國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例精選(九篇)

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第1篇：國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購(gòu)重組 文化整合 問(wèn)題與對(duì)策

一、文化整合在并購(gòu)重組中的重要性

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，無(wú)論來(lái)自國(guó)內(nèi)還是國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈，這就要求企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、增加利潤(rùn)，進(jìn)而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，這就有越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用并購(gòu)的方式作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大規(guī)模的有效手段。有數(shù)據(jù)表明,與并購(gòu)浪潮的蓬勃之勢(shì)形成鮮明對(duì)比的是并購(gòu)成功的案例非常少。雖然并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合等都影響了企業(yè)并購(gòu)的成功與否，但是并購(gòu)企業(yè)的文化整合又是在并購(gòu)后的整合過(guò)程中最困難的任務(wù)，又是影響企業(yè)合并成功與否的最根本的因素。企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購(gòu)中的重中之重，怎樣做才能使得并購(gòu)雙方的文化順利整合，使得雙方企業(yè)理念達(dá)成趨同，規(guī)范一致,從而提高企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

二、國(guó)內(nèi)企業(yè)在并購(gòu)重組中的文化整合中存在的問(wèn)題

1.雙方企業(yè)的文化沖突：企業(yè)并購(gòu)重組后，由于企業(yè)文化的不同而產(chǎn)生的文化沖突主要表現(xiàn)在管理方式,以及價(jià)值觀方面的沖突。(1)決策管理沖突：由于不同的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異，有些企業(yè)的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依賴(lài)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人的人格魅力在決策管理中發(fā)揮重要的作用，而有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)程序化、制度化；有的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于集體決策以及集體管理，而有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)獨(dú)立決策和個(gè)人負(fù)責(zé)。(2)價(jià)值觀的沖突：企業(yè)文化的核心是共同價(jià)值觀，每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，這些觀念通常以有形的人員、管理體制等作為載體，長(zhǎng)期影響著企業(yè)員工的思維、行動(dòng)方式。它一旦形成，就具有一定的穩(wěn)定性和慣性，當(dāng)企業(yè)并購(gòu)后，如果處理不當(dāng)，就會(huì)遇到無(wú)形的價(jià)值觀的沖突和摩擦，這種影響和摩擦就會(huì)體現(xiàn)在具體的工作中，這樣就會(huì)導(dǎo)致合并的效果不理想。

2.并購(gòu)企業(yè)對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)普遍不夠:(1)并購(gòu)前對(duì)企業(yè)文化的評(píng)估工作嚴(yán)重缺失。在并購(gòu)重組前期的過(guò)程中，雙方企業(yè)的評(píng)估都圍繞著企業(yè)的有形資產(chǎn)，而忽視企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，特別是企業(yè)文化的評(píng)估，這樣就會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)重組前沒(méi)能對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研及評(píng)估，不能夠?qū)Ρ徊①?gòu)企業(yè)的文化有深層次的了解，也就不可能看到雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，以后的文化整合也就不可能取得滿(mǎn)意的效果。(2)并購(gòu)后更多注重有形資產(chǎn)的整合,而不注重?zé)o形資產(chǎn)整合特別是文化整合。目前的企業(yè)并購(gòu)大多注重有形資產(chǎn)整合,忽視企業(yè)文化協(xié)同這一對(duì)并購(gòu)績(jī)效具有深層次影響的重要因素。

3.文化整合模式選擇單一，選擇企業(yè)文化整合模式是企業(yè)文化整合的重要一步。國(guó)內(nèi)的企業(yè)并購(gòu)普遍采用的一種模式―“吸收式文化整合模式”,這是一種被并購(gòu)企業(yè)的文化完全被并購(gòu)企業(yè)吸收并融入到其文化中，如果并購(gòu)方的文化優(yōu)勢(shì)明顯，在重組后的文化整合可以采用此種模式，采用此種模式成功的文化整合也很多。但是一般來(lái)說(shuō)，合并雙方的文化都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，如果不是通過(guò)系統(tǒng)的調(diào)研而盲目的采用吸納模式的話(huà)，容易激起被并購(gòu)企業(yè)員工的逆反心理，從而使員工產(chǎn)生過(guò)激行為，對(duì)并購(gòu)的效果產(chǎn)生不利影響。

三、國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)重組中文化整合的對(duì)策

1.建立企業(yè)文化整合工作小組。為保證文化整合工作的出色完成，在并購(gòu)的初級(jí)階段就要成立文化整合工作小組，小組人員由熟悉雙方企業(yè)文化的人員組成，也可聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)的人員組成。小組的主要工作有：對(duì)雙方原有文化的差異進(jìn)行分析并進(jìn)行溝通，這其中企業(yè)文化的差異表現(xiàn)在很多方面，既有發(fā)展戰(zhàn)略的差異、也有具體執(zhí)行的差異。整合小組合并前就要深入調(diào)研雙方企業(yè)文化，并進(jìn)行企業(yè)文化的對(duì)比，對(duì)存在的文化差異的性質(zhì)和程度進(jìn)行分析，并認(rèn)識(shí)到這種文化差異對(duì)日后產(chǎn)生的影響。文化整合是否成功，溝通起著至關(guān)重要的作用，只有順暢和有效的溝通才能識(shí)別雙方企業(yè)文化的差異，才能發(fā)現(xiàn)各自企業(yè)文化的優(yōu)劣，才能對(duì)企業(yè)文化有一個(gè)好的整合并能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。文化整合模式一般分為三種:(1)吸收式。采取這種模式的雙方來(lái)說(shuō)，并購(gòu)方擁有相當(dāng)成熟和成功的企業(yè)文化，而被合并方的企業(yè)文化又很脆弱，采取這種文化整合模式的重組，并購(gòu)后的整合成本相對(duì)小一些，但是如果處理不好，在以后的企業(yè)的工作中會(huì)遇到來(lái)自并購(gòu)方員工的抵觸。這樣就要求在合并前，并購(gòu)小組的工作人員就要仔細(xì)調(diào)研并識(shí)別出雙方文化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，有選擇地吸收對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，來(lái)彌補(bǔ)自己的缺點(diǎn)，如果處理好的話(huà)，就會(huì)達(dá)到令人滿(mǎn)意的效果。(2)分立式文化整合模式。這種模式的前提是并購(gòu)雙方都擁有比較優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且合并后各方的業(yè)務(wù)比較獨(dú)立。采取這種模式融合，并購(gòu)后企業(yè)文化沖突不明顯，文化融合風(fēng)險(xiǎn)較低，雙方企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)被保留，新企業(yè)具有多元化的文化環(huán)境。但是對(duì)以后管理者的管理水平和協(xié)調(diào)技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企業(yè)文化整合模式。當(dāng)合并雙方的企業(yè)文化都不存在優(yōu)勢(shì)明顯的情況下，同時(shí)雙方企業(yè)文化都有優(yōu)點(diǎn)和不足，合并雙方既不盲目的保留或者是消滅一種企業(yè)文化，而是保留雙方文化的亮點(diǎn)，最終融合而形成雙方互相認(rèn)可且包容雙方優(yōu)秀文化的一種混合的新文化。

3.盡快建立并購(gòu)重組企業(yè)的共同價(jià)值觀。文化整合的最終目的就是建立企業(yè)共同的價(jià)值觀，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的內(nèi)核，是企業(yè)文化的首要問(wèn)題，價(jià)值觀的確定要體現(xiàn)雙方企業(yè)的訴求。并購(gòu)重組企業(yè)要在遵循有形資源整合與文化整合協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的要求和員工的訴求以及構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮文化優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價(jià)值觀，使得每個(gè)員工能夠?qū)⒆约旱乃枷胄袨榕c公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景結(jié)合起來(lái)，形成以共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。

參考文獻(xiàn):

[1]周 林:企業(yè)并購(gòu)與金融整合(經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社)，2002

[2]王:企業(yè)并購(gòu)整合(武漢大學(xué)出版社)，2002

第2篇：國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文

0 引言

根據(jù)資料顯示，2013年我國(guó)連鎖零售百?gòu)?qiáng)的銷(xiāo)售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重為8.7%，相較于2012年的11.3%下降了23%。在此種情況下，零售企業(yè)則紛紛加快并購(gòu)的步伐，通過(guò)并購(gòu)、重組、整合，進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也使得行業(yè)的集中程度更高。在此起彼伏的并購(gòu)事件中，有不少成功的案例，卻同時(shí)也暴露出不少問(wèn)題。研究零售企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，針對(duì)其中的問(wèn)題提出合理的對(duì)策，在當(dāng)下極具現(xiàn)實(shí)意義。

1 我國(guó)零售企業(yè)的并購(gòu)現(xiàn)狀與特征

1.1 并購(gòu)的速度加快，規(guī)模不斷擴(kuò)大

隨著我國(guó)零售業(yè)的增速放緩，新開(kāi)門(mén)店的成本上漲，優(yōu)秀網(wǎng)店資源的稀缺，零售企業(yè)自主開(kāi)立新店的擴(kuò)張方式已大幅度放緩，并購(gòu)重組成為企業(yè)擴(kuò)張的首選途徑。零售企業(yè)通過(guò)并購(gòu)其他企業(yè)，以期快速擴(kuò)大企業(yè)自身的規(guī)模，占有更多的市場(chǎng)份額，進(jìn)而掀起了一股又一股的并購(gòu)浪潮。

1.2 行業(yè)間強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)趨勢(shì)增強(qiáng)

過(guò)去我國(guó)零售企業(yè)并購(gòu)的案例中，最常見(jiàn)的是大企業(yè)吞并小企業(yè)的模式，現(xiàn)在，面對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，國(guó)內(nèi)消費(fèi)增速放緩的困境，我國(guó)大型零售企業(yè)更愿意強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共享資源，抱團(tuán)抵御危機(jī)。如華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)并購(gòu)樂(lè)購(gòu)在中國(guó)的業(yè)務(wù)，華潤(rùn)可以分享樂(lè)購(gòu)的區(qū)域市場(chǎng)的網(wǎng)店布局，進(jìn)一步增加規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也能學(xué)習(xí)借鑒樂(lè)購(gòu)在國(guó)際上的零售管理經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品采購(gòu)和整合供應(yīng)鏈的能力。而樂(lè)購(gòu)可以利用央企華潤(rùn)的強(qiáng)大的資金實(shí)力、資源獲取的能力和分布全國(guó)的網(wǎng)店規(guī)模，為在中國(guó)的繼續(xù)發(fā)展留下機(jī)會(huì)。

1.3 內(nèi)資企業(yè)并購(gòu)國(guó)內(nèi)外資品牌力度加大

外資零售企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展主要是通過(guò)并購(gòu)本土公司，進(jìn)而快速、大規(guī)模地開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。然而近年來(lái)，國(guó)外零售巨頭們?cè)陂_(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的路途中遭遇了困境，以致關(guān)店事件頻頻發(fā)生。2012年家樂(lè)福超市關(guān)閉了中國(guó)區(qū)的6家門(mén)店；2013年，外資零售超市業(yè)態(tài)關(guān)店共計(jì)31家。在外資零售巨頭遭遇“滑鐵盧”之際，國(guó)內(nèi)發(fā)展勢(shì)頭良好的企業(yè)紛紛抓住機(jī)會(huì)，力圖通過(guò)并購(gòu)整合外資零售企業(yè)，壯大企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，進(jìn)而占有更多的市場(chǎng)份額。如2013年華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)落實(shí)與英國(guó)零售集團(tuán)Tesco成立合資公司，其中華潤(rùn)占80%的股份。

1.4 同業(yè)態(tài)并購(gòu)仍為主流，多業(yè)態(tài)并購(gòu)逐漸發(fā)展

隨著我國(guó)零售業(yè)的快速發(fā)展，由過(guò)去的百貨店一統(tǒng)天下到現(xiàn)在的超級(jí)市場(chǎng)、購(gòu)物中心、便利店等各種業(yè)態(tài)競(jìng)相發(fā)展，零售業(yè)的十幾種不同的業(yè)態(tài)均已在我國(guó)出現(xiàn)。在國(guó)內(nèi)零售企業(yè)此起彼伏的并購(gòu)事件中，同業(yè)態(tài)間的并購(gòu)仍占大部分，主要表現(xiàn)為百貨企業(yè)并購(gòu)百貨企業(yè)、超市并購(gòu)超市。例如，北京王府井百?并購(gòu)春天百貨；華潤(rùn)萬(wàn)家收購(gòu)樂(lè)購(gòu)在中國(guó)的業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，面對(duì)行業(yè)間激烈的競(jìng)爭(zhēng)，也有一些零售企業(yè)選擇進(jìn)行多元化投資。如家電零售企業(yè)國(guó)美并購(gòu)了庫(kù)巴網(wǎng)，外資零售巨頭沃爾瑪并購(gòu)1號(hào)店，紛紛進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域。

2 我國(guó)零售企業(yè)并購(gòu)中存在的問(wèn)題

2.1 并購(gòu)中政府的行政干預(yù)較多

零售企業(yè)的并購(gòu)行為是遵循市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)自身更好的發(fā)展需要所進(jìn)行的。在國(guó)內(nèi)，由于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制是帶有中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的過(guò)程中，政府依然在發(fā)揮宏觀調(diào)控的作用，對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃與管理。這也導(dǎo)致了政府憑借政治權(quán)利對(duì)零售企業(yè)的并購(gòu)行為進(jìn)行諸多干預(yù)，甚至成為企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的主導(dǎo)者。除此之外，政府各部門(mén)之間的績(jī)效之爭(zhēng)和地方政府的經(jīng)濟(jì)保護(hù)主義在無(wú)形之中也給企業(yè)的并購(gòu)設(shè)置了障礙，尤其是給零售企業(yè)跨區(qū)域、跨行業(yè)并購(gòu)增加了困難。

2.2 過(guò)度追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)而盲目并購(gòu)

零售企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中常常以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得規(guī)模效益為目標(biāo)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)需要企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模來(lái)表現(xiàn)，然而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模僅依靠企業(yè)自身積累、開(kāi)設(shè)新店、逐漸壯大需要很長(zhǎng)一段時(shí)間。因而很多企業(yè)會(huì)選擇兼并重組其他企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的跨越式發(fā)展。有些零售企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)的過(guò)程中，容易受到外界影響，因低成本而盲目跟風(fēng)并購(gòu)，將大規(guī)模并購(gòu)作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)外資零售企業(yè)因?yàn)樵缙诘摹摆s超式”規(guī)模擴(kuò)張，將擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、快速占領(lǐng)市場(chǎng)作為企業(yè)的發(fā)展重心，忽視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃，以致在近年來(lái)頻頻發(fā)生“關(guān)店潮”。

2.3 高額并購(gòu)使企業(yè)負(fù)擔(dān)加重

近年來(lái)，我國(guó)零售企業(yè)紛紛進(jìn)行大手筆并購(gòu)，一出手便是幾十億元。這其中不乏有些企業(yè)資金實(shí)力雄厚，可以承擔(dān)得起如此的高成本并購(gòu)，但大多數(shù)企業(yè)仍需通過(guò)各種融資途徑籌集并購(gòu)的資金。由于我國(guó)的資本市場(chǎng)還不完善，零售企業(yè)的融資渠道有限，企業(yè)大多通過(guò)向銀行貸款或發(fā)行債券的方式進(jìn)行融資。這種方式存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)雖然初期并購(gòu)成功，但是并購(gòu)后大額的借款給企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)造成了很大的壓力，企業(yè)資金一旦出現(xiàn)短缺，企業(yè)無(wú)法及時(shí)支付借款的本息，將會(huì)引起一系列的財(cái)務(wù)問(wèn)題，最終影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3 對(duì)我國(guó)零售企業(yè)并購(gòu)的建議

針對(duì)上述我國(guó)零售企業(yè)并購(gòu)中出現(xiàn)的問(wèn)題，分別從政府和企業(yè)兩個(gè)角度提出相應(yīng)的對(duì)策與建議，以期優(yōu)化企業(yè)并購(gòu)行為，進(jìn)一步提高行業(yè)的市場(chǎng)集中度。

3.1 政府方面應(yīng)采取的措施

3.1.1 遵循市場(chǎng)規(guī)律，引導(dǎo)與規(guī)范零售企業(yè)并購(gòu)

零售企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程中，政府應(yīng)更多地扮演好指導(dǎo)和監(jiān)督的角色，而不是利用行政手段促使企業(yè)實(shí)施并購(gòu)。政府只需要依據(jù)產(chǎn)業(yè)政策，從宏觀上規(guī)范企業(yè)的并購(gòu)行為，給予企業(yè)充分的自由，使得企業(yè)能夠根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展需要和條件實(shí)行并購(gòu)，就可以促進(jìn)零售業(yè)并購(gòu)的良性發(fā)展。政府應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變自己的職能，由主導(dǎo)者變?yōu)閰f(xié)調(diào)者，將工作集中于引導(dǎo)和規(guī)范，監(jiān)督與調(diào)解等方面，制定零售企業(yè)并購(gòu)的相關(guān)政策與規(guī)章制度，為企業(yè)創(chuàng)造更加良好、更有利于并購(gòu)重組、更加自由的環(huán)境。

3.1.2 打破市場(chǎng)分割，為零售企業(yè)進(jìn)行跨區(qū)域并購(gòu)提供便利

隨著國(guó)內(nèi)零售企業(yè)跨區(qū)域并購(gòu)的案例逐漸增多，零售行業(yè)已意識(shí)到區(qū)域的局限和全國(guó)性市場(chǎng)的重要性。然而地區(qū)間的市場(chǎng)分割，各地方政府的行政干涉，無(wú)形之中給零售企業(yè)的跨區(qū)域并購(gòu)增添了很多困難。為了促進(jìn)我國(guó)零售業(yè)快速、健康地發(fā)展，中央政府應(yīng)制定相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，對(duì)企業(yè)的跨區(qū)域并購(gòu)提出指導(dǎo)性意見(jiàn)，采取切實(shí)有效的措施，打破地區(qū)間的市場(chǎng)分割，為培養(yǎng)大型民族零售企業(yè)創(chuàng)造條件。同時(shí)，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，鼓勵(lì)零售企業(yè)到海外拓展市場(chǎng)，減少企業(yè)的跨境并購(gòu)審批程序，加快審批速度，為企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)提供信息、資金、政策上的支持。

3.2 零售企業(yè)應(yīng)采取的措施

3.2.1 專(zhuān)注企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)

零售企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，無(wú)論采用何種并購(gòu)方法，都應(yīng)以有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)和企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性為重心，并購(gòu)計(jì)劃應(yīng)具有戰(zhàn)略性，并購(gòu)效益應(yīng)具有可持續(xù)性。企業(yè)根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，收集各方面信息，客觀分析被并購(gòu)方的并購(gòu)價(jià)值，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展是否有意義，從而選擇最佳的并購(gòu)對(duì)象，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的真正目的，避免盲目并購(gòu)。零售企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中也應(yīng)注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，通過(guò)培養(yǎng)企業(yè)文化、整合供應(yīng)鏈、提升服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化存貨管理和降低營(yíng)運(yùn)成本等途徑形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)變以依賴(lài)增加門(mén)店數(shù)量和壓榨供應(yīng)商來(lái)獲取差價(jià)利潤(rùn)的粗放式經(jīng)營(yíng)。

第3篇：國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；并購(gòu)重組；動(dòng)因；存在問(wèn)題

1.引言

煙草行業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，年創(chuàng)利稅在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)較大比例，僅2013年上繳財(cái)政總額8161.22億元，較去年增加近1000億元，同比增長(zhǎng)13.9%，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和社會(huì)發(fā)展起著十分重要的作用[1]。隨著我國(guó)煙草市場(chǎng)的逐步放開(kāi)，國(guó)外煙草產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率日漸擴(kuò)大，煙草市場(chǎng)國(guó)際化的趨向日漸突顯[2]。我國(guó)的煙草產(chǎn)品要想提升在國(guó)際煙草市場(chǎng)上的占有率，必須增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，而煙草企業(yè)間采取并購(gòu)重組、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)則是提升其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要途徑。近年來(lái)，我國(guó)煙草企業(yè)更是緊緊圍繞“做精做強(qiáng)主業(yè)、企業(yè)聯(lián)合重組、品牌規(guī)模擴(kuò)張”的原則進(jìn)行并購(gòu)重組，雖然并購(gòu)重組后國(guó)內(nèi)煙草企業(yè)數(shù)量有所縮減，但一些并購(gòu)后的煙草企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平并未得到顯著提升，甚至還產(chǎn)生了一些負(fù)面影響。

2.我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組的動(dòng)因

從世界范圍看，企業(yè)并購(gòu)重組已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化的重要特征和企業(yè)間進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式。盡管企業(yè)并購(gòu)重組方興未艾，但企業(yè)并購(gòu)重組的成功率卻并不理想。美國(guó)默瑟管理咨詢(xún)公司曾經(jīng)對(duì)世界范圍內(nèi)300多次企業(yè)并購(gòu)重組的案例進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)近2/3的企業(yè)并購(gòu)重組后并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，很多企業(yè)并購(gòu)重組以失敗而告終。因此，我國(guó)煙草企業(yè)必須從并購(gòu)重組的動(dòng)機(jī)和目的出發(fā)，清楚的認(rèn)識(shí)并購(gòu)重組所帶來(lái)的重大影響和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，才能更加有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（1）優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

隨著我國(guó)煙草業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)煙草市場(chǎng)放開(kāi)后，國(guó)外煙草集團(tuán)對(duì)國(guó)內(nèi)煙草企業(yè)的發(fā)展更形成了巨大威脅。面對(duì)國(guó)外煙草集團(tuán)公司的沖擊，我國(guó)煙草企業(yè)的發(fā)展必須依靠資本的集聚和集中，而并購(gòu)重組能夠?qū)ζ髽I(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提高資產(chǎn)的運(yùn)行效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，是推動(dòng)我國(guó)煙草企業(yè)做大做強(qiáng)的主要?jiǎng)恿Α?/p>

通過(guò)并購(gòu)重組，煙草企業(yè)能夠消除重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)、重復(fù)生產(chǎn)，以較小的成本進(jìn)行快速擴(kuò)張，不僅引導(dǎo)企業(yè)的資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，而且通過(guò)延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)行業(yè)整合。在并購(gòu)重組過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、股份回購(gòu)、吸收合并等多種手段，為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了重要路徑。

（2）實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同是經(jīng)營(yíng)者有效利用資源的一種方式，協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組后的總體效益高于先前企業(yè)單獨(dú)效益之后之和，達(dá)到“1+1≥2”的效應(yīng)。并購(gòu)重組后，企業(yè)能夠利用最大優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)管理資源、技術(shù)資源、市場(chǎng)資源、品牌資源、人力資源的有效整合，實(shí)現(xiàn)各種資源的互補(bǔ)和優(yōu)化，使專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)作更加有效[3]。

協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為企業(yè)的管理、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)，認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的動(dòng)機(jī)是為了釋放企業(yè)的剩余資源，通過(guò)并購(gòu)重組使企業(yè)的生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)主要得益于充分利用未使用的稅收利益，開(kāi)發(fā)未使用的債務(wù)能力。管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為吸收關(guān)鍵管理技能，使研發(fā)部門(mén)進(jìn)行有效融合等方面。

（3）對(duì)市場(chǎng)資源的需求

促使我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組的另一的動(dòng)因是對(duì)市場(chǎng)資源的需求。目前來(lái)看全國(guó)的范圍內(nèi)，具有一定影響力和品牌知名度的煙草主要集中分部于云南、上海和湖南，但幾者之間都是各自為政。煙草企業(yè)要想擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增加市場(chǎng)份額，就必然伴需要開(kāi)拓本區(qū)域外的新市場(chǎng)，而企業(yè)要想向其他區(qū)域擴(kuò)張，一個(gè)行之有效的方法就是進(jìn)行跨區(qū)域企業(yè)并購(gòu)重組，參與所在地?zé)煵萜髽I(yè)控股，與被兼并企業(yè)形成利益共同體，使本企業(yè)產(chǎn)品以較低的成本進(jìn)入所在區(qū)域以外的市場(chǎng)。例如：云南區(qū)域的煙草而言，其得到快速的發(fā)展，打造許多優(yōu)秀的品牌，帶動(dòng)了地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但要真正成長(zhǎng)為國(guó)際性的大品牌，需要走出去，走向國(guó)際化。

3.我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組存在的問(wèn)題

3.1并購(gòu)重組以“行政為主、市場(chǎng)為輔”，市場(chǎng)作用難以發(fā)揮

由于我國(guó)的煙草行業(yè)的并購(gòu)重組主要采取以“行政為主、市場(chǎng)為輔”的模式，比如，政府對(duì)其持有的煙草企業(yè)股份進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、劃撥或者采取其他方面的行政方式促進(jìn)煙草企業(yè)發(fā)生兼并、聯(lián)合、收購(gòu)行為?？v觀我國(guó)煙草業(yè)的并購(gòu)重組過(guò)程，許多地區(qū)性的巨型煙草企業(yè)就是通過(guò)此方式形成的。作為市場(chǎng)的參與者，企業(yè)間的合作是以自身盈利為主要目標(biāo)，而企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組不僅要考慮自身的利益，還應(yīng)遵循一定的市場(chǎng)規(guī)律。我國(guó)煙草企業(yè)在并購(gòu)重組過(guò)程中主要依靠行政命令來(lái)推進(jìn)，然而政府對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)行為進(jìn)行過(guò)渡的干預(yù)比較影響企業(yè)并購(gòu)后的經(jīng)濟(jì)效益。倘若企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組的推動(dòng)力量主要來(lái)自政府層面，那么企業(yè)的并購(gòu)整合的預(yù)期目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略必將被嚴(yán)重忽視，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后的績(jī)效就難以得到有效保障。這就要求我國(guó)煙草企業(yè)在并購(gòu)重組過(guò)程中減少行政干預(yù)，真正發(fā)揮市場(chǎng)主體的作用，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

3.2重并購(gòu)、輕整合

縱觀我國(guó)煙草企業(yè)的并購(gòu)重組過(guò)程，多數(shù)煙草企業(yè)的并購(gòu)僅是單純地“合二為一”，缺乏對(duì)管理體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)品牌、人力及市場(chǎng)資源等方面進(jìn)行有效整合。麥肯錫咨詢(xún)公司在對(duì)大量公司重組研究的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行兼并重組10年后，僅有約1/4的企業(yè)達(dá)到取得了成功。探究其原因，企業(yè)的并購(gòu)重組往往只側(cè)重于并購(gòu)流程的前一階段，但卻忽略了企業(yè)并購(gòu)后的整合階段，這使得企業(yè)并購(gòu)后很難在短時(shí)間內(nèi)融合發(fā)展。從我國(guó)煙草企業(yè)的并購(gòu)重組實(shí)踐來(lái)看，很多企業(yè)只注重并購(gòu)前期的實(shí)施，不注重并購(gòu)后期的整合，雖然擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模，但并沒(méi)有帶來(lái)企業(yè)規(guī)模效益、核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升，反而使企業(yè)整體質(zhì)量不斷下降，為我國(guó)煙草企業(yè)未來(lái)的發(fā)展埋下了較大隱患。

3.3并購(gòu)重組后存在“大企業(yè)病”

自2003年起，我國(guó)煙草業(yè)實(shí)行了大企業(yè)、大品牌、大市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。‘大企業(yè)’指的是為了創(chuàng)出名牌、應(yīng)對(duì)國(guó)外名牌的競(jìng)爭(zhēng)，逐漸砍掉生產(chǎn)能力在10萬(wàn)箱以下的煙廠(chǎng)，兼并了30萬(wàn)箱以下的煙廠(chǎng)，但在改制的同時(shí)也給煙草行業(yè)帶來(lái)了‘大企業(yè)病’等新問(wèn)題。我國(guó)煙草企業(yè)的“大企業(yè)病”主要表現(xiàn)在以下方面：機(jī)構(gòu)臃腫，組織架構(gòu)不清晰，管理部門(mén)較多，造成責(zé)任不清，決策緩慢，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍；增長(zhǎng)方式粗放，主要還靠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上升來(lái)實(shí)現(xiàn)效益的增長(zhǎng)；管理體制不順，運(yùn)轉(zhuǎn)不協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)一定的“官僚性和機(jī)械性”；運(yùn)行成本增加，運(yùn)行費(fèi)用上升壓力增大。

4.我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組推進(jìn)的建議與對(duì)策

4.1政府視角的政策建議

我國(guó)煙草業(yè)政府為主導(dǎo)的并購(gòu)重組方式，不僅混淆了政府的經(jīng)濟(jì)職能和行政職能，而且違背了市場(chǎng)規(guī)律。為了能夠真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組帶來(lái)的規(guī)模效益、資源合理配置的功能，政府應(yīng)轉(zhuǎn)變其在煙草企業(yè)并購(gòu)重組中的角色，減少其對(duì)并購(gòu)重組行為的介入，以市場(chǎng)機(jī)制為主導(dǎo)，以政府政策引導(dǎo)為輔，推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)重組朝著可續(xù)的方向發(fā)展。以市場(chǎng)機(jī)制為主導(dǎo)的并購(gòu)重組，要求企業(yè)在并購(gòu)重組的過(guò)程中做到并購(gòu)主體的市場(chǎng)化、并購(gòu)手段和方法市場(chǎng)化、并購(gòu)價(jià)格市場(chǎng)化，而非政府干預(yù)下的非競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。在煙草企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中，政府應(yīng)制定完整的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)政策，建立公平機(jī)制的并購(gòu)重組市場(chǎng)，對(duì)煙草企業(yè)的并購(gòu)重組的相關(guān)需求予以更好的支持。同時(shí)，政府應(yīng)加快并購(gòu)重組市場(chǎng)的制度性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，不斷完善法律體系，加強(qiáng)防范措施，對(duì)不利于煙草業(yè)發(fā)展的并購(gòu)重組加大相應(yīng)的限制、整治和懲治力度，為我國(guó)煙草企業(yè)的并購(gòu)重組營(yíng)造良好的環(huán)境。

4.2企業(yè)視角的政策建議

（1）提高決策水平，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

許多企業(yè)未能成功進(jìn)行并購(gòu)重組主要源于并購(gòu)重組決策的盲目性。當(dāng)前，我國(guó)煙草企業(yè)應(yīng)提升決策水平，制定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確并購(gòu)重組的動(dòng)機(jī)，將企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)并購(gòu)重組與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程和步調(diào)相一致，避免并購(gòu)重組與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的矛盾。若采取橫向并購(gòu)，應(yīng)考慮并購(gòu)重組后對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能否起到補(bǔ)充作用，而進(jìn)行縱向并購(gòu)，則應(yīng)考慮企業(yè)的市場(chǎng)需求，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的市場(chǎng)狀況以及交易成本。如果實(shí)行混合并購(gòu)，則不能影響到企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免脫離主營(yíng)業(yè)務(wù)，盲目多元化，產(chǎn)生新的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）加強(qiáng)并購(gòu)重組后的整合效應(yīng)

并購(gòu)重組是雙方企業(yè)互相博弈的過(guò)程，由于在文化、管理、戰(zhàn)略、利益等方面的差異，并購(gòu)后雙方存在各種沖突和矛盾，如果這些沖突和矛盾不能得到有效解決最終將影響并購(gòu)重組的成敗[5]。因而，我國(guó)煙草企業(yè)在并購(gòu)重組后要切實(shí)做好整合工作，并購(gòu)后的企業(yè)要著眼于長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。在整合的過(guò)程中，要制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計(jì)劃，注重并購(gòu)雙方的溝通、交流和協(xié)調(diào)，重視人員和文化的整合。根據(jù)不同的狀況，我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組后的整合可以采取不同的模式，如同化模式、強(qiáng)入模式、共生模式或者新設(shè)模式[6]。但是，不管采取哪種模式都要應(yīng)圍繞企業(yè)的核心能力的塑造和提升來(lái)進(jìn)行整合。

（3）完善管理能力，防范“大企業(yè)病

為了防范、解決“大企業(yè)病”，煙草企業(yè)并購(gòu)重組后，應(yīng)不斷提升自身的管理水平，完善企業(yè)管理機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建扁平化的組織構(gòu)架。扁平化的組織架構(gòu)不僅能夠減少企業(yè)管理層次、加快企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞、提高工作效率、縮短決策周期，而且能夠提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的快速反應(yīng)能力。其次，選擇合理的管理方式。合理的管理方式，就是要合理處理母子公司的關(guān)系，促進(jìn)集團(tuán)公司各部門(mén)、各下屬企業(yè)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)行。再者，探索科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)。科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督權(quán)利相制衡的機(jī)制，形成“責(zé)權(quán)明確、相互協(xié)調(diào)、相互制衡、注重效率、促進(jìn)發(fā)展”的格局。最后，建設(shè)和諧的企業(yè)文化。管理的關(guān)鍵在文化，并購(gòu)重組企業(yè)在整合過(guò)程中，要堅(jiān)持“循序漸進(jìn)、取長(zhǎng)補(bǔ)短、和諧融”，的原則，建立共同的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。（作者單位：陜西省煙草公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 趙亞婭.對(duì)并購(gòu)背景下煙草企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究[D].云南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2012.

[2] 李保江.李保江：中國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)重組不可避免[J].創(chuàng)新科技，2008，12：6.

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[4] 馬俊平.我國(guó)煙草企業(yè)并購(gòu)整合的現(xiàn)狀分析與對(duì)策思考[D].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)，2006.

第4篇：國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu)　人力資源　文化　建議

一、前言

中國(guó)企業(yè)的第一次并購(gòu)浪潮出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代改革開(kāi)放，目的是消滅虧損企業(yè)，到了二十世紀(jì)九十年代，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到進(jìn)一步快速發(fā)展，并購(gòu)浪潮出現(xiàn)了另一，進(jìn)入2000年，宏觀經(jīng)濟(jì)自金融危機(jī)后出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，綜合國(guó)力較快提升，伴隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)迅速升溫。

二、企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題概述

（1）企業(yè)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)根據(jù)契約關(guān)系進(jìn)行權(quán)合并，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合。企業(yè)兼并的核心問(wèn)題是要確定產(chǎn)權(quán)價(jià)格，這是轉(zhuǎn)移被兼并企業(yè)產(chǎn)權(quán)的法律依據(jù)。

(2）并購(gòu)類(lèi)型

企業(yè)并購(gòu)可按不同分類(lèi)方法進(jìn)行分類(lèi)，其中按并購(gòu)企業(yè)關(guān)聯(lián)性分類(lèi)可將并購(gòu)分為：

①橫向并購(gòu),是指處于同一行業(yè)同一領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)之間進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)。

②縱向并購(gòu),是指企業(yè)與供應(yīng)商或者客戶(hù)之間的合并,此方式形成了一條大的“生產(chǎn)線(xiàn)”。

③混合并購(gòu)又稱(chēng)多觸角化并購(gòu),是指從事不相關(guān)業(yè)務(wù)類(lèi)型的企業(yè)之間的并購(gòu)。

三、企業(yè)并購(gòu)人力資源管理整合

（1）人力資源管理整合

人力資源的管理整合是并購(gòu)與被并購(gòu)過(guò)程中的一條主線(xiàn)，包括并購(gòu)前、并購(gòu)中和并購(gòu)后，被并購(gòu)企業(yè)的員工問(wèn)題，貫穿并購(gòu)始終，而且是并購(gòu)能否成功，能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)最重要的問(wèn)題。

（2）人力資源管理整合三階段

①人力資源的分析評(píng)價(jià)

A.按照被并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職能職責(zé)分配，分析評(píng)價(jià)各部門(mén)定崗定員情況。

B.按照部門(mén)分類(lèi)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)人員進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計(jì)，例如生產(chǎn)管理部、采購(gòu)部等。

C.按崗位結(jié)構(gòu)人員分布情況、合同期限、年齡結(jié)構(gòu)、教育程度等分類(lèi)調(diào)查。

②有效的溝通

A.明確溝通目標(biāo)，提出管理層的行動(dòng)方案，滿(mǎn)足他們的精神和利益需求。

B.制定溝通方案，包括茍蓉對(duì)象、溝通內(nèi)容、溝通方式的計(jì)劃，評(píng)估溝通結(jié)果時(shí)，要考慮利益相關(guān)者對(duì)于溝通目標(biāo)是否認(rèn)可。

③人力資源的整合和調(diào)配

并購(gòu)后，很多企業(yè)會(huì)面臨人才流失的問(wèn)題，也會(huì)發(fā)生被并購(gòu)方人員的消極工作的問(wèn)題，原因是缺少積極穩(wěn)定的人力資源政策，進(jìn)行人力資源的整合和調(diào)配，主要包括領(lǐng)導(dǎo)層到位，新的組織結(jié)構(gòu)到位，用人和分配政策到位，要突出體現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)目的，突出保證主營(yíng)業(yè)務(wù)有良好的成長(zhǎng)，以及解決文化落后的問(wèn)題。同時(shí)要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，不定期的對(duì)人力資源政策進(jìn)行調(diào)整變動(dòng)。

四、企業(yè)并購(gòu)企業(yè)文化管理整合

（1）企業(yè)文化管理整合

文化差異是并購(gòu)企業(yè)要面臨的一大問(wèn)題，很多并購(gòu)不成功的案例歸因于該問(wèn)題。企業(yè)文化是指一種支配企業(yè)行為和員工共享價(jià)值觀、信念和風(fēng)俗的模式和規(guī)范，是在一定的社會(huì)文化背景下產(chǎn)生的一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)理論和管理方式。

（2）企業(yè)文化的特征

①企業(yè)文化的傳承性，主要指的是企業(yè)文化在創(chuàng)造發(fā)展過(guò)程中，一定會(huì)繼承一些它所在國(guó)家的特性，這種特性隨著時(shí)間演變對(duì)于企業(yè)影響越深，越廣泛。

②企業(yè)文化的市場(chǎng)性，企業(yè)是開(kāi)放的系統(tǒng)，依法經(jīng)營(yíng)，遵循市場(chǎng)發(fā)展的大規(guī)律，是企業(yè)文化的基本原則，也是優(yōu)化企業(yè)配置的重要指導(dǎo)。

(3)企業(yè)文化整合模式

①文化強(qiáng)加，是指并購(gòu)企業(yè)將其文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，一般適用于并購(gòu)企業(yè)有較為先進(jìn)的強(qiáng)勢(shì)文化，重點(diǎn)在并購(gòu)企業(yè)要結(jié)合被并購(gòu)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)研分析，做好新文化的倒入，最后要做好文化的推廣工作。

②文化平行，是指在企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)公司后，由于各種原因的存在，企業(yè)文化差異較大，這種情況下，處理好統(tǒng)一與個(gè)體的關(guān)系，發(fā)揮雙方公司文化的特長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

③文化混合，根據(jù)對(duì)并購(gòu)后公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、價(jià)值取向等因素進(jìn)行客觀分析，任何一家公司有其優(yōu)秀的一面，發(fā)揮該面，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮更大的作用，首先要對(duì)兩家公司的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而提出混合的方案，最后要在混合文化的過(guò)程進(jìn)行時(shí)時(shí)有效的溝通，保證溝通的作用得以發(fā)揮。

五、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)逐步活躍在海外并購(gòu)市場(chǎng)中，當(dāng)中首先要面對(duì)的就是中外企業(yè)在薪酬福利上的差異。

西方發(fā)達(dá)國(guó)家員工的薪酬福利水平往往高于中國(guó)企業(yè)員工享有的待遇，在跨國(guó)并購(gòu)談判中,被并購(gòu)的國(guó)外企業(yè)一般會(huì)要求中國(guó)企業(yè)在數(shù)年內(nèi)維持其員工的現(xiàn)有薪酬與福利水平，滿(mǎn)足其生活水平的需要。如果在收購(gòu)前的盡職調(diào)查中對(duì)被并購(gòu)方的薪酬福利水平預(yù)估不足,薪酬福利上的差異還可能使國(guó)內(nèi)員工產(chǎn)生不公平待遇的不滿(mǎn)情緒，文化差異是領(lǐng)導(dǎo)層要重視的一大問(wèn)題。

參考文獻(xiàn):

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作者簡(jiǎn)介:

第5篇：國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文

【論文摘要】據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)，在并購(gòu)的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過(guò)程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題．只有針對(duì)問(wèn)題提出有效的文化整合策略，才能真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購(gòu)浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購(gòu)浪潮，每一次并購(gòu)浪潮都會(huì)使一些企業(yè)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)并購(gòu)的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購(gòu)是失敗的或沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購(gòu)的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行簡(jiǎn)單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華，其實(shí)質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長(zhǎng)期沉淀形成的，它具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不同文化相碰撞必然會(huì)有沖突，因此并購(gòu)中文化的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過(guò)程，同時(shí)，由于企業(yè)對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過(guò)程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，本文主要?dú)w結(jié)出其中的幾個(gè)顯著問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出相應(yīng)的文化整合對(duì)策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)是兼并、合并與收購(gòu)的統(tǒng)稱(chēng)，泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個(gè)階段：并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作、并購(gòu)中的談判階段和并購(gòu)后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購(gòu)的全過(guò)程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會(huì)歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

3、文化整合

文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過(guò)程，對(duì)于并購(gòu)中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來(lái)具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個(gè)全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動(dòng)人事、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過(guò)程中存在問(wèn)題

1、企業(yè)管理者對(duì)文化沖突重視不夠

一些企業(yè)管理者對(duì)文化整合無(wú)意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無(wú)的東西，既看不見(jiàn)也摸不著，是“軟性化”的，只要并購(gòu)雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問(wèn)題則不攻自破，文化整合中遇到的問(wèn)題也會(huì)迎刃而解。而另一些實(shí)施國(guó)內(nèi)并購(gòu)的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個(gè)國(guó)家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購(gòu)雙方就不會(huì)存在大的文化差異，對(duì)文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購(gòu)中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購(gòu)雙方對(duì)文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購(gòu)效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)并購(gòu)的徹底失敗。

2、對(duì)文化整合的“全過(guò)程性”認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)并購(gòu)前，并購(gòu)雙方宴充分了解對(duì)方的企業(yè)文化，明確并購(gòu)雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽(yù)等；并購(gòu)中的談判階段，并購(gòu)雙方應(yīng)列出各方的文化要點(diǎn)，提出對(duì)對(duì)方公司對(duì)待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”，正視文化整合過(guò)程中存在問(wèn)題；并購(gòu)后的整合階段則主要是對(duì)員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，進(jìn)行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡(jiǎn)等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實(shí)施文化整合時(shí)并未認(rèn)識(shí)到文化整合的“全過(guò)程性”，致使文化整合在并購(gòu)中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實(shí)行先并購(gòu)后整合的策略，這導(dǎo)致并購(gòu)有時(shí)會(huì)因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購(gòu)行為已經(jīng)完成，但有些并購(gòu)后的企業(yè)(包括并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨(dú)立保持原有的企業(yè)文化，沒(méi)有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號(hào)，制定文本規(guī)章卻很少實(shí)施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專(zhuān)行，員工長(zhǎng)期處于被動(dòng)接受的地位，難以主動(dòng)參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動(dòng)參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對(duì)新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對(duì)新企業(yè)的各項(xiàng)措施的不理解。并購(gòu)企業(yè)～些文化整合策略實(shí)施以后，由于信息傳達(dá)不及時(shí)或不通暢，員工往往感到無(wú)所適從，導(dǎo)致員工對(duì)文化整合策略的實(shí)施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當(dāng)

企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購(gòu)企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略、并購(gòu)雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、并購(gòu)方原有企業(yè)文化包容性、并購(gòu)雙方原有企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度等等，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實(shí)際中，根據(jù)國(guó)內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國(guó)大部分企業(yè)并購(gòu)案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購(gòu)企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購(gòu)企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強(qiáng)烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過(guò)程中，一些并購(gòu)企業(yè)在未對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行考察和評(píng)估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個(gè)性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。 三、文化整合對(duì)策

1、注意文化整合的速度

并購(gòu)中文化的整合不會(huì)是短期快速的，而是一個(gè)漫長(zhǎng)的循序漸進(jìn)的過(guò)程。如果文化整合操之過(guò)急，就會(huì)使員工感覺(jué)是并購(gòu)企業(yè)在強(qiáng)迫他們改變?cè)械睦硐胄拍?、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時(shí)，如果文化整合操之過(guò)緩，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)并購(gòu)企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會(huì)出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個(gè)合適的契入點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣?，不斷調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購(gòu)的全過(guò)程。首先，做好并購(gòu)之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購(gòu)前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購(gòu)企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購(gòu)，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實(shí)施。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合文化整合理論，制定切實(shí)有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程中真正實(shí)施下去。再次，作好并購(gòu)后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識(shí)，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長(zhǎng)時(shí)間的不斷努力。

3、加強(qiáng)與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購(gòu)企業(yè)在文化整合過(guò)程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽(tīng)取員工的反饋意見(jiàn)和建議，使員工形成群體意識(shí)，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，形成共同的企業(yè)文化意識(shí)。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制，避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問(wèn)題，使員工及時(shí)了解企業(yè)的各項(xiàng)文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施，積極配合實(shí)施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開(kāi)展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，

企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對(duì)較強(qiáng)的凝聚力，對(duì)其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時(shí)甚至超過(guò)正式群體。非正式組織在企業(yè)并購(gòu)后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實(shí)現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會(huì)導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化差異的客觀存在，尊重被并購(gòu)方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實(shí)際，靈活運(yùn)用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項(xiàng)因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當(dāng)前我國(guó)并購(gòu)企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對(duì)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對(duì)文化的認(rèn)識(shí)或敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強(qiáng)每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時(shí)也要對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到文化整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)成敗影響的重要性，同時(shí)通過(guò)文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強(qiáng)創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)后，并購(gòu)雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過(guò)相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化，同時(shí)吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購(gòu)方要加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評(píng)估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強(qiáng)行植入優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化，或強(qiáng)迫被并購(gòu)企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購(gòu)企業(yè)需要給員工一個(gè)逐漸接受的適應(yīng)時(shí)期。

第6篇：國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)整合

一、 財(cái)務(wù)整合的內(nèi)涵及必要性

財(cái)務(wù)整合，是并購(gòu)方為達(dá)到特定目的對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制所利用的特定手段。是并購(gòu)方實(shí)現(xiàn)重組并發(fā)揮各項(xiàng)“協(xié)同效應(yīng)”的重要保障。由于財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心，而財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，財(cái)務(wù)整合不僅關(guān)系到并購(gòu)戰(zhàn)略意圖能否落實(shí)，而且關(guān)系到并購(gòu)方能否對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制以及企業(yè)并購(gòu)目的的實(shí)現(xiàn)。

在我國(guó)，不少?lài)?guó)有企業(yè)因?qū)Σ①?gòu)后財(cái)務(wù)整合的工作的不重視，造成并購(gòu)后整合戰(zhàn)略落地較難，財(cái)務(wù)信息溝通不暢，資產(chǎn)整合效果不佳，甚至造成資源重復(fù)浪費(fèi)。因此，在大力推進(jìn)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組的過(guò)程中，研究企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題及解決策略是十分必要的。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中突出存在的幾個(gè)問(wèn)題

（一）對(duì)并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)整合的重視程度不夠

通過(guò)對(duì)并購(gòu)案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)有不少?lài)?guó)有并購(gòu)企業(yè)，在并購(gòu)前期制定了較為完善并購(gòu)措施及方案，在并購(gòu)項(xiàng)目過(guò)程中對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行了較為詳細(xì)的調(diào)查，為控制了前期并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，有的國(guó)有企業(yè)還委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)出具了并購(gòu)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、評(píng)估報(bào)告、法律盡職報(bào)告等專(zhuān)項(xiàng)報(bào)告，但卻沒(méi)有制定并購(gòu)后詳細(xì)的工作推進(jìn)方案；有的企業(yè)雖然制定了方案，但執(zhí)行力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，歸納起來(lái)講多數(shù)企業(yè)在前期并購(gòu)結(jié)束后，認(rèn)為并購(gòu)工作已經(jīng)完成，從而未認(rèn)真細(xì)致的開(kāi)展并購(gòu)后整合工作，由此產(chǎn)生并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)不及時(shí)，資產(chǎn)整合效果不明顯等，原本前期已成功并購(gòu)方案，由于并購(gòu)后整合的失敗而引起整體并購(gòu)達(dá)不到預(yù)期目的，甚至引起整體并購(gòu)的失敗。

（二）并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理體系運(yùn)行效果不佳

財(cái)務(wù)管理體系涵蓋財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面，具體包括：財(cái)務(wù)人員管理，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，財(cái)務(wù)制度確定等。其目的是為了提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全，提高企業(yè)運(yùn)行效率，促成企業(yè)價(jià)值的最大化。財(cái)務(wù)制度體系整合是并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的關(guān)鍵，在我國(guó)，國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)后，存在著對(duì)并購(gòu)企業(yè)的“重業(yè)務(wù)，重市場(chǎng)，輕管理”的現(xiàn)象，由于與被并購(gòu)企業(yè)存在著信息不對(duì)稱(chēng)，所以造成并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)際情況了解不充分，對(duì)并購(gòu)后財(cái)務(wù)體系建立與執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃。

（三）企業(yè)并購(gòu)后對(duì)資本結(jié)構(gòu)缺乏合理安排，存量資產(chǎn)運(yùn)行效率低

當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后出現(xiàn)了較高的負(fù)債比率。并購(gòu)后企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債均發(fā)生了較大的變化，但由于缺乏科學(xué)完善的存量資產(chǎn)處置方案，造成并購(gòu)后無(wú)效無(wú)用資產(chǎn)閑置，加上對(duì)資金缺乏良好的配置計(jì)劃，造成在大量的有息負(fù)債作用影響下，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)增大，資產(chǎn)收益變動(dòng)異常，并購(gòu)后企業(yè)因?qū)Υ媪抠Y產(chǎn)整合的忽視而造成企業(yè)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，甚至引發(fā)危機(jī)。

三、國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)及措施

（一）以并購(gòu)目的為導(dǎo)向，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要性

增值是企業(yè)并購(gòu)的根本目的，確切的講是為了實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。要想達(dá)到這一目的，并購(gòu)企業(yè)必須將被并購(gòu)方納入自身的控制之下，通過(guò)科學(xué)的整合改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，充分發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)的各項(xiàng)協(xié)同效應(yīng)（經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)份額等），發(fā)揮并購(gòu)雙方核心競(jìng)爭(zhēng)力，真正做到雙贏。企業(yè)并購(gòu)意圖能否落實(shí)，并購(gòu)目的能否實(shí)現(xiàn)，最主要是看并購(gòu)以后企業(yè)的整合是否成功，而財(cái)務(wù)整合往往是各項(xiàng)整合的關(guān)鍵。因此，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合工作。筆者認(rèn)為并購(gòu)方應(yīng)組建專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)整合小組來(lái)完成整合工作，并明確工作小組的責(zé)任與權(quán)力，并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)以并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌制定財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)略性規(guī)劃，通過(guò)對(duì)兩個(gè)企業(yè)不同財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，達(dá)到資源優(yōu)化配置的目的。

（二）依據(jù)并購(gòu)企業(yè)實(shí)際情況，建立或完善整合后財(cái)務(wù)管理體系

1、整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是指引企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的方向標(biāo)，整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，是并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)整合的首要任務(wù)。企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)被國(guó)企并購(gòu)后，由于企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)文化的差異不同，二者的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)可能大相徑庭，所以必須整合雙方的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。并購(gòu)方應(yīng)站在一定的高度，結(jié)合并購(gòu)企業(yè)已有的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)以及具體情況，重新確定一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，這樣可以有效的避免并購(gòu)后雙方目標(biāo)不一致造成矛盾沖突，財(cái)務(wù)整合小組應(yīng)協(xié)調(diào)并購(gòu)雙方統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

2、整合企業(yè)財(cái)務(wù)制度體系

財(cái)務(wù)制度體系整合是并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)后企業(yè)進(jìn)行有效控制的手段，財(cái)務(wù)制度體系的整合將為并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)管理奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)制度體系整合具體包括：一是統(tǒng)一制定符合并購(gòu)方的會(huì)計(jì)核算要求的會(huì)計(jì)制度，如確定統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算期間、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)等，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。二是針對(duì)并購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，規(guī)范并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理流程，建立經(jīng)營(yíng)管理工作中的財(cái)務(wù)管理控制點(diǎn)，收集關(guān)鍵控制點(diǎn)財(cái)務(wù)信息，分析控制點(diǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)，以便防范會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)。三是建立完善的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)體系，保證并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到并購(gòu)方，提高財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性和會(huì)計(jì)核算電算化的覆蓋面，為管理層經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠數(shù)據(jù)。

3、整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和崗位職能

為達(dá)到財(cái)務(wù)管理的要求，落實(shí)崗位職責(zé)，并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)及時(shí)整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)并進(jìn)行相應(yīng)的崗位分工。整合要以權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)，以提高財(cái)務(wù)管理的效率為標(biāo)準(zhǔn)。此外，在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和崗位整合的過(guò)程中，還要注意集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合。整合后的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)保證被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部縱向各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系得到妥善處理。整合后還應(yīng)注重對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員后續(xù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，為并購(gòu)后企業(yè)培養(yǎng)一批符合企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)秀財(cái)會(huì)人員。

4、整合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合是提高被并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基礎(chǔ)，在績(jī)效控制方面，既要制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)，又要建立嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系選擇考核指標(biāo)一般要做到，第一，結(jié)合并購(gòu)企業(yè)實(shí)際情況，建立定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)管理體系。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括確定獲利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)，要注重中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定，依據(jù)年度完成情況適時(shí)調(diào)整指標(biāo)和指標(biāo)考核權(quán)重。第二，國(guó)有企業(yè)作為并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方管理層考核時(shí)，在企業(yè)績(jī)效制度框架內(nèi)可允許被并購(gòu)方根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，用于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)。此外，要對(duì)虧損企業(yè)或子公司的具體情況提出明確的減虧、扭虧指標(biāo)，并對(duì)責(zé)任人嚴(yán)格考核。

5、完善預(yù)算管理控制制度

預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理的主要手段，通過(guò)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，并購(gòu)方可以使被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與其利益保持一致。同時(shí)通過(guò)預(yù)算控制手段并購(gòu)方可以對(duì)各被并購(gòu)方的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理，并且可以延伸到被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。預(yù)算指標(biāo)管理完成情況也可作為并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主要依據(jù)。

6、完善內(nèi)部控制制度，健全內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)

企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中或并購(gòu)?fù)瓿珊?，均需及時(shí)了解被并購(gòu)方現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度及手段，對(duì)被并購(gòu)方現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控方法、內(nèi)控監(jiān)督等內(nèi)容的完善，使內(nèi)部控制更加符合企業(yè)的實(shí)際情況。對(duì)于被并購(gòu)方內(nèi)控機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、內(nèi)控實(shí)施手段流于形式，要責(zé)令盡快整改完善。要確保內(nèi)控機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性與權(quán)威性，為達(dá)到良好的制衡作用，內(nèi)控的實(shí)施不應(yīng)受到外部因素的干擾。另外還應(yīng)重視企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，切實(shí)的做好企業(yè)內(nèi)部審計(jì)，建立多層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)防線(xiàn)，保證企業(yè)健康發(fā)展。

（三）提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，實(shí)施存量資產(chǎn)整合

存量資產(chǎn)整合是并購(gòu)后企業(yè)提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，發(fā)揮整合協(xié)同效應(yīng)的主要手段，同時(shí)存量資產(chǎn)整合也是并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要內(nèi)容之一。在并購(gòu)規(guī)模較大的情況下，企業(yè)還應(yīng)成立專(zhuān)門(mén)資產(chǎn)整合小組，對(duì)并購(gòu)后存量資產(chǎn)的整合工作進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：

1、鑒別資產(chǎn)

首先應(yīng)將資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一盤(pán)點(diǎn)與分類(lèi)，摸清存量資產(chǎn)所處的狀態(tài)，其次從資產(chǎn)剩余使用壽命、替代性、維護(hù)成本、重置成本等方面對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行劃分，將資產(chǎn)區(qū)分為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。將占用資源大，貢獻(xiàn)低的資產(chǎn)作為整合重點(diǎn)，鑒別資產(chǎn)應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，鑒別工作應(yīng)由熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)流程與企業(yè)資產(chǎn)狀況的人員擔(dān)任。

2、統(tǒng)籌利用存量資產(chǎn)

并購(gòu)后，依據(jù)資產(chǎn)使用價(jià)值最大化的原則，并購(gòu)方可以統(tǒng)籌劃分雙方企業(yè)的資產(chǎn)，充分利用雙方資源，合理消耗存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)流動(dòng)性，這樣不僅可以節(jié)約整合成本，而且還能發(fā)揮并購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)。

3、合理處置資產(chǎn)

企業(yè)應(yīng)成立資產(chǎn)處置小組，該在充分考慮風(fēng)險(xiǎn)與收益的情況下，確定并購(gòu)后企業(yè)存量資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)和存量資產(chǎn)范圍或區(qū)間，根據(jù)鑒別資產(chǎn)的狀況和結(jié)果，對(duì)于缺乏的資產(chǎn)應(yīng)該補(bǔ)齊，對(duì)于價(jià)值大、使用率低、維護(hù)成本高的無(wú)效資產(chǎn)可以選擇出售、租賃等多種方式進(jìn)行處理。剝離不利于增強(qiáng)企業(yè)核心能力的資產(chǎn)，調(diào)整各資產(chǎn)的分布情況，提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。

四、結(jié)束語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合工作屬于一項(xiàng)系統(tǒng)繁瑣的工程， 涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以，實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)，并購(gòu)方必須予以高度重視，并建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)整合工作進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，明確財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)，依據(jù)實(shí)際情況適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，保證并購(gòu)后企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文

法則1

多元化并購(gòu)要謹(jǐn)慎,加強(qiáng)核心主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)可優(yōu)先

改革開(kāi)放30年,中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展,多元化成為眾多企業(yè)偏愛(ài)的戰(zhàn)略選擇。而隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸成熟,特別是在2008年全球金融危機(jī)到來(lái)之際,越來(lái)越多的企業(yè)宣布“過(guò)冬”,開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,多元化浪潮似乎也無(wú)可避免地來(lái)到了它的拐點(diǎn)。脫離中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的多元化經(jīng)營(yíng),最終導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)方面的惡化。

其一,盲目擴(kuò)張?jiān)黾恿似髽I(yè)的管理難度,降低了企業(yè)抵抗各種系統(tǒng)性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的能力。

其二,多元化企業(yè)內(nèi)部各單元互相爭(zhēng)奪企業(yè)資源,攤薄各個(gè)業(yè)務(wù)投入,進(jìn)而可能削弱企業(yè)在相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

根據(jù)一項(xiàng)對(duì)日本、韓國(guó)、和東南亞企業(yè)的研究,多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在1997年席卷亞洲的金融風(fēng)暴中更容易倒閉。

當(dāng)前,主營(yíng)業(yè)務(wù)不強(qiáng)的多元化企業(yè)需要的不是積極并購(gòu),而是對(duì)多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行積極重組,果斷退出非優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè),把公司資源集中在核心主營(yíng)業(yè)務(wù)上,從而實(shí)現(xiàn)資源利用的價(jià)值最大化。

海爾在怎么做?

海爾自2007年開(kāi)始改變事業(yè)部制的組織架構(gòu),將旗下產(chǎn)品線(xiàn)重新劃分為六個(gè)子集團(tuán):白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)(冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào))、黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)(彩電、AV產(chǎn)品等)、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心(電腦、MP3等)、全球運(yùn)營(yíng)中心、創(chuàng)新市場(chǎng)中心(主管?chē)?guó)內(nèi)市場(chǎng))、金融運(yùn)營(yíng)中心。在事業(yè)部改造中,海爾砍掉了包括微波爐等小家電在內(nèi)的一些贏利不佳的產(chǎn)品線(xiàn),逐步退出與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相關(guān)的制藥行業(yè)。

聯(lián)想在怎么做?

聯(lián)想最近決定出售手機(jī)業(yè)務(wù)、辦公設(shè)備、金融IT服務(wù)業(yè)務(wù)等,集中發(fā)力電腦業(yè)務(wù)。聯(lián)想表示,手機(jī)業(yè)務(wù)與個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)截然不同,難以取得協(xié)同效益。出售手機(jī)業(yè)務(wù)將為集團(tuán)拓展全球計(jì)劃提供額外資源,并可以使管理層注意力及企業(yè)資源部署于主流業(yè)務(wù)上。此外,手機(jī)業(yè)務(wù)需要大量資本投資,拖累其他業(yè)務(wù)發(fā)展,這是聯(lián)想做出出售決定的另一因素。

愛(ài)立信在怎么做?

2008年初,曾經(jīng)位列全球手機(jī)生產(chǎn)商前三位的愛(ài)立信(Ericsson)宣布退出手機(jī)制造,集中發(fā)力無(wú)線(xiàn)電話(huà)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和3G通信技術(shù)。愛(ài)立信手機(jī)制造將外包給新加坡偉創(chuàng)力公司。愛(ài)立信在手機(jī)制造領(lǐng)域劣勢(shì)明顯,該業(yè)務(wù)自2000年以來(lái)持續(xù)虧損,拖累了集團(tuán)整體表現(xiàn)。退出手機(jī)制造后,愛(ài)立信可以釋放企業(yè)資源,將更多的精力潛心于自己的強(qiáng)項(xiàng)。愛(ài)立信的放棄,成為戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。

法則2

不能帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)的并購(gòu)要謹(jǐn)慎,帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)的并購(gòu)可優(yōu)先

如果并購(gòu)重組不能產(chǎn)生外延價(jià)值,那么,最直接的后果,要么是喪失未來(lái)整合的推動(dòng)力,要么是并購(gòu)后的企業(yè)將淪落為各個(gè)利益主體瓜分有限權(quán)利的名利場(chǎng)。并購(gòu)重組產(chǎn)生的外延價(jià)值,體現(xiàn)在并購(gòu)方和被并購(gòu)方的利益上,就是通過(guò)品牌、技術(shù)、市場(chǎng)、采購(gòu)、服務(wù)等多個(gè)方面的協(xié)同,優(yōu)化配置資源,并購(gòu)雙方都可以從中獲益。下面用例子分別解釋。假設(shè)某企業(yè)是中國(guó)的一家企業(yè),某子企業(yè)是國(guó)外某企業(yè)集團(tuán)的子企業(yè)。

品牌協(xié)同:指某企業(yè)收購(gòu)某子企業(yè)以后,也同時(shí)擁有了對(duì)某子企業(yè)品牌的管理權(quán)和使用權(quán)。一方面,可以用某子企業(yè)的品牌來(lái)提升某企業(yè)品牌的國(guó)際知名度和品牌的層次;另一方面,可以用某企業(yè)的品牌擴(kuò)大某子企業(yè)品牌在中國(guó)的市場(chǎng)認(rèn)可度。

技術(shù)協(xié)同:指某企業(yè)并購(gòu)某子企業(yè)后,可以從某子企業(yè)獲得世界領(lǐng)先的技術(shù),某子企業(yè)作為研發(fā)中心和培訓(xùn)中心,幫助提升某企業(yè)的研發(fā)能力。某企業(yè)在消化吸收某子企業(yè)的技術(shù),推進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移后,逐步做到與某子企業(yè)聯(lián)合開(kāi)發(fā)。利用某子企業(yè)的技術(shù)資源和某企業(yè)的學(xué)習(xí)研發(fā)能力,達(dá)到技術(shù)協(xié)同。

市場(chǎng)協(xié)同:指利用某子企業(yè)在全球的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)某企業(yè)產(chǎn)品的國(guó)際化;通過(guò)某子企業(yè)十幾個(gè)國(guó)家或地區(qū)設(shè)立的代表處,增加某企業(yè)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù);同時(shí),子企業(yè)可以利用某企業(yè)在中國(guó)的市場(chǎng)影響力以及客戶(hù)資源,加大某子企業(yè)產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)占有率。雙方市場(chǎng)互補(bǔ),資源共享。

采購(gòu)協(xié)同:指某企業(yè)可以充分利用某子企業(yè)已經(jīng)建立起的在全球范圍內(nèi)的龐大供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),進(jìn)行零部件的海外采購(gòu),同時(shí),通過(guò)某企業(yè)和某子企業(yè)聯(lián)合大宗采購(gòu),可以提高談判能力,降低采購(gòu)成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。而某子企業(yè)需要在中國(guó)采購(gòu)的配件產(chǎn)品,也可以利用某企業(yè)的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和采購(gòu)體系。

服務(wù)協(xié)同:指未來(lái)某子企業(yè)在中國(guó)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的產(chǎn)品,可以利用某企業(yè)的售后服務(wù)人員進(jìn)行維修和服務(wù),同時(shí),某企業(yè)在未來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品國(guó)際化以后,可以利用某子企業(yè)的售后服務(wù)人員對(duì)某企業(yè)出口到海外的重型產(chǎn)品進(jìn)行售后服務(wù)。

法則3

海外并購(gòu)要謹(jǐn)慎,國(guó)內(nèi)并購(gòu)可優(yōu)先

據(jù)清科研究中心統(tǒng)計(jì),2007年全球總共發(fā)生了84起跨國(guó)并購(gòu)事件,其中,中國(guó)公司并購(gòu)海外公司的事件有37起,相比2006年17起的數(shù)目,增幅117.6%。令人目不暇接的跨國(guó)并購(gòu)案例背后,似乎宣告了“中國(guó)概念”的資本神話(huà)時(shí)代終于到來(lái)。

摩根大通曾預(yù)測(cè)2008年,中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)將以中國(guó)企業(yè)境外收購(gòu)為主導(dǎo),但經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái),大多數(shù)企業(yè)暫時(shí)進(jìn)入了“潛伏期”。最近一段時(shí)間,關(guān)于呼吁中國(guó)企業(yè)積極進(jìn)行海外并購(gòu)的聲音漸高,不禁讓我們想起了日本到美國(guó)搶購(gòu)資產(chǎn)的那個(gè)年代。筆者認(rèn)為,當(dāng)我們的心智還不成熟的時(shí)候,千萬(wàn)不要走進(jìn)跨國(guó)并購(gòu)的賭場(chǎng),盡管你有成功走出來(lái)的可能!

企業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)是完全不同的,現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)把做企業(yè)和做投資混為一談,或者認(rèn)為做企業(yè)就是做投資,這是不對(duì)的。投資有很強(qiáng)的時(shí)效性,要在一段固定時(shí)間里追求最大化的回報(bào)。做企業(yè)追求的則不是短期效應(yīng),企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考,能夠抵制短期利益的誘惑。海外并購(gòu)“抄底”的行為或者思考,聽(tīng)起來(lái)更像是對(duì)金融投資者講的,而不是對(duì)于一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。

法則4

享受中國(guó)紅利行業(yè)并購(gòu)要謹(jǐn)慎,中國(guó)特色行業(yè)并購(gòu)可優(yōu)先

隨著“三大紅利”(低勞動(dòng)力成本,低價(jià)格能源和原材料以及較低的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn))的逐漸消失,中國(guó)企業(yè)的成本在急劇上升,利潤(rùn)受到擠壓,運(yùn)營(yíng)難度加大。而宏觀環(huán)境的惡化,尤其是全球金融危機(jī)和包括中國(guó)在內(nèi)的世界經(jīng)濟(jì)減速,使得本來(lái)就主要依靠低價(jià)格制勝的大量中國(guó)企業(yè),靠提高產(chǎn)品價(jià)格來(lái)保證利潤(rùn)變得非常困難。

首先,石油價(jià)格上升和人民幣升值,意味著中國(guó)靠廉價(jià)勞動(dòng)力形成的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代結(jié)束了。

其二,主要物品特別是原材料價(jià)格持續(xù)升高,企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本不斷提升。直到最近,在強(qiáng)勁需求和投資擴(kuò)大的影響下,原材料價(jià)格和生產(chǎn)者價(jià)格指數(shù)都在不斷攀升,國(guó)內(nèi)成品油價(jià)格也出現(xiàn)了大幅度上漲。這意味著生產(chǎn)商的利潤(rùn)空間在進(jìn)一步縮小。還有,土地和房地產(chǎn)價(jià)格的不斷飚升,不僅僅使一級(jí)城市的企業(yè)經(jīng)營(yíng)不堪其累,二級(jí)城市的房地產(chǎn)價(jià)格上升也很激烈,二級(jí)城市的企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力也很大。

作為中國(guó)紅利的第三個(gè)方面,中國(guó)對(duì)于環(huán)保的關(guān)注度越來(lái)越高,政府買(mǎi)單和企業(yè)買(mǎi)單的支出都在增加,表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上就是成本的增量。聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署注意到,由空氣和水污染導(dǎo)致的健康問(wèn)題每年要花費(fèi)掉中國(guó)GDP的9%。企業(yè)將被要求承擔(dān)環(huán)境保護(hù)的大部分花費(fèi)。近年來(lái),中國(guó)政府關(guān)閉了相當(dāng)一批污染企業(yè)。那些違反環(huán)保法規(guī)的企業(yè)失去了產(chǎn)品出口的機(jī)會(huì),其中一些企業(yè)在銀行借貸方面也受到了限制。

如果有些中國(guó)企業(yè)過(guò)去取得的卓越績(jī)效在很大程度上來(lái)源于低成本的勞動(dòng)力、資源和資本,那么,在上述“紅利”逐步消失的時(shí)候,這些企業(yè)將很難繼續(xù)保持卓越績(jī)效。對(duì)這類(lèi)企業(yè)的并購(gòu)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。

法則5

出口導(dǎo)向型行業(yè)并購(gòu)要謹(jǐn)慎,內(nèi)需拉動(dòng)型行業(yè)并購(gòu)可優(yōu)先

受金融危機(jī)影響,中國(guó)的進(jìn)出口加工貿(mào)易受到了嚴(yán)重打擊。制造業(yè)在外商直接投資中的占比也有所下降,由2004年最高峰時(shí)的70%下降到當(dāng)前的50%左右。制造業(yè)外商直接投資的縮水表明跨國(guó)公司的擴(kuò)張步伐正在放緩,這在一定程度上是由于過(guò)去兩年中國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整,特別是限制加工貿(mào)易的政策所導(dǎo)致的。

在中國(guó),加工貿(mào)易的最快增長(zhǎng)時(shí)期已經(jīng)結(jié)束。2008年1～11月,加工進(jìn)出口分別同比增長(zhǎng)6.2%和11.9%,增速大大低于2007年同期的14.7%和21.2%。值得注意的是,2008年11月,加工進(jìn)口增速同比大幅下降24.9%,出口增速也同比下滑10.8%。加工貿(mào)易的大幅放緩將最終導(dǎo)致相關(guān)行業(yè)的固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)放緩。

當(dāng)然,對(duì)于4萬(wàn)億投資拉動(dòng)內(nèi)需的效果我們也不能盲目樂(lè)觀,歷史經(jīng)驗(yàn)表明,財(cái)政刺激政策并不能持續(xù)抵御周期性波動(dòng),考慮到政府效率的提升因素,本輪投資拉動(dòng)真正產(chǎn)生效果的時(shí)間應(yīng)該是2011年左右。

法則6

融資約束型行業(yè)并購(gòu)要謹(jǐn)慎,非融資約束型企業(yè)并購(gòu)可優(yōu)先

融資約束是指當(dāng)公司內(nèi)外融資成本存在差異時(shí),公司投資所受到的約束。不同的行業(yè)對(duì)于融資的依賴(lài)程度存在較大的不同。一般來(lái)說(shuō),勞動(dòng)力密集型行業(yè)和資金密集型行業(yè),對(duì)于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的敏感度更大一些,一旦經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷,可能會(huì)最早出現(xiàn)資金鏈問(wèn)題,因此,這些行業(yè)的并購(gòu)一定要謹(jǐn)慎。而技術(shù)密集型行業(yè)則屬于輕資產(chǎn)領(lǐng)域,進(jìn)退靈活,不易受到危機(jī)的較大影響,這類(lèi)企業(yè)并購(gòu)可優(yōu)先。

法則7

對(duì)負(fù)現(xiàn)金流企業(yè)并購(gòu)要謹(jǐn)慎,對(duì)良好經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流企業(yè)并購(gòu)可優(yōu)先

法則六中談到的融資約束行業(yè)是從并購(gòu)者本身來(lái)看的,表明的是并購(gòu)者本身的融資能力,或者說(shuō)是能夠籌措的用于并購(gòu)重組的資金資源。

現(xiàn)在談到的是如何選擇被并購(gòu)者的問(wèn)題。只有那些本身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流狀況良好的企業(yè)才能成為并購(gòu)重組的對(duì)象;對(duì)于負(fù)現(xiàn)金流的企業(yè),如果沒(méi)有切實(shí)有效的改組手段相配合的話(huà),會(huì)成為并購(gòu)者沉重的包袱,在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻的大環(huán)境下,一定要謹(jǐn)慎!

法則8

民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)要謹(jǐn)慎,資源型國(guó)有企業(yè)并購(gòu)可優(yōu)先

近年來(lái),大型民營(yíng)企業(yè)為提高競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率,開(kāi)始注重戰(zhàn)略并購(gòu)。除國(guó)內(nèi)并購(gòu)?fù)?還積極尋求海外并購(gòu)、國(guó)際品牌收購(gòu)等。但是,民營(yíng)企業(yè)普遍存在“三多一少”問(wèn)題:即多元化企業(yè)多、小規(guī)模企業(yè)多、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)多、戰(zhàn)略性并購(gòu)少。這諸多問(wèn)題表明,民營(yíng)企業(yè)的并購(gòu)重組行為須謹(jǐn)慎。

多元化企業(yè)多:在市場(chǎng)趨于成熟之際,大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)總是依賴(lài)以多元化方式發(fā)展而忽視培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,以致于帶來(lái)滅頂之災(zāi)。2000年度中國(guó)民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)中,從事多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)高達(dá)70%。

小規(guī)模企業(yè)多:相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)規(guī)模偏小,10人左右或50人以下的小企業(yè)占民營(yíng)企業(yè)的相當(dāng)比重。

缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)多:一批民營(yíng)企業(yè)因忽視市場(chǎng)環(huán)境的變化、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力而紛紛失利。如春都集團(tuán)、昔日的巨人集團(tuán)、太陽(yáng)神、德隆,都成為盲目多元化的印證。

戰(zhàn)略性并購(gòu)少:中國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組的動(dòng)因主要是財(cái)務(wù)動(dòng)因和要素動(dòng)因,戰(zhàn)略因素相對(duì)較少。在2000年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)諸多并購(gòu)動(dòng)因中,財(cái)務(wù)動(dòng)因和要素動(dòng)因所占比重超過(guò)2/3。財(cái)務(wù)動(dòng)因,指希望通過(guò)并購(gòu)來(lái)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、提高業(yè)績(jī)水平。要素動(dòng)因,指希望通過(guò)并購(gòu)獲取生產(chǎn)要素,如獲取低價(jià)資產(chǎn)、買(mǎi)殼上市融資。

近年來(lái),大型民營(yíng)企業(yè)在本土并購(gòu)中一路高歌猛進(jìn),不斷集中市場(chǎng)份額的同時(shí),也更強(qiáng)調(diào)融合和戰(zhàn)略結(jié)盟。不少大型民企以加強(qiáng)生產(chǎn)集中度和提升市場(chǎng)份額為收購(gòu)目的。如,江蘇沙鋼集團(tuán)自2006年起,先后并購(gòu)了淮鋼和江蘇永鋼,鋼鐵年產(chǎn)能達(dá)到2500萬(wàn)噸,躋身鋼鐵行業(yè)領(lǐng)先之列。

大型民營(yíng)企業(yè)在收購(gòu)國(guó)際品牌方面也更加積極和成熟,目標(biāo)不單是提升競(jìng)爭(zhēng)力,還旨在“走出國(guó)門(mén)”:早在2000年,中國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)就已經(jīng)進(jìn)行了跨國(guó)并購(gòu)的有益嘗試。2000年至2003年期間,萬(wàn)向公司先后收購(gòu)了美國(guó)舍勒公司、美國(guó)上市公司UAI21%的股權(quán)、美國(guó)“百年老店”洛克福特公司33.5%的股權(quán)。

近年來(lái),民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)仍在繼續(xù),更有優(yōu)秀的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)瞄準(zhǔn)了包括品牌、核心技術(shù)、國(guó)際市場(chǎng)渠道在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈高端。2004年12月,聯(lián)想集團(tuán)正式收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù),其品牌亦已成功地實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化;2007年10月,中國(guó)民生銀行董事會(huì)通過(guò)策略性投資美國(guó)聯(lián)合銀行控股公司的決議,成為首次在美國(guó)本土收購(gòu)銀行類(lèi)金融機(jī)構(gòu)的中資銀行。

但總體上來(lái)說(shuō),民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)因素更多的是出于財(cái)務(wù)和要素的因素,而真正出于戰(zhàn)略性目標(biāo)考慮、為了產(chǎn)業(yè)鏈整合而并購(gòu)的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè),畢竟只是少數(shù)。

法則9

著眼于資產(chǎn)和生產(chǎn)能力的收購(gòu)要謹(jǐn)慎,著眼于市場(chǎng)與研發(fā)資源的收購(gòu)可優(yōu)先

道理很簡(jiǎn)單,資產(chǎn)在經(jīng)濟(jì)上升期是資本,在經(jīng)濟(jì)下滑期卻是負(fù)擔(dān),當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)尚處于不景氣時(shí)期,著眼于資產(chǎn)的并購(gòu)重組須謹(jǐn)慎。而生產(chǎn)能力需要市場(chǎng)配合,否則是沒(méi)有絲毫價(jià)值的,如果是替換落后的產(chǎn)能,倒是可以考慮一下收購(gòu),但是要確保不能造成產(chǎn)能上的重復(fù)建設(shè)和重復(fù)收購(gòu)。而市場(chǎng)與研發(fā)資源,則是企業(yè)并購(gòu)優(yōu)先要考慮的重點(diǎn)對(duì)象。

法則10

弱勢(shì)收購(gòu)要謹(jǐn)慎,強(qiáng)勢(shì)收購(gòu)或強(qiáng)強(qiáng)合并可優(yōu)先

第8篇：國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文

【關(guān)鍵詞】金融危機(jī) 海外并購(gòu) 對(duì)策

一、金融危機(jī)后我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的挑戰(zhàn)

（一）資金支持有限

企業(yè)海外并購(gòu)所需資金是巨大的， 一些規(guī)模較大的海外并購(gòu)，少則數(shù)億、多則數(shù)十億、甚至上百億美元的資金需要。由于我國(guó)企業(yè)處于發(fā)展階段，一般資金實(shí)力有限，而中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)主要采用現(xiàn)金支付方式，這些現(xiàn)金一部分是依靠自有資金，其余的需要從銀行和資本市場(chǎng)等籌集，而目前我國(guó)商業(yè)銀行基本上沒(méi)有參與海外并購(gòu)和海外融資，支持企業(yè)“走出去”的金融機(jī)構(gòu)僅國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行和中國(guó)進(jìn)出口銀行，并且這兩家銀行資本金很難支撐越來(lái)越多的企業(yè)并購(gòu)需求。并且與國(guó)外企業(yè)相比較，中國(guó)企業(yè)的融資渠道較為狹窄，海外并購(gòu)的手段較為單一，以及缺乏對(duì)后續(xù)資金的估算，有些企業(yè)沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備便貿(mào)然出海，在并購(gòu)后背負(fù)巨大的財(cái)務(wù)壓力，資金狀況惡化，最終陷入經(jīng)營(yíng)困境，也導(dǎo)致了并購(gòu)的失敗。

（二）政治障礙進(jìn)一步加重

以美國(guó)為主的西方發(fā)達(dá)國(guó)家歷來(lái)習(xí)慣于以政治思維來(lái)看待與思考中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)行為，尤其是以國(guó)有大中型企業(yè)為重要主體的海外并購(gòu)，雖然獲得了國(guó)內(nèi)的大量政策支持和資金支持，但在國(guó)際上，中國(guó)企業(yè)偏國(guó)有的性質(zhì)正在成為海外并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)阻礙。波士頓咨詢(xún)公司高級(jí)副總裁兼董事麥維德指出，中國(guó)收購(gòu)者要贏得并購(gòu)更為困難，其潛在原因往往是政治，因?yàn)楹芏辔鞣饺藢?duì)于中國(guó)企業(yè)的海外擴(kuò)張沒(méi)有做好準(zhǔn)備。此外，他們還擔(dān)心如果收購(gòu)者是低成本的中國(guó)企業(yè)而非西方企業(yè)，那么企業(yè)員工被解雇的可能性更大，特別是經(jīng)濟(jì)危機(jī)后這一方面的問(wèn)題進(jìn)一步加深。

（三）缺乏熟悉海外并購(gòu)的專(zhuān)業(yè)人才

與國(guó)際上的跨國(guó)公司相比，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始走向海外并購(gòu)之路的時(shí)間相對(duì)短暫，經(jīng)驗(yàn)較為缺乏。危機(jī)后，海外企業(yè)遭受重創(chuàng)，市值降低，多數(shù)中國(guó)企業(yè)期望能夠借此機(jī)會(huì)走上并購(gòu)之路，但由于經(jīng)驗(yàn)不足，準(zhǔn)備不夠充分，海外并購(gòu)專(zhuān)業(yè)人才一時(shí)難以培養(yǎng)，因此缺乏有經(jīng)驗(yàn)的海外并購(gòu)人才是中國(guó)企業(yè)走上海外并購(gòu)的最突出障礙之一。所謂海外并購(gòu)的專(zhuān)業(yè)人才是指通曉國(guó)際金融、國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、國(guó)際企業(yè)管理和國(guó)際商法等知識(shí)，熟知跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)，能夠運(yùn)用被并購(gòu)企業(yè)所在地區(qū)的語(yǔ)言處理相關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛，熟悉當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和社會(huì)環(huán)境，具有較強(qiáng)的公關(guān)和應(yīng)變能力的高端復(fù)合型人才。國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)幾次失敗的海外收購(gòu)，幾乎都是以失敗告吹，這與他們?nèi)狈ο鄳?yīng)的專(zhuān)業(yè)人才不無(wú)關(guān)系。例如，2010年中國(guó)光明食品收購(gòu)澳大利亞Sucrogen，開(kāi)始一度提高收購(gòu)價(jià)格到17.5億澳元，但最終下調(diào)收購(gòu)價(jià)格至16.8億澳元。在這個(gè)過(guò)程中，新加坡豐益國(guó)際趁機(jī)參與競(jìng)爭(zhēng)，最終以17.5億澳元完成了對(duì)Sucrogen的收購(gòu)，導(dǎo)致光明食品與其失之交臂。光明食品在收購(gòu)過(guò)程中正是因?yàn)槿鄙賹?zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)提供高效的服務(wù)和良好的策略，未能對(duì)Sucrogen作出正確的估價(jià)及談判不力，導(dǎo)致收購(gòu)過(guò)程的屢屢碰壁。同時(shí)，由于缺乏有豐富經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)操作，過(guò)早地公開(kāi)收購(gòu)信息，讓對(duì)手漁翁得利。

（四）缺乏海外并購(gòu)的法律保障和有效手段

現(xiàn)階段我國(guó)關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的法律多數(shù)針對(duì)引進(jìn)外資的情況，對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外市場(chǎng)并購(gòu)的情況主要是規(guī)條例等行政制度，缺乏有力度的權(quán)威的法律條文，處于真空狀態(tài)。另外，海外并購(gòu)對(duì)應(yīng)的咨詢(xún)、擔(dān)保等中介機(jī)構(gòu)和資手段也相對(duì)偏少，這種狀態(tài)在一定程度上阻礙了企業(yè)海外并購(gòu)的順利進(jìn)行，使得中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的交易成本大大增加，致使中國(guó)企業(yè)失去了很多難得的對(duì)外投資機(jī)會(huì)。

二、金融危機(jī)后我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策

（一）防止盲目進(jìn)行并購(gòu)

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路才短短二十余年，要成長(zhǎng)為真正意義上的跨國(guó)公司還有很長(zhǎng)的路要走，在后危機(jī)時(shí)代情勢(shì)下，我們應(yīng)有明確、清晰的發(fā)展方向，從實(shí)際出發(fā)，準(zhǔn)確評(píng)估企業(yè)自身的實(shí)力制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。并購(gòu)的項(xiàng)目或者公司要有比較好的發(fā)展?jié)摿?，而且?yīng)選擇同企業(yè)自身有關(guān)聯(lián)度的業(yè)務(wù)，并在并購(gòu)之后有足夠的資本和軟實(shí)力促使企業(yè)不斷成長(zhǎng)、不斷發(fā)展。許多失敗的海外并購(gòu)案例表明，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)多數(shù)盲目跟風(fēng)，缺乏明確的并購(gòu)目標(biāo)和方向，并未全面了解和掌握目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。

（二）制定完善政策法律體系

鑒于海外并購(gòu)方式正逐漸替代原地新建方式，成為對(duì)外直接投資主流方式，政府有必要進(jìn)一步建立和健全海外并購(gòu)法律體系和支撐保障體系建設(shè)。在2009年商務(wù)部實(shí)施了新《境外投資管理辦法》的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際狀況和預(yù)計(jì)走勢(shì)，進(jìn)一步完善并購(gòu)法律體系建設(shè)，健全并購(gòu)監(jiān)管體系，形成完備的法律體系，從而進(jìn)一步完善與規(guī)范并購(gòu)操作和管理，使企業(yè)的海外并購(gòu)行為能夠真正做到有法可查、有據(jù)可依，維護(hù)市場(chǎng)之公平公正。改進(jìn)對(duì)外直接投資管理，簡(jiǎn)化企業(yè)并購(gòu)程序、下放并購(gòu)審批權(quán)限，提高政府的辦事能力，降低企業(yè)并購(gòu)成從而提高市場(chǎng)效率和優(yōu)化資源配置。

（三）拓寬海外并購(gòu)企業(yè)資金支持

1.從政府層面來(lái)說(shuō)，首先應(yīng)進(jìn)一步降低海外并購(gòu)的門(mén)檻、簡(jiǎn)化申請(qǐng)程序和審批流程、放寬外匯管制制度，實(shí)施相關(guān)的金融、信貸支持政策，并建立一定數(shù)額的海外投資風(fēng)險(xiǎn)基金，對(duì)符合國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略但風(fēng)險(xiǎn)較高的一些海外并購(gòu)項(xiàng)目適當(dāng)扶持；其次應(yīng)鼓勵(lì)銀行和海外并購(gòu)企業(yè)相互合作，參與跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的并購(gòu)企業(yè)與相關(guān)銀行或其他金融機(jī)構(gòu)相互參股或簽訂合作協(xié)議，實(shí)現(xiàn)銀企合作或企業(yè)通過(guò)新建收購(gòu)等方式擁有自己的財(cái)務(wù)公司、銀行等，銀行以同樣的方式擁有自己的產(chǎn)業(yè)公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本緊密結(jié)合。

2.對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，首先是充分利用國(guó)內(nèi)充裕的資金和外匯儲(chǔ)備，繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)金融資支付方式的優(yōu)勢(shì)。短期內(nèi)，中國(guó)國(guó)內(nèi)的金融市場(chǎng)不會(huì)取得質(zhì)的改變，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中仍將主要采用現(xiàn)金融資支付方式。中國(guó)目前有2萬(wàn)多億美元的外匯儲(chǔ)備，可以充分滿(mǎn)足大額國(guó)際支付的需求。因此，今后一段時(shí)期，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)仍應(yīng)充分利用現(xiàn)金融資支付方式，從國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)募集資金，以快速地實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)。其次要靈活運(yùn)用多種融資支付手段，積極利用國(guó)際金融市場(chǎng)完成跨國(guó)并購(gòu)交易。

（四）培養(yǎng)、引進(jìn)、儲(chǔ)備海外并購(gòu)的專(zhuān)業(yè)人才

人力資源是決定企業(yè)海外并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一，組建一個(gè)擁有專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和熟悉跨國(guó)交易流程的高端復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)在海外并購(gòu)中的益處顯而易見(jiàn)。

1.積極引進(jìn)熟悉海外并購(gòu)業(yè)務(wù)國(guó)際人才

受?chē)?guó)際金融危機(jī)的影響，各國(guó)勞動(dòng)力成本下降。根據(jù)美國(guó)勞工部公布的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，受金融危機(jī)影響2009年10月份美國(guó)的全國(guó)失業(yè)率上升至10.2%，為26年來(lái)最高水平。西方國(guó)家失業(yè)率的上升為中國(guó)企業(yè)提供了一次低成本吸引高素質(zhì)的國(guó)際人才的機(jī)會(huì)，具備了引進(jìn)那些具有國(guó)際資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才的條件，為中國(guó)企業(yè)海外的并購(gòu)提供智力支持。

2.培養(yǎng)、儲(chǔ)備海外并購(gòu)的專(zhuān)業(yè)人才

在國(guó)內(nèi)重點(diǎn)高校開(kāi)設(shè)相關(guān)專(zhuān)業(yè)，培養(yǎng)精通國(guó)際金融、國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、國(guó)際企業(yè)管理和國(guó)際商法等知識(shí)，熟知跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)的綜合型人才。同時(shí)，選派國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才到海外進(jìn)修，學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)的并購(gòu)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。目前，越來(lái)越多的區(qū)域政府開(kāi)始意識(shí)到這一點(diǎn)，例如上海市和黃浦區(qū)政府，正在支持并購(gòu)公會(huì)籌辦黃埔并購(gòu)講習(xí)所，將專(zhuān)門(mén)為市場(chǎng)培養(yǎng)實(shí)用型并購(gòu)人才，為上海國(guó)際金融中心乃至全國(guó)培養(yǎng)、儲(chǔ)備、孵化并購(gòu)專(zhuān)業(yè)人才，積極推動(dòng)行業(yè)人才認(rèn)證，為并購(gòu)人才流動(dòng)填補(bǔ)空白。

（五）大力發(fā)展對(duì)第三世界地區(qū)的海外并購(gòu)

在區(qū)位選擇上，大力發(fā)展對(duì)第三世界國(guó)家的跨國(guó)投資。海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)表明，收購(gòu)目標(biāo)所在國(guó)與中國(guó)的貿(mào)易關(guān)系對(duì)海外收購(gòu)的成功有顯著的影響。但這種貿(mào)易關(guān)系不是以絕對(duì)量來(lái)衡量，而是以相對(duì)量，即伙伴國(guó)對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的認(rèn)可和依賴(lài)程度，而通過(guò)貿(mào)易積累起來(lái)的國(guó)際認(rèn)可和國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)有助于海外收購(gòu)的成功。因此，在后金融危機(jī)時(shí)代政治阻力進(jìn)一步加深的形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)區(qū)位選擇上應(yīng)注重拓展中國(guó)海外并購(gòu)市場(chǎng)的多元化，著重選擇第三世界地區(qū)的發(fā)展中國(guó)家。

三、結(jié)束語(yǔ)

由于海外并購(gòu)面臨的問(wèn)題較國(guó)內(nèi)并購(gòu)而言更為復(fù)雜，中國(guó)海外并購(gòu)企業(yè)面臨著資金的壓力、政治因素的阻礙、并購(gòu)人才的短缺以及海外并購(gòu)法律和手段的缺乏等問(wèn)題。因此在危機(jī)后全球經(jīng)濟(jì)亟待發(fā)展的情勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)應(yīng)更加注重自身的發(fā)展，引進(jìn)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的海外并購(gòu)人才，在總結(jié)海外并購(gòu)失敗經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，冷靜理性地對(duì)待海外并購(gòu)，從實(shí)際出發(fā)，把握并購(gòu)良機(jī)大膽出擊，使海外并購(gòu)能真正有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)管理水平的提高、真正地有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀案例范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu)文化整合

在我國(guó),隨著國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級(jí)與企業(yè)國(guó)際化呼聲的日益高漲, 企業(yè)間的并購(gòu)活動(dòng)方興未艾。然而, 企業(yè)并購(gòu)的成功概率并不高，并購(gòu)的整體績(jī)效并不樂(lè)觀。大量研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)能否成功并不在于并購(gòu)交易本身，而在于并購(gòu)后的整合，而在并購(gòu)整合中，企業(yè)文化整合既是關(guān)鍵難點(diǎn)，也是決定并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素。這是因?yàn)樽鳛榉钦街贫鹊钠髽I(yè)文化，能夠從價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和行為準(zhǔn)則上深刻影響企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如果不進(jìn)行有效的文化整合，并購(gòu)雙方因企業(yè)文化差異而導(dǎo)致的沖突必將造成高層管理人員和核心員工以及客戶(hù)資源的流失，使得并購(gòu)所預(yù)期獲得的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)等化為泡影。

為減少和避免并購(gòu)的失敗, 探討企業(yè)并購(gòu)中的文化整合有著很重要的意義。其中，并購(gòu)企業(yè)文化整合模式的選擇是其中的關(guān)鍵點(diǎn)。根據(jù)西方學(xué)者的研究，并購(gòu)企業(yè)文化整合的模式一般區(qū)分為注入式、融合式、分離式和消亡式四種。在這四種模式之中，我們?cè)诖藢⒅乩斫庀瞿Ｊ?。筆者認(rèn)為，注入模式稍顯得過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，沒(méi)有給與被并購(gòu)企業(yè)足夠的尊重；融合模式看似最為理想，但在實(shí)際中往往最不容易做到，這需要并購(gòu)企業(yè)足夠的虛心和耐性。而分離模式則有種貌合神離的意味，和真正意義上的并購(gòu)感覺(jué)上存在差距。在這里將重點(diǎn)闡述消亡模式。在當(dāng)前背景下，消亡模式是有著很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)條件作支撐的。被并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)方的陌生文化存在抵觸心理，不會(huì)輕易的妥協(xié)，這是普遍的事實(shí)。在一段時(shí)間內(nèi)他們是無(wú)法調(diào)整自己放棄原有的文化而去接受一種全新文化的。而在一種共同參與的氛圍中，這一點(diǎn)就變得容易起來(lái)。通過(guò)共同參與制定合并后的企業(yè)文化，通過(guò)建立共同的愿景，升華到企業(yè)文化的高度。因?yàn)榇蠹叶紖⑴c了這個(gè)過(guò)程，也即等于共同制定了游戲規(guī)則，他們也會(huì)相對(duì)自覺(jué)的遵守這個(gè)規(guī)則，從而很好地解決了員工之間的問(wèn)題。而一旦人力資源這一企業(yè)最核心的資源問(wèn)題得到解決，那么整合距離取得真正意義上的成功也不會(huì)遙遠(yuǎn)。同時(shí)，消亡模式如果是基于重新定義戰(zhàn)略的角度，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的改變來(lái)重新定義合并后的企業(yè)文化戰(zhàn)略，這在很大程度上也是合理的。

在聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的過(guò)程中，我們就看到了消亡模式的身影。2004年12月8日, 聯(lián)想正式宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù), 時(shí)至今日，在上演了“蛇吞象”式并購(gòu)IBM個(gè)人電腦之后，聯(lián)想集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額由并購(gòu)前的29億美元，攀升至2011年底的216億美元，并購(gòu)前占國(guó)際市場(chǎng)份額的2.4%，現(xiàn)在達(dá)到13.7%；并購(gòu)前全球排名在十名以外，如今已躍居全球第二。在歡欣鼓舞的同時(shí)我們不禁也要思索, 并購(gòu)后的企業(yè)管理層如何在巨大的文化差異中使并購(gòu)的協(xié)同作用發(fā)揮到極致呢? 聯(lián)想與IBM的差異可謂無(wú)處不在, 尤其是他們所植根的民族文化差異使得他們的文化距離更大。在最初的整合期，IBMPC業(yè)務(wù)所蘊(yùn)含的西方管理思路對(duì)聯(lián)想價(jià)值觀造成了很大沖擊。聯(lián)想通常是用戶(hù)需求為核心，但I(xiàn)BM團(tuán)隊(duì)則堅(jiān)信產(chǎn)品品質(zhì)為重，用戶(hù)需求是可以被引導(dǎo)的。IBM團(tuán)隊(duì)指標(biāo)概念不強(qiáng)，但在聯(lián)想，所有的事必須說(shuō)到做到。文化及價(jià)值觀的沖突在跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程中無(wú)法跨越，加上雙方都是知名度較高的大型企業(yè)，雙方的企業(yè)文化容忍度較低，因此采用消亡模式是最佳選擇。

統(tǒng)一價(jià)值觀成為擺在聯(lián)想面前的最大難題。在進(jìn)行企業(yè)文化整合過(guò)程中，聯(lián)想的高層通過(guò)講述聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)故事，聯(lián)想要倡導(dǎo)什么，應(yīng)該如何去改善，引導(dǎo)海外員工廣泛討論。通過(guò)展示公司的愿景，員工未來(lái)的前景，并充分表明公司利益與個(gè)人利益的關(guān)系, 使員工充分認(rèn)識(shí)到公司利益才是員工利益的保障, 倡導(dǎo)“一切以公司的發(fā)展為前提”的作風(fēng), 并逐漸推廣。如今中外籍員工已對(duì)聯(lián)想價(jià)值觀形成空前共識(shí)。目標(biāo)導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向，不能是技術(shù)或產(chǎn)品導(dǎo)向的理念，得到了員工的普遍認(rèn)可?；谖幕系慕嵌?，我們從并購(gòu)案例中可以看出，成功的經(jīng)驗(yàn)就在于，不是強(qiáng)勢(shì)的推行原有的管理模式，而是充分尊重員工，巧妙的采取消亡模式，以新聯(lián)想的愿景作為共同目標(biāo)，用一套全新的并且雙方都能接受的共同價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)合并后的新公司。從而避免了文化沖突的嚴(yán)重后果，使公司在良好的氛圍中運(yùn)行。

最后，提出并購(gòu)企業(yè)文化整合的一些建議。在企業(yè)文化整合過(guò)程中，不可能出現(xiàn)一帆風(fēng)順的局面。我們認(rèn)為，要提高文化整合的有效性，促進(jìn)并購(gòu)企業(yè)取得良好業(yè)績(jī)，還需要做好以下幾方面的工作，以保障整合的順利進(jìn)行。

確立地位相對(duì)獨(dú)立的整合領(lǐng)導(dǎo)小組，積極引導(dǎo)。文化整合作為一項(xiàng)及其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持和重視。并購(gòu)企業(yè)有必要單獨(dú)確立一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé), 組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定, 以便今后開(kāi)展工作。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后, 這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即可宣告解散。