銷售戰(zhàn)略方案精選(九篇)

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第1篇：銷售戰(zhàn)略方案范文

2、負責公司的銷售運作，包括計劃、組織、進度控制。

3、協(xié)助營銷總監(jiān)制定銷售計劃、銷售政策。

4、圍繞企業(yè)下達的銷售目標擬寫營銷方針和策略計劃。

5、與市場部及其他部門合作，執(zhí)行銷售計劃。

6、制定銷售目標、銷售模式、銷售戰(zhàn)略、銷售預算和獎勵計劃。

7、建立和管理銷售隊伍。

8、合理分解銷售目標。

9、指導、監(jiān)督本部門進行客戶開拓和維護。

10、管理日常銷售業(yè)務工作，審閱訂貨、發(fā)貨等業(yè)務報表，控制銷售活動。

11、參與市場調(diào)研預測和制定促銷方案、產(chǎn)品的市場價格。

12、參與重大合同的談判與簽訂工作，負責對一般合同的審批。

13、定期或不定期拜訪重點客戶。

14、收集銷售信息，并反饋給市場部。

第2篇：銷售戰(zhàn)略方案范文

在目前旅游業(yè)、快速消費品行業(yè)、耐用消費品行業(yè)及部分高端消費品領域，集團銷售購買漸漸發(fā)展成為一種新的銷售渠道。其金額大、成本低，深受企業(yè)的青睞。在渠道同質化、傳統(tǒng)渠道（批發(fā)、零售）銷售費用日益增加，競爭加劇的今天，集團購買成了企業(yè)新的銷售、利潤增長點。團購，也成為企業(yè)營銷的第三種輔助渠道途徑。甚至在部分行業(yè)漸漸演變成行業(yè)銷售的主要渠道模式。

針對集團消費，大多數(shù)企業(yè)目前都設立有獨立運作的大客戶業(yè)務管理部門?？梢姡罂蛻艄芾砼c集團消費日益受到企業(yè)的認識和重視。據(jù)筆者了解：在家電企業(yè)，大客戶銷售約占企業(yè)年銷售總金額的5%--10%，而在LCD、PDP、PTV等高端產(chǎn)品領域，集團購買約占整個銷售額的80%。各家電企業(yè)也都針對大客戶集團購買設立了大客戶經(jīng)理與專員。有的企業(yè)還針對政府采購、企事業(yè)單位、賓館酒店、娛樂場所、特殊消費群體的集團購買，研發(fā)生產(chǎn)定單客戶個性需求的產(chǎn)品，以滿足大客戶需求。在快速消費品行業(yè)：每到節(jié)假日，大客戶集中購買用于員工福利的商品份額，也都占有相當大的比例。有的企業(yè)還針對集團消費改變產(chǎn)品的大、小包裝以及節(jié)日禮品裝來贏得客戶。

為什么越來越多的企業(yè)日益重視團購市場？一方面是團購市場的迅猛發(fā)展，另一方面，客戶集團購買也有效降低了企業(yè)通過傳統(tǒng)渠道（批發(fā)商、零售商）銷售的經(jīng)銷費用，直接讓利于消費者，節(jié)約了物流、倉儲、人力、廣告、經(jīng)銷商等諸多環(huán)節(jié)。真正達到薄利多銷，市場占有率最大化的效果。而且不與傳統(tǒng)批發(fā)、零售渠道沖突，填補了零售市場的空白點。是廠商與消費者利益雙贏的最佳結果。

如何贏得大客戶，開辟新的銷售渠道，同時避免傳統(tǒng)渠道沖突，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步銷售增長？筆者從事家電渠道營銷8年，想從家電業(yè)大客戶運作與案例中談談如何制定大客戶銷售的戰(zhàn)略？

序：2004年歲末，TCL彩電（簡稱T牌）擊敗所有彩電競爭對手，一舉贏得了河南?。ê喎QH省）農(nóng)村中小學現(xiàn)代遠程教育工程試點項目2400多萬彩電工程定單。H省農(nóng)村中小學現(xiàn)代遠程教育工程試點項目，是根據(jù)《教育部、國家發(fā)改委、財政部關于實施的通知》結合H省實際情況制定的初步試點工作方案。試點范圍選擇了該省7個市轄縣級農(nóng)村，計劃建設676個教學光盤播放點，5479個衛(wèi)星教學接收點，覆蓋該省農(nóng)村中小學17.4%。首期資金計劃投資2.1644億元人民幣。由國家財政、省財政、地方財政各負擔1/3的專項撥款。省政府成立由常務副省長和兩位副省長牽頭、教育廳、科技廳、發(fā)改委等主要領導組成的領導小組。委托第三方—省機電招標公司進行招標。僅彩電項目就采購12400臺，折合2470多萬人民幣。可以說是2004年H省最大的一單政府采購工程。如何在此次招標過程中一舉中標，擊敗所有競爭對手脫穎而出？筆者從幾方面談談T公司的大客戶銷售戰(zhàn)略制定。

現(xiàn)代每一場商業(yè)競爭實質就是一場利益爭奪的戰(zhàn)爭。無論從國家與國家的戰(zhàn)爭，還是國家與國家之間的政治、經(jīng)濟交往都是以經(jīng)濟利益為紐帶。最終都要歸結為利益的關系與爭奪。市場競爭如同戰(zhàn)爭。市場經(jīng)濟條件下商業(yè)的競爭也不外乎戰(zhàn)爭中的“天時、地利、人和、資源、兵力五大原則”的較量。我們可以下幾點分析總結T牌彩電大客戶銷售戰(zhàn)略成功的經(jīng)驗。

一、 天時---掌控先機，謀定后動。

早在2002年7月—2004年9月，T牌彩電企業(yè)已經(jīng)在全國許多省份成功獲得教育部農(nóng)村中小學遠程現(xiàn)代教育試點工程招標。先后在西部貧困地區(qū)獲得1000萬、貴州省獲得198萬、云南343萬、西南遠程教育16000萬、西藏地區(qū)230萬、安徽、重慶等地2100多萬。僅教育部遠程教育試點一項該企業(yè)2004年就獲得全國定單超過24000多萬。相當于該企業(yè)在貴州省全年的彩電銷售總額。H省的教育工程可以說T牌企業(yè)在此項工程營銷上是輕車熟路，占盡先機。2004年初教育部關于中南五省中小學遠程教育的會議在海南一結束，河南的教育采購竟標工程已經(jīng)列入T企業(yè)的工作計劃。負責T企業(yè)河南公司大客戶的李軍偉經(jīng)理便積極籌備設計此項大客戶銷售目標與策略。當其它對手還沒有做好準備，T企業(yè)已經(jīng)幫助使用單位----省教育廳的許多專家一起研究招標方案的實施。T企業(yè)大客戶人員豐富的招標經(jīng)驗、完善的策略和服務事先贏得了使用單位決策層的普遍認可。

二、 地利---不可獲缺的優(yōu)勢體現(xiàn)

與其它競爭企業(yè)相比，T企業(yè)總部雖然同樣地處沿海廣東，但在H省新鄉(xiāng)卻有著自己的生產(chǎn)基地，是當?shù)卣闹匾Y項目。有著不可代替的本土優(yōu)勢。生產(chǎn)、交貨速度要高于對手，服務便利。有大型維修車間和技術培訓基地。成本領先優(yōu)勢明顯。而其它競爭對手都是外地企業(yè)，在H省也都是分公司、辦事處模式，不具備法人實體資格，也不在H省交稅，政府關系缺乏深度溝通。T企業(yè)實行本土化運作原則，還在全國及H省設立了獨立銷售公司、經(jīng)營部，每年在H省銷電達7億元，向各級地方政府交稅將近千萬元。有著深度的政府溝通與協(xié)作能力。多年被當?shù)卣u為優(yōu)秀外來投資企業(yè)。此次招標很多評審專家也很看中T企業(yè)的本土優(yōu)勢。從客觀上贏得了評審團的好感。

三、 人和---高效的團隊溝通，深入理解關鍵客戶。

接到此次工程招標的信息后，T企業(yè)河南公司大客戶部便成立項目小組。分公司苗偉平總經(jīng)理任組長負責政府高層公關、總部價格協(xié)調(diào)、貨源計劃、大客戶經(jīng)理與專員負責追蹤、跟單、投標、方案規(guī)劃與執(zhí)行。深入理解此次招標工程的關鍵客戶---使用單位教育廳的各級負責人和評審專家。從客戶需求價值，定位T牌企業(yè)的價值定位路徑。制定符合客戶需求的方案和產(chǎn)品。與教育廳相關負責人的溝通是投標的關鍵。因為教育廳參與專家具有否決權。大客戶針對教育廳相關負責人推介我們在全國教育領域實施的案例，如何保證投標的實施，幫助他們制定招標方案，又從他們的建議和需求出發(fā)不斷修改自己的投標方案。同時，利用企業(yè)政府關系資源對招標領導小組進行公關、推介。事實證明，T企業(yè)以高出對手70多萬元的產(chǎn)品報價最終勝出。說明在集團購買中，客戶“想要”的并不等于客戶“需求”的。單靠產(chǎn)品價格低取勝，不是大客戶銷售競爭的主要策略。競爭勝出的關鍵是方案、產(chǎn)品、項目、資源的規(guī)劃與利用。

四、 資源---機會確認與資源規(guī)劃。

在每一次集團購買中，資源規(guī)劃是最重要的一環(huán)。如何確認機會，充分了解和分析競爭對手，明確自己的銷售目標。進行大客戶招標單位組織結構分析，確認各種買方影響力，確認關鍵影響力客戶，對比利用自身優(yōu)勢，打造全層次關系覆蓋計劃。所有的一切，都需要資源的整合和規(guī)劃。在歷史上每一次戰(zhàn)爭的勝利，都離不開資源規(guī)劃的充分利用。無論是美國發(fā)動的“海灣戰(zhàn)爭”還是“伊拉克戰(zhàn)爭”。如果沒有美國強大的軍事力量和后勤、武裝裝備、資金保障，都無法想象戰(zhàn)爭的結局誰會是最后贏家？在集團購買中，產(chǎn)品、價格、服務、運輸、安裝、貨物交割時間、客戶關系、竟標方案、前期資源投入、公關活動都離不開自己掌握的資源。從而規(guī)劃資源，避免陷入一味依靠價格、關系制勝的陷阱。大客戶購買由于買方機構的決策過程復雜、多方參與競爭、買方有多種選擇，可以說細微的變化侵蝕，或突發(fā)事件都有可能導致銷售失敗。因此，進行機會確認與資源規(guī)劃，平衡我方優(yōu)勢，充分準備。是打敗競爭對手的關鍵。

五、 兵力---合理的分工與協(xié)作。

任何事都要依賴人的因素來完成，在歷史上以集中絕對優(yōu)勢兵力壓倒敵人是戰(zhàn)爭取勝的關鍵。在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，兵力多少并不能決定戰(zhàn)爭勝負，兵力的分工與協(xié)作，兵力的素質和裝備才是取勝的決定因素。伊拉克戰(zhàn)爭中美國以幾萬精兵輕易打敗伊拉克幾十萬國民衛(wèi)隊就是經(jīng)典案例。企業(yè)大客戶銷售關鍵要有組織保證和協(xié)作分工。T企業(yè)從銷售總部到分公司、經(jīng)營部都設立有大客戶銷售部。組織結構采取分級授權管理：總部大客戶部部長----分公司大客戶經(jīng)理----經(jīng)營部大客戶專員。在各級大客戶運作過程中分工明確，大客戶專員負責大客戶采購信息的收集、客戶開發(fā)拜訪、跟單、標書制定、客戶關系的保持和延續(xù)。大客戶經(jīng)理負責客戶專員的業(yè)務技能培訓、指導、內(nèi)部上下溝通、客戶關系公關、團購市場分析規(guī)劃、目標制定、策略執(zhí)行、價格協(xié)調(diào)，承擔完成銷售任務和責任。在竟標過程中要持續(xù)進行客戶關系的跟蹤和維護，就要有專業(yè)人員分工跟蹤。不能斷斷絮絮、只有保持與客戶緊密聯(lián)系才能發(fā)現(xiàn)動態(tài)變化，采取補救措施。達成最后成功。在T企業(yè)投標過程中，客戶溝通與延續(xù)一直有專人負責跟蹤。當客戶對價格和方案提出異議時，專業(yè)人員對產(chǎn)品和方案合理的分析和回答尤為關鍵。細節(jié)致勝，在竟標過程中的問題回答、現(xiàn)場技術測評T企業(yè)都能及時反應，從細節(jié)入手獲得專家團的信賴。在團購談判中，人始終啟著重要的作用。

第3篇：銷售戰(zhàn)略方案范文

1、項目型銷售(Project Selling)的定義

所謂項目（Project）就是客戶組織在一定的時間內(nèi)為了達到特定目標而調(diào)集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列相關活動，項目型銷售(Project Selling)就是專門針對項目中的采購需求而展開的一系列銷售活動。

根據(jù)客戶需求的不同，項目型銷售可以劃分成以下兩類：

（1）、客戶委托專業(yè)機構設計針對項目的整體解決方案，廠商只需要向客戶提供整體解決方案中涉及到的分項產(chǎn)品或服務。例如：客戶新建一個變電室項目時，往往會委托設計院對整體方案進行設計，然后根據(jù)設計方案向各個廠家采購開關柜、空氣斷路器、變頻器等相關產(chǎn)品，最終再由施工單位把這些產(chǎn)品組合成一個完整的系統(tǒng)。

（2）、客戶沒有針對項目的成熟的解決方案，需要廠商提供一個整體解決方案，亦即 “交鑰匙工程”或“總承包”。例如：同樣是新建一個變電室項目，客戶也可以委托一家同時具有設計資質和施工資質的廠商對項目進行總承包，由同一家公司完成從設計到安裝的全過程。

2、項目型銷售(Project Selling)的特點與項目型銷售所面臨的挑戰(zhàn)

項目型銷售與產(chǎn)品型銷售相比，有著很多明顯的不同之處，這些不同之處使項目型銷售相對于產(chǎn)品型銷售而言需要面臨更多的挑戰(zhàn)。

（1）產(chǎn)品型銷售一般具有持續(xù)性，有一定規(guī)律可循；而項目型銷售具有階段性，往往沒有規(guī)律可循；因此，項目型銷售往往需要面臨毫無規(guī)律可循、撲朔迷離的世界。

客戶日常采購量最大的產(chǎn)品往往是那些生產(chǎn)所必需的原材料，因為生產(chǎn)是連續(xù)的和有規(guī)律的，所以對這些產(chǎn)品的采購和銷售活動也是連續(xù)的和有規(guī)律可循的。例如：一家大型鋼鐵企業(yè)對煤炭、焦炭、鐵礦石、爐料等大宗物資和閥門、軸承、自動化儀表等設備的采購活動往往是持續(xù)性的和有規(guī)律可循的：這些產(chǎn)品的采購有相對固定的人來負責，有相對固定的采購決策流程，有非常明確的需求，有相對固定的供貨廠商，有周期性的采購計劃。這種持續(xù)性和規(guī)律性的采購行為使供貨廠商有足夠的時間全面掌握采購流程、采購決策人、競爭對手、客戶需求等重要信息，了解客戶的采購規(guī)律并有充裕的時間根據(jù)客戶的采購規(guī)律制定或調(diào)整銷售戰(zhàn)術，從而使整個銷售進程變得可控。

項目型銷售則完全不同。項目一般具有階段性，有著明確的開始時間和明確的結束時間。一旦項目任務完成（或因項目目標不能實現(xiàn)而被意外中止），項目即告結束，沒有重復，所以項目型銷售也是具有階段性的；同時，即使是同一個客戶的項目，一個項目與另一個項目的決策人、決策流程、競爭對手也很有可能完全不同，這就使得項目型采購的規(guī)律性不強，供貨廠商無法依據(jù)歷史來追溯客戶的采購規(guī)律，更無法深入了解那些陌生的競爭對手和陌生的采購決策人的情況。因此，項目型銷售往往需要面臨毫無規(guī)律可循、撲朔迷離的世界。

（2）產(chǎn)品型銷售周期短，進程快，而項目型銷售周期長，進程慢，這就使得項目型銷售在漫長的進程中可能遇到各種意外情況和無法預知的突發(fā)事件，每一次項目型銷售的過程都充滿了變數(shù)和懸念。

因為客戶對常規(guī)產(chǎn)品的需求是有規(guī)律的和連續(xù)性的，所以產(chǎn)品型銷售周期短，可以很快達成交易。

而客戶針對項目的采購活動往往是隨著項目的進度逐漸展開的，一個項目的周期有多長，項目型銷售的周期就有多長。項目型銷售介入往往在項目立項階段或設計階段就開始了，而最終采購卻可能要等到1年以后。

項目型采購的這種特點使得項目型銷售在漫長的進程中可能遇到各種意外情況和無法預知的突發(fā)事件，也使每一次項目型銷售的過程都充滿了變數(shù)和懸念。例如：國家的宏觀政策可能改變，從而使項目意外中止；外部市場可能發(fā)生變化，從而使客戶需要重新考慮項目的去留；客戶的效益和資金狀況可能突然惡化，從而導致項目突然中斷；客戶方的最高決策者可能更換，從而導致項目需求的改變；客戶方的采購決策人可能更換，從而導致以前好不容易建立起來的關系半途而廢；新的、隱秘的競爭對手可能突然介入，使原來就不平靜的局面變得更加混亂。

（3）產(chǎn)品型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系相對簡單，而項目型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系錯綜復雜，這就給項目型銷售管理帶來了更多挑戰(zhàn)。

由于客戶對常規(guī)產(chǎn)品采購的組織、流程、周期已經(jīng)形成了固定的模式，而且需求非常明確，所以產(chǎn)品型銷售所面對的采購決策流程和決策者關系相對簡單，環(huán)節(jié)也比較少。

項目型采購的資金投入巨大，時間緊迫，采購任務繁重，專業(yè)性非常強，所以，大多數(shù)項目的采購流程和決策者關系異常復雜。例如，投資較大的自動化行業(yè)項目性采購一般要經(jīng)歷前期調(diào)研、可行性分析、立項、基礎設計、基礎設計審查、施工圖設計、施工圖審查、廠商資格審查、現(xiàn)場考察、招投標等諸多相關環(huán)節(jié)，涉及設計院、科研單位、監(jiān)理公司、招投標公司等外部單位和業(yè)主方上級主管單位、最高決策層、項目部門、采購部門、技術部門、生產(chǎn)部門等內(nèi)部單位的諸多相關人員和錯綜復雜的關系。

項目型采購的這種特點給項目型銷售的管理帶來了更多挑戰(zhàn)：針對常規(guī)產(chǎn)品銷售的“單兵作戰(zhàn)式”的傳統(tǒng)銷售模式可能很難在項目型銷售中發(fā)揮作用；銷售戰(zhàn)略的制定與銷售戰(zhàn)術的執(zhí)行都可能需要更加專業(yè)的知識和技能；銷售管理者可能在紛繁復雜的情況下對銷售進程和銷售團隊失去掌控力。

3、常規(guī)的產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)是否可以應用于項目型銷售團隊的管理？

案例：郭總的困惑（上）

H公司是一家從事自動化控制工程與自動化產(chǎn)品銷售的合資企業(yè)，郭總是H公司的銷售總監(jiān)。

H公司剛剛成立時，由于H公司的產(chǎn)品在技術方面遙遙領先于國內(nèi)競爭對手，又有合資品牌的品牌優(yōu)勢，所以在市場上基本上沒有什么真正的競爭對手。幾年前，在郭總的領導下，H公司成立了銷售公司，銷售公司下設25個省級辦事處，管理著80多名銷售人員。在銷售管理模式上，H公司實行的是無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，每個銷售員都各自負責自己的一個區(qū)域，各自為戰(zhàn)，互不聯(lián)系；辦事處主任自己本身也負責自己的區(qū)域，平時只是負責一些簡單的內(nèi)部事務，基本上沒有權利干涉其他銷售人員的工作。

在最初幾年，由于市場競爭不激烈，H公司依靠這種簡化的銷售管理模式迅速占領了市場。

可近幾年，伴隨著場國內(nèi)競爭對手迅速崛起，H公司的銷售模式開始顯現(xiàn)出諸多致命的弊端：面對日趨激烈的競爭，銷售人員感覺人單勢孤，不愿意進行費用投入，很多單子的跟蹤都是蜻蜓點水，走馬觀花，無法真正切入，致使公司在很多大的項目上敗給競爭對手，造成業(yè)績大幅度下滑；由于新招聘的銷售人員很難以單兵作戰(zhàn)的方式去應對激烈的競爭，造成人員流動日益頻繁，人心渙散。而且隨著大量的銷售員離職，他們跟蹤的項目也隨之被荒廢；有幾個業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員跳槽到競爭對手那里做銷售經(jīng)理，把很多有價值的客戶和項目也一起帶走了，令H公司損失慘重；

面對嚴峻的形勢，郭總試圖通過改變銷售管理模式來改變現(xiàn)狀。

他首先取消了無底薪、高傭金、費用包干的銷售政策，轉而實行高低薪，低傭金，公司負責全部費用的銷售政策，以期穩(wěn)定軍心；然后他調(diào)整了銷售隊伍，辭退了一些他認為沒有能力的銷售人員，又補充了一些新的銷售人員，并重新對市場進行了劃分。

為了減少銷售人員離職給公司造成的損失，郭總引入了CRM客戶關系管理軟件和銷售內(nèi)勤，負責項目信息的錄入并檢查銷售人員的工作。同時，郭總加強了對銷售員的管理，每周都要擠出一些時間來聽取銷售員對各自所負責項目的進展情況的匯報

為了使銷售人員愿意對項目進行投入，郭總放給銷售員一定的費用權限，只要他們提出申請并且郭總也認為是合理的費用投入，基本都能被批準。

新的銷售管理模式實施了不到半年，郭總發(fā)現(xiàn)了新的問題。

銷售人員隊伍是穩(wěn)定了，可是項目跟進情況卻未見有什么起色：銷售人員匯報項目進展時帶回來的信息都非常樂觀，可大部分項目一參與投標就被無情的PASS掉了，有些甚至連入圍的資格都得不到；銷售人員侵吞銷售費用的情況非常普遍，銷售費用支出大幅度上升，幾乎到了失控的地步；而依靠CRM客戶關系管理軟件和銷售內(nèi)勤來監(jiān)督銷售員的做法遭到了銷售人員的暗中抵制，虛假信息和失效信息充斥了數(shù)據(jù)庫，真正有用的信息仍然掌握在銷售員手中，銷售人員與銷售內(nèi)勤之間沖突不斷

這次，郭總真的困惑了。他始終想不明白問題究竟出在了哪里：是管理不到位？是銷售員的素質太差？還是市場真的不行了呢？

H公司郭總所遇到的問題并不是具有特殊性的問題，而是很多從事項目型銷售的企業(yè)都會遇到的普遍性問題，問題產(chǎn)生的主要根源就在于這些企業(yè)錯誤地把產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)應用在項目型銷售團隊的管理上。

產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)與項目型銷售管理系統(tǒng)在很多方面都存在著本質上的區(qū)別，以產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)去管理項目型銷售，其結果必然是南轅北轍。

區(qū) 別 點 產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng) 項目型銷售管理系統(tǒng)

管理方式不同 粗放式管理 精細化管理與過程管理

關注點不同 關注結果，不重過程 既關注結果，又關注過程

銷售模式不同 依靠銷售人員單兵作戰(zhàn) 依靠團隊配合作戰(zhàn)，多兵種協(xié)同作戰(zhàn)

決策方式不同 銷售戰(zhàn)術計劃性不強，銷售員依靠固定的銷售模式指導工作 銷售戰(zhàn)術計劃性極強，沒有固定的銷售模式，依靠團隊決策指導工作

復雜程度不同 結構簡單 結構復雜

二、構建項目型銷售管理系統(tǒng)

1、項目型銷售管理系統(tǒng)的典型結構

通過上述分析我們不難發(fā)現(xiàn)：項目型采購的特殊性使傳統(tǒng)的產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)已經(jīng)無法適應項目型銷售團隊管理的需求，銷售管理系統(tǒng)建設的滯后已經(jīng)成為那些從事項目型銷售的企業(yè)提升業(yè)績的瓶頸。

為了解決項目型采購的特殊性與傳統(tǒng)的銷售管理系統(tǒng)之間存在的矛盾，很多從事項目型銷售的大型企業(yè)，也包括很多跨國企業(yè)，都通過構建項目型銷售管理系統(tǒng)來管理項目型銷售團隊。下面就是項目型銷售管理系統(tǒng)的典型結構：

銷售情報管理子系統(tǒng)1、5KEY項目情報模型

2、外部情報報告系統(tǒng)

3、內(nèi)部情報報告系統(tǒng)

銷售團隊管理子系統(tǒng)1、項目型銷售團隊的組織設計原則

2、人員招募與選聘制度

3、銷售人員培訓體系

4、銷售人員激勵制度

5、目標管理與績效考核制度

6、團隊價值觀管理

銷售流程管理子系統(tǒng)1、流水線式流程管理模式

2、銷售漏斗管理與客戶關系管理（CRM）

銷售戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)1、銷售戰(zhàn)略計劃管理

2、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略

3、服務戰(zhàn)略

4、價格戰(zhàn)略與價格管理系統(tǒng)

5、競爭戰(zhàn)略

6、價值鏈戰(zhàn)略

7、公共關系戰(zhàn)略

8、渠道戰(zhàn)略

招投標管理子系統(tǒng)1、招投標管理體系

2、招投標決策流程

典型的項目型銷售管理系統(tǒng)由銷售情報管理子系統(tǒng)、銷售隊伍管理子系統(tǒng)、銷售流程管理子系統(tǒng)、銷售戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)和招投標管理子系統(tǒng)五大子系統(tǒng)構成。如果這五大子系統(tǒng)的運轉能夠保持精密配合、協(xié)調(diào)一致，整個銷售管理系統(tǒng)就會成為一架無往不利、橫掃千軍的銷售戰(zhàn)車。

2、如何構建項目型銷售管理系統(tǒng)

我們既然已經(jīng)了解了項目型銷售管理系統(tǒng)的典型結構，就不難去構建它。構建一個完整的項目型銷售管理系統(tǒng)，需要從以下四個方面著手：

（1）、組織保障：任何系統(tǒng)的運轉都需要組織做保障，構建項目型銷售管理系統(tǒng)也需要建立與系統(tǒng)功能相適應的組織。

例如，銷售流程管理子系統(tǒng)中的流水線式流程管理模式要求把項目分割成不同的工序，每道工序都需要具備不同能力操作人員：搜集項目信息或對項目初步篩選由電話營銷員與銷售員共同完成，項目推進初期的跟進與客戶基層人員的接觸由銷售員來完成，項目推進中期的跟進與客戶中層管理者的接觸由銷售區(qū)域經(jīng)理來完成，而項目推進后期的客戶高層管理者接觸則需要銷售總監(jiān)甚至公司總經(jīng)理親自出馬。想要實現(xiàn)以上這些職能，企業(yè)必須首先設計一個合適的組織結構，然后再招募合適的人來擔任這個組織結構中的不同職位。

又例如，銷售戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)要求企業(yè)能夠制定銷售戰(zhàn)略，這項工作需要既具備專業(yè)知識和技能，又具有豐富經(jīng)驗的的高層管理者來完成，所以企業(yè)不但要在組織設計中設計出這個高層職位，還必須找到合適的人來擔任這個職位。

（2）制度保障：任何組織的發(fā)展都不能依靠隨機性決策，因為隨機性決策帶來的是不穩(wěn)定和不可預知的結果。所以成功的組織都會逐漸把那些長時間積淀下來的經(jīng)驗和管理模式以制度的形式固化下來，以便在未來的發(fā)展中一旦遇到曾經(jīng)經(jīng)歷過的問題時能夠以正確的方式?jīng)Q策，最終獲得穩(wěn)定的結果?？梢哉f制度是一個組織生存和發(fā)展的重要基礎和保障。

構建項目型銷售管理系統(tǒng)同樣也需要制度做保障。無論是銷售人員招募與選聘、銷售人員激勵、目標管理與績效考核還是銷售流程管理都需要依靠制度來實現(xiàn)。

遠大中央空調(diào)就是一個典型的依靠制度來管理的以項目型銷售為主的公司。在遠大，大到公司戰(zhàn)略規(guī)劃，小到員工的一言一行，都有制度來約束。公司正式的制度文本多達300多份，約70萬字。

（3）流程保障：流程就是按業(yè)務開展的自然順序來設計的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理來貫穿項目型銷售管理工作，不但可以使復雜的工作簡單化，更可以使銷售行為標準化，把千頭萬緒、紛繁復雜的項目型銷售管理工作變得簡單而又可控。

例如，某從事自動化項目型銷售的公司把他們的銷售過程分為獲得銷售線索、獲得關鍵信息、項目確認立項、技術交流、商務推進、獲得承諾、入圍投標、合同簽訂8個階段，針對不同的階段，他們都有基本固定的工作目標和工作流程，從而能夠有條不紊的開展工作。

（4）資源保障：俗話說巧婦難為無米之炊，項目型銷售管理系統(tǒng)的構建僅有組織、制度和流程是不行的，還必須有足夠的資源做為保障才能正常運轉。這些資源包括：銷售費用、銷售軟件工具、通訊工具、人力資源等等。

通過上述分析可見，組織、制度、流程、資源是構建項目型銷售管理系統(tǒng)的四個基本要素，缺一不可。只有完全具備了這四種基本要素，才能形成一個完整的項目型銷售管理系統(tǒng)。

案例：郭總的困惑（下）

一次偶然的機會，郭總結識了一家營銷咨詢公司的老總——張總。閑聊之中，郭總向張總提起了近年來一直困擾他的的問題：H公司的問題究竟出在哪里？哪種銷售模式才是最適應項目型銷售的？

張總在初步了解了H公司的基本情況之后，建議郭總說：“我認為貴公司現(xiàn)行的銷售管理模式弊端很多，并不適合管理項目型銷售，這就是問題的癥結所在。我們公司在幫助客戶構建項目型銷售管理體系方面有豐富的經(jīng)驗和很多成功的案例，如果您信得過我們的話，我們可以幫助您找到業(yè)績提升的瓶頸，然后為您量身訂制能夠適應H公司現(xiàn)狀的項目型銷售管理體系”。

郭總欣然接受了張總的建議，一周以后，張總的公司與H公司簽訂了管理咨詢項目合作協(xié)議。隨后，張總派出的營銷咨詢顧問進駐H公司總部和各個辦事處，對H公司在銷售管理方面存在的問題進行了全面的調(diào)研。

二個月以后，在咨詢公司營銷咨詢顧問的幫助下，H公司開始對舊的銷售管理體系進行徹底變革：

營銷咨詢顧問們首先對銷售部的組織結構和薪酬體系進行了重新設計，形成了銷售總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、銷售員組成的階梯式外部銷售團隊，主要負責各個區(qū)域重點客戶的項目和當?shù)卦O計院工作；同時他們還在公司內(nèi)部建立了專門負責通過電話搜集全國范圍內(nèi)的項目信息并提供給各個辦事處的電話營銷團隊。

區(qū)域經(jīng)理由那些既有銷售經(jīng)驗、又具備管理才能的辦事處經(jīng)理擔任，他們對整個區(qū)域的全年的總業(yè)績和總費用負責，不但負責整個區(qū)域辦事處的日常管理，還要參與重大項目的決策和執(zhí)行。區(qū)域經(jīng)理的權利和責任都很大，所以他們不拿提成，而是拿較高的年薪和業(yè)績獎金，這樣的薪酬體系使他們更愿意培養(yǎng)和激勵銷售人員，并把他們的經(jīng)驗在團隊內(nèi)部不斷復制和傳播。

辦事處主任由那些業(yè)績優(yōu)秀的辦事處經(jīng)理或銷售員擔任，他們是一線的業(yè)務骨干，公司也給他固定的工資和一定比例的提成，并在有區(qū)域經(jīng)理的指導的前提下負擔他們的所有銷售費用，使他們有了穩(wěn)定感和歸屬感，愿意著眼于長期利益而非短期利益。

銷售員是那些剛剛加入公司的新人或業(yè)務能力稍差的老銷售員，主要負責項目前期信息的搜集，他們拿固定的工資，并按照一定比例提成，公司也是在有辦事處經(jīng)理指導的前提下負擔他們的所有銷售費用，使他們能夠安心的從事基層工作。

電話營銷團隊主要負責通過網(wǎng)絡搜集項目信息，并對這些信息進行初步加工、處理，最后提供給各個辦事處，電話營銷員不但有固定工資，也可以在項目成交時拿到一定比例的提成，所以工作也很有積極性。電話營銷職能的獨立不但使銷售部內(nèi)部分工更加細化和專業(yè)化，也使銷售人員節(jié)省了大量的時間，提高了銷售部整體的工作效率。

這種組織機構實質上是為了實現(xiàn)具備多兵種協(xié)同作戰(zhàn)功能的團隊銷售模式而設計的。同一個項目，可能會有電話營銷員、區(qū)域經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、銷售員甚至銷售總監(jiān)等多人參與，除銷售總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理之外，其他人均可在項目成交之后按一定比例分得部分提成。這種倡導團隊協(xié)同作戰(zhàn)的銷售組織的形成徹底克服了原來由于單兵作戰(zhàn)模式而產(chǎn)生的種種弊端，使項目成功率大大提高。

營銷咨詢顧問們又幫助H公司建全和完善了各項銷售管理制度。這些制度包括：人員招募與選聘制度、銷售人員培訓制度、銷售人員激勵制度、目標管理與績效考核制度、招投標管理制度、信息管理制度等等。有了這些制度的支持，H公司銷售部的各項工作很快就走上了正軌，為一線辦事處提供著有力的后勤保障。

例如，銷售人員培訓制度建立之后，人力資源部與銷售部密切合作，設計了入職培訓、現(xiàn)場指導、專題訓練、拓展訓練、角色扮演、情景劇等實用的培訓方式，使合格銷售人員的培養(yǎng)周期從原來的一年時間縮短為半年，為銷售辦事處輸送了大量的優(yōu)秀人才。

又例如， H公司對原本混亂不堪的CRM（客戶關系管理軟件）的使用進行了重新規(guī)范，不但把CRM的使用納入到銷售人員的日?？己酥?，還委派專人對信息內(nèi)容的真實性、準確性、全面性、時效性進行核實，此舉很快就使CRM中的項目信息成為最為真實可信的信息，不但可以有效的防止銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象和出現(xiàn)信息孤島，也為銷售總監(jiān)全面掌握項目動態(tài)，區(qū)域經(jīng)理和辦事處經(jīng)理進行戰(zhàn)術決策和過程控制提供了有利的信息支持。

最后，營銷咨詢顧問們幫助H公司對項目銷售的流程進行了重新設計和優(yōu)化。他們認為項目型銷售就好像是一條生產(chǎn)流水線，只有對流水線中的每一道工序進行有效控制，才能確保項目最終能開花落地。

他們根據(jù)H公司典型客戶的采購流程把項目分解為相對應的八個關鍵性節(jié)點：獲得銷售線索、獲得關鍵信息、項目確認立項、技術交流、商務推進、獲得承諾、入圍投標和合同簽訂。有了這些明確的關鍵性節(jié)點，銷售工作也就有了比較明確的目標——力爭把銷售進程推進到下一個關鍵性節(jié)點上，于是所有的工作都可以圍繞“攻克下一個關鍵性節(jié)點”這一目標而展開。

明確了項目中的關鍵性節(jié)點，就可以針對每個關鍵性節(jié)點制定不同的戰(zhàn)術，銷售人員的工作安排也就可以更有計劃性，更加細化，績效考核也就可以有更加明確的指標；明確了項目中的關鍵性節(jié)點，銷售費用的使用就可以更有計劃性，可以有效預防費用超支或費用投入不足的現(xiàn)象發(fā)生；明確了項目中的關鍵性節(jié)點，就可以使公司高層對銷售部整體銷售績效進行準確評估，預測出未來的銷售額或者發(fā)現(xiàn)銷售中存在的問題，并有針對性地做出正確的決策。

營銷管理咨詢項目實施一年以后，新的項目型銷售管理體系給H公司帶來的效益開始顯現(xiàn)：H公司的年銷售額從一年前的1個億猛增到2.5個億，銷售費用卻與原來的銷售費用基本持平。

3、 項目型銷售管理系統(tǒng)的巨大價值

通過H公司的案例我們就可以看到項目型銷售管理系統(tǒng)的巨大價值：項目型銷售管理系統(tǒng)是一種根據(jù)項目型采購的特點量身訂制的管理系統(tǒng)，它不但能夠幫助企業(yè)解決傳統(tǒng)銷售管理模式難以解決的問題，更能夠幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

它使項目型銷售管理擺脫了“信息孤島”的困境，使管理者能夠清晰的把握整個銷售進程中的每一個細節(jié)，使復雜的問題簡單化，使銷售進程中的關鍵要素（例如銷售費用）變得可控；

它使項目型銷售管理擺脫了對“銷售明星”的依賴。通過組建可以協(xié)同作戰(zhàn)的“狼型團隊”，企業(yè)就不但可以減少對“銷售明星”的依賴，充分發(fā)揮集體的智慧，用二流的人作出一流的事，還可以避免個別銷售員的個人行為對全局的利益造成的影響；

它使項目型銷售管理從關注微觀走向關注宏觀，從關注局部走向關注全局。通過制定銷售戰(zhàn)略、組建分工明確的專業(yè)團隊、制定銷售流程、開展各種公關活動，項目型銷售管理從全局的高度為銷售人員搭建了一個“支持平臺”，這個“支持平臺”使那些原本平凡的銷售人員因為站在巨人的肩膀上而變得不再平凡；

第4篇：銷售戰(zhàn)略方案范文

如果銷售人員實在沒有什么潛力可以發(fā)掘，可以進行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達的銷售指標。

銷售總監(jiān)需要督促的方面有1.參與制定公司的銷售戰(zhàn)略、具體銷售計劃和進行銷售預測。

2.組織與管理銷售團隊，完成公司銷售目標。

3.控制銷售預算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標的平衡發(fā)展。

4.招募、培訓、激勵、考核下屬員工，以及協(xié)助下屬員工完成下達的任務指標。

5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關部門。

6.參與制定和改進銷售政策、規(guī)范、制度，使其不斷適應市場的發(fā)展。

7.發(fā)展與協(xié)同企業(yè)和合作伙伴關系，如與渠道商的關系。

8.協(xié)助上級做好市場危機公關處理。

9.協(xié)助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監(jiān)督執(zhí)行

10.妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪.

第二.銷售業(yè)績的制定銷售業(yè)績的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，以及公司課程種類劃分。當然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應該以公司為一個基準進行實際的預估。

隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員日

銷售業(yè)績應該是多少，周銷售業(yè)績是多少，從而完成公司下達的月銷售業(yè)績。最終完成每年的銷售指標。

第三.銷售計劃的制定制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。當然銷售計劃也是要根據(jù)實際情況而制定的。銷售計劃的依據(jù)其實就是以銷售業(yè)績?yōu)橐粋€基準，進行不同策略的跟進。現(xiàn)在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進行1. 分區(qū)域進行

2. 銷售活動的制定

3. 大客戶的開發(fā)以及維護

4. 潛在客戶的開發(fā)工作

5. 應收帳款的回收問題

6. 問題處理意見等。

第四.定期的銷售總結銷售總結工作是需要和銷售計劃相結合進行的。銷售總結主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結果，最終總結出銷售成功的法則。當然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應該改進的。

第5篇：銷售戰(zhàn)略方案范文

（1）積極與工商、國、地稅等條管部門配合，進一步規(guī)范了人民、恒泰農(nóng)貿(mào)等市場的經(jīng)營秩序，保證了各商業(yè)網(wǎng)點正常開展經(jīng)營活動，維護了市場繁榮和社會穩(wěn)定。

（2）進一步提升商業(yè)中心層次，規(guī)劃各類專業(yè)市場，培育商業(yè)特色街，發(fā)展消費服務新型業(yè)態(tài)，改造提升商貿(mào)流通業(yè)。積極深入我區(qū)各大商貿(mào)流通企業(yè)調(diào)研，與企業(yè)交流探討，創(chuàng)新經(jīng)營模式，擴大銷售渠道，配合企業(yè)適時推出切合我區(qū)實際的商品銷售戰(zhàn)略，助企業(yè)做大、做精、做強。熱點欄目：述職報告

（3）加強對屠宰加工市場、肉店、飯店等經(jīng)營場所的執(zhí)法檢查力度，嚴厲打擊不法商販的私屠濫宰行為，確保了生肉制品衛(wèi)生安全。常年開展酒類市場專項檢查，堅決查處違規(guī)經(jīng)銷網(wǎng)點，維護了酒類市場的正常運營。對糧油市場進行了清理整頓，取締無證、無照經(jīng)營，打擊走街串巷等擾亂糧油市場的不法行為，促進糧油市場健康有序地向前發(fā)展。

（4）積極協(xié)助步森百貨大樓第二輪擴建，工程在20xx年正式啟動，分兩期進行，投資3000萬元。目前征地、拆遷評估工作、總體設計已經(jīng)結束。建成后該商場營業(yè)面積將達到1.5萬平方米，是全區(qū)最大的綜合商場，將進一步提升我區(qū)商品流通領域的規(guī)模、檔次和行業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

（5）積極做好節(jié)日期間各項工作，努力豐富市場供應，烘托節(jié)日氣氛。特別是在自治區(qū)成立六十周年期間，多次對我區(qū)的各大購物商場、集貿(mào)市場、旅游景點等公共場所進行監(jiān)督檢查，對發(fā)現(xiàn)的安全隱患進行集中整改。重點督促商貿(mào)企業(yè)做好安全消防工作，加強對煙花爆竹的定點銷售管理，確保節(jié)日期間安全。

2、外經(jīng)貿(mào)工作

截至20xx年11月，我區(qū)外向型加工企業(yè)實現(xiàn)貿(mào)易額4,400余萬元，對外輸出勞務200余人。

（1）經(jīng)常深入永信鮮儲、鵬源絹花等企業(yè)進行調(diào)研，及時了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，盡最大努力對企業(yè)進行幫扶。

第6篇：銷售戰(zhàn)略方案范文

Executive Summary(商業(yè)計劃書、執(zhí)行摘要)不應該超過兩頁紙的長度，因為目的是為了向別人推銷企業(yè)，而不是為了描述企業(yè)。如果你需要用超過兩頁的篇幅來推銷，那么你的創(chuàng)意可能還不足夠好。下面這些建議，可以幫助你寫出一份專業(yè)的商業(yè)計劃書。

9個“步驟”

1　問題：你正在解決的最緊急、最重要的問題是什么?或者你正在瞄準的機會是什么?

2　解決方案：你如何解決這個問題或者如何抓住機遇?

3　商業(yè)模式：誰是你的客戶，你如何賺錢?

4　潛在的魔力：你的公司如何做到與眾不同?

5　營銷和銷售戰(zhàn)略：你切入市場的戰(zhàn)略是什么?

6　競爭分析：你跟誰競爭?你與競爭對手各自的優(yōu)勢何在?

7　預測：未來三年你的財務預測是怎樣的?實現(xiàn)這些預測的假定條件有哪些?

8　團隊：你的團隊包括哪些人?他們各自有什么特長?

9　現(xiàn)狀和未來安排：企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展情況如何?近期將達到哪些重要目標?

7個“不要”

1　不要附上PPT：PPT應該留到你跟投資人面對面交流時使用，如果你在郵件中附上它，很可能起到反作用，最后只能葬送自己的機會。

2　“專利”這個詞最多使用1次：沒有一個優(yōu)秀的VC會認為一項專利就能讓你的公司無懈可擊，他們只是想了解(就一次)那些究竟是不是值得稱為有價值的專利。

3　沒必要輕易聲稱你處在一個上十億美元(意思市場規(guī)模巨大)規(guī)模的市場中：根據(jù)一些研究，似乎每家公司都可以說處在一個十億美元規(guī)模的市場中。

4　不要聲稱你將創(chuàng)造一家成長速度最快的公司，看起來增長速度太慢絕對好過太快，因為如果投資人喜歡你的想法，他會相信你一定能做得更多、更好，這樣你的空間就大了。如果投資人對你不感興趣，你再怎么預測都沒用。

5　不要炫耀學位：大多數(shù)的風險投資人更想要投資一位核心的工程師，而不是耀眼的學位，比如MBA。要將精力集中在技術和銷售經(jīng)驗上，因為在創(chuàng)業(yè)之初，你最重要的事情是要做出好的產(chǎn)品，并讓別人去銷售。

6　不要創(chuàng)造那些沒有證據(jù)的幻想：很多創(chuàng)業(yè)者會說這樣的話，“紅杉資本對我們感興趣”，并認為這樣的表述會促使投資人很快對自己進行投資。做夢吧，如果紅杉資本真的感興趣，那你就應該拿到他們的錢了。如果不是這樣，跟你會面的投資人會馬上發(fā)現(xiàn)你在說謊。

7　不要為了起草一份商業(yè)計劃書，而僅僅依賴上述這些技巧：要花幾天、甚至更長的時間來準備，因為這是你成功融資的重要基礎。

Tips：

如何做一份另類商業(yè)計劃書呢?

如果你是正拿著計劃書奔跑在路上的創(chuàng)業(yè)者，自稱Preangel(前天使)的王利杰在這里給出他在計劃書中最希望看到的內(nèi)容，如果你做到了，那么恭喜你離成功又近了一步。

1　止痛藥還是白粉

如果是止痛藥，痛點在哪里?如果是白粉，快樂的體驗是哪方面的?

2　專注領域

我傾向于在某個細分領域深挖的團隊，越是精準的小眾越有深挖的價值!

3　藝術含量

告訴我，你們的產(chǎn)品不僅僅是工程師的代碼堆疊，展現(xiàn)你們的藝術水平!

4　競爭對手

告訴我你們是否在挑戰(zhàn)用戶行為習慣或者消費理念，憑什么贏得用戶?

5　商業(yè)模式革命

告訴我你的商業(yè)模式為什么與眾不同，你在革誰的命，搶誰的飯碗?

6　如何啟動

是站在開放平臺上的熱啟動?還是另辟新徑的冷啟動?有什么計劃?

7　運營功力

告訴我你們打算如何在產(chǎn)品、服務的運營上深挖優(yōu)化產(chǎn)品甚至樹立門檻。

第7篇：銷售戰(zhàn)略方案范文

在2006至2007年間，獨立咨詢機構Aberdeen詳細調(diào)查了世界各地的跨國公司的ERP系統(tǒng)在實現(xiàn)全球化進程中的作用。本期行業(yè)主題將詳細刊登這一調(diào)查報告，為您揭示ERP在企業(yè)全球化進程中的作用，以及它所面臨的諸多挑戰(zhàn)。

全球化給企業(yè)的技術和業(yè)務都帶來了挑戰(zhàn)：全球化造成供應鏈越來越復雜，企業(yè)往往通過權衡供應鏈效率和到岸成本、重新選擇生產(chǎn)地點等方法來解決問題，但是它們卻找不到可以一勞永逸地解決問題的辦法。

企業(yè)資源計劃（ERP）是企業(yè)全球化戰(zhàn)略的關鍵部分，從ERP中可獲取實現(xiàn)公司目標的關鍵信息和具有可視性的KPI（關鍵業(yè)績指標）。然而，大多數(shù)企業(yè)往往只關注供應鏈的問題，卻忽視了ERP的標準化，半數(shù)以上的世界級制造商在為未能進行全球范圍的ERP標準化實施而苦惱。

理順了與供應商、合作伙伴、各生產(chǎn)基地之間的工作流程，并實現(xiàn)自動化后，企業(yè)就能將整個交貨周期縮短66%以上。然而，只有少數(shù)公司能將這種協(xié)同合作的勝利果實保持下去。因此，獨立咨詢機構Aberdeen認為，成本降低和生產(chǎn)率提高還有很大的空間。

供應鏈的協(xié)同合作就如同一個縱向一體化的組織一樣，可使企業(yè)的全球市場份額提高10%以上。然而，全球化的ERP實施并非企業(yè)提高市場占有率的萬能鑰匙，如果全球范圍的可視化協(xié)同管理沒有技術上的強有力支撐，企業(yè)發(fā)展將受到嚴重阻礙。

Aberdeen的研究報告顯示，在選擇軟件時，應用集成技術和面向服務的體系架構（SOA）經(jīng)常被忽略，如果企業(yè)的國際化運營體系還需要整合，就無法集中精力去獲取競爭優(yōu)勢。若要實現(xiàn)全球范圍的協(xié)同合作，須先進行運營體系整合，一體化程度越高的公司越容易治理、控制風險及合規(guī)經(jīng)營。

Aberdeen集團創(chuàng)于1988年，是一家技術性研究咨詢機構。Aberdeen集團有10 萬多名研究人員，分布在全球36 個以上的國家，參與并指導最全面的技術驅動型市場價值鏈研究。通過其持續(xù)不斷的基于事實的研究、基準和可行性分析，Aberdeen集團為全球商務和技術管理人士提供獨特的研究報告。

鏈接:PACE要素

Aberdeen運用PACE方法來評估企業(yè)的具體業(yè)務行為，這一方法包含四個要素:

壓力（Pressures）――影響組織的市場定位、競爭能力和經(jīng)營運作的外力，如經(jīng)濟的、政治的或強制性的顧客偏好變化；

行動（Actions）――組織為應對行業(yè)壓力而采取的戰(zhàn)略步驟，譬如，根據(jù)市場機遇調(diào)整企業(yè)的業(yè)務模式，包括產(chǎn)品/服務戰(zhàn)略、目標市場、財務戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略等；

第8篇：銷售戰(zhàn)略方案范文

工作年限：14年以上

所處行業(yè)：食品

自我評價：資深職業(yè)經(jīng)理人，精專于食品及糧食加工行業(yè)。從業(yè)期間業(yè)績優(yōu)秀，并對企業(yè)運營、營銷策劃、實戰(zhàn)操作、團隊塑造，決策判斷等方面深有心得。具有很強的領導力和個人魅力，能勝任企業(yè)綜合管理及營銷統(tǒng)籌各方面工作。服務過白象、大程糧油、河南永達食品等企業(yè)。

性別：男

工作年限：9年以上

所處行業(yè)：禮品

自我評價：精專于禮品、玩具、家紡、服裝、箱包等耐用品的品牌運作及銷售管理。熟悉商場、專賣店、KA商超、零售批發(fā)和的談判及運作流程。有豐富的客戶資源；熟悉電子商務，與眾多電子商務網(wǎng)站有良好的業(yè)務關系。市場開拓能力強，適應高壓力工作。

性別：男

工作年限：13年以上

所處行業(yè)：化妝品

自我評價：熟悉快速消費品行業(yè)的運作程序，從市場調(diào)查分析、區(qū)域管理、員工培訓、渠道開發(fā)管理；到大區(qū)管理、政策制定、戰(zhàn)略分析、研究規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營決策都具有較豐富的市場經(jīng)驗和專業(yè)知識。服務過華潤雪花啤酒、金星啤酒、丹姿國際等企業(yè)。

性別：男

工作年限：17年以上

所處行業(yè)：酒水

自我評價：從事酒類營銷工作多年，對各品類酒水有豐富經(jīng)驗。從基層業(yè)務員到企業(yè)經(jīng)營者，在實踐和學習中積累了豐富的市場、管理、運作經(jīng)驗，另外對產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、倉儲管理等有獨特的見解和管理方法，屬于綜合性管理人才。服務過華潤啤酒、嘉士伯等企業(yè)。

性別：男

工作年限：13年以上

所處行業(yè)：陶瓷衛(wèi)浴

自我評價：熟悉電器、建材、泛家居產(chǎn)品的市場運作模式，有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和綜合的管理能力。無論在市場管理或者銷售前線皆有獨當一面的個人能力，擁有領導品牌整體規(guī)劃營運的統(tǒng)帥能力。服務過萬燕電子、松本電工、康寶、三水維可陶等企業(yè)。

性別：女

工作年限：14年以上

所處行業(yè)：商超、零售

自我評價：10余年的賣場采購經(jīng)驗，在供應商選擇、評估、管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，多年的采購經(jīng)歷也使自己對賣場人員、貨品的管理頗有心得。目前在一家咨詢公司負責零售企業(yè)的項目管理、師資管理等事務。服務過華聯(lián)、香港寶鼎商場、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)。

性別：男

工作年限：14年以上

所處行業(yè)：管材

自我評價：具備很強的團隊績效管理能力，講究雷厲風行、果敢穩(wěn)健的工作作風。具有敏銳的市場感知，能準確地把握市場動態(tài)。對渠道開拓、維護及招商、大型促銷、品牌傳播等具有很強的策劃組織和操作能力。服務過南京菲時特、青島華仁世紀等企業(yè)。

性別：男

工作年限：8年以上

所處行業(yè)：家電

自我評價：從終端經(jīng)理一直做到分公司總經(jīng)理，熟悉家電銷售的每一個環(huán)節(jié)，擅長帶領團隊開發(fā)市場。2008年任分公司總經(jīng)理以來，每年保持40％的增長率，2009年更是提前3個月完成全年銷售任務，銷售額超過1.5億元，平均毛利率保持在8.5％以上。服務過康佳集團等企業(yè)。

招聘崗位：營銷總監(jiān)

人數(shù)：1人

地點：大連

崗位要求：35-45歲，6年以上保健品、快消品行業(yè)相關經(jīng)驗，熟悉專賣店運營管理。具備較強的策劃能力。對于啟動、運營市場和團隊管理方面有一定心得，負責人參系列產(chǎn)品的市場開發(fā)。該公司是專注于人參、西洋參種植、提取、生產(chǎn)、研發(fā)和國際貿(mào)易的現(xiàn)代化高新技術民營企業(yè)。另招聘大區(qū)經(jīng)理、渠道經(jīng)理、城市經(jīng)理。

招聘崗位：品牌經(jīng)理(醬油事業(yè)部)

人數(shù)：3人

地點：江蘇省

崗位要求：從事專項產(chǎn)品(醬油品類)銷售管理經(jīng)驗3年以上；工作責任心強，有團隊管理經(jīng)驗。具備一定實干精神的同時在營銷理念方面有超前意識；思路清晰；具備良好的職業(yè)心態(tài)，有做上述品類長期銷售的思想和戰(zhàn)略方案、具備運行醬油品類國內(nèi)市場的能力者優(yōu)先。

招聘崗位：大區(qū)經(jīng)理

人數(shù)：1人

地點：九江

崗位要求：大專以上學歷，年齡30-40歲；具有5年以上乳品銷售管理工作經(jīng)驗；有較強的市場敏銳度及分析決策能力；具備一定的溝通、談判及費用控管能力；在危機處理與應變中有一定經(jīng)驗。負責區(qū)域內(nèi)市場規(guī)劃、目標分解及業(yè)績?nèi)蝿?；根?jù)公司政策制度，制定區(qū)域市場運作方案，并推動執(zhí)行。

招聘崗位：產(chǎn)品經(jīng)理

人數(shù)：3人

地點：聊城

崗位要求：本科以上學歷，西醫(yī)院校臨床醫(yī)學專業(yè)；掌握市場營銷、消費者心理學、消費者行為學、廣告學、醫(yī)學基礎理論，具有較強的策略、市場分析能力，思維方式清晰而有條理，能做到大局與細節(jié)兼顧，具有較強的產(chǎn)品文檔書寫能力和團隊溝通協(xié)調(diào)能力，從事過產(chǎn)品策劃或醫(yī)藥銷售的優(yōu)先。

招聘崗位：營銷總監(jiān)

人數(shù)：1人

地點：廣州

崗位要求：35-45歲，有知名快消品企業(yè)的銷售管理背景，操作過5個億以上的全國市場。精通快消品的市場操作、運營管理和渠道通路。組織制訂銷售計劃，研究銷售方式和銷售戰(zhàn)略，并能完成銷售業(yè)績及市場拓展的任務。參與公司營銷管理與決策，具有良好的溝通能力和團隊建設能力。200萬年薪誠聘。

招聘崗位：大區(qū)經(jīng)理

人數(shù)：5人

地點：全國

崗位要求：本科以上學歷，年齡25-40歲；有2年以上相關職位工作經(jīng)歷；熟悉區(qū)域市場操作，有區(qū)域市場管理營運經(jīng)驗；熟悉終端零售的運營管理，具有豐富的終端實踐經(jīng)驗；有較強的語言表達和溝通能力；能夠適應全國范圍內(nèi)頻繁出差。

招聘崗位：銷售總監(jiān)

人數(shù)：1人

地點：牡丹江

崗位要求：5年以上快消品營銷管理工作經(jīng)驗，熟悉肉類行業(yè)操作，擅長終端建設及渠道管理；負責品牌推廣，規(guī)劃管理銷售網(wǎng)絡、制訂營銷計劃及相關渠道政策，培訓團隊業(yè)務員；有進取心，敢于接受挑戰(zhàn)，愿意與公司長期共同發(fā)展。

招聘崗位：項目總監(jiān)

人數(shù)：1人

第9篇：銷售戰(zhàn)略方案范文

關鍵詞：歐債危機；企業(yè)銷售；統(tǒng)計管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.30 文章編號：1672-3309（2012）04-65-02

隨著我國企業(yè)改革不斷深化，企業(yè)的管理模式日趨完善，但歐債危機對我國企業(yè)銷售管理產(chǎn)生了重大沖擊，在此背景下企業(yè)對銷售統(tǒng)計的要求越來越高。只有進行科學合理的銷售統(tǒng)計，企業(yè)才能更好的全面把握發(fā)展情況，制定科學合理銷售戰(zhàn)略。當前需要對銷售統(tǒng)計產(chǎn)生的問題行全面分析，從而能夠在歐債危機背景下得到充分的利用，對企業(yè)的全面協(xié)調(diào)發(fā)展具有十分重要的意義。

一、 企業(yè)銷售統(tǒng)計基本問題分析

1、銷售統(tǒng)計管理對企業(yè)發(fā)展的影響

在歐債危機背景下，企業(yè)需要不斷調(diào)整銷售統(tǒng)計方法，提升銷售統(tǒng)計的水平，才能更好地促使企業(yè)各項事業(yè)得到健康穩(wěn)定的發(fā)展，更好地擺脫歐債危機的困擾。歐債危機對企業(yè)的銷售統(tǒng)計要求越來越高，完全的事后統(tǒng)計無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，需要進行事前計劃、事中監(jiān)控、事后總結等策略，才能更好的提升企業(yè)的整體發(fā)展水平[1]。企業(yè)的銷售統(tǒng)計管理工作需要和企業(yè)改革發(fā)展的方向結合在一起，形成有效的機制，提升企業(yè)的綜合決策水平，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供重要的決策支持。統(tǒng)計工作實施過程中需要與企業(yè)的改革制度完美結合，需要從單存的銷售型統(tǒng)計向生產(chǎn)銷售型統(tǒng)計方向轉變，從而能夠提升企業(yè)的銷售管理水平。

2、歐債危機下企業(yè)銷售統(tǒng)計模式轉變

歐債危機下企業(yè)的流動、生產(chǎn)、銷售、服務活動都發(fā)生了變化，需要按照盈利的具體方案開展工作，才能維持企業(yè)效益增長。從當前情況看，很多大部分的企業(yè)銷售統(tǒng)計采取單存的上報為主的報表型統(tǒng)計，只能夠滿足我國報表統(tǒng)一制度的要求，但是對企業(yè)的銷售經(jīng)營成果和經(jīng)濟效益沒有進行全面的考核，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃很難得到執(zhí)行，對企業(yè)銷售業(yè)績提升會產(chǎn)生一定的影響[2]。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，企業(yè)需要適應不同的市場環(huán)境才能提升銷售業(yè)績，當企業(yè)在歐洲市場份額已經(jīng)很大時，需要企業(yè)適應歐洲當前的經(jīng)濟環(huán)境，進行科學準確的銷售統(tǒng)計，才能更好的提升企業(yè)的銷售業(yè)績，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。把各項銷售業(yè)績統(tǒng)計出來，從而進行有效的分析，提升歐債危機下企業(yè)銷售水平。

二、 歐債危機下銷售統(tǒng)計管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用分析

企業(yè)在歐債危機下需要圍繞銷售統(tǒng)計的各個環(huán)節(jié)開展工作，為企業(yè)制定銷售戰(zhàn)略奠定重要的決策基礎，當前需要從企業(yè)的銷售數(shù)量方面進行資料收集、分析、整理、預測，從強化企業(yè)經(jīng)營管理角度出發(fā)，對企業(yè)的銷售和生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行綜合性統(tǒng)計，為企業(yè)銷售經(jīng)營奠定重要的基礎，實現(xiàn)企業(yè)銷售額的提升。

1、充分發(fā)揮企業(yè)銷售統(tǒng)計優(yōu)質服務的作用

歐債危機下企業(yè)需要加強銷售管理，以便更好地優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構。銷售統(tǒng)計資料直接反映出企業(yè)銷售業(yè)績，同時也對銷售中的缺點進行分析，銷售統(tǒng)計管理水平的高低與企業(yè)的經(jīng)濟效益有著緊密的關系。企業(yè)只有及時發(fā)現(xiàn)銷售過程中產(chǎn)生的問題，才能更好的分析出銷售中的變化規(guī)律，為企業(yè)制定科學合理的銷售措施奠定良好的基礎。如果企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不能及時的發(fā)現(xiàn)銷售環(huán)節(jié)的問題，不能及時有效的進行跟蹤，整個企業(yè)的發(fā)展就將產(chǎn)生危機[3]。銷售統(tǒng)計管理可以幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，采取有效的方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中問題進行綜合分析，建立完善的考核體系，提升企業(yè)綜合競爭力。

2、發(fā)揮統(tǒng)計參謀和監(jiān)督的作用

歐債危機背景下需要加強銷售統(tǒng)計分析，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的新情況、新問題進行綜合分析，對影響銷售業(yè)績的問題進行全面研究，提升銷售統(tǒng)計管理水平，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，應對歐債危機的影響創(chuàng)造積極的條件。銷售統(tǒng)計管理方面需要堅持多樣性的原則，不拘一格的分析銷售統(tǒng)計管理過程中產(chǎn)生的問題，為抓住發(fā)展機遇贏取歐洲市場具有十分重要的意義，歐洲危機下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的新重點、難點、新情況、新問題進行全面分析，從而能夠提升企業(yè)的綜合競爭力，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益提升創(chuàng)造良好的條件[4]。歐洲危機下需要對企業(yè)銷售統(tǒng)計管理問題進行動態(tài)跟蹤，善于發(fā)現(xiàn)銷售管理中產(chǎn)生的問題，采取新的企業(yè)管理知識對銷售過程中產(chǎn)生的問題進行科學管理和綜合預測，提升企業(yè)應對復雜環(huán)境的能力，企業(yè)在歐債危機下需要掌握經(jīng)濟發(fā)展趨勢，全面分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的銷售統(tǒng)計資料進行綜合分析，對銷售運營過程中的形勢進行科學統(tǒng)計，從而能夠對各項戰(zhàn)略進行綜合研究。歐債危機下企業(yè)銷售統(tǒng)計工作需要變被動為主動，需要運用新的統(tǒng)計方法對企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的問題進行全面分析，建立一套行之有效的統(tǒng)計方法，為企業(yè)更好進行銷售活動創(chuàng)造有利的條件。歐債危機下企業(yè)銷售統(tǒng)計管理工作中需要對統(tǒng)計數(shù)據(jù)、統(tǒng)計資料、統(tǒng)計分析報告進行專門分析，激發(fā)統(tǒng)計人員的工作積極性和熱情，提高企業(yè)銷售統(tǒng)計人員的業(yè)務水平。歐債危機下企業(yè)銷售統(tǒng)計管理人員需要不斷提高自身的業(yè)務水平和工作能力，強化統(tǒng)計人員的生產(chǎn)經(jīng)營管理意識，進行有條件、系統(tǒng)化的培訓，可以更好的提升企業(yè)的綜合管理水平，為企業(yè)建立完善的銷售激勵機制奠定重要基礎，最終能夠實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

三、企業(yè)銷售統(tǒng)計管理策略

管理本身就是決策，歐債危機下企業(yè)需要對銷售狀況進行統(tǒng)計，只有擁有準確科學的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，才能對企業(yè)進行有效的管理，從而保證其應對歐債危機的沖擊，降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風險，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定重要的基礎。

1、企業(yè)銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析

歐債危機下企業(yè)銷售數(shù)據(jù)需要準確的統(tǒng)計，為企業(yè)進行科學制定政策，最終能夠把此類數(shù)據(jù)運用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，促使企業(yè)能夠更好的制定銷售政策。一是對決策數(shù)據(jù)信息進行全過程分析，統(tǒng)計過程中需要對數(shù)據(jù)結構進行分析，還要對影響數(shù)據(jù)的因素進行全面研究，提升數(shù)據(jù)信息的真實性、可靠性，以便為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供重要的幫助。二是需要對企業(yè)銷售數(shù)據(jù)進行綜合性分析，對數(shù)據(jù)信息使用過程中的程序和方法進行總體評價，通過對平均指標、總量指標、相對指標、指數(shù)、動態(tài)數(shù)列方面的使用，以便更好對企業(yè)銷售成果進行評測，為企業(yè)實現(xiàn)銷售業(yè)績奠定重要的基礎，促使企業(yè)能夠實現(xiàn)科學管理，為應對歐債危機的沖擊創(chuàng)造良好的條件。

2、企業(yè)銷售統(tǒng)計管理過程需要建立完善的法律約束機制

歐債危機下企業(yè)的外部銷售環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了根本性的變化，因此需要強化統(tǒng)計建設。按照市場經(jīng)濟和歐債危機的具體環(huán)境要求，企業(yè)銷售統(tǒng)計工作健康穩(wěn)定發(fā)展需要法律武器的保障，制定科學合理的銷售法律約束機制。銷售統(tǒng)計工作的成敗需要從統(tǒng)計數(shù)據(jù)真?zhèn)巫R別出發(fā)，需要運用正確真實的銷售數(shù)據(jù)，才能對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項戰(zhàn)略進行綜合性分析，杜絕銷售數(shù)據(jù)造假行為產(chǎn)生，為企業(yè)銷售統(tǒng)計管理建立完善的法律統(tǒng)計約束機制，提高企業(yè)的綜合發(fā)展水平。企業(yè)銷售統(tǒng)計管理過程中需要統(tǒng)計人員進行自身努力，同時需要分析各種主觀和客觀制約因素，歐債危機下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面對各種不確定因素的考驗，需要從統(tǒng)計管理角度出發(fā)，建立完善統(tǒng)計管理機制，對企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展提供重要的數(shù)據(jù)信息支持，從根本上實現(xiàn)企業(yè)的協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展[5]。

參考文獻

[1] 張洪彬.對政府知識管理的認識和思考[J].成都行政學院學報,2004,(06):12-13.

[2] 紀利群、王恒山.中國知識管理現(xiàn)狀分析[J].科學學研究.2004,(S1):19-20.

[3] 閆慧.從文獻調(diào)研看我國近十年來的信息管理理論研究[J].情報資料工作,2005,(01):29-30.