kuò)充,出現(xiàn)和即將出現(xiàn)一些弱周期的盈利模式,如集合理財、資產(chǎn)管理等收費型業(yè)務(wù),通過向期貨公司介紹客戶收取中介費,權(quán)證創(chuàng)設(shè)、要約收購等套利收入,融資融券等信貸收入,直接投資帶來的實業(yè)投資收益和發(fā)行上市帶來的出售收益。這些業(yè)務(wù)可以較好地平滑資本市場周期性繁榮與衰退對證券公司盈利能力的影響,因此,每個券商都很有必要根據(jù)自己的經(jīng)營特點和資源稟賦,大力向上述弱周期盈利模式拓展,實現(xiàn)強(qiáng)周期與弱周期業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展,合理布局。
同時,證券公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也有弱周期的盈利點,比如存量資金的利差收入,基金和國債的代銷手續(xù)費等。在政策和市場允許情況下還可以學(xué)習(xí)國外券商向投資者收取賬戶管理費,紅利收集費等收費項目。在經(jīng)營管理中,需要加強(qiáng)對這些盈利來源的分析和統(tǒng)籌。
二是針對不同業(yè)務(wù)分類和外部商務(wù)結(jié)構(gòu),匹配不同的管理策略,調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),增強(qiáng)各種業(yè)務(wù)盈利能力
目前,國內(nèi)證券公司的業(yè)務(wù)可以分為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)等,每種業(yè)務(wù)的關(guān)鍵要素和盈利模式是不同的,需要對應(yīng)不同的內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
(一)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)
經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)通過向投資者提供交易渠道,同時提供必要的資訊和投資咨詢,根據(jù)交易金額收費。分析經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的盈利模式,我們可以拿百貨超市等商業(yè)渠道做類比,營業(yè)部是投資者進(jìn)入市場的必經(jīng)之路,有如大家都去超市買日用商品。券商提供的渠道服務(wù)存在嚴(yán)重的同質(zhì)性。因此,存在兩種可行的盈利模式,一是以[低價-低成本-交易量]為組合的盈利模式,在提供同質(zhì)的基礎(chǔ)上以低成本取勝,有如超市;二是以[高價-附加服務(wù)-大交易量]為組合的盈利模式,通過創(chuàng)造差異化服務(wù)獲取高毛利,從而提升盈利,有如精品百貨。
[低價-低成本-交易量]盈利模式的核心是成本控制能力與規(guī)模銷售能力。對應(yīng)的需要在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上采取降低成本的大集中,大統(tǒng)一,大營銷以及經(jīng)紀(jì)人制度等管理措施,調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),創(chuàng)新運營模式,大力推行虛擬運營和網(wǎng)上交易;由于需要進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制,建立與客戶開發(fā)掛鉤的激勵考核機(jī)制,且其業(yè)務(wù)與證券公司其他業(yè)務(wù)緊密度不高,走低價模式的證券公司比較適合將經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)單獨成立子公司進(jìn)行運作。
[高價-附加服務(wù)-大交易量]盈利模式的核心是開發(fā)愿意為附加服務(wù)支付額外傭金的大客戶,對應(yīng)的需要采取強(qiáng)化附加服務(wù)、有針對性地開展高端營銷,收入費用與績效掛鉤,提供交叉投資服務(wù)等措施,國內(nèi)在這方面做得比較好的有中金公司。
有必要提醒的是,近幾年券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)正充分享受行業(yè)性繁榮,整體盈利狀況都很好。但這并非盈利模式優(yōu)化的結(jié)果。其主要的原應(yīng)是一方面證券業(yè)協(xié)會對交易傭金費率的管制使得國內(nèi)交易傭金價格戰(zhàn)一直打打停停,外部市場結(jié)構(gòu)尚不是完全競爭市場;另一方面2005年股權(quán)分置改革之后,大小非存量資產(chǎn)被激活,導(dǎo)致市值和交易總額增加,而券商總數(shù)卻因為證券公司綜合治理大幅減少,更少的競爭者分享更大的市場,導(dǎo)致了券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的階段性繁榮。在行業(yè)環(huán)境寬松的時候,管理者往往會忽視成本控制,放慢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型步伐。但隨著行業(yè)管制放松,券商規(guī)模擴(kuò)大,或者資本市場陷入低迷,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的盈利能力將重新受到挑戰(zhàn)。只有在管理上向低成本渠道或高附加值渠道發(fā)展才能脫離同質(zhì)化競爭的紅海,從而提高盈利的穩(wěn)定性。從這點來說,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整利在長遠(yuǎn),且刻不容緩。
(二)投資業(yè)務(wù)
投資業(yè)務(wù)包括自營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、直接投資業(yè)務(wù)。其盈利模式的核心是優(yōu)秀的投研能力。盡管資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)有收費的盈利特征,但缺少了優(yōu)秀的投研能力,是無法實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的,而資產(chǎn)規(guī)模是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)提升盈利能力的重要一環(huán),因此筆者把資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的核心盈利要素也歸為投研能力。
針對強(qiáng)化投研能力,需要在管理上采取[高薪+恰當(dāng)績效激勵+高淘汰率]的措施以及開放性的人才結(jié)構(gòu)。國內(nèi)證券公司很少實行以崗定薪,投研人員的收入大都還是與他的工作級別掛鉤;績效方面的量化考核與激勵往往是軟約束,彈性很大,導(dǎo)致公司對投研團(tuán)隊的激勵不正確或者不足;而在淘汰率和人才結(jié)構(gòu)開放性方面比例則很低,這些造成了整體投研能力落后于后起的基金公司。在投研方面,國內(nèi)券商應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)基金公司,重點改革用人機(jī)制與激勵考核機(jī)制。
(三)投行業(yè)務(wù)
投行業(yè)務(wù)包括證券承銷、財務(wù)顧問、兼并與收購等。其盈利模式是通過提供服務(wù)收費,盈利的核心要素是要保持一定的業(yè)務(wù)量規(guī)模和積極開展交叉銷售。
當(dāng)前,國內(nèi)投行業(yè)務(wù)呈現(xiàn)承銷獨大,財務(wù)顧問、兼并收購業(yè)務(wù)規(guī)模偏小的特點,投行業(yè)務(wù)能否盈利主要看證券承銷業(yè)務(wù)。而證券承銷業(yè)務(wù)受到監(jiān)管部門的嚴(yán)格控制,與市場繁榮情況密切相關(guān),項目周期較長,不確定因素較多,造成投行業(yè)務(wù)收入波動較大。投行業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)中人力成本較高,且具有剛性。在分析收入與成本特點基礎(chǔ)上,我們不難發(fā)現(xiàn)必須維持一定規(guī)模的業(yè)務(wù)量,才能平滑項目周期長且干擾因素多的業(yè)務(wù)特點,克服成本剛性達(dá)到盈虧平衡點。然而,國內(nèi)投資銀行業(yè)務(wù)又是一個寡頭壟斷的市場,市場份額集中度很高,這造成很多中小券商的投行業(yè)務(wù)始終處于“吃不飽”的狀態(tài),掙扎在盈虧平衡點附近。
因此,要構(gòu)建和強(qiáng)化投行業(yè)務(wù)的盈利模式,對于已經(jīng)占據(jù)市場較大份額的優(yōu)勢券商來說應(yīng)當(dāng)繼續(xù)鞏固份額,增強(qiáng)公司在公關(guān)能力、資源協(xié)調(diào)能力和保薦能力上的優(yōu)勢,擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。而對于處于劣勢的中小券商,或者采用高投入模式,引入人才團(tuán)隊,強(qiáng)勢擴(kuò)大份額,或者需要另辟蹊徑,對公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。
投資銀行是券商業(yè)務(wù)中一項接觸高端客戶的業(yè)務(wù),打交道的都是企業(yè)的決策層,因此也提供了對機(jī)構(gòu)和高端客戶進(jìn)行交叉銷售的機(jī)會。中小證券公司可以據(jù)此調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),建立內(nèi)部結(jié)算體系,以交叉銷售的業(yè)務(wù)量為重要指標(biāo),加強(qiáng)交叉銷售的激勵與考核,引導(dǎo)投資銀行業(yè)務(wù)在既有客戶上做深做細(xì),深度挖掘客戶價值。同時,還可以結(jié)合直投業(yè)務(wù),通過做精項目,提升盈利能力,克服規(guī)模劣勢,從而在一個寡頭壟斷市場上形成自己特有的盈利模式。
(四)其他業(yè)務(wù)
證券公司其他業(yè)務(wù)有研究信息的銷售,指數(shù)產(chǎn)品,客戶介紹收費等,這些業(yè)務(wù)的規(guī)模都比較小,對證券公司的經(jīng)營發(fā)展不構(gòu)成全局性的影響,故不作展開。
三是強(qiáng)化企業(yè)整體風(fēng)險控制能力和財務(wù)資源調(diào)動能力
證券公司的最終盈利狀況不僅取決于各項業(yè)務(wù)的開拓及盈利,還與公司整體的風(fēng)險控制能力和財務(wù)資源調(diào)動能力相關(guān)。證券公司應(yīng)當(dāng)建立謹(jǐn)慎的風(fēng)險政策,正確地運用杠桿,嚴(yán)密防范風(fēng)險,據(jù)此可以大幅提升證券公司盈利的可測性,形成券商盈利模式的穩(wěn)定力量。
參考文獻(xiàn):
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1盈利模式是在實踐中總結(jié)和完善的。盈利模式簡單地說,就是企業(yè)或者經(jīng)濟(jì)組織賺錢的渠道,是企業(yè)或者經(jīng)濟(jì)組織在市場競爭中逐步形成的特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。商務(wù)結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)外部所選擇的交易對象、內(nèi)容、規(guī)模、方式、渠道、環(huán)境等商務(wù)內(nèi)容及時空結(jié)構(gòu):業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要指滿足商務(wù)結(jié)構(gòu)需要的企業(yè)內(nèi)部所從事的科研、采購、生產(chǎn)、儲運、營銷等業(yè)務(wù)內(nèi)容和時空結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)資源的配置情況,體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的效益;商務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)資源整合的對象和目的,體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的效率。只要是從事經(jīng)濟(jì)活動的企業(yè)或者經(jīng)濟(jì)組織,都具有自己的商務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),但并不是所有企業(yè)都能盈利,因而并不是所有的企業(yè)都具有盈利模式。
盈利模式從其形成角度看.分為自發(fā)的盈利模式和自覺的盈利模式兩種。前者是企業(yè)在經(jīng)營過程中自發(fā)形成的.企業(yè)對如何盈利、未來能否盈利缺乏清醒的認(rèn)識.企業(yè)雖然盈利,但盈利模式不明確。后者是企業(yè)在經(jīng)營實踐過程中,通過對盈利渠道進(jìn)行設(shè)計、調(diào)整和總結(jié)形成的盈利模式。此種盈利模式清晰,針對性、適應(yīng)性、靈活性強(qiáng).是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)。在企業(yè)創(chuàng)建初期,企業(yè)的盈利模式大都是自發(fā)的或者是不夠清晰的,但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,在經(jīng)受了市場競爭的洗禮之后,通過對經(jīng)營實踐的總結(jié)和完善,企業(yè)的盈利模式會逐步清晰,形成自覺的盈利模式。市場競爭的加劇和市場環(huán)境的變化,企業(yè)的商務(wù)結(jié)構(gòu)會隨之調(diào)整,企業(yè)的盈利模式也會做出相應(yīng)調(diào)整。因此,企業(yè)的盈利模式也是動態(tài)的、變化的。加強(qiáng)對企業(yè)盈利模式的總結(jié)和研究,是企業(yè)適應(yīng)市場變化。增強(qiáng)生存能力的重要措施。
2.清晰的盈利模式是建設(shè)文化園區(qū)的內(nèi)在要求。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)在我國起步、發(fā)展不過十來年。文化園區(qū)作為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要載體和依托,是伴隨著文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而興起的,是當(dāng)前我國文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要方式。文化園區(qū)為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供平臺、管理支持和網(wǎng)絡(luò)資源。我國文化園區(qū)大體分為四類,即政府主導(dǎo)型、藝術(shù)家主導(dǎo)型、資源主導(dǎo)型和企業(yè)主導(dǎo)型。這四種類型按投資主體分,實際上就是兩類,一類是國有資本投資興建,另一類就是民營資本投資興建。無論何種資本投入,必然要有投資收益。我國文化園區(qū)還處在起步階段,盡管文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛,但文化園區(qū)的經(jīng)營狀況并不理想,90%的園區(qū)還處于負(fù)債經(jīng)營狀態(tài),投入與產(chǎn)出比例失衡。文化園區(qū)的發(fā)展與文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié),園區(qū)發(fā)展大大滯后于文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,這一對矛盾必須在發(fā)展中盡快解決。
文化園區(qū)的經(jīng)營好壞.直接影響到園區(qū)的生存與發(fā)展。文化園區(qū)與文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的發(fā)展相互依存,相互影響。文化園區(qū)盈利能力強(qiáng),園區(qū)的載體功能和平臺作用就能充分發(fā)揮.就能有力促進(jìn)文化創(chuàng)意企業(yè)的發(fā)展:反之,文化園區(qū)經(jīng)營不善,后續(xù)建設(shè)投入跟不上,勢必影響文化創(chuàng)意企業(yè)的發(fā)展。十七屆六中全會精神,政府投資將來主要是文化公共服務(wù)平臺和文化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。可見,文化園區(qū)的建設(shè)將來主要靠社會資本的投入。而社會資本的投入,如果沒能產(chǎn)生預(yù)期的收益,社會資本必然會轉(zhuǎn)向。因此。提高文化園區(qū)的盈利能力,是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)大發(fā)展大繁榮的需要.也是投資主體的現(xiàn)實要求??偨Y(jié)文化園區(qū)的盈利模式,使之清晰明確。有利于文化園區(qū)有針對性地開展經(jīng)營活動,提高自身的生存發(fā)展能力。
二、文化園區(qū)的營收渠道分析
有營業(yè)收入來源,并不代表能盈利,但收入來源渠道。是研究總結(jié)企業(yè)盈利模式的著力點和突破口.是企業(yè)形成盈利模式的根本和基礎(chǔ)。文化園區(qū)作為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的載體和平臺,其主要收入來源如下:
1物業(yè)租賃收入。文化園區(qū)通過招商,形成文化創(chuàng)意企業(yè)的聚集。人駐的文化創(chuàng)意企業(yè)看中的是文化園區(qū)的地理位置、建筑風(fēng)格、文化環(huán)境、配套設(shè)施,以及同類企業(yè)類聚形成的企業(yè)間的信息溝通便利、要素資源共享、經(jīng)營成本的降低。不同類別、不同層次的文化創(chuàng)意企業(yè)聚類。在競合過程中形成的有利于激發(fā)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。產(chǎn)生資源“溢出”效應(yīng)和產(chǎn)生“內(nèi)力驅(qū)動”。這些,構(gòu)成文化園區(qū)提供的軟件資源。文化園區(qū)是文化創(chuàng)意企業(yè)在地理空間上的集中而形成的。文化園區(qū)為創(chuàng)意企業(yè)提供房屋、配套設(shè)施等硬件資源。文化創(chuàng)意企業(yè)通過對資源的使用支付租賃費用。租賃收入構(gòu)成文化園區(qū)最基本的收入來源。租賃收入的高低取決于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化園區(qū)所處的地理位置,以及文化園區(qū)的軟硬件檔次。文化園區(qū)的投資規(guī)模與租賃收入的比例,即固定資產(chǎn)投資收益率,是衡量文化園區(qū)盈利能力的重要指標(biāo)。
2.活動策劃收入。文化園區(qū)作為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的平臺,可以通過組織、策劃相關(guān)的文化活動獲得收入。一是為人駐的文化創(chuàng)意企業(yè)舉辦創(chuàng)意產(chǎn)品的展覽、、拍賣、交易等;二是外部文化產(chǎn)品針對文化創(chuàng)意企業(yè)群體進(jìn)行定向推銷,主辦專門的、展示和拍賣活動:三是利用文化園區(qū)的品牌影響力,承辦國際國內(nèi)創(chuàng)意產(chǎn)品在本地區(qū)的推廣和活動。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會保障體系的逐步完善,居民文化娛樂類消費能力會逐步提高.文化創(chuàng)意企業(yè)對文化產(chǎn)品的推廣力度會大幅加強(qiáng),文化活動的策劃市場空間大,文化同區(qū)應(yīng)抓住機(jī)遇,拓展活動策劃市場,加大活動創(chuàng)收工作力度。
新浪微博輕松的邁過了創(chuàng)造熱點、吸引眼球、累積網(wǎng)民的第一道坎,那么如何打破 “盈利模式”這個生死劫?
“盈利模式”成為SNS(社交網(wǎng)站)網(wǎng)站很難跨越的一道坎,即使全球注冊用戶超過5億的SNS網(wǎng)站鼻祖Facebook也難以幸免,尚且處于盈利模式的探索期。新浪微博現(xiàn)在還處于跑馬圈地階段,但是新浪微博能否跨越“盈利模式”這道坎,已經(jīng)成為專家、學(xué)者、業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的焦點。
在國內(nèi)仔細(xì)分析新浪微博、人人網(wǎng)、開心網(wǎng)等SNS網(wǎng)站,新浪微博有可能成為跨越“盈利模式”的第一人,新浪微博的運作模式與其他網(wǎng)站相比有其實現(xiàn)盈利的先天優(yōu)勢,其優(yōu)勢就在于新浪微博擺脫了傳統(tǒng)SNS網(wǎng)站以“人”為網(wǎng)絡(luò)節(jié)點的模式,實現(xiàn)了用戶群的自動分類,為盈利奠定了基礎(chǔ)。
社交網(wǎng)站顧名思義是以現(xiàn)實的“人”為信息源、以人與人之間的生活聯(lián)系作為信息連接方式,這種網(wǎng)站模式比起以“信息”為核心的門戶網(wǎng)站來說,無疑是巨大的進(jìn)步。“人”成為信息的主宰,網(wǎng)站粘性增強(qiáng),天文級的用戶數(shù)量就證明了這一點,但這恰恰成為實現(xiàn)盈利的障礙。
社交網(wǎng)站是以“人”為基礎(chǔ)信息源構(gòu)建的,成為現(xiàn)實社交圈子在網(wǎng)絡(luò)上的翻版,因此網(wǎng)民需要的是一個能夠相互交流的私密平臺,不喜歡被商業(yè)打擾,對廣告長生了天生的抵觸。這就是為什么即使火爆如此的開心網(wǎng)對于廣告的投放也異常慎重,生怕影響了用戶體驗,腐蝕了企業(yè)生存的根基。不能用廣告盈利,而剩下的增值服務(wù)和游戲,一方面不是社交網(wǎng)站的核心能力,另一方面由于中國網(wǎng)民不習(xí)慣為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)付費,短期內(nèi)難以突破,這就構(gòu)成了社交網(wǎng)站的盈利瓶頸。
而新浪微博的運作模式,有望打破這一瓶頸。新浪微博信息源不僅是人,而且擴(kuò)大了到各種社會組織,包括商業(yè)企業(yè)、各種社會團(tuán)體紛紛建立自己的官方微博;網(wǎng)民對感興趣的信息源通過“關(guān)注”的方式,實時獲取相關(guān)信息。新浪微博建立起以“興趣”為核心,連接各種信息源的開放性社會群組,這種群組對商業(yè)沒有抵觸,關(guān)注的是“興趣”能否實現(xiàn),這就為微博的盈利奠定了基礎(chǔ)。
新浪微博盈利模式的核心就是要發(fā)揮其開發(fā)性和以“興趣”作為節(jié)點的連接方式,通過認(rèn)真探索,可以發(fā)現(xiàn)三種可行的盈利模式。
1、 廣告盈利模式
傳統(tǒng)社交網(wǎng)絡(luò)作為人與人交流的私密平臺對廣告天生抵觸,而新浪微博是以“興趣”為節(jié)點連接起來的開放網(wǎng)絡(luò),它是一個信息獲取和的平臺,網(wǎng)民不僅不會對廣告產(chǎn)生抵觸,相反會對感“興趣”的廣告進(jìn)行傳播,對其購買決策也會產(chǎn)生直接的影響。
因此,新浪微博可以通過后臺分析,發(fā)信群組的“興趣”點所在,有針對性的進(jìn)行廣告投放,這正是廣告主所夢寐以求的精準(zhǔn)投放模式,再配以龐大的用戶數(shù)量,新浪微博必將成為廣告主追逐的新的媒介渠道。廣告模式必將新浪微博帶來豐厚收益。
2、 增值服務(wù)盈利模式
增值服務(wù)是社交網(wǎng)站盈利的基礎(chǔ)模式,這種模式在新浪微博上會有更加出色的表現(xiàn),這還是因為微博的開放性。傳統(tǒng)社交網(wǎng)站的信息源只有人,所以能夠提供的增值服務(wù),只能體現(xiàn)在游戲上;而新浪微博的信息源有商業(yè)組織,商業(yè)組織可以利用與新浪微博合作直接開通各種增值服務(wù),比如提供在線繳費功能、提供虛擬物品的買賣、網(wǎng)絡(luò)相親等等,這樣豐富的增值服務(wù)會成為重要的利潤增長點。
新浪微博可能也注意到了這點,特意將與第三方服務(wù)商的收益分成比例降低到3:7,這將吸引大量的第三方開發(fā)商,迅速做大增值服務(wù)市場。
3、 將網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)實無縫對接盈利
很多人利用微博賺到了錢,微博的提供商卻一直在發(fā)愁怎么賺錢。隨著用戶的增加、影響力的增大,擁有3億用戶的新浪微博近來加快了商業(yè)化進(jìn)程。
2012年4月,新浪微博廣告報價單在網(wǎng)上曝光,從PC端“我的首頁”、登錄頁、推薦話題,到無線端的Wap、手機(jī)客戶端等位置,都有明確的廣告報價;
4月26日,在2012微博營銷大會上新浪正式宣布推出微博廣告平臺,升級企業(yè)微博產(chǎn)品至2.0版本,并推出商業(yè)開放平臺;
4月28日,新浪向美國證券交易委員會遞交的2011年年報中稱:“我們尚未建立新浪微博的‘貨幣化’模型,無法確保其他微博服務(wù)和社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商采取的盈利模式也將適用于新浪微博”;
5月7日,《新世紀(jì)》周刊刊載了《新浪微博雙平臺之夢》一文,分析了新浪微博目前面臨的一系列問題:商業(yè)化迫在眉睫、廣告模式是否能解燃眉之急、開放的焦慮和雙平臺懸疑等;
5月16日,新浪一季度財報顯示,雖收入同比增長6%,凈虧損達(dá)1370萬美元,遠(yuǎn)不及上年同期盈利1500萬美元的業(yè)績……
對新浪來說,博客曾帶來巨大的流量,但沒有帶來商業(yè)上的成功,新浪微博會不會是下一個新浪博客?
一方面是居高不下的運營開支。新浪微博用戶持續(xù)攀升、流量急速增加的背后是巨大的成本投入。新浪首席執(zhí)行官兼總裁曹國偉在2011年第四季度財報電話會上透露,新浪2011年在微博上的投入達(dá)到了1.1億~1.2億美元,第四季度新浪微博運營成本上升至6073萬美元,同比增長30%;2012年投入將達(dá)到1.6億美元。
另一方面是未知的盈利模式,乏善可陳的盈利點。從嚴(yán)格意義上講,微博的盈利模式仍然未知,正常產(chǎn)業(yè)鏈仍未啟動,已成立6年之久的微博鼻祖Twitter,盡管估值已經(jīng)達(dá)到了10億美元,卻始終沒有一個清晰的盈利模式。
早在一年前,新浪首席執(zhí)行官兼總裁曹國偉就透露了微博可能存在的六大商業(yè)模式:互動精準(zhǔn)廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務(wù)、電子商務(wù)平臺以及數(shù)字內(nèi)容收費。隨著即時通信、微群、相冊、位置等產(chǎn)品的陸續(xù)上線,雖然看起來很熱鬧,新浪微博開始變得“越來越重”,但基本是賠錢賺吆喝。據(jù)新浪年報,新浪微博2011年的大發(fā)展并沒有帶來相應(yīng)的好業(yè)績,加之對麥考林、中房信的投資貶值,新浪在2011年的凈虧損達(dá)到3.02億美元,沒有業(yè)績的支撐,新浪的股價也從2011年中最高時的140美元左右下挫至現(xiàn)在的60美元左右。直到目前,即便在新浪內(nèi)部,對微博的盈利模式也沒有統(tǒng)一的共識。
此外,新浪微博摸索盈利模式時還必須考慮商業(yè)范疇之外的風(fēng)險,比如政府監(jiān)管。
圖1 :新浪微博3月5日~4月5日流量排名數(shù)據(jù)(數(shù)據(jù)來源:Alexa)
2012年3月底,新浪微博為配合政府清理與某些謠言相關(guān)的用戶評論,將評論功能關(guān)閉了三天。根據(jù)上圖相關(guān)的流量數(shù)據(jù)可以看出,這三天對新浪微博的影響是巨大的。
微博盈利模式之惑:處在十字路口的新浪微博
對新浪而言,前有業(yè)績不足的預(yù)期、股價下挫的壓力,后有騰訊、搜狐等對手的緊逼,推進(jìn)微博的商業(yè)化的確是迫在眉睫。年初曹國偉透露微博商業(yè)化進(jìn)程包括:“二季度推出基于用戶資料和興趣的新的廣告系統(tǒng);下半年推行自助廣告系統(tǒng),并上線移動客戶端廣告系統(tǒng)。同時,下半年將同合作伙伴一起推出在線數(shù)碼產(chǎn)品電子商務(wù)。社交游戲的零分成政策也將在今年6月終止?!笨梢钥闯?,新浪今年將主打廣告和電子商務(wù)。但新浪年報的風(fēng)險提示顯示:“如果我們的貨幣化努力不成功,我們對新浪微博的投資將會明顯降低我們的盈利能力。如果我們不能提高微博的用戶和流量,我們的股價表現(xiàn)將遭受重大負(fù)面影響,公司普通股股價將會下滑,投資者有可能失去部分或全部的投資?!?/p>
處在十字路口的新浪微博,該何去何從?
1.微博規(guī)模發(fā)展到多大可以進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)化
互聯(lián)網(wǎng)的邏輯就是規(guī)模制勝,擁有海量用戶和企業(yè)客戶,收入則水到渠成,如果規(guī)模達(dá)不到,急于商業(yè)化,很容易給用戶帶來不適感,進(jìn)而影響整個產(chǎn)品的黏性和用戶體驗。據(jù)新浪2011年第四季度財報,新浪微博注冊用戶數(shù)已突破3億大關(guān),日活躍用戶比例為9%,中國網(wǎng)民5.13億,占58.5%,如果套用黃金分割點理論,當(dāng)產(chǎn)品市場占有率超過61.8%時,可以做到贏家通吃,目前新浪微博大規(guī)模試水商業(yè)化,為時尚早,但如果這種商業(yè)化是建立在改善用戶體驗、增強(qiáng)用戶黏性的基礎(chǔ)之上,是無可厚非的。
2.品牌至上VS產(chǎn)品至上
毋庸置疑,新浪微博的影響力在品牌上,而非具體產(chǎn)品,當(dāng)然,我們并不否認(rèn)兩者相輔相成的交互作用,但從目前新浪微博的發(fā)展來看,新浪未來的重心依然是對新浪微博品牌的持續(xù)維護(hù)。
3.定位:信息源VS社會關(guān)系網(wǎng)嵌入(單向的弱關(guān)系VS雙向的強(qiáng)關(guān)系)
按照微博鼻祖Twitter的最初設(shè)計,其更多地扮演社會的信息源角色,每個人都可以有自己的媒體,這是一種社會單向的弱關(guān)系;而Facebook更多是一種社會關(guān)系網(wǎng)的嵌入,是一種雙向的強(qiáng)關(guān)系,這種關(guān)系所吸附的社會資本更多、更牢固。在商業(yè)運營中,與Twitter的“信息流”廣告模式相比,F(xiàn)acebook基于真實的社交關(guān)系的廣告收入更多,公司估值也更高。去年下半年至今,新浪微博將產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方向定位為兩大圖譜——社交圖譜和興趣圖譜??梢钥闯?,新浪微博更希望成為“中國版Facebook”,而非“中國版Twitter”,抑或是兩者的合體,這從新浪微博的“六大商業(yè)模式”及新浪微博發(fā)力于用戶之間的雙向關(guān)系等可窺見端倪,新浪希望建立的是一個“單向+雙向”的關(guān)系平臺,也可以理解為介乎Twitter和Facebook中間的一種平臺。
新浪希望通過信息流來切入社會關(guān)系網(wǎng),然后通過關(guān)系鏈來獲得社交網(wǎng)站模式的營收,像利用道教的“小無相功”來練習(xí)少林的“七十二絕技”,難度很大,因為Twitter與Facebook這兩個產(chǎn)品差異太大,想做以社會關(guān)系網(wǎng)為核心的社交平臺,必須要做好隱私控制,好友間的交流需要一定的保密空間;微博因其輕便、公開、快速而受到用戶青睞,二者核心不同。一旦與用戶興趣無關(guān)的商業(yè)信息、大量的復(fù)雜操作在微博上鋪陳開來,其原有的優(yōu)勢將蕩然無存。強(qiáng)關(guān)系與弱關(guān)系能否在同一平臺共存,還有待時間檢驗。
4.單一化的信息平臺VS大而全的大雜燴平臺
在公共場合的演講中,曹國偉提到新浪曾經(jīng)嘗試過眾多產(chǎn)品,如愛問、郵箱、游戲、社區(qū)等,但最終被用戶所認(rèn)可的只有門戶、博客和微博。現(xiàn)實運作中,新浪微博面臨著是繼續(xù)做單一化的信息平臺還是做大而全的大雜燴的抉擇。
從本質(zhì)上講,微博是一個社會化信息平臺,新浪微博未來的商業(yè)化之路如果使得商業(yè)、游戲和無效信息等過多的信息熵充斥在用戶的信息流和時間線里,會沖淡微博作為信息平臺的核心價值,最終反而不利于商業(yè)化。這一點在實際運營中也得到了驗證,對新浪微博在基于社交關(guān)系上的商業(yè)模式探索,如社交游戲,外界并不看好,新浪微博開放平臺對第三方開發(fā)者的吸引力依然不強(qiáng),因為還沒有多少開發(fā)者在新浪微博平臺上掙到錢,開發(fā)者更愿意在蘋果的平臺及騰訊的平臺上開發(fā)游戲。
5.主業(yè)和次業(yè)相輔相成的盈利模式VS百花齊放的盈利模式
新浪微博今年4月正式推出的廣告服務(wù),從形式上看,延續(xù)了新浪門戶的展示廣告模式,仍然是按流量購買。
同時,新浪將游戲、相冊、即時通信、微群、微幣等功能和道具加入微博平臺,還正在推進(jìn)微博支付體系、信用體系和數(shù)據(jù)挖掘體系的搭建,以進(jìn)一步完善微博電子商務(wù)等商業(yè)化的基礎(chǔ)設(shè)施,“六大商業(yè)模式”即將全面開花。但無論怎么說,微博畢竟是微博,微博之微之輕,難以承載太多的商業(yè)企圖和商業(yè)夢想,正如其競爭對手騰訊微博的人員評價的:“新浪現(xiàn)在的感覺就是什么都想要,微博承載了新浪太多的夢想和焦慮?!?/p>
業(yè)內(nèi)專家對新浪微博定位于電子商務(wù)平臺持保留意見,有專家認(rèn)為微博更多的是廣譜的內(nèi)容,大部分與商品信息沒有關(guān)系,同時在微博中,用戶也不愿意更多討論具體的商品交易。洪波認(rèn)為,電子商務(wù)平臺需要一個可信的交易環(huán)境,而微博太過嘈雜,沒有評價體系,沒有信任機(jī)制的控制,無法形成交易平臺。
同樣,對其實時搜索的商業(yè)價值,業(yè)內(nèi)專家也持觀望態(tài)度,認(rèn)為目前還很難判定。專家認(rèn)為用戶的實時搜索需求是一致的,即使是百度,新聞搜索也不會賣關(guān)鍵詞,因為用戶更多是搜索突發(fā)的信息和新聞,而非找商品和找服務(wù),與商業(yè)內(nèi)容的關(guān)系不明顯。
6.差異化VS山寨化
中國的互聯(lián)網(wǎng)文化從根本上講是一種山寨文化,這是中國互聯(lián)網(wǎng)公司的原罪。目前來看,這一文化深深影響著每個互聯(lián)網(wǎng)公司。綜觀目前新浪微博推出的諸多盈利模式和手段,都可以看到Twitter和Facebook的身影,山寨化縱然有成本低、跟進(jìn)快等優(yōu)勢,但必須在因地制宜的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。目前有些專業(yè)化微博在進(jìn)行積極嘗試,如HR伴侶(青島英網(wǎng)資訊股份有限公司旗下品牌)推出的“職微博”,它是國內(nèi)第一個專門針對在職、求職人士推出的開放式溝通平臺,專注于分享、互動職場話題,積極嵌入到社會關(guān)系整合和社會資本再造的現(xiàn)實社會關(guān)系之中,已經(jīng)取得了一定的經(jīng)濟(jì)收益。
需要說明的是,微博盈利之惑還存在很多的關(guān)系和利益點博弈,如用戶隱私安全與商業(yè)化之間的均衡和博弈,在具體的實踐中都必須通盤考慮。
平臺經(jīng)濟(jì)-粉絲經(jīng)濟(jì)-關(guān)系經(jīng)濟(jì):微博盈利模式再思考
今天的網(wǎng)民更多地將互聯(lián)網(wǎng)視做一種工具、平臺和環(huán)境。基于這種需求,互聯(lián)網(wǎng)公司要提供更新的產(chǎn)品,幫助他們梳理關(guān)系、維系情感、幫助工作、建立未來,并幫助實現(xiàn)用戶的需求與被需求,也就是把現(xiàn)實中的關(guān)系搬到網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行有效處理。進(jìn)入關(guān)系處理的互聯(lián)網(wǎng)迎來了新的發(fā)展周期,互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)該考慮的是如何維系社會關(guān)系,如何真實地服務(wù)社會、服務(wù)網(wǎng)民,這也是被寄予厚望的微博今后發(fā)展的根基。
人類從一開始就是生存在關(guān)系中,而不是信息中,如何建立并持久地維護(hù)人類的社會關(guān)系,應(yīng)是包括微博提供者等所有互聯(lián)網(wǎng)人士思考的重點。
1.關(guān)系經(jīng)濟(jì):未來微博盈利模式的價值本質(zhì)
對于互聯(lián)網(wǎng)的盈利本質(zhì),目前有不同的認(rèn)識和評價,最早是平臺經(jīng)濟(jì),隨著微博的出現(xiàn),又出現(xiàn)了所謂的粉絲經(jīng)濟(jì),筆者認(rèn)為微博作為基于一種社會關(guān)系的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,其價值本質(zhì)也是一種關(guān)系經(jīng)濟(jì),基于社會關(guān)系之間的嵌入、維系、沉淀、連接、整合等一系列行為而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益都可以成為關(guān)系經(jīng)濟(jì)。關(guān)系經(jīng)濟(jì)本身是對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的超越,傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)是建立在對個體經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的前提之下,研究的是經(jīng)濟(jì)體系中最基本單元(個體、企業(yè))的經(jīng)濟(jì)行為,而關(guān)系經(jīng)濟(jì)研究的主體是關(guān)系,是一切社會關(guān)系及其所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。而微博是這種關(guān)系經(jīng)濟(jì)最直接和生動的體現(xiàn),也就是說微博所有的盈利增長點都必須建立在關(guān)系的基礎(chǔ)之上。
2.基于關(guān)系經(jīng)濟(jì)理念下的微博盈利模式的若干做點
基于以上的分析,微博要在媒體化產(chǎn)品之外尋找新的增長點,并進(jìn)一步發(fā)掘、沉淀用戶關(guān)系鏈,使微博從社會化媒體向社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型?;陉P(guān)系經(jīng)濟(jì)理念下的微博盈利的若干做點有以下幾個方面。
基于關(guān)系廣告服務(wù)的盈利點。基于個性化定制和關(guān)系鏈的精準(zhǔn)社交廣告,應(yīng)該是未來微博盈利模式中最為核心的業(yè)務(wù)。微博廣告將實現(xiàn)從流量購買到用戶投放的轉(zhuǎn)變,強(qiáng)調(diào)廣告即內(nèi)容,通過社交興趣圖譜將內(nèi)容推送給可能感興趣的用戶,并利用對應(yīng)的應(yīng)用頁面吸引粉絲互動,激勵用戶分享創(chuàng)造口碑效應(yīng)。廣告主還可以利用數(shù)據(jù)中心,對廣告效果進(jìn)行評估,不斷優(yōu)化方案??梢詫崿F(xiàn)將合適的廣告推送給合適的用戶,把廣告變成對用戶有用的信息,這樣對于平臺、用戶、廣告主各方都是有好處的。
基于關(guān)系維護(hù)服務(wù)的盈利點。目前部分外國企業(yè)已經(jīng)開始享用來自Twitter付費的VIP服務(wù),如一家創(chuàng)業(yè)型公司的CEO表示,他們在新浪微博的企業(yè)官方微博,擁有300多萬的粉絲,有專門的運營團(tuán)隊打理,已經(jīng)成了公司的一部分?!叭绻枰ㄥX從新浪買這個地盤的話,我們也愿意付錢?!?/p>
基于關(guān)系沉淀服務(wù)的盈利點。微博是可以將社會關(guān)系變現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,新浪微博在用戶關(guān)系的沉淀上,已小有所成。如在微博的產(chǎn)品架構(gòu)上加入的即時通信功能,很多人也開始用來與好友聊天。
基于關(guān)系提升服務(wù)的盈利點。微博的實時搜索服務(wù)、基于位置的LBS服務(wù)、微信的社交服務(wù)都已經(jīng)凸顯了關(guān)系提升服務(wù),但這不是關(guān)系提升服務(wù)的全部,未來的微博應(yīng)該加強(qiáng)原有社會關(guān)系提升甚至社會關(guān)系嫁接、遷移服務(wù)。
基于關(guān)系嵌入服務(wù)的盈利點。電子商務(wù)平臺從某種意義上看屬于社會關(guān)系嵌入服務(wù),將傳統(tǒng)的物流網(wǎng)絡(luò)中嵌入基于社交網(wǎng)絡(luò)的服務(wù),在口碑營銷的效應(yīng)下影響社會商品的營銷,根據(jù)這個思路,微博可以提供基于關(guān)系嵌入視角的一切可能,從某種意義上說,社交游戲和數(shù)字內(nèi)容收費服務(wù)也是基于關(guān)系嵌入服務(wù)產(chǎn)生的盈利點。
基于關(guān)系監(jiān)測服務(wù)的盈利點。關(guān)系流在微博中呈現(xiàn)出信息流的信息表征,對微博信息流的監(jiān)測一定程度上是對社會關(guān)系流的有效監(jiān)測??梢酝ㄟ^技術(shù)手段對客戶的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析,掌握用戶的基本社會網(wǎng)絡(luò)及潛在需求;另外,通過關(guān)系流監(jiān)測,可以向用戶提供一些實用化和個性化的收費信息,如向商務(wù)人士提供整合后的商界名人對經(jīng)濟(jì)形勢的深度分析等信息。
基于關(guān)系整合、嫁接服務(wù)的盈利點。這是微博營銷的最高境界,微博在社會中扮演社會關(guān)系的整合者和嫁接者,某種意義上已經(jīng)成為社會經(jīng)濟(jì)運行的信息樞紐,社會關(guān)系運行均是基于微博這一產(chǎn)品形態(tài)而有效運行。屆時,微博不僅為企業(yè)打造服務(wù)的應(yīng)用商店,在整個社會中創(chuàng)建有效利益分享機(jī)制,內(nèi)容公司、廣告公司、數(shù)據(jù)公司、應(yīng)用公司等將構(gòu)成微博營銷的生態(tài)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。
需要說明的,無論是關(guān)系經(jīng)濟(jì)還是粉絲經(jīng)濟(jì)、平臺經(jīng)濟(jì),用戶都是整個微博盈利中的核心,如果微博獲得大多數(shù)用戶的認(rèn)可,就無需擔(dān)心其盈利模式,因為商業(yè)總是跟著用戶跑。任何互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一旦被用戶普遍認(rèn)可,即使看上去再難盈利的互聯(lián)網(wǎng)模式,最終都能盈利。
參考文獻(xiàn):
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②Lyotard, J.The Postmodern Condition, University of Minnesota Press.1984.p131
③喻國明:《微博:從嵌套性機(jī)制到盈利模式》[J],《青年記者》,2010年7月上
我國主題公園雖然起步較晚,但起點不低,成功的典型不少;它們已經(jīng)在我們這個旅游資源大國里大放異彩,成為豐富我國旅游產(chǎn)品、滿足海內(nèi)外旅游者日益增長的旅游需求的一支生力軍。
自從1989年深圳華僑城投資創(chuàng)建的“錦銹中華”景區(qū)建成開業(yè),到十多年來陸續(xù)建設(shè)開業(yè)的“中國民俗文化村”、“世界之窗”、“歡樂谷”一期等大型文化主題公園,都相繼取得成功。大型主題公園在中國開創(chuàng)了新局面,北京的“世界公園”、江蘇蘇州的“蘇州樂園”、浙江杭州的“宋城”和“杭州樂園”、云南昆明的“云南民族村”和“世界園藝博覽園”、海南三亞的“南山文化旅游區(qū)”、廣西桂林的“樂滿地”等大型主題公園,都已達(dá)到較高水平。黑龍江省哈爾濱市在這幾年冰雪節(jié)期間創(chuàng)建的“松花江冰雪大世界”,也可稱為特定時間段內(nèi)的大型主題公園,其策劃和經(jīng)營管理水平也已大體與國際接軌。
二、問題的提出
十多年前,伴隨著理論界一場旅游資源能否移動(復(fù)制)的學(xué)術(shù)討論,上百個旅游主題公園(包括各種影視城)走到游客面前。遺憾的是,中國的游客還沒有見到中國特色的主題公園,很多以影視城為代表的主題公園已經(jīng)開始衰落,大量的固定資產(chǎn)閑置,主題公園何去何從已經(jīng)成為一個嚴(yán)峻的產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題。
在盈利模式方面,目前國內(nèi)的主題公園存在盈利模式單一的問題,有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構(gòu)其盈利模式。由于經(jīng)濟(jì)效益不佳,主題公園產(chǎn)業(yè)正走向衰退。
當(dāng)前,中國的主題公園群落正在面臨一個艱巨的轉(zhuǎn)型期,擁有大量的存量資產(chǎn)和土地資源是主題公園轉(zhuǎn)型的物質(zhì)基礎(chǔ),通過對主題公園的再認(rèn)識,重新制定主題公園的發(fā)展戰(zhàn)略是實現(xiàn)主題公園轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
三、主題公園發(fā)展機(jī)制
我們可以將主題公園理解為以經(jīng)濟(jì)盈利為目的,根據(jù)選定的文化背景,主要依托人造景觀和設(shè)施使游客獲得體驗的封閉性景點和景區(qū)。
1、主題公園分類
根據(jù)主題公園所能提供的旅游體驗類型(產(chǎn)品形態(tài))對其進(jìn)行分類,我國目前的主題公園主要有以下幾種:
①情景模擬型:各種影視城類型的主題公園,比如三國影視城(無錫)。
②游樂型:比如蘇州樂園、錦江樂園(華東)、夢幻水城(珠海)。
③觀光型:錦繡中華,世界之窗(深圳)等。
④主題型:基輔號航空母艦(天津)、明斯克航空母艦(深圳)、各種水族館。
⑤風(fēng)情體驗型:各種民族村、民俗村,比如中國民俗文化村(深圳)。
以上分類僅僅是一種簡單的分析,如果從嚴(yán)格意義上的主題公園分類來說,主題公園的“主題”本身就意味著一種關(guān)于文化的命題,可以衍生出許多類型的主題公園。
2、主題公園文化特色探析
主題公園是文化企業(yè)。從國內(nèi)外主題公園成功的運作經(jīng)驗可以得出:獨特的旅游文化是主題公園成功發(fā)展的核心和靈魂。迪斯尼樂園在世界上很多國家都獲得了巨大成功,我們也看到迪斯尼樂園在法國一度遭到失敗,這正好應(yīng)證了主題公園是以旅游方式經(jīng)營文化產(chǎn)業(yè)的判斷。美國式的快餐文化與法蘭西文明在文化價值取向上的差異導(dǎo)致游客對主題公園產(chǎn)品的選擇差異。本質(zhì)上是一種文化認(rèn)同風(fēng)險所導(dǎo)致的運作失敗。
因此,從這個意義上來說:主題公園首先是一種文化企業(yè),其次才是旅游企業(yè),主題公園所提供的產(chǎn)品是一種以旅游方式被消費的文化產(chǎn)品。
如果把主題公園作為一種旅游產(chǎn)品或體驗的制造商來分析,我們會發(fā)現(xiàn)主題公園應(yīng)該,或者能夠提供給游客的產(chǎn)品或體驗大致有以下幾種功能:
(1)教育傳播功能(比如向游客宣傳民族文化和光輝歷史)。
(2)審美或者情緒滿足功能(體驗一種氛圍或者說與游客特定心理需求相吻合的環(huán)境,如:投身影視劇環(huán)境)。
(3)娛樂或者游戲功能(尤其是游客可以參與其中的活動,比如競技體育活動)。
(4)文化活動展示功能(關(guān)于人的獨特的價值觀念所表達(dá)出來的行為,比如觀看表演)。
按照馬斯洛的心理學(xué)理論以上功能可以歸結(jié)為:愛、自我認(rèn)知、自我實現(xiàn)三個層面的心理需求,而各種文化對如何滿足這三種需求的形式乃至相應(yīng)的文化行為是在一個共性基礎(chǔ)上的極端差異化。比如教育:可以是課堂教學(xué),也可以是試驗,甚至是通過行為本身來表現(xiàn)的。所以,主題公園應(yīng)該是一個提供文化產(chǎn)品的組織,或者以旅游為表現(xiàn)形式的文化產(chǎn)品和特殊體驗制造商。
現(xiàn)在以著名的迪斯尼樂園為例來說明這一推論:迪斯尼樂園的投資者是世界知名的迪斯尼公司,迪斯尼公司本身就是一家文化企業(yè),它以提供文化產(chǎn)品(即美國風(fēng)格的動畫片)而聞名,而游客來到迪斯尼樂園所體驗到的正是游客認(rèn)為自己進(jìn)入迪斯尼動畫(卡通)世界所應(yīng)該體驗到的東西,這是迪斯尼樂園所提品的核心,其余關(guān)于游樂、購物等輔助服務(wù)都是為了完成或者加強(qiáng)這一核心體驗。迪斯尼樂園的盈利方式有:門票、餐飲、旅游商鋪租金、具備知識產(chǎn)權(quán)特點的旅游紀(jì)念品銷售,以及其它收費的服務(wù)構(gòu)成。整個盈利模式的架構(gòu)是:以不斷提升的品牌知名度吸引游客,在獲得門票收入的同時,通過出售具備知識產(chǎn)權(quán)特點的旅游紀(jì)念品獲得二次盈利,又由于旅游紀(jì)念品的發(fā)售進(jìn)一步擴(kuò)大迪斯尼品牌的影響力,這一盈利模式使迪斯尼樂園具備一種頑強(qiáng)的生命力。
基于主題公園是一種特殊的以旅游為經(jīng)營形式的文化產(chǎn)品制造商,反觀我國主題公園的經(jīng)營模式,沒有文化或者通過文化來設(shè)計、提供游客愿意購買的旅游產(chǎn)品(體驗)從而實現(xiàn)盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次,關(guān)于文化的濫用是又一國內(nèi)主題公園設(shè)計和經(jīng)營的硬傷。文化的特性決定了文化產(chǎn)品應(yīng)該具有鮮明特色,而且這種特色應(yīng)該具有可以被欣賞的群眾基礎(chǔ),從投資收益的角度看就是:文化影響力以及對應(yīng)的文化消費人群是決定主題公園“文化主題”的關(guān)鍵因素,也是架構(gòu)盈利模式的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。
3、主題公園盈利模式
一般來說旅游景區(qū)(主題公園)的盈利方式主要有以下幾種,而其盈利模式就是這幾種盈利方式的混合。
①提供初級體驗(經(jīng)歷)的機(jī)會出讓,比如:出售門票。
②提供有助于豐富體驗(經(jīng)歷)的相關(guān)服務(wù)以及相應(yīng)的服務(wù)體驗本身,比如:提供餐飲,住宿服務(wù)。
③出讓圍繞旅游者(潛在旅游者)的消費能力所帶來的可能的收益機(jī)會,比如:旅游區(qū)內(nèi)的招商、景區(qū)節(jié)慶活動商業(yè)贊助。
④獲取資本投入后在旅游項目所在地溢價收益的其它商業(yè)開發(fā),比如景區(qū),旅游目的地的房地產(chǎn)開發(fā)。
⑤出讓、出售具備知識產(chǎn)權(quán)特點的商品,比如:玩具,旅游工藝品,紀(jì)念品等。
⑥提供保證旅游景點景區(qū)內(nèi)居民可以市場化的公共服務(wù),比如:供水,供電等。
以上六種主要的盈利方式是建立在游客到來這一基本事實之上的,即便是建立在景區(qū)本地居民的消費能力基礎(chǔ)之上的盈利方式也需要通過游客的到來實現(xiàn)相對的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
首先,從收益的角度看,用以上六種盈利方式來分析主題公園的盈利模式,不難發(fā)現(xiàn),目前國內(nèi)的主題公園存在盈利模式單一的問題,有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構(gòu)其盈利模式。這樣來看主題公園產(chǎn)業(yè)的衰退就并不奇怪了。
其次,從投資的角度看,單一的盈利模式本身就是一種風(fēng)險,這使得主題公園管理者很難獲得有效的融資成果,而設(shè)立在主題公園內(nèi)部的各種固定資產(chǎn),在沒有客流的情況下幾乎一文不值。因而有必要重新認(rèn)識主題公園。
四、結(jié)論
主題公園所提供的產(chǎn)品可規(guī)定為一系列可以滿足游客消費需求的核心功能的組合,以此為基礎(chǔ),產(chǎn)品能夠滿足游客個性化要求的能力(機(jī)會),將是產(chǎn)品的一個重要組成部分。
游客需要從主題公園中獲得知識接受教育,他可以通過聽講解、看展板,或者自己找資料的方式來滿足這一需求,但游客最喜歡的方式往往是:通過游戲來達(dá)到被教育的目的。因此,主題公園管理者需要解決的問題正在于此:將所有可能滿足游客需求的方式排列組合為主題公園的產(chǎn)品,滿足游客的需求,這種滿足程度將決定游客愿意支付的門票價格,或者購買哪幾種(產(chǎn)品)服務(wù),尤其是游客愿意在購買主題公園門票之后,購買相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品(體驗)的需求正是主題公園產(chǎn)品的溢價能力。當(dāng)然在現(xiàn)實中,經(jīng)營者完全可以通過門票將這些內(nèi)容打包出售。
綜上所述,主題公園是一個以旅游方式提供文化產(chǎn)品(體驗)的文化企業(yè)。從旅游經(jīng)營的角度看,主題公園的盈利方式大致有:出售門票,提供有助于豐富游客體驗的服務(wù)(包括基本服務(wù)和特殊服務(wù))、出讓面對游客的盈利機(jī)會(商鋪出租)以及出讓游客的注意力本身(商業(yè)贊助)、設(shè)計出售具備知識產(chǎn)權(quán)特點的紀(jì)念品。
主題公園應(yīng)將旅游業(yè)與文化緊密揉合在一起,打造自己的品牌,同時也要將文化作為旅游業(yè)來經(jīng)營,通過發(fā)掘和宣揚文化來綜合性地發(fā)展旅游;以經(jīng)營旅游地方式多方位地展示文化,賦予旅游產(chǎn)品以豐富的文化內(nèi)涵,從而創(chuàng)造出具有鮮明特色的旅游文化。
不少主題公園順應(yīng)新世紀(jì)旅游業(yè)發(fā)展需要,以其高超的策劃、精致的建筑、豐富的內(nèi)涵和一流的管理服務(wù)水平,很快轟動海內(nèi)外。他們的成功給人們提出啟示:一個成功的主題公園,完全可以取得良好的投入產(chǎn)出效益和多方面的社會效益。建設(shè)主題公園在旅游資源豐富的地區(qū)是對資源、產(chǎn)品的重要補(bǔ)充,在旅游資源不太豐富的地區(qū)則是突破發(fā)展“瓶頸”的重要舉措,具有廣闊的市場前景。建設(shè)好主題公園,關(guān)鍵在于搞好市場調(diào)研和項目策劃,選準(zhǔn)主題、創(chuàng)出精品;經(jīng)營好主題公園,關(guān)鍵在于與時俱進(jìn)、不斷豐富內(nèi)涵、推陳出新,使其吸引力長存。
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關(guān)鍵詞:財產(chǎn)保險;盈利模式;可持續(xù)盈利
中圖分類號:F840.65 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1008-4428(2017)03-78 -02
一、我國財產(chǎn)保險行業(yè)現(xiàn)狀分析
財產(chǎn)保險是保險業(yè)務(wù)的重要組成部分,在提高人民生活水平和促進(jìn)社會生產(chǎn)發(fā)展的過程中發(fā)揮了重大作用。改革開放20多年來,我國財產(chǎn)保險業(yè)取得了顯著發(fā)展,保費收入快速增長,財產(chǎn)保險密度和深度明顯提高。據(jù)中國保監(jiān)會的數(shù)據(jù)顯示:2014年財產(chǎn)保險公司原保險保費收入7544.4億元,同比增長16.4%,2015年產(chǎn)險公司原保險保費收入8423.26億元,同比增長11.64%,2016年1-8月產(chǎn)險公司原保險保費收入6030.48億元,同比增長8.73%。從長期來看,財產(chǎn)保險行業(yè)仍會保持高速的增長。原因主要有以下三方面:一是我國財產(chǎn)保險業(yè)基數(shù)相對較小,未來的市場空間非常廣闊;二是市場經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)一步規(guī)范,產(chǎn)權(quán)制度日益明晰,這為我國財產(chǎn)保險業(yè)的發(fā)展提供了良好的客觀環(huán)境;三是個人資產(chǎn)的持續(xù)增長為財產(chǎn)保險業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)大的購買力保障。然而在當(dāng)前,我國財產(chǎn)保險公司由于諸多原因,正面臨經(jīng)營利潤空間變窄的不利處境。因此,加強(qiáng)對其盈利模式的分析探討顯得尤為必要。
二、我國財產(chǎn)保險業(yè)可持續(xù)盈利所面臨的困境
(一)承保業(yè)務(wù)盈利水平低
首先,保費充足率普遍不高。激烈的市場競爭,致使財險公司間進(jìn)行價格戰(zhàn),隨意打折銷售,使保險精算出的產(chǎn)品定價失去了原有的盈利能力。其次,高“返還”加大了公司成本。由于市場惡性競爭,財險公司出于規(guī)模擴(kuò)張的壓力,在業(yè)務(wù)拓展過程當(dāng)中將手續(xù)費等費用“返還”作為承保業(yè)務(wù)的交易籌碼,最終加大了公司的成本。再者,保險營銷手段單一,從目前財險市場來看,簡單粗獷的營銷模式對我國財產(chǎn)保險公司的盈利模式的發(fā)展形成了瓶頸。最后,對于賠付風(fēng)險掌控不嚴(yán),內(nèi)部存在成本黑洞,也阻礙了我國財險業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
(二)投資活動收益率不高
財險公司投資活動的方式有很多,包括投資證券、房地產(chǎn)、固定資產(chǎn)租賃、參資入股獲得收益等等方式,但由于資金規(guī)模有限,所以財險公司投資活動相對較為謹(jǐn)慎。也正因投資項目風(fēng)險相對較小,投資收益率普遍不高,故而在一定程度上阻礙了我國財產(chǎn)保險公司盈利水平的提升。
(三)行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施不健全嚴(yán)重地制約著可持續(xù)盈利能力
行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施狀況不僅影響保險公司對價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制力,也影響整個市場運行成本。具體表現(xiàn)在以下三方面:首先,行業(yè)信息平臺建設(shè)相對滯后,信息不對稱導(dǎo)致的道德風(fēng)險、欺詐現(xiàn)象致使交易成本高,削弱了整體盈利能力。其次,后援運營的專業(yè)化分工不發(fā)達(dá)導(dǎo)致經(jīng)營主體尤其中小保險公司運行成本過高。最后,市場退出和淘汰機(jī)制缺失,導(dǎo)致過度競爭,助推了整個行業(yè)經(jīng)營成本的加大。
三、我國財產(chǎn)保險業(yè)可持續(xù)盈利的影響因素
影響財產(chǎn)保險公司可持續(xù)盈利的主要因素,可從專業(yè)技術(shù)層面、自然環(huán)境層面、社會經(jīng)濟(jì)層面加于分析。
1.專業(yè)技術(shù)層面
第一,可持續(xù)盈利取決于正確的增長策略。只有增長可持續(xù),且與自身資源保障、風(fēng)險控制能力相適應(yīng),才可長期盈利。不顧質(zhì)量、成本的盲目增長會帶來巨大潛虧風(fēng)險,損害可持續(xù)盈利能力。2015年產(chǎn)險業(yè)務(wù)賠款4194.17億元,同比增長10.72%,賠付成本還是相對居高不下,財產(chǎn)險業(yè)內(nèi)的“一年發(fā)家、二年發(fā)財、三年虧損”“三年怪圈”現(xiàn)象就是最好例證,可見在增長的決策上應(yīng)慎重。
第二,可持續(xù)盈利須具有一定的成本控制能力。其他企業(yè)是先確定成本,后通過出售產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)收入。而產(chǎn)險公司與其正好相反,保險業(yè)是先實現(xiàn)收入,后確定經(jīng)營成本。因此在收入既定前提下,產(chǎn)險公司實現(xiàn)承保盈利的關(guān)鍵因素是成本控制能力。成本控制能力越強(qiáng),公司承保盈利能力就越高。例如,平安產(chǎn)險堅持內(nèi)涵式、精細(xì)化的發(fā)展道路,在為客戶提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時,不斷優(yōu)化內(nèi)部管理制度,提升風(fēng)險識別能力,改善經(jīng)營品質(zhì),有效降低經(jīng)營成本。2016年前三季度,平安產(chǎn)險實現(xiàn)凈利潤105.07億,綜合成本率94.9%,在風(fēng)險篩選和成本控制有保證的前提下,實現(xiàn)了規(guī)模和品質(zhì)的均衡發(fā)展。
第三,可持續(xù)盈利還要具有較高的現(xiàn)金流管理能力和投資管理能力。要想可持續(xù)經(jīng)營,提高投資盈利,就必須保持現(xiàn)金流穩(wěn)定。在投資收益率既定前提下,可投資現(xiàn)金流越多,投資收益就越高。為此,必須強(qiáng)化應(yīng)收保費管理,強(qiáng)化資金管理,加快資金收付效率,這樣才能提升盈利能力。此外,產(chǎn)險公司投資不同于壽險投資,在資金期限相對短,現(xiàn)金流穩(wěn)定性相對差的基礎(chǔ)上,要獲取好的投資收益,關(guān)鍵在于強(qiáng)大的投資管理能力。投資管理能力是決定投資收益率高低的核心因素,同樣的投資環(huán)境和可投資的現(xiàn)金規(guī)模,投資管理能力高,投資盈利能力就強(qiáng)。
2.自然環(huán)境層面
我國是一個自然災(zāi)害發(fā)生頻率較高的國家,如2010年五省罕見的旱災(zāi)、玉樹地震,2008年百年難遇的雪災(zāi)、汶川特大地震,這些災(zāi)害一旦發(fā)生,造成損失是巨大、慘重的。2008年,受巨災(zāi)影響,財產(chǎn)險賠付上升較快,全年賠付支出1418.3億元,同比增長39%??梢?,巨災(zāi)風(fēng)險對財產(chǎn)保險公司經(jīng)營穩(wěn)定性的影響最大。突如其來,造成巨額的損失,這會造成財產(chǎn)保險公司未到期責(zé)任準(zhǔn)備金提取不足,使保險公司出現(xiàn)虧損,有時是巨額虧損。而財產(chǎn)保險的原理是基于大數(shù)法則,即通過大量數(shù)據(jù)樣本可以精算出來的一個概率。因此,考慮保險公司的盈虧,有時要從穩(wěn)定經(jīng)營的角度對準(zhǔn)備金進(jìn)行調(diào)整,這樣才能有備無患,達(dá)到可持續(xù)盈利。
3.經(jīng)濟(jì)社會層面
可持續(xù)盈利和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展息息相關(guān),社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,促使保險業(yè)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、資金融通、社會管理的功能越來越強(qiáng)。隨著現(xiàn)代保險業(yè)的發(fā)展,保險公司被放到了一個全方位的金融平臺上。例如,保險業(yè)的競爭和巨災(zāi)的增加,使得保險的承保利潤越來越薄,投資收益成了保險公司盈利的主要支柱。但投資收益,是由一個國家的經(jīng)濟(jì)社會決定的。經(jīng)濟(jì)社會的健康發(fā)展,投資的空間就大,投資的機(jī)會就多,保險公司投資盈利的可能性就大,投資回報就高。同時,經(jīng)濟(jì)社會的健康發(fā)展,社會財富和個人財富的增加又創(chuàng)造了新的保險需求,促進(jìn)保險業(yè)的發(fā)展,增加保險業(yè)的收入。例如,在國家積極的財政政策推動下,截至2015年底,保險業(yè)總資產(chǎn)達(dá)到12.4萬億元,同比增長21.7%,全行業(yè)凈資產(chǎn)1.6萬億元,同比增長21.4,凈利潤2823.6億元,同比增長38%,可見可持續(xù)盈利離不開經(jīng)濟(jì)社會的健康發(fā)展。
四、我國財保公司盈利模式的政策建議
(一)找準(zhǔn)公司定位,形成核心競爭力,實現(xiàn)公司可持續(xù)盈利
對任何一家企業(yè)而言,公司可持續(xù)盈利能力均來源于從企業(yè)價值鏈中提取的公司核心競爭力,找準(zhǔn)公司發(fā)展定位就成為確保形成公司核心競爭力的首要條件。產(chǎn)險公司定位不同,核心競爭力的表現(xiàn)就不同,持續(xù)盈利能力的優(yōu)勢所在也就不同。具體而言,大型產(chǎn)險公司未來將向集團(tuán)化、綜合化發(fā)展,中小型公司要么通過兼并收購整合做大,要么走專業(yè)化經(jīng)營道路,所以只有明確清晰的市場定位,為公司尋找自身競爭力優(yōu)勢,才能實現(xiàn)公司可持續(xù)盈利。
(二)規(guī)劃盈利性業(yè)務(wù)的發(fā)展路徑,做好盈利性業(yè)務(wù)發(fā)展的制度安排
公司要設(shè)計好盈利性業(yè)務(wù)的銷售模式,建設(shè)好盈利性業(yè)務(wù)的銷售渠道,組建好盈利性業(yè)務(wù)的銷售團(tuán)隊。公司政策要體現(xiàn)對盈利性業(yè)務(wù)的培育,體現(xiàn)對盈利性業(yè)務(wù)的扶持,體現(xiàn)對盈利性業(yè)務(wù)的激勵。
(三)強(qiáng)化現(xiàn)金流管理,建立成本管控的長效機(jī)制
“生存l展,開源節(jié)流” 是企業(yè)經(jīng)營的,開源是增加業(yè)務(wù)來源,擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模,提高人均產(chǎn)能,降低成本費用率。節(jié)流是合理降低費用開支的絕對額。兩者是成本管控的兩個方面。財險市場的激烈競爭、財險費率的市場化、財險行業(yè)的高稅率已經(jīng)極度壓縮了承保業(yè)務(wù)的利潤空間。要建立財險公司可持續(xù)的盈利模式,就有必要合理降低成本。所以有效的現(xiàn)金流管理有助于增大公司的盈利空間。
(四)重視、加強(qiáng)保險資金的運用,有效利用自有資金,合理進(jìn)行投資活動
隨著財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的發(fā)展,我國財產(chǎn)保險的可運用保險資金也隨之逐年加大。利用自有資金進(jìn)行投資活動,不管是從資金使用效率還是從提高和改進(jìn)盈利模式的角度,都是保險公司必須從事的。但投資活動的風(fēng)險需要謹(jǐn)慎對待,切不可盲從。投資應(yīng)堅持安全性、流動性、盈利性三者的有效結(jié)合,用穩(wěn)定持續(xù)的收益來對自身主營業(yè)務(wù)的盈利形成有效的補(bǔ)充。可見加強(qiáng)自有資金的高效運用,無論對社會還是對自身都是十分有益的。
(五)加強(qiáng)行業(yè)平臺設(shè)施建設(shè),完善市場進(jìn)退機(jī)制,改善公司盈利的外部環(huán)境
好的行業(yè)環(huán)境有助于公司可持續(xù)盈利能力的培養(yǎng),穩(wěn)定有序的行業(yè)大環(huán)境有助于先進(jìn)的經(jīng)營理念的形成和高超的經(jīng)營管理水平的發(fā)揮。我國財險市場數(shù)十年來野蠻經(jīng)營和粗放管理已使市場交易成本高不可攀。而財險市場的容量是有限的,在此前提下,建立通暢的市場進(jìn)退機(jī)制是維持市場合理競爭秩序的必要條件,只有這樣才能降低交易成本,提升整體行業(yè)盈利能力。
(六)挖掘自身潛力,加大產(chǎn)品開發(fā)力度,不斷擴(kuò)大保險服務(wù)領(lǐng)域
加大個性化產(chǎn)品和個性化服務(wù)的研發(fā)有效地將客戶群體細(xì)化,將個人客戶、企業(yè)客戶的訴求進(jìn)行重新的審視,開發(fā)出差異化的產(chǎn)品,滿足不同客戶的需求,特別針對大型跨國公司、高精新產(chǎn)業(yè)的企業(yè),因地制宜的設(shè)計出個性化的產(chǎn)品并提供個性化的服務(wù),進(jìn)而提高盈利水平,是國內(nèi)保險公司應(yīng)該深入研究的課題。
(七)加強(qiáng)風(fēng)險管理,不斷完善風(fēng)險控制體系
保險公司賣出的是保單,經(jīng)營的是風(fēng)險,實行精細(xì)管理,加強(qiáng)風(fēng)險控制,穩(wěn)健經(jīng)營,是爭取好的經(jīng)濟(jì)效益的必然要求。完善的風(fēng)險控制體系是財險公司可持續(xù)盈利的基石。因此,需認(rèn)真開展全面業(yè)務(wù)內(nèi)控管理,加強(qiáng)再保險工作,重視開展防災(zāi)防損措施,加強(qiáng)承保業(yè)務(wù)的風(fēng)險動態(tài)管理,不斷優(yōu)化險種結(jié)構(gòu),從而完善風(fēng)險控制體系。
五、結(jié)論和建議
我國當(dāng)前市場的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型從總體上提高了整個行業(yè)的長期盈利能力,面對保險企業(yè)實現(xiàn)盈利的良好外部環(huán)境正在形成的局面,各財產(chǎn)保險公司應(yīng)強(qiáng)抓當(dāng)前機(jī)遇,找準(zhǔn)市場定位,整合自身經(jīng)營的價值鏈,尋找和挖掘核心競爭力,建立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢,逐步培養(yǎng)應(yīng)對各類經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的能力,打造和增強(qiáng)自身核心競爭力,在殘酷的市場競爭中保持穩(wěn)定的長期可持續(xù)盈利能力。財產(chǎn)保險公司的盈利模式不是唯一的,也不是一成不變的,不可能依靠單一模式來實現(xiàn)可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展,應(yīng)該以“保險業(yè)務(wù)模式”為基礎(chǔ)和核心,依托于自身的保險業(yè)務(wù),深入挖掘盈利潛力,不斷運用科技、培訓(xùn)等創(chuàng)新手段,持續(xù)改進(jìn)現(xiàn)有盈利模式,切不可舍本逐末、緣木求魚。我們應(yīng)當(dāng)努力去尋求高效率的富有競爭力的盈利模式,從而實現(xiàn)行業(yè)整體盈利的長足發(fā)展。
本文詳細(xì)地闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新的諸多因素,重點介紹了商業(yè)模式的基本概念,并且結(jié)合典型的案例探討了如何構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。文中可貴之處在于,作者結(jié)合其供職的集團(tuán)公司下屬單位在商業(yè)模式創(chuàng)新中的新建樹進(jìn)行了剖析,提出了一些極具實戰(zhàn)效能的新思想和新方法,不但從客戶細(xì)分和多樣化研究商業(yè)模式創(chuàng)新,還從成本外轉(zhuǎn)的層面來研究和定位商業(yè)模式創(chuàng)新,確實很有借鑒意義。
林左鳴
2013年1月
商業(yè)模式已成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術(shù)變革加快以及商業(yè)環(huán)境更具不確定性的時代,人們越來越認(rèn)識到?jīng)Q定企業(yè)成敗最重要的因素,不是技術(shù),而是它的商業(yè)模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言:“當(dāng)今企業(yè)的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭?!毖芯亢蛯嵺`也表明,無論新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的結(jié)局。如果說戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位和為客戶提供價值,商業(yè)模式則決定如何實現(xiàn)企業(yè)定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業(yè)模式基本概念、商業(yè)模式創(chuàng)新動力機(jī)制,并結(jié)合典型案例,探討如何構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。
商業(yè)模式的概念
實際上,早在20世紀(jì)50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念,但直到20世紀(jì)90年代隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起,商業(yè)模式才流行起來。許多學(xué)者對商業(yè)模式進(jìn)行過定義,但追溯近十多年間的眾多商業(yè)模式定義,我們可以發(fā)現(xiàn)無論國內(nèi)還是國外,無論是企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界,都沒有形成一個統(tǒng)一的定義。比較有影響力的商業(yè)模式論述如下:
(1)商業(yè)模式是企業(yè)能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述(Stewartal.2000)
(2)商業(yè)模式是企業(yè)與其產(chǎn)品/服務(wù)之間的商務(wù)關(guān)系,是一種構(gòu)造各種成本和收入流的方式,通過產(chǎn)生收入而使企業(yè)變得可生存(Hawkins,2001)
(3)商業(yè)模式是在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應(yīng)商之間識別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關(guān)系(Weiland Vital,2002)
(4)商業(yè)模式是一種簡單的陳述,說明了企業(yè)如何通過對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯的一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性(interrelated)的變量進(jìn)行定位和整合,以便能夠在特定的市場中建立競爭優(yōu)勢(Morrisetal,2003)
(5)商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素以及他們之間關(guān)系之上的,用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具(Osterwalder,2004)
(6)商業(yè)模式有三個層次,一是戰(zhàn)略層面,二是運營層面,三是經(jīng)濟(jì)層面。對于商業(yè)模式的把握需要問六個問題:怎樣創(chuàng)造價值;為誰創(chuàng)造價值;競爭力和優(yōu)勢來源;與競爭對手的差異;怎么賺錢;時間、空間和規(guī)模的目標(biāo)等(Richardson and Allen,2006)
(7)為了實現(xiàn)客戶價值最大化,將能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來,形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),并通過提品和服務(wù),達(dá)成持續(xù)盈利目標(biāo)的組織設(shè)計的整體解決方案(李振勇,2006)
(8)商業(yè)模式本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)(魏煒、朱武祥,2009)
綜上所述,商業(yè)模式概念大致可以從幾個方面來歸納:從系統(tǒng)方面,認(rèn)為商業(yè)模式是由相互關(guān)聯(lián)的要素組成的系統(tǒng),這些要素組成了企業(yè)體系框架,強(qiáng)調(diào)了商業(yè)模式的綜合性。從盈利方面,認(rèn)為商業(yè)模式核心是一個企業(yè)如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述,是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。從運作模式方面,認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)的運作模式,是企業(yè)如何使用環(huán)境變化合理配置內(nèi)外部資源獲取利潤的方式。從價值創(chuàng)造論方面,認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)價值的決定性來源。
如何認(rèn)識商業(yè)模式創(chuàng)新
創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的主題。商業(yè)模式創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的一種新的創(chuàng)新類型,在成功的創(chuàng)新中有60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。一項新技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價值僅僅是潛在的,它必須以某種形式商業(yè)化后才能具體表現(xiàn)出來;同樣一項技術(shù),采用不同的商業(yè)模式它給企業(yè)帶來的收入也是不同的。創(chuàng)新并設(shè)計出好的商業(yè)模式已經(jīng)成為商業(yè)界關(guān)注的新焦點,商業(yè)模式創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢,是新時期企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵能力,例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內(nèi)外知名企業(yè)正是依靠獨特的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)業(yè),獲得了巨大成功。
同樣,創(chuàng)新也是商業(yè)模式與生俱來的本質(zhì)。由于商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身資源、能力的假設(shè)之上,因此沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè),也沒有一個商業(yè)模式永不過時。特別是在當(dāng)今信息化時代,宏觀、微觀的環(huán)境瞬息萬變,技術(shù)發(fā)展革新飛速,給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn),原有的商業(yè)模式在經(jīng)歷了一個相對穩(wěn)定的階段后,正面臨著質(zhì)的改變,甚至“創(chuàng)造性破壞”。在這種機(jī)會和挑戰(zhàn)并存的情況下,企業(yè)要想把握住市場機(jī)會,在競爭中立于不敗之地,對商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新就顯得尤為重要。
相對于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型,商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個明顯的特點:第一,商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度,從根本上思考設(shè)計企業(yè)的行為,視角更為外向和開放,更多注重和涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點,是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價值。因此,它邏輯思考的起點是客戶的需求,根據(jù)客戶的需求考慮如何有效地滿足它,這點明顯不同于許多技術(shù)創(chuàng)新。一種技術(shù)可能有多種用途。技術(shù)創(chuàng)新的視角,常是從技術(shù)特性與功能出發(fā),看它能用來干什么,去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術(shù),也多是和技術(shù)的經(jīng)濟(jì)方面的因素,技術(shù)所蘊涵的經(jīng)濟(jì)價值及經(jīng)濟(jì)可行性有關(guān),而不是純粹的技術(shù)特性。第二,商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)得更為系統(tǒng)和根本,它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業(yè)模式多個要素的大變化,需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調(diào)整,是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨技術(shù)突破、產(chǎn)品或工藝的創(chuàng)新;反之,則未必。第三,從績效表現(xiàn)看,商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產(chǎn)品或服務(wù),那么它可能開創(chuàng)了一個全新的可贏利的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,即便提供已有的產(chǎn)品或服務(wù),也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。經(jīng)驗表明,商業(yè)模式創(chuàng)新所創(chuàng)造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現(xiàn)的價值,超出了通過企業(yè)間戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成所實現(xiàn)的價值,也超出了通過對企業(yè)特定核心能力的利用所實現(xiàn)的價值。
商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機(jī)制
商業(yè)模式創(chuàng)新的動力是企業(yè)選擇創(chuàng)新商業(yè)模式的時機(jī)和途徑的前提。綜合國內(nèi)外有關(guān)研究,商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機(jī)制大致可以歸納為技術(shù)推動、需求拉動、競爭逼迫、企業(yè)高管等四個方面。
(1)技術(shù)推動。技術(shù)對商業(yè)模式創(chuàng)新的推動在多個領(lǐng)域得到了證實。以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力,一批基于它的新型企業(yè)應(yīng)運而生。例如,Yahoo、Amazon及eBay等,在短短幾年時間,就取得巨大發(fā)展,并成功上市,許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁,產(chǎn)生了強(qiáng)力的示范效應(yīng)。Kodama(2004)、Faber等(2003)、Yovano和Hazapis(2008)等學(xué)者的研究也表明,在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域,產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關(guān)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新,而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。此外,Willemstein、Valk和Meeus(2007)的研究也證實,企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一??梢?,很多的商業(yè)模式創(chuàng)新是受到技術(shù)創(chuàng)新的激發(fā)而產(chǎn)生的,商業(yè)模式創(chuàng)新通過與技術(shù)創(chuàng)新的互動而提高了效率。
(2)需求拉動。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擴(kuò)展到更多的領(lǐng)域,實踐表明商業(yè)模式創(chuàng)新并不僅是由技術(shù)推動的,有些商業(yè)模式創(chuàng)新根本就沒有利用新的技術(shù),而只是提供了能滿足客戶需求的新產(chǎn)品或新服務(wù)。德勤咨詢公司(Deloitte Research,2002)在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn),推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力并不是大家通常認(rèn)為的技術(shù)、法規(guī)和社會經(jīng)濟(jì)變化,而是企業(yè)為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進(jìn)行的努力。比如,美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務(wù),星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。
(3)競爭逼迫。市場競爭與經(jīng)營危機(jī)壓力是迫使企業(yè)尋求創(chuàng)新機(jī)會的一個重要原動力,也是逼迫企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動因素。IBM(2006)對世界范圍內(nèi)765個CEO或公司高管進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn),大約40%的CEO或公司高管擔(dān)心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新有可能從根本上改變行業(yè)前景,因此,他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創(chuàng)新。最近幾年流行的所謂“藍(lán)海戰(zhàn)略”與商業(yè)模式創(chuàng)新,其根源即在于國內(nèi)企業(yè)競爭劇烈,利潤普遍下滑,大家均已到了邊緣,由此逼迫企業(yè)開拓新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,更新產(chǎn)品價值。實際上,這是一種企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。最典型的是比亞迪進(jìn)軍汽車行業(yè)。此前,比亞迪一直是中國的電池大王,后來,由于電池行業(yè)的天花板,比亞迪于2003年進(jìn)軍汽車行業(yè)。至2009年,比亞迪已經(jīng)與奇瑞、吉利三足鼎立,并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產(chǎn)業(yè),大有后來居上之勢。
(4)企業(yè)家精神。企業(yè)核心競爭力從某種意義上講,也是企業(yè)家精神的一個反映或擴(kuò)展,企業(yè)家精神本身就要求企業(yè)的經(jīng)營者不斷尋找新的商業(yè)機(jī)會,不斷開拓新的商業(yè)模式。企業(yè)家精神為企業(yè)家成功實施創(chuàng)新、成就事業(yè)提供了強(qiáng)大的精神動力。當(dāng)談到成功企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新時,往往會與這些企業(yè)家及企業(yè)家精神緊密聯(lián)系在一起:當(dāng)談到阿里巴巴的商業(yè)模式時,就會想到馬云;談到蘋果的商業(yè)模式,就會想到喬布斯;談到電腦直銷商業(yè)模式,就會想到戴爾;談到eBay時,就會想到惠特曼。同時,商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面,因此必須在企業(yè)高管的支持下才能實現(xiàn),企業(yè)高管是推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Linder和Cantrell(2000)對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理表明,被訪談的高管平均將30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上, 有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。
如何創(chuàng)新商業(yè)模式
商業(yè)模式的創(chuàng)新不是僅僅就某一個環(huán)節(jié)進(jìn)行改良的企業(yè)改革,而是貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產(chǎn)方式、營銷體系、流通體系等企業(yè)經(jīng)營的整個過程,是一項系統(tǒng)工程。因此,創(chuàng)新商業(yè)模式要從商業(yè)模式構(gòu)成要素著手布局。
由于對商業(yè)模式概念理解的不一致,造成了業(yè)界對商業(yè)模式體系構(gòu)成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業(yè)應(yīng)用的適用性等因素,商業(yè)模式構(gòu)成要素主要包括:定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利能力、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值六個方面(圖1)。其中,定位為商業(yè)模式的起點,中間是業(yè)務(wù)系統(tǒng)(也是商業(yè)模式的核心)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),企業(yè)投資價值是歸宿,是判斷商業(yè)模式優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。六個方面的關(guān)系是:企業(yè)的定位影響企業(yè)的成長空間,業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力影響企業(yè)的成長和效率,加上盈利模式,就會影響企業(yè)的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),即影響企業(yè)的投資規(guī)模、運營成本和收益持續(xù)成長能力和速度,進(jìn)而影響到企業(yè)的投資價值以及企業(yè)價值實現(xiàn)的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關(guān)系來探討如何創(chuàng)新商業(yè)模式。
(一)商業(yè)模式定位
企業(yè)定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心,也是構(gòu)建一個企業(yè)優(yōu)秀商業(yè)模式的起點。定位需要回答3個問題:(1)企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么?(2)目標(biāo)客戶是誰?(3)應(yīng)該為他們提供具有什么特征的產(chǎn)品或服務(wù)?
對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行定義是創(chuàng)造一個杰出定位的最重要一步。業(yè)務(wù)定義通過對企業(yè)所獲取的信息資源進(jìn)行分類過濾,為決策層提供哪些機(jī)會應(yīng)該抓住,哪些應(yīng)該放棄。通過業(yè)務(wù)定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴,應(yīng)該擁有什么樣的資源能力。業(yè)務(wù)定義常見的方法有:一是按照企業(yè)所生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品或服務(wù)來定義自己的業(yè)務(wù),如一汽、上汽處于汽車制造行業(yè),國航、南航處于航空服務(wù)業(yè);第二種方法強(qiáng)調(diào)針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業(yè)的業(yè)務(wù),如中航地產(chǎn)在地產(chǎn)開發(fā)中的整體解決方案提供商定位,中航航空裝備有限責(zé)任公司的航空裝備供應(yīng)商定位等。第三種方法是依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務(wù),例如品牌 、供應(yīng)商、零售商等;第四種方法是按照企業(yè)關(guān)鍵資源能力及其組合來定義業(yè)務(wù),如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權(quán)。
商業(yè)模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標(biāo)客戶,識別和確定企業(yè)的目標(biāo)客戶,就意味著企業(yè)必須考慮服務(wù)于哪個地理區(qū)域和細(xì)分客戶。客戶群有許多劃分方法,我們必須創(chuàng)造性地“重新劃分”已有的客戶群,以發(fā)現(xiàn)別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質(zhì)疑現(xiàn)有的關(guān)于誰是客戶的思維定勢,要向“我們產(chǎn)品滿足的客戶的什么需求”并探索企業(yè)現(xiàn)在沒有服務(wù)但有類似需求的客戶來達(dá)到,這必須要超越目前已有產(chǎn)品或服務(wù)去思考,識別產(chǎn)品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標(biāo)準(zhǔn),其次就是用這個標(biāo)準(zhǔn)識別誰是目標(biāo)客戶,最后就是通過向“我們應(yīng)該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業(yè)的目標(biāo)客戶。第三種方法是要根據(jù)企業(yè)的資源和能力來選擇客戶,而這種方法成功的關(guān)鍵要找到需求和企業(yè)獨特資源能力相匹配的客戶。
商業(yè)模式定位要解決的第三個問題是企業(yè)應(yīng)該向目標(biāo)客戶提供什么樣特征的產(chǎn)品和服務(wù)。世上沒有哪一家企業(yè)能夠把所有客戶作為自己的服務(wù)對象,也不可能向一個客戶提供所有的產(chǎn)品和服務(wù)。而定位需要解決的是在企業(yè)所有提供的產(chǎn)品或服務(wù)中,應(yīng)該選什么為重點。
(二)商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)
一個好的商業(yè)模式定位,必須要有一套好的相應(yīng)的運行機(jī)制來實現(xiàn)。這套運行機(jī)制包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),其中業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心元素,商業(yè)模式的差異往往通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的差異體現(xiàn)出來。
業(yè)務(wù)系統(tǒng)反映的是企業(yè)與其內(nèi)外各種利益相關(guān)者之間的交易關(guān)系。所以,業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建首先需要確定的就是企業(yè)與其利益相關(guān)者各自分別應(yīng)該占據(jù)和從事價值鏈中哪些業(yè)務(wù)活動,這就要先確定企業(yè)與不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系。這些關(guān)系由純粹的市場關(guān)系到完全所有權(quán)關(guān)系構(gòu)成的頻譜組成,包括簡單的市場關(guān)系,一定時間和約束下的契約關(guān)系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)時就是針對不同的利益相關(guān)者確定關(guān)系的種類以及相應(yīng)的交易內(nèi)容和方法。
一個高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)的定位識別相關(guān)的活動并將其整合為一個系統(tǒng),然后再根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者角色,確定與企業(yè)相關(guān)價值鏈活動的關(guān)系和結(jié)構(gòu)。這樣按照企業(yè)定位建立起來的一個內(nèi)外部各方相互合作的業(yè)務(wù)系統(tǒng)將形成一個價值網(wǎng)絡(luò),該網(wǎng)絡(luò)明確了客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴在影響企業(yè)通過商業(yè)模式而獲得價值的過程中扮演的角色。
業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建立關(guān)鍵在于要對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟(jì)主體做全面分析。對于打算進(jìn)入某個行業(yè)的新企業(yè),必須反復(fù)討論來確定我們企業(yè)的利益相關(guān)者:第一,我擁有或可以從事什么樣的業(yè)務(wù)活動。第二,行業(yè)周邊環(huán)境可以為我提供哪些業(yè)務(wù)活動。第三,我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四,從共贏的角度,我應(yīng)該怎么去做才能將這些業(yè)務(wù)活動形成一個有機(jī)的價值網(wǎng)絡(luò),同時又讓其他利益相關(guān)者得到他們想要的利益。“不謀萬世者,不足謀一時,不謀全局者,不足謀一域”。業(yè)務(wù)系統(tǒng)就是要從全局的角度來設(shè)計布置自己與利益相關(guān)者的關(guān)系,不計一城一地的得失,而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業(yè)貴陽電機(jī)“我搭臺,你唱戲,變成本為利潤”的商業(yè)模式創(chuàng)新案例。
【案例】貴陽電機(jī)通過與民營企業(yè)的合作,實現(xiàn)了公司壓鑄產(chǎn)業(yè)的做大做強(qiáng)。十年間,由成立初期50萬元的小公司,完成了由內(nèi)向外,由小變大,由行業(yè)內(nèi)到向全國市場配套的華麗轉(zhuǎn)身,經(jīng)營規(guī)模實現(xiàn)了從300多萬元到年產(chǎn)值接近3億元的重大跨越,公司凈資產(chǎn)達(dá)3000多萬元。探究其成功的關(guān)鍵因素就是從利益相關(guān)者的角度看問題,根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者角色,構(gòu)建出合作共贏的交易結(jié)構(gòu),最終實現(xiàn)變成本為利潤。以壓鑄的機(jī)加環(huán)節(jié)為例,隨著市場擴(kuò)大,貴陽電機(jī)的機(jī)加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統(tǒng)方式一樣,立即投入技改,以滿足機(jī)加生產(chǎn)能力。而是向外放出風(fēng)聲說,公司有十幾億元的機(jī)加活兒需要干,愿意投資的請進(jìn)來。合作的條件:“我搭臺,你唱戲”。指的是廠房由公司修,市場由公司統(tǒng),銷路由公司賣,技術(shù)由公司支持,利潤由他人賺,而設(shè)備由投資方出。如此的合作模式,對于貴陽電機(jī)而言,減少了2個億的投資資金,且充分利用了廠房、技術(shù)、市場等資源優(yōu)勢;對于投資方而言,因為有贏利點,可謂一呼百應(yīng)。貴陽電機(jī)通過搭建合作共贏模式,將機(jī)加環(huán)節(jié)成功外包,把成本轉(zhuǎn)化為利潤,與其說是機(jī)制的轉(zhuǎn)變,不如說是通過建立高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng),創(chuàng)新了商業(yè)模式。
(三)商業(yè)模式的關(guān)鍵資源能力
資源就是企業(yè)所擁有控制的,能夠使企業(yè)構(gòu)思和設(shè)計好的戰(zhàn)略得以實施,從而提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率的特性,包括全部財產(chǎn)、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、信息、知識等。企業(yè)資源主要有如下幾類:金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關(guān)系、公司網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略不動產(chǎn)。
能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內(nèi)部特性,由一系列活動構(gòu)成。能力可能出現(xiàn)在特色的業(yè)務(wù)職能中,也可能與特色技術(shù)或產(chǎn)品設(shè)計相聯(lián)系。而特殊能力與核心能力這些術(shù)語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題,關(guān)注的并不是每個公司的能力,而是與其他公司相比之下的能力。企業(yè)能力可以劃分為:組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。
而關(guān)鍵資源能力就是指讓商業(yè)模式運轉(zhuǎn)所需要的相對重要的資源和能力。商業(yè)模式中關(guān)鍵資源能力的確定方法有兩類:一是根據(jù)商業(yè)模式的其他要素的要求確定,例如不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要的關(guān)鍵資源能力就是不相同的,不同的盈利模式的關(guān)鍵資源能力也不一樣。二是以關(guān)鍵資源能力為核心構(gòu)建整個商業(yè)模式,常見做法有:以企業(yè)內(nèi)部的單個能力要素為中心,尋找、構(gòu)造能與該能力要素相結(jié)合的其他利益相關(guān)者。
對企業(yè)內(nèi)部價值鏈上能力要素進(jìn)行有效整合,以創(chuàng)造更具競爭力的價值鏈產(chǎn)業(yè)。由于每個企業(yè)的資源能力都是有限的,它不可能擁有世界上所有的資源,所以,如何分析整個自身擁有的資源,分清各種資源能力的主從關(guān)系和不同地位,這是每個企業(yè)必須面對的問題。只有這樣,才算是真正理解了關(guān)鍵資源能力,才能找到適合自己企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式所需要的重要資源能力一般是不同的,但這些成功的企業(yè)都具備自己的關(guān)鍵資源能力,而且用這些關(guān)鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如,Google公司強(qiáng)大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業(yè)模式的核心資源能力,如家作為經(jīng)濟(jì)型酒店的關(guān)鍵資源能力是連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化;超強(qiáng)的IT系統(tǒng)能力是亞馬遜由最早提供在線零售業(yè)務(wù)到面向中小企業(yè)和開發(fā)者提供Web服務(wù)的核心資源能力。
(四)盈利模式
企業(yè)商業(yè)模式的定位確定后,你發(fā)現(xiàn)了令人興奮的客戶群,也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式,構(gòu)建了好的業(yè)務(wù)系統(tǒng),設(shè)計了好的利益分配機(jī)制,聚合了關(guān)鍵資源能力。但是我們作為一個企業(yè),必須獲取利潤,而盈利模式就是要解決這個問題。
盈利模式就是企業(yè)獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益?誰可能分配投資或支付成本;相同行業(yè)的企業(yè),定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同,企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)即盈利模式也不同,即使定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相同的企業(yè),盈利模式也是多樣的。
我們企業(yè)管理者長期以來都關(guān)注收入增長和市場份額,認(rèn)為利潤就會隨之而來,而忽視了如何盈利,也許我們會想,我生產(chǎn)出顧客喜歡的產(chǎn)品,提供了這么好的服務(wù),把它賣掉后,扣除成本,就是我們的利潤,這里要注意的是,這種盈利模式會導(dǎo)致你的企業(yè)越來越難過。
為什么呢?因為這種盈利模式的收入來源比較單調(diào),依賴于主營業(yè)務(wù)的直接銷售獲取收入,主要由自己支付成本,承擔(dān)費用。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和功能、投資模式、成本結(jié)構(gòu)以及營銷模式同質(zhì)化,盈利模式基本無差異;又隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴(kuò)大規(guī)模產(chǎn)能、競爭加劇,相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰(zhàn)下來,只是企業(yè)利潤越來越薄,直至虧本,凈資產(chǎn)收益率和投資價值遞減。如家電行業(yè),經(jīng)過多輪競爭剩下幾家規(guī)模大的品牌企業(yè)的主業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率普遍低下。如何構(gòu)建好的盈利模式,我們可以設(shè)定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標(biāo)表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客??v坐標(biāo)表示成本來源,即成本誰支付,可以分為來自企業(yè)、企業(yè)和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產(chǎn)生了12個區(qū)域。如圖2所示。
如圖2可以看出,盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業(yè)務(wù)而可能是第三方或其他利益相關(guān)者。成本和費用也不一定是企業(yè)自己承擔(dān),可以轉(zhuǎn)移到其他利益相關(guān)者。前面談?wù)摰馁F陽電機(jī)從盈利角度看也是根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)梳理,把成本和費用轉(zhuǎn)移到其他利益相關(guān)者,這里再共享成都成發(fā)汽車發(fā)動機(jī)有限公司(成發(fā)汽發(fā))的案例。
【案例】成發(fā)汽發(fā)抓住“總裝”,把涉及到的零部件基本全部外包外協(xié),通過這種盈利模式他們200多人實現(xiàn)了近4億元的年銷售收入, 2800萬元的年利潤,人均收入達(dá)到200多萬元。
(五)自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值
確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù),設(shè)計了業(yè)務(wù)系統(tǒng)、聚合了關(guān)鍵資源能力,構(gòu)建了自己的盈利模式,我們接下來就要分析企業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。
商業(yè)模式的起點是定位,中間是分系統(tǒng),關(guān)鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關(guān)注的是企業(yè)的投資價值,為什么一些企業(yè)當(dāng)前資產(chǎn)很少,銷售收入不高,利潤不多,但股票市值很高?例如金風(fēng)科技的案例。
【案例】金風(fēng)科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市,以當(dāng)天收盤價計算,股票市值達(dá)655億元。而2006年,金風(fēng)科技營業(yè)額只有15.3億元,凈利潤3.2億元。而聯(lián)想2006年營業(yè)額1080億元,利潤15億元,按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元,金風(fēng)科技員工數(shù)量只有聯(lián)想的4%,股票市值/銷售額為42.8倍,而聯(lián)想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。(注:聯(lián)想營業(yè)額、市值的貨幣單位應(yīng)是港元,但2007年人民幣港幣匯率基本為持平,所以不影響比值的計算。)
從自由現(xiàn)金流角度看,提升企業(yè)的投資價值以及投資價值的實現(xiàn)效率和轉(zhuǎn)化速度,無非就是從減少自身投資規(guī)模、降低運營成本、增強(qiáng)自由現(xiàn)金流的持續(xù)成長能力三個方面著手。商業(yè)模式好的企業(yè),往往能夠以更少的投資、更低的成本,獲取更多的利益,并且能夠高效率持續(xù)成長。例如金風(fēng)科技以很少的資產(chǎn)實現(xiàn)了高股票市值,一方面歸功于行業(yè)市場空間,另一方面,則是金風(fēng)科技整合制造能力的輕資產(chǎn)商業(yè)模式和多年來行業(yè)技術(shù)積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到,近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業(yè)。例如,住房中介服務(wù)、餐飲、經(jīng)濟(jì)型酒店等連鎖渠道,健康、教育培訓(xùn)等服務(wù)業(yè)。而從資本市場投資價值看,任何市場規(guī)模大的行業(yè)和具有持續(xù)成長能力的企業(yè),都可能受到資本市場的追捧。因此,企業(yè)投資價值規(guī)模小、價值實現(xiàn)效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業(yè)傳統(tǒng),而是商業(yè)模式落后。
特別要提到的是輕資產(chǎn)商業(yè)模式,這樣的企業(yè)往往能夠有效的利用三個杠桿:(1)善于利用和整合存量關(guān)鍵資源能力,即資產(chǎn)/資源/能力杠桿,所以自身投入少,業(yè)務(wù)系統(tǒng)輕資產(chǎn),包括直接資產(chǎn)輕,或者舉重若輕或化重為輕。(2)庫存低,應(yīng)收賬款少,自身負(fù)債少而有效利用負(fù)債杠桿,運營效率高,風(fēng)險低,運營資本消耗少,甚至為負(fù)。(3)投入資本收益高,成長速度快,成長價值和價值實現(xiàn)效率高,能夠促使獲得資本青睞,有效利用杠桿價值,如耐克、阿迪達(dá)斯、可口可樂等都屬輕資產(chǎn)商業(yè)模式,商業(yè)模式的創(chuàng)新,就是要使企業(yè)在經(jīng)營中獲取最佳的元寶曲線①,使企業(yè)價值最大化。
綜合六個構(gòu)成要素,可以看出,當(dāng)前對于我們多數(shù)產(chǎn)業(yè)而言,商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵著力點都要放在對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的再梳理,要在明確關(guān)鍵資源能力的基礎(chǔ)上,放手、放膽、放量地設(shè)計合作共贏的模式,與其他企業(yè)合作時可以不拘泥于合作的形式,要嘗試輕資產(chǎn)的運作方式,將企業(yè)的優(yōu)良口碑轉(zhuǎn)化為發(fā)展資本,把成本點變成贏利點,與利益相關(guān)者共同把產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)做大。
商業(yè)世界是快速變化的世界,商業(yè)模式也有局限性、有生命周期、有環(huán)境適應(yīng)性。任何商業(yè)模式都不是永恒的,也不是一勞永逸的,即使暫時被認(rèn)為最優(yōu)秀的商業(yè)模式也是如此。因此,企業(yè)要與時俱進(jìn)、要根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化不斷對原有模式評估和診斷,利用六要素等方法主動變革商業(yè)模式,牢牢把握產(chǎn)業(yè)趨勢和市場商機(jī),這樣才能使企業(yè)基業(yè)長青。
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