年度戰(zhàn)略計劃精選(九篇)

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第1篇：年度戰(zhàn)略計劃范文

編者按：2002年7月30日美國頒布《薩班斯?奧克斯利法案》,針對公司內(nèi)部治理的結(jié)構(gòu)做出了嚴(yán)格的規(guī)定。世界各國的公司治理組織、協(xié)會紛紛公布了對該法案的解讀。以下是著名的公司治理協(xié)會Business Roundtable根據(jù)法案著就的白皮書。

有效的公司治理需要董事會、高級管理層,以及公司其他成員能夠清楚地認(rèn)識各自承擔(dān)的角色和相互關(guān)系。公司治理體系旨在建構(gòu)一個在董事會和管理層之間的運作框架,以便他們各司其職。

董事會、高管與股東之間的關(guān)系,應(yīng)該是開誠布公的,他們和雇員之間的關(guān)系應(yīng)該體現(xiàn)出平等,他們與政府之間應(yīng)該是履行承諾的關(guān)系。CEO領(lǐng)導(dǎo)高級行政管理層,負(fù)責(zé)運轉(zhuǎn)公司的日常事務(wù),并向董事會提供日常運作的信息。管理層的職責(zé)包括：戰(zhàn)略計劃、風(fēng)險管理和財務(wù)報告。

董事會的一個重要角色,就是代表股東監(jiān)管管理層的表現(xiàn)。主要體現(xiàn)在挑選、監(jiān)督合格而能盡職的CEO,監(jiān)管管理層的績效,以及他們是否忠實于公司規(guī)章上。值得強調(diào)的是：高效的董事會對于公司運作來說,是勤勉的監(jiān)督者,而非事必躬親的管理人。在公司的日常管理運作中,股東最好不要指手畫腳,但有權(quán)挑選能代表他們利益的董事,獲知他們投資和投票所必要的信息。

董事和董事會

＊執(zhí)行公司事務(wù)的管理層應(yīng)在公司董事會的指導(dǎo)之下。董事會挑選CEO,通過他或她領(lǐng)導(dǎo)管理層其他人員,管理、運作公司的日常事務(wù)。董事會代表股東監(jiān)管管理層。

＊挑選、獎勵和評估一個合格而稱職的CEO是董事會最重要的職責(zé)。董事會也負(fù)責(zé)舉薦和批準(zhǔn)高級管理層的其他人員。

＊董事們應(yīng)具備管理運作公司的豐富經(jīng)驗、淵博知識和準(zhǔn)確的判斷力。董事不應(yīng)該成為特殊利益團體的代言人。

＊優(yōu)秀的董事往往都是建設(shè)性懷疑論的持有者,他們的提問尖銳而具有探索性,所需的答案也要是精確而誠實的。

＊在執(zhí)行監(jiān)督職能時,董事會被授權(quán)征詢管理層的報告和意見,以及來自審計師、專業(yè)顧問的各類建議。董事會應(yīng)該評估這些意見、建議、報告的準(zhǔn)確性。此外,董事會還應(yīng)該向管理層、審計師等專業(yè)人士質(zhì)詢,并要求他們陳述其遞交給董事會報告中所得結(jié)論的理由。

＊鑒于董事會的監(jiān)督職能,股東和公司的其他利益相關(guān)者可以有理由期待,董事們會以充沛的干勁和必要的勤勉來管理公司日常事務(wù)。但是,他們不應(yīng)該希望董事會事無巨細(xì)地代替CEO和高管們管理公司的所有事務(wù)。

＊董事會的職責(zé)除挑選CEO之外,還有許多特殊的職責(zé)。這些職責(zé)包括：

?編制管理公司的連續(xù)性計劃。董事會必須制定有關(guān)CEO和高級管理層人員任用的連續(xù)性計劃。必要的時候,董事會可以更換CEO或其他高層管理人員。

?商討、評估并監(jiān)管公司戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行。董事會的職責(zé),在于監(jiān)督和審閱公司戰(zhàn)略計劃從開始到發(fā)展進程以及管理層的執(zhí)行情況。戰(zhàn)略計劃一旦表決過,董事會應(yīng)該有步驟地監(jiān)督計劃的執(zhí)行狀況,以便判斷這個計劃是否被有效的執(zhí)行,或是否有變革的必要。

?了解并審定年度運營計劃和預(yù)算。董事會應(yīng)該負(fù)責(zé)監(jiān)督年度運營計劃,審定管理層呈送的年度預(yù)算,以便評估計劃的執(zhí)行成效。

?把注意力集中于公司財務(wù)聲明和財務(wù)報告的一致性和透明性。由于提交財務(wù)報告是管理層的基本職責(zé)之一,董事會和審計委員會應(yīng)采取理性的步驟,對待公司財務(wù)聲明、公司財務(wù)狀況和股東變動結(jié)果,并充分理解管理層這樣做的目的。

?聘請外部審計師。通過審計委員會,董事會肩負(fù)招募外部審計師審計公司財務(wù)聲明的職責(zé),并負(fù)責(zé)與外部審計師溝通。此外,董事會必須確保外部審計的獨立性。

?公司遭遇重大事件時向管理層提供建議。在正式董事會和委員會會議上,董事們給管理層提供建議和咨詢,或與CEO和高管們進行一些非正式的磋商。

?評閱和批準(zhǔn)公司的重大事件。根據(jù)公司法,董事會應(yīng)該評議公司的重大事件,諸如行政人員的選聘、宣布股票分紅、重大事件的處理意見。董事會和高管們應(yīng)該對什么級別、什么類型的公司決定需由董事會通過,有個明晰的概念。

?評議公司事務(wù)的管理計劃。作為監(jiān)管的一部分,董事會成員應(yīng)該規(guī)定公司事務(wù)的管理責(zé)任。董事會應(yīng)該定期檢查管理計劃。

?監(jiān)督董事和委員會成員,檢驗有效公司治理實踐。董事會和公司治理委員會的職責(zé)在于,任命董事和委員會成員,檢查公司治理結(jié)構(gòu)、實踐以及評估董事會和委員會。

CEO和管理層

＊CEO和高級管理層的職責(zé),是在CEO的直接領(lǐng)導(dǎo)下,高效、盡職地運作公司。

＊美國大多數(shù)公共公司的治理模式,從歷史上看都是來自于私人公司而非公共公司的領(lǐng)導(dǎo)模式。傳統(tǒng)上,CEO作為管理層的領(lǐng)導(dǎo)者是既定職責(zé),而非將其權(quán)力分散給若干個人。這是適用于多數(shù)公司的成熟模式。

＊CEO應(yīng)該對公司面臨的主要風(fēng)險和可能出現(xiàn)的問題保持警惕,有責(zé)任保證公司財務(wù)報告的真實性。例如,CEO有責(zé)任向股東等提供那些有利于股東了解公司運營的信息。當(dāng)然,在面對技術(shù)問題、法律質(zhì)詢時,CEO必須依靠專家的建議。

＊作為操作性職責(zé)的一部分,高級管理層應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任：

?運營公司。CEO和高管負(fù)責(zé)公司的日常運作。在徹底領(lǐng)會公司如何運營、創(chuàng)收之后,他們負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會制定的公司年度運營計劃和預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)。

?執(zhí)行戰(zhàn)略計劃。CEO和高管要領(lǐng)頭執(zhí)行戰(zhàn)略計劃。他們負(fù)責(zé)落實和完善公司的策略計劃,將計劃呈送董事會,一旦董事會審閱完成后就執(zhí)行計劃,在必要時可以推薦、修改計劃。

?執(zhí)行年度運營計劃和預(yù)算。在思考公司全年戰(zhàn)略計劃的同時,高管負(fù)責(zé)修改公司年度運營計劃和年度預(yù)算,并把其呈送給董事會。在獲得董事會的審批之后,管理層就要忠實執(zhí)行。

?挑選有資格的高級管理層,建構(gòu)有效的組織結(jié)構(gòu)。高管們負(fù)責(zé)選拔合格的管理團隊,確保這一組織結(jié)構(gòu)能有效、恰當(dāng)?shù)剡m應(yīng)公司的氛圍。

?識別并管理風(fēng)險。高管們要能夠識別并處理公司在運營中必然遭遇的風(fēng)險。

?良好的財務(wù)報告。高管有責(zé)任確保財務(wù)報告體系的完整性。

＊CEO和高管們有責(zé)任以合乎職業(yè)道德的方式經(jīng)營公司,他們不能將個人私利置于公司或股東利益之上。成功的公司必須有以下規(guī)則：

?誠實的CEO。CEO必須誠實,他肩負(fù)著維護公司最高的道德準(zhǔn)則的重?fù)?dān)。

?高調(diào)的道德標(biāo)準(zhǔn)。高管們,特別是CEO,應(yīng)該主導(dǎo)建立一種遵紀(jì)守法的文化,在整個公司范圍形成一種坦誠交流的氛圍。

第2篇：年度戰(zhàn)略計劃范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；控制；經(jīng)濟效益

中圖分類號：F810.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

一、全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略為預(yù)算提供依據(jù)和基礎(chǔ)，而預(yù)算則使戰(zhàn)略得以貫徹和實現(xiàn)。預(yù)算是企業(yè)及其內(nèi)部各部門、各崗位未來的行動綱領(lǐng)，是對未來的打算。而企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃也是企業(yè)未來的行動綱領(lǐng)。只是后者是重大的、全局的、長期或較長期的、概括的行動綱領(lǐng)，而前者則是全面的、詳細(xì)的、近期的行動綱領(lǐng)，并且，它采取價值形式。由此出發(fā)，預(yù)算不僅體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略思想，更是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃予以延伸、拓展、細(xì)化，使之成為可操作、可實施的有效形式。但是離開了戰(zhàn)略，預(yù)算就會失去方向，就難以確保其全局和長期指導(dǎo)性。

二、全面預(yù)算有助于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃更加切合實際

基本戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃具有全局性、長期性、概括性，因而也容易導(dǎo)致預(yù)期不準(zhǔn)確、具體操作困難多的缺陷。通過預(yù)算的編制和執(zhí)行過程，可以發(fā)現(xiàn)市場變化與戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃之間的矛盾；發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有能力特別是財力與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃的愿望之間矛盾；發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)實需要與現(xiàn)有條件與戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略計劃的實施步驟及實現(xiàn)時期的矛盾。以此為基礎(chǔ)，便可以提出戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃和調(diào)整建議。從這意義上講，預(yù)算體系是企業(yè)戰(zhàn)略實施的反饋系統(tǒng)。

三、全面預(yù)算管理在推行過程中存在的問題

（一）指標(biāo)體系不完善

預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化人本化理念為一體的現(xiàn)代管理模式，它通過業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的整合，明確適當(dāng)?shù)姆謾?quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等來實現(xiàn)資源合理配置，做出高度協(xié)同戰(zhàn)略有效貫徹，經(jīng)營持續(xù)進行，價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。預(yù)算管理將整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流，其指標(biāo)必然要涉及到這四流，而現(xiàn)實中令人遺憾的是全面預(yù)算管理的指標(biāo)往往是不很全面，這使全面預(yù)算在實踐中遇到很大困難。

（二）管理層對預(yù)算的滿意程度

預(yù)算審批是企業(yè)實施預(yù)算管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)人認(rèn)為這是一個討價還價的爭論過程。實務(wù)中，大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會被批準(zhǔn)。這實際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。因此，在審批預(yù)算時，企業(yè)管理層應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會，由與預(yù)算內(nèi)容有關(guān)的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題，并由預(yù)算編制單位進行答辯，最終由預(yù)算管理委員會綜合考慮，決定是否批準(zhǔn)預(yù)算草案。

（三）缺乏有效的激勵措施

在我國，企業(yè)考核和獎懲措施落實不到位，已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的重要原因。在我國許多企業(yè)中，獎勵容易、處罰難，要么平均受罰，要么對受罰群體減輕處罰，這些都使偏離預(yù)算目標(biāo)行為處于失控狀態(tài)，預(yù)算管理的效果受到相當(dāng)大的影響。另外，在考核中缺乏應(yīng)有的激勵機制使考核工作流于形式，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，使整個預(yù)算工作名存實亡。

（四）對編報預(yù)算的準(zhǔn)確度急于求高

預(yù)算是企業(yè)對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預(yù)算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標(biāo)，這些指標(biāo)盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計指標(biāo)仍存在差異，甚至差異很大。管理層大多希望預(yù)計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)算指標(biāo)，要么大大低于指標(biāo)，很少有企業(yè)能夠使預(yù)算指標(biāo)同實際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況：1.實行超計劃獎勵的企業(yè)，為了能較多地完成預(yù)計任務(wù)，往往編報較低的預(yù)算草案并且為預(yù)算審批留下足夠的“加碼”空間，使預(yù)算能夠輕松地完成；2.在實行以經(jīng)營目標(biāo)作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中，預(yù)算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格，往往編報的預(yù)算很高，并提出達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的理想措施，以取得預(yù)算審批部門的高度信任，當(dāng)預(yù)算無法完成時，預(yù)算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。

四、全面預(yù)算管理在財務(wù)管理中的解決對策

（一）財務(wù)管理中建立以全面預(yù)算為主導(dǎo)的企業(yè)整體控制框架

在全面預(yù)算管理模式下，企業(yè)在明確的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，確定年度經(jīng)營目標(biāo)并組織實施。在實現(xiàn)與管理控制系統(tǒng)的對接中，建立一系列的以預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，將各個經(jīng)營單位的經(jīng)營目標(biāo)同公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動進行全過程控制和管理的整體控制框架，以促使企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好的體現(xiàn)管理控制的要求，從而提高核心競爭力。

（二）建立預(yù)算管理控制制度

在全面預(yù)算管理環(huán)境中，需要制定全面預(yù)算管理制度及實施細(xì)則、全面預(yù)算編制說明及策略、全面預(yù)算編制流程及責(zé)任分工、全面預(yù)算考核指標(biāo)及說明、績效考評管理制度、企業(yè)各部門（或員工）績效考評申訴辦法及流程、各部門經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書、稽查管理內(nèi)部控制制度、風(fēng)險管理控制及合同管理控制制度、特種作業(yè)人員管理標(biāo)準(zhǔn)、管理控制報告制度等。其中全面預(yù)算管理制度及實施細(xì)則作業(yè)企業(yè)管理的基本制度，原則上不隨意調(diào)整，但預(yù)算編制的策略及說明則可以根據(jù)市場的需求分析作適當(dāng)調(diào)整，對預(yù)算考核指標(biāo)的選取及權(quán)重的設(shè)計也可以根據(jù)企業(yè)管理的側(cè)重點在每一年度進行變動。

（三）在財務(wù)管理中按預(yù)算管理流程規(guī)范成本費用預(yù)算

成本費用的控制是企業(yè)間競爭的主要內(nèi)容之一，通過全面預(yù)算的開展可以有效建立成本費用管控體系。使成本費用的監(jiān)控事半功倍。首先，建立適合預(yù)算管理的成本費用核算模式。以我公司為例，由于屬于通信類企業(yè)，成本費用與業(yè)務(wù)量及營業(yè)收入之間具有協(xié)同效應(yīng)，結(jié)合這一特點，我們主要采取了以市場為基礎(chǔ)的資源配置方法，根據(jù)成本費用對市場的敏感度，將成本配置分為其他付現(xiàn)成本、專項成本、非付現(xiàn)成本的資源配置體系，按照集團統(tǒng)一的會計核算方法進行會計處理，這樣使成本核算不僅能滿足外部財務(wù)報表的需要，同時又能滿足內(nèi)部責(zé)任會計核算的需要，為開展全面預(yù)算成本費用控制工作提供了良好的核算平臺。

其次按照成本習(xí)性的不同，對各項成本費用進行合理的編制分解，例如企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的修理費及低耗費用、能源類業(yè)務(wù)費、運營支撐類業(yè)務(wù)費全部按照業(yè)務(wù)收入占收比及占資產(chǎn)原值比確定定額、管理費用、銷售費用按業(yè)務(wù)收支占比確定定額，根據(jù)銷售費用的成本習(xí)性，針對銷售費用按市場地域維度進行系數(shù)調(diào)節(jié)。

最后按照全面預(yù)算控制考核算管理辦法，重點對成本預(yù)算差異進行分析，并提出控制措施，使日常繁雜的工作表格化，規(guī)范化，從而提高了分析質(zhì)量和效率。

五、科學(xué)編制預(yù)算

實事求是，正確面對預(yù)算編制中的主要問題，堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行預(yù)算編制，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行，平衡預(yù)算差異。將成本控制手段引入到預(yù)算管理中，為公司建立以預(yù)算管理為導(dǎo)向的管控體系提供基礎(chǔ)。將財務(wù)成本管理與經(jīng)濟效益相結(jié)合，為實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)濟效益目標(biāo)提供有力保證。

第3篇：年度戰(zhàn)略計劃范文

公司治理目標(biāo)是一個演進的過程。公司治理源于解決企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)分離所產(chǎn)生的問題，亦即內(nèi)部人控制問題，因而其產(chǎn)生之時的主要目標(biāo)就是保護所有者的最大福利（即所有者權(quán)益）。如今，經(jīng)過公司各相關(guān)利益主體（所有者、經(jīng)營者、債權(quán)人、員工、消費者、社區(qū)等）的長期權(quán)利博弈，利益相關(guān)者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目標(biāo)為充分關(guān)注和維護企業(yè)利益相關(guān)者利益，以實現(xiàn)企業(yè)長期價值最大化。公司治理目標(biāo)是確立專司公司治理的企業(yè)董事會的具體職責(zé)的基礎(chǔ)。

根據(jù)上述公司治理目標(biāo)，考慮到我國《公司法》的相關(guān)規(guī)定以及國內(nèi)外學(xué)者的成果，我們將董事會具體職責(zé)歸納如下：1.審核和制定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、風(fēng)險政策、年度預(yù)算，監(jiān)督業(yè)務(wù)和公司業(yè)績，審核企業(yè)重大投資項目支出、企業(yè)購并和分拆活動；2.任命、監(jiān)督高層管理人員，審核高層管理人員薪酬；3.監(jiān)督和管理董事會成員、管理層及股東在關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等方面的潛在利益沖突；4.通過健全企業(yè)內(nèi)部控制制度、監(jiān)督會計信息披露過程等措施來保證公司對外財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)性與完整性；5.監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)在實踐中的有效性，必要時能夠進行改進；6.與外部治理機構(gòu)和公司利益相關(guān)者進行聯(lián)系與溝通，為公司獲取成功所需的關(guān)鍵資源（資金、信譽等）；7.設(shè)立董事和高層管理人員的培訓(xùn)項目等。

董事會為了保證全面有效地履行上述具體職責(zé)，需要建立一個自身的業(yè)績評價系統(tǒng)，將其所肩負(fù)的公司治理職責(zé)轉(zhuǎn)化為可以具體量化的指標(biāo)體系，以便觀察與評價公司治理效果，矯正公司治理行為。關(guān)于公司治理實踐中董事會的業(yè)績評價問題，國內(nèi)外學(xué)者正處于探索之中。美國學(xué)者Melcher（1996）曾經(jīng)用9個項目來評價最好和最差的董事會，隨著公司治理實踐的發(fā)展，現(xiàn)在看來這一評價方案也缺乏系統(tǒng)性和完整性。國內(nèi)關(guān)于這方面的專題研討有限，至今尚無全面系統(tǒng)的董事會業(yè)績評價方案公布。我們受加拿大管理會計師（CMA）協(xié)會利用平衡計分卡（the Balanced Scorecard）計量董事會受托責(zé)任的啟發(fā)，利用平衡記分卡原理來設(shè)立董事會的業(yè)績評價體系。

由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992年創(chuàng)立的業(yè)績評價——平衡記分卡，是由圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及體現(xiàn)或促進實現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵因素的指標(biāo)組成的業(yè)績評價系統(tǒng)，主要由財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客、組織與成長四大方面的指標(biāo)體系組成。我們根據(jù)上述對公司治理目標(biāo)和董事會具體職責(zé)的理解，以平衡記分卡為基本框架，設(shè)計如下董事會的業(yè)績評價體系：

按照平衡計分卡原理，董事會為了保證前述公司治理目標(biāo)的順利實現(xiàn)，需要從影響這一目標(biāo)實現(xiàn)的如下四個相互聯(lián)系的因素入手：即滿足各利益相關(guān)者財務(wù)方面的價值增值要求；利用其公司治理和企業(yè)管理的雙重權(quán)限來創(chuàng)建制度化的、富有效率的內(nèi)部營運過程；加強與內(nèi)部管理層、員工以及外部公司治理機構(gòu)、投資者、債權(quán)人、客戶和社區(qū)等的聯(lián)系與溝通；提升企業(yè)的成長潛力等。顯然，這四個方面也可以看作是董事會為實現(xiàn)公司治理目標(biāo)而必須首先達(dá)到的具體目標(biāo)。接下來，進一步為這些具體目標(biāo)尋找詳細(xì)的計量指標(biāo)，也可以看作是實現(xiàn)這些具體目標(biāo)的方法路徑。我們初步設(shè)想計量各具體目標(biāo)實現(xiàn)程度的主要指標(biāo)如下：

（一）財務(wù)方面：每股收益（EPS），增加值（EVA），現(xiàn)金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，貢獻(xiàn)（納稅額與社會公益性捐贈）等。

（二）企業(yè)內(nèi)部過程：參與公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策及經(jīng)營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監(jiān)評企業(yè)內(nèi)部控制制度與風(fēng)險政策的會議次數(shù)，對CEO及其高級管理團隊的經(jīng)營業(yè)績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業(yè)績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術(shù)、成本和進度狀況，公司治理結(jié)構(gòu)的改進措施等。

（三）與內(nèi)外部的聯(lián)系與溝通：為管理層提供的建議數(shù)量，與員工直接溝通的次數(shù)，了解客戶及供應(yīng)商需求的次數(shù)，內(nèi)部信息覆蓋率，外部公司治理機構(gòu)和投資者、債權(quán)人所認(rèn)可的會計信息質(zhì)量（包括信息的及時性、可靠性與透明度），通過各種渠道（會議、訪談等）與外部公司治理機構(gòu)、投資者、債權(quán)人和社區(qū)進行溝通的及時性與次數(shù)，社區(qū)責(zé)任的履行程度（社區(qū)就業(yè)人數(shù)與環(huán)境保護責(zé)任履行程度）等。

（四）組織學(xué)習(xí)與成長：董事會成員的程度與管理水平，CEO及其高級管理團隊的滿意程度和創(chuàng)新能力，管理層的知識結(jié)構(gòu)、教育程度與培訓(xùn)次數(shù)，CEO及其高級管理團隊發(fā)展計劃的實現(xiàn)程度等。

董事會在企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定、實施與評價過程中，發(fā)揮著決定性的作用，但位居企業(yè)最高管理層次的董事會，畢竟遠(yuǎn)離了企業(yè)的具體經(jīng)營管理活動，因而需要從各種渠道獲得制定與實施戰(zhàn)略計劃的相關(guān)信息（包括利用這些相關(guān)信息和管理會計決策方法所提出的戰(zhàn)略計劃方案），以保證董事會決策的性和有效性。

董事會制定（或?qū)彶榕c評價）企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)財務(wù)人員和其他相關(guān)人員提供大量的財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部信息。外部信息包括消費者需求現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢、公司當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)的市場狀況、競爭對手戰(zhàn)略、行業(yè)信息和發(fā)展趨勢、對利益關(guān)系方（如大股東）反應(yīng)的分析以及其他相關(guān)信息。內(nèi)部信息則包括戰(zhàn)略計劃所需的人員、技術(shù)、資本、以及投資能力、戰(zhàn)略計劃各實施方案、產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本與效益分析、戰(zhàn)略方案內(nèi)在風(fēng)險的評估等信息。

為了保證董事會戰(zhàn)略決策的獨立性和有效性，上述信息最好由董事會內(nèi)部的戰(zhàn)略委員會委托財會人員根據(jù)其特殊需求提供。我們設(shè)想由企業(yè)財會部門提供詳細(xì)的、具體的、經(jīng)過初步分析和整理的管理會計信息，再由董事會內(nèi)部具有會計信息分析和投資決策背景的專業(yè)人士進行分析提煉，以形成獨立于CEO及其高級管理團隊的價值判斷。

在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，董事會還應(yīng)對戰(zhàn)略實施計劃進行審查與評估，以確保企業(yè)的重要經(jīng)營活動與戰(zhàn)略計劃的一致性與協(xié)調(diào)性。為此，董事會需要企業(yè)財會人員提供戰(zhàn)略計劃（或重要項目）實施過程中的管理會計信息：包括全面預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，以及項目實施過程中的風(fēng)險評估、潛在影響與管理層的應(yīng)對措施等信息。

董事會的重要職責(zé)之一是對CEO及其高級管理團隊的經(jīng)營業(yè)績及合法性進行評估，以確定其薪酬和繼任計劃，這也是擅長計量受托責(zé)任的管理會計發(fā)揮重要作用的領(lǐng)域。與前述對董事會這一特定主體的業(yè)績評價體系的忽略相比，對CEO及其高級管理團隊的業(yè)績評價在各國均受到重視，并已有較為系統(tǒng)完整的業(yè)績評價體系。我國頒布的企業(yè)績效評價指標(biāo)與相應(yīng)操作細(xì)則較為全面地評價了企業(yè)CEO及其高級管理團隊的經(jīng)營業(yè)績與管理效率。在這里我們只想補充兩點：

一是董事會應(yīng)將對利益相關(guān)者的受托責(zé)任與治理目標(biāo)明確無誤地傳遞給CEO及其高級管理團隊，以便企業(yè)各層次的管理能夠圍繞總體治理目標(biāo)來進行。董事會可以將高級管理層是否貫徹落實公司治理政策增設(shè)為一個重要的業(yè)績評價指標(biāo)，以保證公司治理系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。

二是明確董事會對CEO及其高級管理團隊的業(yè)績評估是一個互動的過程，應(yīng)與企業(yè)高級管理層進行公開討論，并提出改進其業(yè)績的建議，及時發(fā)現(xiàn)和糾正企業(yè)潛在的問題。而這一過程是否有效的關(guān)鍵還在于董事會能否及時獲得關(guān)于CEO的管理過程（戰(zhàn)略計劃落實、經(jīng)營決策制定、員工培訓(xùn)等）和管理效果（市場份額、新產(chǎn)品銷售比例、盈利質(zhì)量等）的各項管理會計信息。

相對于企業(yè)外部的投資者、債權(quán)人，董事會是人；而針對企業(yè)內(nèi)部的管理層和員工而言，董事會是委托人。因此，董事會在促進企業(yè)內(nèi)外部委托雙方的溝通與交流中發(fā)揮著中心作用，并有責(zé)任緩解委托雙方之間的信息不對稱狀況。另外，董事會也有責(zé)任與外部公司治理機構(gòu)進行公司治理信息的溝通。而企業(yè)管理會計人員可以利用專業(yè)技能提供董事會與各方交流的相關(guān)信息，維持公司治理各方的信息交流體系。

就董事會與企業(yè)內(nèi)部的管理者和員工的信息交流而方言，主要依賴于為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理服務(wù)、規(guī)劃與控制企業(yè)內(nèi)部資源配置的管理會計信息，企業(yè)自下而上與自上而下相結(jié)合的預(yù)算編制過程、全面預(yù)算信息以及預(yù)算執(zhí)行差異、原因分析與改進措施等信息，就是董事會與企業(yè)內(nèi)部最好的交流形式與交流語言。

至于董事會與外部進行交流與溝通的信息，就企業(yè)對外公布的年度報告、中期報告、季度報告、招股說明書以及董事會決議公告等來看，主要是反映企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的事后的財務(wù)會計信息，反映董事會履行公司治理與戰(zhàn)略管理職責(zé)的相關(guān)信息則十分有限。實際上，長期以來，信息需求各方對這種信息披露現(xiàn)狀并不滿意，安然事件以后，更有學(xué)者稱現(xiàn)行財務(wù)報告披露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大學(xué)商務(wù)與政府研究主任Iraa.Jackson2002年在北京國家會計學(xué)院剖析安然事件時指出，現(xiàn)行財務(wù)報告忽略了管理的披露與管理透明度，導(dǎo)致各方缺乏對企業(yè)管理政策與措施的了解。事實上，當(dāng)今外部委托人并不甘心事后“用腳投票”的被動地位，對公司治理和企業(yè)管理透明度的關(guān)注日益增加。因此，董事會應(yīng)該逐步對外報送涉及到企業(yè)公司治理、重大戰(zhàn)略決策、主要經(jīng)營管理過程（如經(jīng)營預(yù)測、全面預(yù)算）等方面的管理會計信息，提高企業(yè)公司治理與管理的透明度，加強與外部委托人和外部公司治理機構(gòu)的溝通。

就發(fā)展趨勢來看，我們認(rèn)為董事會為了解除其受托責(zé)任，應(yīng)該向委托人報告其針對公司治理目標(biāo)的努力行為以及努力結(jié)果。因此，前述對董事會治理目標(biāo)及其具體職責(zé)完成情況進行計量的業(yè)績評價信息，應(yīng)作為董事會與其委托人進行溝通的重要信息，建議上市公司在年報中加入前述董事會平衡計分卡框架內(nèi)的業(yè)績信息。

以上我們闡述了管理會計在董事會業(yè)績目標(biāo)的制定與實現(xiàn)過程中所發(fā)揮的重要作用，主要是提供必不可少的管理會計信息與方法的支持。因此，會計與實務(wù)界應(yīng)該意識到，在公司治理和企業(yè)管理實踐中地位日漸突出的企業(yè)董事會，迫切需要一個符合其運行機制與獨特需求的管理會計信息系統(tǒng)，來幫助其富有成效地履行職責(zé)。而當(dāng)前的會計理論與實踐卻忽略了董事會的這一需求，管理會計信息系統(tǒng)的服務(wù)對象主要還是定位于CEO及其管理團隊。因此，為了滿足董事會的信息需求，充分發(fā)揮會計在當(dāng)今公司治理和企業(yè)管理實踐中的作用，應(yīng)從下述三個方面對管理會計的理論與實踐加以改進：

（一）明確管理會計服務(wù)對象的不同管理層次，并根據(jù)各管理層次的相應(yīng)職責(zé)范圍來提供其所需的會計信息。因為不同層次管理者關(guān)注和影響的企業(yè)活動不同，如總經(jīng)理感興趣企業(yè)總體經(jīng)營狀況，部門經(jīng)營關(guān)注的是部門業(yè)績，基層管理者關(guān)心的是個人工作表現(xiàn)，信息需求各異。當(dāng)前，尤其應(yīng)該將董事會這一最高管理層次由于其獨特地位（具有公司治理和企業(yè)管理的雙重職責(zé)）而需要關(guān)注的公司治理信息、受托責(zé)任履行狀況、企業(yè)競爭表現(xiàn)、銷售和盈利的總趨勢、本期戰(zhàn)略計劃以及重要投資項目的實施情況等信息納入財會部門的視野之中，并主動研究和及時滿足董事會的管理會計信息需求。

（二）改進內(nèi)部管理報告的報告形式與報告內(nèi)容，提高管理會計信息的有效性。為了使財會人員提供的、針對各層次管理者的管理會計信息產(chǎn)生應(yīng)有的效果，必須采用管理者能充分理解和有效運用的簡明扼要的報告形式，并且報告的內(nèi)容應(yīng)突出重要問題以及應(yīng)采取的針對性措施。財會人員應(yīng)綜合運用書面形式、口頭形式及形式的會計報告，向董事會報告具有戰(zhàn)略性、全局性、專題性、分析性、趨勢性的信息，并注意信息的概括性與簡明性，以免董事會陷入繁雜的會計信息之中而難以決斷。

（三）完善財會人員的知識結(jié)構(gòu)。企業(yè)財會人員不僅應(yīng)該熟練地掌握財務(wù)會計與管理會計信息生成與報送的方法與技術(shù)，更應(yīng)該突破就會計論會計的狹隘思維，廣泛學(xué)習(xí)和深入思考公司治理機制、企業(yè)戰(zhàn)略和策略管理的思想與方法。比如為了向企業(yè)董事會及高層管理人員提供戰(zhàn)略決策信息，財會人員必須了解組織環(huán)境、競爭對手狀況、企業(yè)核心競爭力等戰(zhàn)略決策要素，以便在會計信息與企業(yè)戰(zhàn)略決策之間架起一應(yīng)橋梁。

「

1.李維安。公司治理原則與國際比較。中國財政出版社，2001.

2.上市公司治理準(zhǔn)則。中國證券監(jiān)督委員會、國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會，2002

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5.[美]理查。M.斯坦恩伯格凱瑟琳。L.布羅密羅著。倪衛(wèi)紅劉瑛譯。公司治理和董事會。石油工業(yè)出版社，2002

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第4篇：年度戰(zhàn)略計劃范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)營計劃 預(yù)算 管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（a）-0175-01

經(jīng)營計劃管理和全面預(yù)算管理作為公司經(jīng)營管理的手段，目的都是為了提升企業(yè)控制水平、優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)經(jīng)濟效益、保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。但是在實際管理活動中，許多管理人員并未真正理解經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理，將兩者混淆，實際上，兩者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系，針對企業(yè)經(jīng)營計劃、全面預(yù)算管理兩者的區(qū)別和聯(lián)系，作者談?wù)勛约旱恼J(rèn)識，不當(dāng)之處敬請指正。

1 經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理的定義

經(jīng)營計劃是在企業(yè)經(jīng)營策略的基礎(chǔ)上，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需的各項資源，從時間和空間上進行具體的統(tǒng)籌安排形成的計劃體系。解決的是5W2H的問題，即做什么、為什么做、何時去做、在何地做、誰去做、如何做、需要的代價，簡單的說就是目標(biāo)、責(zé)任、時間、措施、資源的問題。

全面預(yù)算管理是指在一定時期內(nèi)對與公司存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動等方面的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。是以貨幣形式綜合反映經(jīng)營目標(biāo)，控制經(jīng)營活動，保障決策目標(biāo)順利實現(xiàn)的各種具體預(yù)算的有機整體。

2 經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理的不同點

（1）表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現(xiàn)為經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營活動以及主要應(yīng)對措施等。而預(yù)算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數(shù)字化”的計劃。

（2）側(cè)重點不同。經(jīng)營計劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，涵蓋經(jīng)濟指標(biāo)和非經(jīng)濟指標(biāo)，目的在于提高企業(yè)的競爭力；而預(yù)算將各項經(jīng)營活都可以用數(shù)字化指標(biāo)進行量化，側(cè)重于經(jīng)濟指標(biāo)，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營計劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計劃、組織架構(gòu)、市場標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。而全面預(yù)算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營計劃。

（4）編制的流程不同。經(jīng)營計劃的編制是自上而下、自下而上反復(fù)的；而全面預(yù)算的編制時自下而上、自上而下編制的。

（5）編制的方法不同。經(jīng)營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預(yù)算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營情況的不同，可以采用固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法等。

（6）分類不同。經(jīng)營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環(huán)保計劃、采購供應(yīng)計劃…按照廣度可以分為戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預(yù)算管理預(yù)算體系可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財務(wù)預(yù)算四個部分。

（7）具體程度不同。經(jīng)營計劃比較宏觀，經(jīng)營計劃的細(xì)化和落實需要依靠預(yù)算，因此預(yù)算較經(jīng)營計劃相比是更加細(xì)致具體。

3 經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理的相同點和聯(lián)系

（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司運營質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟效益。

（2）前后關(guān)系：計劃是預(yù)算的基點和前提，預(yù)算是計劃的細(xì)化和落實。公司應(yīng)先編制經(jīng)營計劃，再根據(jù)經(jīng)營計劃，編制全面預(yù)算。

（3）平衡關(guān)系：經(jīng)營計劃通過財務(wù)測算，預(yù)估經(jīng)營活動效果和效益，公司整體評價經(jīng)營計劃和預(yù)算是否滿足戰(zhàn)略管理目標(biāo). 平衡資源匹配和投入產(chǎn)出，是公司投資決策重要依據(jù)之一。

（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標(biāo).是落實戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，也是年度工作業(yè)績的主要依據(jù).預(yù)算銜接經(jīng)營計劃，將計劃分解細(xì)化，用會計專業(yè)語言組合，明確化和嚴(yán)謹(jǐn)化經(jīng)營計劃，發(fā)揮其計劃，約束，激勵的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存，互不矛盾的。

（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理相互配合，才能形成完整的計劃與預(yù)算管理作用，全面預(yù)算管理只有建立在嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的年度計劃書基礎(chǔ)上，預(yù)算才能真正做實，管用。

4 經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理中的誤區(qū)

4.1 誤區(qū)一：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理、績效管理各自獨立、相互分割

三者都是為了公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟效益，但是在企業(yè)實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導(dǎo)致各專業(yè)之間不能實現(xiàn)無縫銜接，無法實現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進、相互制約，導(dǎo)致三個管理的應(yīng)用效果大打折扣。

4.2 誤區(qū)二：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理是相關(guān)主管部門之間的問題

許多人員認(rèn)為，經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理就是計劃部門、預(yù)算（財務(wù)）部門的事情，和自己沒有關(guān)系，素不知，計劃和預(yù)算的編制過程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預(yù)算和計劃的執(zhí)行過程中才能做到心中有數(shù)。而全面預(yù)算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預(yù)算是無法實現(xiàn)的。

4.3 誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過程

經(jīng)營計劃和預(yù)算是由董事會決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計劃和預(yù)算管理的基本要求，導(dǎo)致計劃和預(yù)算在實際過程中無法執(zhí)行。

4.4 誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行

重視計劃和全面預(yù)算的編制過程，但是在執(zhí)行過程中，往往忽視其過程，忽視執(zhí)行過程中的偏差分析和偏差控制，導(dǎo)致待結(jié)果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預(yù)算編制不準(zhǔn)，而對于企業(yè)本身來說，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時已晚。

5 相關(guān)建議

經(jīng)營計劃和預(yù)算兩者在一起互相促進、互相互補，不同的企業(yè)之間可能對于經(jīng)營計劃和全面預(yù)算都有不同的分界點和運行模式，這是因企業(yè)而異的，但是最終目的都是為了企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

（1）正確認(rèn)識經(jīng)營計劃管理和全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用。經(jīng)營計劃管理和全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營的一種手段，而并非經(jīng)營的目的，不能為了計劃預(yù)算而計劃預(yù)算。

（2）保證計劃的可執(zhí)行性和各項專業(yè)計劃的可匹配性，是編制可執(zhí)行預(yù)算的前提。

（3）強化經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理、績效管理三方面統(tǒng)一，做到“公司需要什么，就要重點保證、考核什么“，只有三個管理方向一致，方可保證公司共同的目標(biāo)，實現(xiàn)1+1+1>3，這就要求三個部門或者專業(yè)之間要互相溝通。

（4）計劃預(yù)算不是一成不變的，是可以調(diào)整的。計劃預(yù)算調(diào)整是計劃預(yù)算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，在執(zhí)行過程中，可能許多事情不會按照我們預(yù)想的方向進展，對此必須有坦然的心態(tài)，不斷修正計劃，并隨之修正預(yù)算。

（5）好的計劃和預(yù)算不是主觀設(shè)定的，而是通過逐步改善形成的，在執(zhí)行過程中，要強調(diào)PDCA循環(huán)，不斷提高公司計劃管理水平。

第5篇：年度戰(zhàn)略計劃范文

【關(guān)鍵詞】 百威監(jiān)理;品牌戰(zhàn)略;品牌形象

【中圖分類號】 TU-0206 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 B【文章編號】 1727-5123(2009)02-027-02

1 企業(yè)基本情況

陜西百威建設(shè)監(jiān)理有限公司成立于2001年,取得了房屋建筑工程、機電安裝工程、市政公用工程和招標(biāo)資質(zhì)。公司下設(shè)辦公室、經(jīng)營計劃部、技術(shù)質(zhì)量部、造價咨詢部、招標(biāo)部、財務(wù)部和一個分公司、一個辦事處、40個項目監(jiān)理機構(gòu)。建立了一支老、中、青相結(jié)合,高、中、初相結(jié)合,專業(yè)配套,人員數(shù)量滿足工程需要,理論知識和實踐經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)監(jiān)理隊伍。目前公司擁有從業(yè)人員170余名,其中取得國家和省部級注冊執(zhí)業(yè)資格的60余名,監(jiān)理員、造價員110余名。承擔(dān)了房屋建筑工程,機電安裝工程,市政公用工程監(jiān)理業(yè)務(wù)和招標(biāo)業(yè)務(wù),并向項目管理延伸發(fā)展。建立了百威監(jiān)理企業(yè)文化、企業(yè)制度和企業(yè)戰(zhàn)略,支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支柱;制定了《企業(yè)十年發(fā)展規(guī)劃》,確立了企業(yè)發(fā)展定位目標(biāo);編制了《百威監(jiān)理企業(yè)管理全書》;通過了ISO9001:2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證;建立并注冊了企業(yè)網(wǎng)站,發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息作用;啟動了企業(yè)形象戰(zhàn)略計劃,確立了企業(yè)品牌戰(zhàn)略。從而,為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了條件,奠定了堅實基礎(chǔ)。

通過多年來的工程監(jiān)理實踐,積累了豐富的工程監(jiān)理經(jīng)驗。公司技術(shù)力量雄厚,專業(yè)配套齊全,規(guī)章制度健全,企業(yè)管理規(guī)范化、程序化、制度化和標(biāo)準(zhǔn)化,實現(xiàn)了監(jiān)理工程合格率100%,監(jiān)理合同履約率100%的企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)。贏得了新老客戶的贊賞和信賴,多次受到上級建設(shè)行政主管部門的肯定和表彰。

2 實施百威品牌戰(zhàn)略

2.1 品牌戰(zhàn)略。我們確立了“高起點,規(guī)范化,創(chuàng)品牌”戰(zhàn)略,塑百威品牌,創(chuàng)和諧企業(yè),建名牌公司,樹立品牌意識,實施品牌戰(zhàn)略。品牌不是吹出來的,而是腳踏實地干出來的,不是自封的,而是由業(yè)主評價,市場認(rèn)可的。因此,要求員工從我做起,從項目監(jiān)理部做起,從每項工程監(jiān)理做起。組織員工開展“塑百威品牌,創(chuàng)和諧企業(yè),建名牌公司”活動;爭創(chuàng)優(yōu)秀總監(jiān)理工程師,優(yōu)秀監(jiān)理工程師,先進項目監(jiān)理部,先進監(jiān)理工作者活動。

2.2 企業(yè)戰(zhàn)略。是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支柱,企業(yè)發(fā)展需要企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)和支撐。一個企業(yè)昨天好、今天好,并不代表明天仍然好。如果戰(zhàn)略決策失誤,很可能導(dǎo)致從輝煌走向衰敗。這就需要企業(yè)至少必須擁有三方面的能力:一是必須要有適者生存的適應(yīng)能力;二是必須要有提高企業(yè)規(guī)避風(fēng)險、抓住機遇的應(yīng)變能力;三是必須要有可以推動企業(yè)擺脫困境,不斷開拓進取的創(chuàng)新能力。而其中戰(zhàn)略創(chuàng)新則生死攸關(guān),至為重要。

2.3 經(jīng)營戰(zhàn)略。公司成立伊始就確立了“先謀勢,后謀利”的經(jīng)營戰(zhàn)略。堅持在頭三年創(chuàng)業(yè)期,“薄利多監(jiān)”,收支保持基本平衡,略有盈余的原則。重點放在開拓市場,打造品牌;廣集人才,建設(shè)隊伍;規(guī)范監(jiān)理,贏得顧客;熱情服務(wù),占領(lǐng)市場。從而,使企業(yè)得到了快速發(fā)展,由“初創(chuàng)期”步入了“成長期”。

2.4 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。我們制定了《企業(yè)十年發(fā)展規(guī)劃》,確立了企業(yè)發(fā)展定位目標(biāo):“一年貫標(biāo)、增項,兩年升乙級,五年升甲級,六年計算機聯(lián)網(wǎng),八年建立檢測室,十年建成名牌監(jiān)理公司。十五年打入國際市場,承擔(dān)海外工程監(jiān)理業(yè)務(wù),向‘百年老店’奮斗?！笔蛊髽I(yè)沿著這些目標(biāo)一步一步持續(xù)發(fā)展,防止大起大落,忽冷忽熱,背離目標(biāo),步入歧途。

2.5 創(chuàng)新戰(zhàn)略。公司確立了“否定自我,以變制變”的創(chuàng)新戰(zhàn)略。品牌為旗,管理好的品牌會長存下去,死掉的只是不擅管理的品牌經(jīng)理。創(chuàng)新為魂,如果一個人沒有在很長時間內(nèi)忘記海岸,他就不會發(fā)現(xiàn)新大陸。只有與時俱進,大力提高原始創(chuàng)新能力,集成創(chuàng)新能力和引進消化吸收再創(chuàng)新能力,才能不斷提高企業(yè)活力和市場競爭力。

3 打造百威品牌形象

3.1 企業(yè)形象。全面實施企業(yè)形象戰(zhàn)略計劃。未來競爭是企業(yè)文化的競爭,企業(yè)形象是由內(nèi)向外,由抽象到具體,互相推動,不斷發(fā)展的系列工程。實施CIS企業(yè)形象計劃系統(tǒng),有利于更好的發(fā)揚百威監(jiān)理特有的企業(yè)文化,升華企業(yè)的經(jīng)營理念。2003年5月公司正式開始規(guī)劃設(shè)計企業(yè)識別系統(tǒng)(CIS),希望通過實施導(dǎo)入CIS,進一步提高企業(yè)的整體素質(zhì),以配合實施公司發(fā)展目標(biāo)。

“百威CIS企業(yè)形象計劃”是在公司原有內(nèi)涵的基礎(chǔ)上進行了系統(tǒng)的整理和精心的設(shè)計,涉及理念識別(MI)、行為識別(BI)、視覺識別(VI),這“CIS”的三大領(lǐng)域。2003年底公司全面導(dǎo)入CIS企業(yè)形象系統(tǒng),從此企業(yè)形象戰(zhàn)略計劃全面啟動。

3.2 員工形象。要求每個員工認(rèn)識到“我的形象就是百威形象”,百威員工要有文化知識和專業(yè)知識,有修養(yǎng),講誠信,講科學(xué),高素質(zhì),高能力,愛崗敬業(yè),廉潔自律。員工形象是企業(yè)與社會聯(lián)系的橋梁。為此,制定了《百威員工行為規(guī)范》,對員工的儀表儀容、言談舉止、接聽電話、工作場所、涉外禮儀等,均做了具體規(guī)定。通過形象文化來培養(yǎng)員工良好的形象意識,道德意識,以規(guī)范文明的禮儀來展現(xiàn)企業(yè)的良好形象。

3.3 打造百威品牌形象。從樹立良好的企業(yè)形象、領(lǐng)導(dǎo)形象、員工形象、部門形象、監(jiān)理形象做起,打造百威品牌形象,弘揚百威品牌魅力,提高百威品牌效應(yīng)。

3.4 充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息作用,宣傳百威品牌。俗話說:信息靈,百業(yè)興。我們建立了“百威監(jiān)理”企業(yè)網(wǎng)站,注冊了“百威監(jiān)理”中文域名和英文域名,網(wǎng)上介紹企業(yè),監(jiān)理業(yè)務(wù)信息,人才招聘信息,網(wǎng)上申報企業(yè)資質(zhì),統(tǒng)計報表,監(jiān)理工程師注冊,變更,換證,了解市場信息,行業(yè)動態(tài),下載國家和地方政府的有關(guān)工程監(jiān)理的法律、法規(guī)、文件、通知以及監(jiān)理工作需要的信息資料,以便及時指導(dǎo)我們的監(jiān)理工作。

3.5 總結(jié)經(jīng)驗,宣傳交流,弘揚百威品牌。2006年7月5日至7日三天,我公司總經(jīng)理劉平建同志參加了國家監(jiān)理協(xié)會,在重慶舉辦的“工程監(jiān)理企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗交流會”,并在會上做了題為《與時俱進求發(fā)展,規(guī)范監(jiān)理創(chuàng)品牌》的交流發(fā)言,刊登在國家《建設(shè)監(jiān)理》雜志2007年第二期。

2006年5月17至18日兩天,我公司副總經(jīng)理蘇萬厚同志參加了陜西省監(jiān)理協(xié)會,在西安舉辦的“安全監(jiān)理研討會”并在會上做了題為《履行安全監(jiān)理職責(zé),防范安全責(zé)任風(fēng)險》的交流發(fā)言,刊登在《陜西建設(shè)監(jiān)理》2006年第3期會刊上。

我公司副總經(jīng)理蘇萬厚同志,2006年6月撰寫的《第一次工地會議監(jiān)理交底要點》,發(fā)表在國家《建設(shè)監(jiān)理》2006年第4期。2006年8月撰寫的《論建設(shè)好管理好項目監(jiān)理機構(gòu)》,發(fā)表在國家《建設(shè)監(jiān)理》2006年第6期。2007年4月撰寫的《建筑節(jié)能工程監(jiān)理工作要點》,發(fā)表在《上海建設(shè)工程咨詢》2007年第7期。2007年7月撰寫的《我國第一部涉及多專業(yè)的節(jié)能工程驗收規(guī)范》,發(fā)表在國家《建設(shè)監(jiān)理》2007年第5期。2007年11月撰寫的 《怎樣學(xué)好用好建筑節(jié)能工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》,發(fā)表在國家《建設(shè)監(jiān)理》2008年第2期。2008年5月撰寫的《論文明監(jiān)理、規(guī)范監(jiān)理》,發(fā)表在《上海建設(shè)工程咨詢》2008年第8期。撰寫的《監(jiān)理單位對施工單位有罰款權(quán)嗎》,發(fā)表在國家《建設(shè)監(jiān)理》2008年第8期?！稊D密樁法處理地基工程監(jiān)理控制要點》,發(fā)表在國家《建設(shè)監(jiān)理》2008年第10期?！禖FG樁復(fù)合地基工程監(jiān)理控制要點》,發(fā)表在國家《建設(shè)監(jiān)理》2009年第2期。

通過經(jīng)驗交流會,專題研討會和工程監(jiān)理刊物,不僅宣傳介紹了我們企業(yè)的做法和經(jīng)驗,而且學(xué)習(xí)了兄弟單位的先進經(jīng)驗,對我們自己也是個提高。因此,要求員工(尤其是將要晉升中級、高級職稱的同志)要總結(jié)經(jīng)驗,撰寫論文,宣傳交流,既提高個人品牌,也提高百威品牌,是一舉兩得的好事。

4 規(guī)范監(jiān)理,打造品牌

4.1 規(guī)范監(jiān)理從百威做起。每接受一個工程項目,我們都根據(jù)該項目建筑特點、結(jié)構(gòu)形式、工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度以及業(yè)主的要求,與總監(jiān)協(xié)商組建老、中、青相結(jié)合,高、中、初相結(jié)合,專業(yè)配套齊全,人數(shù)滿足工程需要的強有力的項目監(jiān)理班子,任命總監(jiān)、專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員,進駐工地,規(guī)范化的開展監(jiān)理工作。

各項目監(jiān)理部圍繞“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”的中心任務(wù)。采取事前、事中和事后控制相結(jié)合的監(jiān)理方法,注重事前控制,防患于未然;嚴(yán)格事中控制,把問題消除在萌芽狀態(tài);做好事后控制,嚴(yán)把驗收關(guān),決不放過一個安全隱患和質(zhì)量隱患或不合格項。

采取“一說、二寫、三停工、四報告”的監(jiān)理手段,一說:對發(fā)現(xiàn)的問題,先口頭指出,承包單位改了就好。二寫:對監(jiān)理口頭提出的問題,承包單位沒有改時,簽發(fā)監(jiān)理工程師通知單,要求承包單位整改,并回復(fù)整改情況。三停工:承包單位仍未整改,繼續(xù)作業(yè)時,征得業(yè)主同意,總監(jiān)簽發(fā)停工令,要求承包單位停工整改。四報告:承包單位拒不整改和停工的,及時向有關(guān)主管部門報告。警鐘長鳴,注重安全監(jiān)理,嚴(yán)格質(zhì)量控制,從而促進了安全生產(chǎn),保證了工程結(jié)構(gòu)安全和使用功能,未發(fā)生安全事故和質(zhì)量事故。

對工程材料、構(gòu)配件和設(shè)備質(zhì)量實行進場報驗制度;對涉及結(jié)構(gòu)安全的試塊、試件和材料實行見證取樣送檢制度;對涉及結(jié)構(gòu)安全的關(guān)鍵部位和關(guān)鍵工序,按規(guī)定實施旁站監(jiān)理制度;對工程施工過程實行一日兩次巡視制度;對檢驗批、分項、分部工程和隱蔽工程,實行平行檢驗制度;對單位工程實行竣工預(yù)驗制度,對預(yù)驗中發(fā)現(xiàn)的問題,要求承包單位進行整改和完善,監(jiān)理跟蹤檢查驗收;整編監(jiān)理資料,編寫工程質(zhì)量評估報告和監(jiān)理工作總結(jié),交建設(shè)單位;協(xié)助建設(shè)單位組織工程正式竣工驗收,交付使用。

4.2 規(guī)范監(jiān)理,贏得榮譽。企業(yè)先后榮獲咸陽市2002年度建設(shè)工程質(zhì)量安全管理先進單位,榮獲咸陽市2003年度創(chuàng)建文明工地先進單位,榮獲咸陽市2005年度建設(shè)工程質(zhì)量安全管理先進單位,榮獲咸陽市總工會2006年度工會工作先進集體,榮獲咸陽市2007年度和2008年度建設(shè)工程質(zhì)量安全管理先進單位,榮獲陜西省2002年至2004年度先進監(jiān)理單位,2004年公司法定代表人、總經(jīng)理劉平建同志榮獲全國工程監(jiān)理先進工作者稱號。

4.3 規(guī)范監(jiān)理,贏得客戶。咸陽師范學(xué)院、市民政局、人壽保險公司等許多建設(shè)單位找上門來請我們監(jiān)理。咸陽宏大房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、三陽房地產(chǎn)開發(fā)公司、陜西摩美得制藥有限公司等許多二、三期工程繼續(xù)委托我們監(jiān)理。一些工程主體封頂,前來放炮祝賀的人唱到:“規(guī)范監(jiān)理是個寶,進度快來質(zhì)量好,安全生產(chǎn)沒事故,還是百威監(jiān)理好?！?/p>

第6篇：年度戰(zhàn)略計劃范文

在公諸于報端的企業(yè)“禁股令”中，有這樣的規(guī)定：“員工上班炒股輕則罰款500～1000元，重則開除解聘?！钡F(xiàn)代社會通訊手段發(fā)達(dá)，手機、網(wǎng)絡(luò)早已讓隨時隨地炒股成為可能。單純的“禁股令”增加了企業(yè)不必要的管理成本，而且導(dǎo)致管理層和員工玩起了貓捉老鼠的游戲，根本無法標(biāo)本兼治，達(dá)到預(yù)期的目的。

全球最大鉆石加工貿(mào)易商EDT旗下經(jīng)典品牌、歐洲在華最大珠寶零售機構(gòu)比利時TESIRO通靈進入中國市場時，恰逢中國A股牛市的開始，但并沒有出現(xiàn)員工上班炒股現(xiàn)象，這背后的原因與TESIRO通靈的目標(biāo)管理不無關(guān)系。

TESIRO通靈主要通過員工個人目標(biāo)和所在部門目標(biāo)的逐級實現(xiàn)，達(dá)成公司的年度經(jīng)營管理目標(biāo)，并最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。所以，TESIRO通靈先根據(jù)公司年度目標(biāo)和各部門職能描述制訂部門的年度目標(biāo)，各部門再根據(jù)自身年度目標(biāo)和下屬員工的職務(wù)描述制訂下屬員工的年度目標(biāo)。

一般而言，企業(yè)提出的下一年度目標(biāo)，比如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺大多比較抽象，未能對他們的工作予以明確界定，最終導(dǎo)致實施起來困難重重。

而TESIRO通靈為了把戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工的心中，使他們明白要做什么、做到什么程度，把年度目標(biāo)分別分解為季度目標(biāo)和月度目標(biāo)、每日目標(biāo)。各級目標(biāo)必須由被管理者的直接上級與被管理者在平等協(xié)商的基礎(chǔ)上加以確定，保證公司、部門、個人三級年度目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

通過逐層分解，每位員工就會得到“量身定做”的幾項關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是KPI。KPI的制訂，需要管理者的溝通和輔導(dǎo)，而定期地對目標(biāo)進行回顧、反饋和考核更是需要雙方共同來完成。管理者和員工不是“考”和“被考”的關(guān)系，而是一起設(shè)計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。

這樣反饋、考核有利于及時發(fā)現(xiàn)情況，對計劃進行適當(dāng)調(diào)整。如果企業(yè)不能達(dá)成階段性目標(biāo)，無疑也就不能實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以制訂階段性目標(biāo)對戰(zhàn)略計劃非常重要，尤其在企業(yè)所處的環(huán)境變化很快時更是如此。

第7篇：年度戰(zhàn)略計劃范文

10年前，筆者進入營銷策劃行業(yè)，開始接觸到無數(shù)的中小企業(yè)。他們多年來在市場上摸爬滾打積累了一定的基礎(chǔ)，但為了取得更快的發(fā)展，或者說想從市場上獲取更大的成功，開始尋求策劃公司的協(xié)助。由于企業(yè)對策劃公司心存過高的期望，導(dǎo)致策劃公司著眼于企業(yè)的眼前利益，設(shè)計出來的營銷戰(zhàn)術(shù)都明顯具有急功近利的烙印。某些企業(yè)，尤其是那些處于整體營銷水平都很落后行業(yè)的企業(yè)，僥幸通過策劃公司的幫助獲得了成功，但是根據(jù)我的研究分析，這些被策劃公司“營銷”過的企業(yè)，大部分并沒有真正成功，只是平庸地活著。這些企業(yè)普遍犯的一個錯誤，就是缺乏從戰(zhàn)略角度去看待營銷戰(zhàn)術(shù)，而營銷策劃公司也沒有耐心真正地幫助這些企業(yè)，進行戰(zhàn)略規(guī)劃下的系統(tǒng)營銷戰(zhàn)術(shù)設(shè)計。

2005年，我開始把從MBA課堂上學(xué)來的戰(zhàn)略管理，結(jié)合接手的策劃項目和企業(yè)的市場實際，有意識地幫助企業(yè)導(dǎo)入基于營銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略策劃。這個過程非常艱難，有很多企業(yè)總是錯誤地認(rèn)為，他們請營銷策劃公司的真正目的是策劃戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略，同時認(rèn)為自己的戰(zhàn)略沒有問題，導(dǎo)致部分策劃項目并沒有達(dá)到雙方預(yù)期的目的。

經(jīng)過這么多年的策劃實踐，我深深地感覺到，營銷策劃公司在企業(yè)戰(zhàn)略模糊不定的情況下，為滿足企業(yè)急功近利的市場擴張而設(shè)計的基于短期利益的營銷戰(zhàn)術(shù)，是一種傳統(tǒng)策劃時代的點子思維，是一種典型的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的投機策劃。

重新診斷企業(yè)的核心問題

2007年年末，在我耐心的勸說下，我成功地幫助一個食品客戶A企業(yè)，導(dǎo)入了基于營銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略策劃。

A企業(yè)是一家僅創(chuàng)立3年的小企業(yè)，全年的營業(yè)額剛滿2000萬元。起初，企業(yè)與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區(qū)域擴張，也就是招商策劃，當(dāng)時合同也是這么簽的，但是，當(dāng)我們開始合作以后我才發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略這個概念，管理層也是由4個3年前一起打江山的好朋友組成，除一個老板外，3個管理者各自分管了行政、生產(chǎn)和營銷。由于市場本身的機會，企業(yè)每年也有30％的增長。3個月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴張步伐。

在內(nèi)診外調(diào)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)存在著幾個很大的問題。首先是公司內(nèi)部的管理，由于缺乏戰(zhàn)略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動率非常大。公司也沒有系統(tǒng)的管理制度，沒有激勵獎懲制度，總體而言是一個非常典型的處于草創(chuàng)時期的小企業(yè)。

其次是公司已經(jīng)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域開出30家專賣店，但銷售業(yè)績差異很大，好的每天有5000元上下的營業(yè)額，差的每天僅有幾百元。那些營業(yè)額比較低的經(jīng)銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對企業(yè)品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉(zhuǎn)投競爭對手。

另外，作為一個想走連鎖經(jīng)營模式的專賣店品牌，A企業(yè)連基本的品牌定位都沒有，對管理30家專賣店的營銷人員，也根本沒有進行系統(tǒng)管理，也就是說，A企業(yè)目前還沒有一個完善的營銷隊伍。

從合同上看，我們只負(fù)責(zé)招商，但是，我相信即便我們能策劃一次成功的招商，在幾個月之內(nèi)，可以幫助企業(yè)完成從30家到100家店的擴張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業(yè)的忙，相反，可能因此而害了企業(yè)。因為我們覺得這個企業(yè)需要的不僅僅是擴張，而是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

為了順利完成項目，我決定利用自己對公司戰(zhàn)略方面的操作能力，額外幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃問題，并導(dǎo)入系統(tǒng)的內(nèi)部管理體系，讓企業(yè)在完善內(nèi)部的同時，沉穩(wěn)地邁開擴張步伐。

基于營銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃

面對這樣一個民營小公司，我感覺擔(dān)子很重，一方面必須避免大而空洞的理論說教，一方面確實要為他們導(dǎo)入符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理。為了確保本項目的合作成功，同時設(shè)身處地地為企業(yè)客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項目組全體人員帶到企業(yè)內(nèi)部，展開為期一個月的內(nèi)診外調(diào)工作，從全方面了解該企業(yè)存在的問題以及問題的成因。同時，從行業(yè)宏觀的發(fā)展到企業(yè)具體的市場運作，以及行業(yè)競爭態(tài)勢的分析，我們搜集并購買了大量參考資料。經(jīng)過科學(xué)地數(shù)據(jù)分析，我們將4個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓(xùn)半研討的方式，將一個公司為什么要有戰(zhàn)略、如何規(guī)劃、如何形成計劃，如何按照計劃去一步步實施等戰(zhàn)略的方法等進行了逐步的導(dǎo)入。

整整一周時間，我們針對A企業(yè)的發(fā)展成功地制定出了公司的事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃、2008年的目標(biāo)以及未來3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時針對2D08年目標(biāo)，做出了完成目標(biāo)的幾種戰(zhàn)略行為，如提升現(xiàn)有經(jīng)銷商和加盟商的經(jīng)營信心，明確品牌定位和清晰品牌形象、設(shè)計了擴張的時間和擴張的區(qū)域以及新增的開店數(shù)、圍繞：著新戰(zhàn)略所需要的人力資源計劃和財務(wù)資源準(zhǔn)備等。

這期間，我們時常發(fā)生爭論。作為戰(zhàn)略：規(guī)劃的主持人，我不時地糾正管理層在研討公司戰(zhàn)略過程的錯誤思想，并不斷演繹優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略和成功實施案例。管理層與管理層之間也常發(fā)生爭執(zhí)，我覺得這是好現(xiàn)象，說明大家都開始為公司的未來發(fā)展做認(rèn)真地思考了。

通過本次研討，我們確定了新的組織結(jié)構(gòu)，并通過民意測試，推薦產(chǎn)生了新的管理班子，將核心管理層發(fā)展到5名，從而形成有差額票數(shù)的決策班子。同時，在我的建議下，我為整個管理層核心班子，建立了每周召開例會的制度，這個例會既是處理日常事務(wù)的管理層溝通會，又是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略計劃的實施領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控班子。我想通過這些硬性的規(guī)范，來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理，建立全新的科學(xué)管理團隊。

通過這次研討，公司管理層也知道了“公司使命和愿景”以及“核心價值觀”這些企業(yè)文化層面的東西原來并不空洞，甚至感悟到，自己原來對企業(yè)戰(zhàn)略根本不明白，也不知道一個企業(yè)的經(jīng)營還要規(guī)劃這些東西。最后，大家都非常清楚地意識到：一個企業(yè)要健康地發(fā)展，這些所謂“空洞”的元素一個也不能少!

兩個月下來，管理班子明顯感覺到，公司的精神面貌正在發(fā)生巨大的變化，員工也開始有了大的轉(zhuǎn)變。由于我們針對新的戰(zhàn)略目標(biāo)給員工安排了每周3堂的培訓(xùn)課，分別從觀念、知識，技能和自我管理等方面對員工進行系統(tǒng)地強化培訓(xùn)，我們只想達(dá)到兩個目的：一是提升公司的凝聚力，通過新戰(zhàn)略、新目標(biāo)以及系統(tǒng)培訓(xùn)，告訴員工，公司正開始二次創(chuàng)業(yè)的變革期，這個變革跟員工自己有著切身的關(guān)系。我們甚至在墻上貼出了這樣的口號：企業(yè)開始奔跑了，你能跟上嗎?

各項戰(zhàn)略計劃的實施

根據(jù)該公司制定的新戰(zhàn)略，我們立刻將一系列戰(zhàn)略進行了計劃安排，形成了各個部門一體化的年度戰(zhàn)略計劃。具體如下：

1、提高經(jīng)銷商和加盟商信心。針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)銷商和加盟商普遍反映對經(jīng)營該企業(yè)品牌專賣店信心不足，其主要的原因是銷售額不大，利潤很有限。根據(jù)這一情況，我們立刻設(shè)計了“單店贏利能力提升”方案，我們從“增加新產(chǎn)品”、“提升管理效率”、“提高服務(wù)技能”、“增強對外傳播”、“實行店外送貨”等各個方面進行系統(tǒng)地整改，目標(biāo)是想通過這個方案，幫助經(jīng)銷商和加盟商實現(xiàn)單店贏利翻一番。經(jīng)過3個月緊張有序地方案執(zhí)行，市場效果立刻體現(xiàn)，幾乎所有的單店贏利水平都翻了一番，有30％的專賣店，業(yè)績竟然高達(dá)原有水平的3倍。一時間，企業(yè)上下，乃至經(jīng)銷商和加盟商都?xì)g欣鼓舞，從而對我們的整體策劃項目更有信心，也就更加配合。

2、培養(yǎng)和引進人才，建立營銷組織。根據(jù)新的戰(zhàn)略部署，企業(yè)急需以下人才：具有實戰(zhàn)能力的營銷總監(jiān)和人力資源總監(jiān)以及門店管理經(jīng)理。為了盡快解決企業(yè)的人才缺口，并順利實施系列戰(zhàn)略計劃，我們又自找麻煩，由本公司項目總監(jiān)兼任企業(yè)的營銷總監(jiān)，一名高級咨詢師兼任人力資源總監(jiān)。與此同時，我們通過雙方的信息渠道，挖掘物色了三個對食品生產(chǎn)和管理以及新產(chǎn)品研發(fā)上有一定專業(yè)能力的人選，最終經(jīng)過周密評估，外聘了一位生產(chǎn)技術(shù)人員加入生產(chǎn)管理中心。對我們兼任的兩個職位，我們將負(fù)責(zé)在3個月內(nèi)通過培養(yǎng)和引進，解決接班人問題。

通過這一模塊的咨詢導(dǎo)入，我們明顯發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理和工作效率提高了，而且員工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的積極性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮門店招牌。新戰(zhàn)略第三個計劃就是要改變原來品牌定位模糊的狀態(tài)。我們通過分析調(diào)研數(shù)據(jù)以及當(dāng)前行業(yè)的競爭態(tài)勢，設(shè)計了符合企業(yè)發(fā)展并區(qū)隔競爭對手的差異化定位，把公司的連鎖品牌定位于富有歷史文化的“祖?zhèn)髅刂啤?，然后我們著手通過設(shè)計元素和傳播策略，來強化這個定位，同時產(chǎn)品的設(shè)計上也圍繞著這一定位而展開。根據(jù)新定位，門店形象招牌也全面撤換新的，費用由企業(yè)與加盟商共同承擔(dān)。當(dāng)經(jīng)銷商加盟商看到企業(yè)動真格的，開始對企業(yè)刮目相看，渠道的力量也開始發(fā)揮出來。

4、設(shè)計招商策略，實施擴張計劃。根據(jù)公司戰(zhàn)略，將新增開70家門店，實現(xiàn)銷售額突破6000萬元的營銷目標(biāo)。我們針對性地制定了三套招商策劃方案：一是在各地市區(qū)域召開“個人投資項目咨詢培訓(xùn)會”，目標(biāo)人群鎖定具有6萬―10萬儲備款的潛在客戶，利用營銷培訓(xùn)與項目贏利前景雙重分析手法，快速讓這些人加盟公司：二是通過受過專業(yè)培訓(xùn)的招商人員深入市場，到商業(yè)區(qū)尋找符合開店的現(xiàn)成店面，無論其做什么生意，都以設(shè)計好的語言，勸說其改換生意，加盟本公司；第三是通過與當(dāng)?shù)卣脑倬蜆I(yè)機構(gòu)合作，雙方共同召集區(qū)域內(nèi)的下崗人員，進行再就業(yè)培訓(xùn)和指導(dǎo)，通過企業(yè)免費提供貨源和培訓(xùn)的方法，吸引那些做生意無門，欲望卻很強烈的下崗人員加盟。三套方案并用，形成互補。

5、擴大品牌影響，提升產(chǎn)品銷量。公司后備的創(chuàng)意策劃人員，緊密配合前方項目組，針對企業(yè)品牌知名度低，大部分區(qū)域的門店銷量低于競爭對手的情況，專門設(shè)計了系統(tǒng)的整合傳播方案，從產(chǎn)品概念的包裝，到傳播手法的創(chuàng)新以及終端銷售說辭的規(guī)范，進行了全方位的策略調(diào)整。我們相信，在這個營銷水平非常傳統(tǒng)的行業(yè)里，我們的破局傳播策略，必將帶給整個行業(yè)以震撼，也會給我們服務(wù)的企業(yè)品牌帶來實質(zhì)性的業(yè)績。

目前，系統(tǒng)的門店管理體系正在緊張地導(dǎo)入，而我們的戰(zhàn)略計劃也在有條不紊地實施中。更重要的是，企業(yè)對我們策劃公司的看法完全變了，他們認(rèn)為這才是他們想要的策劃公司以及合作方法，因為他們覺得自己的企業(yè)太稚嫩了，需要的不僅僅是好的戰(zhàn)術(shù)，更需要策劃公司全方位地扶持與幫助。

為這個項目，我們比原來合同規(guī)定的項目內(nèi)容多出了很多工作，為了彌補這個付出，我們雙方簽署了銷售業(yè)績提成獎勵協(xié)議。合同規(guī)定，如果在戰(zhàn)略年順利完成6000萬目標(biāo)，企業(yè)一次性獎勵20萬元，超額部分無論多少，將按照5％的比例提取。

第8篇：年度戰(zhàn)略計劃范文

以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、保護環(huán)境為目的的節(jié)能和提高能源效率是發(fā)達(dá)國家政府近年來非常關(guān)注的重要領(lǐng)域。為此，它們陸續(xù)出臺了一系列鼓勵節(jié)能的政策和法規(guī)。

美國是人均能源消耗量最多的國家。據(jù)中國國家發(fā)改委能源研究所副教授康艷兵介紹，在過去10余年間，美國共出臺了《21世紀(jì)清潔能源的能源效率與可再生能源辦公室戰(zhàn)略計劃》、《國家能源政策》等10多個政策或計劃來推動節(jié)能。XX年5月，由副總統(tǒng)切尼牽頭的“美國國家能源政策發(fā)展小組”建議布什總統(tǒng)進一步加大公共財政對節(jié)能工作的支持力度；～年出臺的《能源部能源戰(zhàn)略計劃》更是把“提高能源利用率”上升到“能源安全戰(zhàn)略”的高度，并提出四大能源安全戰(zhàn)略目標(biāo)，計劃在～年至XX年間，提供200億美元發(fā)展能源技術(shù)。自然資源缺乏的日本從1979年開始實施《節(jié)約能源法》，對能源消耗標(biāo)準(zhǔn)作了嚴(yán)格的規(guī)定。XX年修改的《節(jié)約能源法》還提高了汽車、空調(diào)、冰箱、照明燈、電視機、復(fù)印機、計算機、錄像機等產(chǎn)品的節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)。日本政府資源能源廳每年財政預(yù)算的四成用于節(jié)能和新能源工作。英國人的節(jié)能措施與政府面向21世紀(jì)的能源戰(zhàn)略是分不開的。為了鼓勵節(jié)省能源，英國在提高能效方面有一系列的立法保障和政策引導(dǎo)。例如，鼓勵商業(yè)和公共部門實施最佳能源措施；要求私人天然氣和電力供應(yīng)商作出能源效率承諾；建立非贏利性“節(jié)能企業(yè)”，通過伙伴關(guān)系促使私營和小型企業(yè)部門向可持續(xù)和有效使用能源方向發(fā)展；政府自XX年起，每年拿出5000萬英鎊的“能源效率基金”，鼓勵企業(yè)節(jié)約能源。

通過實施減免稅鼓勵使用節(jié)能設(shè)備和購買節(jié)能建筑，是一些發(fā)達(dá)國家提高能源利用效率的重要措施之一。美國政府在XX年財政預(yù)算中，對新建的節(jié)能住宅、高效建筑設(shè)備等都實行減免稅收政策。對于超出最低能效標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)建筑，每平方英尺減免75美分，約占建筑成本的2％。此外，因為能效的高低會不同程度地影響到房地產(chǎn)開發(fā)商和買房用戶的成本支出，所以，在財政激勵措施中還實施了“分級”機制。例如，對新建節(jié)能住宅，在XX年1月1日至～年12月31日期間，凡在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上節(jié)能30％以上的新建建筑，可以減免稅1000美元；節(jié)能50％以上的新建筑，可減免稅XX美元。此外，美國各州政府還根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，分別制訂了地方節(jié)能產(chǎn)品稅收減免政策。如加州節(jié)能型洗碗機、洗衣機、水加熱設(shè)備，減稅額度在50美元和200美元之間。又如安裝地?zé)岵膳到y(tǒng)和太陽能水加熱系統(tǒng)，減稅最多可達(dá)1500美元。在歐洲，荷蘭政府制定了一個能源目錄，明確規(guī)定能夠享受能源稅收優(yōu)惠政策的主要項目類型，如建筑物的保溫隔熱、高能效生產(chǎn)設(shè)備、余熱利用設(shè)備、太陽能、風(fēng)能等，可享受10％的投資優(yōu)惠。此外，節(jié)能設(shè)備還可以有12％至13％的能源稅收優(yōu)惠。日本則對使用列入目錄的111種節(jié)能設(shè)備實行稅收減免優(yōu)惠。減免稅收約占設(shè)備購置成本的7％。

發(fā)達(dá)國家政府在要求企業(yè)、公眾提高節(jié)能意識，開發(fā)使用節(jié)能產(chǎn)品的同時，率先在政府機構(gòu)開展節(jié)能和提高能源利用效率的行動。美國聯(lián)邦政府年能源消費量占美國當(dāng)年能源消費總量的約13％。加拿大政府每年僅建筑能耗的行政費用開支就在8億美元左右。為了推動節(jié)能工作，美國在1991年至1998年期間，共了10份行政令和2份總統(tǒng)備忘錄，要求政府機構(gòu)加強節(jié)能工作。12902號行政令還進一步要求各個政府機構(gòu)～年節(jié)能30％。白宮制訂的節(jié)能計劃要求政府公共設(shè)施購置和使用高效節(jié)能產(chǎn)品。由于采取了這些措施，美國政府每年節(jié)約了2億多美元的能源費用支出。澳大利亞也非常重視政府機構(gòu)能耗的降低，聯(lián)邦政府規(guī)定，所有機構(gòu)每年都要向工業(yè)、旅游和資源部報告其年度能耗狀況，報告同時提交國會，接受議會和公眾監(jiān)督，以提高政府機構(gòu)節(jié)能工作的透明度。政府部門對各聯(lián)邦機構(gòu)規(guī)定了具體的能耗目標(biāo)，定期進行能源審計等。聯(lián)邦政府的能耗因而下降，在社會上形成了良好的示范帶頭作用，對各州和地方政府產(chǎn)生了積極影響，并推動了全社會的節(jié)能工作。

發(fā)達(dá)國家對節(jié)能問題的關(guān)注始于上個世紀(jì)70年代石油危機發(fā)生之后，去年，不斷攀升的高油價，促使許多國家更加重視節(jié)能問題。由于這些國家政府采取了鼓勵政策措施，因而，節(jié)能新技術(shù)和新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，能源使用效率大幅提高，這給它們帶來了巨大的經(jīng)濟效益和社會效益。

第9篇：年度戰(zhàn)略計劃范文

關(guān)鍵詞 私立學(xué)院 民辦高校 內(nèi)部質(zhì)量保障體系 質(zhì)量管理

中圖分類號：G640 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

近年來，民辦高校教育質(zhì)量不斷下滑導(dǎo)致民辦高校面臨生源短缺等問題受到了教育界及社會的高度關(guān)注。當(dāng)前民辦高校急需構(gòu)建內(nèi)部質(zhì)量保障體系以提高教育質(zhì)量，才能在激烈的競爭中有立足之地。本文以美國北科羅拉多大學(xué)蒙福特商學(xué)院（Monfort College of Business at University of Northern Colorado）的質(zhì)量管理體系為例來進行研究，通過此案例的分析研究可以對我國民辦高校內(nèi)部質(zhì)量保障體系構(gòu)建提供一些啟示。

1北科羅拉多大學(xué)蒙福特商學(xué)院簡介

蒙福特商學(xué)院位于美國科羅拉多州格里利市，該州屬于落基山區(qū)，是美國50個州中海拔最高的一個州。它于1968年成立，屬于大學(xué)體制內(nèi)的一所獨立學(xué)院。蒙福特商學(xué)院每年招收大約1200名學(xué)生，大約86.7%的學(xué)生是來自科羅拉多州，超過80%的畢業(yè)生留在科羅拉多州；2000年得到了科羅拉多高等教育委員會的認(rèn)可；2002年開始實施全面質(zhì)量管理；并于2004年獲得了鮑德里奇國家質(zhì)量獎，MCB是美國第一所獲得鮑德里奇國家質(zhì)量獎的商科學(xué)校；并得到了國際精英商學(xué)院協(xié)會（AACSB）認(rèn)可。

2北科羅拉多大學(xué)蒙福特商學(xué)院質(zhì)量管理體系

當(dāng)其他高校都把注意力投在如何辦好研究生教育時，蒙福特商學(xué)院則選擇了相反的辦學(xué)方式，即確立了專注于卓越的本科商業(yè)教育項目的使命，滿足學(xué)生的需求，把學(xué)生培養(yǎng)成為行業(yè)中負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)。為了達(dá)到這一目標(biāo)，蒙福特商學(xué)院的項目戰(zhàn)略是：高接觸、寬技術(shù)、深專業(yè)。

2.1建立以學(xué)生為中心的質(zhì)量控制框架（Student Centered Process Framework）理念

根據(jù)使命和戰(zhàn)略，設(shè)立了以學(xué)生為中心的質(zhì)量控制框架。在制定質(zhì)量控制框架的時候，首先要選擇要素，其次是對選擇的要素進行定義。整個質(zhì)量框架的控制過程是從招新開始，直到學(xué)生畢業(yè)步入工作崗位結(jié)束。他們會預(yù)覽有望進入學(xué)院的高中生并與高中學(xué)校保持聯(lián)系。

2.1.1選擇要素

他們選擇的要素是：學(xué)生、教師、員工、課程活動、財務(wù)資源、專業(yè)聲譽、技術(shù)和設(shè)施，學(xué)生是中心。

2.1.2定義要素

學(xué)生：有一定的學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、要全面發(fā)展、種群多樣；教師：專家――有真正工作經(jīng)驗的人；員工：要有服務(wù)技能，懂得當(dāng)前技術(shù)；課程：要能及時地更新課程內(nèi)容，以經(jīng)驗為基礎(chǔ)；財務(wù)資源：既要維持州撥款，又要增加私人資金投入；專業(yè)聲譽：重視質(zhì)量，追求卓越。

所有要素的任務(wù)都是以學(xué)生的需求為出發(fā)點和落腳點。

2.2多功能團隊組織（Cross Functional Team Structure）

蒙福特商學(xué)院采用了美國最典型的做法來進行管理，即委員會管理制度。對每個要素成立一個委員會，由每個委員會對他們所負(fù)責(zé)的要素進行管理。這正好符合了全面質(zhì)量管理中“全員參與”的理念。所以蒙福特商學(xué)院確立了六個委員會來共同管理。

2.2.1院管理委員會：（主席――校長）

由校長和其他五個委員會主席組成，是主要的戰(zhàn)略計劃組；制定、檢查、修改使命、價值、長期和短期目標(biāo)；建立績效測量標(biāo)準(zhǔn)和績效期望，并測量指標(biāo)；提供關(guān)于項目計劃的建議；對預(yù)算、計劃、自主性等提供指導(dǎo)。

2.2.2課程委員會：（主席――教師代表）

成員包括高管教授（executive professor）；與校長一起商討課程設(shè)置、圖書館資源和設(shè)施建設(shè)；每年都會對與課程相關(guān)問題的所有調(diào)查信息進行評估；創(chuàng)立核心商業(yè)課程和輔修商業(yè)課程以及非商業(yè)類的課程；更新和修改課程設(shè)置。

2.2.3教職工事務(wù)委員會：（主席――教師代表）

與校長一起商討和教師資質(zhì)、教師專業(yè)發(fā)展、工作績效、工資、獎金等相關(guān)政策的制定；每年評估和教師相關(guān)問題的所有調(diào)查信息（評估的結(jié)果被視為是教師在過去一年里的表現(xiàn)）；評選和獎勵優(yōu)秀教師；對教師的專業(yè)發(fā)展給予支持。

2.2.4學(xué)生事務(wù)委員會：（主席――教師代表）

下屬10個學(xué)生社團，每個社團的主席是學(xué)生委員會的代表；向校長和教師提供學(xué)生的需求和呼吁；每年評估和學(xué)生相關(guān)問題的所有調(diào)查信息；評選獎學(xué)金獲得者；監(jiān)控獎學(xué)金評定過程。

2.2.5科學(xué)研究委員會：（主席――學(xué)生代表）

與校長商討制定和學(xué)生相關(guān)的政策（人員布置、通訊、注冊管理、技術(shù)、學(xué)費）；推選優(yōu)秀教授，計劃和主持獲獎；負(fù)責(zé)與北科羅拉多大學(xué)的科學(xué)研究委員會聯(lián)系與交流。

2.2.6技術(shù)委員會：（主席--技術(shù)主管）

向校長咨詢；每年評估和技術(shù)相關(guān)問題的所有調(diào)查信息；建立網(wǎng)絡(luò)以傳播和交流信息；擔(dān)任學(xué)院技術(shù)執(zhí)行組；為學(xué)生提供技術(shù)工作環(huán)境。

2.3策略管理過程（Strategic Management Process）

組織框架構(gòu)建好以后，開始制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的步驟：

（1）確定價值、使命、愿景。使命：專注于卓越的本科商業(yè)教育，為學(xué)生成功的事業(yè)生涯做準(zhǔn)備并使之成為行業(yè)中負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)。價值：追求卓越（教學(xué)、獎學(xué)金、服務(wù)）。愿景：建立良好的專業(yè)聲譽，培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和專家。

（2）進行環(huán)境分析（SWOT--Strength， Weakness， Opportunity， Threat）。他們通過內(nèi)部和外部環(huán)境信息進行SWOT分析，分析結(jié)果為：優(yōu)勢（Strength）是設(shè)施設(shè)備比較好；劣勢（Weakness）是專業(yè)要求需要改進；機會（Opportunity）是學(xué)院規(guī)模不大；威脅（Threat）是州開始減少高等教育經(jīng)費。

（3）根據(jù)環(huán)境分析確立戰(zhàn)略目標(biāo)（長期目標(biāo)）。

（4）確定短期戰(zhàn)略目標(biāo)、年度優(yōu)先項目。

（5）院管理委員會批準(zhǔn)年度確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度優(yōu)先項目。

（6）戰(zhàn)略部署：院管理委員會為每個委員會和部門分配具體任務(wù)。

（7）申請和配置財務(wù)資源。

（8）各委員會、部門、教師和職工一起為已確定的優(yōu)先項目工作。

（9）學(xué)院委員會測量關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）來監(jiān)控戰(zhàn)略實施效果。

（10）學(xué)院委員會檢查戰(zhàn)略實施效果，評估戰(zhàn)略實施過程，并改進下一年的戰(zhàn)略計劃。

每年5月末的時候進行評估，根據(jù)評估結(jié)果改進下一年的戰(zhàn)略計劃。

2.4相關(guān)利益者需求分析和滿意度調(diào)查

蒙福特商學(xué)院非常重視與相關(guān)利益者的合作關(guān)系，把滿足社會、學(xué)生、雇主、校友和納稅人的需求作為學(xué)校工作的出發(fā)點。

2.4.1需求分析

（1）學(xué)生和家長的要求是既要受到高質(zhì)量的教育，又要較低的付費。

（2）校友希望學(xué)校越辦越好，他們的學(xué)位能夠升值，促進個人事業(yè)的發(fā)展。

（3）雇主希望學(xué)校能為他們提高高質(zhì)量的實習(xí)生和雇員。

（4）納稅人希望學(xué)校要能促進地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展，要能提供社會服務(wù)，要促進個人收入的提高。

2.4.2滿意度調(diào)查

學(xué)校會分別對教師、學(xué)生、校友、雇主進行滿意度調(diào)查。比如，課程結(jié)束后對學(xué)生進行詢問，通過調(diào)查導(dǎo)師和學(xué)生代表來評估課外活動，EBI也會調(diào)查畢業(yè)生。

2.5課程委員會使用PDCA管理學(xué)習(xí)過程

這里簡單介紹一下課程委員會管理學(xué)習(xí)的過程。課程委員會會對學(xué)校的課程設(shè)置進行一個廣泛的審查和評估過程，包括為期一年的進度報告和五年一周期的主要項目審查。課程委員會的目標(biāo)是設(shè)置高水平的課程，即通過小班教學(xué)，給學(xué)生提供實踐性學(xué)習(xí)，加強教師和學(xué)生之間的互動。

課程委員會使用PDCA管理學(xué)習(xí)過程：

計劃（Plan）――委員會制定要求；實施（Do）――根據(jù)要求來設(shè)計和實施新；檢查（Check）――檢查、分析關(guān)鍵指標(biāo)；處理（Act）――使過程標(biāo)準(zhǔn)化以達(dá)到要求，如有需要改進的則要提出改進建議。整個過程是以高質(zhì)量的本科教育為中心。

參考文獻(xiàn)