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[關(guān)鍵詞] 網(wǎng)絡(luò)營銷 服務(wù)外包 咨詢服務(wù)
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,截止2009年7月22號(hào)中國上網(wǎng)人數(shù)已經(jīng)突破3.38億(數(shù)據(jù)來源: CNNIC(中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心)《第24次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》)成為名副其實(shí)的第一互聯(lián)網(wǎng)大國,國內(nèi)使用電子商務(wù)的人數(shù)也不斷的增多,網(wǎng)絡(luò)對人們的生活和人們的消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)生的影響越來越大。“21世紀(jì)要么電子商務(wù)要么無商可務(wù)“已經(jīng)被越來越多的企業(yè)主認(rèn)可并接受,同時(shí)也影響到他們的商業(yè)行為。有些公司在電子商務(wù)上已經(jīng)應(yīng)用的很深入,也有很多企業(yè)正在計(jì)劃采取適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)方式銷售自己的產(chǎn)品,或者在網(wǎng)絡(luò)上展示自己以便通過這些展示來加強(qiáng)對目標(biāo)客戶的影響。企業(yè)完成以上這些的具體手段網(wǎng)絡(luò)營銷也被人們越來越多的使用,在運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)營銷的過程中,會(huì)產(chǎn)生各種各樣的問題,如企業(yè)怎么學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)營銷的基本知識(shí),網(wǎng)絡(luò)營銷有哪些具體手段,以及網(wǎng)絡(luò)營銷在企業(yè)中是自己執(zhí)行還是外包等問題。
本文先從企業(yè)一般業(yè)務(wù)的外包條件談起,然后說到影響企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷是否外包的各種因素,最后談到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷外包的具體方法以及外包供應(yīng)商的應(yīng)對,借一給企業(yè)和供應(yīng)商雙方一些介鑒和思考。
一、企業(yè)服務(wù)外包
企業(yè)外包自身的部分業(yè)務(wù)這可以說是一個(gè)老生常談的話題。企業(yè)該不該盡最大的可能把能外包的業(yè)務(wù)都外包出去?顯然,包與不包都各有利弊在里面。但從降低企業(yè)運(yùn)營成本的角度來說,對外包給供應(yīng)商做和自己公司組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做進(jìn)行比較,如果自己做的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外包給供應(yīng)商做的費(fèi)用的時(shí)候,外包便被提到議事日程上了。
從企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)上來看:有些業(yè)務(wù)是能很容易下定決心外包的,不過有些業(yè)務(wù)即使虧損也必須自己來做?比較容易下定決心外包的業(yè)務(wù)一般有以下幾類:
1.企業(yè)的非核心業(yè)務(wù),這種業(yè)務(wù)出點(diǎn)問題不會(huì)影響到自己企業(yè)的核心競爭力,競爭對手學(xué)會(huì)了對自己的市場地位也基本沒什么影響;從時(shí)間的緊迫和對工作的影響上來說,即使出點(diǎn)問題可能只會(huì)影響個(gè)別員工,企業(yè)可以有替代方案代替這個(gè)影響,如很多企業(yè)執(zhí)行的IT外包。
2.能外包業(yè)務(wù)的另外一個(gè)特點(diǎn)是:一般具有比較好衡量的目標(biāo):例如很多公司通過獵頭尋找適合自己企業(yè)的中高級(jí)人才,獵頭公司推薦的人才,企業(yè)最終留用了,整個(gè)過程也就完成,這些工作的目標(biāo)比較好衡量,只要這個(gè)人長期在你這邊上班,可以硬性的反應(yīng)出來。
二、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷是否外包的影響因素
我們按照以上的標(biāo)準(zhǔn)看看企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷的外包:
從公司的成本角度:網(wǎng)絡(luò)營銷和搜索引擎營銷,這些多數(shù)畢業(yè)于名校的高材生是無能為力的。這是一個(gè)新興的行業(yè),他需要非常專業(yè)的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)它,而且這也不是某一個(gè)專業(yè)人才就可以完成的任務(wù)。他需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來協(xié)作完成。這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須具有對互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)、營銷知識(shí)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、寫作能力和行業(yè)知識(shí)有深刻的理解和應(yīng)用能力,并且有豐富的項(xiàng)目運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)企業(yè)如果想組織這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì),不但成本很高,而且有時(shí)候會(huì)造成人才很大的浪費(fèi),最終很難完成,比如這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面需要圖片處理的專業(yè)技術(shù)人員,但圖片處理的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能填滿這個(gè)人員的工作量,安排這種人員做別的事情,又很浪費(fèi)公司的成本。但如果是網(wǎng)絡(luò)營銷的專業(yè)公司,這樣一個(gè)人,他可以同時(shí)負(fù)責(zé)幾家客戶的圖片處理工作,人員自愿便被好好的利用了。所以通過這些可以看到,公司自己組織一個(gè)網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊(duì)有時(shí)候是不科學(xué)的也是沒有必要的。
但企業(yè)要外包網(wǎng)絡(luò)營銷這一塊業(yè)務(wù),也有很多顧慮:
首先既然是營銷就會(huì)牽扯到公司的銷售額和公司的整體形象,如果劃分的話也算是公司的核心的業(yè)務(wù)了,在外包前肯定要考慮很多。
其次網(wǎng)絡(luò)營銷的整體衡量目標(biāo)也不是很確定,如果只是里面的一塊,如搜索引擎優(yōu)化比較好衡量,可以制定多長時(shí)間,哪些關(guān)鍵詞排的名次是多少。對于總體的網(wǎng)絡(luò)營銷目標(biāo),最終的衡量指標(biāo)用公司的銷售完成了多少最為恰當(dāng),但一個(gè)原因這個(gè)銷售額受到很多因素的影響,另外一個(gè)原因銷售總歸是滯后的,在前期很難把要出的價(jià)格即給網(wǎng)絡(luò)營銷供應(yīng)商的費(fèi)用固定下來,而價(jià)格又是雙方開始最需要確認(rèn)的東西。
三、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷外包的業(yè)務(wù)模式
基于以上原因來看:先站在企業(yè)角度,比較好操作的辦法是:外包公司先支付一定的費(fèi)用給網(wǎng)絡(luò)營銷的供應(yīng)商公司,另外一些費(fèi)用可以根據(jù)公司的銷售量的比率來支付。當(dāng)然一個(gè)方面牽扯到銷售額提成企業(yè)是否愿意公開,網(wǎng)絡(luò)營銷公司怎么信任的問題;另外在具體的執(zhí)行中,因?yàn)闋砍兜焦镜暮诵臉I(yè)務(wù),企業(yè)還是要全程參與網(wǎng)絡(luò)營銷的過程,以對整個(gè)過程有準(zhǔn)確的判斷,并且和網(wǎng)絡(luò)營銷公司一起就市場情況做出適當(dāng)快速的反應(yīng)。
市場營銷應(yīng)該驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略,市場營銷的工作是對市場機(jī)會(huì)的識(shí)別、測量和計(jì)劃。像Irridium(銥星公司)有著創(chuàng)新的科技和強(qiáng)大的資金來源,甚至銷售渠道。但它沒有市場。Motorola(摩托羅拉)的失敗在于沒有使用營銷的手段進(jìn)行Irridium的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和定價(jià)。這樣的公司注定碌碌無為。
一宗罪公司沒有真正的市場導(dǎo)向
對細(xì)分市場的判斷和確定能力很差;對不同的細(xì)分市場沒有優(yōu)先順序或區(qū)分性很弱;沒有細(xì)分市場的營銷管理人員。
解決方案
需要在市場細(xì)分上采用更先進(jìn)的技術(shù),例如利益細(xì)分和價(jià)值細(xì)分;需要按細(xì)分市場的重要性進(jìn)行排序。
二宗罪不能完全理解目標(biāo)消費(fèi)者
對于消費(fèi)者行為的研究針對性不強(qiáng),細(xì)分群體不明確,決策者僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)和直覺就進(jìn)入了市場。這就埋下了消費(fèi)者不滿和退貨的隱患。
解決方案
企業(yè)需要在消費(fèi)者研究上投入更多,使用諸如焦點(diǎn)小組、調(diào)查、深度訪談、居家測試、店內(nèi)測試和秘密購買等技術(shù);更有真對性地描繪出消費(fèi)者的需求、感知、偏愛和行為。
三宗罪缺乏對競爭對手的定義和監(jiān)控
企業(yè)僅關(guān)注眼前的競爭者而忽視了其他競爭者和對其有破壞性的技術(shù);它們?nèi)狈κ占头职l(fā)競爭性情報(bào)的系統(tǒng),僅關(guān)注了對手的財(cái)務(wù)狀況而忽視了其產(chǎn)品或服務(wù)。
解決方案
設(shè)置競爭情報(bào)的管理人員;從競爭對手那里雇用人員;明確自己與競爭者的位置;研究最近兩年進(jìn)入這個(gè)市場的企業(yè)。
四宗罪利益相關(guān)者管理不善
企業(yè)并沒有尋求最好的供應(yīng)商,而是追逐低價(jià)的供應(yīng)商;企業(yè)并沒有最好的分銷商,他們不快樂,員工不快樂,投資者也不快樂,合作伙伴壓力大。
解決方案
在企業(yè)中給管理層一些穩(wěn)定的感覺;更好地管理與供應(yīng)商的關(guān)系,設(shè)立高執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),和關(guān)鍵的供應(yīng)商建立長期的關(guān)系,開誠布公地面對投資者,培養(yǎng)企業(yè)的拳頭產(chǎn)品,抵制住投資者要求多樣化的壓力。
五宗罪對新機(jī)會(huì)把握不足
企業(yè)沒有及時(shí)跟上一些好的新理念;已經(jīng)投放市場的概念很大程度上是失敗的。
解決方案
研究全球市場、人文社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和生活方式的主要變化,進(jìn)軍不同需求的市場。Esprit 把一個(gè)在美國瀕臨死亡的服飾品牌變成一個(gè)在中國煥發(fā)生機(jī)的品牌;Buick 也做了同樣的事情;MacDonald 的未來在中國;Toyota hybrid 已經(jīng)為進(jìn)入美國而等待許可。為企業(yè)導(dǎo)入和產(chǎn)生新理念的更好的方法是從垂直營銷(見圖表1)向橫向營銷(見圖表2)發(fā)展。如Starbucks 是咖啡+ 工作室+ 網(wǎng)絡(luò)工作,F(xiàn)edEx 在投遞上增加配送。垂直營銷的市場方法包括多樣化、附加物、尺寸、包裝、設(shè)計(jì)方面的變化。
六宗罪企業(yè)營銷計(jì)劃過程不足
非常全面的營銷計(jì)劃,但執(zhí)行概要過于粗糙;計(jì)劃缺乏模擬不同戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)含義的模型;缺乏應(yīng)對突發(fā)事件的計(jì)劃;計(jì)劃不能獲得最高管理層的重視。
解決方案
營銷計(jì)劃的安排要簡明扼要、長短適易、邏輯性強(qiáng),要建立在有根有據(jù)的調(diào)查結(jié)果之上。要有一套獎(jiǎng)勵(lì)最好的營銷計(jì)劃和執(zhí)行業(yè)績的規(guī)章制度;但如果最高管理層不參與進(jìn)來,那么這個(gè)計(jì)劃就不值得去做。
七宗罪企業(yè)品牌的建立和交流很弱
沒有建立起支持品牌訴求的情感和認(rèn)知點(diǎn),與競爭者的產(chǎn)品相比較,感知價(jià)值較少,也沒有可測量的溢價(jià)。
解決方案
建立一個(gè)更好的品牌故事;調(diào)整廣告、公關(guān)政策;改善促銷活動(dòng)的評(píng)價(jià)體系;任命品牌資產(chǎn)管理者來管理你頂端的品牌。
八宗罪企業(yè)各部門沒有以營銷為中心
在中國,營銷部門實(shí)際上就是銷售部門;研發(fā)、制造、財(cái)務(wù)、后勤與營銷部門間經(jīng)常不能很好地合作,互相扯皮。
解決方案
營銷部門應(yīng)在產(chǎn)品的開發(fā)、價(jià)格和分銷上擁有發(fā)言權(quán),而不僅僅是在廣告和促銷上。組織不同的部門互相交流,拿出配合工作的具體辦法。IBM 把分銷整合到它的戰(zhàn)略營銷計(jì)劃系統(tǒng);P&C把研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)整合到營銷中。
九宗罪企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)政策脫節(jié)
企業(yè)有太多的產(chǎn)品類別;每一個(gè)產(chǎn)品類別里又有很多種產(chǎn)品,但大多數(shù)都是賠錢的。
解決方案
確定核心業(yè)務(wù)。Ralph Lauren Bedroom 運(yùn)營得很好,因?yàn)樗栽O(shè)計(jì)為核心;Honda 可以跨越汽車、剪草機(jī), 甚至飛行器,因?yàn)樗袀ゴ蟮陌l(fā)動(dòng)機(jī)核心業(yè)務(wù);企業(yè)需要建立一套系統(tǒng),來跟蹤弱勢品牌,改善或者去除它們。這套系統(tǒng)還可以發(fā)現(xiàn)商機(jī),迅速找到和占領(lǐng)新的利潤區(qū)。如P&G 正在全球市場跟蹤它龐大的清潔劑產(chǎn)品線并且減少許多地區(qū)性的產(chǎn)品。
十宗罪企業(yè)不能最大化地利用技術(shù)
企業(yè)對因特網(wǎng)利用得很少;企業(yè)的自動(dòng)化銷售系統(tǒng)過時(shí)了;營銷組織缺乏決策支持模型。
在采購的預(yù)算過程中,采購的整體思路會(huì)從抽象的概念轉(zhuǎn)到更多的具體的點(diǎn)上來,經(jīng)過深入的思考最后又轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的數(shù)據(jù)。從賣場內(nèi)部來看,經(jīng)過總目標(biāo)--部門--門店—基層單位這一級(jí)級(jí)分配,那么年度預(yù)算就完成了。從采購的角度來講,預(yù)算分配的核心其實(shí)就是把這些目標(biāo)數(shù)字如何更合理地分在各個(gè)供應(yīng)商頭上,畢竟,賣場只是一個(gè)銷售平臺(tái),真正的業(yè)績是由供應(yīng)商創(chuàng)造的,預(yù)算計(jì)劃再漂亮,不落到真正的完成者---供應(yīng)商身上去也是空的。那么在此過程中,采購會(huì)考慮哪些與供應(yīng)商有關(guān)的問題呢?
1、 業(yè)績指標(biāo):這是整個(gè)預(yù)算的核心。例如紡織的采購拿到1000萬的任務(wù),而他有40位供應(yīng)商,也就是說這1000萬的任務(wù)要由40位供應(yīng)商來完成,那么就要根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)力、可成長性和配合度來預(yù)計(jì)每位供應(yīng)商在次年的銷售狀況,來給予不同的銷售指標(biāo),每個(gè)供應(yīng)商的成長率是不一樣的,那種平均每個(gè)廠商給予同樣的成長率的采購一定是腦子短路了。因?yàn)榭陀^上每個(gè)供應(yīng)商的成長率是不一樣,這就為供應(yīng)商各自爭取資源提供了機(jī)會(huì)點(diǎn)。
2、 毛利指標(biāo):這毛利指標(biāo)是與業(yè)績指標(biāo)相輔相成,需要控制的就是如何保持既有毛利率的同時(shí),透過提升業(yè)績來提高毛利水平,當(dāng)然,如果是降低毛利率水平,但是業(yè)績的大幅提升能帶來更多的毛利額,這種方案也未嘗不可,采取那種策略在于供應(yīng)商自己的計(jì)劃。采購要的只是成長!
3、 收費(fèi):費(fèi)用也是采購考核的重要指標(biāo),在現(xiàn)有的賣場的贏利結(jié)構(gòu)當(dāng)中,其他收入(費(fèi)用)占據(jù)著很重要的地位,在銷售陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中,銷售毛利逐步降低的情況下,費(fèi)用的收取對零售商而言顯得相當(dāng)重要。供應(yīng)商面對費(fèi)用的收取現(xiàn)狀已是無法回避的現(xiàn)實(shí),交不交是一回事,怎么交對自己有利又是另一回事了,供應(yīng)商要思考的重點(diǎn)是如何在盡可能的維護(hù)自己利益的情況下交費(fèi)用。
4、 促銷:營銷容易創(chuàng)新難。營了不銷,銷了不贏都犯了技術(shù)性錯(cuò)誤,所以營銷不可分。如何營銷,也是采購年度預(yù)算的重要一點(diǎn)。通常賣場的企劃部門會(huì)在年度總經(jīng)營目標(biāo)出臺(tái)的時(shí)候做一個(gè)全年的促銷規(guī)劃,采購再根據(jù)這個(gè)去安排每個(gè)檔期的廠商和單品。這是一項(xiàng)采購很頭痛的工作,但也是不得不做的例行性工作,這個(gè)事關(guān)廠商的新品、費(fèi)用、銷售額和品牌推廣等環(huán)節(jié),影響非同尋常。很多廠商在年節(jié)來臨的時(shí)候才想到要去談促銷談陳列,而忽略了年度性的整體規(guī)劃,采購不知道你的年度計(jì)劃不好做提前安排,自然在旺季來臨的時(shí)候你要卷入眾多廠家的競爭了。凡事一定是預(yù)則立的。
按道理說大賣場自家做預(yù)算,跟供應(yīng)商沒啥關(guān)系,但筆者為什么鼓勵(lì)供應(yīng)商摻合進(jìn)大賣場的預(yù)算里去呢?因?yàn)檫@不光是一個(gè)策略的問題,更是一個(gè)態(tài)度的問題,其積極的作用不容小覷。我們就來看看供應(yīng)商如何在大賣場制定預(yù)算的過程中拋石引路?
1、 何不借年度生意回顧的機(jī)會(huì)給賣場表一個(gè)新年決心呢?生意回顧對賣場和供應(yīng)商都是很重要的,這個(gè)機(jī)會(huì)如果放在賣場預(yù)算前,來一個(gè)全面系統(tǒng)的回訪和展望,將會(huì)對賣場的操作思路起到一定的主觀引導(dǎo)作用。同供應(yīng)商一樣,賣場年度預(yù)算中也有一個(gè)非常重要的部分,那就是春節(jié)指標(biāo)預(yù)算。借生意回顧之機(jī)在春節(jié)前一兩個(gè)月與賣場直面溝通重點(diǎn)營銷,這塊石拋出去才真是良時(shí)宜地。供應(yīng)商大膽地亮出你的決心,多少會(huì)讓賣場對你多一份信心,賣場也會(huì)因你的決心而舒心很多。正所謂,與其被賣場強(qiáng)行分配計(jì)劃,還不如主動(dòng)幫著賣場做好計(jì)劃。結(jié)果可是大不一樣的呢。
2、 供應(yīng)商憑借一年來的合作,分析賣場次年的經(jīng)營主方向會(huì)是什么,這不是太難的事。市場網(wǎng)點(diǎn)飽合,開店放慢,那么講究經(jīng)營質(zhì)量就會(huì)成為重點(diǎn);如果賣場想借銷售額及市場影響力吸引外部資本投入,也許銷售額會(huì)是重點(diǎn)突破口。找到了方向,也就找到了切入點(diǎn),知道賣場想要什么,自已能給什么,不能給什么,又能彌補(bǔ)什么;作為回報(bào),你想要什么,最壞的打算你能要到什么,這樣在做年度計(jì)劃的時(shí)候才能有的放矢避免盲目。
關(guān)鍵詞:協(xié)同商務(wù)協(xié)同營銷
協(xié)同理論強(qiáng)調(diào)協(xié)同,強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)功能和整體協(xié)同效應(yīng)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看,協(xié)同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰(zhàn)略方法,它強(qiáng)調(diào)把相關(guān)的業(yè)務(wù)集成到協(xié)同網(wǎng)絡(luò)上,共同運(yùn)行,共享資源,從而達(dá)到1+1>2的效應(yīng)。
協(xié)同商務(wù)的基本概念
(一)協(xié)同商務(wù)定義
協(xié)同商務(wù)最初被GartnerGroup于1999年提出,其定義為:“一種激勵(lì)具有共同商業(yè)利益的價(jià)值鏈上的合作伙伴的商業(yè)戰(zhàn)略,其主要通過信息共享來實(shí)現(xiàn)?!币虼?,協(xié)同商務(wù)是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立的企業(yè)為了增強(qiáng)市場開拓、滲透和競爭能力,在營銷理念、營銷目標(biāo)、營銷手段及營銷資源等方面展開全方位的合作,以達(dá)到擴(kuò)大銷售、增加利潤及擴(kuò)展品牌知名度的共贏局面,從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同商務(wù)更是一種允許企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與其業(yè)務(wù)伙伴之間或者貿(mào)易社區(qū)(TradingCommunity)的參與者之間協(xié)同交互的新型商務(wù)模式。
協(xié)同商務(wù)以競爭-協(xié)同為基本指導(dǎo)原則,從社會(huì)經(jīng)營大環(huán)境的視角看待企業(yè)商務(wù)活動(dòng),認(rèn)為企業(yè)商務(wù)是一個(gè)與消費(fèi)者、競爭者、供應(yīng)商、互補(bǔ)者、中間商、政府機(jī)構(gòu)和其他社會(huì)組織進(jìn)行有效資源整合并利益共享的過程。協(xié)同商務(wù)既突破了傳統(tǒng)商務(wù)活動(dòng)孤立化的桎梏,又符合現(xiàn)代市場競爭的特點(diǎn),充分整合相關(guān)企業(yè)資源,達(dá)到“雙贏”或“共贏”的效果,是對傳統(tǒng)商務(wù)模式的革命。
(二)企業(yè)運(yùn)用協(xié)同商務(wù)理論需具備的條件
1.相同的品牌核心價(jià)值和企業(yè)理念。品牌的核心價(jià)值,是品牌能給目標(biāo)消費(fèi)者帶來的核心利益。企業(yè)在進(jìn)行協(xié)同商務(wù)時(shí),首先要考慮合作各方的品牌內(nèi)涵是否具有相同性或關(guān)聯(lián)性,只有具備這種相同性或關(guān)聯(lián)性,合作各方才能在一個(gè)共同的平臺(tái)上展開協(xié)同,才能展開緊密的營銷合作。
合作各方在品牌內(nèi)涵定位相同的前提下,要想展開有效的協(xié)同商務(wù)活動(dòng),還需要各方在營銷理念上首先進(jìn)行協(xié)同,即合作各方要在開展什么樣的協(xié)同營銷活動(dòng),如何開展,對活動(dòng)如何進(jìn)行有效的控制與提升等各方面形成共識(shí)。
2.共同的營銷目標(biāo)和目標(biāo)市場。只有各方在營銷目標(biāo)上形成共同的意見,才會(huì)更加充分地利用營銷資源,才不會(huì)出現(xiàn)“一方向東,另一方向西”的狀況,從而保證協(xié)同營銷活動(dòng)在一個(gè)正確的軌道上運(yùn)行。
企業(yè)開展協(xié)同營銷活動(dòng)的目的是借助“協(xié)同”更加有效地達(dá)到自身的營銷目標(biāo)。而這一“協(xié)同”充分發(fā)揮作用的一個(gè)關(guān)鍵因素就是合作各方的目標(biāo)消費(fèi)者是否具有相似性,只有面對相似的目標(biāo)消費(fèi)群體,各方進(jìn)行協(xié)同的努力才能真正做到有的放矢。
3.相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實(shí)力與企業(yè)形象。企業(yè)實(shí)力與形象的“門當(dāng)戶對”是開展協(xié)同營銷的又一重要前提。一般來說,大企業(yè)一般不會(huì)跟小企業(yè)聯(lián)袂,因?yàn)檫@樣的合作伙伴可能會(huì)出現(xiàn)許多麻煩,強(qiáng)大的一方可能會(huì)對另一方指手劃腳,而弱小的一方就會(huì)過分依賴強(qiáng)大的合作伙伴。如此,雙方便不能在互惠互利的基礎(chǔ)上制定決策,其穩(wěn)定性和發(fā)展前景也會(huì)受到嚴(yán)重的威脅。在一般情況下,協(xié)同雙方的實(shí)力與形象都應(yīng)該相當(dāng)。
4.成本分擔(dān)與利益分享。協(xié)同商務(wù)是一種合作聯(lián)盟,參與協(xié)同的各企業(yè)要想維持相對穩(wěn)定的合作關(guān)系,必須確定一個(gè)透明合理的成本分擔(dān)與利益分享模式,保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定協(xié)同戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上,搭建共贏的成本分擔(dān)與利益共享的合作機(jī)制,使所有合作成員在共同付出的同時(shí)都能獲取合理收益,發(fā)揮其積極性和創(chuàng)新能力,促進(jìn)合作成員的持續(xù)發(fā)展與業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
此外,協(xié)同商務(wù)需要從企業(yè)內(nèi)部開始,把企業(yè)內(nèi)部部門級(jí)協(xié)同管理整合于一體化的企業(yè)級(jí)協(xié)同,進(jìn)而發(fā)展到整個(gè)商務(wù)鏈上相關(guān)企業(yè)的協(xié)同,從而解決原有企業(yè)信息化建設(shè)中常有的“孤島效應(yīng)”等問題。
基于協(xié)同商務(wù)思想的采購問題解決案例
筆者對國內(nèi)知名家具制造企業(yè)穗寶集團(tuán)河北公司進(jìn)行過細(xì)致研究。穗寶是一個(gè)在中國家具業(yè)有較大影響的品牌,是中國生產(chǎn)軟家具時(shí)間最長、規(guī)模最大、銷售持久領(lǐng)先的企業(yè)。對于這個(gè)以生產(chǎn)家具原輔材料、彈簧床墊、椰棕床墊等產(chǎn)品為主的企業(yè)來說,產(chǎn)品的交貨時(shí)間和補(bǔ)貨速度是關(guān)鍵問題。不過,在實(shí)際工作中,由于物資供應(yīng)不及時(shí)而導(dǎo)致的生產(chǎn)受到影響的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類問題,并且采取過不少的辦法,但總沒有達(dá)到理想的程度。在協(xié)同理論指導(dǎo)下,對該問題進(jìn)行了全面解決。
(一)背景
該公司非常重視對下游客戶和經(jīng)銷商的交貨承諾。不過,由于原材料斷檔而造成生產(chǎn)計(jì)劃受到影響的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。為此,公司做了嚴(yán)格的規(guī)定。當(dāng)生產(chǎn)一旦停止或停頓就要處罰相關(guān)人員,并且連他的上司也要負(fù)連帶責(zé)任,按說相關(guān)人員理應(yīng)會(huì)很重視生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),各相關(guān)部門、相關(guān)環(huán)節(jié)理應(yīng)會(huì)竭力去避免因?yàn)樽约旱墓ぷ髫?zé)任而導(dǎo)致生產(chǎn)受阻現(xiàn)象的發(fā)生。問題是,當(dāng)無論是生產(chǎn)計(jì)劃部門、采購部門還是生產(chǎn)部門都努力盡職盡責(zé),但還是避免不了物資供應(yīng)不能及時(shí)到位,進(jìn)而影響生產(chǎn),這里面肯定有其更深層的原因。
(二)分析
協(xié)同的思想就是系統(tǒng)的思想。系統(tǒng)的觀點(diǎn)告訴人們,要了解問題的根本原因并從根本上解決它,首先要了解影響個(gè)別行動(dòng)以及使得這些個(gè)別行動(dòng)很相類似的背后“結(jié)構(gòu)”。這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所指的是隨著時(shí)間的推移影響行為結(jié)果的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。正常生產(chǎn)受到影響的主要原因有四個(gè):倉庫斷貨;思考度;程序執(zhí)行;沒有建立相應(yīng)的機(jī)制。
1.缺貨,是影響生產(chǎn)的直接原因。缺貨可以分為四種情況:宏觀市場出現(xiàn)了異常,物資供應(yīng)短缺,造成價(jià)格上揚(yáng),供應(yīng)難以到位。這種情況不是企業(yè)能左右的,出現(xiàn)這種情況以后,企業(yè)可以做的就是盡可能地縮短采購時(shí)間,盡量保證生產(chǎn)不受影響;生產(chǎn)計(jì)劃突然增加。因?yàn)槭袌鲞M(jìn)入了旺季、或因?yàn)樾枨蠹卸?、或因?yàn)榇罂蛻敉蝗贿M(jìn)貨、或因?yàn)榧瘓F(tuán)批量進(jìn)貨、或因?yàn)槠渌裁丛?,造成生產(chǎn)計(jì)劃突然升高。面對這種情況,盡管立即采購是通行的解決辦法,但延誤生產(chǎn)是不可避免的;沒有安全庫存。日常必要的、關(guān)鍵性原輔材料要真正建立安全庫存制度,否則,很容易影響生產(chǎn);供應(yīng)商的問題。有的經(jīng)銷商不能適應(yīng)企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時(shí)間等方面的要求,造成供貨不及時(shí)或因供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問題要求其退貨、換貨,從而造成生產(chǎn)受影響。
2.程序,是正常生產(chǎn)受到影響的重要原因。沒有程序或沒有執(zhí)行程序都會(huì)影響到物資的正常供應(yīng)。規(guī)范的程序可以確保“供應(yīng)——生產(chǎn)”忙而不亂。建立健全每一個(gè)環(huán)節(jié)的程序是非常必要的。
3.機(jī)制,是影響生產(chǎn)的關(guān)鍵原因。請示機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、糾正機(jī)制沒有建立健全,使得問題發(fā)生失去機(jī)制保證。請示機(jī)制就是只要發(fā)生的情況非常規(guī),跟平常的情況不一樣,就要執(zhí)行請示。監(jiān)督機(jī)制就是通過崗位描述、績效考核、監(jiān)察檢舉等手段,促使各個(gè)崗位的工作嚴(yán)格按規(guī)定動(dòng)作進(jìn)行。
在企業(yè),“局限思考”是普遍存在的習(xí)慣性錯(cuò)誤,它使人們無法看到問題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下,以往所習(xí)慣的思考方式依然具有慣性,大多數(shù)人在情況發(fā)生變化的時(shí)候還是做些習(xí)慣的被動(dòng)的反應(yīng)。
(三)解決方案
1.內(nèi)部部門之間的協(xié)同解決。成立物資采購供應(yīng)部,強(qiáng)化其協(xié)調(diào)職能。采購供應(yīng)部負(fù)責(zé)人參與新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的制定,根據(jù)庫存物質(zhì)狀況和采購中期提出生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)程建議。
生產(chǎn)計(jì)劃部門在接單時(shí)就要把最遲交貨時(shí)間核定好,并且在下單時(shí)要盡可能地做到平衡制定生產(chǎn)計(jì)劃。對各車間的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行分析并建立產(chǎn)品資料、產(chǎn)品工程資料;生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計(jì)劃,提高備料準(zhǔn)確率,提供順暢生產(chǎn)的計(jì)劃保證;計(jì)劃部門根據(jù)季節(jié)的變化、節(jié)假日、促銷活動(dòng)情況、歷史銷售記錄,做出銷售態(tài)勢的變化預(yù)測,適時(shí)提醒庫管做好備貨工作。
倉庫管理員配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好物料損耗控制和備料,做好事前增購申請。首先明確怎么知道事前增購?什么時(shí)候才叫做事前增購?第一,根據(jù)歷史生產(chǎn)情況,即歷史資料??梢愿鶕?jù)前一個(gè)月的、去年同期的、過去三個(gè)月平均的量等來制定。這里的量是相對量,是一種歷史資料。細(xì)分一下歷史資料,還有兩種情況:一種是經(jīng)歷,作為一名老庫管,應(yīng)該曾經(jīng)經(jīng)歷這樣的事件,根據(jù)經(jīng)驗(yàn),應(yīng)能判斷出現(xiàn)在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申請定貨等;另一種是評(píng)估,也就是根據(jù)歷史庫存原始記錄來預(yù)測本月的情況。如果倉庫管理人員很好地利用了這兩種資源,在生產(chǎn)大幅度增長之前就做好充分的準(zhǔn)備,就會(huì)減少斷檔的機(jī)率。第二,根據(jù)存量。如果有安全庫存量的話,當(dāng)接近安全庫存臨界時(shí)即刻進(jìn)行采購申請。如果倉管人員對以往經(jīng)歷、資料評(píng)估、安全庫存采取積極的態(tài)度,斷檔就有可能被消滅。車間要對生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)。
倉庫庫管建立原始資料記錄制度并進(jìn)行分析。庫管根據(jù)月份建立原輔材料用料走勢圖;結(jié)合銷售形式和生產(chǎn)記錄,按月份做出需量測評(píng)。正常生產(chǎn)情況下每日所需要的原輔材料的數(shù)量乘以最小進(jìn)貨周期就是安全庫存量。供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機(jī)制的若干種材料,進(jìn)行安全庫存控制??偨?jīng)理牽頭,責(zé)成供應(yīng)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)計(jì)劃部、庫管,結(jié)合采購周期、生產(chǎn)季節(jié)、庫存容量,測評(píng)出安全庫存水平。一旦進(jìn)入安全庫存臨界點(diǎn),就即刻啟動(dòng)采購程序。同時(shí),供應(yīng)部要用切實(shí)的措施提升準(zhǔn)時(shí)交貨的能力。
凡是造成或疑似造成生產(chǎn)受到影響的,都要應(yīng)用思維樹原理來做分析,查明原因。包括當(dāng)事人在內(nèi)的所有人都清楚為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題,怎樣才能更好地避免類似問題的發(fā)生。更為重要的是,通過這種縝密分析,發(fā)現(xiàn)事件本身還隱藏著哪些不易被發(fā)覺的誘因,從而形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制。通過剖析,可以找到造成生產(chǎn)受到影響的原因,通過分析每一個(gè)原因,就會(huì)找到解決的辦法。從根本上來說,處罰可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式,通過事情的表象看到問題的根源所在,只有這樣才能從根本上解決問題。
對供應(yīng)部、庫管、計(jì)劃部、車間主任、生產(chǎn)部長進(jìn)行思維樹理論的培訓(xùn),建立系統(tǒng)思想,樹立系統(tǒng)結(jié)構(gòu)觀念;同時(shí),集中大家的意見,在上述思維樹原理基礎(chǔ)上,結(jié)合具體情況進(jìn)一步細(xì)化、進(jìn)一步完善,增加實(shí)操性。借助思維樹這種科學(xué)的思維和心智模式,掌握分析、處理問題的科學(xué)態(tài)度和方法,發(fā)現(xiàn)問題背后的問題,找到問題的核心動(dòng)因,建立有效的調(diào)控機(jī)制,形成無縫溶合、自我監(jiān)督、反饋約束、自我愈合的活體系統(tǒng)。
建立工作流程制度。公司部門多,人多,效率是非常低的,必須通過工作流程機(jī)制來解決。內(nèi)部工作協(xié)同主要是通過工作流程。有了工作流程,一方面是共享和透明,大家都能看得到,一方面通過工作流程控制項(xiàng)目的進(jìn)度。比如新產(chǎn)品上市,聽起來好像挺簡單,但實(shí)際上是一個(gè)很大的工程。從市場調(diào)研到策劃、相應(yīng)廣告怎么投放、市場促銷政策怎么制定、技術(shù)部門的生產(chǎn)工藝什么時(shí)候出來、生產(chǎn)什么時(shí)候可以準(zhǔn)備好、物流能否及時(shí)配送到,涉及到各個(gè)部門的協(xié)同。
崗位職責(zé)與考核。對生產(chǎn)、采購等進(jìn)行考核,用考核從導(dǎo)向上引導(dǎo)各個(gè)部門,爭取大環(huán)節(jié)的控制。比如生產(chǎn)傳統(tǒng)以產(chǎn)量、質(zhì)量、品種來考核,我們覺得這樣考核不能迎合現(xiàn)在市場的需要,現(xiàn)在市場需要把有效產(chǎn)出作為主要的考核對象,為此我們設(shè)計(jì)了一整套考核體系,力圖用有效產(chǎn)出來考核其工作業(yè)績。
2.建立與供應(yīng)商圓心型協(xié)同采購平臺(tái)。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃通常是這樣的:首先采購部門根據(jù)客戶需要結(jié)合市場預(yù)測制定物料采購計(jì)劃,與此同時(shí),生產(chǎn)計(jì)劃部門做出主生產(chǎn)排程,接著從中細(xì)分出2-3天的主生產(chǎn)排程和具體生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)部門依此計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。過程本身很簡單,復(fù)雜的是如何處理其中出現(xiàn)的差異,包括預(yù)測與接單的差異和采購的誤差。對外部協(xié)同來講,就是當(dāng)市場變化的時(shí)候,生產(chǎn)和采購是否隨之變化;當(dāng)采購變化的時(shí)候,生產(chǎn)如何回復(fù)到市場的水平。
家具生產(chǎn)需要一定的生產(chǎn)周期,依據(jù)家具類型不同而長短不一。如何在最短的時(shí)間內(nèi)對市場做出反應(yīng)?從根本上說,必須解決協(xié)同采購問題,為供應(yīng)鏈提速。為此,筆者構(gòu)建了圓心型協(xié)同采購平臺(tái)。其實(shí)施要點(diǎn)包括:
采購中把貨源管理與訂貨職能進(jìn)行分離。建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合,即做到生產(chǎn)、運(yùn)營、銷售、采購、財(cái)務(wù)等的內(nèi)部協(xié)同。而這一點(diǎn)通過前面的解決方案的實(shí)施,是非常容易做到的。
所有供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。從供應(yīng)商的發(fā)展意識(shí)和經(jīng)營理念、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)程度、與本公司的合作意愿、在同業(yè)中的信譽(yù)度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷狀況、物資供應(yīng)延遲與否等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估,建立供應(yīng)商檔案,那些信譽(yù)高質(zhì)量好供貨及時(shí)的供應(yīng)商列為一級(jí)供應(yīng)商。
選擇三家以上的供應(yīng)商作為供應(yīng)同種產(chǎn)品的采購對象,并作為候補(bǔ)一級(jí)供應(yīng)商。
與一級(jí)供應(yīng)商之間建立相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,聯(lián)盟成員享受一級(jí)資訊。在這種情況下,首先就做到了資訊的相對透明化,每個(gè)供應(yīng)商都可以看到需要多少訂單,需要多少零部件之類的資訊。
將供應(yīng)商拉到這個(gè)平臺(tái)上,建立內(nèi)外協(xié)同。在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立一個(gè)協(xié)同平臺(tái),當(dāng)銷售的情況有變化時(shí),快速的通知生產(chǎn)管理和采購人員,讓其能夠迅速進(jìn)行調(diào)整和備料,作到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同;同時(shí)將最新的物料需求信息在第一時(shí)間發(fā)送給供應(yīng)商,讓供應(yīng)商也能夠進(jìn)行送貨、生產(chǎn)、備料的調(diào)整,避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致的庫存積壓。
采購中心成為采購協(xié)調(diào)、資訊、信息反饋的圓點(diǎn),變以往金字塔型的供應(yīng)鏈管理機(jī)制轉(zhuǎn)換為同心圓型的供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制。所有的原輔材料的供應(yīng)商都圍繞在這個(gè)供應(yīng)鏈的周圍形成一個(gè)圓。信息的傳遞不再是以往的垂直式的,而是變?yōu)榉派錉畹臏贤ǎ瑥亩恕伴L鞭效應(yīng)”的影響。
建立定期與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制,共同協(xié)商解決實(shí)踐中的問題。該解決方案實(shí)施以來,庫存降低40%,訂單周期降低60%,采購時(shí)間減少25%。協(xié)同采購的效益是很明顯的,不但大大縮短了采購周期、減少了采購成本、降低了庫存量和庫存的損失、提升了庫存的回報(bào)率,更為重要的是加強(qiáng)了和供貨商之間的合作關(guān)系,找到了解決方案。
參考文獻(xiàn):
次日上午,為了確認(rèn)時(shí)間,同事再次和各家公司業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行了電話溝通,當(dāng)撥通這個(gè)公司業(yè)務(wù)經(jīng)理電話的時(shí)候,對方第一句話是:“你們到底要幾臺(tái)”,此時(shí)我正好在旁邊,電話的內(nèi)容聽的很清楚,便示意同事,告訴他不用來了。
最終我們選擇了某一家公司的產(chǎn)品,對方專業(yè)性很強(qiáng),合作意愿強(qiáng)烈,態(tài)度積極熱情。我們覺得如果產(chǎn)品使用效果良好,服務(wù)可以保障,這家公司可能會(huì)是我們公司未來幾年主要的空調(diào)供應(yīng)商,會(huì)為我?guī)资畟€(gè)銷售終端提供服務(wù)。
馮光春論道:“你們到底要幾臺(tái)?”這句話不僅僅是態(tài)度問題,業(yè)務(wù)經(jīng)理說出這樣的話直接體現(xiàn)了這家公司綜合能力和員工素養(yǎng)較差。
第一,客戶信息的搜集與處理能力很差。
1、如果需要對我公司的購買能力作出判斷,可以在電話里對我公司的基本情況進(jìn)行必要的了解,如果換個(gè)方式發(fā)問,結(jié)果可能就完全不一樣,比如可以問“貴公司打算給多大面積的房間安裝空調(diào),我們好進(jìn)行初步準(zhǔn)備”,這樣不但可以判斷出“你們到底要幾臺(tái)”,而且從營銷禮儀上來講也更加得體。
2、如果第一次打電話無法確定我們的購買力,在明確告知我公司名稱、地址的情況下,可以通過網(wǎng)絡(luò)查詢我公司的基本情況,如果有這樣一個(gè)簡單的行為,我相信他們一定不會(huì)放棄我們這樣一個(gè)在行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)客戶。
第二,基本的商務(wù)禮儀缺乏,溝通技巧不足,反映該公司管理水平低下,客情關(guān)系處理一般,后期服務(wù)必定難以保證。業(yè)務(wù)經(jīng)理的商務(wù)溝通能力如此有限,很難讓人相信這個(gè)公司其他崗位的員工會(huì)具有很高的素養(yǎng),很難讓人相信這樣一家公司在供貨、安裝、服務(wù)等各方面會(huì)做的很出色。
1,市場調(diào)查,詳細(xì)劃分,充分了解競品情況。
2,擬定市場營銷方案,主要包括鋪貨方式,宣傳計(jì)劃等。
3,與區(qū)域商及銷售人員之間的協(xié)調(diào),以確保他們的積極性。
4,臨時(shí)事件的公關(guān)處理。
崗位職責(zé)
1. 對總經(jīng)理負(fù)責(zé),負(fù)責(zé)采購部的日常管理工作。
2. 制定并調(diào)整商品組織表,品種數(shù)計(jì)劃。以及商品結(jié)構(gòu)
3. 編制年度/月份采購計(jì)劃,包括新增廠商,新增單品。
4. 確保供應(yīng)商費(fèi)用等指標(biāo)的完成。
5. 幫助采購員完成與供應(yīng)商的談判工作,尤其重點(diǎn)供應(yīng)商的談判。
6. 商品采購合同,促銷協(xié)議的審核工作。
Consumer recall of brand versus product banner adsstrategies as they interact with each other
如何確定線上特定廣告形式的有效性?如何對網(wǎng)上的兩種橫幅廣告進(jìn)行比較—一種是強(qiáng)化品牌形象的橫幅廣告,另一種是強(qiáng)化產(chǎn)品形象的橫幅廣告?
為了回答以上問題,作者采用三種實(shí)驗(yàn)性的設(shè)計(jì)方案,進(jìn)行假設(shè)性建模。作者希望通過深入研究兩種線上橫幅廣告類型,了解受眾的認(rèn)知需求(Need for Cognition)。
調(diào)查結(jié)果表明,有著更強(qiáng)烈品牌認(rèn)知需求的消費(fèi)者,相對于品牌認(rèn)知需求較弱的消費(fèi)者,更愿意接受品牌形象橫幅廣告。而且,品牌認(rèn)知需求強(qiáng)烈的消費(fèi)者,能夠在干擾情境中回憶起那些用來強(qiáng)化品牌形象的橫幅廣告。對比之下,品牌認(rèn)知需求較弱的消費(fèi)者,對強(qiáng)化產(chǎn)品形象的廣告回憶力更強(qiáng)。但是這種產(chǎn)品形象廣告的回憶力,比不上品牌認(rèn)知需求強(qiáng)烈的消費(fèi)者對品牌形象廣告的回憶力。
此前的相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn),消費(fèi)者對廣告的回憶力受到各種因素的影響,包括廣告尺寸、顏色、互動(dòng)性、廣告位置等等。但本文重點(diǎn)研究了網(wǎng)頁頂端動(dòng)態(tài)橫幅廣告導(dǎo)致的回憶力情況。
就線上情況而言,營銷者采用橫幅廣告,必須與網(wǎng)站的具體情況相匹配,要基于網(wǎng)站的基本情況設(shè)置橫幅廣告,包括消費(fèi)者在該網(wǎng)站花費(fèi)多長時(shí)間、消費(fèi)者點(diǎn)擊多少個(gè)頁面等等。營銷者還應(yīng)該意識(shí)到一點(diǎn),比起強(qiáng)化產(chǎn)品形象的橫幅廣告,強(qiáng)化品牌形象的橫幅廣告更有效。
民族文化價(jià)值觀如何影響親環(huán)境消費(fèi)者行為
How national cultural values affect pro-environmental consumer behavior
作者希望把民族文化價(jià)值觀與個(gè)人的親環(huán)境價(jià)值取向聯(lián)系起來,以便探討隨著文化環(huán)境的跨越,為什么親環(huán)境價(jià)值取向會(huì)導(dǎo)致巨大的差異。
為此,作者基于文化價(jià)值觀建立了一個(gè)模型,并進(jìn)行跨國調(diào)研。參與此項(xiàng)調(diào)查的1096名消費(fèi)者分別來自5個(gè)國家,他們有著不同的文化背景。作者通過兩個(gè)文化層面—群體性的集體主義,以及由此產(chǎn)生的自信程度,進(jìn)行深入研究。希望解答以下兩個(gè)問題:文化對于親環(huán)境價(jià)值觀有著怎樣的影響?親環(huán)境價(jià)值觀對于消費(fèi)者態(tài)度及其主觀行為產(chǎn)生什么樣的影響?
調(diào)查結(jié)果表明,就民族性文化價(jià)值觀而言,親環(huán)境價(jià)值取向的影響程度有著顯著的差異。以個(gè)人主義為中心的價(jià)值取向,在美國、加拿大、德國、澳大利亞等國家的消費(fèi)者心中占據(jù)重要地位,而以人類為中心的價(jià)值取向在俄羅斯消費(fèi)者心中占據(jù)重要地位,因?yàn)槎砹_斯消費(fèi)者普遍有集體主義價(jià)值觀。這種民族性文化會(huì)對消費(fèi)者的自信程度產(chǎn)生影響,然而卻不能對其自信程度起到?jīng)Q定性的作用。
對于營銷者而言,如果要在個(gè)人主義色彩濃厚的社會(huì)中,向消費(fèi)者傳遞表明社會(huì)生態(tài)價(jià)值取向的信息,營銷者就必須充分利用美國、加拿大、澳大利亞和德國的文化環(huán)境。相比之下,對于強(qiáng)調(diào)集體主義的俄羅斯消費(fèi)者,營銷者在制定營銷策略時(shí),要注重強(qiáng)調(diào)營銷活動(dòng)對人類和子孫后代帶來的積極影響。作者把個(gè)人和民族對環(huán)境問題的態(tài)度聯(lián)系起來,幫助營銷者了解發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家不同的親環(huán)境消費(fèi)者行為。
基于非對稱信息的分包商選擇:聲譽(yù)和價(jià)格影響
Choice of Subcontractor in Markets with Asymmetric Information: Reputation and Price Effects
買家會(huì)對供應(yīng)商提供的服務(wù)體驗(yàn)做出相應(yīng)的評(píng)估,其中既涉及逆向選擇問題,也涉及潛在的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。那么,不同的因素,在其中起到什么的作用呢?作者認(rèn)為,首先,影響供應(yīng)商聲譽(yù)的各種信息有著不同程度的重要性,這些信息說明供應(yīng)商能否提供優(yōu)質(zhì)供給,對投標(biāo)選擇及投標(biāo)價(jià)格意義重大。其次,是供應(yīng)商的聲譽(yù)。最后,是買家在競爭性的招投標(biāo)中對供應(yīng)商產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的敏感度。
為了證明自己的觀點(diǎn),作者針對承包商進(jìn)行了調(diào)查。在實(shí)驗(yàn)中,有19個(gè)承包商參與到將服務(wù)下放到分包商的投標(biāo)中。而這些分包商的聲譽(yù)以及供給價(jià)格各不相同,他們對質(zhì)量的敏感度也不相同。
自國家十二五規(guī)劃、十三五規(guī)劃制定以來,國務(wù)院印發(fā)了各項(xiàng)加快旅游發(fā)展、重新定位旅游業(yè)等意見。意見中指出,把旅游業(yè)培育成為國民經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè);同時(shí),就新時(shí)期旅游業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了全面部署。作為新型現(xiàn)代旅游資源, 主題樂園的發(fā)展一直備受行業(yè)關(guān)注。
近十年是主題樂園產(chǎn)業(yè)在華風(fēng)靡的初始階段,爆發(fā)速度快、發(fā)展范圍廣,然而國內(nèi)的主題樂園產(chǎn)品供應(yīng)商卻還沒有發(fā)展成熟。這為國外的樂園游樂設(shè)施供應(yīng)商打開了方便之門,使國外游樂設(shè)施的文化創(chuàng)意、產(chǎn)品技術(shù)、運(yùn)營理念等飛速流入中國,一定意義上解決了國內(nèi)蓬勃的行業(yè)發(fā)展與國產(chǎn)產(chǎn)品單一匱乏的矛盾。隨著主題樂園行業(yè)將近三十年的發(fā)展歷程,國內(nèi)產(chǎn)品供應(yīng)商逐漸成熟,主題樂園更趨于理性建設(shè)投資。而國外品牌的游樂設(shè)施供應(yīng)商面對此現(xiàn)象, 該如何調(diào)整自己在華市場的營銷策略?從一定意義上說,游樂設(shè)施是主題樂園的核心競爭力之一,而游樂設(shè)施的研發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)、市場營銷方案的創(chuàng)新性,都反應(yīng)了公司整體戰(zhàn)略能力,三者缺一不可。
主題樂園業(yè)主們逐漸意識(shí)到了品牌游樂設(shè)施對于主題樂園安全的保障、宣傳的力度、游客的重游率是何等的關(guān)鍵。換句話說,游樂設(shè)施作為主題公園的核心競爭力,對于增加樂園現(xiàn)金流的能力起到了決定性的作用。
本文通過梳理產(chǎn)品與市場營銷的相關(guān)理論、回顧國內(nèi)外主題樂園產(chǎn)品的相關(guān)文獻(xiàn)、借鑒國內(nèi)外 B2B 產(chǎn)品發(fā)展經(jīng)驗(yàn),以加拿大 W 原創(chuàng)游樂設(shè)施設(shè)計(jì)及生產(chǎn)公司為實(shí)證研究的案例,運(yùn)用一系列的數(shù)據(jù)分析、市場營銷戰(zhàn)略剖析等方式,了解其產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀、外部環(huán)境中所遇到的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、競爭環(huán)境的分析、結(jié)合近年來的營銷情況,從市場營銷策略的角度對其提出在中國的發(fā)展戰(zhàn)略,借此幫助推動(dòng) W 公司在中國市場長期健康發(fā)展;同時(shí)探索國外主題樂園行業(yè)供應(yīng)商在華的營銷策略,作為諸多行業(yè)同行的借鑒。
與供應(yīng)商談判的要領(lǐng)01一、供應(yīng)商哭窮并指責(zé)你的工作
供貨商如此做是不愿意作出讓步,或雖然作出了讓步,卻想得到有利條件進(jìn)行補(bǔ)償。
應(yīng)對方法:作為房地產(chǎn)招采應(yīng)認(rèn)真聽取其意見,認(rèn)清他們指責(zé)是否合理;或是否你還解釋得不夠清楚。若是,尋找機(jī)會(huì)向其解釋明白。但首先以誠懇態(tài)度聽,同時(shí)堅(jiān)持自己的利益。
二、供應(yīng)商在談判中突然保持沉默
保持沉默是想使你感到不安,促使你不斷地說話,以獲得有用的信息。屬于一種以守為攻的防御策略,也是他們在談判中經(jīng)常使用的手段,因?yàn)榇藭r(shí)他們答應(yīng)你也不好,不答應(yīng)也不好,想借此有一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)。
應(yīng)對方法:碰到這種情況,我們要主動(dòng)地設(shè)法讓對方將這種意思表達(dá)出來,詢問他的沉默是否意味著我們之間還有什么溝通不夠。
三、供應(yīng)商常會(huì)吹自己的商品如何好
供應(yīng)商這樣做是想給你造成一種錯(cuò)覺,讓你相信他們的實(shí)力,相信他的資信等等,于是讓你草率地答應(yīng)他們的某些要求,或想讓你做出更大的讓步。
應(yīng)對方法:不要輕信供應(yīng)商的一面之詞,在你不充分了解市場的情況下,委婉將此事緩一緩,建議將關(guān)鍵問題的細(xì)節(jié)集中在以后再談。
四、供應(yīng)商拖延時(shí)間
供貨商常會(huì)使用種種方法來拖延,從你這里套取更多的信息,如他們希望知道你的最終條件,而自己卻以要先和老板商量等來拒絕作出決定。
應(yīng)對方法:事先周密計(jì)劃,堅(jiān)守你的目標(biāo)。除非雙方都有決策權(quán),否則不輕易透露自己的底牌。
五、供應(yīng)商會(huì)最后通碟,給你壓力
此時(shí)他們會(huì)說,我已盡力了,價(jià)錢不能再低,要么接受,要么算了。他們這樣做是為了試探你們的反應(yīng),為使談判進(jìn)行下去,強(qiáng)逼你作出讓步。
應(yīng)對方法:不要作任何承諾,要知道對手正密切注視著你。此時(shí)也不必正面回答這個(gè)問題,宜尋找一個(gè)機(jī)會(huì),轉(zhuǎn)移到另一個(gè)新問題上。
六、供應(yīng)商會(huì)使用紅臉/白臉策暗
有時(shí)供貨商會(huì)采用紅臉與白臉的策略來爭取更多的利益或更少的讓步,通過兩者的配合,擾亂你的心緒,使你答應(yīng)他的要求。
應(yīng)對方法:要根據(jù)雙方的目標(biāo)距離有多大,然后在談判中少去注意紅臉人,應(yīng)努力轉(zhuǎn)變白臉人(態(tài)度強(qiáng)硬者)的態(tài)度,設(shè)法闡述自己要求的合理性和充分性。
七、供應(yīng)商讓一半時(shí)很多人都有這樣的經(jīng)歷,那就是在買衣服時(shí),標(biāo)價(jià)1000元,你花了九牛二虎之力將價(jià)格壓至500元,此時(shí)你也許覺得自己很劃算,但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供貨商讓一半就覺得他們大出血,虧本了。要根據(jù)市場和自己的實(shí)際情況,評(píng)估這種退讓是否對我們有利。
應(yīng)對方法:當(dāng)遇到供應(yīng)商主動(dòng)或輕易降價(jià)讓步時(shí),證明供貨商有談判的意向,想獨(dú)占你的市場,這時(shí)我們要試著談出更低的價(jià)格或更有利的條件。
八、供應(yīng)商:我的職權(quán)有限
有時(shí)供貨商會(huì)先派業(yè)務(wù)員來談判,然后是業(yè)務(wù)經(jīng)理,再之后才是經(jīng)理。每次談判都要你完全地投入,使你的信息完全向?qū)Ψ狡毓猓麄冏约簠s不輕易作出承諾,而是在他們認(rèn)為有利時(shí)才會(huì)表決,導(dǎo)致你不得不接受一些對自己不利的談判結(jié)果。
應(yīng)對方法:我們必須清醒地認(rèn)識(shí)形勢,向?qū)Ψ教岢稣勁须p方地位不平等,談判毫無意義,你可以決策,而對方需層層請示,要求對方與你地位相當(dāng)?shù)娜藛T來談,其中可向?qū)Ψ桨凳静粷M意對方這種不尊重的談判態(tài)度,施加無形心理壓力,為以后的談判埋下伏筆。
九、供應(yīng)商態(tài)度強(qiáng)硬,為達(dá)到目的不異以威脅的方法。缺貨時(shí)不送貨是供貨商經(jīng)常使用的手段。
應(yīng)對方法:我們必須分析威脅,此商品是否有替代品或競爭品,同時(shí)要向供貨商暗示,威脅我們是要付出代價(jià)的,這代價(jià)有時(shí)可能就是失去合作機(jī)會(huì)。但不要正面應(yīng)戰(zhàn)以免造成關(guān)系惡化。
與供應(yīng)商談判的要領(lǐng)02一、自我介紹、讓供應(yīng)商了解你
在一開始與供應(yīng)商的接觸中,往往遇到這樣的情況:電話打過去介紹了很多,但感覺供應(yīng)商并不是很熱情,根本深入不下去。因?yàn)楣?yīng)商對于找上門來的不速之客往往有一種防范心理,而且往往根據(jù)你的只言片語就對你的目的作出主觀判斷,如果一開始就從心里拒絕了你,任你說的再多也都是無用功。而一個(gè)一個(gè)去當(dāng)面拜訪,雖可增進(jìn)了解,但效率太低。
現(xiàn)在我一般這樣去做,效果很不錯(cuò):打電話找到對方負(fù)責(zé)人,簡單說明目的,索要對方郵箱,然后把一封聯(lián)系函(公司簡介、聯(lián)系目的、聯(lián)系方式、公司網(wǎng)址等)、了解對方產(chǎn)品價(jià)格和基本情況的表格甚至供應(yīng)商手冊發(fā)給對方。電話中強(qiáng)調(diào)讓對方登陸我們的網(wǎng)站、了解我們的詳細(xì)情況,并約好再次通話的時(shí)間。對方一般都會(huì)認(rèn)真了解我們提供的信息,當(dāng)下次電話溝通時(shí)我們已經(jīng)站在同等的相互了解的位置了,這已經(jīng)為雙方的進(jìn)一步洽談做好了充分的前期準(zhǔn)備。
二、如何贏得對方的合作意向
1、找到合適的談判對象
考慮到公司處于起步階段,與對方的洽談更應(yīng)該從戰(zhàn)略角度出發(fā)。因此,首先要求找到合適的談判對象,銷售經(jīng)理是不會(huì)對戰(zhàn)略問題感興趣的,他們關(guān)心的更多的是銷量和利潤。能否爭取與對方高層直接對話,就成為了談判成功的必要條件。
2、告訴對方我們可以給他帶來哪些好處
商業(yè)合作是建立在雙方互利的基礎(chǔ)之上的,費(fèi)力不討好的生意沒有人會(huì)有興趣。而如果我們的談判角度選錯(cuò),就很容易給人與我們合作是費(fèi)力不討好的感覺,因此應(yīng)該避免陷入就銷量和價(jià)格談判的簡單框架,而從戰(zhàn)略的角度強(qiáng)調(diào)我們會(huì)給對方帶來哪些好處:
(1)提升產(chǎn)品附加值和品牌價(jià)值
通過成為中國綠色食品博覽中心項(xiàng)目產(chǎn)品,轉(zhuǎn)化平臺(tái),加入綠色概念和文化內(nèi)涵,提升產(chǎn)品附加值和品牌價(jià)值;我們主要做中高檔禮品,我們的產(chǎn)品定位也決定了我們所選產(chǎn)品的定位,就是最好的、唯一的、文化的、稀缺的,從這個(gè)角度同樣提升了品牌價(jià)值。
加入我們的營銷體系,也相當(dāng)于你的產(chǎn)品就貼上了綠色和優(yōu)質(zhì)的標(biāo)簽
(2)節(jié)省營銷推廣費(fèi)用、零費(fèi)用實(shí)現(xiàn)全國擴(kuò)展
我們的全國拓展,也實(shí)現(xiàn)了你們產(chǎn)品的全國拓展,我們的專賣店覆蓋全國縣以上城市,你們的產(chǎn)品同樣實(shí)現(xiàn)了全國覆蓋。我們只做渠道和平臺(tái),品牌還是你的品牌,你們才是做大的贏家。
(3)開啟健康食品市場大門,搶占無限未來市場先機(jī)
我們要打造綠色食品的營銷平臺(tái),拓展?jié)摿薮蟮木G色食品市場。與我們聯(lián)手,你們自然打開了這扇巨大的潛在市場的大門。這個(gè)餅才開始分,你不要?jiǎng)e人會(huì)要。越早下手,搶到的份額自然越大。
3、告訴對方合作的風(fēng)險(xiǎn)可控
質(zhì)量體系、價(jià)格體系管控完備,政府支持,你們與我們合作基本沒有風(fēng)險(xiǎn)。
三、把握時(shí)機(jī)、穩(wěn)扎穩(wěn)打
當(dāng)對方接受我們的想法時(shí),我們要及時(shí)就合作意向與對方敲定,先達(dá)成合作意向,再進(jìn)入細(xì)節(jié)談判。
由此,雙方已經(jīng)建立了一定的合作基礎(chǔ),談判也會(huì)順利的進(jìn)入到細(xì)節(jié)洽談階段,即使雙方因分歧陷入僵局,也不會(huì)動(dòng)搖合作的基礎(chǔ)。
四、分析報(bào)價(jià)、實(shí)現(xiàn)利益最大化