績效考核與實施細則精選(九篇)

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第1篇：績效考核與實施細則范文

關鍵詞：全員績效考核；實踐

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.23.046

1 基本情況

縱觀歷史，學者通過開發(fā)多種評估模型進行全員績效評估。從20世紀30年代的基于工作特征評估模式到40年代的基于行為模式，再到50年代的基于產出模式。致力于發(fā)展一種“理想的、精確的”評估模式的研究者，但都有一定的不足，且存在一定的評定偏差。

國內全員績效考核在近三十年來才陸續(xù)有現代意義上績效考核的著作出版。主要有四種方式對績效考核指標評價體系展開探討，一是通過報刊闡述。二是融匯在人力資源管理各類教程中，介紹探討研究和應用成果。三是系統分析和研究，以專著的形式，提出見解。四是著重績效考核的實務，以工具書的形式開展探討研究。

從總體上看，從最初的介紹先進的成果逐漸過渡到結合國內實踐開展研究，為國內的全員績效考核積累了豐富的知識與經驗，但是由于在根本問題即評價指標體系中沒有找到一個契合實際的模型或方案，因此存在一定的短板。

2 某國企運行全員績效考核體系存在的問題及對策

2009年國資委下發(fā)了《關于進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導意見》，對央企提出了加大推進全員業(yè)績考核工作的力度的要求，要從考核辦法、建立健全考核機制，加強結果運用等方面抓好意見的落實。2010年，央企下屬某企業(yè)明確了全員績效考核工作的指導思想及目標、組織機構、工作內容及步驟、具體要求等，按結合實際制定了《全員績效考核工作運行方案》，并擬定《實施細則》，對全員績效考核具體過程及要求予以明確，為開展全員績效考核工作提供了制度依據。

實施全員績效考核工作之初，該企業(yè)在干部考核方面的制度較為完善，但定性考核較多、定量考核不夠；對技能操作人員的考核，考核標準及考核評價內容簡單，系統性不夠?！秾嵤┘殑t》后，通過一年的運行，問題較為明顯。

2.1 體系定位不明確

通過考核，要實現的管理目標是什么，能解決什么樣的問題等在管理層不統一，導致在實施過程中就存在變相走樣。

2.2 體系融合存在問題

全員績效考核體系與企業(yè)績效考核及各類獨立、專業(yè)化強的考核系統不融洽。重復考核、考核結果不共用等問題突出，增加實施考核的負擔，執(zhí)行不力。

2.3 考核指標系統性不夠

考核指標大而全、定性不易量化，存在缺乏客觀性，不具說服力等問題，實施績效考核因人而異，差異較大，缺乏統一性。

2.4 考核周期設置與實際脫節(jié)

考核的頻次必須結合考核對象的工作內容及特點來設定，不能一刀切。如對安全生產影響比較密切的指標，從加強監(jiān)管的角度來講，要盡量縮短考核時間，加強過程跟蹤，確保整體目標的實現。

3 采取措施

3.1 加強各項考核體系的融合，建立科學的績效考核體系

完善的全員績效考核體系把各類考核體系充分整合，實現橫向合縱向的融合，明確對應關系，確保全員績效考核工作高效順暢運行。

3.2 通過工作分析明確績效目標

業(yè)績是管理出來的，必須結合工作實際開展工作分析，確定績效要素。要明確崗位職責做起，增強考核的針對性，判斷個體行為與企業(yè)所要求之間的匹配程度，以此作為績效的衡量標準與考核依據，高效實施全員績效考核。

3.3 工作績效標準必須明確

必須結合崗位實際，將運行較好的定性考察與定量考核結合起來，多用數據，避免受考核者個人主觀因素而影響考核的公正性和有效性的。

3.4 考核指標定量化，增強考核的可比性

盡量避免使用定性的描述考核指標，可以將考核結果通過分門別類描述定量化，增強考核的可衡量性，也讓結果更容易被理解和評價。

3.5 注重結果反饋

通過考核結果反饋、可以向員工傳遞組織遠景目標、明確績效改進的方向，也通過反饋溝通，增強考核的公開化透明化，更有利于績效的持續(xù)改善。

3.6 必須加強全員績效考核知識的培訓

應當通過培訓統一全員績效考核的流程和要求，客觀公正的開展全員績效考核。同時也要通過培訓，讓被考核者（直接下級）更加清晰準確的認識全員績效考核體系，理解把握考核標準，通過良性的互動，推動全員績效考核的高效實施，實現企業(yè)發(fā)展目標。

參考文獻

[1]戴維?帕門特.關鍵績效指標：KPI的開發(fā)、實施和應用[M].北京：機械工業(yè)出版社，2012，（5）.

[2]邵麗麗.企業(yè)人力資源績效考核問題及對策[J].煤，2011，（2）.

[3]臧波.績效考核與績效管理（第2版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2009，（3）.

第2篇：績效考核與實施細則范文

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部門及員工績效考評管理制度

為規(guī)范公司對部門和員工的績效考評制定本制度。

1.目的

通過對部門和員工日常工作和行為規(guī)范的考核、考評，建立公司績效考評管理系統，促進個人工作素養(yǎng)和整體工作效率的不斷提高，防止和糾正部門和員工瀆職、失職、違紀、違規(guī)行為，保證公司績效目標管理的達成。

2.適用范圍

適用于公司內部對部門和員工的各級考評、各類行為規(guī)范的考核的管理。

3.職責和權限

3.1總經理或其授權人或公司主管領導對總經理辦公室和人力資源部有考評權和考核權，負責對各類考評、考核結果的最終認定。

3.2公司成立由總經理或其授權人、主管領導、總經理辦公室和人力資源部等職能部門組成的考核小組，考核小組對各部門有考評權和考核權。

3.3各部門和生產單位負責人對本單位的員工進行管理,行使考評權和考核權。

3.3人力資源部負責歸口公司考評和考核結果，并將結果與績效工資掛鉤。

3.4員工和部門對同級和上級單位有考評和考核的建議權。

4.績效考評管理程序和考核管理辦法及考核實施細則

4.1績效考評、考核管理程序

4.1.1員工每月26日向部門負責人匯報或提交工作總結，作為月度考核的依據。

4.1.2部門負責人根據員工的工作總結、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工，見附錄1)，打分并作出評估，并將考核結果于每月27日交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據。

4.1.3部門負責人每月27日向考核小組交個人工作總結和部門工作總結（兩項總結可以合寫，也可以分開寫），作為對部門負責人和部門工作的考核依據。

4.1.4公司考核小組根據部門負責人個人工作總結和部門工作總結、工作表Q/BW·G0802-04

現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(部門負責人和部門兩種，分別見附錄2、附錄3)，打分并作出評估，由總經理辦公室將考核結果交公司主管領導審批，并將審批后的考核結果于每月30日前交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據。

4.1.5人力資源部將收到的各類考核結果根據規(guī)定計算部門、部門負責人和員工的績效工資，并與員工薪酬兌現。

4.1.6 負責考核的負責人應及時將考核結果與被考核部門負責人或員工見面溝通，出現異議時被考核部門負責人或員工可直接向人力資源部申請裁決，由人力資源部調查落實，確屬必要時可對考核結果進行適當小的調整。

4.1.7人力資源部每季度末根據各類考核結果和部門及其負責人、部門員工的工作成果，進行一次綜合評價，按規(guī)定對員工進行獎勵或處罰。

4.2考評、考核管理辦法

4.2.1考評、考核的組織：考核小組組織對公司部門和部門負責人的考評和考核，部門負責人組織對本部門員工的考評和考核。

4.2.2考評、考核的原則：重點考核原則——以工作目標和工作任務完成結果為主要依據，按照崗位職能職責標準對員工進行考核；分別考核原則——按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核；主體對應原則——由各自的直接上級進行考核，并對考核結果及時溝通；部門聯動原則——部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響；目標考核和專項考核相結合的原則：對各部門負責人的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一并納入考核體系。

4.2.3考評、考核的方式：考核以月度為單位進行考核，考評以季度為單位進行考評，年終進行一次總考評。

4.2.3.1采用通用評價和崗位職能職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法對部門進行考核。

4.2.3.2部門考核以部門月度業(yè)務計劃和部門職能職責執(zhí)行結果為主要考核、考評依據，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。

4.2.3.3員工考核以崗位職能職責和工作任務執(zhí)行結果為主要考核、考評依據，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。

4.2.4考評、考核結果的處理

4.2.4.1按月度考核結果確定績效系數：部門績效系數和員工個人績效系數

為考核結果分值的百分數，部門負責人個人績效系數為工作目標考核結果與

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各類專項考核結果分值的百分數的連乘積。

4.2.4.2按績效系數與工資掛鉤計算發(fā)放薪酬：

部門員工工資總額＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額

+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數

＝∑部門員工工資

部門負責人工資＝基本工資+年功工資+全勤獎

+(崗位技能工資+績效工資)×負責人個人績效系數

員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+

∑部門（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×[（個人崗、效工資和×個人績效系數）÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）

(“個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 )

4.2.4.3按考核、考評分值調整薪級。

4.2.4.3.1連續(xù)三個月考核低于65分的的員工或部門負責人解除聘用或解除勞動合同。

4.2.4.3.2年度綜合考核經考評為75分以下的員工或部門負責人，75～70分的，下調一級，70～65分的，下調二級，低于65分的淘汰。連續(xù)兩年考核經考評低于75分的淘汰。

4.2.4.3.3年度綜合考核經考評為90分以上且無月度考核不合格記錄的員工或部門負責人，90～95分的，上調一級，95分以上的，上調2級。76～89分的不調整薪級。

4.2.4.4按考核、考評分值調整薪等。

4.2.4.4.1連續(xù)2年考核經考評95分以上的上調1個薪等。

4.2.4.4.2年度考核經考評100分以上的上調1個薪等。

4.2.4.4.3連續(xù)2年考核經考評低于80分的下調1個薪等。

4.2.5無特殊原因，不能在規(guī)定時間內上交考核、考評結果的，視為考核者工作失誤，按每延誤一天，減發(fā)考核負責人10%的績效工資，直至減完為止。

4.2.6考核負責人應采取公正、公開、公平的態(tài)度對被考核部門和員工進行考核和準確的考評，若在考核、考評的過程中發(fā)現弄虛作假、蓄意打擊報復等惡性行為，一經查處，減發(fā)考核負責人20%的當月績效工資，并提出書面警告一次；若一年內考核者出現三次考核、考評失誤，導致人力資源部裁決的，視同失職處理，對考核負責人將考慮降級、降等或轉崗直至解除聘用或解除勞動合同的處理。

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4.3考評、考核實施細則

4.3.1 員工獎勵條件：凡有下列情形之一的，由部門負責人或考核小組上報人力資源部酌情簽報，公司主管領導審批報總經理批準后予以獎勵。

4.3.1.1 對公司業(yè)務有特殊功績或貢獻，有利改進計劃經采納施行，觀察六個月以上有效的；

4.3.1.2對于舞弊或有危害本公司權益之事，能事先發(fā)現或防止，而使公司

減少或免受損失的；

4.3.1.3遇到非常，能臨機應變，措施得當，奮勇救護保全公司財物或人身安全的；

4.3.1.4 研究改進設備、工藝、材料，提高公司產品生產能力、降低各種消耗有顯著成效，觀察六個月以上有效的；

4.3.1.5才能卓著、業(yè)績優(yōu)異、品德優(yōu)秀，可為公司楷模，有益于公司及員工樹立良好風氣的；

4.3.1.6領導有方，服務勤勞，受到各部門贊譽的。

4.3.2員工獎勵種類和標準

4.3.2.1能衡量創(chuàng)造價值的，按年所創(chuàng)造的價值評定（公司可指定專家評定小組評審）：10000元以下的一次獎勵100元，記嘉獎一次；超過10000元至100萬元的按5%提取獎金，20萬元以下記小功一次，20萬元以上記大功一次，50萬元以上上調一個薪級；超過100萬元以上的，一次性獎勵10萬元，上調二個薪級。

4.3.2.2不能直接衡量所創(chuàng)造價值的，參照4.3.2.1條進行嘉獎、記小功、記大功、加薪等獎勵，獎勵金額一次最高不能超過1000元。

4.3.2.3嘉獎三次算記小功一次，記小功三次算記大功一次，記大功兩次上調一個薪級，不跨年度計算。

4.3.3員工處罰條件: 凡有下列情形之一的，由部門負責人或考核小組上報人力資源部酌情簽報予以處罰，出現記過以上處罰的須經主管領導審批報總經理批準后予以處罰。

4.3.3.1有瀆職、失職、對問題失察、違規(guī)行為，給公司財物和工作造成損失的；

4.3.3.2泄露公司機密、向主管人員或有關人員隱瞞或謊報事實的；

4.3.3.3故意浪費、損害公司財物的；

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4.3.3.4遇有突發(fā)事件故意逃避，知情不報的；

4.3.3.5未經公司最高管理者允許而為其它公司、機構或私人工作的；

4.3.3.6工作時間干私活、竄崗、睡覺、怠工或擅離職守的；

4.3.3.7工作不服從分配、擾亂秩序、侮辱同事、妨礙他人工作的；

4.3.3.8品行不端、行為粗暴屢教不改的；

4.3.3.9拒絕接受主管人員或上級正常的工作檢查的；

4.3.3.10任何時候有從事與公司利益沖突的任何行為的。

4.3.4員工處罰種類和標準

4.3.4.1能衡量經濟損失大小的，如屬非故意行為，按所造成的經濟損失的大小處罰（公司可指定專家評定小組評議）：1000元以下口頭警告一次；1000元至5000元以下的一次處罰50～500元，記書面警告一次；超過5000元至1萬元的處罰500元～1000元，記小過一次；超過1萬元至5萬元的按5%提取罰金，記大過一次；超過5萬元的按損失大小處罰金1000～5000元，并免職或解除合同。

4.3.4.2不能直接衡量經濟損失大小的，如屬非故意行為，經濟損失參照4.3.4.1條進行，其它按工作損失天數處罰：工作損失1個工作日以下的，記書面警告一次；工作損失3個工作日以下的，記小過一次；工作損失5個工作日以下的，記大過一次；工作損失5個工作日以上的，免職或解除合同。

4.3.4.3經濟損失或工作損失如屬故意行為，按一般故意、輕度故意、重度故意、嚴重故意處罰如下：經濟損失1000元以下或工作損失1個工作日以下的，屬一般故意，按非故意損失加倍處罰，給予記小過一次；經濟損失1000元至1萬元的或工作損失3個工作日以下的，屬輕度故意，按非故意損失加倍處罰，給予記大過一次；經濟損失1萬元至5萬元的或工作損失5個工作日以下的，屬重度故意，按非故意損失加兩倍處罰，并免職或解除合同。經濟損失5萬元以上或工作損失5個工作日以上的，屬嚴重故意，按損失金額全額賠償，免職或解除合同，直至追究刑事責任。

4.3.4.4一年內書面警告二次算記小過一次，記小過二次算記大過一次，下調一個薪級，記大過兩次免職或解除合同。

4.3.5月度考核按公司《績效考核表》中部門、部門負責人、員工三種情況分別考核，其中關于獎懲情況的考核如出現上述考評、考核細則規(guī)定的事項時，在《績效考核表》中規(guī)定的考核仍要進行。

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4.3.6生產人員的考評、考核可參照本制度有關條款進行，不再另行規(guī)定。

4.3.7各類專項考核按公司有關規(guī)定進行。

5.相關文件

Q/BW·G0205-04質量管理工作考核辦法

Q/BW·G0305-04安全生產獎懲條例

Q/BW·G0306-04環(huán)境保護獎懲條例

Q/BW·G0702-04成本管理工作實施細則

Q/BW·G0801-04員工聘用管理規(guī)程

Q/BW·G0803-04員工薪酬方案

Q/BW·G0805-04考勤管理制度

6.記錄文件

GJ0802/01績效考核表（員工）

GJ0802/02績效考核表（部門負責人）

GJ0802/03績效考核表（部門）

附加說明

本制度由人力資源部編制

本制度由人力資源部負責解釋

本標準主要起草人：

本標準主要審定人：

日期： 04 年 5 月 30 日

版本號： G-A

受控（編號/章）：

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附錄1、績效考核表（員工）

編號：GJ0802/01-

（樣表）

年 月 日

姓名：

部門：

職務：

考核時間

考核人：

考核人職務：

考核項目

考 核 內 容

加減分標準

該項扣分

考核得分

廠紀廠規(guī)

1、遲到、早退

-1分/次

2、中途外出（未經請假）

-1分/次

3、串崗、脫崗

-1分/次

4、其它違紀被公司扣罰或通報批評

-3分/次

5、會議遲到、早退、曠會

-0.5分/次

工作主動性

1、不服從安排（包括臨時性抽調）

-3分/次

2、遇到困難不想辦法、不協調、不反映或反映不及時

-2分/次

3、服務態(tài)度差、有投訴

-4分/次

4、與其它部門缺少溝通，不能很好協調

-2分/次

專業(yè)水平

1、進、銷、存信息反映不完全

-2分/次

2、儲存信息和實物不相合

-4分/次

3、保證24小時手機暢通，發(fā)現聯系不上

-4分/次

4、錯發(fā)、不按計劃收貨

-5分/次

5、帳、卡、物記錄不完全、不完整

-3分/次

6、專業(yè)水平欠佳，其它部門有抱怨(技術狀態(tài))

-2分/次

7、不按工作程序辦事

-2分/次

8、每月大件盤存表不按時交納

-2分/天

9、每月積壓不合格明細表不按時交納

-2分/天

10、貨物擺放不整齊

-2分/次

職業(yè)素養(yǎng)

1、思想不端正，有投訴（查情況屬實）

-10分/次

扣 分 合 計

獎勵情況

1、為改進部門工作提供合理化建議并被采納

+3分/次

2、為公司工作提供建設性建議并采納

+5分/次

3、公司級獎勵

+5分/次

4、經評議服務態(tài)度好

+3分/次

5、在公司《博盈園地》上發(fā)表文章

+4分/次

加 分 合 計

第3篇：績效考核與實施細則范文

一、2010年之前公司績效管理實踐的簡要回顧

2002年初公司引入目標管理，以雙文明綜合承包業(yè)績責任書為載體建立業(yè)績責任書考核體系；2003年引入過程管理考核機制，建立與責任書考核體系相對應的績效監(jiān)控手段；2004年起推廣實施員工績效考核，基本形成公司層面績效管理體系的初步框架。在多年實踐過程中，遇到的一些問題與不足有：

1、考核指標仍比較粗放，未覆蓋重點工作任務；業(yè)績目標不夠明確，缺乏有效考核手段；部門績效與員工績效之間未形成有效銜接；

2、員工績效考核周期過長，考核時效性有所欠缺；上下級之間缺乏有效溝通；360度測評方式在實踐中容易產生評定誤差；

3、考核執(zhí)行力度不夠，未能有效區(qū)分業(yè)績差距，薪酬分配未能完全反映績效；考核職能部門未能嚴格執(zhí)行考核規(guī)定；

4、績效管理機制上缺乏有效跟進和持續(xù)改進。

二、公司2011年績效管理的主要做法與成效

（一）主要做法

1、重視宣貫培訓。召開專題宣貫會和系列講座，精心編寫績效管理辦法講義，對公司各類員工分層級進行宣貫培訓，深入推廣績效管理理念和方法。

2、落實各級責任。根據年度業(yè)績責任書及年度重點工作編制公司168項關鍵績效指標和各部門業(yè)績責任書，組織簽訂員工績效責任書，分解落實并有效傳遞各項指標和任務，明確考核目標和標準。

3、完善管理體系。將責任書指標和績效計劃有效結合，圍繞KPI指標，分解落實每個季度的重點工作，制訂各部門季度績效計劃；落實績效經理人制度，新增專項考核辦法39個。

4、優(yōu)化評價方法。更注重季度績效計劃評價，引入ABC分類權重法、績效計劃評價系數、KPI專項考核等評價方法；中層干部評價在部門績效基礎上引入直接上級評價與職務表現評價方式。

5、引入工作寫實。開發(fā)應用工作日志管理模塊，實現按分管權限定期審閱與檢查。通過記錄工作日志，提高工作時效，及時回顧和檢查自身績效，并使評價更有依據。

6、注重成果應用。優(yōu)化調整薪酬分配方案，與工作業(yè)績掛鉤考核的績效獎金提高到工資總額的32%并逐年提升?？己私Y果與評先評優(yōu)、職業(yè)發(fā)展、培訓開發(fā)掛鉤。

7、定期編輯簡報。每季度編輯績效管理簡報，對季度績效評價情況進行總體概述、存在問題分析，提出改進建議。

（二）基本成效

1-3季度績效評價工作總體進展順利，并取得了實質性成效。

首先，從考核扣分內容來看。各部門被考核扣分事項主要有：重點工作督辦事項完成時效、電網建設與改造項目進度、物資保障、客戶投訴、同業(yè)對標排名、安全督察、違章作業(yè)、搶修超時、施工質量、輿情處理、預算執(zhí)行、信息安全、技能培訓、員工違紀等各個方面。

第二，從考核扣分情況來看。被考核部門數量分別在25-27之間，占參與考核部門總數的75%?？己寺毮懿块T能認真對照考核辦法嚴格考核，考核體系逐漸開始發(fā)揮作用，各部門更加注重績效計劃完成的時效性，工作質量有所提升。

第三，從部門評價結果來看。各部門績效評價平均分為96.1，平均每季度考核扣分為3.9，考核力度比較明顯；部門最高與最低分差平均為2.84，其中2季度最大分差3.46。績效評價得分直接與部門績效獎金系數掛鉤，部門之間考核分配差距比較明顯。

第四，從績效評價效果來看。一是，部門績效評價得分直接與績效獎金系數以及所在部門中層干部績效得分掛鉤，使得中層干部和員工更加關注績效，關注工作質量、完成時效和業(yè)績目標的實現，各項工作任務、目標的傳遞以及相應的責任分解、落實更加有效。二是，公司整體業(yè)績全面提升，同業(yè)對標各項指標進步明顯，前三季度綜合排名位居全省第二位，取得歷史性突破。三是，各部門之間溝通明顯加強，團結協作更為明顯，各項重點工作推進以及KPI指標基本上可控、在控。四是，公司分管領導更加關注分管部門的業(yè)績評價，并深入指導、主動協調相關專業(yè)管理工作。

三、實施情況調研與存在問題分析

公司就績效管理情況進行專題調研，通過實地調研、專題座談會、個別訪談等多種形式，及時研究、分析各部門在實施過程中遇到的問題、困惑以及績效改進等情況，發(fā)現以下問題尚需改進與完善：

1、對不同層面的宣貫、培訓還沒有做到全部覆蓋。宣貫、培訓不到位，則績效管理的動力機制、壓力傳導、過程控制、持續(xù)改進等優(yōu)越性就難以在實踐中得到充分、有效的體現。一些部門雖然也自行組織內部學習與宣貫，但未做到全面覆蓋，部分員工仍一知半解；一些部門主觀上重視程度不夠，學習、理解不夠深入，容易將績效管理混同于單一的績效考核。

2、職能考核部門的過程監(jiān)控與考核力度不夠深入。部分職能部門對于分管范圍內的績效計劃以及KPI的過程監(jiān)控并未引起高度關注，對于具體執(zhí)行不到位或完成情況不理想的情況，沒有及時跟蹤或督促，考核時缺少充分依據和說服力，或存在考核不嚴、考核遺漏等。

3、不同層面KPI的過程追蹤與修正機制有待完善。需要進一步明確不同層面KPI的提煉、選擇的基本原則，盡快建立并完善KPI的動態(tài)跟蹤、修正以及考核機制，明確追蹤步驟、修正原則和審批流程。

4、部門層面的績效考核實施細則有待進一步完善。一些部門對于內部二級部門或管理專職以及班組之間的績效目標分解以及評價方法、基本原則等研究不夠深入，描述過于粗略；員工績效評價標準的評定，缺乏充分依據和區(qū)分原則。

5、績效反饋與溝通等重要環(huán)節(jié)尚未引起足夠重視。一些部門對于績效結果的反饋與溝通環(huán)節(jié)重視不夠，沒有注重對員工績效提升的主觀引導?？冃в媱澲朴啳h(huán)節(jié)缺乏必要的溝通與指導，個人績效與部門績效之間缺乏有效關聯。

6、績效經理人主動評價意識和評價力度有待加強。部分績效經理人缺乏合理利用績效評價手段的主動意識，對計劃、輔導、反饋等重點環(huán)節(jié)重視不夠。評價力度有待加強，大平均、小差異現象依然存在，過于注重內部“和諧”與“平衡”，對優(yōu)秀員工的傾斜力度不夠。

四、關于2012年績效管理工作的思考與研究

（一）著力于做好部門內部的二次分配考核

著重解決好部門內部二次分配考核以及實施細則的優(yōu)化，這既是把全員績效考核真正落實到位的基礎，也是績效管理體系實現持續(xù)改進而避免最終流于形式的根本前提。

1、進一步加強對各個層面績效經理人的宣貫培訓。從管理理念、組織體系、管理流程到實施方法、評價標準、溝通技巧等各個環(huán)節(jié)進行系統培訓；以典型案例分析、專題座談討論、舉辦培訓班等多種形式，注重培訓實效，使績效管理學習與研究定期化、常態(tài)化。

2、及時引入部門負責人績效管理執(zhí)行力評價機制?？冃Ч芾韷毫鲗C制不暢的核心原因在于中層干部，應對其所在部門工作成效和實施力度進行專項考核，優(yōu)化群眾測評模式，引導中層干部將更多精力用于績效管理與考核，敢于動真，嚴格考核。

3、加大二次分配的考核力度，合理體現分配差距。督促各部門盡快修訂、完善內部績效考核實施細則，進一步加大考核分配力度。充分考慮員工的技能水平、承擔責任、勞動態(tài)度以及工作質量等因素，從考核分配中有效體現出主要業(yè)務骨干與輔助人員之間，以及有效工時多、工作績效好與工作量少、工作績效一般人員之間的差距，進一步發(fā)揮薪酬分配的激勵導向作用。

一是充分體現工作中承擔責任的大小，包括實際從事工作過程中的安全風險責任、業(yè)務技術含量、管理協調能力等因素；二是有效區(qū)分勞動態(tài)度和工作質量的差別，主要體現在完成工作的數量和質量，以及主動接受工作任務、發(fā)揮團隊協作精神等方面；三是合理體現業(yè)務技能水平差異，以實際操作水平或解決實際問題能力為重點，向業(yè)務全能型、一專多能型員工適度傾斜。

4、深入做好班組長層面以及班組內部的績效評價。應根據班組在部門各項生產或管理工作中所承擔的責任、工作任務、貢獻程度以及班組管理工作狀況等，合理體現不同班組班組長之間的收入分配差距。充分鼓勵和支持班組長積極主動地開展績效考核工作，班組長要研究制訂適合班組實際的內部考核辦法，合理安排工作任務，有效評價工作質量，加強溝通和輔導，積極倡導團隊協作精神。

（二）深入做好績效管理體系的評審與優(yōu)化

為確?？冃Ч芾眢w系的先進性、有效性和實用性，以持續(xù)改進為宗旨，堅持做好績效管理體系的評審與優(yōu)化。

1、定期做好績效管理體系評審。根據具體實踐和成效，圍繞績效目標和評價標準的合理性，利用有效形式，定期組織對績效管理體系滿意度以及評價制度可操作性、適用性等進行調查、分析，不斷修正與完善。

2、建立企業(yè)文化建設評價標準。適時引入企業(yè)文化建設評價機制，將企業(yè)文化建設工作成效評價納入績效管理體系。既要讓績效管理為培育優(yōu)秀企業(yè)文化提供有力支撐，也要讓績效管理體系成為傳遞優(yōu)秀企業(yè)文化理念的有效載體和重要平臺。

3、逐步優(yōu)化KPI指標專項考核。2012年KPI指標制定要從關鍵性、典型性、有效性、操作性、可控性等各個環(huán)節(jié)注重優(yōu)化與精練。要重視對KPI的動態(tài)監(jiān)控和考核跟進，部門KPI指標評價應體現不同部門承擔公司KPI指標數量、關聯程度的差異。

4、修訂完善專項考核評價標準。根據“五大”體系建設后組織機構、部門職責、管理模式、業(yè)務流程的調整，以及各項專業(yè)管理工作要求以及評價標準的調整，從有效性、操作性、適用性、合理性、完整性等方面對現行專項考核評價標準進行修訂完善。

（三）高度重視績效評價的溝通與反饋環(huán)節(jié)

應對績效溝通與反饋環(huán)節(jié)的重要意義引起高度重視，著力于改善績效經理人與員工之間的關系。要注重對績效經理人關于績效溝通與反饋技巧的培訓與指導，并注重在實踐中不斷總結提高。

（四）繼續(xù)加大與績效掛鉤考核的分配力度

積極推進績效管理與薪酬分配相協調的激勵機制建設，進一步優(yōu)化調整公司薪酬分配方案，繼續(xù)加大與績效掛鉤考核的工資總額比例。合理體現員工的績效差異，積極探索薪酬分配向優(yōu)秀專業(yè)人才、關鍵崗位、一線人才傾斜所對應的分配激勵措施。

第4篇：績效考核與實施細則范文

關鍵詞:綜合目標績效管理考核

一、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的背景

傳統績效管理及考核相對比較簡單，沒有形成一套系統地管理體系，雖然對醫(yī)院管理起到了一定的促進作用，但缺乏系統性、科學性、目標性和可持續(xù)發(fā)展性，存在諸多管理缺陷。主要表現為科室經營潛力得不到充分挖掘，職工收入分配差距相對偏低，不能充分體現“多勞多得”，績效管理及考核的內容不夠系統全面，不能充分做到全院覆蓋等一系列的問題。

“綜合目標”績效管理及考核體系的建立，有效規(guī)避了上述管理缺陷，適應了醫(yī)院發(fā)展，提升了管理效能，確保了目標實現。

二、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的基本內涵

以“綜合目標”管理為總抓手，建立一套系統、科學、規(guī)范的管理模式和管理體系，實現閉環(huán)式管理?？冃Ч芾矸矫妫喊凑辗峙涔芾頇嘀亍⒎侄翁崛—剟?、績效費率提取、量化效率指標、明確管理目標、發(fā)揮二次分配作用等多種形式和方法，體現“醫(yī)療主體、技術、風險、效益、效率、質量、安全、服務、工作量”等諸多管理要素，按貢獻大小參與分配，向一線科室進行傾斜，實現績效管理PDCA循環(huán)?？冃Э己朔矫妫毫炕己酥笜恕⒔⒖己藱嘀?、實行三級質控、實現雙向考核、采取多種形式等手段，落實績效考核管理責任，實現績效考核持續(xù)改進。通過“綜合目標”體系構建，使績效管理及考核更具針對性和目標性，從而實現人力資源管理及利用最優(yōu)化，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標順利實現。

三、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的主要做法

(一)體系構建

制訂和完善《綜合目標管理責任制實施方案》、《綜合目標管理責任制實施細則》等一系列績效管理及考核文件，經職代會審議通過后貫徹執(zhí)行，為體系運行提供良好的制度保障。完善“制度建設”，為體系運行提供制度保障；設立“綜合目標”，為體系運營明確管理方向；通過“綜合目標”管理，實現“醫(yī)院、科室、個人”三級目標管理體系，確保目標順利實現；建立“管理模式”，為體系運行提供科學保障，通過“目標建立、體系評估、評估實施、查找問題、整改落實、目標修定”等管理方法，建立一套科學、合理的管理模式，以 “綜合目標”為總抓手，落實全程控制，形成管理閉環(huán)，實現績效管理及考核的PDCA循環(huán)。

(二)績效管理

首先要完善“績效管理內容”，提升績效管理水平，通過“效益工資”考核，實現經營效益雙掛鉤；明確 “管理目標”，激勵科室創(chuàng)收創(chuàng)效。降低“運營成本”，做好科室降本挖潛。量化“效率指標”，提升科室效能水平。其次要健全“績效管理手段”，落實績效管理效果。引入哈佛大學研究成果“績效費率”概念，充分體現醫(yī)務人員技術勞務價值。最后要注重“二次分配”，合理拉大分配差距，醫(yī)院十分重視獎金“二次分配”工作，通過科室二次分配，合理拉大分配差距，體現“多勞多得”。

(三)績效考核

績效考核要明確“績效考核標準”，嚴格績效考核兌現。

其次要注重“績效考核方法”，體現績效考核成效。一是建立“考核權重”，體現績效考核管理側重。根據考核內容和標準，將被考核單位分為“職能科室和核算科室”兩大類進行考核，按照“醫(yī)療、護理、醫(yī)技、基層、預防、行管、后勤”等分別設立考核權重，體現績效考核管理側重，不斷適應醫(yī)院發(fā)展變化新要求。二是量化“考核指標”，明確績效考核管理目標，實行“量化考核、動態(tài)管理”；三是落實“專項考核”，突出階段內績效考核管理重點。

表1 績效考核權重

[\&考核部門\&考核內容\&權重分值\&職能

科室\&各職能科室\&通用部分\&40分\&分管領導\&職責部分\&60分\&核算

科室\&各職能科室\&通用指標\&33分\&科教科\&科研教學指標\&7分\&醫(yī)務科\&醫(yī)療質量\&病房:30分；門診:50分\&護理部\&護理質量\&病房:20分；門診:5分\&感染管理科\&院內感染\&病房:10分；門診:5分\&總分\&100分\&]

(四)“綜合目標”績效管理及考核體系建立的實施效果

通過“綜合目標”績效管理及考核體系建立的實施，職工收入合理拉大，充分體現“優(yōu)勞優(yōu)得”，最大限度地發(fā)揮了分配的激勵和導向作用。其次各項任務超額完成目標，實現了超常規(guī)、跨躍式地發(fā)展。醫(yī)院業(yè)務收入平均年增幅20%以上；門診量、工作量等效率指標增幅過15%以上；住院病人、手術量年增幅達25%以上；床位利用率、周轉率、平均住院日等三級醫(yī)院綜合指標均超額完成目標，醫(yī)院的管理水平和患者的滿意度得到極大提升。

第5篇：績效考核與實施細則范文

第一部分總則

第一條：公司員工考評目的

（一）通過績效考核，傳遞組織目標，促使員工提高工作績效，達到“培養(yǎng)員工、提高員工的工作能力、糾正員工偏差、使之更好地為公司服務，達到公司與個人之間的雙贏”的目的。

（二）加強公司的計劃性，改善組織的管理過程，促進管理的科學化、規(guī)范化。

（三）客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策和組織員工培訓提供依據。

（四）反饋員工的績效表現，加強過程管理，強化各級管理者的管理責任，促進其指導、幫助、約束與激勵下屬。

（五）季度績效考核主要目的在于：通過對1個季度內工作計劃安排和任務完成情況進行考核，全面評價員工的工作業(yè)績，為員工績效工資提供必要的依據，也為人力資源部門對員工的晉升、降職、解聘和崗位調整提供依據，從而有效提升公司整體績效。

（六）年終考核目的：評價年度員工和部門工作績效，為年終獎金發(fā)放，工作效率，崗位目標執(zhí)行、人事調整政策評價提供依據。第四季度直接進行年度考評。

第二條：理念

（一）以目標計劃為基礎，以關鍵業(yè)績量標準/指標對績效進行考核，強調績效的達成。

（二）強調績效管理過程，而不是簡單的結果評判。

（三）注重考核結果面談，通過考核發(fā)現問題、解決問題。

第三條：考核原則

（一）相對一致性：在一段連續(xù)時間內，考核的內容和標準不能有較大的變化，至少應保持在1年內考核的方法具有一致性。另外，在必要的時候，基于適當的原因可對考核的具體指標及權重分配做相應的調整。

（二）客觀性：考核要客觀地反映員工的實際工作情況，主管人員注意記錄員工的工作表現，以事實說話，避免由于光環(huán)效應，親近、偏見等帶來誤差。

（三）公平性：對同一職類員工使用相同的考核標準，最大限度地防止評估結果的不一致性和偏見性。

（四）公開性：每位員工都必須清楚體系是如何運作的，考核結果員工應簽名，有意見可表述、申訴，無簽名考核結果同樣有效。

（五）保密性：主管及被考核者不能將考核結果泄露給第三方（公司績效考核管理必要的參與者除外）。

（六）管理人員主導性：公司各級管理人員要正確認識績效考核體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施本體系作為一個負擔，則考核制度要做出相應修改。

（七）定期化與制度化

績效考核既是對員工工作情況的過去和現在的考察，也是對他們未來工作行為進行預測，將員工績效考核定期化、制度化，有助于全面了解員工潛能，及時發(fā)現組織中的問題，從而促進企業(yè)的發(fā)展。

（八）溝通與反饋

考核評價結束后，人力資源部或各部門負責人應及時與被考核者進行溝通，將考評結果告知被考核者。

（九）考核實施部門

人力資源部門組織企業(yè)各部門負責人對員工進行評估。

第四條：適用范圍

本制度適用于正式員工?？己藢ο缶唧w分為：部門主管、行政、市場、技術、財務、人力資源各類人員。

第二部分考核規(guī)定與流程

第一條：考核要素

（一）年度經營目標計劃及季度工作關鍵業(yè)績指標達成情況

（二）辦公室提供的員工辦公秩序管理考核標準、行政違紀記錄和崗位違紀記錄

（四）被考核者的上級主管人員提供的季度工作關鍵業(yè)績指標工作記錄

（五）員工月報

第二條：考核責任

（一）原則上實行自評、直接上級主考、人力資源主辦復核相結合的多級考評體制。

（二）直接上級和被考核者共同承擔考核責任。被考核者作為一級考核者進行自評，直接上級作為二級考核者進行主評；人力資源主辦及被考核者所在部門負責人對考核結果負有監(jiān)督、指導責任，按季度工作關鍵業(yè)績指標工作記錄確保兩級考核者之間考核結果的公正、客觀性。

（三）在審核最終結果時，考核小組根據監(jiān)督情況，調整考核分數上下浮動限制為總分的5%。

（四）年終考核由公司成立考核領導小組組織實施，小組成員為體現公正、公平、公開原則由員工代表，職能部門負責人、管理者代表等組成，具體成員由管理層會議決定，人數應為奇數，最少3人，最多7人。

第三條：考核責權

（一）人力資源部門：

（1）負責制定及定期修訂績效考核方案并報總經理批準

（2）負責組織績效考核工作

（3）負責培訓參與考核各級管理人員

（4）負責監(jiān)督及控制考核工作的全過程

（5）考評分的匯總和考核資料的歸檔

（6）考核結果與薪資掛鉤，計算并報批實施

（7）辦理考核領導小組委托的相關工作

（二）一級考核者（員工本人）和二級考核者（員工直接上級）

（1）了解考核的程序及方法

（2）確?？己说墓?、公平

（3）對責任范圍內的直線下級進行考核

（4）考核后對被考核者進行詳細的工作指導和輔導

（三）由人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人嚴格審核考核表及工作計劃的真實性，確?？己私Y果的公正、公平

（1）嚴肅處理違背考核宗旨，以權牟私的個人

（2）負責考核工作的整體性和及時性，并有計劃地按公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作目標、年度經營目標推行新的考核體系。

（四）績效考核領導小組負責：

（1）擬定相關考核細則報總經理批準，負責年終考核方案的組織執(zhí)行

（2）考核工作的柔性調控和協調.

（3）重大申訴、投訴考核事件的處理。

第三條：考核權限

每位員工由自己進行自考，直接上級進行主考，人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人進行審核，績效考核領導小組對考核全過程進行指導、監(jiān)督并負最終審核責任。

第四條：申訴

（一）各類考評結束后，被考核者有權了解自己的考評結果，考核者有向被考核者通知說明考核結果的義務。

（二）被考核者如對考評結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向人力資源主辦進行申訴，人力資源主辦應及時聯系申訴人的直接上級所在的主管部門進行復議并在一周內給予明確答復：如果被考核者對申訴處理仍有異議，可以向考核領導小組提出申訴，由考核領導小組負責進行最終復議。

第五條：考核面談

績效面談應由被考核者的直接上級與被考核者單獨進行，人力資源部工作人員根據需要可選擇地參與。

第三部分各類人員考核的具體實施

第一條：季度績效考核的實施

季度考核分為員工自評和直接上級考評兩個環(huán)節(jié)，考核依據是員工的績效期間工作表現記錄和實際工作業(yè)績、崗位職責說明、周報?？己吮碇?，若部分崗位的當月考核不涉及到某項具體指標，則該項目評分按其明細分值的滿分計算。

（一）員工自評

員工根據本崗位的考核表給自己評分，員工應認真、嚴肅、客觀地進行自評打分，員工自評是員工自省和反映真實自我的重要機會，也是直接上級考評的依據之一。

（二）直接上級考核

直接上級根據員工的績效期間表現和實際工作業(yè)績給員工進行評分，直接上級應本著對事不對人的客觀態(tài)度對下級進行評分。為避免對下級可能存在的信息失真，在評分時應適當參照員工的自評情況。

（三）人力資源主辦會同部門負責人復核

員工自評和直接上級評分后，人力資源主辦會同部門負責人要進行最后的把關復核，防止人為因素影響考評的客觀性。

人力資源主辦會同部門負責人復核無異議后，按以下權重匯總計算：

項目

崗位

自評

上級考評

工作技能

20%

80%

綜合素質

20%

80%

第二條：考核結果與系數的換算

（一）考核人員分類及對應的考核辦法：

管理層

產品經理及項目經理

研發(fā)人員及項目實施人員

其他人員

KPI關鍵性業(yè)績指標

KPI關鍵性業(yè)績指標

KPI關鍵性業(yè)績指標

KPI關鍵性業(yè)績指標

（二）員工的績效月薪系數直接參照各員工的最終得分確定：

系數=員工的最終得分÷100（如：某員工的最終得分為85分，則系數為0.85）

員工的當月績效工資=績效獎勵額度×系數（如：某員工的績效獎勵額度為500元，考核系數為0.85，則員工的績效月薪為425元）

（三）年度（崗位）績效素數的計算

中層管理人員年年度（崗位）績效系數=年終（崗位）績效得分×80%

+季度績效得分×20%

非管理層員工年度（崗位）績效系數=季度（崗位）績效得分的1/4×60%

+年終（崗位）績效得分×40%

第三條：績效管理過程

（一）績效計劃?？己似诔?，被考核人和直接上級在總結上期績效的前提下，結合當前的工作重點，以關鍵業(yè)績指標體系為指引，經充分溝通，共同確定本期的工作計劃與目標。每個目標或標準遵循SMART原則，即“具體、可衡量、可達到、以結果為導向以及時間性”的原則。

（二）績效輔導。計劃的實施過程是考核者與被考核者共同實現目標的過程，上一級主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能；下屬有責任向上一級匯報工作進展情況，并就工作問題求助于上級。

（四）在此基礎上確認下期工作計劃與目標。由被考核者和考核者共同確認考核結果。被考評者如對考核者的考核評價結果有異議、經溝通未取得共識時，可以按規(guī)定向人力資源主辦申訴。

第四條：季度績效考核工作流程

（一）由公司績效考核小組對公司各部門負責人及所管下屬員工的季度績效進行統一考核。

（二）考核程度是員工自評、直接上級考評。

（三）上一季度考評在下一個季度開始時間，1日為員工自評，2-3日為主管評分，4日人力資源部統計分數并進行排序，5日提交管理層審核，公示優(yōu)秀與不及格人員分數，無異議8日提交財務部核發(fā)績效工資。

第五條：年度績效考核流程

（一）公司績效考核領導小組對公司各部門負責人及其所管下屬員工的季度、年度績效進行統一考核。

（二）年終考核在次年1月5-10號進行，15日前匯總考核結果報財務部。

（三）年度績效考核由人力資源主辦會同部門負責人、績效考核領導小組進行全程監(jiān)督、指導，由績效考核領導小組進行復核。

（四）年度考核權重比例分配

項目

崗位

關鍵性業(yè)績指標

綜合素質

中層管理人員

80%

20%

技術類人員

80%

20%

其他人員

80%

20%

第四部分考核結果及運用

第一條：考核等級

考核等級主要是對員工績效進行綜合評價的結論。

考核級別劃分：A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（差）、E（不合格）

考核分數對應表：

平均分值

59分及以下

60-69分

70-79分

80-89分

90及以上

等級

不合格

差

合格

良好

優(yōu)秀

第二條：考核結果的運用

（一）依據考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理。

（二）對新入職員工、調動新崗位的員工、在公司全年工作時間不足三個月或有其它特殊原因的，經考評委員會批準可以不參加年度考評，考評結果視為中。

（三）績效考核工資比例：

工資檔次

1500元以下（含1500）

1500-2500元（含2500）

2500元以上

對應績效工資

200元

400元

600元

個人與公司承擔比例

100元/100元

200元/200元

300元/300元

說明：績效工資按月提取，發(fā)放時間為一季度發(fā)放一次。

（四）獎懲措施

不合格

差

合格

良好

優(yōu)秀

無績效工資資格；

工資等級降一級

有績效工資資格；

并予以培訓,連續(xù)二季度差工資等級降一級

有績效工資資格；

有績效工資資格；

連續(xù)四季度良好，晉升等級一級

有績效工資資格；

連續(xù)二季度優(yōu)秀,晉升等級一級

對員工自評主動放棄者，自評得分為零，連續(xù)二次不參與自評則作“不合格”處理，對考核主管故意不公正考核或因個人恩怨考核時應取消該項考核結果。被考核者為考核小組成員時應回避。

上述各類人員的半年度績效得分參照考核等級表中劃分等級。

第五部分附則

第一條解釋權

本制度的解釋說明權屬公司人力資源部。

第二條實施細則

本制度未盡事宜及相關實施細則，由公司辦公室與各部門共同補充，由總經理核準后實施。公司根據此管理制度規(guī)定，擬定員工考核辦法。

第三條修改、廢除權

本制度的最終決定、修改和廢除權屬公司。

第6篇：績效考核與實施細則范文

一、建立健全規(guī)范的人力資源管理制度

合法的規(guī)范是企業(yè)用人留人的起碼前提條件，本年度主要工作是建立健全人力資源管理的各項規(guī)范及管理制度：《實業(yè)公司薪資管理辦法》、《實業(yè)公司獎金管理辦法》、《實業(yè)公司績效考核實施細則》（已草擬完畢并上報至控股人力資源部）、《實業(yè)公司培訓實施細則》（已上報至控股培訓部）、《實業(yè)門窗公司薪酬管理辦法》（已草擬完畢待上報審批）、《實業(yè)裝飾公司薪酬管理辦法》（已草擬完畢待上報審批）等等。員工從進入公司到崗位變動，從績效考核到批評處分，從日?？荚u到離職，人力資源部都按照文件的程序進行操作，采取就事不就人的原則，對員工提供盡可能的個性化的服務，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性，能夠使員工處處、事事能透過與員工切身利益相關的活動來感受公司的“以人為本”的關心以及制度的嚴肅氛圍。

二、根據組織結構圖為企業(yè)配置人才

20*年初，隨著實業(yè)公司重組，實業(yè)所屬各公司的組織機構也進行了相應調整，由此使實業(yè)公司的人員缺口問題加劇。同時實業(yè)裝飾公司于20*年5月組建，由于裝飾行業(yè)是一個專業(yè)性較強的行業(yè)，廊坊的裝飾市場相對較為年輕，所以實業(yè)公司通過多種途徑在北京、天津等大型城市招聘了企業(yè)的骨干人員。20*年10月裝飾公司班子組建工作已基本完成，視項目開展情況陸續(xù)補充所需人員。具體招聘情況如下：

在20*年的招聘工作中，實業(yè)公司到20*年10月底招聘到崗員工共計四十二人。其中實業(yè)公司招聘到崗員工有行政專員一人、司機一人、保潔一人，共計三人；實業(yè)門窗公司招聘到崗員工有經理助理一人、技術員兩人、工長一人、駐蚌埠核算員一人、業(yè)務主管一人、業(yè)務員一人、庫管員三人，共計十人；實業(yè)租賃公司招聘到崗員工有庫管員兩人、保安一人、塔司十三人，共計十六人；實業(yè)裝飾公司招聘到崗員工辦公室一人、預算員一人、設計師四人、核算員一人、庫管員兩人、項目經理兩人、水電工程師一人、保安一人，共計十三人。20*年已至年底，在與實業(yè)及所屬單位負責人、部門負責人充分溝通20*年、2009年經營發(fā)展規(guī)劃的基礎上，做好20*年招聘計劃，為實業(yè)公司的經營發(fā)展做好人員儲備。

三、根據20*年度培訓計劃組織實施各項培訓

盡管每位員工的成功標準各有不同，但追求成功卻是每位員工的終極目標。因此，培訓不僅是員工追逐的個人目標，是員工夢寐以求的福利享受，也是企業(yè)義不容辭的義務和責任，更是企業(yè)激勵員工的頗為有效的激勵手段。給員工成長的空間和發(fā)展的機會，是企業(yè)挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現。

通過制定《實業(yè)公司培訓實施細則》，并根據各單位、各部門的培訓需求及企業(yè)的整體需要建立了年度培訓計劃，從基礎的安全培訓、質檢培訓、質量管理培訓、團隊合作培訓、基管理創(chuàng)新培訓、執(zhí)行力培訓、企業(yè)文化培訓等等來滿足企業(yè)的發(fā)展需要。特別是針對實業(yè)裝飾公司現狀，實業(yè)公司人事行政辦公室為裝飾公司全部管理人員培訓了《裝飾公司經營發(fā)展規(guī)劃》（實業(yè)公司總經理主講）、《財務制度及流程》（實業(yè)公司財務經理主講）、《考核實施細則及員工職務說明書》（實業(yè)公司人事負責人主講）、《員工日常行為規(guī)范》（實業(yè)公司行政專員主講）等。

20*年的培訓我們是從點滴做起的，按培訓流程敲定培訓時間、地點、培訓內容和培訓方式，也會做好培訓后的各項相關工作，培訓后把培訓效果調查匯總及時反饋給講師，將培訓情況與員工意見第一時間解決，雖然繁雜卻沒有轟轟烈烈的業(yè)績，但欣慰的是員工成長了，從他們的總結中我看到經歷一年的培訓他們的業(yè)務更加熟練。

培訓貴在堅持，通過每一節(jié)課我也從講師那里學到很多，每個人身上都有閃光點。在這里也感謝領導的信任和兄弟公司給予的支持。

第7篇：績效考核與實施細則范文

有壓力才有動力。這些年，績效考核工作已經走過從框架搭建到形成體系建設階段，面對企業(yè)管理理念、管理方式、設備、產能等相對落后于行業(yè)的內部壓力，和煉油企業(yè)所面臨的三個共性常態(tài)化考驗的外部壓力，通過公司領導的大力整治，今年，為了企業(yè)的美好前景，公司上下克服重重困難，全面進行設備更新、改造、擴能，在這個“從適應到認同”的過程中，來自外在壓力將轉化為推進企業(yè)管理升級的內在動力。就績效考核指標的整體設計而言，緊緊圍繞以安全生產為重點向管理要效益的目標，充分結合企業(yè)各類裝置生產特點和各級單位工作特點、工作需求，依靠全年生產計劃，面向全體員工，結合各類崗位不同特點，制訂有針對性的考核指標體系，使績效考核工作在公司全面管理工作中找準位置，真正發(fā)揮其激勵約束作用，體現其在管理中要效益的存在價值，讓錦西石化真正在市場化的浪潮中乘風破浪。

二、做好指標設計與監(jiān)督考核，加強隊伍建設和培訓工作

在指標的設計上，力求抓大放小、抓主放次，不搞“連坐”，不搞“指標平移”，使指標之間形成一個因果關系環(huán)環(huán)相扣的目標鏈；在監(jiān)督考核的過程中，建立問題導向思維模式，通過日常監(jiān)督、檢查及時發(fā)現問題、解決問題，同時在解決問題過程中推進考核工作的進一步開展。進一步加大考核隊伍建設和培訓力度，強化責任意識考核和組織領導，鼓勵基層自查、自診、互學、互助，做好指標設計、督查、指導和協調工作，全面提升整體管理水平，推動企業(yè)管理上水平，促進價值創(chuàng)造能力穩(wěn)步提升。

三、動態(tài)管理，“正視問題不回避”

通過這十年績效考核工作的運行，我們也發(fā)現個別單位在績效管理工作中存在管理程序不規(guī)范的問題，對于這些問題當場予以指正、修訂，后期進行跟蹤檢查，將各單位提出的合理性意見、期待和要求，有效引導，善加利用，尋找管理層與基層，企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定之間的“最大公約數”，以審慎的態(tài)度，具體問題具體對待，興其利而去其弊，對于不理解的負面情緒進行政策宣講、理順而不大意。及時收集職工建議和意見，及時溝通，做好指導、解釋、協調工作，對各單位出現的問題及時予以糾正、指導、解決，使公司的績效考核工作更上一層樓。

四、創(chuàng)新方法，尋求新的突破點

第8篇：績效考核與實施細則范文

第二條長寧頁巖氣作業(yè)區(qū)員工教育培訓主要分為六類培訓：一是輪班培訓，井站長、班組長輪班每月上崗前培訓，由作業(yè)區(qū)負責組織實施。第一、第三季度作業(yè)區(qū)組織一次擴大的輪班教育培訓，參加培訓人員為井站長、班組長、各集氣站及井組人員。第二、第四季度作業(yè)區(qū)組織一次擴大的輪班教育培訓，參加培訓人員為井站長、班組長、中心站人員。二是中心站實行自主培訓工作，每周對所屬員工開展一次班組培訓，由中心站負責組織實施，作業(yè)區(qū)負責監(jiān)督指導。三是作業(yè)區(qū)管理技術干部每周開展技術培訓工作，由作業(yè)區(qū)負責組織實施。四是各級技能競賽培訓工作，由作業(yè)區(qū)負責組織實施。五是新入廠員工的培訓工作，由作業(yè)區(qū)和中心站共同負責組織實施。六是作業(yè)區(qū)巡管人員的培訓工作，由作業(yè)區(qū)分管管道的副經理及管道工程師負責組織實施。

第二章組織機構與職責

作業(yè)區(qū)成立培訓領導小組，作業(yè)區(qū)行政主要領導任組長，分管培訓工作的領導及其他業(yè)務分管領導任副組長，成員由綜合辦公室、生產技術辦公室室、HSE辦公室部門負責人、各井站長及巡管班班長組成。

第三條長寧頁巖氣作業(yè)區(qū)員工教育培訓工作的歸口管理部門是綜合辦公室，綜合辦公室負責作業(yè)區(qū)的員工教育培訓工作的組織、計劃、費用申請、資料收集歸檔、考核評比等工作；生產技術辦公室協助綜合辦公室做好培訓課程的制作、授課、考試及負責組織作業(yè)區(qū)管理技術干部每周技術培訓工作；HSE辦公室協助綜合辦公室做好培訓課程的制作、授課、考試工作，協助生產技術辦公室做好技術干部每周技術培訓工作；中心站負責做好中心站自主培訓工作。

第四條各部門及人員職責

（一）綜合辦公室職責

綜合辦公室是作業(yè)區(qū)培訓的牽頭和組織部門，負責組織培訓和參與培訓履職考評。主要職責如下：

1.負責組織收集各股室、各井站年度培訓需求矩陣、培訓計劃；

2.負責編制輪班培訓資料，培訓經費的報銷，組織協調相關車輛接送、教學人員、教學用具、培訓場地；

3.負責收集輪班培訓考試題并匯總、編輯、打印、批改；

4.負責收集井站自主培訓的資料和經費的報銷；

5.監(jiān)督并指導井站員工自主培訓的考試、考核；

6.收集作業(yè)區(qū)管理技術干部培訓計劃并督促實施；

7.負責組織培訓效果的評價，征求意見和建議，改進培訓方式和內容；

8.負責技能競賽工作的信息傳達及組織，參與技能競賽的實施和考核；

9.負責新入廠員工的培訓安排和考試考核；

10.負責建立員工培訓檔案。

（二)生產技術辦公室、HSE辦公室職責

1.負責每年12月編制次年年度培訓需求矩陣、計劃，并在12月31日前報給綜合辦公室；

2.負責每月7日前制定當月中心站輪班培訓課程表、課件并報給綜合辦公室；

3.負責對輪班培訓員工進行理論、實際操作培訓。根據培訓內容編制考試試卷、組織員工考試；

4.生產技術辦公室負責組織技術干部每周培訓工作。每周五按照培訓計劃編制下周培訓課件及試卷并報給分管培訓副經理審核，培訓資料、照片等自行保存。

5.每月統計股室送外培訓人員資料，并將培訓檔案報綜合辦公室。

(三）班組職責

1.負責每年12月編制下一年年度培訓需求矩陣、計劃，并在12月31日前報給綜合辦公室；

2.負責每月7日前上報月度自主培訓課程表、課件到綜合辦公室；

3.組織井站員工自主培訓、考核，整理培訓資料報綜合辦，每月至少參與一次值守站培訓；

4.每月統計井站送外培訓人員資料，并將培訓檔案報綜合辦公室。

（四）技能競賽教練及參賽學員職責

教練職責：

1.按競賽需求人員和競賽專業(yè)及科目推薦教練組成員名單；

2.按競賽需求人員和競賽專業(yè)及科目推薦學員成員名單；

3.編寫單科目及總體培訓方案；

4.按培訓需求提培訓、競賽物資需求表；

5.按審核后的培訓方案實施培訓；

6.負責培訓期間學員的管理工作；

7.負責培訓期間的考勤、考試、考核。

（五）學員職責

1.認真聽課、勤于練習，獨立思考、保質保量完成學習任務；

2.遵守培訓方案上的規(guī)章制度，不遲到、不早退、有事履行請假手續(xù)；

3.尊敬教練、團結學員、互幫互學，共同提高；

4.愛護公物、做好并保持教學場地的環(huán)境衛(wèi)生

第三章培訓方式方法及內容

第五條井站長、班組長輪班培訓，由作業(yè)區(qū)負責組織實施。主要由綜合辦公室、生產技術辦公室、HSE辦公室對中心站站長和各井站班長開展專項培訓，培訓地點設在寧201井區(qū)中心站，每月13、14日進行（如有特殊情況以臨時通知為準），每次不少于2天。在每月7日前各股室將培訓課程表和課件報綜合辦公室，綜合辦公室整理后報分管領導審核。培訓內容包括：本單位安全管理構架及管理要求、本單位主要或重大風險和隱患情況及控制措施和管理要求、主要業(yè)務部門、關鍵崗位人員的安全職責等安全生產責任制、本單位應急管理體系及應急預案、應急處置程序、步驟和要求、安防器材的結構原理及使用，以及各崗位管理技術干部對所管業(yè)務的要求等。

培訓結束后通過理論考試、操作考試等方式，統一考試或考核，所得成績納入績效考核。綜合辦公室在培訓結束后整理好培訓相關資料并報銷培訓費用，對學員成績進行分析并提出績效考核意見。

第六條油氣管道保護班培訓，主要以召開油氣管道保護班例會的形式開展培訓工作，由作業(yè)區(qū)分管管道副經理負責組織實施。主要由生產技術辦公室對油氣管道保護班人員開展專項培訓，培訓地點設在寧201井區(qū)中心站，每月開展一次，在管道保護班例會前5日由作業(yè)區(qū)管道工程師將培訓內容和課件報分管領導審核。培訓內容包括：管道完整性管理、場站閥室完整性管理、管道第三方動態(tài)隱患管理、管道PCM、探管設備使用、管道安全隱患告知書、第三方協調單填報以及管道、閥室應急處置程序、步驟和要求等。

培訓結束后通過理論考試、操作考試等方式，統一考試或考核，所得成績納入績效考核，每月月底前將本次考核試卷或考評成績及自主培訓資料上報到綜合辦公室。

第七條中心站自主培訓工作由中心站負責組織實施，作業(yè)區(qū)負責監(jiān)督指導。中心站自主培訓在各中心站自主開展，地點設在各井站學習室，每周開展一次班組培訓，每次不少于4課時。培訓主要負責人為各井站站長、班長，也可由輪班員工輪流講課。培訓內容為：井站應知應會理論、實際操作、應急措施、崗位操作技能；基礎理論知識；安全知識培訓（含變更管理、安全預案演練、應急處置程序等）；信息化和設備設施的常見故障判斷與處理；法律法規(guī)及企業(yè)相關規(guī)章制度；作業(yè)區(qū)下發(fā)的各類文件；各類安全經驗分享；作業(yè)區(qū)井站長輪班培訓內容等。同時實際操作培訓不少于8課時。

各井站在每月7日前將自主培訓課程表、課件報作業(yè)區(qū)綜合辦公室，接班后按計劃組織培訓，各中心站集中開展培訓，如無法實現集中培訓的，由有人值守站自行組織，井站長、班長每月至少參與1次值守站培訓。培訓結束后通過抽問、筆試、動手操作等方式，檢驗員工培訓效果，考核結果與員工個人績效掛鉤。同時在交班前將本次考核試卷或考評成績及自主培訓資料上報到綜合辦公室。綜合辦公室匯總各井站資料后報銷培訓費用。

第八條管理技術干部培訓工作由生產技術辦公室負責。每月25日前由生產技術辦公室編制次月培訓計劃并報給綜合辦公室。每周二8：00至8：30和每周四18：00至19：00在上羅辦公室組織培訓，培訓內容為各崗位管理技術干部對所管業(yè)務的理論、實際操作進行交流培訓。按照培訓計劃每周五前由講課人員編制下周的培訓課件及試卷并報分管培訓工作的副經理。每季度評選一名優(yōu)秀授課人員，每季度由分管副經理組織一次考試，根據考試結果，評選前三名進行獎勵。

第四章 培訓項目管理

第十一條主辦部門應合理設置培訓課程，優(yōu)選培訓教師，科學選擇培訓場所，加強培訓過程管控，確保符合意識形態(tài)工作、QHSE體系建設、內控和合規(guī)管理等工作要求，保證培訓質量效果。

第十二條培訓項目結束時，主辦部門應對學員培訓結果進行考試（考核），并如實記錄；組織學員對培訓項目進行評估，并填寫《培訓項目效果評估調查表》。培訓項目資料應及時歸檔，確保資料的完整性和可追溯性。

第十三條 確因生產任務不能如期舉辦的培訓項目，以及培訓人數、期次和內容等有調整或變化的，由綜合辦公室提交變更申請。

第十四條 建立員工培訓檔案登記制度，如實記載員工參加教育培訓情況和考核結果。對于參加2個月及以上脫產培訓的學員，按照有關規(guī)定登記并存入個人檔案。

第五章員工培訓考核

第十五條員工教育培訓工作納入作業(yè)區(qū)績效考核。

1.各類員工教育培訓均應按作業(yè)區(qū)會議紀律要求執(zhí)行，對于違反紀律的行為按照以下要求進行考核：上課遲到早退的扣個人當月績效100元；曠課1節(jié)扣個人當月績效300元；遇特殊情況不能參加培訓，需向分管培訓的領導請假并完善請假手續(xù)，經簽字同意后方可不參加培訓。上課時間手機響鈴或打接電話的扣個人當月績效100元。授課人員應按課程表時間準時授課，如因其他工作原因變動授課人員，需自行在股室內協調其他人員授課，并在培訓前向綜合辦及分管培訓的領導告知，如未按時進行授課，遲到的扣當月績效200元，曠課1節(jié)將扣當月績效500元。

2.輪班培訓筆試成績低于60分，個人扣當月績效300元。

3.中心站自主培訓中考核不合格的員工由井站自行制定考核標準在當月的績效考核中兌現，作業(yè)區(qū)根據各井站每月上報的試題和實際操作內容至少每季度進行檢查并抽考1次，筆試成績低于60分或實際操作不合格，個人扣績效200元，同時根據各井站抽考成績對第一名和最后一名的井站進行加分和扣分，形成激勵機制，促進各井站員工掌握培訓知識，提高培訓效果。

第9篇：績效考核與實施細則范文

[關鍵詞]國家骨干院校建設；資金管理；績效考核

[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0195-02

按照教育部教高函〔2010〕27 號通知精神，寧夏工商職業(yè)技術學院被確定為“國家示范性高等職業(yè)院校建設計劃”骨干高職院校第一批立項建設單位，將從2010 年進入為期三年的建設期。面對8150萬元的專項建設資金，如何做到一手抓國家骨干高職院校建設，增進學院持續(xù)發(fā)展動力，一手抓專項資金監(jiān)管，確保專項資金安全、高效的得到使用，將成為學院財務處面臨的一項重要工作。

為強化建設項目資金管理，加強對自身工作績效考核，充分調動財務處職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，我們進行了一些有益的探討。

1 健全管理制度

為穩(wěn)步推進骨干院校建設，籌措、使用和管理好骨干院校項目建設專項資金，是保障國家骨干院校建設任務順利實施的關鍵。加大經費籌措和投入力度，科學安排、合理使用、強化管理專項資金，提高資金使用效益責任重大。作為骨干院校的建設單位，特別是具體負責資金管理的部門，要高度重視，加強領導，精心組織，創(chuàng)造性地開展工作，切實管好用好資金，保證建設資金的足額到位，滿足骨干院校建設的需要。學院以《教育部、財政部關于國家示范性高等職業(yè)院校建設計劃管理暫行辦法》（教高〔2007〕12號）為指導思想，結合學校項目建設的實際。制訂了《項目建設專項資金管理實施細則》、《項目資金管理使用流程》明確資金的使用范圍、標準及會計核算辦法。嚴把審核關，以制度為依據，使項目資金使用有規(guī)可循。

2 項目資金的使用

2.1 嚴格項目預算管理

由于國家專項資金的目的性計劃性極強，預算一旦批復不允許隨意調整。因此，骨干院校建設預算計劃的編制必須根據國家項目計劃的投資方向，確定建設的投資范圍，由專項資金使用管理部門在一定范圍內組織各部門公開申報，經論證確定具體項目、資金額度及詳細的項目經費使用計劃，并納入骨干建設的預算支出計劃，嚴格實行預算管理。嚴格按照各子項目的比例要求執(zhí)行：中央財政投入的專項資金用于中央財政支持的重點專業(yè)課程體系和教學內容改革資金投入比例為29%，師資隊伍建設投入比例為15%，教學實驗實訓條件建設投入比例為48%，辦學體制機制創(chuàng)新與校企合作制度建設投入比例為8%。 并嚴格按照教育部、財政部批準的學院建設方案及任務書中的預算執(zhí)行（中央財政投入的專項資金不得用于基本建設和人才引進等其他項目和內容的建設）。非中央財政投入的專項資金（地方專項資金、社會企業(yè)支持資金和學校自籌資金）主要支持非中央財政支持的重點專業(yè)及專業(yè)群建設和基礎條件建等。

2.2 在大預算的前提下，細化各子項目預算

以任務書的驗收要點為依據對所有的建設項目進行分類核算和管理，對四個重點建設專業(yè)及四個其他建設項目進行任務分解，共確定了1000多個三級子項建設任務。并根據任務書的總預算額度，組織每一子項目制訂詳細的建設項目任務分解表，下發(fā)各項目組，進一步明確各時期的建設進度與績效目標。要求各項目組按月上報月度支出預算，財務部門根據各項目預算整體規(guī)劃學院支出，做到合理高效的使用資金，杜絕浪費。

2.3 嚴格財務審核、審批手續(xù)，規(guī)范財務賬務處理方法

財務部門設立專職人員進行項目資金的審核和賬務處理。為區(qū)分學院日常支出，特別制作了項目資金專用審批單、借款單和報銷單。資金使用實行由下而上的層層審批制度，財務處單獨設立骨干院校建設專用賬套，對八個建設項目分別設立臺賬，在記賬的同時實現了資金使用情況的統計分析功能，設置了預算預警功能，隨時可以掌握各項目資金的預算執(zhí)行情況。

2.4 經費支出的主要內容

實施國家骨干高等職業(yè)院校建設項目的專項資金，用于列入國家骨干高等職業(yè)院校項目建設任務書和國家骨干高等職業(yè)院校建設方案的各子項目建設中所發(fā)生的費用，主要支出范圍包括：教學實驗實訓條件建設，師資隊伍建設，課程體系與教學內容改革，專業(yè)群建設，教學管理改革建設，教學基本建設項目，社會服務建設項目，其他經過學院認定可以在專項資金中列支的費用等。其中具體包含了儀器設備及軟件的采購、運輸、安裝與調試，專業(yè)帶頭人和骨干教師的引進和培訓，兼職教師、國外專家和企業(yè)專家的聘請，教學資源庫和信息管理平臺建設等各種費用。

2.5 監(jiān)控管理，確保建設項目如期完成

項目建設專項資金的管理應堅持集中使用，突出重點；總體規(guī)劃，分年實施；項目管理，績效考評的管理原則。學院按照教育部、財政部的規(guī)定，制定國家骨干高等職業(yè)院校建設專項資金管理辦法及實施細則，成立了項目管理領導小組，對建設項目的資金投向及年度資金調度安排、固定資產購置等實行全過程監(jiān)督。

3 加強項目資金使用的績效考核

績效考核必須堅持公平、公正、公開的原則，實現考核結果與職工的薪資、績效工資、職位升降緊密掛鉤。我們的績效考核總體思路是應盡可能細化、量化，同時具備前瞻性、完整性和可操作性。

加強預算績效考核，提高預算管理水平。預算績效考核是經費支出與產生的效果和影響進行評價的行為，是以支出“結果”和“追蹤問效”為導向，以定性分析與定量評判為手段的預算支出管理方式，它對提高預算支出的社會效益和經濟效益具有重要作用?？冃гu價要做好以下四個方面的工作：一是建立科學的預算支出績效考核指標體系。預算支出考核要從經濟效益、社會效益和項目投資評價三方面考慮，績效指標的設定應遵循短期效益與長期效益相結合、定量和定性相結合、通用和專用指標相結合的原則。二是建立預算支出績效評價標準。在對各部門、各類項目的歷史數據進行客觀、公正測算的同時，要充分考慮同類部門的支出水平，測算出能夠真實反映預算同類資金的使用狀況和效益狀況的整體水平，作為標準值來考慮預算支出的效益。三是重視預算支出績效考核評價結果的應用。要研究和制定預算支出績效考核結果的應用管理辦法，將績效評價結果與學校總體發(fā)展規(guī)劃、經費投入方向、資金支持重點、責任人的業(yè)績考核掛鉤，真正實施對預算資金的追蹤問效，以實現學院資源的合理有效使用。四是出臺具體獎懲辦法，將評價結果作為下一學年預算資金分配的依據。依據績效評價的結果，將各部門、系部按績效情況進行排序，將績優(yōu)部門的成績計入年終的學院績效考核總成績中進行一定的物質獎勵，對于考核不合格的部門和系部將減少下一年度的經費撥付，真正起到“獎優(yōu)罰劣”的目的。

4 項目資金管理中存在的問題

學院在專項資金的申報及實施過程往往由于缺乏統一規(guī)劃以及監(jiān)督機制不健全等原因，導致部分專項資金的使用效率不高。不能全面滿足目標績效的要求，主要表現在以下幾個方面：

4.1 項目預算過粗，缺乏詳細的規(guī)劃

在申報財政專項資金時，往往只編制粗放型的項目預算。既有主觀原因也有客觀因素。粗放型的預算，一方面可以在項目實施時獲得較大的自由度，減少預算約束；另一方面可以避免在項目申報過程特別是課程建設等“軟件”建設預算細化難度較大時，造成預算與實際使用的脫離。

4.2 專項資金構成不合理

各級財政在下達專項資金時，會要求學校對該專項資金按一定的比例進行配套。這會造成專項經費擠占正常經費現象的發(fā)生，導致學校正常經費的緊張。引起學校擠占挪用專項資金用于日常公用支出，嚴重影響專項資金的使用效益。

4.3 專項資金支出不規(guī)范

專項資金具有較強的時效性，項目必須在約定時間內完成。而專項資金的到位一般都會有不同程度的滯后現象，資金是否及時足額到位將直接影響項目執(zhí)行效果。

參考文獻：

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