團隊獎勵分配方案精選(九篇)

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第1篇：團隊獎勵分配方案范文

績效工資（performancepay）對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調重彈。在2006年國家在事業(yè)單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當前，各高校關于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個急待研究的新課題。

一、什么是績效工資

在2006年開始的事業(yè)單位收入分配制度改革中，國家規(guī)定，事業(yè)單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：

1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應是根據(jù)對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現(xiàn)員工的實績和貢獻。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。

2.績效工資的理論界定：根據(jù)馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據(jù)工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。

3.績效工資的主要構成：根據(jù)人事部、教育部有關領導的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區(qū)附加津貼等，一般由基礎性績效工資和獎勵性績效工資構成。前者以崗位聘任為基礎，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業(yè)績?yōu)榛A，可包括超工作量獎勵、業(yè)績獎勵和特殊貢獻獎勵等項目。各單位還可根據(jù)實際情況和需要，設立團隊績效工資。

4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學的績效考核制度為基礎。當前，國家對績效工資分配的指導性規(guī)定是：“事業(yè)單位在核定的績效工資總量內，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配”；“根據(jù)單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導向，向關鍵崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜。

二、當前高?？冃ЧべY分配中存在的主要問題

1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現(xiàn)代企業(yè)相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題。績效工資尤其是獎勵性的績效工資應該建立在科學的績效考核的基礎上。但是，當前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領導不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎不牢，地動山搖”，由于績效考核這一基礎不扎實，必然導致績效工資分配倍受責備。

3.績效工資分配的科學性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價制度一樣，既遭受著科學性與合理性的質疑，又存在科學性、合理性與現(xiàn)實可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因為片面追求科學性和公平合理性，其操作性往往不強。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標的實現(xiàn)，必然會影響到高校的健康發(fā)展與和諧建設，二者的匹配度值得深入研究。

三、高?？冃ЧべY分配的初步探索

1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應包含以下基本原則：

（1）為學校的主要任務和重大發(fā)展目標服務的原則；

（2）以按勞分配為主，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則；

（3）效率優(yōu)先，兼顧公平的原則；

（4）向關鍵崗位、一線崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜的原則。

2.績效工資分配的主要辦法?？冃ЧべY分配的具體辦法有很多，但在設計方案的時候至少應注意以下幾點：

（1）要合理確定基礎性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據(jù)是公平與效率的關系、當前高校的發(fā)展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎性績效工資注重公平，關系到校園的和諧穩(wěn)定，應惠及各崗位、各職務人員；獎勵性績效工資注重效率，關系到學校發(fā)展的速度與質量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學的情況下，應以不超過績效工資總額的50%為宜。

（2）要把握好教學科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關系。本次定編定崗文件設置了三類崗位，在設計績效工資分配方案時，應根據(jù)需要與可能，確定三者適當?shù)谋壤P系。同時，要切實向教學、科研第一線和優(yōu)秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎勵性績效工資的比重與標準，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優(yōu)質資源，引導和激勵高層次、高水平專業(yè)技術人才擯棄“學而優(yōu)則仕”的舊觀念，主動到教學、科研崗位服務的重要手段。

（3）要以引導和激勵為主，賞罰分明。激勵和賞罰的力度，直接關系到績效管理的成效和高校的發(fā)展速度。對超額或出色完成工作任務的人員，應該給予適當?shù)目冃И剟?；對沒有完成工作任務或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關系時，應以激勵為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時，可采取導向不變、逐步到位的辦法。

（4）要正確處理一人多崗的分配辦法。考慮到高?！半p肩挑”人員較多的歷史和現(xiàn)實，實行績效工資時應采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計量方法。為了對各類崗位進行規(guī)范化管理，實現(xiàn)人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標準等方法來達到目的。

（5）要重視對突出貢獻和團隊建設等的獎勵。對于為人才培養(yǎng)、科研開發(fā)、學校發(fā)展等做出突出貢獻的人員，對于打造高水平的學術研究團隊、科研攻關團隊、創(chuàng)新創(chuàng)作團隊等體現(xiàn)核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應根據(jù)學校財力和其貢獻大小，給予特殊貢獻獎。

（6）要視情況實行二級管理的辦法。隨著高校辦學規(guī)模的急劇擴大，不同高校對人員、財務等工作實行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或學校規(guī)模不大）的做法是，績效工資由校級機關統(tǒng)一執(zhí)行；比較急進（或學校規(guī)模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機關部門（或黨總支）等二級機關執(zhí)行；比較穩(wěn)健或過渡的辦法是，基礎性的績效工資由校級機關統(tǒng)一發(fā)放，獎勵性的績效工資由二級機關執(zhí)行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機關執(zhí)行，教學、科研、管理等人員的績效工資暫時由校級機關掌控等。

3.績效工資分配的主要依據(jù)。績效工資分配的主要依據(jù)當然是工作人員的實際業(yè)績和工作效果。但是在實踐中，如何科學分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學；怎樣評價顯績與潛績；如何區(qū)分個人業(yè)績與集體業(yè)績；教師除了能計量的教學、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？

權變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發(fā)展目標，遴選出當時條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統(tǒng)一的標準，只能區(qū)別對待，“對癥下藥”：對于教學科研人員和技術工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當然，對于能標準化或量化的指標，應該盡可能標準化或量化。

4.績效工資分配的配套建設。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點，但若孤軍深入效果有限，需要機構、干部、財務、物資、教學、科研、管理、服務等方面整體推進，還需要評價機制、激勵機制、監(jiān)控機制、現(xiàn)代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實，二者共同的經濟學根源很簡單，即高校勞動力價格脫離供求關系、違背了市場經濟規(guī)律。高水平人才特別是緊缺專業(yè)人才供不應求，其價格當然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動為主，供過于求，收入水平卻遠高于當?shù)赝惾藛T的收入標準，人員當然“難出去”。要解決這個“兩難”問題，必須適當拉大收入檔次差距。可見，績效工資制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進行才能取得預期的效果。

四、高校績效工資分配中應注意把握的幾組關系

1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關系。效率優(yōu)先、兼顧公平，是社會主義初級階段個人收入分配的指導思想?？冃ЧべY分配中效率與公平的關系，直接影響到高校改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關系。為適應高校質量內涵建設和現(xiàn)代管理需要，建議高校酌情借鑒先進企業(yè)的某些現(xiàn)代管理方法，適當加大績效比重，進一步打破平均主義，注重產出與投入的比例，節(jié)約行政成本，提高行政效能。同時，高校要充分考慮到自身培養(yǎng)高素質人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應用領域和傾斜力度，使計量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。

2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠利益與眼前利益之間的協(xié)調關系。在分配制度改革中，要始終堅持學校的整體利益和長遠利益優(yōu)先，同時要以人為本，盡可能兼顧教職工的個人利益和當前利益。凡事皆有度，欲速則不達。當改革可能損害較多人的切實利益，并可能嚴重影響和諧校園建設和改革順利進行時，應盡量采取折中方案，分步實施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵型發(fā)展。

第2篇：團隊獎勵分配方案范文

Abstract： Selecting high-tech enterprises in Hubei Province for the survey object， collecting first-hand information through questionnaires and interviews， this paper studies the implementation status of high-tech enterprises in technical elements involved allocation in Hubei Province. By evaluating the implementation result， it explores the combination program in enterprise level for technical elements involved in allocation and the policy and recommendations in macro-level.

關鍵詞： 湖北；技術要素；分配；激勵；政策建議

Key words： Hubei；technical elements；allocation；incentives；policy and recommendations

中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）08-0175-03

0 引言

從事技術、產品開發(fā)、設計的技術人員在高新技術企業(yè)中占據(jù)了總員工人數(shù)的大部分，由于技術訣竅、技術專利以及研究開發(fā)、個人和團隊的創(chuàng)新等在企業(yè)的成長發(fā)展中占有十分重要的地位，因此，高薪技術企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)不同，技術要素要與資本要素一樣參與企業(yè)收益分配。從湖北省情況來看，2011年全年高新技術產業(yè)總產值同比增長26.9%，為7527.94億元；實現(xiàn)高新技術產業(yè)增加值2325.9億元，同比增長23.4%，高于同期工業(yè)增長速度2.9個百分點[1]。隨著高新技術產業(yè)實現(xiàn)的快速發(fā)展和結構的不斷優(yōu)化，從而形成了電子信息、新材料以及高效節(jié)能等特色高新技術產業(yè)群。同年制定出臺了《十二五規(guī)劃綱要》，為了發(fā)揮高新技術產業(yè)的支撐引領作用，其總體目標是到2015年高薪技術產業(yè)增加值占生產總值比重提高到15%。將戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展成為先導性、支柱性產業(yè)，其總體發(fā)展水平應當走在中西部前列，部分領域應當進入全國先進行列。但是大多數(shù)的高新技術企業(yè)正處于吸引人才難以及留住人才更難的困境，這也是與高新技術產業(yè)蓬勃發(fā)展不協(xié)調的重要因素。而現(xiàn)行的分配制度存在諸多問題使得技術人員滿意度不高而造成流動性強，因此，我們需要找出一種全新的分配方案解決這個問題。課題組選取湖北省高新技術企業(yè)為調查研究對象，對高新技術企業(yè)技術要素參與分配問題進行研究，分析目前技術要素參與分配的實施情況，并對其進行效果評價，找尋出技術要素參與分配的分配方案及合適的分配組合方式。

1 湖北省高新技術企業(yè)技術要素參與分配的主要形式

湖北省高新技術企業(yè)的技術要素參與分配的形式經過多年的探索實踐不斷地成熟，表1為主要形式。

一次性獎勵、利潤提成和人才特殊津貼由于其操作的相對簡便性，在眾多分配形式中成為企業(yè)最常使用的分配形式。而技術入股、科技人才持股以及股票期權由于涉及到企業(yè)股本結構的改變，且操作不易，采用這幾種形式的企業(yè)并不多。從調查統(tǒng)計的結果來看，企業(yè)中采取這幾種方式的比例都在20%以下。

需要說明的是，目前企業(yè)技術要素參與分配呈現(xiàn)出形式多樣，但以簡單易行的一次性獎勵為主的特點。從我們的調查報告顯示，目前湖北省高新技術企業(yè)大部分都有技術要素參與分配的做法，雖然形式多樣，但是多以一次性獎勵、人才特殊津貼等短期激勵為主，而技術入股、科技人才持股以及股票期權等長期激勵形式不足。

2 企業(yè)目前技術要素參與分配方式的激勵效果

參與調查的管理人員有53%的人認為目前的分配方式對技術人員的激勵效果較好，27%的認為效果一般，還有20%的認為效果很好，沒有人認為較差或很差。

在參與調查的技術人員中，僅有17.5%的人員認為當前分配方式激勵效果很好，較好的也僅有27.2%，高達40.8%的人認為激勵的效果一般，還有8.7%的人認為效果較差，5.8%的人認為效果很差。具體見表2。

由表2可以看出，管理人員明顯對目前的分配方式的激勵效果過于樂觀，技術人員對目前分配方式的激勵效果評價比管理人員的評價低很多，這點值得引起企業(yè)管理層的注意，要調動技術人員的工作積極性，目前的分配方式有進一步改進的必要。

3 企業(yè)技術要素參與分配方式的組合比較

技術要素參與分配的各種方式都有其自身的優(yōu)缺點，如果企業(yè)對技術人員僅使用其中某種單一方式進行激勵，其效果顯然不理想。為了充分發(fā)揮各種方式的最大激勵效果，必須采取某幾種分配方式的組合使其取長補短。

研究分析對湖北省高新技術企業(yè)的相關問題的調查統(tǒng)計結果，我們可以看出，利潤提成和技術入股是管理人員認為對技術人員最理想的分配方式；這兩種方式也恰好是參加調查的技術人員認為對它們激勵效果最好的排名前兩種的分配方式。具體見表3。

我們在調查中將企業(yè)區(qū)分為上市公司和非上市公司兩類，以下簡稱Ⅰ類企業(yè)（非上市）和Ⅱ類企業(yè)（上市），將技術人員分為技術骨干和非骨干員工，以下簡稱A類員工（骨干）和B類員工（非骨干），結合主要分配方式的特點以及調查統(tǒng)計的結果分析，各主要分配方式適用范圍和對象如表4所示。

兩類企業(yè)和兩類技術人員進行組合，可以有四種組合方式，即Ⅰ-A（非上市公司的骨干技術人員）、Ⅰ-B（非上市公司的非骨干技術人員）、Ⅱ-A（上市企業(yè)的骨干技術人員）、Ⅱ-B（上市企業(yè)的非骨干技術人員）。

由表4可知，適合Ⅰ-A組合的分配方式有科技項目承包、利潤提成和技術入股；適合Ⅰ-B組合的分配方式有一次性獎勵、科技項目承包、人才特殊津貼和技術入股；適合Ⅱ-A組合的分配方式有科技項目承包、利潤提成、技術入股和股票期權；適合Ⅱ-B組合的分配方式有一次性獎勵、科技項目承包、利潤提出、科技人才持股、技術入股和股票期權。

傳統(tǒng)分配方式下，技術人員只能被動接受企業(yè)所決定的分配方式，自身并沒有選擇權。而自助式分配組合方案要求企業(yè)將選擇權下放給技術人員，技術人員既可以根據(jù)企業(yè)給定的框架根據(jù)個人需要建立適合自己的分配組合方案，也可以隨自己需求變化而調整方案，這個做法能夠最大程度的調動技術人員的積極性。如：對于一位非上市企業(yè)的骨干研發(fā)人員（Ⅰ-B組合），由于剛剛買房結婚并生了小孩，因此生活壓力十分大，從而會希望自己收益中現(xiàn)金比例大一些，可能就會選擇“一次性獎勵+人才特殊津貼（住房補貼）+科技項目承包”的分配組合方式；而對于一位上市公司的骨干員工（Ⅱ-A組合）來說，由于工作年限較長，收入較多，因此，不會迫切需求現(xiàn)金收入，在選擇分配方式時可能會更多選擇技術入股、科技人才持股等長期性分配組合方式。由此可見，采用自助式分配組合方案能夠更大限度的滿足技術人員的差異性需求，并且實現(xiàn)此舉并不增加企業(yè)的實施成本。

4 湖北省高新技術企業(yè)技術要素參與分配的對策建議

4.1 進一步提高對技術要素參與分配重要性的認識

通過本次調研發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對技術要素參與分配的重要性的認識還存在很多誤區(qū)。因此，為了提高人們對“科技進步是第一生產力”的認識，仍舊要進行政策宣傳、總結經驗以及樹立典型來營造良好的氛圍，此外，還應當在全社會形成一種珍視技術要素價值，利用技術要素創(chuàng)造財富的良好氛圍，以進一步提高各級政府、企業(yè)以及技術人員對技術要素參與分配重要性的認識。

4.2 深化企業(yè)制度改革 通過進一步深化企業(yè)產權制度改革以及努力建設現(xiàn)代企業(yè)制度，促使企業(yè)成為自主經營、自負盈虧以及自我約束和發(fā)展的經濟實體，從而為技術要素參與利益分配奠定良好的制度基礎。配套進行企業(yè)內部分配制度改革從而為技術要素參與分配創(chuàng)造良好的條件。為了使得企業(yè)的分配形式能夠體現(xiàn)按勞分配、案子分配以及按技術要素分配的特點，企業(yè)根據(jù)不同勞動崗位熱點實行責任承保、項目指標承保以及崗位技能工資制等勞動分配形式。此外，培養(yǎng)一支高素質的員工隊伍以調動技術人員的積極性，從而不斷推進科技進步是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要標志。

4.3 培育完善技術市場，促進科技成果轉化 在加強大專院校、科研單位與企業(yè)合作的同時，還應當進行科技開發(fā)和成果轉化，根據(jù)實際情況選擇適合技術特點和要求的技術要素分配方式。積極創(chuàng)造條件建立以及完善推定與科技成果轉化相配套的技術中介、技術服務機構以及無形資產評估機構，尤其率先建立技術評估機構從而為科技資源要求參與收益分配提供配套服務。盡快制定并出臺有關評估技術手段、評估主體以及評估結論的基本框架，在這個基本框架內做好各種技術資源要素的評估以使技術像資本那樣進行入股投資以及參與利益分配。

4.4 完善專利制度，加強知識產權保護 由于技術要素本身作為一種財產權即具有知識產權而存在，因此可以參與分配，如《專利法》就明確規(guī)定，在一定期限內，專利所有人享有禁止他人實施被授予專利內容的獨占權，要想保證其權益，就必須有效保護其獨占的財產權。因此，為了將技術要素參與分配納入法制化軌道，必須進一步對相關政策和法規(guī)進行修改和完善以加強對知識產權的保護。

4.5 鼓勵有條件的高新技術企業(yè)實施自助式分配組合方案 為了對技術人員達到最佳的激勵效果，針對技術要素參與分配，企業(yè)不應當采取單一的方式，而是應當采取多種方式的組合以取長補短。同時，企業(yè)設計的各種分配組合方案應當體現(xiàn)短期激勵和長期激勵結合的原則。不同類型企業(yè)的不同類型的技術人員的分配方式和分配組合是不同的，企業(yè)應該讓技術人員根據(jù)自身需求和不同特點采取自助式分配組合方案，更能調動技術人員的積極性和創(chuàng)造性。

參考文獻：

[1]湖北省科學技術廳.2011湖北省科技發(fā)展報告.http：///.

[2]劉海生.技術要素參與收益分配的理論與實踐[D].上海：復旦大學，2003.

第3篇：團隊獎勵分配方案范文

[論文關鍵詞]長慶油田；薪酬管理；創(chuàng)新

薪酬管理是企業(yè)在進行正常經營活動中調節(jié)人力資源和對人員和人才進行合理配置的基本方法和重要手段。同時也是企業(yè)對員工的工作狀態(tài)和業(yè)務發(fā)展方向進行有效管理的科學方式和合理途徑。就一個企業(yè)實體而言一套好的、科學的薪酬管理制度能夠較為有效激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。并促使企業(yè)的人員管理制度發(fā)展趨于完善化和系統(tǒng)化。就長慶油田這個總資產超過35。億的大型國有企業(yè)就是這樣。隨著市場經濟的逐步深化和用人制度改革的不斷加強長慶油田公司經過近些年人才制度的不斷深入實踐和完善建立了一整套行之有效適合長慶油田人才發(fā)展和科技專家隊伍建設的薪酬管理制度。這套制度的制定為長慶油田的可持續(xù)發(fā)展和科技人才戰(zhàn)略的實施提供了源源不斷的動力支持。同時也為長慶油田的全面生產建設奠定了一個堅實的基礎。

統(tǒng)而言之長慶油田薪酬管理制度最大的特點概括起來就是兩個字“創(chuàng)新”。我們說這種創(chuàng)新既是體制和理念上的創(chuàng)新同時又兼顧了企業(yè)發(fā)展和員工利益、員工個人工作現(xiàn)狀和發(fā)展態(tài)勢、崗位效能和團隊協(xié)調等多方面的要素。充分的體現(xiàn)了公平、獎勵、發(fā)展等薪酬管理中幾個相對較為重要的原則。這個相對較為成功的管理模式不僅對其他領域的分配制度改革是一個相對較為成功的借鑒同時也是對原有薪酬制度改革的工作思路是一個很好的拓展，也是對原有員工制度改革的理念是一個很大的更新。

一、長慶油田薪酬管理模式當中的公平原則。

在薪酬管理中“公平性”是一個相對較為重要的原則。這個原則既決定了薪酬管理模式的科學性和可操作性又決定了薪酬管理模式架構的完整性和政策指導思想的連續(xù)性。我們闡述的公平性包含有三個相對較為重要的組成部分:外部公平、內部公平、和雇員之間的公平。我們說在長慶油田的薪酬管理方案中很好的兼顧了“公平性”這三個相對較為重要的要素同時又相對較為合理的協(xié)調了企業(yè)、團隊、個人之間的利益關系。通過相對較為科學的薪酬管理杠桿，使企業(yè)的生產經營行為逐步走向標準化和規(guī)范化、使團隊的凝聚力和創(chuàng)新力得到了有效地加強、使個人也在分配制度的實施中享受到了改革所帶來的成果。例如在薪酬制度建立中長慶油田惜鑒其他行業(yè)的薪酬管理經驗首次在薪酬管理中加入了“短期激勵”這個理念，對從事短期的生產、設計等工作的技術人員和高層設計人員對與他們在生產、經營活動中所付出的勞動和時間給予了相對較為適當?shù)膱蟪辍＿@種做法不僅有效的激發(fā)了員工的主人翁責任感同時也對公司制定的薪酬制度作了很好的補充和完善。這個制度的實施很好的診釋了薪酬管理中“公平”這個極為重要的制訂原則。擴大了薪酬管理的覆蓋面同時也深化了薪酬制度改革的層次。

同時我們還應該看到長慶油田的薪酬管理制度的公平性不僅只體現(xiàn)在“短期激勵”這個新的理念上同時還體現(xiàn)在其他一些新的薪酬制度上。這不能不說是長慶油田薪酬制度建立的一個很大的創(chuàng)新點。

二、長慶油田相對較為完善的獎勵機制。

“獎勵”是薪酬管理中一個相對較為核心的要素，任何一個薪酬管理制度的主要落腳點就是通過有效地、合理的、科學的獎勵機制完成對勞動力資源進行合理的、有效的監(jiān)管和調配。同時通過“獎勵”制度對從事體力勞動和急、難、險、重的勞動者給以相對較為豐厚的報酬。以期用這種手段科學的保護勞動者的積極性。在企業(yè)內部形成一個具有較強競爭力和創(chuàng)造力的勞動氛圍。例如從2008年7月1日起實施的新的上市企業(yè)合同制工人分配方案中就對執(zhí)行日類工資標準的人員薪酬方案做了一個相對較為合理的調整，把達到同崗位合同化人員工資標準的時間由原來的8年變成了4年并且逐年提高了工資標準的比例系數(shù)。這項舉措真正體現(xiàn)了“獎勵”的基本含義。對長慶油田的工資制度的完善起到了很大的促進作用。

企業(yè)薪酬制度的核心就是體現(xiàn)“獎罰”的科學性和合理性。企業(yè)薪酬制度當中的“獎勵”不在于獎勵多少物質報酬。而在于通過“獎勵”這種手段不斷地激發(fā)員工的“工作熱情”和“創(chuàng)造力”。逐步在企業(yè)內部用先進的“獎懲手段”逐步創(chuàng)造一種和諧、向上、奮進的用工機制。同時我們還看到在這項的薪酬制度的制定中還逐步體現(xiàn)了員工在企業(yè)的自身的可持續(xù)的發(fā)展。是員工的個人成長較為明顯的體現(xiàn)在薪酬福利措施里。我想這也許是很多薪酬福利制度的制定者們最想要達到的目標。

三、長慶油田的薪酬制度的制定同樣兼顧了“發(fā)展”這個要素。

作為一個理性的薪酬制度的制定者在進行薪酬制度的制定時候，始終要把員工和企業(yè)的發(fā)展作為一個相對較為重要的因素加以考慮。人是要發(fā)展的，人的發(fā)展離不開促使人發(fā)展的平臺。同時我們看到企業(yè)也是要發(fā)展的，企業(yè)的發(fā)展是無法離開高素質的員工隊伍。企業(yè)的“企”字是一個“人”加一個“止”。這就是說企業(yè)離開了人就只能是停滯不前。從這個角度來看，員工的不斷成長的過程就是企業(yè)不斷的成長壯大的過程。

那么作為長慶油田的薪酬制度的管理者就看到了這一點，逐步把“發(fā)展”的元素納入到了薪酬管理的管理理念當中。從合同制B類員工的工資改革方案、每兩年崗位工資晉檔一次等我們可以看到員工在企業(yè)呆的的時間越長對自身業(yè)務崗位的相對應的業(yè)務知識就會比較熟悉，同時崗位工資標準也會逐年提高。這種對與本崗位的技能的不斷獲取是與其所擔任崗位的時間掛起鉤來的。從薪酬制度中逐步體現(xiàn)這種從事本職崗位時間的長短，一方面為企業(yè)的發(fā)展保留了一大批能力強有一定的事業(yè)心和業(yè)務能力的員工，同時我們還應該看到薪酬制度也給員工的發(fā)展創(chuàng)造了足夠的空間。簡單的一個薪酬措施造成了企業(yè)和員工本人的利益雙贏，同時又增強了團隊的凝聚力。為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了一個堅實的人員基礎。

第4篇：團隊獎勵分配方案范文

E企業(yè)所在集團為外商獨資，世界500強，E企業(yè)為集團公司在華子公司，全員約4500人，營銷體系人員有近1800人，F(xiàn)Y11財年銷售額為6O億RMB，屬產供研銷一體的高新技術行業(yè)。企業(yè)采用Mercer的薪酬模型，本文主要分析企業(yè)中營銷單元里主要崗位人員薪酬結構。

2薪酬構成

企業(yè)實施全面薪酬，直接報酬有：崗位工資+津貼／補貼十績效獎金+年度獎金+股票期權，間接報酬方面除了各類保險休假之外，公司有良好完善的培訓制度、高管福利等。需要說明的是，長期激勵在高管中效果更明顯，在E企業(yè)中高管薪酬體制長期激勵也占了很大比例，而在普通員工中則以短期激勵為主。

3薪酬模型

E企業(yè)采用的是MERCER的3P模型對職位級別采取動態(tài)的管理，每年對公司職位的價值進行審視和評估，以保持職位價值體系的及時性和準確性。職位體系繼續(xù)采用了美世專有的國際職位評估體系(IPE)作為職位價值評估的依據(jù)。該工具對公司的職位通過4個因素，1O個維度進行評估，確定職位的價值及每個職位相應的職位級別。該工具在業(yè)內受到廣泛的應用和認可。薪酬體系是以業(yè)界各職位級別的薪酬水平為主要參考基礎，結合公司的薪酬現(xiàn)狀及公司的薪酬理念建立起來的等級低的崗位相互間有重疊，與上下兩個級別共約有3O的交叉，越往上交叉越少，59級以上幾乎沒有交叉重疊；現(xiàn)行的薪酬制度中，對市場、銷售類職位，以績效為導向，各級別崗位之間幅度跨度比較大，績點設置相對較少，薪酬支付方式為基薪+年度獎金，固浮比在7O：3O左右。

4薪酬改革項目背景

由于市場環(huán)境發(fā)生變化，傳統(tǒng)優(yōu)勢市場與地位面臨激烈競爭，業(yè)績增長面臨極大壓力，同時優(yōu)秀銷售人員流失增多。企業(yè)設計了新的薪酬激勵方案，強化銷售獎勵，激動銷售團隊，進而達到推動公司業(yè)績持續(xù)增長的目的?；诠境杀九c員工穩(wěn)定性考慮，基本工資部分需要維持現(xiàn)有水平。在不改變員工基本工資的前提下，進行薪酬方案改革，焦點就集中在對原有年度獎金分配方案進行大幅調整而調整的重點在于引入傭金支付，強化高績效激勵，沉降低績效人員我們希望通過2—3年的調整，逐步實現(xiàn)全面年薪支付。

5原年度獎金激勵方案介紹

年初簽訂績效目標時，員工基本工資固定，但年度獎金部分并不明確。通常會在年終時才根據(jù)績效等確定獎金份額。評審流程如下：

(1)年終公司根據(jù)業(yè)績，獎金總包分到銷售管理層；

(2)HR根據(jù)獎金總包，測算各職位標準獎金；

(3)根據(jù)下屬各部門標準職位人數(shù)計算部門獎金包總額；

(4)銷售管理層對各部門獎金包進行微調；

(5)辦事處主任根據(jù)下屬員工Sales＼OP＼綜合資金占用率等個人績效指標完成情況及對團隊相對貢獻度，確定個人獎金系數(shù)。

(6)HR根據(jù)辦事處年度組織績效(年度銷售與利潤績效)、職位標準獎金測算辦事處實際獎金包。

(7)HR根據(jù)辦事處建議，計算個人實得獎金，交各級管理委員會評定。

6加速激勵方案介紹

據(jù)某知名咨詢公司調查，公司采用銷售激勵計劃，超過5O的公司使用加速激勵。E企業(yè)銷售類崗位固浮比調整如下：新方案實施流程：

(1)財年初，由辦事處主任與員工溝通確定績效目標，簽訂《銷售人員個人績效目標及評定表》。

(2)財年初，根據(jù)個人目標績效，確定個人績效對應的標準獎金、傭金。

(3)財年末，根據(jù)個人實際績效，計算對應的獎金、傭金系數(shù)，分配份額。模型如下：可以看出，新方案拉開了績優(yōu)人員和績差人員的收入差距，在完成基礎銷售任務后，有一個加速激勵曲線，最好的情況可以達到3倍激勵，更有利于吸引、激勵核心人才。

7管理啟示

第5篇：團隊獎勵分配方案范文

關鍵詞：建立 開發(fā) 體系 發(fā)展 煤炭 市場

建立科學、高效的市場開發(fā)體系，可以改變傳統(tǒng)粗放型的營銷管理模式，調動營銷資源，擴大銷售渠道，形成穩(wěn)定、高效的營銷網絡。以確保將決策快速貫徹執(zhí)行和對市場的快速反應之間進行有機結合，實現(xiàn)對多渠道的有效掌握和深度開發(fā)，有效地保證煤炭市場的整合和市場推廣，市場開發(fā)體系的建立和完善將是對企業(yè)市場運作模式的重要突破和營銷保證。

一、建立市場開發(fā)組織保障體系

（一）成立市場開發(fā)小組

市場開發(fā)的成效與質量，對我們企業(yè)發(fā)展至關重要，首先要成立市場開發(fā)小組，集中人力，物力、精力完成對市場開發(fā)體系的整合，形成統(tǒng)一有效的開發(fā)體系，即公司、部室、專業(yè)開發(fā)人員三級體系。

（二） 市場開發(fā)人員職責

充分發(fā)揮業(yè)務人員的促銷作用，進行市場調研和情報工作，為高層管理人員制定相應的營銷政策、進行決策提供依據(jù)，調動業(yè)務人員的工作積極性，進行定點有效的開發(fā)，建立有效的客戶服務體系，以區(qū)域的開發(fā)快速形成星火燎原之勢。

（三）開發(fā)小組運作模式：

1、無限期存在：開發(fā)小組一經成立，無限期存在，專職、兼職或臨時人員不受職務變動影響，只要屬于小組成員，都對以上職責負責。

2、分片區(qū)域開發(fā)：針對不同細分市場的差異性特點，分別制定不同的產品與市場營銷計劃，應以多產品、多渠道和多種推廣方式，去滿足不同細分市場。分片區(qū)域開發(fā)無嚴格區(qū)域界定，主要含地銷及航運兩方面。

3、團隊式開發(fā) ：經個體承包開發(fā)無效果，開發(fā)小組確認客觀條件以煤炭銷售現(xiàn)狀無法實現(xiàn)的，由開發(fā)小組審定放棄、延期或制定開發(fā)策略以團隊形式進行開發(fā)。

（四）市場開發(fā)業(yè)務流程

①開發(fā)小組制定市場開發(fā)獎懲制度，經領導審批后，召開會議，傳達給各崗位銷售人員，鼓勵有能力，有社會關系的員工加入市場開發(fā)小組，并根據(jù)在處內部調研情況，抽調或調整市場開發(fā)小組成員。

②開發(fā)小組以討論會形式召集全體成員進行研討，成員可根據(jù)自身特點提出包片要求。開發(fā)小組按照流向合理因地設人，突出個體優(yōu)勢，突出區(qū)域重點的原則制定區(qū)域分配方案。

③小組成員按照分配方案開展開發(fā)工作，制定開發(fā)措施，短期目標，長期規(guī)劃報開發(fā)小組組長，要細化到用戶、時間、地點、數(shù)量，階梯推進，要嚴格按照小組制度定期匯報反饋情況，根據(jù)不同用戶情況，提出具體的價格方案及其它推銷方案。

④小組成員提出方案經小組領導審批后，落實具體業(yè)務，簽定合同，首批付款到戶開始發(fā)運，即區(qū)域開發(fā)目標實現(xiàn)，此后業(yè)務轉交地銷或航運內勤人員，按公司銷售業(yè)務流程辦理。小組成員繼續(xù)致力于該用戶區(qū)域開發(fā)目標兌現(xiàn)程序和新用戶開發(fā)。

⑤地銷及航運內勤確保區(qū)域開發(fā)目標實現(xiàn)的業(yè)務流程正常，及時向開發(fā)小組成員傳達新的價格情況，市場部人員收集的外部市場信息，催辦、督辦分配方案的階段性任務。

⑥月度和季度總結通報會，對個開發(fā)小組成員業(yè)績進行通報，按開發(fā)業(yè)績給予獎懲，傳達新的營銷政策和營銷重點、流向，調整無效開發(fā)人員。

二、建立并完善市場開發(fā)依托

（1）品牌信任力：煤炭質量是影響用戶購買行為的重要因素，用戶愿意購買質量穩(wěn)定合格的煤炭產品，同時愿為穩(wěn)定合格的煤炭產品支付更高的價格.企業(yè)在區(qū)域市場的長期優(yōu)勢在于質量，質量帶給用戶的是信任，帶給區(qū)域團隊、小組成員更是一種長期穩(wěn)定的合作發(fā)展關系，所以在營銷過程當中，在追求盈利的同時，不僅要注重山能整體的形象，更要注重質量對開發(fā)團隊的驅動與影響。這就要求我們在實施區(qū)域開發(fā)措施前，建立一套完整的管理體系，作為市場開發(fā)的后盾保障。

（2）產品組合力：區(qū)域營銷中，煤炭多元產品帶給用戶比較多的選擇，我們不僅要注重產品最終銷量，還要注重以品牌形象、企業(yè)文化理念的促銷、給用戶信任、給合作伙伴購買煤炭信心，在推進中形成煤炭多煤種累積與品牌優(yōu)勢，以更好的實現(xiàn)購銷雙贏的局面。

（3）價格利潤力：利潤最大化是企業(yè)追求目標，通過改變供需雙方以“價格”為導向的交易型關系為伙伴型合作，可以更好的維護企業(yè)長遠利益。通過有效的市場指導、支持才能穩(wěn)固銷售客戶網絡，保證產品暢通與市場良性開發(fā)。注重客戶的經營是否有增長、客戶經營產品是否有盈利、客戶經營產品的周轉速度是否快、為客戶提供及時優(yōu)質的服務。

（4）宣傳激發(fā)力：基于煤炭企業(yè)整體營銷策略（品牌、產品、模式、傳播、促銷、渠道、團隊、目標）整個系統(tǒng)的協(xié)同一體化宣傳，穩(wěn)定用戶煤炭使用信心，將區(qū)域市場營銷工作做得扎實，做得全面發(fā)展重點突破，才能形成區(qū)域營銷組合拳，發(fā)揮區(qū)域營銷整體威力，指導區(qū)域市場整體出擊，在激烈區(qū)域市場競爭中力拔頭籌。

三、建立以市場部信息為基礎的信息網絡

以市場部信息為基礎的信息網絡，以科學的方法，系統(tǒng)地收集、記錄、整理與分析有關市場營銷的情報資料，提出解決問題的建議，使市場部信息工作更有效地進行。

1、收集專業(yè)信息：首先收集網絡及現(xiàn)有的二手資料，進行案頭調研，另外還要深入營銷實踐，現(xiàn)場收集材料并進行實地調研。重點收集：固有客戶用煤炭使用情況信息；膠東市場及航運市場外煤信息，包括各電廠配煤比例、煤炭市場份額。膠東市場外煤進貨渠道與外部市場價格差；外煤市場價格波動對煤炭的影響、影響周期。

2、組織分類整理：分類校核，清除信息中的錯誤和含糊不清的地方，使資料達到準確的目的.并將信息分類列表，將信息資料制成各種系統(tǒng)的統(tǒng)計表，運用統(tǒng)計方法，對信息資料進行檢驗和分析。

3、信息反饋一線人員，調查目標的建設性的書面意見要具體反饋到營銷人員手中，以利于營銷人員更全面的了解市場，進行市場開發(fā)。

4、建設系統(tǒng)化信息網絡，根據(jù)公司的要求，從不同的角度、層次進行系統(tǒng)化信息網絡建設。

四、市場開發(fā)考核辦法

1、實行區(qū)域目標考核：

區(qū)域開發(fā)目標實現(xiàn)率：對區(qū)域市場開發(fā)小組制定的以戶為單位的開發(fā)業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務啟動，付款發(fā)煤時，為開發(fā)實現(xiàn)。開發(fā)實現(xiàn)率占業(yè)績考核20% 。

區(qū)域開發(fā)目標兌現(xiàn)率：對實現(xiàn)業(yè)務啟動，簽定合同量或約定用量，按月兌現(xiàn)，為開發(fā)兌現(xiàn)。開發(fā)兌現(xiàn)率占業(yè)績考核20% /月。

區(qū)域開發(fā)目標維持率：對區(qū)域市場開發(fā)時兌現(xiàn)超過三個月視為開發(fā)維持。開發(fā)維持率占業(yè)績考核20% 。

2、完成區(qū)域開發(fā)目標按開發(fā)小組制定的獎懲辦法兌現(xiàn)，獎金或獎金系數(shù)調整，以獎金為M元為例：

①完成市場開發(fā)目標實現(xiàn)，當月末兌現(xiàn)獎金M×20%元。

第6篇：團隊獎勵分配方案范文

目前，國家電網公司、浙江省電力公司正全力推進市縣供電企業(yè)一體化管理，縣公司的指標和業(yè)績已成為省公司對地市公司考核的重要組成部分。為適應“對標全口徑、一體化管理”的新形勢，研究探索如何抓好對標一體化管理工作，來促進市縣公司管理和指標“雙提升”具有重要的現(xiàn)實意義。

一、主要做法

為適應“對標全口徑、一體化管理”的要求，為適應“對標全口徑、一體化管理”的要求，國網紹興供電公司按照“同計劃、同安排、同考核”的要求，持續(xù)完善“統(tǒng)一領導、歸口管理、專業(yè)負責、一體運作”的對標組織保障體系，不斷強化對標管理專業(yè)延伸，充分發(fā)揮對標專業(yè)管控組的專業(yè)管控優(yōu)勢，構建對標目標、指標管控、專業(yè)管理、成果總結等一體化運作，形成“上下聯(lián)動、協(xié)同推進”的對標工作格局，在保障市縣公司對標管理取得好成績的同時，促進市縣公司經營業(yè)績和管理水平持續(xù)提升。

（一）對標一體化流程圖

工作流程是對標一體化實現(xiàn)綜合與專業(yè)管理協(xié)調有序開展的關鍵。國網紹興供電公司研究編制了包括“目標分解、組織實施、持續(xù)改進”等三大環(huán)節(jié)、十三大節(jié)點的工作流程圖（圖1），明確了各個節(jié)點的責任部門、工作內容和相互銜接運轉的工作流程，保障市縣公司對標工作科學有效、協(xié)調有序、互動閉環(huán)地運轉。

圖1 市縣一體化對標管理工作流程圖

（二）主要流程說明

節(jié)點1：圍繞公司“對標綜合成績走前列、各專業(yè)爭取進標桿、縣公司對標爭先進”的工作目標，對標工作領導小組辦公室部署做好專業(yè)對標目標分解落實工作，保證對標責任層層落實。

節(jié)點2：各對標專業(yè)管控組圍繞公司對標工作目標，分專業(yè)制定對標目標計劃，提出關聯(lián)指標責任分配意見，確保對標目標明確、責任清晰。

節(jié)點3：對標工作領導小組辦公室初步審核，匯總形成公司對標專業(yè)對標目標計劃、管控措施以及股份制指標分配方案，提交公司對標工作領導小組審核。

節(jié)點4：對標工作領導小組辦公室審核并印發(fā)公司對標專業(yè)對標目標計劃、管控措施以及股份制指標分配方案。

節(jié)點5：各專業(yè)管控組圍繞對標管控措施要求做好組織實施工作，各基層單位及縣公司專業(yè)職能部門按照專業(yè)管控組要求做好細化落實工作。

節(jié)點6：在各基層單位和縣公司專業(yè)部門指標分析的基礎上，各專業(yè)管控組按月度、季度對本專業(yè)指標完成情況開展分析評價，并提出考評意見。

節(jié)點7：公司對標工作領導小組辦公室按月度、季度分析對標工作情況，并對各專業(yè)對標工作提出考評意見。

節(jié)點8：公司對標工作領導小組審核公司對標工作評價，審核各專業(yè)管控組和基層單位、縣公司的對標考評意見，將考核結果納入部門及縣公司月度績效考核范疇。

節(jié)點9：按照專業(yè)管理一體化的要求，各專業(yè)管控組從專業(yè)管理角度全面分析本專業(yè)指標完成，深挖原因、開出精準的管理診斷處方，促進流程優(yōu)化、管理提升。

節(jié)點10：各專業(yè)管控組主動對本專業(yè)范圍的最佳實踐進行總結、提煉，形成對標典型經驗，并注重對同行典型經驗的學習運用和推廣。

節(jié)點11：圍繞各專業(yè)任務對標完成情況、典型經驗入選（圍）情況，公司對標工作領導小組辦公室開展對標年度評價，并將評價結果提交對標工作領導小組審核。

節(jié)點12：公司對標工作領導小組審核并批準對標年度評價結果，以物質獎勵和精神鼓勵相結合的方式，表彰獎勵對標管理先進部門（單位）和個人。

節(jié)點13：從基層單位及縣公司、專業(yè)管控組、對標工作領導小組辦公室三個層次，開展對標工作總結，分析不足、分享成功經驗，持續(xù)完善促管理提升。

（三）關鍵節(jié)點說明

節(jié)點2、6、9、10是關鍵節(jié)點，包含了對標目標細化、指標管控、專業(yè)管理、典型經驗總結等核心內容。

（1）目標管控一體化

一是細化分解對標目標。圍繞公司對標工作目標，分解落實各專業(yè)對標目標任務，按專業(yè)做好指標目標控制值及指標責任分解，明確責任部門、責任人及管控目標，將指標管理責任層層落實，為指標分析管控奠定基礎。三是創(chuàng)新對標責任股份制。對指標權重較大、部門間關聯(lián)較大且責任可量化的指標進行責任股份制分配，形成公司對標指標股份制分配方案，按指標權重進行責任股份制考核，考核結果納入專業(yè)部門績效考核。四是嚴格對標目標考核。按照“誰主管誰負責，誰牽頭誰負責”的原則，推行對標與專業(yè)部門績效考核、評先評優(yōu)的“雙掛鉤”考核機制，激發(fā)專業(yè)部門“創(chuàng)優(yōu)爭先、奪標進位”動力，切實提高對標實效性，營造“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍。

（2）過程管控一體化

一是構建閉環(huán)管控機制。充分發(fā)揮公司運營監(jiān)測（控）中心作用，依托國家電網公司、浙江省電力公司運營監(jiān)控平臺，構建紹興公司虛擬運營監(jiān)測系統(tǒng)，做好市縣公司關鍵指標監(jiān)測及過程管控，及時開展指標預警、異動分析、整改提升等全過程閉環(huán)管理。二是強化對標分析管控。公司各專業(yè)每月開展指標分析評價，提前掌握指標進展情況，滾動調整弱項指標庫（C-E段），公司對標辦按季度指標完成情況以及弱項指標預警分析報告，深挖指標落后原因并制定提升措施，確保弱項指標進位升段。三是強化對標過程考核。圍繞指標完成情況及對標工作開展情況，各專業(yè)管控組按月對基層單位、縣公司提出考評意見，將考核結果納入部門及縣公司月度績效考核范疇。

（3）專業(yè)管理一體化

一是強化專業(yè)一體化延伸。依托財務管理、物資管理、配網管理、規(guī)劃計劃、營銷服務等一體化實施細則及評價指標體系，按月開展專業(yè)分析及指標分析評價，促進專業(yè)化延伸、一體化管控。二是強化對標與專業(yè)管理的融合。運用數(shù)理分析的工具對數(shù)據(jù)進行深度挖掘分析，開出精準的管理診斷處方，促進流程優(yōu)化、管理提升。比如圍繞配網故障搶修等指標數(shù)據(jù)，開展重復停電專題監(jiān)測分析，建立配網故障數(shù)學模型，從使用年限、設備質量、施工工藝、運行管理等方面查找原因，有針對性地指導配網改造，提高配網健康水平。三是強化專業(yè)協(xié)同診斷。運用對標工作例會、專題分析會等多種載體，加強溝通交流、實現(xiàn)信息共享，對于指標管控、對標管理中存在的問題，通過問題會商、專題攻關等方式及時加以解決。同時采用“上掛下派”等方式開展對口幫扶，提升對標管理人員技能水平。

（4）資源共享一體化

一是項目化管控對標典型經驗。依托專業(yè)帶頭人的引領作用，統(tǒng)籌利用市縣兩級人力、物力資源，組建虛擬化團隊開展典型經驗培育提煉，全過程管控典型經驗選題、組織實施、成果總結等關鍵環(huán)節(jié)，確保對標典型經驗有序實施，保障經驗成果出精品、出亮點。二是信息化推進典型經驗推廣應用。充分利用信息化平臺等多種手段，在公司主頁開辟專欄，搭建交流平臺，組織開展典型經驗成果“下基層、進班組”等活動，做好典型經驗成果的宣傳、推廣和應用工作。例如，2013年公司依托管理、技能、技術創(chuàng)新團隊、勞模創(chuàng)新工作室、青年技能工作室等三大平臺，構建9個虛擬化團隊共計125人，分類開展98個課題項目的研究，19項成果入選（圍）省公司對標典型經驗庫。

二、實施效果

一是構建了市縣一體的對標管理機制。依托專業(yè)化延伸，充分發(fā)揮專業(yè)部門在指標分析管控、典型經驗總結提煉等方面的專業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)對標管理與專業(yè)管理的有機融合，促進市縣公司經營業(yè)績和管理水平持續(xù)提升。

二是充分調動對標工作積極性。通過推行對標與專業(yè)部門績效考核、評先評優(yōu)的“雙掛鉤”的考核手段，激發(fā)了公司上下“創(chuàng)優(yōu)爭先、奪標進位”動力和的積極性，營造了齊心協(xié)力促提升的良好氛圍。

三是對標整體排名穩(wěn)步上升。通過市縣一體化對標管理，公司蟬聯(lián)省公司對標管理第一名，2014年縣公司對標成績優(yōu)異，諸暨公司、新昌公司分別入選省公司第一類、第二類縣公司綜合標桿單位，上虞公司、嵊州公司對標成績取得明顯提升，均進入省公司第一類、第二類縣公司前10。

第7篇：團隊獎勵分配方案范文

一是加強試點配套制度建設。為確保試點工作順利進行，作為分類推進事業(yè)單位改革的配套文件之一，以市委、市政府兩辦文件印發(fā)了《關于推進事業(yè)單位法人治理結構試點工作的意見》，明確了試點改革的目標任務和主要內容等。以組織、編制、財政、人社四部門文件印發(fā)了《濰坊市推進事業(yè)單位法人治理結構試點工作實施方案》，明確了試點范圍、工作要求、時間安排和責任分工等。市編辦、市教育局聯(lián)合印發(fā)了《濰坊市中小學理事會運行規(guī)程》，明確了中小學理事會的組織架構和運行機制，為全市中小學推行法人治理結構試點打下了基礎。為推動市縣兩級試點工作同步進行，市里將法人治理結構試點建設作為一項重要內容納入對縣市區(qū)機構編制績效管理。

二是創(chuàng)新單位內部用人機制。以轉換用人機制和搞活用人制度為核心，加快推進取消試點單位行政級別，全面落實全員聘用制，建立以事定崗、以崗擇人、按崗聘用、一崗一薪的崗位管理制度，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉變。下放試點單位管理層、中層人員管理權限，打破身份界限，由理事會或行政負責人對管理層人員和中層管理人員進行任用或聘任。對急需的專業(yè)技術人才，經相關部門同意，試點事業(yè)單位可通過自主公開方式招聘，依法簽訂勞動合同，期間工資待遇由財政或單位經費原渠道予以保障，人事檔案關系由人力資源管理服務機構托管。健全社會保障制度，按照省里的統(tǒng)一部署，有序推進機關事業(yè)單位養(yǎng)老保險制度改革工作，促進事業(yè)人員的合理有序流動。

三是完善收入分配制度改革。根據(jù)國家、省、市有關規(guī)定，深入開展事業(yè)單位實施績效工資工作，科學核定試點事業(yè)單位績效工資總量，逐步加大獎勵性績效工資的比重，進一步擴大試點單位收入分配自。完善試點單位內部考核制度，根據(jù)專業(yè)技術、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。著力搞活獎勵性績效工資的分配，建立符合試點事業(yè)單位自身特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的績效工資分配方案。堅持獎勵性績效工資分配與業(yè)績和貢獻掛鉤，并適度向關鍵崗位、高層次人才、業(yè)務骨干和成績突出的工作人員傾斜。進一步完善試點單位內部考核制度，財政出資補助建立管理團隊激勵機制，把績效考核與收入分配緊密結合起來，更好地發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用。

第8篇：團隊獎勵分配方案范文

學科化服務模式最初出現(xiàn)于海外。該服務模式比較新穎，其建立在學校學科基礎上，以館員為核心，利用信息網絡技術對用戶進行資源服務。該服務一般通過一個網絡資源平臺將偌大的圖書館資源提供給用戶，為構建學術化、個性化、集成化的資源獲取利用環(huán)境提供了很好的保障，滿足但當前高校師生在科研工作時關于資源信息方面的需要。學科化服務團隊需要由具有一定工作經驗或圖書館專業(yè)知識、在目標上一致、知識上互補、責任上明確的館員組成，對每個科系分配4個人左右的一個小組。館員自身的素質和工作能力決定了團隊乃至整個圖書館服務的水平。通過人才挖掘、培訓，不斷提高館員的素質，便不難打造出一個知識、信息、技術共享且彼此取長補短的、具有強勁生命力的團隊。

一、當前學校圖書館學科化服務存在問題和打造圖書館學科化服務團隊的意義

1.當前學校圖書館學科化服務存在問題

國內高校圖書館學科化服務最初出現(xiàn)于清華，目前，已在很多學校開展。從十多年的實踐經驗可知，當前大部分學校圖書館學科化信息服務比較保守，只是簡單的文獻檢索、資源提供、聯(lián)絡服務等。這些服務對科研針對性不強，僅是一般，而且系統(tǒng)性不夠強。另外，學校對圖書館員招聘重視不夠，圖書館員文化素質普遍偏低且全職占少數(shù)。這樣的隊伍不能滿足圖書館學科化服務的要求。一支強大的隊伍需要在學歷上體現(xiàn)層次感，在知識結構上互補。

2.打造圖書館學科化服務團隊的意義

學校圖書館主要作用體現(xiàn)在協(xié)助學校教學、科研工作，其服務于各個專業(yè)的師生，因此，其文獻資源表現(xiàn)出較強的專業(yè)性和學科交叉性。學校教學人員通?？蒲泄ぷ骱苊?，想要同時全面把握學科最新發(fā)展情況是一件很有難度的事情。另外，在網絡技術迅猛發(fā)展的今天，用戶在獲取信息的同時也期望反饋信息，分享交流資源，從而進行知識的融合和創(chuàng)新。這就需要提高圖書館學科化服務水平。

該服務模式按不同學科進行構架，通過先進網絡信息技術，達到專業(yè)化、人性化服務的目的。服務要和該校教學和科研工作融會貫通，通過學術交流、調查問卷和其他形式與師生進行溝通，以更好地提供服務。這對館員就有了更高的要求。一個合格的圖書館員需要參與學校科研工作當中，并且需要不同專業(yè)背景的館員以滿足不同的需求。當前，國內大部分學校均不能做到這一點。圖書館工作應以館員為核心。而單憑館員還并很難達到最理想的效果。做好圖書館學科化服務工作需要打造一個知識水平高、專業(yè)性強的團隊，和其他部門協(xié)作，共同努力以提高學校圖書館學科化服務水平。這種團隊需求是由目前國內館情需要決定的。

二、學校圖書館學科化服務團隊的構建要點

1.團隊組織原則

明確服務目標：學校圖書館主要就是為不同院系教學、科研工作提供資源服務，建立服務團隊也要基于此點。人才挖掘：人才挖掘屬于學校圖書館建設的基本工作，是決定圖書館服務團隊水平的決定因素。首先要明白團隊的優(yōu)勢就在于集合不同的館員，發(fā)揮每個館員的長處，取長補短，以達到提高團隊整體水平的目的。在選擇館員時，根據(jù)不同院系的需要，綜合考慮應聘者的學歷和專業(yè)背景，適當搭配以滿足不同的需求。打破部門界限：由于圖書館工作體現(xiàn)在信息、資源的及時，這就要求不能存在太多部門、單位之間壁壘，必須讓這些界限淡化。

2.團隊構建方案

學校圖書館學科化服務需要構建一個完善的架構。筆者認為高校圖書館學科化服務團隊架構，應以學科服務機制為核心，并建立起團隊發(fā)展目標、評價與激勵機制、教學院系的配合、合作共享的學習制度、圖書館各職能部門的支持等六個維度，只有集合全學校（院）的綜合力量，互相配合，才能實現(xiàn)學科化服務的目標。

2.1團隊服務目標

以服務學校院系，滿足其專業(yè)需求為目標。突出不同館員的長處，發(fā)揮每個館員個人專業(yè)能力。通過加大圖書館員相互交流和協(xié)作工作，提高團隊整體水平。

2.2團隊架構要點

學科化服務機制：該機制的內容包括很多方面，如團隊建設工作、工作平臺建立和維護、圖書館信息資源構建、多元化管理模式運用等。學習制度：該部分包含的工作有分析研究業(yè)務、規(guī)劃未來發(fā)展計劃、編制館員績效評估方案、研討專題實例等。評價與激勵機制：這部分的工作有員工評價、員工需求分析、獎勵制度建立、員工合作促進機制的建立、團隊成員關系的維護等。院系和其他部門的配合和支持：學校領導的支持，其他科教、行政等部門的配合是打造一支高效率團隊的必然要求。

2.3團隊構建流程

圖書館的服務工作目標的制定需要結合不同院系的特點，應與不同院系進行商討，通過需求確定服務目標。再以不同院系具體服務目標為導向，進行人才挖掘和篩選，以3～5個人為單位，組建一個院系的服務小組。通過和相關教學、科研等部門的協(xié)作，跟蹤用戶的課題進展，融入科研工作之中，開展服務工作。

2.4團隊組織機構

傳統(tǒng)的高校圖書館組織形式主要是依托于業(yè)務特點進行分類，一般是從上級到下級的金字塔式、層次性較強的結構。管理的對象重物不重人。按照管理工作流程進行部分劃分。這種平面式服務管理模式具有較強的綜合性質，但專業(yè)性不夠，學科針對性不強，且也無法滿足當前信息高速公路時代的立體式要求。

圖書館必須始終圍繞服務的用戶并適當考慮到服務的范圍及其他標準，不能一味地服務于資料文獻，需要重物更重人。這就會在很大程度上改變了圖書館工作模式和流程。構建合適的圖書館團隊組織機構應該以學科化服務為目標，以館員為核心。筆者認為，應簡化圖書館管理團隊的層次性，采用矩陣式結構能大大提高工作效率。機構層級分布如下：第一層級為館長，第二層級為技術部、采編部、信息部、公共服務部、辦公室，第三層級為學科館員。南開大學就建立起了成效顯著的學科化服務團隊，可以作為借鑒。其具體做法是：根據(jù)學校的學科建設，按大學科組建相應的學科館員服務團隊，各學科館員團隊由資深專業(yè)背景的兼職學科館員與符合兼職學科館員標準的人員組成一個大學科服務團隊。資深專業(yè)背景的兼職學科館員擔任該學科服務團隊的主要負責人。學科館員的主要工作任務是在圖書館與對口院系間架起溝通信息的橋梁，負責圖書館與對口院系的信息交流與聯(lián)系。

要及時對用戶的需求進行反饋，通過網絡平臺對圖書館服務狀態(tài)進行實時監(jiān)測。針對不同業(yè)務，按照要求的服務目標進行小組劃分。在這種團隊機構中，所有工作人員有著共同的目標。專業(yè)人員與管理工作者各司其職，共同提高圖書館學科化服務水平。該種組織模式實現(xiàn)了業(yè)務的交叉式橫向管理，為圖書館學科化服務創(chuàng)造了有利的條件。并且，這種矩陣式結構還具有以下優(yōu)點：第一，簡化了管理等級層次，管理人員決策能更快速地付諸行動，大大提高信息服務反饋速度，有效地降低了信息傳遞中失真的概率。第二，館員的權利和自主性有所提高，有利于他們對全局的把控。館員承擔著資源購置、檢索、接受學科課題等重要事項，而非傳統(tǒng)的只收集教學人員建議等簡單的工作。館員的工作特點決定了他們處于團隊的核心地位。該團隊組織機構消減了很多冗余人員，并將很多部門合并在一起，可以提高圖書館工作效率。

3.團隊激勵及考核機制

當前，部分高校開展的圖書館學科化服務工作的另一個不足之處在于管理機制不夠完善。這些學校圖書館館員待遇相差無幾，工作內容也沒有明顯區(qū)別，自責不夠明確，因此也未能落實好績效與獎懲方案。無論是在人才招聘、崗位安排上，還是在升職、獎勵方面，均找不到一個合適的標準。館員薪酬體現(xiàn)不出館員工作的質量，因此，館員工作能動性也難以被調動。

3.1團隊激勵機制

激勵主要手段是薪酬，薪酬分配方案可結合績效和學校津貼來進行制定。其次，通過積極利用晉升、開展技能培訓、拓展職業(yè)前景等方式給予員工提高跟人能力的機會，提高他們的公主熱情。此外，通過道德文化宣傳教育，培養(yǎng)員工的責任感、自豪感以及團隊精神。

績效激勵不僅是一種經濟福利，還能促進員工積極工作，更加熱情地服務于用戶，追求先進性和榮譽感。適當采取表揚和懲戒措施亦能錦上添花，為圖書館學科化服務長久生輝提供有效的保障。

3.2團隊考核機制

績效考核機制是企事業(yè)單位管理中常用的手段，它的巨大成效決定了其在管理中的重要角色。考核標準包括定型和定量兩個方面標準，考核方式包括管內和學院個院系兩個方面，這樣才能比價準確地反應圖書館服務工作質量。在學校圖書館員工績效考核中，考核機制的建立需考慮每個圖書館的館情，通常包括團隊整體評價、用戶評價、員工自評和互評等，考核機制需規(guī)范合理且具有較強的可操作性。評價得出的結論來源有對館員服務工作的跟蹤記錄、對用戶的感受和反饋信息和具體工作細節(jié)等。如此可以最大程度地改善館員的工作態(tài)度，把握每一個工作細節(jié)，精益求精，提高服務質量。

第9篇：團隊獎勵分配方案范文

2003年，對肅然公司的老總嚴肅而言，實在是喜獲豐收的一年。在這個向來被業(yè)界稱之為群狼撕咬最兇狠、最殘暴的IT行業(yè)，嚴肅帶領著他的肅然公司，不但平安地活了下來，而且還有幸在餓狼的牙縫里剔出了一塊很大的蛋糕——截止到2003年9月份，年營業(yè)收入已超過了6000萬人民幣。這個巨大收獲，嚴肅毫不吝嗇地將它歸功于他那支“豪華”的團隊。說它“豪華”，是因為在這個團隊里，除了嚴肅自己，幾乎每個人都有著令人羨慕的教育背景和專業(yè)技能。這是他一直引以為傲的。

為了答謝那些與他同辛苦共患難的員工，也為了更加激發(fā)他們的工作動力，嚴肅準備在年底拿出35萬犒賞三軍。這是公司自創(chuàng)業(yè)以來，第一次如此大手筆的發(fā)放獎金。這對員工們來說，一定是一個巨大的驚喜。一想到員工們收到這一喜訊后雀躍的表情，他按捺不住要把這個消息與人分享，他找到了他的副總趙旭，并要求他守口如瓶。

當然，他也沒忘犒賞他自己。他給全家買了機票，準備去兌現(xiàn)兒時的夢想，品嘗世界美食。臨走前，他把工作交代給副總，并學著人家美式的瀟灑，囑咐趙旭：“凡事你全權處理好了，我要玩?zhèn)€盡興，不帶手機。” 胡蘿卜引發(fā)的僵局

趙旭留守在公司負責日常運營，本來相安無事。沒想到嚴肅離開不久，天上掉下來一個大單，剛巧砸在了肅然公司里。憑肅然公司的技術能力，把訂單接下來綽綽有余。但是要生產這種產品，需要額外處理許多細節(jié)，相當麻煩。

趙旭沒有多加考慮，便接了訂單。不管怎樣，在老板不在家的當口，做出點漂亮業(yè)績，麻煩點也是值得的。

然而，這批訂單的麻煩程度遠遠超乎他們的想象。他們簡直掉進了“麻煩堆”里，而且不是一天兩天，而是將近20天。所有和訂單沾邊的員工，都變成了一頭暴躁的獅子，把兩根眉毛擰成一根麻花的還算好的，大多數(shù)人已完全失去了耐性，互相抱怨、指責之聲不絕于耳。

趙旭眼看著，卻掰不開、理還亂。只好將嚴肅告訴他的好消息提前公布了出來。他并非要忽視 “守口如瓶”承諾，只是他堅信特殊情況特殊對待，35萬的“胡蘿卜”要比他所有的苦口婆心更能讓“毛驢們”愉悅地完成訂單。

可惜，好心卻辦成了壞事。巨額獎金沒有像他所期望的那樣成為“胡蘿卜”，反而猶如一顆重磅炸彈，將一個團隊片甲不留地炸成了一灘散沙。

原本協(xié)同作戰(zhàn)的流程，霎時變成競相展示各自能力的舞臺；原本就事論事的指責，也被上升到別有用心的刻意詆毀。員工們一方面心照不宣地暗自盤算著自己的小九九，一方面開始對抗指責和不滿，相互推脫責任。

沒有人再去關心訂單是否如期完成，合作變成表面的敷衍和實際的拖延，即使團隊里尚有工作表現(xiàn)突出的同事，也因他人的冷嘲熱諷而被迫甘于平庸。

訂單在延遲了八天之后，終于算是交了貨。麻煩似乎已經走了，但員工間自己制造的麻煩卻接連不斷。趙旭就像渴望著救命稻草一樣，渴望著嚴肅快點回來。

當嚴肅喜氣洋洋地回到公司的時候，趙旭迫不及待地把嚴肅“囚禁”在辦公室里，用了整整兩個小時，把嚴肅離開的這段時間里發(fā)生的事情一五一十地告訴了嚴肅，同時也陳述了在他心中橫梗了很久的一個疑問：“以前你在的時候，我從沒覺得管理員工是一件多么難辦的事，可你不在，這幫員工怎么就跟散沙一樣，怎么也捏不到一塊兒去呢？”

嚴肅聽了他的陳述，心里暗罵：“如果我早有獎金的分配方案，我自己就先說了，還等你來轉達。沒有分配方案，只單獨公布獎金總額，不是請等著鬧內訌？你自己就是罪魁禍首，讓他們變成了一團散沙，還不自知?！?/p>

但當嚴肅看到趙旭那雙熬紅的眼睛和疲倦的神色，他抑制住想要責備他的沖動。轉而拍拍他的肩，勒令他回家休息。

接下來的幾天，嚴肅沒做任何行動，他只是不露聲色地觀察。

他發(fā)現(xiàn)，他的員工們變得謹小慎微，相互隱藏著自己的弱點和錯誤，既不愿請求別人的幫助，也不愿意為別人提供自己職責之外的幫助；彼此間的交流和溝通少之又少，甚至尋找借口，盡量減少在一起的時間。

他不得不承認，員工變成這樣，不是任何人的錯，是他當初未能考慮周全。錢和權力，在是一種稀缺資源的情況下，就如水可載舟亦可覆舟，駕馭不好，便成了災難。他必須在最短的時間里力挽狂瀾。否則……他不愿想下去。 打破隔閡的小游戲

一個星期五的下午，嚴肅將全員集中到活動室，說是他從國外帶回來許多禮物，分發(fā)給大家，并且索性玩一個下午。

嚴肅看著大家見到花花綠綠的禮物堆滿了整張桌子，卻只表現(xiàn)出近乎羞澀的喜悅。不禁有些懷疑自己放下生意去瀟灑是否適當。他展露笑臉，開始了開場白：“我的禮物很多，但是貴賤不一，喜好也不一樣。我并不準備像發(fā)文具一樣人手一份，你們得靠自己的努力去得到自己想要的。我將發(fā)給每個人一個信封，每個信封里都是一幅拼圖的一部分。在我一聲令下之后，哪幾個人最先把拼圖拼出來，哪幾個人就有權挑選禮物。然后進行第二輪，直到禮物被拿完?！?/p>

嚴肅的大手一揮，活動室剎時就沸騰了起來?！拔沂擒?，誰那兒有車？”“鴨子，鴨子，鴨子到這來！”……幾乎每個人都高舉著拼圖的一角，聲嘶力竭地高喊著，四處張望著搜尋自己的“同類”。 一會兒，最先拼出來的五個人，歡天喜地地跑到嚴肅跟前“領獎”。其他人也跟著靜了下來，滿臉羨慕地看著他們挑禮物。

三輪過后，產品研發(fā)部門的王海一個人居然挑走了三件禮物。女生們看到他拿走了一瓶香水，禁不住齊聲呼喊了起來。接著全場暴笑。

嚴肅見時機已到，于是開始了他的真正意圖：“大家看到了，只有最先拼出拼圖的那一個團隊才有權獲得禮物。這就像我們的公司一樣，只有我們所有的人通力合作，都拼在了一起，我們才有能力到市場上去爭奪禮物；而且，我們還必須要以最快速的行動，否則，我們想要的禮物可能就會被別人率先占為己有。一定要記?。簡螒{一己之力，在這個市場上什么都可能得不到?！?/p>

嚴肅說完，環(huán)顧了一下四周，將手一揮：“好啦，繼續(xù)！” 營造一個建設性沖突的“場”

星期一，辦公室里的氣氛有了些許的好轉，前一段時間所蒙上的陰靄似乎已被掃卻了一些，午休聚在會議室里吃盒飯的人也比前幾日多出了很多。

“再沒有什么比大家混于一團的肢體碰撞更能打破隔閡的啦?！眹烂C決定趁熱打鐵，在下午召開中干會議。

中干們在會上的表現(xiàn)，正一如嚴肅所預料的那樣，會開得極端枯燥。所有的議題，表面上都被拿出來討論了一遍，可實際上，沒人對議題提出實質性的意見。即使有人表達出不同意見，也只是淺嘗即止，決不深入地爭論下去。更多數(shù)情況，都是處于聽之任之一帶而過。

嚴肅看了看表，會已開了一個多小時，不能再旁觀下去了。他切入正題：“我看得出來，你們在努力隱藏著自己的意見和真實的想法。融洽是好事，但因為怕得罪他人才，回避爭論，制造出來的虛假融洽，卻不是好事。不要害怕沖突，我們的議題既然被拿出來，就是希望達成共識。但是沒有沖突，就不能真正說服別人。表面上同意了，而過后卻并不打算真的那么做，結果就是拖來拖去，最后不了了之。這真是你們想要的嗎？”

嚴肅頓了一下，看經理們各個低眉斂目地坐在那里盯著記事本，心想這“針”一定得扎透，不然總有一天要動“手術”。

“我知道你們?yōu)槭裁船F(xiàn)在這么害怕沖突，克制人際關系的摩擦。說穿了，看似是年底獎金惹的禍，其實你們是三不信任：一不信任自己，擔心自己出錯，影響績效評估；二不信任同事，怕有誰暗箭傷人；三不信任我，認為我即定的獎金方案會有失公允。

“我們彼此共事兩年，多艱難的情況我們都闖過來了，現(xiàn)在公司越來越好，你們倒翻過頭‘三不信任’了。你們知不知道，你們當完成的那筆訂單，光看數(shù)字好像利潤不錯的樣子，而實際上，因為你們推委責任和拖延，成本整整高出28%，利潤標準降低了60%?！?/p>

還沒等嚴肅說完，經理們齊刷刷的驚鄂地望向嚴肅?！澳闱?，我們的目標還是一致的嘛，也并沒有敵我矛盾呀?！眹烂C話鋒一轉：“當然，我也不是要大家手拉手地互相恭維以示友好。我只是要你們不要懼怕沖突，沒有思想的交鋒，我們怎么能創(chuàng)出好的idea消滅競爭對手？”

經理們終于從“扎針”的痛苦中解脫出來，臉上露出了點笑模樣。

于是，嚴肅不失時機地選了幾個頗有爭議的話題，由他們臨陣演練。這一回，沒有令他失望。他又復歸一旁瞭陣，只是偶爾，在論辯的火星將燃未燃之際，插一句“沒關系，只要記得有效的沖突只是對事情進行爭論，然后毫發(fā)無傷地結束就行了?！?諸如此類的話。 比賽：在鞏固中打造合作

經理們的轉變帶動了基層員工，員工的士氣漸漸已回復從前狀態(tài)。但嚴肅不以此為滿足，他要打造一個更為堅固的團隊。

他把從美國一家餐館那學來的做法，應用在了自己公司的管理上。

他印制了一批可愛而精美的小卡片，分發(fā)給每個人，然后告訴員工，他要舉辦一次為期一年的比賽。比賽的內容是：同事間，無論是公事還是私事，如果誰幫助了誰，只要被幫助的人真心感受到了對方的幫助，并且真心實意地想說一聲謝謝。他就可以寫一張謝卡屬上自己的名字送給對方。每個月為一個比賽周期。當月送出謝卡最多和收到謝卡最多的兩個人為冠軍，公司將獎勵一次為期三天的旅游機會，旅游經費公司報銷。其他為入選者可累計，直至到規(guī)定數(shù)目，與冠軍享有同等待遇。 擊掌為盟

僅僅一個月的時間，收效就已令嚴肅忍不住喜上眉梢。員工們變得愿意主動尋求別人的幫助，并且也愿意給別人提供幫助；員工們在互相贊賞中相互學習著各自的經驗；開始尊重以高標準要求工作的同事；就連會議都變得活躍而有趣。

趙旭有次問嚴肅：“你哪里搞來那些花招，讓員工的熱情如此高漲？”

嚴肅非常嚴肅地在紙上寫下一個公式：E=MC2 即熱情（Enthusiasm）等于任務(Mission)乘以現(xiàn)金(Cash)與喝彩(Congratulations)。

“我們需要熱情，我們有任務和現(xiàn)金，所以我們必須引導并創(chuàng)造喝彩！”

嚴肅說完，伸出他的右手，與趙旭的右手在空中拍響。

“High Five!”

“High Five!”