財務(wù)戰(zhàn)略方案精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)戰(zhàn)略方案范文

一、企業(yè)實施預(yù)算管理面臨的主要問題

雖然國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)在理論上認識到經(jīng)營管理過程中預(yù)算管理的重要作用，但在實際操作中依舊存在很多盲點。如很多企業(yè)都把預(yù)算管理作為控制成本的工具，把預(yù)算管理局限在企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域，在編制預(yù)算時忽視對財務(wù)風(fēng)險的防范，沒能以企業(yè)自身的特征為依據(jù)編制切實可行的預(yù)算方案，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)脫離企業(yè)發(fā)展實際，執(zhí)行力低下。同時，企業(yè)編制預(yù)算的方法太單一，預(yù)算編制流程繼續(xù)改進和創(chuàng)新。多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算時都采用固定預(yù)算的方法，忽視滾動預(yù)算的重要性。另外，企業(yè)的預(yù)算分析功能及績效考評需要及時優(yōu)化。企業(yè)分析預(yù)算時使用的技術(shù)和工具較落后，在考評時忽視了非財務(wù)指標(biāo)。

二、財務(wù)風(fēng)險防范視角下企業(yè)優(yōu)化戰(zhàn)略預(yù)算的對策

1.改進企業(yè)編制滾動預(yù)算的流程

一般地，企業(yè)滾動預(yù)算會先針對第一個季度或第一個月形成可行的、詳細的預(yù)算方案，而對于預(yù)算期內(nèi)的其他剩余季度或月份的預(yù)算方案的編制較粗略。當(dāng)執(zhí)行先編制好的預(yù)算方案后，剩余期限的預(yù)算方案就以已經(jīng)取得的經(jīng)營成果及預(yù)算方案執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等信息為基礎(chǔ)進行適當(dāng)?shù)男抻啞⒄{(diào)整，并自動往后延續(xù)，編制企業(yè)一年期的預(yù)算方案。然而，伴隨著時間的推移，先前粗略編制的預(yù)算方案變得越來越詳細，并隨之形成新一期的粗略預(yù)算方案。因此，企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算中的滾動預(yù)算對于執(zhí)行前一期預(yù)算方案得到的反饋信息提出較高的時效性要求，實際執(zhí)行預(yù)算方案的情況及其差異性分析都離不開企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以便實時生成預(yù)算執(zhí)行信息并準(zhǔn)確反饋。相對而言，編制滾動預(yù)算方案的工作量較大，需要企業(yè)加強預(yù)算編制及執(zhí)行部門之間的溝通，積極改進企業(yè)編制滾動預(yù)算的流程，幫助企業(yè)有效防范財務(wù)風(fēng)險。

在基于財務(wù)風(fēng)險防范的企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算調(diào)整優(yōu)化中，戰(zhàn)略預(yù)算及滾動預(yù)算目標(biāo)的全部信息都會實時反饋到企業(yè)編制戰(zhàn)略預(yù)算的各個環(huán)節(jié)，并產(chǎn)生一定的影響，這就要求企業(yè)的預(yù)算編制更加及時、準(zhǔn)確，并能更好地適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算需求。在企業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)的支持下，戰(zhàn)略預(yù)算管理能有效提高編制預(yù)算方案的可靠性，直到達成對企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險、創(chuàng)造企業(yè)價值有利的戰(zhàn)略預(yù)算方案。

2.創(chuàng)新企業(yè)的預(yù)算分析功能

受到傳統(tǒng)預(yù)算分析技術(shù)及工具的制約，企業(yè)的預(yù)算分析功能局限于預(yù)算的執(zhí)行及績效考核。如果站在企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險的角度，那么應(yīng)借助信息技術(shù)調(diào)整并創(chuàng)新戰(zhàn)略預(yù)算分析。一是合理確定預(yù)算目標(biāo)及滾動預(yù)測。在確定企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的環(huán)節(jié)，預(yù)算分析的功能主要是深層次挖掘并分析歷史數(shù)據(jù)，為滾動預(yù)測提供科學(xué)的依據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算項目的發(fā)展趨勢、規(guī)律，以幫助企業(yè)找尋對創(chuàng)造價值更有利的項目，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。二是輔助企業(yè)編制戰(zhàn)略預(yù)算。在企業(yè)編制戰(zhàn)略預(yù)算的環(huán)節(jié)，不同的利益主體會以各自的利益為主提出預(yù)算需求，并自行編制預(yù)算方案。于是預(yù)算分析應(yīng)詳細了解企業(yè)各部門對于預(yù)算的需求、編制及執(zhí)行預(yù)算方案的情況，為企業(yè)編制科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算提供決策參考。三是實時控制企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算。由于得不到業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的支持，企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算分析在全面性、時效性等方面存在差距，需要企業(yè)通過調(diào)整并優(yōu)化戰(zhàn)略預(yù)算來提出預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的實時性，從多個層次、多個角度對預(yù)算進行分析，為企業(yè)做出戰(zhàn)略預(yù)算決策提供支持。四是為調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算提供依據(jù)。在復(fù)雜的戰(zhàn)略背景下，企業(yè)為防范財務(wù)風(fēng)險，不能只分析企業(yè)預(yù)算，還應(yīng)擴展預(yù)算分析范圍，仔細對比企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的歷史數(shù)據(jù)，合理判斷預(yù)算執(zhí)行可能出現(xiàn)的結(jié)果，確保提供的預(yù)算調(diào)整決策更加可信、全面。

3.優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算績效考評

首先，企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)要兼顧非財務(wù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中不僅會受到財務(wù)因素的影響，還會受到非財務(wù)因素的影響，因而在構(gòu)建戰(zhàn)略預(yù)算評價指標(biāo)體系時，要綜合考慮各項影響因素，賦予每一個指標(biāo)適當(dāng)?shù)臋?quán)重。增加考核非財務(wù)指標(biāo)的目的在于克服企業(yè)財務(wù)指標(biāo)反映的時滯性，增強企業(yè)判斷未來發(fā)展趨勢的意識，促進企業(yè)在防范財務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)上取得可持續(xù)發(fā)展，順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，務(wù)必全過程評價企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算管理。企業(yè)預(yù)算績效考評必須突出時效性，并重視強調(diào)對預(yù)算相關(guān)信息的及時反饋和處理，從而實時評價企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的整個過程。對于按一定的規(guī)律出現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)可定期進行評價，對非規(guī)律出現(xiàn)的那部分項目，可在發(fā)生時及時評價。如果企業(yè)在確認及處理戰(zhàn)略預(yù)算差異時越及時，就能越主動地對企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行行為進行調(diào)整和控制，支撐企業(yè)成功實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。

第2篇：財務(wù)戰(zhàn)略方案范文

摘要：運營效益審計通過對影響公司經(jīng)營的各種因素予以量化整合，實現(xiàn)公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰(zhàn)略意義的審計理念，它強調(diào)的是一種視角和觀念。

關(guān)鍵詞：運營效益審計價值鏈成本運營鏈戰(zhàn)略經(jīng)營審計

一、運營效益審計概念的提出

運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標(biāo)，運用價值鏈分析來評估公司經(jīng)營戰(zhàn)略，對流程重組和戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)層實施價值監(jiān)控措施的一種綜合審計方法。

二、運營效益審計產(chǎn)生的背景

在新經(jīng)濟環(huán)境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業(yè)、跨地區(qū)的公司聯(lián)盟，都已擴展到公司外部整個供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商和客戶。影響公司經(jīng)營的因素是多方面的，如成本、質(zhì)量、時間、服務(wù)、經(jīng)營環(huán)境。運營效益審計通過對影響公司經(jīng)營的各種因素予以量化整合，實現(xiàn)對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰(zhàn)略意義的審計理念，它強調(diào)的是一種視角和觀念。

三、構(gòu)建獨立的公司運營效益審計框架的意義

運營效益審計從性質(zhì)上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務(wù)、市場營銷、戰(zhàn)略經(jīng)營管理三大領(lǐng)域，是公司具有戰(zhàn)略性質(zhì)的高層次審計。它既區(qū)別于公司的財務(wù)審計，也不同于公司基于內(nèi)部控制的常規(guī)經(jīng)營審計。因此，構(gòu)建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導(dǎo)意義。

1.運營效益審計與財務(wù)審計的目標(biāo)不同。財務(wù)審計的目標(biāo)是財務(wù)成果的確認符合公認財務(wù)準(zhǔn)則框架內(nèi)的公允性，是財務(wù)成果的評價階段。而運營效益審計的目標(biāo)是使財務(wù)成果最優(yōu)化，是財務(wù)成果的優(yōu)化階段。

2.運營效益審計與常規(guī)經(jīng)營審計的內(nèi)涵不同。常規(guī)經(jīng)營審計，以完善公司內(nèi)部控制為手段，達到防止經(jīng)營舞弊，控制經(jīng)營風(fēng)險的目的。而運營效益審計則以評估關(guān)乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業(yè)務(wù)流程，達到公司價值增值的目的。

3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導(dǎo)意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)部門為避免過多存貨強調(diào)要有一個準(zhǔn)確的銷售量估計，而財務(wù)部門則大談資金調(diào)度方面的難題。其結(jié)果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導(dǎo)審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產(chǎn)、營銷等活動，最終實現(xiàn)公司價值最大化。

四、運營效益審計的側(cè)重點和方向

1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側(cè)重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值。客戶對公司產(chǎn)品的認可、購買是公司實現(xiàn)價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關(guān)鍵因素。

2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產(chǎn)性投資一旦建立，在短期內(nèi)無法改變。營銷活動便是實現(xiàn)公司價值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是市場風(fēng)險和收益的最終承擔(dān)者，生產(chǎn)和財務(wù)管理均是圍繞實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的支持子系統(tǒng)。

五、運營效益審計框架的構(gòu)建

1.經(jīng)營環(huán)境審計框架。

（1）公司經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)是否明確和切實可行，經(jīng)營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰(zhàn)略定位是否恰當(dāng)。（3）公司的財務(wù)政策是否穩(wěn)健，財務(wù)原則運用是否有利于實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。（4）解決實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)過程中的具體財務(wù)支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務(wù)資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實務(wù)審計框架。

（1）公司運營管理審計框架。戰(zhàn)略管理層面。需要進行戰(zhàn)略經(jīng)營的審計分析，對經(jīng)營決策的合理性和風(fēng)險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應(yīng)商關(guān)系等因素，進行公司各種資源（包括財務(wù)資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰(zhàn)略管理層面的適時審計監(jiān)控，針對經(jīng)營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預(yù)算平衡和資金管理，對具體經(jīng)營目標(biāo)的可實現(xiàn)性進行評估。交易作業(yè)層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎(chǔ)工作。包括賬目、日常財務(wù)決策、稅收支持、資產(chǎn)評估、應(yīng)收賬款審計等。

（2）成本運營審計框架。根據(jù)價值管理理論，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應(yīng)的“成本運營鏈”，它從產(chǎn)品研究與開發(fā)的費用投入開始，到售后服務(wù)開支，表現(xiàn)為一種用成本計量的“負增值”形式。

成本運營審計是對公司價值活動相對應(yīng)的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優(yōu)于競爭對手，以獲取持久的競爭優(yōu)勢。

六、公司運營效益審計框架內(nèi)的具體審計實施指南

1.經(jīng)營計劃審計。確定公司的目標(biāo)，是經(jīng)營計劃的核心內(nèi)容。應(yīng)建立兩種目標(biāo)并對其審計：（1）財務(wù)目標(biāo)。即審計每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的財務(wù)報酬目標(biāo)，包括投資報酬率、利潤率、現(xiàn)金回收率等指標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險和機會。（2）經(jīng)營目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。

2.經(jīng)營預(yù)算審計。審計為執(zhí)行各種經(jīng)營戰(zhàn)略所必須的經(jīng)營費用，并且要以科學(xué)的方法控制支出，預(yù)算靈活以適應(yīng)市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發(fā)。

3.經(jīng)營實施審計。對經(jīng)營目標(biāo)進行分解，審計財務(wù)資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經(jīng)理人員行為短期化，評估和報酬制度不應(yīng)以短期經(jīng)營利潤為依據(jù)，而應(yīng)建立在長期戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上。

第3篇：財務(wù)戰(zhàn)略方案范文

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理 誤區(qū) 戰(zhàn)略導(dǎo)向

近年來，經(jīng)學(xué)術(shù)界多方研究討論得出，全面預(yù)算管理是一種最有效的管理方法之一，對企業(yè)意義重大，是值得多數(shù)企業(yè)采用的管理方法。隨著我國經(jīng)濟的逐步發(fā)展，越來越多的企業(yè)也開始實施全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理也越來越重要。全面預(yù)算管理是一種科學(xué)的管理方法，不僅能夠促進企業(yè)管理水平的大幅提升，而且能夠降低成本，對企業(yè)是大有裨益的。然而我們通過多方了解實行全面預(yù)算的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)的全面預(yù)算管理實行并不順利或者是未達到想要的效果。進一步深入研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在全面預(yù)算管理實施前就已經(jīng)存在一些誤區(qū)，導(dǎo)致整個全面預(yù)算方向偏離，不能使全面預(yù)算發(fā)揮其應(yīng)有的作用。那么，研究企業(yè)在實行全面預(yù)算管理時究竟存在哪些誤區(qū)是很有必要的，這將決定了企業(yè)未來實施全面預(yù)算管理時方向是否正確，從而決定了實施效果。

一、全面預(yù)算管理實施誤區(qū)

1、對全面預(yù)算內(nèi)涵認識不夠

全面預(yù)算是一個科學(xué)的管理方法，但很多企業(yè)對于全面預(yù)算都并沒有深入的了解，還以為全面預(yù)算僅僅只是做一個預(yù)算，然后流于形式，沒有嚴格按照預(yù)算執(zhí)行，最后導(dǎo)致預(yù)算失敗。這時很多管理者就會抱怨全面預(yù)算并沒有什么用，放棄執(zhí)行。其實，歸根到底是因為很多公司管理者對全面預(yù)算的內(nèi)涵認識不夠。還有一些公司管理者認為全面預(yù)算既浪費時間又浪費精力，公司花費很多功夫最后還可能作用不大，成功率很低。同時全面預(yù)算還可能與公司戰(zhàn)略沖突，一味地節(jié)約成本容易導(dǎo)致公司創(chuàng)造價值下降，得不償失。但其實全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)的計劃管理，它是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系，有效規(guī)劃、控制、評價企業(yè)的活動。

2、全面預(yù)算編制與戰(zhàn)略結(jié)合不夠

目前，多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算都以短期為主，更注重短期盈利性。當(dāng)然，全面預(yù)算時間太長是不準(zhǔn)確的，但是過于短期會局限企業(yè)的發(fā)展。很多企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合不夠，沒有考慮到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，這樣容易造成全面預(yù)算管理方案的實施與戰(zhàn)略目標(biāo)偏離，從而影響企業(yè)的發(fā)展。全面預(yù)算應(yīng)該是配合戰(zhàn)略而規(guī)劃，才能使企業(yè)良性發(fā)展。全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，首先要符合企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標(biāo)，企業(yè)預(yù)算的總方向要與企業(yè)總體戰(zhàn)略的方向一致并緊密結(jié)合。這時總預(yù)算下分到季、月的預(yù)算才會正確，而不會違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略。

3、全面預(yù)算局限于財務(wù)

據(jù)調(diào)查，很多企業(yè)的全面預(yù)算管理都是由財務(wù)部門一手操控，財務(wù)部門既負責(zé)預(yù)算的編制，又負責(zé)預(yù)算的監(jiān)控和總結(jié)反饋。這種現(xiàn)象發(fā)生的原因是因為企業(yè)認為全面預(yù)算只是財務(wù)部門的工作，與其它部門無關(guān)。大部分預(yù)算都只是數(shù)字，分派到每個部門、項目應(yīng)達到多少目標(biāo)。但全面預(yù)算不僅僅只是財務(wù)部門的工作，全面預(yù)算要求企業(yè)全員參與，各部門、各層級都應(yīng)參與。財務(wù)部門僅僅對自己部門的工作比較了解，對其他部門并不了解，如果僅靠財務(wù)部門編制、監(jiān)控，那么預(yù)算會很不準(zhǔn)確、容易偏離實際。這時就需要其他部門的人聯(lián)合起來編制預(yù)算、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，他們對自己的部門活動比較了解，所做的預(yù)算也較合理，適宜部門的實際情況以及未來發(fā)展。全面預(yù)算不只是財務(wù)數(shù)字方面，還應(yīng)重視執(zhí)行的環(huán)節(jié)、流程等活動，而不僅僅達到數(shù)字的目標(biāo)。

4、全面預(yù)算重編制輕執(zhí)行

企業(yè)全面預(yù)算管理由于偏重財務(wù)，因此很多企業(yè)誤以為全面預(yù)算最重要的是財務(wù)部分，就更重視編制，認為目標(biāo)成本多少很重要。其次，預(yù)算目標(biāo)制定完成后企業(yè)便吩咐各部門執(zhí)行，由于管理層對預(yù)算執(zhí)行的重視程度不夠，下級各部門也不會認真執(zhí)行全面預(yù)算。管理者到了年終會對比年度報告的結(jié)果和之前的預(yù)算目標(biāo)差距是否大，但如果執(zhí)行不到位，很容易有較大差距，預(yù)算似乎看起來作用就不大了。誠然，預(yù)算編制是一個很重要的環(huán)節(jié)，它關(guān)系到預(yù)算方向是否正確、是否適合企業(yè)目標(biāo)。如果僅僅有一個好的預(yù)算但執(zhí)行不到位，那么預(yù)算制定的再好也沒什么太大的作用。因此，預(yù)算執(zhí)行也是全面預(yù)算管理中很重要的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)一定要重視預(yù)算執(zhí)行，要注意各部門、各流程、各活動對預(yù)算的執(zhí)行情況，及時調(diào)整不當(dāng)?shù)念A(yù)算執(zhí)行。只有預(yù)算執(zhí)行到位，才能充分發(fā)揮預(yù)算的作用。

5、管理者考核預(yù)算只注重是否節(jié)約成本

對于企業(yè)來講，全面預(yù)算最大的吸引力是可以節(jié)約成本。因此，大部分企業(yè)的預(yù)算考核只注重這一次全面預(yù)算有沒有節(jié)約成本、控制花費。預(yù)算考核下放到各部門后，部門會對節(jié)約成本的行為進行嘉獎，增加成本的活動則不鼓勵。這樣會給基層員工一個信號，即節(jié)約成本才是最重要的工作，他們則會想盡辦法來節(jié)約企業(yè)各個活動的成本，以得到獎勵。但這樣反而是得不償失的，過于追求企業(yè)的低成本會損失一些很有價值的活動，使企業(yè)損失很多盈利。全面預(yù)算管理并不是簡單的成本控制，而是為企業(yè)進行增值的活動，貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程。全面預(yù)算不僅是要企業(yè)控制成本，還要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，不能背離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、如何應(yīng)對全面預(yù)算實施誤區(qū)

1、深入了解全面預(yù)算內(nèi)涵，健全預(yù)算管理體系

首先，企業(yè)人員尤其是管理者應(yīng)深入了解全面預(yù)算內(nèi)涵，減少對全面預(yù)算的誤解，根據(jù)企業(yè)自身的情況做出有利于企業(yè)的預(yù)算方案并嚴格執(zhí)行，才能真正發(fā)揮全面預(yù)算的作用。全面預(yù)算不僅僅只是財務(wù)指標(biāo)的預(yù)測，還應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，充分考慮到企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，而且需要企業(yè)的所有人員都參與其中。其次，企業(yè)還需要健全企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，其中包括預(yù)算管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理工作機構(gòu)、預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算管理監(jiān)控考評機構(gòu)。只有健全了管理體系，各部門才會各司其職，全面完成預(yù)算方案的實施。其中預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)控考評機構(gòu)都是由各職能部門執(zhí)行，各部門要明確自己的責(zé)任，在執(zhí)行、監(jiān)控、考評方面做到獨立透明，充分發(fā)揮全面預(yù)算的作用。

2、預(yù)算應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)若只是以控制成本為目標(biāo)，容易得不償失，企業(yè)的最終目的是不斷發(fā)展、創(chuàng)造價值，而不只是得到短期利潤。因此，全面預(yù)算要緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定預(yù)算方案。預(yù)算方案要與企業(yè)戰(zhàn)略一致，能夠促進戰(zhàn)略的實施，幫助企業(yè)更好的發(fā)展。首先，企業(yè)應(yīng)該清楚企業(yè)的戰(zhàn)略重點是什么，然后再根據(jù)戰(zhàn)略制定全面預(yù)算的總目標(biāo)，根據(jù)總目標(biāo)再層層分解為小的目標(biāo)，由企業(yè)各個部分完成。其次，由于戰(zhàn)略是長期性的，所以全面預(yù)算也要有長期性的觀念，以長期的目標(biāo)為導(dǎo)向，制作短期預(yù)算，這樣才不會因為提升短期利益而損害企業(yè)長期發(fā)展。

3、跳出財務(wù)局限，提倡全員參與

全面預(yù)算管理并不只是財務(wù)部門的工作，需要全員參與，公司的每個人都應(yīng)參與其中。首先是預(yù)算的編制，由于財務(wù)部門只對財務(wù)部門的工作比較了解，對其他部門的活動知之甚少，因此，需要每個部門的人員來編制自己部門的預(yù)算，利用自己對本部門的了解，根據(jù)部門活動的實際情況來編制預(yù)算。各部門做出的預(yù)算再納入整個企業(yè)的預(yù)算方案，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略做出調(diào)整，完成整個企業(yè)的預(yù)算。預(yù)算編制并不只是單純的自上而下的過程，還應(yīng)雙向的溝通，從下而上與從上而下相結(jié)合，制定出適合企業(yè)目前情況的預(yù)算。其次是預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督，各職能部門是預(yù)算方案實施的重要主體，在執(zhí)行預(yù)算方案時要嚴格遵守規(guī)定，各部門要有專人進行預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，以保證預(yù)算執(zhí)行得更好。除了全員參與預(yù)算管理，企業(yè)在進行預(yù)算管理時還要跳出財務(wù)的局限，不僅編制財務(wù)預(yù)測報表，各部門還要編制與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的運作計劃和預(yù)算。各個計劃一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合，才能不違背企業(yè)的發(fā)展方向。

4、重視預(yù)算的執(zhí)行與過程控制

預(yù)算編制是企業(yè)全面預(yù)算管理重要環(huán)節(jié)之一，但預(yù)算執(zhí)行與控制更是重中之重。好的預(yù)算方案是預(yù)算執(zhí)行的前提，但良好的預(yù)算執(zhí)行保證了預(yù)算得以有效實施。當(dāng)預(yù)算方案和預(yù)算目標(biāo)提出后，層層分解到各部門，各部門要嚴格執(zhí)行預(yù)算方案，預(yù)算的執(zhí)行情況要定期匯報給預(yù)算管理委員會。預(yù)算委員會負責(zé)整體的控制，部門負責(zé)人負責(zé)本部門的執(zhí)行情況的控制。若在執(zhí)行中有遇到任何影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的問題，要及時解決和調(diào)整，盡量使預(yù)算有效執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行完成后，要考核預(yù)算執(zhí)行情況，要獎勵那些有助于企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的員工，并懲罰那些懈怠、馬虎執(zhí)行預(yù)算方案的員工，從而在企業(yè)內(nèi)樹立起一種觀念，即公司很重視預(yù)算的執(zhí)行，長此以往，公司員工都會兢兢業(yè)業(yè)地執(zhí)行預(yù)算方案。最后，每年預(yù)算完成后，要比較實際發(fā)生的成本與預(yù)算的差距，考察預(yù)算執(zhí)行中是否存在問題，在下一年度的編制和執(zhí)行中改進。

三、結(jié)語

目前，很多企業(yè)實施全面預(yù)算管理時由于對全面預(yù)算管理的認識不夠，會出現(xiàn)很多誤區(qū)，影響企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實施，甚至?xí)ζ髽I(yè)造成不利影響。因此，企業(yè)管理者首先要深入了解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，緊密結(jié)合戰(zhàn)略，將全面預(yù)算管理變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的一個有效的管理工具。本文提出的一些全面預(yù)算管理的誤區(qū)是多數(shù)企業(yè)存在的問題，各企業(yè)還可以結(jié)合自己企業(yè)的實際情況細致分析是否還存在其他誤區(qū)，改變這些認識誤區(qū)，使企業(yè)的全面預(yù)算管理運用更有效率。

【參考文獻】

[1] 張長勝：全面預(yù)算管理[M].北京大學(xué)出版社，2012.

第4篇：財務(wù)戰(zhàn)略方案范文

戰(zhàn)略領(lǐng)域的奠基人邁克爾波特認為，戰(zhàn)略就是選擇一套行動方案使企業(yè)能夠善于在市場上創(chuàng)造持續(xù)性差異。戰(zhàn)略管理實際上是一個動態(tài)管理的過程，包括確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實進行計劃，并依靠企業(yè)自身能力將這種計劃和決策付諸實踐，以及在戰(zhàn)略實踐中進行控制的一系列管理行為。因此，戰(zhàn)略管理強調(diào)的是通過動態(tài)管理并實現(xiàn)持續(xù)性差異的過程。戰(zhàn)略管理中需要企業(yè)每個肌體細胞都被充分調(diào)動起來，朝著戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。但是在執(zhí)行過程中，往往存在規(guī)劃的很好的戰(zhàn)略執(zhí)行起來卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略執(zhí)行語言。戰(zhàn)略執(zhí)行語言的缺失，導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略，更無法衡量戰(zhàn)略，也無法使企業(yè)全體人員都按照戰(zhàn)略語言去理解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略，最終無法有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)集團財務(wù)公司作為獨立的法人經(jīng)營實體，也面臨著同樣的問題。

平衡計分卡由于兼顧企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、理想與現(xiàn)實結(jié)果的驅(qū)動因素，把企業(yè)能力的成長作為顯著問題揭示出來，以關(guān)注顧客價值為出發(fā)點，不斷改善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，加速企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長，獲得顧客的歡迎和忠誠度，贏得競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)良好的財務(wù)目標(biāo)，是解決戰(zhàn)略無法有效實施的有效工具。故本文希望通過對平衡計分卡基本內(nèi)容和戰(zhàn)略地圖的分析，探尋平衡計分卡在企業(yè)集團財務(wù)公司管理中的運用，以更好地促進企業(yè)集團財務(wù)公司戰(zhàn)略落地，更好地發(fā)揮其服務(wù)集團發(fā)展的功能。

二、平衡計分卡概述

1、平衡計分卡的發(fā)展

平衡計分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實踐的推動，其得到不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)進入平衡計分卡的3.0版戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖以平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與增長四個層面目標(biāo)為核心，通過分析四個層面目標(biāo)的相互聯(lián)系，最終形成企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖理念提出后，企業(yè)實現(xiàn)突破性業(yè)績有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：

突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織

(描述)(衡量)(管理)

基于這種突破性業(yè)績實現(xiàn)系統(tǒng)，企業(yè)能夠更為清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，形成更為具體的行動計劃。它建立了一種內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供的及時反應(yīng)機制，為最終實現(xiàn)戰(zhàn)略績效和經(jīng)營成果的持續(xù)改進提供保障。

2、平衡計分卡的核心內(nèi)容

盡管平衡計分卡已經(jīng)由業(yè)績衡量工作發(fā)展為戰(zhàn)略實施工具，但平衡計分卡的核心依然包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長四個方面(卡普蘭、諾頓，1992)。其中，財務(wù)方面是最終目標(biāo)，顧客方面是關(guān)鍵，內(nèi)部經(jīng)營過程是基礎(chǔ)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長是核心。

(1)財務(wù)方面。管理層對企業(yè)進行有效的管理需要及時和準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，所以財務(wù)目標(biāo)是管理者描述戰(zhàn)略成果時的重要語言。平衡計分卡將長期股東價值的創(chuàng)造最終體現(xiàn)為利潤最大化。一般而言，企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的途徑包括兩方面，即增收和節(jié)支。增收方面，主要通過以增加收入機會和提高客戶價值為主要手段的增長戰(zhàn)略來實現(xiàn)。節(jié)支方面，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率的生產(chǎn)戰(zhàn)略來實現(xiàn)。

(2)顧客方面?，F(xiàn)代管理理念認為，顧客滿意度的高低決定了的企業(yè)成敗。企業(yè)要想實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展，就必須創(chuàng)造出受顧客歡迎的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的各項經(jīng)營活動必須關(guān)注顧客價值，并以此為出發(fā)點。企業(yè)的收入增長戰(zhàn)略尤其需要為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值。一般而言，這種差異化的價值主張包括四種類型：第一種是總成本最低，第二種強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種強調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定。一旦明確了價值主張，企業(yè)就能明確自身的目標(biāo)客戶，通過獨特的產(chǎn)品組合、價格、服務(wù)、關(guān)系和形象，向客戶表現(xiàn)自身能夠在某一方面比其他競爭者做得更好。

(3)內(nèi)部經(jīng)營過程方面。平衡計分卡在這方面的優(yōu)勢在于它在重視優(yōu)化現(xiàn)有流程的同時，也要求構(gòu)建全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營管理流程將學(xué)習(xí)與成長、顧客價值與財務(wù)的目標(biāo)聯(lián)系起來。通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分析，管理層能夠更加深入地了解業(yè)務(wù)運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)對顧客需要的滿足程度;同時，管理層可以評估其管理策略和方法的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施進行改進，從而提高企業(yè)管理效率。

(4)學(xué)習(xí)與成長方面。學(xué)習(xí)和成長是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵，主要包括人員、信息系統(tǒng)和激勵機制三個方面。首先，一般情況下企業(yè)未來發(fā)展對員工的技能要求與企業(yè)現(xiàn)有要求之間會存在一定的差距，如工作技能、工作態(tài)度等，故必須對員工進行持續(xù)的技能培訓(xùn)。其次，為使員工在當(dāng)前的競爭環(huán)境中更為有效地發(fā)揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關(guān)于客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程和財務(wù)決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業(yè)員工才能貫徹改進計劃，系統(tǒng)性地消除管理短板和弊端，進而不斷改進生產(chǎn)和服務(wù)流程。最后，只有充分調(diào)動員工的積極性，企業(yè)才能獲得成功。因此，企業(yè)內(nèi)部必須建立良好的內(nèi)部激勵機制，激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建

戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，通過增加一個細節(jié)層來說明戰(zhàn)略的動態(tài)性;通過增加顆粒層來改善清晰性，突出重點。

一般而言，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖需要六個步驟：第一步，確定股東價值差距(財務(wù)層面);第二步，調(diào)整客戶價值主張(客戶層面);第三步，確定價值提升時間計劃表，即確定分步實現(xiàn)目標(biāo);第四步，確定戰(zhàn)略主題(內(nèi)部流程層面)，尋找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期和長期安排。其中，包括四個核心內(nèi)部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法律和社會流程;第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度(學(xué)習(xí)和成長層面)，分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)(人力資本、信息資本、組織資本)是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進行提升;第六步，形成行動方案。根據(jù)上述步驟確定的戰(zhàn)略地圖及對應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，制定一系列行動方案，配置資源，確定預(yù)算。

三、財務(wù)公司使用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理的設(shè)想

財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員企業(yè)(以下簡稱成員企業(yè))提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。近幾年財務(wù)公司行業(yè)規(guī)模不斷擴大，且保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，行業(yè)總資產(chǎn)超過4萬億元，所服務(wù)集團資產(chǎn)規(guī)模超過60萬億元。作為集團的金融服務(wù)平臺、資金結(jié)算平臺、資金監(jiān)控平臺和資金歸集平臺，財務(wù)公司兼具了經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任雙重責(zé)任。如果自身不能創(chuàng)造效益，實現(xiàn)盈利，那么財務(wù)公司就會失去作為獨立企業(yè)法人主體存在的意義;如果不能為集團成員企業(yè)創(chuàng)造價值，財務(wù)公司就會失去作為集團金融平臺的意義。在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、國企改革的大背景下，集團和股東都對財務(wù)公司提出了越來越高的期望，既包含經(jīng)濟效益期望又包含平臺功能發(fā)揮期望，財務(wù)公司確有必要通過綜合運用平衡計分卡工具來對自身戰(zhàn)略管理進行重新的梳理，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的真正落地，以更好地實現(xiàn)各方期望。

1、確定股東價值差距

在確定股東價值差距方面，需要關(guān)注成本控制和效率提升的財務(wù)層面和長期收入增長的股東價值層面價值的協(xié)調(diào)權(quán)衡，切不可為實現(xiàn)其中一個價值目標(biāo)而放棄另一個價值目標(biāo)。從短期來看，財務(wù)公司需要具備一定的盈利能力，需要對自身成本進行控制，并進一步優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)安排，提高資金運營效率和效益。從長期來看，財務(wù)公司需要保證健康穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，順應(yīng)市場發(fā)展以及集團發(fā)展的趨勢，努力增加高貢獻度客戶個數(shù)，增強與客戶的緊密合作關(guān)系。

2、調(diào)整客戶價值主張

在市場化改革的過程中，成員企業(yè)與財務(wù)公司的合作也必將走向市場化，依靠行政命令開展業(yè)務(wù)是不符合市場發(fā)展規(guī)律的，因此財務(wù)公司既要依靠集團在資金集中結(jié)算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿足客戶價值主張的能力。目前，銀行的集成化服務(wù)能力越來越高，成員企業(yè)對財務(wù)公司的服務(wù)要求也必然是高效、高質(zhì)量、一站式、可信賴、綜合化的服務(wù)。并且財務(wù)公司還可以依靠自身優(yōu)勢，通過深入分析成員企業(yè)在財務(wù)公司資金進出變動情況，了解成員企業(yè)資金運行特點，為成員企業(yè)提供財務(wù)管理方面的建議，協(xié)助成員企業(yè)提高自身財務(wù)管理水平，提供增值服務(wù)。因此，財務(wù)公司應(yīng)將綜合化、一站式、定制式的金融服務(wù)作為努力方向，并將其作為內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長層面中目標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案的關(guān)注焦點。

3、確定價值提升時間表

確定價值提升時間表主要是確定在整個戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，各項細分目標(biāo)或是短期目標(biāo)實現(xiàn)的時間。同時，根據(jù)卡普蘭和諾頓的研究，財務(wù)目標(biāo)值本身很難產(chǎn)生激勵作用，只有將財務(wù)目標(biāo)值細化分解為內(nèi)部流程、戰(zhàn)略主題方面的目標(biāo)值，并與具體的時間計劃安排相聯(lián)系，公司全體人員才能對總目標(biāo)值的可行性實現(xiàn)認同。因此，財務(wù)公司在進行階段性財務(wù)目標(biāo)值確定的時候，一定要與戰(zhàn)略主題和內(nèi)部流程掛鉤，通過逐年分解目標(biāo)任務(wù)，并通過經(jīng)營性指標(biāo)考核和有助于戰(zhàn)略落地的創(chuàng)新、客戶開發(fā)等管理措施考核，增強員工對戰(zhàn)略的認同度和執(zhí)行度，更好地促使大家努力實現(xiàn)目標(biāo)。

4、確定戰(zhàn)略主題

客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而為股東創(chuàng)造價值，價值提升時間表描述了如何在計劃內(nèi)通過內(nèi)部流程實現(xiàn)價值。但是在眾多流程中，只有特定幾個流程才是對戰(zhàn)略的成功具有決定性作用的流程。因此，財務(wù)公司需要找出這些關(guān)鍵流程，也就是對客戶價值主張和財務(wù)效率目標(biāo)產(chǎn)生極大影響的流程，使關(guān)鍵內(nèi)部流程(驅(qū)動因素)同實現(xiàn)財務(wù)、客戶目標(biāo)(結(jié)果)的目標(biāo)值保持協(xié)調(diào)一致。

為更好地滿足客戶需要，財務(wù)公司必須不斷提高客戶需求反應(yīng)速度以及網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)水平，提高客戶滿意度以及服務(wù)的便利性和安全性，降低差錯率和成本。如為了爭取更多的成員企業(yè)與財務(wù)公司開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)公司與成員企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，財務(wù)公司不僅要做好自身的風(fēng)險控制，還要協(xié)助成員企業(yè)提高操作風(fēng)險和資金運營風(fēng)險控制的能力，從而實現(xiàn)成員企業(yè)財務(wù)公司集團整體財務(wù)風(fēng)險管控的優(yōu)化提升。那么在客戶管理流程方面，服務(wù)方式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡姆?wù)方式，了解客戶細分客戶特色，為客戶提供全面的一站式服務(wù)。

5、創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度

財務(wù)公司還需要明確支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本、評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度。

6、確定戰(zhàn)略行動方案

戰(zhàn)略地圖清晰描述了戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯性，清楚地展示了創(chuàng)造價值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標(biāo)和關(guān)鍵流程所需的資源。平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值，而這些目標(biāo)和指標(biāo)值的實現(xiàn)需要通過戰(zhàn)略行動方案來實現(xiàn)。

在平衡計分卡設(shè)計中，每個方案對整體成功都是必要的。只有所有行動方案同時發(fā)揮作用，戰(zhàn)略才能得以有效貫徹和落實。

7、平衡計分卡的構(gòu)建需要交流

第5篇：財務(wù)戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略；制定；實施

戰(zhàn)略對于一個企業(yè)的生存和發(fā)展都是至關(guān)重要的。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，其關(guān)注的焦點是企業(yè)資源的合理配置與有效使用，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性。財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中具有重要的地位，雖然醫(yī)院與企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)有所不同，但也不能例外，好的財務(wù)戰(zhàn)略既可以為醫(yī)院整體發(fā)展服務(wù)，又可為醫(yī)院的經(jīng)營管理服務(wù)。戰(zhàn)略管理思想的廣泛推行，要求我們不能只從單純的財務(wù)觀點出發(fā)進行理財，而必須具備戰(zhàn)略思想，從戰(zhàn)略的全局來考慮和設(shè)計醫(yī)院的財務(wù)行為，現(xiàn)就醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施進行初步探討。

1醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略管理的意義

由于近年來國內(nèi)醫(yī)療環(huán)境的變化，戰(zhàn)略管理的思想作為一種新的管理平臺也逐步滲透到醫(yī)院的經(jīng)營管理。財務(wù)管理和人力資源管理等各個職能領(lǐng)域。然而，傳統(tǒng)的財務(wù)管理理論并沒有把財務(wù)戰(zhàn)略思想應(yīng)用于實踐工作中，結(jié)果導(dǎo)致目前的財務(wù)管理理論和方法不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理思想的要求，因此，我們有必要提出財務(wù)戰(zhàn)略這一新的觀點。完整的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包含以下特征。

1．1從屬性

財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實現(xiàn)其整體戰(zhàn)略。

1．2系統(tǒng)性

財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)始終保持與單位其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系，并努力使財務(wù)戰(zhàn)略能夠支持其他子戰(zhàn)略。

1．3指導(dǎo)性

財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對單位整體資金運籌進行總體謀劃，規(guī)定單位資金運籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財務(wù)問題。

1．4復(fù)雜性

財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言復(fù)雜程度更高。財務(wù)戰(zhàn)略包含以下3個方面內(nèi)容。

1．4．1投資戰(zhàn)略。醫(yī)院為公益性的事業(yè)單位，其對外投資受到嚴格控制，故此處不做詳細介紹。

1．4．2融資戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的融資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃，按照籌資應(yīng)遵循的基本原則，包括：第成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則，提高競爭力原則等籌集企業(yè)維持正常經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，保證資金來源穩(wěn)定，增強籌資靈活性，努力降低資本成本和籌資風(fēng)險。

1．4．3收益分配戰(zhàn)略。從廣義角度來講，是指以戰(zhàn)略的眼光確定收益留存與分配的比例，以保證債權(quán)人、員工、國家和股東的長遠利益，就醫(yī)院而言，應(yīng)保證員工及國家的利益，合理的收益分配戰(zhàn)略能夠促進醫(yī)院的長遠發(fā)展，保證醫(yī)療市場較長時期的穩(wěn)定，維護患者權(quán)益，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)其長遠發(fā)展規(guī)劃，制定恰當(dāng)合理的收益分配制度，并能體現(xiàn)以下要求：①優(yōu)先滿足醫(yī)院發(fā)展所需資金；②應(yīng)盡可能傳達管理部門的管理要求，盡力創(chuàng)造并維持醫(yī)院管理所需的良好環(huán)境氛圍；③收益分配制度必須把員工的短期利益、醫(yī)院發(fā)展的長期利益與增加內(nèi)部資金積累很好地結(jié)合起來。

2醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的制訂

醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的制訂可以比照企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，依據(jù)醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對財務(wù)環(huán)境及財務(wù)能力的分析編制財務(wù)戰(zhàn)略方案。

2．1設(shè)計思想

財務(wù)戰(zhàn)略在強化資本運作的同時保障和加強醫(yī)院的核心競爭力和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。從財務(wù)管理主體、財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)管理對象、財務(wù)管理方式以及財務(wù)管理環(huán)境等方面體現(xiàn)出基本特征出發(fā)，為醫(yī)院財務(wù)管理提供解決方案，方案中應(yīng)包括資金集中管理、全面預(yù)算管理、財務(wù)集中核算、財務(wù)決策支持等業(yè)務(wù)并能體現(xiàn)責(zé)任控制思想（理念）。

2．1．1資金集中管理。主要體現(xiàn)醫(yī)院對結(jié)算資金、借貸資金的集中管理提供方案，在資金的申請、審批、業(yè)務(wù)處理以及流程控制提供全面?zhèn)€性化的解決方案。

2．1．2全面預(yù)算管理。根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展和管理模式，編制資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計資產(chǎn)負債表，在編制預(yù)計資產(chǎn)負債表是應(yīng)注意醫(yī)院的規(guī)模經(jīng)濟、整體資產(chǎn)和冗余醫(yī)療能力的調(diào)整。成功的預(yù)算編制應(yīng)具有以下特征：與醫(yī)院整體戰(zhàn)略發(fā)展管理流程相一致；預(yù)算指標(biāo)體系科學(xué)合理；計劃與預(yù)算相整合；假設(shè)合理預(yù)測的準(zhǔn)確性高；與醫(yī)院的績效評價系統(tǒng)相一致；預(yù)算編制方法選擇適當(dāng)。

2．2財務(wù)集中核算

財務(wù)集中核算是醫(yī)院管理與信息技術(shù)水平發(fā)展到一定程度時提出的要求，即將醫(yī)院不同的部門中有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)采用相應(yīng)的技術(shù)手段在業(yè)務(wù)發(fā)生時直接生成憑單號并制單，但業(yè)務(wù)處理上仍然表現(xiàn)為分散核算的模式，為醫(yī)院財務(wù)部門和管理層及時準(zhǔn)確獲取信息奠定基礎(chǔ)。如果醫(yī)院HIS系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)在軟件技術(shù)手段和人員業(yè)務(wù)素質(zhì)更嚴密更高效就可以實現(xiàn)財務(wù)完全集中核算，即不但實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中，而且業(yè)務(wù)處理集中。

2．3財務(wù)決策支持

財務(wù)部門根據(jù)醫(yī)院實際情況采取不同的財務(wù)管理與會計核算模式，為醫(yī)院管理層和決策層在財務(wù)分析、預(yù)警評估、決策支持等方面便捷直觀及時靈活的應(yīng)用功能和方法。

3醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的實施

醫(yī)院因為其特殊性，一般施行穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)醫(yī)院整體財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和醫(yī)療規(guī)模的平穩(wěn)擴大為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，醫(yī)院應(yīng)盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的合理配置，提高其使用效率，并將其作為首要任務(wù)。為了減少過重的利息費用，醫(yī)院一般將利潤積累作為實現(xiàn)醫(yī)療規(guī)模擴大和改善就醫(yī)環(huán)境的基本資金來源，對利用負債籌集資金往往吃十分謹慎的態(tài)度，所以其總體財務(wù)戰(zhàn)略特征是“適度負債、穩(wěn)步發(fā)展、適度分配”。當(dāng)前，全國正在進行探索性醫(yī)改，醫(yī)院也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新，就沒有醫(yī)院進一步的發(fā)展。作為核心戰(zhàn)略的一部分的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)從以下幾個方面完善和促進財務(wù)戰(zhàn)略的實施。

3．1完善財務(wù)管理系系統(tǒng)

當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院的財務(wù)軟件系統(tǒng)沒有實現(xiàn)全院有效的HIS接口，實際上屬于“獨立型”的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，這就需要財務(wù)部門對所有財務(wù)指標(biāo)重新整理并輸入，如果下屬部門提供的財務(wù)信息不夠真實、準(zhǔn)確，醫(yī)院整體不可能實現(xiàn)實時監(jiān)控和分析，所以為了更好地滿足決策層和管理層的需求，我們有必要在財務(wù)軟件的開發(fā)和運用上努力推廣財務(wù)預(yù)算和分析軟件，并與其他非價值指標(biāo)系統(tǒng)實現(xiàn)有效的HIS接口。

3．2完善醫(yī)院內(nèi)部控制和評價體系

醫(yī)院院長應(yīng)當(dāng)對本單位內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負全責(zé)。醫(yī)院設(shè)立內(nèi)控部門，負責(zé)組織協(xié)調(diào)單位內(nèi)部控制的日常工作和對風(fēng)險的日常監(jiān)控；對單位內(nèi)部重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的控制并提出重大風(fēng)險管理解決方案，落實相關(guān)部門或崗位的內(nèi)控整改計劃和措施等。醫(yī)院應(yīng)比照企業(yè)相應(yīng)建立業(yè)績評價體系，現(xiàn)在企業(yè)比較普遍采用平衡記分卡的業(yè)績評價方法。筆者認為，這種方法在醫(yī)院也同樣適用，因為醫(yī)院本身是社會服務(wù)性行業(yè)，所以應(yīng)重視患者層面、業(yè)務(wù)層面和醫(yī)務(wù)工作者的學(xué)習(xí)與成長層面的設(shè)計與評價。例如：患者層面中的滿意度調(diào)查、處理投訴數(shù)量或家屬的反饋均可用來衡量科室業(yè)績；在業(yè)務(wù)層面可以通過門診率、住院率、治愈率和出院后的隨訪衡量科室乃至醫(yī)務(wù)工作者個人業(yè)績；在學(xué)習(xí)與成長層面包括3個方面即：員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵機制。

3．3建立一支高素質(zhì)的財務(wù)人員隊伍，培養(yǎng)一批德才兼?zhèn)涞呢敃犖槭亲龊秘攧?wù)工作的迫切需要

①要為財務(wù)人員的任用和選拔創(chuàng)建一個公平、公正和公開的競爭環(huán)境；②加快財務(wù)崗位之間的輪崗鍛煉，并要求其達到應(yīng)具備的能力；③培養(yǎng)復(fù)合型的財會人員，財會人員不只是簡單的會計核算更應(yīng)該掌握財務(wù)管理會計的知識；④鼓勵財務(wù)人員加強本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)的學(xué)習(xí)，不斷提升賬務(wù)處理水平和管理能力。公開財務(wù)競爭崗位和競爭條件，通過引入外部公共力量參與對優(yōu)秀會計人員的選拔，真正選拔出實干型的人才，把財會專業(yè)作為一門科學(xué)的、有深度的專業(yè)?？傊?，醫(yī)院實行財務(wù)戰(zhàn)略對單位的持續(xù)發(fā)展有著極為重要的作用。穩(wěn)定持續(xù)不斷的資金流、優(yōu)化的資源配置能夠使醫(yī)院在本行業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位，這樣才能塑造良好的就醫(yī)環(huán)境和條件，將醫(yī)院利益與患者利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一，為國家的醫(yī)療事業(yè)作出貢獻。

作者:王亮 高桂珍 單位:內(nèi)蒙古包頭市第三醫(yī)院

第6篇：財務(wù)戰(zhàn)略方案范文

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 重點 難點

ABC公司作為一家業(yè)內(nèi)知名的生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過多年發(fā)展，目前已處于成長期，為了實現(xiàn)更好更快的發(fā)展，公司實施了全面預(yù)算管理。在實施過程中，針對預(yù)算管理的重點及難點問題，ABC公司從企業(yè)實際出發(fā)，在開始實施預(yù)算管理前就做了大量的前期準(zhǔn)備工作，并且在實施過程中不斷分析及總結(jié)。本文通過對ABC公司預(yù)算管理的實務(wù)分析研究，闡述了其預(yù)算管理的重點問題，包括預(yù)算管理的組織工作、預(yù)算管理的模式與編制方案的選擇等，還針對實踐中預(yù)算管理的難點問題，如涉及“極小化誘導(dǎo)”的戰(zhàn)略目標(biāo)控制、涉及“靈活性”的預(yù)算動態(tài)管理等提出了解決方案。相比于傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算重點突出經(jīng)營與財務(wù)目標(biāo)，ABC公司的預(yù)算管理還引入了“企業(yè)社會責(zé)任與會計、人力資源會計”等概念。

一、預(yù)算管理的組織工作

ABC公司引入全面預(yù)算管理的概念，將“全員”、“全額”、“全程”的預(yù)算管理理念在公司內(nèi)進行全面的宣傳貫徹。公司成立了專門的預(yù)算委員會，委員會主席由董事長擔(dān)任，董事會指派公司財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任執(zhí)行委員，其他委員包括營銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、行政總監(jiān)。執(zhí)行機構(gòu)由包括財務(wù)部、行政部、市場部代表在內(nèi)的公司預(yù)算小組組成。

預(yù)算委員會執(zhí)行委員負責(zé)組織全面預(yù)算工作。預(yù)算小組負責(zé)準(zhǔn)備與預(yù)算準(zhǔn)備會議、正式會議相關(guān)的書面文件材料，就全面預(yù)算編制內(nèi)容提交包括編制說明及相對應(yīng)的預(yù)算表格（電子版），設(shè)計年度預(yù)算匯總軟件。編制說明主要包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃說明、全面預(yù)算管理的概念、預(yù)算編制的前提假設(shè)條件及基本方法；年度主要經(jīng)營與財務(wù)指標(biāo)、預(yù)算與實際差異控制比較表、對應(yīng)的業(yè)績考評指標(biāo)；影響預(yù)算編制的可預(yù)見因素、應(yīng)對方案。

每年度9月由預(yù)算委員會組織召開年度預(yù)算準(zhǔn)備會議，委派公司預(yù)算小組對相關(guān)部門負責(zé)人及預(yù)算編制人員進行培訓(xùn)、編制下年度預(yù)算方案，擬定會議通知、會議議題及日程，對年度經(jīng)營總體目標(biāo)及指標(biāo)作出初步分解。10月召開年度預(yù)算正式會議，修訂及分解年度銷售總目標(biāo)，按照銷售產(chǎn)品類別、數(shù)量、金額，確定片區(qū)銷售目標(biāo)，確定各項財務(wù)指標(biāo)，制定年度考核指標(biāo)。11月由預(yù)算小組完成年度預(yù)算的編制工作并提交預(yù)算委員會于12月審定。次年1月起開始實施年度預(yù)算；次年3月，按新年度的宏觀經(jīng)濟趨勢對預(yù)算作出初次修訂；次年6月、9月則分別對年度銷售指標(biāo)進行再次修訂。

二、預(yù)算管理模式與編制方案的選擇

預(yù)算管理模式包括分權(quán)式、集中式等。對于成長期的ABC公司，較適宜選擇集中式預(yù)算管理模式，由母公司統(tǒng)

一編制母子公司預(yù)算，目的是促進內(nèi)部控制制度統(tǒng)一、規(guī)范。在公司實施預(yù)算管理的初期，子公司預(yù)算也相對簡單一些，僅明確重要的經(jīng)營與財務(wù)預(yù)算指標(biāo)。

處于成長期的ABC公司當(dāng)前強調(diào)營銷戰(zhàn)略的實施，基本是以銷定產(chǎn)，同時力爭擴大產(chǎn)品市場占有率及產(chǎn)品知名度，因此適宜采用以銷售預(yù)算為起點的預(yù)算編制模式。預(yù)算分為銷售及收款預(yù)算、采購與付款預(yù)算、費用預(yù)算、投資融資預(yù)算（包括投資、融資）、現(xiàn)金流量預(yù)算、合并預(yù)算（預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表）。采用以定基預(yù)算為主，零基預(yù)算為輔的模式，某些指標(biāo)也采用彈性預(yù)算?，F(xiàn)金流量預(yù)算還采用了類似“滾動預(yù)算”的方式。

三、避免預(yù)算“極小化誘導(dǎo)”對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響

通常，人們會認為預(yù)算與業(yè)績考核掛鉤，只要完成了預(yù)算目標(biāo)，就完成了業(yè)績，這就是所謂的“極小化誘導(dǎo)”。也就是說，各部門制定經(jīng)營目標(biāo)及財務(wù)目標(biāo)時總是相對保守，確保能在較小的壓力下完成目標(biāo)。在這種情況下，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃將受到一定程度的發(fā)展限制。例如，在確定片區(qū)、部門經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)的過程中，經(jīng)常存在部門負責(zé)人與預(yù)算委員會討價還價的情況。對此，ABC公司在設(shè)計預(yù)算指標(biāo)時就有所考慮，如營銷費用預(yù)算按銷售額的一定比例確定，而業(yè)務(wù)人員的獎金分別以銷售額、利潤率作為權(quán)重進行分配，當(dāng)然也考慮到應(yīng)收賬款回收率等因素。其次，為了鼓勵業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)和抓住新的業(yè)務(wù)增長機會，在制定具體預(yù)算指標(biāo)時，對新市場、新業(yè)務(wù)的費用考核指標(biāo)有所放寬。同時，公司的激勵制度與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，促進員工發(fā)揮主觀能動性，從而避免預(yù)算“極小化誘導(dǎo)”對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。另外，預(yù)算執(zhí)行年度對指標(biāo)的適時修訂也對此發(fā)揮了一定作用。

四、預(yù)算執(zhí)行過程的動態(tài)管理

預(yù)算管理的基本框架確定以后，ABC 公司為解決預(yù)算管理缺乏靈活性的難題，還將“現(xiàn)金流量預(yù)算”采用類似“滾動預(yù)算”的形式，縮短“滾動時間周期”，分別編制周、月、季的資金預(yù)算，及時根據(jù)實際情況變化調(diào)整資金調(diào)度方案。某些指標(biāo)的制定則采用“彈性預(yù)算”，按照各年度的經(jīng)營環(huán)境和市場競爭格局，確定適當(dāng)?shù)摹皬椥浴?，“緊中有松”，“松緊有度”，使嚴謹?shù)念A(yù)算能夠?qū)嵤虑笫堑胤瞎緫?zhàn)略規(guī)劃的需要，符合公司整體利益趨向。

在考核年度主要經(jīng)營與財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)程度時，除了編制預(yù)算與實際差異控制比較表、計算業(yè)績考評指標(biāo)外，更關(guān)注預(yù)算與實際差異產(chǎn)生的原因分析、區(qū)分內(nèi)部及外部原因，考慮對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生的因素是編制預(yù)算方案時的可預(yù)見因素，還是執(zhí)行過程中發(fā)生的非經(jīng)常因素，強調(diào)提出糾正預(yù)算偏差的應(yīng)對方案并落到實處。預(yù)算管理要與企業(yè)內(nèi)部控制相結(jié)合，確保權(quán)責(zé)分明，保證預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)。同時，對預(yù)算執(zhí)行情況進行持續(xù)監(jiān)督并及時反饋，必要的時候可以開展內(nèi)部審計。

在預(yù)算管理過程中實行動態(tài)管理，關(guān)注宏觀經(jīng)濟環(huán)境，重視經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的管理，及時調(diào)整預(yù)算方案。如ABC公司有境外子公司，在匯率大幅波動、金融風(fēng)險增大的全球經(jīng)濟環(huán)境影響下，必須管理好境內(nèi)外子公司的現(xiàn)金流量，及時調(diào)整外幣折算金額。

五、引入“企業(yè)社會責(zé)任與會計、人力資源會計”概念

從現(xiàn)實意義上，ABC公司作為一個經(jīng)營實體，不僅承擔(dān)著股東責(zé)任、盈利管理責(zé)任，也扮演了“社會企業(yè)”的角色、需要承擔(dān)一定的社會責(zé)任，如環(huán)境保護、社會公益等責(zé)任。正是考慮到企業(yè)需要承擔(dān)起諸如環(huán)境保護、科技進步、社會公益的責(zé)任，ABC公司將環(huán)境保護設(shè)施、技術(shù)研發(fā)、公益捐贈等項目支出納入了年度預(yù)算。

在ABC公司看來，人力資源成本與收益的問題也將最終成為會計問題，這是因為成長期的企業(yè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也應(yīng)相得益彰。因此，在編制年度預(yù)算時，人員費用預(yù)算不僅僅包括員工的薪酬福利支出，還將人力資源的招聘、培訓(xùn)、時間成本考慮在內(nèi)。

主要參考文獻：

[1]預(yù)算管理手冊(第5版).(美)威廉.拉利主編，王斌等譯.北京:人民郵電出版社，2007年7月第1版.

第7篇：財務(wù)戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞:財務(wù)管理；預(yù)算管理；優(yōu)化路徑

財務(wù)預(yù)算管理工作的良好開展，是企業(yè)實現(xiàn)和保持穩(wěn)定有序生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)的重要條件，隨著我國市場經(jīng)濟制度的深化發(fā)展，我國現(xiàn)代企業(yè)在開展基本財務(wù)預(yù)算管理工作過程中的問題日漸凸顯，有鑒于此，針對企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作中現(xiàn)存問題展開具體分析，并在在此基礎(chǔ)上提出有針對性的優(yōu)化路徑，無疑具備著充分的現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的現(xiàn)存問題

現(xiàn)階段，可以將我國企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理工作實務(wù)問題的主要原因總結(jié)為兩個基本的方面：第一，我國部分企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐過程中，片面?zhèn)戎貙Χ唐谛越?jīng)濟收益的追求和實現(xiàn)，與此同時，必然使得企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)預(yù)算管理工作被擠壓到邊緣性地位，直接引致財務(wù)預(yù)算管理工作對現(xiàn)代企業(yè)管理事業(yè)的重要助力作用難以充分展現(xiàn)；第二，企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作本身具備著復(fù)雜性和細致性，而企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)預(yù)算方案在編制過程的科學(xué)性匱乏，以及方案執(zhí)行過程中的監(jiān)管不力也是導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作出現(xiàn)問題得重要原因。

(一)企業(yè)未能充分認知財務(wù)預(yù)算管理工作的重要性

現(xiàn)代企業(yè)先天具備逐利屬性，這也直接導(dǎo)致我國28.2%的現(xiàn)代企業(yè)在片面追求短期經(jīng)營收益目標(biāo)的背景之下，未能給財務(wù)預(yù)算管理工作給予充分重視，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)預(yù)算管理工作人員流于形式的工作狀態(tài)，嚴重弱化了企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作在有效提升企業(yè)內(nèi)部管理工作水平方面的重要作用。源于企業(yè)管理層未能實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)管理工作重要性的清晰認知，他們往往會將企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理方面的業(yè)務(wù)錯誤，定性為企業(yè)財務(wù)計劃執(zhí)行失誤，這種做法嚴重影響了企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理水平的提升，與此同時，我國現(xiàn)有企業(yè)開展財務(wù)預(yù)算管理工作過程中秉持的指導(dǎo)理念存在落后性，財務(wù)預(yù)算管理工作人員缺乏主觀能動性和科學(xué)嚴謹性，直接導(dǎo)致我國企業(yè)在開展企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的過程中難以實現(xiàn)最佳工作效果。

(二)企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案的編制缺乏科學(xué)有效性和發(fā)展導(dǎo)向性

財務(wù)預(yù)算方案的編制是企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的重要內(nèi)容，企業(yè)想要實現(xiàn)最佳的內(nèi)部管理狀態(tài)，應(yīng)當(dāng)切實提升企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案編制工作的科學(xué)有效性，以及發(fā)展導(dǎo)向性。然而，針對我國企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案編制工作的現(xiàn)狀展開分析，可以發(fā)現(xiàn)其在相關(guān)方面的明顯欠缺性，有調(diào)查機構(gòu)對2015年我國某地區(qū)兩百余家企業(yè)的財務(wù)預(yù)算方案的編制，以及執(zhí)行狀況展開了系統(tǒng)的調(diào)查和數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，從中發(fā)現(xiàn)約有42.1%的企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算方案的過程中存在發(fā)展導(dǎo)向性匱乏現(xiàn)象，同時有38.9%的企業(yè)編制的財務(wù)預(yù)算管理方案未能具備充分的科學(xué)有效性，其編制形成過程未能針對本行業(yè)現(xiàn)有的市場交易環(huán)境格局展開清晰有效的調(diào)研，正因為其缺乏對現(xiàn)實市場交易環(huán)境的分析，因而也就無法為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造充分的支持條件。

二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的優(yōu)化路徑

(一)實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)管理工作重要性的充分認知

基于現(xiàn)代企業(yè)管理基本理論，財務(wù)預(yù)算管理工作的有序推進，對于有效助力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作水平提升具備重要的現(xiàn)實影響意義。為切實發(fā)揮財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中的重要作用，應(yīng)當(dāng)切實提升企業(yè)管理層對財務(wù)預(yù)算管理工作的認知水平和重視程度，明確企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的重要性，旨在為企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的有序推進構(gòu)建穩(wěn)定而充分的內(nèi)部支持條件。第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)大力增進對財務(wù)預(yù)算管理工作的認知水平，厘清財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)長期性經(jīng)營發(fā)展實踐過程中的重要作用，并在此基礎(chǔ)上，為企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的科學(xué)有序開展提供適當(dāng)?shù)姆较蛑笇?dǎo)。第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)切實做好內(nèi)部人力和物力資源的協(xié)調(diào)管理工作，為企業(yè)內(nèi)部部門之間和員工之間的工作信息協(xié)調(diào)互通，構(gòu)建行之有效的實現(xiàn)渠道，實現(xiàn)上下聯(lián)動式企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度的建設(shè)目標(biāo)。

(二)企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案編制的科學(xué)有效性和發(fā)展導(dǎo)向性

不難理解，企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃對企業(yè)的日常化生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展，具備著深刻的指導(dǎo)和影響意義，在這樣的背景下，企業(yè)在編制和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算管理方案的過程中，應(yīng)當(dāng)切實明確企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的導(dǎo)向地位，并逐步提升企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理方案的科學(xué)有效性和發(fā)展導(dǎo)向性。第一，企業(yè)在財務(wù)管理工作要實現(xiàn)對企業(yè)實際經(jīng)營管理工作開展?fàn)顩r的清晰反映，使得企業(yè)在每個生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展周期內(nèi)編制和執(zhí)行的財務(wù)預(yù)算管理方案，都能實現(xiàn)對企業(yè)現(xiàn)實經(jīng)營需求的針對性反映，有調(diào)查數(shù)據(jù)揭示，企業(yè)提升財務(wù)預(yù)算管理方南的針對性，能夠在降低25.4%的生產(chǎn)經(jīng)營成本的同時，有效提升企業(yè)的經(jīng)營收益。第二，企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理方案編制和執(zhí)行水平的提升，是企業(yè)實現(xiàn)長期化生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的的重要基礎(chǔ)，有鑒于此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在正確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的影響和指引下，逐步提升財務(wù)預(yù)算管理方案的編制和執(zhí)行水平，并以此實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的優(yōu)化目標(biāo)。

三、結(jié)束語

本文針對我國企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作中現(xiàn)存的兩個具體問題，簡要闡釋了優(yōu)化改良路徑，有理由相信，只要我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)預(yù)算管理工作人員不斷提升對財務(wù)預(yù)算管理工作重要性的認知水平，加強財務(wù)預(yù)算管理方案編制執(zhí)行工作的科學(xué)有效性和發(fā)展導(dǎo)向性，我國企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的開展水平就一定能夠得到穩(wěn)步提升。

參考文獻：

第8篇：財務(wù)戰(zhàn)略方案范文

（一）A集團的背景介紹

A集團作為省屬的國有大型投資集團，以交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運營、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、房地產(chǎn)綜合開發(fā)、實體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和金融服務(wù)板塊等“五大支柱”產(chǎn)業(yè)格局。在其業(yè)務(wù)拓展的過程中，A集團不斷探索并創(chuàng)新其財務(wù)管控職能體系建設(shè)，以更好地在企業(yè)發(fā)展的不同階段適應(yīng)市場需求，更好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）A集團財務(wù)管控職能體系的建設(shè)歷程

A集團財務(wù)管控職能體系過去的建設(shè)歷程大致經(jīng)歷了兩個階段。

第一階段，以核算為基礎(chǔ)的基本職能體系建設(shè)階段。A集團成立之初，財務(wù)管控職能體系以基礎(chǔ)的財務(wù)核算及資金支付為立足點，建立基礎(chǔ)制度體系，規(guī)范核算賬務(wù)處理，負責(zé)財務(wù)信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。

第二階段，以全面預(yù)算為抓手的管理職能體系建設(shè)。隨著A集團經(jīng)營范圍進一步擴展，生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性要求進一步提高，原有的核算為基礎(chǔ)的財務(wù)管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團在這一階段建立了集團全面預(yù)算管理為抓手的管控體系，企業(yè)經(jīng)營以預(yù)算為歸口，通過預(yù)算明確其發(fā)展目標(biāo)，通過預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行，通過預(yù)算落實經(jīng)營考核。

二、A集團原有財務(wù)管控職能體系存在的問題

在上述兩個階段中，A集團的財務(wù)管控職能體系基本實現(xiàn)了集團財務(wù)集中管控的目的，同時也較好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。但隨著宏觀經(jīng)濟進入新常態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略面臨轉(zhuǎn)型，原有的財務(wù)管控職能體系顯現(xiàn)出一定的問題。

（一）核算管控職能的信息化程度不高

首先，財務(wù)信息化的認同程度較低，普遍認為財務(wù)核算僅僅依托財務(wù)記賬系統(tǒng)即可反應(yīng)財務(wù)信息，沒通過進一步建設(shè)財務(wù)信息化，實現(xiàn)對財務(wù)核算信息資源的充分挖掘。同時，財務(wù)核算因為信息化處理程度不高，?е灤畔⒈ㄋ汀⒐蠶硇?率不高，不能夠及時提供高質(zhì)量的決策和有用的信息。其次，集團核算管控職能與業(yè)務(wù)的銜接度不夠，財務(wù)核算信息與項目建設(shè)管理系統(tǒng)、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時較長，信息處理存在偏差，無法有效和準(zhǔn)確地利用財務(wù)信息資源。最后，會計處理規(guī)則沒有統(tǒng)一，導(dǎo)致同一項業(yè)務(wù)在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。

（二）經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜，預(yù)算管控與業(yè)務(wù)銜接度不夠

首先，預(yù)算管控沒有全方位地滲透經(jīng)營管理的各方面。A集團實施全面預(yù)算管理旨在“管全面，全面管”。但在實際的操作過程中，因為財務(wù)崗位職能及專業(yè)限定，除了投融資業(yè)務(wù)以外，項目建設(shè)、產(chǎn)品銷售及人力資源管理等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對預(yù)算的執(zhí)行力度不夠，預(yù)算編制較為粗放，執(zhí)行過程中的監(jiān)管力度不夠。其次，預(yù)算對經(jīng)營業(yè)務(wù)的指導(dǎo)力度不夠。隨著經(jīng)營業(yè)態(tài)越來越多，專業(yè)程度越來越高，全面預(yù)算的編制數(shù)據(jù)量與日俱增，預(yù)算執(zhí)行分析不能有效地提取賬務(wù)核算信息，一系列的問題導(dǎo)致預(yù)算工作日漸偏向于統(tǒng)計工作，而非管理工作，無法真正通過預(yù)算加強對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)。

（三）面臨新環(huán)境，財務(wù)管控職能缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

A集團作為大型投資集團公司，面臨宏觀經(jīng)濟處于戰(zhàn)略機遇期的經(jīng)濟新常態(tài)，集團的發(fā)展戰(zhàn)略也順應(yīng)新環(huán)境及時調(diào)整，一方面依托實體經(jīng)濟，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；另一方面用好金融手段，充分發(fā)揮資本紐帶作用。在新環(huán)境下，作為集團管控核心抓手的財務(wù)管控體系，依托原有的管理職能已無法適應(yīng)集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面，原有的財務(wù)管控職能偏重于過程中的控制及事后監(jiān)管，前端的戰(zhàn)略指引力不足；另一方面，原有的財務(wù)管控職能，無論從財務(wù)人員配置，還是崗位職責(zé)設(shè)置方面都沒有充實行業(yè)研究以及經(jīng)濟趨勢研究的職能，導(dǎo)致在經(jīng)營決策過程中，缺乏方向性指導(dǎo)。

三、A集團財務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進方案

（一）優(yōu)化改進方案的總體思路

針對集團整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，總結(jié)原有的管控職能體系存在的問題，A集團提出了如下優(yōu)化改進思路：建立四位一體的財務(wù)職能體系，在集團財務(wù)管理總部下設(shè)四個職能部門，即戰(zhàn)略財務(wù)部、預(yù)算管理部、資金管理部及核算共享部。財務(wù)管控職能分為三大類：戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)。以此充分發(fā)揮集團財務(wù)管控的戰(zhàn)略支撐及服務(wù)保障職能。

（二）優(yōu)化改進后的財務(wù)管控職能

上述改進后的財務(wù)管控職能體系通過規(guī)范各部門職責(zé)建立了更為科學(xué)、協(xié)同力度更高、更具有戰(zhàn)略支撐的集團財務(wù)管控體系。其中，戰(zhàn)略財務(wù)部以“立足政策和行業(yè)研究，支撐集團財務(wù)戰(zhàn)略”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負責(zé)行業(yè)研究及市場分析、負責(zé)統(tǒng)籌集團財務(wù)相關(guān)管理制度、負責(zé)資產(chǎn)管理及稅務(wù)籌劃、負責(zé)財務(wù)信息化及人員管理。預(yù)算經(jīng)營部以“促進集團經(jīng)營能力提升，合理配置集團經(jīng)營性資源”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負責(zé)集團全面預(yù)算動態(tài)管理、負責(zé)預(yù)算體系建設(shè)、完善集團預(yù)算管理制度、參與項目的可行性研究及效益評價、擬定年度競爭性資源分配方案。資金管理部以“維護資金鏈安全，創(chuàng)造資金管理效益”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負責(zé)全集團融資及擔(dān)保管理、負責(zé)制定集團資金相關(guān)管理制度、負責(zé)集團整體資金調(diào)配和跟蹤、負責(zé)集團資金效益管理。核算共享部以“支撐業(yè)務(wù)擴張、實施財務(wù)監(jiān)控”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負責(zé)制定全集團核算工作流程、負責(zé)制定集團核算相關(guān)管理制度、負責(zé)核算賬務(wù)、報表分析及資金支付、負責(zé)配合審計及基礎(chǔ)風(fēng)險管理。

四、A集團財務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進的意義

第9篇：財務(wù)戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞：納稅籌劃；戰(zhàn)略管理；經(jīng)濟效益

1.前言

我國的市場主體逐步成熟---納稅已成為企業(yè)的一項重要成本支出，大多數(shù)企業(yè)開始關(guān)心成本的約束問題。

不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)普遍認為自身的稅收負擔(dān)過重，而嚴峻的經(jīng)濟形勢下逼迫著企業(yè)不得不考慮如何節(jié)約稅收支出，以減輕自已的經(jīng)濟負擔(dān)，提高經(jīng)濟效益。因此，納稅籌劃應(yīng)運而生。本文通篇論述的是企業(yè)將納稅籌劃根植于戰(zhàn)略管理體系的重要性。進行納稅籌劃的戰(zhàn)略管理可以幫助企業(yè)實現(xiàn)價值的最大化，以謀求其更為長遠的發(fā)展。

2.相關(guān)范疇界定： 戰(zhàn)略管理與納稅籌劃

首先，我們先來區(qū)分兩個概念：戰(zhàn)略管理與納稅籌劃。戰(zhàn)略管理是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)，其主要包含三個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析---了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇---戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施---采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用；戰(zhàn)略評價和調(diào)整―――檢驗戰(zhàn)略的有效性。而納稅籌劃是指在稅法規(guī)定的范圍內(nèi)，通過對經(jīng)營、投資、理財活動的事先籌劃和安排，盡可能地取得節(jié)稅的稅收利益，其要點主要在于三性：合法性、籌劃性和目的性。內(nèi)容包括避稅、節(jié)稅、規(guī)避“稅收陷阱”、轉(zhuǎn)嫁籌劃和涉稅零風(fēng)險等方面。

3.納稅籌劃與企業(yè)戰(zhàn)略： 非對稱的兩向協(xié)同

眾所周知，整體性和長期性是企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征。納稅籌劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間是局部性的經(jīng)營行為、目標(biāo)與手段與全局性規(guī)劃之間的關(guān)系，是非對稱的兩向協(xié)同。

3.1企業(yè)戰(zhàn)略決定納稅籌劃的邊界

行業(yè)利潤率以及行業(yè)準(zhǔn)入障礙是企業(yè)進行戰(zhàn)略決策時所主要考慮的，在這種情況下，企業(yè)稅收籌劃即使作為事前的預(yù)見，都很難左右戰(zhàn)略決策。因為企業(yè)戰(zhàn)略更主要地研究企業(yè)如何在競爭中謀求和確立長期的競爭優(yōu)勢問題，所以，企業(yè)納稅籌劃作為企業(yè)日常財務(wù)活動的一部分，更多的是服從于企業(yè)的全局戰(zhàn)略。換句話說，在某種程度上，企業(yè)戰(zhàn)略決定了納稅籌劃的邊界，如若納稅籌劃背離了企業(yè)的事業(yè)方向或是影響到了企業(yè)的資源配置，納稅籌劃將不被戰(zhàn)略管理所認可。

3.2納稅籌劃引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整

當(dāng)然，鑒于企業(yè)納稅籌劃在企業(yè)的財務(wù)活動中具有較為獨特的性質(zhì)，企業(yè)有時也會為了更好地納稅籌劃而進行戰(zhàn)略的調(diào)整。比如稅收政策發(fā)生重大調(diào)整，打破了行業(yè)的競爭格局，獲利能力、現(xiàn)金流量、其他重要財務(wù)指標(biāo)乃至于企業(yè)價值都受到嚴重影響時，企業(yè)為適應(yīng)稅收政策調(diào)整帶來的變化而必須進行戰(zhàn)略調(diào)整。又比如稅收政策帶有明顯的政策導(dǎo)向時，企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時，必須充分關(guān)注這種導(dǎo)向，使企業(yè)發(fā)展方向依舊能符合國家產(chǎn)業(yè)政策，充分享受到稅收優(yōu)惠帶來的直接利益?；蛟S大家會認為納稅籌劃是一門科學(xué)，有其規(guī)律可循。但是，一般的規(guī)律并不能代替一切，不論多么成功的納稅籌劃方案，都只是一定的歷史條件下的產(chǎn)物，不是在任何地方、任何時候、任何條件下都可適用的。所以，如果企業(yè)要想長久地獲得稅收后后經(jīng)濟利益的最大化，就必須密切注意國家有關(guān)稅收政策、法律法規(guī)的變化，并及時地根據(jù)該變化修訂或調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。

3.3納稅籌劃可以優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施效果

企業(yè)戰(zhàn)略的制定需要考慮諸多因素，如財務(wù)能力、技術(shù)能力、行業(yè)準(zhǔn)則、競爭集團、政治環(huán)境以及法律環(huán)境等等。當(dāng)企業(yè)有多個處于伯仲之間的選項而無法定奪時，稅負指標(biāo)或許就成了幫助企業(yè)做出決定的一個關(guān)鍵因素，一個經(jīng)營有方管理完善的企業(yè)會把企業(yè)稅收籌劃視為企業(yè)日常財務(wù)活動的一部分，從內(nèi)部規(guī)范核算，充分利用稅法安排的彈性，就能享受稅法設(shè)定的優(yōu)惠政策，合理運用各種企業(yè)稅收籌劃技術(shù)和手段。在大到如行業(yè)的進入或者退出、企業(yè)和產(chǎn)品定位，小到如材料采購、產(chǎn)品或服務(wù)定價，交易方式或者企業(yè)事業(yè)部設(shè)置等戰(zhàn)略決策過程中，企業(yè)稅收籌劃都能為制定和實施戰(zhàn)略提供幫助，從而提高企業(yè)財務(wù)管理水平，增強企業(yè)競爭力，提高經(jīng)營管理水平，取得不菲的經(jīng)濟效益，最終實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)。

3.4納稅籌劃與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系模型

模型處于最基層的是納稅籌劃以及納稅籌劃的三個出發(fā)環(huán)節(jié)，即：經(jīng)營、融資、投資，任何類型的納稅籌劃都可以包含在這三個環(huán)節(jié)之中。但是，具體到各個企業(yè)在實際中運作納稅籌劃時，各自的出發(fā)環(huán)節(jié)和側(cè)重點可能有所不同，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進行，還要綜合考慮成本效率比較的問題。第二個層次是由納稅籌劃的三個基本環(huán)節(jié)所包含的要素以及各個環(huán)節(jié)的指標(biāo)構(gòu)成。融資納稅籌劃要根據(jù)企業(yè)各自情況，具體問題具體分析。對于投資、經(jīng)營等環(huán)節(jié)的納稅籌劃也要有類似的全面分析。處于模型最上層的是衡量納稅籌劃結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)以及由此體現(xiàn)的最終價值最大化目標(biāo)。

4.企業(yè)納稅籌劃的戰(zhàn)略管理： 持久收效的根基

企業(yè)管理者不能將納稅籌劃視為一次性活動或管理創(chuàng)新的幌子。因為，納稅產(chǎn)生于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理的各個環(huán)節(jié)，財務(wù)只是最終的反應(yīng)。只要企業(yè)戰(zhàn)略、計劃和生產(chǎn)經(jīng)營方式發(fā)生改變，應(yīng)稅鏈條必然變化，原有的納稅籌劃方案就失去了效果，甚至成為稅務(wù)風(fēng)險的來源，因此，納稅籌劃作為企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容之一，應(yīng)建立戰(zhàn)略管理體系，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外的變化。

4.1企業(yè)納稅籌劃戰(zhàn)略管理的基本框架

戰(zhàn)略管理體系的實質(zhì)在于遍觀企業(yè)全局，謀求長遠發(fā)展，而“企業(yè)的愿景和目標(biāo)是什么”，“企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的資源和主體是什么”和實現(xiàn)主體如何利用資源實現(xiàn)目標(biāo)”正是管理層需要考慮的三大問題。

毫無疑問的，企業(yè)納稅籌劃的管理體系也要圍繞這三個問題進行構(gòu)建，即“基于企業(yè)戰(zhàn)略的納稅籌劃目標(biāo)是什么”，“如何實施既定目標(biāo)下的納稅籌劃活動”和“誰來實施既定目標(biāo)下的納稅籌劃活動”。因此，納稅籌劃長期目標(biāo)確立，納稅籌劃組織與機制建立和企業(yè)全面參與的納稅籌劃方案實施就成為納稅籌劃戰(zhàn)略管理的三大基點。換句話說，企業(yè)納稅籌劃戰(zhàn)略管理必須放置于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系之內(nèi)，以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點和主要約束，然后確立長期籌劃目標(biāo)，制定、篩選、實施籌劃方案，并以目標(biāo)和實效為主要標(biāo)準(zhǔn)對籌劃效果進行評價。

4.2企業(yè)納稅籌劃的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)納稅籌劃的戰(zhàn)略目標(biāo)的確立必須綜合考慮以下因素：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；財務(wù)管理目標(biāo)；納稅籌劃對企業(yè)價值鏈上的供應(yīng)商、客戶、員工等利益相關(guān)者的影響；納稅籌劃成本與收益的權(quán)衡以及納稅籌劃實施的管理協(xié)調(diào)因素等等。

出于對上述有關(guān)因素的考慮，企業(yè)在確立納稅籌劃目標(biāo)時，至少包括以下幾點：（1）規(guī)范納稅管理，準(zhǔn)確進行稅務(wù)會計核算與納稅申報，依法繳納稅款，做到 “稅務(wù)會計規(guī)范處理，稅收政策充分應(yīng)用，應(yīng)交稅款絕不偷漏”；（2）有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，服務(wù)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)管理目標(biāo)；（3）有效進行財稅環(huán)境變化管理，適時制定或調(diào)整納稅籌劃方案，建立是硬性的納稅籌劃管理組織機制。

4.3企業(yè)納稅籌劃戰(zhàn)略管理的組織保證

企業(yè)實施納稅籌劃戰(zhàn)略管理體系，必須具備組織依托。跨國公司在財務(wù)系統(tǒng)一般設(shè)有稅務(wù)部，履行納稅籌劃職能，還有為數(shù)不少的公司將納稅籌劃功能從稅務(wù)部分離出來，單獨成立納稅籌劃部。

考慮到我國企業(yè)的現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和管理文化，建議在企業(yè)的財務(wù)與會計系統(tǒng)內(nèi)設(shè)立稅務(wù)部，統(tǒng)籌負責(zé)企業(yè)納稅管理與納稅籌劃。

4.4企業(yè)納稅籌劃戰(zhàn)略管理的內(nèi)部治理

通過在企業(yè)設(shè)立內(nèi)部治理系統(tǒng)，如制定納稅籌劃的決策機制，梳理納稅籌劃的工作流程，明確納稅籌劃組織及責(zé)任安排等，進一步地進行納稅籌劃的戰(zhàn)略管理。與此同時，在董事會，監(jiān)事會，股東大會，審計委員會，經(jīng)理層與財務(wù)總監(jiān)之間通過授權(quán)以達制衡，確保財務(wù)管理與納稅籌劃的科學(xué)性，避免涉稅風(fēng)險與稅務(wù)危機的出現(xiàn)。

4.5企業(yè)納稅籌劃戰(zhàn)略管理的激勵機制

在企業(yè)進行納稅籌劃的過程中，風(fēng)險的存在是不可避免的，稅務(wù)部或籌劃部經(jīng)理及其下屬人員，往往會出于對自身效益和成長的考慮，盡量規(guī)避納稅籌劃風(fēng)險，而規(guī)避籌劃風(fēng)險的最好辦法就是不去設(shè)計籌劃方案。因此，在企業(yè)內(nèi)部，幾乎很難產(chǎn)生理想的納稅籌劃方案。

因此，當(dāng)?shù)赖嘛L(fēng)險占據(jù)上風(fēng)的時候，建立一套有效的激勵機制，以降低納稅籌劃成本，提高納稅籌劃效果，是諸多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。納稅籌劃激勵與約束機制的建立，首先要明白激勵因素有哪些，于是企業(yè)管理層便可以通過設(shè)計最優(yōu)契約，賦予財務(wù)經(jīng)理或稅務(wù)經(jīng)理納稅籌劃責(zé)任并給與風(fēng)險對應(yīng)的獎勵；引入崗位競爭，納稅管理和納稅籌劃不達標(biāo)的調(diào)離工作崗位等方式實現(xiàn)，當(dāng)然，激勵要適時適度，盡可能地以人為本。

5.結(jié)束語

在各行各業(yè)競爭日趨白熱化的今天，提高企業(yè)的核心競爭力顯得尤為重要。戰(zhàn)略管理時代的企業(yè)需要清晰持續(xù)的戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施需要納稅籌劃工作的配合；企業(yè)納稅籌劃工作的長效收益則根植于納稅籌劃的戰(zhàn)略管理體系。一言以蔽之，企業(yè)納稅籌劃工作和財稅咨詢機構(gòu)的納稅籌劃服務(wù)，必須由單純的技術(shù)層面提高到戰(zhàn)略層次，否則，難以適應(yīng)企業(yè)培育核心競爭力、獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的要求。企業(yè)的發(fā)展或許就存在著居多的局限性。

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