醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展歷程精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展歷程范文

“自1998年上市以來，13年內(nèi)凈利潤增長了13.55倍，年均復合增長率達到24.26％。銷售收入、凈資產(chǎn)、凈利潤、股票市值均名列中國醫(yī)藥上市公司前列”。

“復星醫(yī)藥以‘品牌、創(chuàng)新、高效、全球化’為經(jīng)營理念，加快實施產(chǎn)業(yè)整合和重磅產(chǎn)品戰(zhàn)略，穩(wěn)健經(jīng)營、快速發(fā)展，成為了以藥品研發(fā)制造和醫(yī)藥流通為核心，同時在醫(yī)學診斷、醫(yī)療器械和醫(yī)療服務等領域擁有領先規(guī)模和市場地位，在研發(fā)創(chuàng)新、市場營銷、并購整合、人才建設等方面形成了競爭優(yōu)勢的大型專業(yè)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團”。

從2010年復星醫(yī)藥企業(yè)社會責任報告的文字中，細心的業(yè)內(nèi)人士能夠發(fā)現(xiàn)，“醫(yī)藥研發(fā)、醫(yī)藥流通、產(chǎn)業(yè)化”等詞都是“十二五”規(guī)劃對醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展要求。無怪乎在許多外人眼里，這個中國醫(yī)藥企業(yè)巨擘更像一個優(yōu)秀的藝術家，著眼于行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，對其進行優(yōu)化的投資管理整合，并以獨特的手法塑造著一個更具有生命力的產(chǎn)業(yè)集合體，使其更具創(chuàng)新力與國際競爭力。

走到這一步，對從創(chuàng)立之始就進入復星醫(yī)藥的陳啟宇看來，是復星醫(yī)藥一直努力將社會責任、經(jīng)濟效益和生態(tài)效益置于同等位置的結果。

將社會責任意識根植于復星醫(yī)藥文化

《wro經(jīng)濟導刊》：“修身、齊家，立業(yè)、助天下”是復星醫(yī)藥獨具特色的企業(yè)精神，其實一般來說，人們會覺得這是一個傳統(tǒng)中國人的價值觀和人生理想。為什么復星醫(yī)藥會以此作為企業(yè)價值觀?

陳啟字：復星醫(yī)藥始終把個人的進步(修身)、處理好與利益相關方和環(huán)境的關系(齊家)、企業(yè)成功(立業(yè))、回報社會和貢獻祖國(助天下)緊密聯(lián)系。這是我們持續(xù)恪守的責任指南，也是我們持續(xù)保持生命力的源泉。我們認為，處理好了企業(yè)的邊界、周期以及與利益相關方的關系，復星醫(yī)藥就能擁有一個更好的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境，從而獲得財務報表和社會責任報告的持續(xù)提升，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。

作為一個經(jīng)濟體，企業(yè)是有邊界、有生命周期的。具體來說，企業(yè)有資產(chǎn)的邊界，有經(jīng)營范圍的邊界，有地域的邊界，有人員的流動周期和產(chǎn)品的周期等，如果企業(yè)只是在邊界、周期內(nèi)開展經(jīng)營活動，企業(yè)就受限于這個邊界。只有正確認識，打破企業(yè)與社會的邊界，打破企業(yè)時間周期的限制，和內(nèi)外部利益相關方良性互動，企業(yè)才能擁有更大的發(fā)展空間，實現(xiàn)可持續(xù)的共贏。

事實證明，我們的做法不僅僅讓我們更加壯大，也讓我們贏得了更多的尊重。2010年9月16日，復星醫(yī)藥((2009年度企業(yè)社會責任報告》在471家A股上市公司的總評榜上排名第三，并兩度獲評“醫(yī)藥生物制品業(yè)最佳企業(yè)社會責任報告”。

《VVTO經(jīng)濟導刊》：作為醫(yī)藥行業(yè)，“助天下”就像是一種與生俱來的責任。復星醫(yī)藥也曾說，像對待生命一樣對待藥品質(zhì)量。近年來，復星醫(yī)藥在對產(chǎn)品質(zhì)量以及推動產(chǎn)品的可及性方面有哪些新的做法?

陳啟宇：我們致力于使更多民眾享有獲得健康的平等權利。藥品質(zhì)量的優(yōu)劣、價格的高低和可獲得性，直接影響民生與社會的和諧穩(wěn)定，更是關系到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在產(chǎn)品和技術的可持續(xù)方面，我們從新藥開發(fā)、原料采購、藥品制造到藥品零售，通過我們精益求精的研究，不斷改進技術、改善生產(chǎn)工藝流程，充分挖掘生產(chǎn)技術和工藝的潛力，延長產(chǎn)品的生命周期降低成本，為民眾提供更為安全、有效、平價的藥品和服務。研發(fā)上，每年投入的研發(fā)費用占制藥業(yè)務銷售額的7％-10％，其中每年用于抗瘧藥等有助國計民生的藥品的研發(fā)費用占公司總研發(fā)投入的5％以上。安全制度保障上，旗下的制藥企業(yè)嚴格貫徹執(zhí)行2010版的《中國藥典》，保證各成員企業(yè)的產(chǎn)品達到國家或國際規(guī)定的質(zhì)量標準，完善藥品不良反應檢測的長效機制，對高風險產(chǎn)品做好藥品安全再評價工作。復星醫(yī)藥成員企業(yè)在保證100％通過GMP(Good Manufacturing Practice)認證的同時，還積極開展國際認證。目前已有8條生產(chǎn)線(包括主要原料藥生產(chǎn)線與部分制劑生產(chǎn)線)通過了美國FDA、世界衛(wèi)生組織、加拿大藥品食品監(jiān)督管理局等國際認證。此外，還在制藥企業(yè)中積極推進EHS體系建設，并制定飛行檢查制度，對下屬藥品生產(chǎn)企業(yè)執(zhí)行藥品GMP飛行檢查程序，以保障生產(chǎn)企業(yè)藥品質(zhì)量安全。

陳啟宇：這也屬于“打破企業(yè)與社會的邊界”，也就是社會責任實踐中對利益相關方責任的一部分。作為中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展歷程中的一份子，復星醫(yī)藥希望通過不斷打造優(yōu)秀企業(yè)的聯(lián)盟，與企業(yè)合作、以具有前瞻性和開創(chuàng)性的眼光打造技術創(chuàng)新體系，提升產(chǎn)業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)共贏。

在“十二五”規(guī)劃中曾提到“要把增強自主創(chuàng)新能力與完善現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系結合起來，充分發(fā)揮科技創(chuàng)新對產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級的驅動作用，強化企業(yè)在技術創(chuàng)新中的主體地位，引導資金、人才、技術等創(chuàng)新資源向企業(yè)集聚，推進產(chǎn)學研戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升產(chǎn)業(yè)核心競爭力”。作為“十二五”科技部重大專項之一，由復星醫(yī)藥牽頭的新藥重大專項產(chǎn)學研技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)被科技部批準立項。這一聯(lián)盟是我們與國內(nèi)著名科研院所、高端科研平臺和團隊共同推進的創(chuàng)新藥的研究、大品種的改造、科研成果產(chǎn)業(yè)化，將實現(xiàn)研發(fā)與生產(chǎn)的無縫鏈按，推動產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新發(fā)展。

此外，我們將在管理和運營中吸收的先進理念和做法，如EHS體系建設以及清潔生產(chǎn)的理念，傳播到相關的供應鏈企業(yè)，我們希望為整個行業(yè)的健康有序奉獻自己的力量，這是我們成為全球主流醫(yī)藥健康市場一流企業(yè)的基礎，也是我們對中國醫(yī)藥行業(yè)未來發(fā)展的目標和期望。

((VVTO經(jīng)濟導刊》：在很多人看來，從1998年上市的時候起。復星醫(yī)藥通過投資，整合等方式一直在打造著聯(lián)盟。持續(xù)優(yōu)化管理被認為是復星醫(yī)藥重要的經(jīng)營之道，但是這種管理和運營某種程度上極具挑戰(zhàn)性，請問復星是如何做到的?

陳啟宇：作為上市公司，良好的公司治理是企業(yè)發(fā)展的基石和保障。自1998年上市以來，復星醫(yī)藥根據(jù)法律法規(guī)和規(guī)范性文件的要求，不斷完善法人治理結構，堅持規(guī)范運作，持續(xù)提升公司治理水平，獲得各方信賴，增強公司的核心競爭力。在投資整合的發(fā)展過程中，我們注重構建富有企業(yè)家精神的團隊。通過與優(yōu)秀企業(yè)家團隊共同創(chuàng)造價值、分享發(fā)展，復星醫(yī)藥努力打造具有全球競爭力的世界級醫(yī)藥健康品牌企業(yè)。

我們認為，某種程度上，對于人才和團隊的良好把握，是企業(yè)在生命周期內(nèi)保持活力的關鍵因素。作為可持續(xù)發(fā)展的重要部分，復星醫(yī)藥從人才的可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，建立了一套以人為本的人力資源體系，將人才的外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)相結合，注重現(xiàn)有員工的職業(yè)發(fā)展，并積極培養(yǎng)后備人才：在吸引外部優(yōu)秀人才的同時，加強內(nèi)部培養(yǎng)，通過績效考核、薪酬福利及激勵機制的建設，打造認同復星醫(yī)藥企業(yè)文化、具有企業(yè)家精神的人才梯隊，實現(xiàn)人才的可持續(xù)發(fā)展。

《WTO經(jīng)濟導刊》：您說到了股東關系。作為一個上市公司，復星醫(yī)藥是如何看待對股東的責任呢?

陳啟宇：對股東而言，需要看到企業(yè)運行良好的各個方面，這是一個共贏的游戲。保持良好的溝通，規(guī)范透明的運作，促進共同發(fā)展，是我們所做的。我們充分尊重股東、銀行及其它債權人、員工、消費者、合作伙伴、社區(qū)等利益相關方的合法權利，完善公司信息披露的制度體系，與他們積極對話、合作，共同推進公司持續(xù)、健康地發(fā)展。2010年，我們榮獲“2010中國上市公司最佳治理董事會20強”及2010年中國主板上市公司最佳董事會。而憑借穩(wěn)健的經(jīng)營業(yè)績，透明高效的運作，公司相繼入選了上證180、滬深300指數(shù)、上證紅利指數(shù)、上證公司治理指數(shù)、上證民營企業(yè)50指數(shù)和上證社會責任指數(shù)等。

((WTO經(jīng)濟導刊》：作為某種意義上的一種事業(yè)，復星醫(yī)藥還將在社會責任領域做出哪些努力?

第2篇：醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展歷程范文

2008年的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展，如同目前中國的A股行情，在震蕩調(diào)整、瘋狂大跌的同時也孕育著新的希望。一些有實力、定位清晰的企業(yè)會借助這股調(diào)整的東風迅速占領相關渠道和市場，從而實現(xiàn)自身的騰飛。當然，無論是國內(nèi)的6000多家醫(yī)藥生產(chǎn)型企業(yè)，還是近萬家商業(yè)公司，也會有一大批企業(yè)被這種顛簸淘汰出局。雖然我們一如既往地對于中國未來的醫(yī)藥市場行情看好，但是如何應對目前的市場競爭和發(fā)展，還是我們必須要慎重研究的問題。

其實仔細研究目前市場上的醫(yī)藥企業(yè)，無怪乎兩個方面的因素在指引企業(yè)發(fā)展：“利潤驅動型”和“價值驅動型”。兩者從字面上看僅有兩字不同，卻造就了兩類完全不同的企業(yè)：一類是簡單追求短平快和利潤的最大化的企業(yè)，其經(jīng)營思路注重眼前利益，總是在大起大落中經(jīng)營，發(fā)展沒有任何平穩(wěn)軌跡可言，并逐漸走向衰落；另一類則是始終追求“百年老店”的經(jīng)營運作模式，注重企業(yè)品牌的建設和市場的精耕細作，雖然短期內(nèi)投入和產(chǎn)出不成理想比例，但是在市場動蕩和競爭加劇的情況下，更能顯示出企業(yè)的抗壓性和良好市場盈利表現(xiàn)。

這兩種截然不同的企業(yè)生存狀況的出現(xiàn)，正是兩種指導性思想作用的結果，值得我們思考。

“利潤驅動型”：為未來買單

企業(yè)經(jīng)營的根本就是追求利潤，這本無可厚非。但凡事都有一個度的問題，假如無限制而且不講實際地追求巨大的、永恒的利潤，那就陷入了一種危險的境地。

可是，在我們身邊見到最多的就是這樣一類企業(yè)：盲目追求利潤最大化，甚至以犧牲企業(yè)品牌和社會聲譽為主，希望在最短的時間內(nèi)獲得高利潤。短期內(nèi)，這些企業(yè)都獲得了較好的收入，有的甚至成為行業(yè)大鱷?？墒?，似乎也是在短短一段時間內(nèi)，我國還算平靜和健康的醫(yī)藥市場就出現(xiàn)了一起又一起讓人觸目驚心的事件：大的諸如“齊二藥事件”、“華源事件”等震驚整個醫(yī)藥行業(yè)的惡性事件，小的那些發(fā)生在我們周圍的因為假冒偽劣產(chǎn)品而致殘致死的事件就更加多如牛毛。其實根源就是盲目追求利潤而不顧企業(yè)發(fā)展的“利潤驅動型”思想在作怪。

這種單純的以利潤為主導的思想，從國家來講，是不會放任你的投機取巧牟取暴利，以犧牲消費者為代價的行為；從市場來講，良性穩(wěn)定的市場發(fā)展也會毫不猶豫地將這樣的企業(yè)和個人拋棄。就如同我們經(jīng)常掛在嘴邊的那句評價中國企業(yè)現(xiàn)狀的“各領三五年”，除了讓我們遺憾外，其它廣大的企業(yè)是否該有所得、有所悟呢？

“價值驅動型”：臥薪嘗膽圖發(fā)展

企業(yè)要利潤，不僅要一時，更要長久穩(wěn)定，這才是“價值驅動型”的核心思想。這種思想講求的是一種踏實穩(wěn)健的經(jīng)營理念，通過不斷完善和提升企業(yè)核心價值，來獲得穩(wěn)定長遠收益的一種行為。

首先，提升企業(yè)品牌價值，樹立市場競爭優(yōu)勢。

有句話令筆者印象深刻：“面對當下的日益嚴峻的市場競爭，企業(yè)還有品牌這根稻草?！痹谶@里我們不追究這句話是在什么樣的環(huán)境下產(chǎn)生的，至少它說明了一個道理：就是企業(yè)通過品牌化運作，可以很好地參與到市場競爭中。

而品牌價值提升帶來影響力，在市場競爭中領先的例子也比比皆是。就仿佛一提到醫(yī)藥行業(yè)的商業(yè)企業(yè)，那就是九州通、上藥股份、國藥股份；一提到胃病市場的品牌藥品，我們馬上就會想到斯達舒、葵花胃康靈、嗎丁啉等等。這種由品牌引導帶來的銷量提升，是非常驚人的，它們已經(jīng)牢牢占據(jù)了行業(yè)細分市場的主導地位。

對于大多數(shù)企業(yè)來講，品牌價值提升之路不妨從以下三個方面著手：

1. 企業(yè)形象品牌打造

這種通過整體安排的系統(tǒng)工作，來實現(xiàn)企業(yè)形象在行業(yè)的市場影響力，是最牢固、最長久的一種方法。例如“同仁堂”，提起這個品牌我們想到的不是某一個或者某一類產(chǎn)品的優(yōu)勢或者其自身在渠道方面的優(yōu)勢，而是專業(yè)度極高的行業(yè)龍頭中成藥企業(yè)的形象，是百年老廠的形象。

但同時應該注意的是，企業(yè)形象品牌打造是一項投入較大、需要系統(tǒng)堅持的長期行為，需要一個長期艱難的過程。并且同時需要不斷地對業(yè)已形成的認知加以維護鞏固，防止因為意外事件的發(fā)生損傷通過努力樹立起來的企業(yè)形象。

2. 產(chǎn)品品牌形象塑造

“產(chǎn)品品牌形象”顧名思義，就是企業(yè)經(jīng)過宣傳推廣等各種手段，在某一品類或者渠道全力打造的具有典型市場認知的一種或者一類產(chǎn)品。這種或者這類品種因為其形成的產(chǎn)品品牌認知，可以很好地影響到企業(yè)后續(xù)品種和整體形象的提升，形成較好的產(chǎn)品銷售和品牌認可方面的收益。

但現(xiàn)實情況是，在目前市場產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的競爭格局下，產(chǎn)品品牌形象要達到前兩年某一類細分產(chǎn)品市場的領導地位越發(fā)困難。這就要求我們轉變經(jīng)營思路，可以實現(xiàn)在某一區(qū)域或者渠道的產(chǎn)品品牌領先，從而將企業(yè)自身形象和其他產(chǎn)品品牌進行有效區(qū)分。

3. 渠道或區(qū)域品牌優(yōu)勢實現(xiàn)

企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營的某一個渠道或區(qū)域，同樣是實現(xiàn)企業(yè)形象或者產(chǎn)品形象的重要陣地。在宣傳因為無限夸大、虛假的今天，媒體效用降低帶來的是經(jīng)銷商或者消費者的不相信、不認可。他們更加愿意相信自己的眼睛，從自身的現(xiàn)實感官來判斷企業(yè)或者產(chǎn)品的優(yōu)劣。而渠道或區(qū)域作為企業(yè)可以實施典型操作、樹立樣板的目標，可以作為企業(yè)進行自身形象和實力展示的方向。這就要求企業(yè)不僅要詳細研究渠道或區(qū)域的實際情況，同時要切實結合企業(yè)自身產(chǎn)品、市場操作策略等方面因素，制定目標明確的指向性導向，綜合企業(yè)的內(nèi)外部優(yōu)勢資源來最終實現(xiàn)渠道或區(qū)域的品牌優(yōu)勢。

其次，有效整合企業(yè)內(nèi)部和外部資源，明確企業(yè)發(fā)展方向。

企業(yè)發(fā)展的資源整合，好比高樓大廈修建的整個過程，不僅要在前期打好地基，還要根據(jù)每一步的發(fā)展進程融合各種材料，從而保證最終的勝利。企業(yè)要實現(xiàn)長久發(fā)展，來最終實現(xiàn)通過“價值驅動型”的思路運營獲得較好的盈利，就必然要對內(nèi)外部資源進行有效整合。

1. 對內(nèi)，制定明確的經(jīng)營計劃，確立未來方向。

企業(yè)的經(jīng)營計劃，決定了企業(yè)在未來的發(fā)展軌跡。每個企業(yè)都會制定自己的經(jīng)營計劃，差別在一些企業(yè)制定的是未來1年要開發(fā)幾個市場、產(chǎn)品銷量達到多少，獲得多少盈利；而另外一些企業(yè)則制定的是未來5年要達到一個什么樣的高度，未來10年達到什么樣的狀態(tài)，不僅僅是銷售業(yè)績上面的，還是企業(yè)在行業(yè)影響力、企業(yè)發(fā)展規(guī)模、人才引進、產(chǎn)品和渠道收益貢獻率等各個方面。

這樣企業(yè)的目標不同，動力也不同，帶來的結果也完全不同。我們可以看到的現(xiàn)實情況是，同樣是10年的發(fā)展歷程，我們身邊的企業(yè)有的縮手縮腳至今還在原地徘徊；有的深化改革、大刀闊斧、整合優(yōu)勢資源配置現(xiàn)在已經(jīng)是行業(yè)巨頭；當然也有一些投機取巧、不正當經(jīng)營的已經(jīng)早早地從這個行業(yè)徹底消失了。這樣的強烈對比，正是在說明企業(yè)一定要將目標放得長遠，給自身經(jīng)營設定一個遠大的藍圖來指引發(fā)展，否則成王敗寇只是時間的長短問題。

2. 對外，深挖多方價值，不斷提升企業(yè)競爭力。

對企業(yè)來講，外部市場始終是機遇和挑戰(zhàn)并存的一種格局，這種格局對于任何一家企業(yè)都是一樣的?？墒袌錾系钠髽I(yè)卻總是存在明顯的大小強弱之分，說明用力抓住機遇尋求發(fā)展要遠遠比只是被動迎接挑戰(zhàn)，現(xiàn)實的多。作為有心全力打造“價值驅動型”模式的企業(yè)來講，要有效化解危機牢牢把握機遇實現(xiàn)騰飛，深挖包括產(chǎn)品、渠道、市場的價值就顯得很有必要。

第3篇：醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展歷程范文

一方面，恒瑞側重研發(fā)，視研發(fā)為立命之本；

另一方面，強調(diào)營銷的重要性，打造了專業(yè)化營銷體系。

憑借研發(fā)與營銷雙輪驅動的商業(yè)模式，恒瑞醫(yī)藥創(chuàng)造了10年10倍的增長奇跡。

從某種意義上講，恒瑞的成長路徑與輝瑞幾分神似。

不過，恒瑞從成立到現(xiàn)在，走的主要是仿制藥技術路線，

這雖然是現(xiàn)實條件下的最優(yōu)選擇，

但從國際經(jīng)驗看，要真正做大做強，還需專利藥的支撐。

因此，恒瑞的成長之路，也許才剛剛開始。

自1990年以來，在孫飄揚的帶領下，由昔日灌裝紅藥水的蘇北小藥廠發(fā)展成為國內(nèi)最大的抗腫瘤藥研究和生產(chǎn)基地。2000年上市以來，到2009年的9年間，其營收收入由48471萬元上升至302896萬元，凈利潤由6527萬元增加至66573萬元，復合增長率分別為22.6%和29.4%。

恒瑞的成長脈絡非常清晰：初期主營仿制藥，依賴成本、營銷優(yōu)勢打下基礎；中期領先同行一步，加大研發(fā)力度，漸向創(chuàng)仿企業(yè)轉型；未來將以仿制藥國際化為切入口，向創(chuàng)新藥轉型。

從戰(zhàn)略層面看，恒瑞能在競爭激烈的仿制藥行業(yè)中脫穎而出，是因為其抓住了醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的真諦：研發(fā)和營銷。在國內(nèi)藥企研發(fā)投入普遍不足的情況下，恒瑞在選擇大品種用藥市場為仿制方向的基礎上，通過長期高力度的投入，構建了豐富的產(chǎn)品群，打造出眾多重磅藥物；同時，通過營銷體系建設，對用藥單位（醫(yī)院）進行了有效覆蓋，極大地促進了處方藥的銷售。正是研發(fā)與營銷雙輪驅動、互為支撐的商業(yè)模式，托起了恒瑞的成長。

左手研發(fā)，不斷推出重磅藥物

選定大品種用藥市場為主攻方向

十幾年來，恒瑞醫(yī)藥持續(xù)做大有一個非常重要的前提，即選擇了大品種用藥作為公司產(chǎn)品的主攻方向。年報顯示，恒瑞目前的主營業(yè)務是化學仿制藥的生產(chǎn)和銷售，包括抗腫瘤藥、抗感染藥、手術用藥（麻醉鎮(zhèn)痛藥）等，其中抗腫瘤藥是公司的核心業(yè)務，貢獻了大部分收入和利潤（圖1）。

這一產(chǎn)品結構，與時下國內(nèi)用藥結構高度相關。公開資料顯示，在化學藥各系統(tǒng)用藥份額統(tǒng)計中，全身用抗感染藥物一直以較明顯的優(yōu)勢雄居榜首，其次是抗腫瘤和免疫調(diào)節(jié)劑藥物，兩者占比超過四成，市場容量巨大（圖2）。盡管抗感染藥物市場更為龐大，但由于技術門檻較低、競爭激烈，以致盈利水平相對低下，而抗腫瘤藥物市場則由于技術門檻更高，呈現(xiàn)出競爭更少、盈利更高的狀況。

事實上，恒瑞醫(yī)藥的主營業(yè)務在歷史上幾經(jīng)變動，不僅在用藥品種間調(diào)整，同時經(jīng)歷了一個從初期的低附加值產(chǎn)品逐漸升級到現(xiàn)在以高毛利率抗腫瘤藥為主的過程（圖3）。年報顯示，2000年底，恒瑞綜合毛利率53.23%，凈利率13.52%，此后一路上揚，2009年底達到驚人的82.71%和22.89%。同時，公司2001年ROE僅11.45%，2009年底達到28.61%（表1）。

構建豐富產(chǎn)品群，培育重磅藥

研發(fā)是醫(yī)藥企業(yè)的生命線，國外醫(yī)藥巨頭的經(jīng)驗無不表明，研發(fā)是構建持續(xù)增長和核心競爭力的關鍵。但由于研發(fā)投入大、周期長且結果不確定的風險，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)往往在研發(fā)方面投入不足，以致中國尚無真正醫(yī)藥巨頭可言。從新藥的研究與開發(fā)來看，開發(fā)一種新藥，一般耗時10年左右，在西方發(fā)達國家耗資約需10-15億美元，中國至少也要2-5億元，但中國實際投入僅1000-2000萬元。新藥研制投入嚴重不足，直接導致新藥的創(chuàng)新研制能力及制劑水平低下，創(chuàng)新藥物很少。目前，中國生產(chǎn)的化學藥品97%都是仿制藥。

恒瑞醫(yī)藥注重研發(fā)投入，走上從仿制到創(chuàng)仿再到創(chuàng)新的技術升級路徑。這可從孫飄揚新官上任伊始說起。1990年，恒瑞醫(yī)藥還只是一個賬面利潤僅8萬元的作坊式小廠，產(chǎn)品單一、老化，步履維艱，時年32歲的孫飄揚臨危受命，針對企業(yè)產(chǎn)品技術含量小、附加值低的現(xiàn)狀，以開發(fā)新藥為突破口，成立醫(yī)藥研究所，并在產(chǎn)品結構上做文章。1991-1996年，恒瑞開發(fā)了二十幾個新產(chǎn)品，其中5個被評為國家級重點產(chǎn)品，一些原料藥也打入了歐美市場，1996年銷售收入突破億元大關。

自此，恒瑞對研發(fā)愈加重視。為解決高級研發(fā)人才缺失這一中國制藥企業(yè)普遍的生存“軟肋”，恒瑞醫(yī)藥先后在連云港、上海和美國建立三大研究中心，目前擁有研究人員300余名，其中150余名博士、碩士及海歸人士（表2）。目前，恒瑞的研究中心已被評為國家級企業(yè)技術中心和“重大新藥創(chuàng)制”孵化器基地，并建立了國家級博士后科研工作站。2009年，恒瑞醫(yī)藥被國家科技部、國資委確定為第三批創(chuàng)新型試點企業(yè)。

不僅如此，恒瑞醫(yī)藥更是利用外腦，先后與中國醫(yī)學科學院生物研究所、藥物研究所、中國藥科大學等聯(lián)合創(chuàng)建5家創(chuàng)新實驗室；與4位院士、20多位教授、博士“牽手”開發(fā)新藥；近年來還與上海醫(yī)科院、北京醫(yī)工所、天津藥研所等十幾家科研機構簽定了開發(fā)協(xié)議。

另外，恒瑞還與一些國外的中小型制藥公司進行優(yōu)勢互補型的技術合作。在新藥仿創(chuàng)中，國際一些中型公司技術先進，只是礙于動物實驗等費用昂貴，加上缺乏高層次化學人才而不能進行深度研發(fā)，恒瑞卻有著這方面的人才集群和實驗便利。

財報數(shù)據(jù)顯示，自2006年以來，恒瑞研發(fā)費用大幅增長，占銷售收入的比例一直在8%以上，2008年公司全部研發(fā)經(jīng)費的投入達到了2億元，占銷售收入的8.4%，2009年進一步達到9.2%，不僅比國內(nèi)平均水平高出4個百分點，而且接近了國際中型制藥企業(yè)的水準（表3）。

十幾年致力于創(chuàng)新藥研究，使得恒瑞躋身國內(nèi)研發(fā)實力一流的藥企。截至目前，恒瑞醫(yī)藥在抗腫瘤、抗生素、心血管、免疫藥物等領域的創(chuàng)新上形成了梯隊化的成果，合成了幾千個新化合物，申請了40多項發(fā)明專利，其中5項世界專利。

“研發(fā)一個、成功一個”的研發(fā)能力，還幫助恒瑞醫(yī)藥構建了豐富的產(chǎn)品群，并培育出一大批重磅藥物（表4），孫飄揚也被業(yè)界戲稱為“福將”。

研發(fā)能力也直接影響到產(chǎn)品的競爭力。目前，恒瑞的抗腫瘤用藥國內(nèi)市場份額第一，麻醉用藥市場份額第二。抗腫瘤藥具有較高的行業(yè)壁壘，市場集中度較高，根據(jù)16個重點城市樣本醫(yī)院的用藥數(shù)據(jù)，前十大抗腫瘤藥企業(yè)占據(jù)了超過50%的市場份額，其中恒瑞醫(yī)藥以11.43%的份額位居榜首，成為國內(nèi)唯一有能力和外企抗衡的企業(yè)。

恒瑞的經(jīng)驗證明，在中國制藥業(yè)的競爭中，誰能占領研發(fā)的制高點，率先擁有自主知識產(chǎn)權的新藥，誰就能掌握市場主導權。恒瑞醫(yī)藥突出重圍的發(fā)展軌跡，也讓我們看到了中國化學制藥的希望。

右手營銷，構建強大的營銷體系

營銷能力是評判藥企競爭力的又一要素。國內(nèi)仿制藥市場競爭非常激烈，恒瑞的產(chǎn)品雖然具備一定優(yōu)勢，但能占據(jù)國內(nèi)抗腫瘤藥市場的頭把交椅，強大的銷售網(wǎng)絡功不可沒。

恒瑞銷售策略的核心是“進口替代”，開發(fā)和國外制藥公司幾乎同質(zhì)的產(chǎn)品，然后以價格優(yōu)勢搶占市場份額。恒瑞醫(yī)藥2000人左右的專業(yè)化銷售隊伍，將市場營銷與學術推廣、信息化建設有機結合，將公司腫瘤藥物與物成功推至細分領域龍頭地位。

恒瑞的營銷具有三大特色。首先是學術營銷。當下，學術營銷漸成醫(yī)藥市場營銷熱點。所謂學術營銷，就是以處方藥產(chǎn)品特性和臨床價值為核心，提煉富有競爭力的產(chǎn)品賣點，通過多渠道與目標受眾（醫(yī)生為主）溝通，實現(xiàn)客戶價值最大化（提高處方水平，優(yōu)化治療方案），最終實現(xiàn)產(chǎn)品推廣銷售和營造品牌忠誠的營銷模式。分析外國制藥巨頭成長史，莫不如是。

受創(chuàng)新產(chǎn)品的支持，恒瑞的學術營銷開展得有聲有色，經(jīng)常與各地醫(yī)藥協(xié)會組織開辦學術會議。僅2009年，恒瑞醫(yī)藥圍繞抗腫瘤藥、高血壓藥物、造影劑、等主題在全國開展了近百次學術活動。同時，在全國各地獨家贊助多個健康論壇和醫(yī)療會議。恒瑞的學術營銷，既加強了公共關系平臺建設，進一步塑造企業(yè)的良好形象，又推動了新產(chǎn)品的銷售迅速上量。

其次產(chǎn)品分類營銷，提高營銷專業(yè)化程度。為了在激烈的市場競爭中取得主動權，恒瑞將銷售分為三大塊：江蘇恒瑞醫(yī)藥銷售有限公司、連云港新晨醫(yī)藥有限公司和連云港華晨醫(yī)藥有限公司，三個分公司分工明確，銷售的側重點各不相同，分別成為抗腫瘤藥為主、手術用藥以及OTC藥品專業(yè)銷售隊伍（表5）。為了即將上市的新藥，恒瑞也在籌建專利藥銷售團隊。

再次是銷售網(wǎng)絡全面覆蓋。目前恒瑞的銷售網(wǎng)絡遍及全國各地，主要大中城市設立的辦事處達80余個，共有170多個銷售網(wǎng)點，構筑了以“重點城市為基礎輻射周邊，從中心城市滲透到縣城”的銷售網(wǎng)絡。同時，恒瑞在國內(nèi)醫(yī)療體系中人脈頗廣，與全國400多家三甲醫(yī)院建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務合作關系，公司的處方藥銷售不斷放量，歸功于對終端市場主要是醫(yī)院市場的開拓。一個重要的佐證，是自上市以來，恒瑞醫(yī)藥銷售費用率呈逐年遞增態(tài)勢，由2000年的23.06%提升至2009年的44.42%（圖4）。

高投入打造了營銷的優(yōu)勢，也使得恒瑞的人均銷售額在國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)中排名居前。2009年恒瑞醫(yī)藥人均銷售額為151.5萬元，普遍高于其他處方藥制造企業(yè)（表6）。

未來空間取決于國際化與創(chuàng)新藥轉型

恒瑞醫(yī)藥的產(chǎn)業(yè)升級路線中，研發(fā)與營銷雙輪驅動的商業(yè)模式發(fā)揮了巨大作用，幫助恒瑞成為國內(nèi)化學藥的標桿和抗腫瘤藥的龍頭?？梢哉f，國內(nèi)仿制藥業(yè)務成就了恒瑞醫(yī)藥曾經(jīng)的輝煌，但現(xiàn)在仿制藥業(yè)態(tài)面臨越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。

一方面，國內(nèi)對知識產(chǎn)權的保護日益嚴格。中國目前的專利法不保護1993年之前申請的專利，因此恒瑞能在賽洛菲-安萬特的抗腫瘤藥多西他賽和奧沙利鉑全球專利到期之前，合法仿制在國內(nèi)銷售，今后這種情況將不復存在，只能仿制國外到期的專利藥，市場逐步走向規(guī)范化。另一方面，首仿已不再是“殺手锏”。過去中國申報首仿的二類新藥可以享受8年的行政保護期，一旦獲批就是國內(nèi)獨家產(chǎn)品；現(xiàn)在二類新藥只能獲得更高的定價權，不再享受獨家品種的優(yōu)勢，競爭更加激烈。恒瑞以前依靠首仿打天下的模式，威力將會大大削弱，很難再現(xiàn)與外資一起獨霸市場的局面。

面對日益激烈的市場競爭，參照國際醫(yī)藥市場各階段競爭格局，恒瑞醫(yī)藥敲定了未來的戰(zhàn)略方向：仿制藥國際化（進入更為廣闊的海外市場）和發(fā)展創(chuàng)新專利藥（利用專利壟斷提高市場份額）。

據(jù)全球領先的醫(yī)藥資訊提供商IMS的數(shù)據(jù)，全球仿制藥市場容量超過2000億美元，近十年來仿制藥外包業(yè)務向亞洲等低成本地區(qū)轉移的趨勢明顯，如印度南星制藥和瑞迪博士的快速崛起即是明證。但因多種原因，中國仿制藥國際化的進程明顯落后于印度，近五年才開始有公司開展這方面的業(yè)務，如海正藥業(yè)和華海藥業(yè)，因此，仿制藥國際化對國內(nèi)企業(yè)而言市場容量巨大。同時，向創(chuàng)新型藥企轉型也是恒瑞的核心戰(zhàn)略。目前，國內(nèi)做創(chuàng)新專利藥的時機已經(jīng)成熟，不僅人才儲備豐富，更重要的是鼓勵醫(yī)藥創(chuàng)新已上升至國家戰(zhàn)略高度。

發(fā)展創(chuàng)新專利藥和進軍海外仿制藥市場，是恒瑞的戰(zhàn)略方向，也是其未來能否持續(xù)增長的引擎。事實上，恒瑞的這種產(chǎn)業(yè)升級和當年日本的武田制藥（Takeda）的發(fā)展歷程非常類似，在率先實現(xiàn)仿制藥國際化和日本國內(nèi)專利藥上市之后，武田的創(chuàng)新藥逐步進入全球市場，成長為世界前十五位的大型制藥公司（表7）。

事實上，恒瑞的創(chuàng)新藥研發(fā)始于2000年，當年成立上海恒瑞，2006年建立美國恒瑞。目前，恒瑞創(chuàng)新藥產(chǎn)品線已包括兩個即將上市的國家一類新藥―艾瑞昔布與卡曲沙星，在美做一期臨床的抗糖尿病藥物瑞格列汀等。