戰(zhàn)略采購管理精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略采購管理范文

關鍵詞：供應鏈：全球化；供應風險；合作：價值創(chuàng)造

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A 文章編號：1006-1894(2008)01-0013-05

隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的融合進一步加深。越來越多的跨國公司的進入帶來了全球化的供應鏈，諸如西門子、通用汽車這樣的大公司都是在全球采購和在全球銷售的公司，眾多中國企業(yè)也越來越多地涉入到全球供應鏈中，它們在其中不僅是供應商，也是采購商。這些企業(yè)從國外大量進口各類商品，從電腦芯片到鐵礦石，從高檔奢侈品到普通農(nóng)產(chǎn)品。

供應鏈的全球化為供應管理帶來了挑戰(zhàn)和機遇。首先，全球化的供應鏈更加復雜，信息溝通問題、價格波動問題以及利益的爭奪給供應鏈帶來了更多的風險；其次，全球化的供應鏈也帶來了多樣化的實踐和理念的碰撞；再次，全球化的供應鏈變革更為劇烈，隨著供應鏈中企業(yè)提供的價值的變化，企業(yè)在供應鏈中的地位也在不斷變化。這些都對企業(yè)的采購供應管理提出了更高的要求。

與跨國公司不同的是，許多國內(nèi)廠商對采購的認識還停留在其作為職能的認識上，而跨國公司已經(jīng)從戰(zhàn)略高度去認識采購職能。早在20世紀70年代西方學者就提出了將采購納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨詢公司科爾尼隨后在80年代首次提出“戰(zhàn)略采購”的概念，并為全球500強中2/3的公司提供了戰(zhàn)略采購咨詢服務(徐金發(fā)，盧蓉，2006)。經(jīng)過多年的努力，西方企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理逐步走向成熟，這使得他們在供應鏈全球化的復雜環(huán)境中游刃有余，而他們的經(jīng)驗成為身處供應鏈全球化時代的我國企業(yè)學習的對象，其中主要有3類采購戰(zhàn)略值得引起關注。

一、控制供應風險，保障供應安全

采購是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應到市場，以獲取最大的利潤。這一目標的實現(xiàn)離不開采購的力量，許多企業(yè)占成本60％的物料及相關的信息都發(fā)生或來自供應商。在供應鏈全球化環(huán)境下，企業(yè)的采購工作面臨更加復雜的考驗，為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，要從戰(zhàn)略的高度做好相應的規(guī)劃，控制供應風險，保障供應的安全。

供應安全問題起因很多，但一般有3個方面的問題應該首先加以重視：

1　供應中斷問題　供應中斷輕則給企業(yè)和整個供應鏈帶來巨大的損失，重則從根本上動搖企業(yè)的競爭力。1997年，豐田公司P型閘閥的唯一供應商愛信精機發(fā)生火災，造成整個供應鏈受到影響(Nishiguchi，1998)。2000年，移動電話主要生產(chǎn)商之一的愛立信公司的芯片供應商飛利普公司發(fā)生火災，由于是跨國供應，信息溝通不暢，愛立信的應變不力導致愛立信市場份額大幅下滑，最后被迫退出移動電話生產(chǎn)市場(王為人，2007)。

2　供應源的過分強勢問題　這種過分的強勢會影響供應鏈的穩(wěn)定性，表現(xiàn)為供應成本難以降低，甚至供應源任意提價，擠壓企業(yè)的利潤空間，從而使企業(yè)的生存發(fā)展受到制約。供應源過分強勢往往是因為供應商數(shù)量很少，具有資源或者技術的壟斷性。資源壟斷性的典型案例是最近的鐵礦石進口談判，由于賣方三巨頭掌控了世界鐵礦石70％以上的海運量，中國鋼鐵企業(yè)在2005年被迫接受71.5％的漲價后，2006年又不得不接受三巨頭19％的漲價要求(王為人，2007)。技術壟斷問題對我國企業(yè)來說也不陌生，我國的家電企業(yè)在這方面有著很深的體會。

3　供應價格的過度波動帶來的供應風險問題　這種情況常常出現(xiàn)在農(nóng)產(chǎn)品、油品、有色金屬等原料供應及高科技產(chǎn)品的供應方面。全球化的供應鏈中這種波動風險更加顯著。國際油價近年來大幅上漲并伴以較大波動就給許多企業(yè)帶來了風險，國內(nèi)有的航空公司曾巨虧達數(shù)十億之多。農(nóng)產(chǎn)品方面，以大豆為例，2004年4、5月份，國際大豆價格波動達25％。這些都給相關企業(yè)帶來供應風險。

應對供應安全問題的關鍵是加強供應體系的優(yōu)化和應急機制的建設、靈活采用套期保值等采購技術。從幾類安全問題看，供應中斷的發(fā)生多數(shù)是采取單源供應的企業(yè)，其唯一的供應商由于主觀或客觀原因無法及時、連續(xù)供應而引起的。而供應源過分強勢導致企業(yè)受到制約也往往是企業(yè)過分依賴供應商導致的。因此，供應體系優(yōu)化是應該首要考慮的問題。

1　供應體系優(yōu)化包括以下幾個方面的工作　首先可以考慮以雙源或多源供應取代單源供應。單源供應會在多方面引起供應安全問題，例如供應商遭遇特殊事件，包括火災等意外事件時造成供應中斷，供應商產(chǎn)能投入不足或不及時引起供應中斷，典型事件是90年代中期通用汽車公司某車型由于煙灰缸生產(chǎn)商產(chǎn)能投入不足造成停產(chǎn)超過一個月之久；另外具有壟斷性的單源供應商在價格談判中的強勢也會影響供應安全。對單源供應問題要區(qū)別對待，有些企業(yè)采取單源供應往往是出于成本的考慮，還有的則是因為缺乏合格的備選供應商。在生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟效應比較顯著的情況下，采取單源供應可以獲得較低的供應成本，因此要仔細衡量單源供應的成本優(yōu)勢及其帶來的風險。在成本優(yōu)勢并不顯著的情況下，應該采用雙源或多源供應以控制供應風險，即使存在一定的成本優(yōu)勢，也可以通過采取主次供應商安排來解決。主要供應商供應多數(shù)物料，獲得規(guī)模經(jīng)濟，次要供應商實現(xiàn)部分供應保障功能。對于缺乏合格的備選供應商的情況，企業(yè)應該把設法開發(fā)供應商作為一項戰(zhàn)略選擇。開發(fā)供應商初期常常存在困難，例如新供應商產(chǎn)品質(zhì)量或者供應穩(wěn)定性等方面都可能存在問題，采購部門常常在這時面臨來自生產(chǎn)部門、質(zhì)量控制部門的巨大壓力，管理者應該認識到開發(fā)供應商的長期戰(zhàn)略意義，通過積極幫助供應商成長來解決存在的問題，而新供應商成熟后就能打破原來的單源供應商的壟斷。國內(nèi)某助聽器生產(chǎn)企業(yè)有著深刻的體會，由于對揚聲器和麥克風技術要求很高，該企業(yè)原來只有一家供應商，供應價格每年都要上漲。在公司克服重重困難開發(fā)了一家丹麥的新供應商之后，終于掌握了主動權，供應價格開始每年都有了一定百分比的下降。

其次，供應體系的協(xié)調(diào)合作也很重要，在單源供應成本優(yōu)勢顯著的時候企業(yè)仍會傾向單源供應，此時即使有備選供應商，在發(fā)生危機時仍然可能無法提供所需的產(chǎn)能。一個協(xié)調(diào)合作的供應體系能夠在危機產(chǎn)生時動員整個體系的力量應對，尤其是在供應危機對整個供應體系都會產(chǎn)生影響的時候，合作應對有著共同的利益。在愛信精機火災事件中，按照日本產(chǎn)業(yè)廳的估計，恢復整個P型閘閥生產(chǎn)線至少需要幾個月的時間，但是在火災發(fā)生后僅僅5天，豐田生產(chǎn)線奇跡般地復工

了。豐田能夠迅速恢復生產(chǎn)主要是由于200多家豐田配套廠家為愛信提供了無私的援助。而通用汽車公司煙灰缸供應問題造成的中斷時間較長和通用的供應體系中缺乏豐田那樣的高效協(xié)調(diào)合作是分不開的。研究表明，通用體系中成員更關心自己而不是體系的利益，成員之間存在更多的對立(Jai-Beom，1999)。

再次，對于供應商壟斷造成供應源過分強勢的情況，可以嘗試通過縱向一體化或者參股供應商解決供應安全問題。在鐵礦石漲價事件中，世界第一大鋼鐵集團米塔爾公司所需的鐵礦石主要由公司在印度的自有礦山解決，在國際市場的購買量較小，因而受到的影響有限。日本企業(yè)由于擁有大量鐵礦石企業(yè)的權益，幾乎未受鐵礦石漲價的影響，甚至成為鐵礦石漲價的受益者。而我國企業(yè)由于忙于國內(nèi)新產(chǎn)能建設，末重視供應安全問題從而遭受了很大損失。

2　應對供應安全問題的第二方面的工作是應急機制的建設，它為供應安全提供運作機制保證供應風險是不可能完全避免的，當意外事件發(fā)生時，及時準確的應變是控制供應風險造成的不利后果的關鍵要素。在應急機制的建設中應考慮以下幾個方面的措施：

(1)制定意外事件發(fā)生時的處理流程，落實機構和人員安排；

(2)隨時了解供應商的供應能力和價格走勢；

(3)準備意外事件發(fā)生時的備選供應商；

(4)根據(jù)備選供應商的情況進行設計調(diào)整；

(5)準備應急生產(chǎn)計劃。

3　應對供應安全的第三方面的工作是套期保值等采購技術的應用，它是規(guī)避企業(yè)原料采購風險的有力手段　套期保值是在現(xiàn)貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時進行數(shù)量相等但方向相反的買賣活動，即在買進或賣出實貨的同時，在期貨市場上賣出或買進同等數(shù)量的期貨，經(jīng)過一段時間，當價格變動使現(xiàn)貨買賣上出現(xiàn)盈虧時，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補。從而在“現(xiàn)”與“期”之間、近期和遠期之間建立一種對沖機制，以使價格風險降低到最低限度。套期保值通過在一定程度上鎖定未來供應價格而有效避免了供應價格過度波動帶來的風險。

二、與供應商合作打造供應鏈競爭力

與供應商合作打造供應鏈競爭力是戰(zhàn)略采購概念背后所體現(xiàn)的核心內(nèi)容，也是在供應鏈全球化環(huán)境中逐步發(fā)展起來的重要戰(zhàn)略。傳統(tǒng)上，企業(yè)基于供應商的利潤就是企業(yè)的成本的認識，往往認為雙方的利益是對立的，因此把采購的重點放在千方百計壓低供應價格上。為了達到目的，企業(yè)往往采取向眾多供應商分散采購和頻繁更換供應商的策略，以免造成對少數(shù)供應商的過分依賴。

隨著日本合作式供應鏈逐步表現(xiàn)出競爭優(yōu)勢，人們認識到傳統(tǒng)采購管理的種種問題，特別是忽略了供應鏈合作的利益。包括：

第一，合作型供應鏈中供應商較少，其供應商管理的監(jiān)控和交易成本很小。1986年，采取合作型供應管理的豐田公司僅有采購人員340人，而采取傳統(tǒng)供應管理方式的通用汽車公司則雇傭了3 000多名采購人員，按生產(chǎn)量平均后通用汽車公司雇傭數(shù)量仍達豐田公司的5倍(Jeffrey，1993)。

第二，合作型供應鏈中采購量更為集中，集中采購使供應商可以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，而采購議價能力則得以加強。

第三，合作型供應鏈中供應合約的長期化使供應商可以通過經(jīng)驗累積持續(xù)降低生產(chǎn)成本，從而從源頭上降低供應價格。在大多數(shù)行業(yè)中，隨著生產(chǎn)經(jīng)驗的積累，產(chǎn)品的質(zhì)量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，當經(jīng)驗獲得雙倍的積累時，成本顯著下降10％到3 O％(考慮了通貨膨脹調(diào)整后)而產(chǎn)品質(zhì)量獲得很大提高。

第四，合作型供應鏈中長期合約的保證使供應商愿意進行專用投資，如信息系統(tǒng)、專業(yè)設備等。Susan Helper(1991)研究發(fā)現(xiàn)，隨著供應合約從1年延長到5年，供應商可以采用CNC設備而末采用的比例從33％下降到0。

第五，合作型供應鏈中供應商參與研發(fā)能夠極大地縮短研發(fā)時間，加快新產(chǎn)品對市場的占領，提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時顯著降低研發(fā)成本。例如克萊斯勒公司和供應商合作研發(fā)后，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期40％以上。

第六，合作型供應鏈中的交流與合作能夠為供應鏈的運作帶來高效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。

供應鏈合作的種種利益揭示了合作型供應戰(zhàn)略的必要性。合作型供應戰(zhàn)略的具體措施包括：減少供應商基數(shù)，和供應商進行長期穩(wěn)定的合作，安排供應商參與研發(fā)，通過與供應商的交流合作幫助供應商降低成本，從而獲取更低的供應價格，等等。

三、強化在供應鏈中的價值創(chuàng)造能力

在供應鏈全球化環(huán)境中，企業(yè)在更廣泛范圍內(nèi)不斷互動、創(chuàng)新，供應鏈中的企業(yè)提供的價值也往往在不斷地變化，因此在制定采購戰(zhàn)略時要注意不斷強化企業(yè)在供應鏈中的價值創(chuàng)造能力，以保持或者擴大主動權和控制權。

在全球供應體系中充當采購中間人的貿(mào)易商是最先體會到這種價值變化的。早在20世紀70年代，香港的采購商們就發(fā)現(xiàn)，隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，其主要原因是商提供的價值在縮小。隨著時代的發(fā)展，買家對特定市場的采購業(yè)務了解越來越深入，商的幫助所提供的價值不斷下降。面對這種變化，一些商通過強化價值創(chuàng)造能力不僅生存下來，而且得到了快速發(fā)展，其中的典型代表香港利豐公司目前已經(jīng)發(fā)展為年營業(yè)額數(shù)百億港元的企業(yè)了(利豐研究中心，2004)。

對于以采購作為主要業(yè)務內(nèi)容的商來說，強化價值創(chuàng)造能力的方法是提供復合價值，也就是說，通過整合價值和挖掘新價值來實現(xiàn)價值增長。

采購商首先把自己的角色轉(zhuǎn)換為地區(qū)采購商，將價值提供內(nèi)容從當?shù)氐牟少忁D(zhuǎn)化為更廣泛的地區(qū)，例如亞洲區(qū)域的貨源商。由于地區(qū)采購業(yè)務更為復雜，涉及到配額的調(diào)配、區(qū)域業(yè)務的了解，他們就通過價值復合增加了所提供的價值。在此基礎上，像利豐這樣的公司又實現(xiàn)了無疆界生產(chǎn)?？蛻糁灰峁┮粋€初步產(chǎn)品概念，例如產(chǎn)品的設計、外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，再由利豐為客戶制訂一個完整的生產(chǎn)計劃。通過跨國跨地區(qū)的采購與組織分包商生產(chǎn)并不斷優(yōu)化，利豐使自己提供的價值的復合程度進一步提升。今天，利豐正在邁向虛擬生產(chǎn)和整體供應鏈管理，盡管仍然不進行任何的生產(chǎn)，利豐已經(jīng)從采購轉(zhuǎn)為供貨商。它密切參與整個生產(chǎn)流程，從事一切產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)管理與控制以及物流等其他支持性工作，從實質(zhì)上看，利豐通過把采購業(yè)務的復合程度推向極致不斷強化著自己的價值創(chuàng)造能力，從而使它成為供應鏈上的強者。

制造商此時面臨的采購戰(zhàn)略決策主要是自制還是外購的權衡。技術的不斷創(chuàng)新使得產(chǎn)品的價值組成不斷變化，例如計算機的價值在20世紀80年代主要是在硬件部分，而現(xiàn)在許多軟件的價值已經(jīng)遠遠高于硬件的價值。企業(yè)需要時刻關注這些技術創(chuàng)新和價值組成的變化趨勢，對于原來外購的部分，如果其價值不斷上升，要考慮通過并購或自身發(fā)展等措施將其納入自身業(yè)務，保持對具有高端價值趨勢的業(yè)務的控制，從而保持企業(yè)在價值創(chuàng)造中的地位。即使在合作程度很高的豐田供應鏈中，當豐田發(fā)現(xiàn)汽車電子控制系統(tǒng)的價值不斷上升時，豐田在保持和供應商日本電裝公司的業(yè)務合作的同時，立即開始積極發(fā)展這部分的業(yè)務，充實提高電控技術，盡管豐田還持有日本電裝的股份。豐田這么做使得它始終保持自己的價值創(chuàng)造能力。因此，保持對具有高端價值趨勢的業(yè)務的控制是企業(yè)在采購戰(zhàn)略決策中需要密切關注的內(nèi)容。

四、結　語

第2篇：戰(zhàn)略采購管理范文

[關鍵詞]政府采購；電子采購；戰(zhàn)略供應管理

[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）46-0106-02

戰(zhàn)略供應鏈管理一直致力于更好的質(zhì)量、更低的費用、更適應以及更短的時間，戰(zhàn)略采購管理已成為供應鏈管理中“最有價值”的部分。電子商務的發(fā)展為戰(zhàn)略供應管理帶來了新的契機。例如共享信息、降低成本、加強合作、改進服務等，從而有助于提高供應鏈整體的運作效率和競爭優(yōu)勢。借助于電子采購，使采購人員能夠擺脫以前日常的非增值性采購活動的束縛，跨越了職能邊界和公司邊界并且已經(jīng)或正在成為一種具有戰(zhàn)略意義的資源獲取行為。

1戰(zhàn)略供應管理及政府電子采購概述

戰(zhàn)略供應管理是一種系統(tǒng)化的協(xié)作方式，常常用它來尋找有競爭力的、能長期合作的供應商，從而實現(xiàn)采購者直接或間接購買材料和服務的目的。簡言之，戰(zhàn)略采購或供應指有組織的集體購買行為。戰(zhàn)略采購可以帶來價值增長，并有助于提高采購競爭力。

政府電子采購是指應用信息技術通過互聯(lián)網(wǎng)完成政府采購，并進行采購管理與決策。政府電子采購有利于提高采購的透明度，實現(xiàn)采購過程的公開、公平、公正，杜絕采購過程中的腐敗。政府電子采購使得價值鏈能夠整合各種各樣參與其中的政府和企業(yè)，并且使得極為復雜和難于管理的協(xié)議更為容易和彈性化。政府電子采購不但削減了不同經(jīng)濟利益相關者的洽談成本，而且還促進了政府企業(yè)創(chuàng)造出新型的關系和協(xié)作模式。

2美國政府電子采購分析

眾所周知，效率和成本本身即是一種戰(zhàn)略，而實現(xiàn)高效率和低成本采購的一個重要的方式就是電子采購。國外一些國家已經(jīng)擁有比較成熟的政府電子采購系統(tǒng)，還有一些國家也在加緊建設本國的政府電子采購系統(tǒng)。在20世紀90年代，為了引導政府采購朝“更加有效以及更低成本”的方向前進，美國發(fā)生了一系列的改革，這使得美國政府采購的成本得以大幅度的下降。在過去的20年里美國通過頒布一系列的法律法規(guī)和政策計劃，建構了聯(lián)邦采購電腦網(wǎng)絡（Federal Acquisition Computer Network，F(xiàn)ACNet）；逐步實現(xiàn)了政府采購供應商信息公布和政府采購預算的網(wǎng)上公開（走進美國計劃）；開通了在線登記和網(wǎng)上交易系統(tǒng)、聯(lián)邦一級的政府撥款網(wǎng)站、網(wǎng)上詢價系統(tǒng)。

戰(zhàn)略供應管理強調(diào)的是理解顧客的需求，并積極地與供應商合作以獲得有益的價格和更好的服務，從而減少商品和服務成本。如紐約市教育局，它通過分析消費者的消費習慣，將消費者最需求的商品分為 IT硬件、電信產(chǎn)品、軟件、辦公用品、辦公設備、教學用品、食品、燃料以及維護保管用品等九大類，這樣做的目的是幫助消費者識別需求、更加方便采購。

戰(zhàn)略供應管理強調(diào)規(guī)模優(yōu)勢用以達成統(tǒng)一的協(xié)議，獲取價格上優(yōu)勢及全方位的服務。公共部門需求的復雜性和多樣性意味著可以讓更加有效率的采購發(fā)揮其潛力。集中化供應管理能夠提供更專業(yè)的采購，更有效的人才，更低的采購成本。聯(lián)邦供應系統(tǒng)是美國政府進行集中采購交易的系統(tǒng)。標準化的辦公用品資源由20個批發(fā)站和73個自助式零售商店提供。聯(lián)邦供應系統(tǒng)在全國設有全國家具中心、全國汽車中心和全國工具中心，該系統(tǒng)通過這三個獨立的商品中心將每一產(chǎn)品組的合同訂立、規(guī)格的制定以及庫存管理合并集中到一個地區(qū)方便集中采購。此外，聯(lián)邦供應系統(tǒng)設有管理、維護。修繕和回收剩余財產(chǎn)的功能，有權監(jiān)督全國所有政府機構剩余財產(chǎn)的出售。

戰(zhàn)略供應管理強調(diào)以客戶為中心，政府部門應該加強供應商績效以確保協(xié)議中的條款落實，通過與供應商之間合作，在低成本的原則下，不斷地滿足和超越終端客戶的需求。如聯(lián)邦采購數(shù)據(jù)系統(tǒng)（FPDS），是政府專門收集、開發(fā)和傳播采購數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。每個聯(lián)邦政府機構要匯報每一個超過2萬5千美元的采購，匯報內(nèi)容包括：行業(yè)、供應和承包商的類型、承包人是否符合SBA規(guī)定的企業(yè)規(guī)模標準，數(shù)量和地點；對于金額在2萬5千美元以下的政府采購，需要簡要匯報。如果機構的主承包商獲得了超過50萬美元（建筑業(yè)100萬美元）的政府采購金額，則必須匯報轉(zhuǎn)包給政府規(guī)定支持的小企業(yè)的轉(zhuǎn)包合同。

3我國實施電子化政府采購的基本條件

（1）我國財政部及政府采購中心、采購辦，普遍建立了自己的網(wǎng)站。財政部國庫司建立的“中國政府采購網(wǎng)”和中央國家機關政府采購中心建立的“中國國家政府采購網(wǎng)”堪為其中的典范。這些網(wǎng)站已成為對外信息的重要平臺。中國政府采購網(wǎng)與各地方政府采購網(wǎng)已實施了統(tǒng)一的鏈接，用戶在地方分網(wǎng)站采購公告后，系統(tǒng)可以自動實現(xiàn)在中國政府采購網(wǎng)同步。2004年12月1日中國政府采購專家?guī)斓慕榫W(wǎng)上遠端抽取專家提供了條件。很多地方采購中心也都建立了自己的專家?guī)?。此外，有些地方采購中心嘗試進行網(wǎng)上采購招標，并實現(xiàn)采購檔案電子化管理。

（2）我國的公共采購規(guī)模成長迅速，需要電子化為其服務。中國財政部的數(shù)據(jù)，中國公共采購的規(guī)模發(fā)展非常迅速，從1998年的31億元人民幣（折合374億美元）增加到2009年的7413億人民幣（折合1086億人民幣），平均年增長超過60%。美國官員估計中國政府采購市場規(guī)模約5000億美元。中國歐盟商會公布的一份報告估計，中國公共采購市場整體每年超過7萬億人民幣（約合107萬億美元），超過中國GDP的20%。中國公共采購市場在過去的10年已經(jīng)增長了10倍高達1800億美元，并且這種增長將會持續(xù)。

（3）國家大力支持政府電子采購的發(fā)展。2013年3月，全國第五次廉政工作會議上提出了“加快建設全國統(tǒng)一的電子化政府采購管理交易平臺，實現(xiàn)政府采購業(yè)務全流程電子化操作”的信息化建設任務，指明了當前政府采購管理改革的重點內(nèi)容和突破方向。

4對我國政府電子采購的幾點思考

（1）以供應管理戰(zhàn)略為指導思想。面對不斷變化的環(huán)境，戰(zhàn)略化供應管理的思想應在政府電子采購中加以體現(xiàn)。戰(zhàn)略化供應管理更加注重于價值傳遞的過程，包括采購與分類管理、供應商關系管理、運營流程管理等，這些在我國政府電子采購過程中都未得到很好的重視。采購與分類管理能夠?qū)⑿畔⒁詶l理性、簡便性傳遞給使用者。采購與分類管理做不好，信息大量堆積，導致使用者“信息迷航”。國內(nèi)大多數(shù)的政府采購的門戶網(wǎng)站都只是信息或標訊網(wǎng)站，這只是建立服務型網(wǎng)站的第一步，如何幫助采購者與供應商更好地溝通交流，供應商關系管理的內(nèi)容不可或缺。供應商關系管理控制著價值創(chuàng)造的潛力與供應關系中固有的風險之間的矛盾，而運營流程管理則使運用積極創(chuàng)新的管理戰(zhàn)略和電子商務的供應管理工具成為必需。

（2）加快建設信息可視化的服務型采購系統(tǒng)。戰(zhàn)略供應管理中的信息可視化是指共享關鍵數(shù)據(jù)的過程，這些數(shù)據(jù)用來實時地對供應商和客戶之間的產(chǎn)品、信息和服務流進行管理和監(jiān)督。信息可視化可以讓各方更好地參與采購過程，對各個采購環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，減少采購和腐敗滋生。信息可視化采購網(wǎng)絡的實現(xiàn)，能夠減少采購中買賣雙方的信息不對稱，進而對政府采購中的腐敗問題加以監(jiān)督。因此，加強信息可視化服務型網(wǎng)站的建設，可以節(jié)約交易成本和增強社會效益。

（3）采購方式多元化，更好地發(fā)揮采購的力量。分散的采購操作系統(tǒng)導致額外的花銷和多方的許可協(xié)議。像企業(yè)一樣，政府部門也可將采購和合同推遲到一個點、一個組織、一個部門或者一個功能區(qū)，利用規(guī)模優(yōu)勢來達成統(tǒng)一的協(xié)議，這樣能獲得更低的價格和更好的服務。著眼于供應商的整合及高支出、頻度大的采購活動，更加能夠快速獲得戰(zhàn)略采購的好處。目標的合同重議、價格協(xié)議的重構、供應商管理的增加和終端用戶之間交流的增多，減少成本的機會也會增大。

綜上所述，目前我國政府采購面臨的巨大挑戰(zhàn)就是改變政府部門的采購方式，這需要各個部門去尋找降低總擁有成本的方法，需要專業(yè)的采購培訓、專業(yè)人才的引進和開發(fā)，需要政策和法規(guī)的改革、機構及金融改革，這些措施勢必會為新型的政府采購創(chuàng)造良好的環(huán)境。

參考文獻：

[1]約瑟夫·L卡維納托，安娜·E弗林，拉爾夫·G考夫曼供應管理手冊[M].7版北京：電子工業(yè)出版社，2010.

[2]李陽Web20環(huán)境下政府電子采購優(yōu)化策略研究[D].重慶：西南大學，2010.

[3]邱錦政府電子采購管理研究[D].武漢：華中科技大學，2008.

第3篇：戰(zhàn)略采購管理范文

關鍵詞：高校采購；招投標管理；政府采購

一、高校采購模式

高校采購模式可以分為兩種：臨時性采購和計劃性采購，計劃性采購又可以大致分成兩種:長期采購計劃和短期采購計劃。為了保證高校能夠正常的運行，學校的定期的采購一些老師講課過程中需要用到的設備和課本等。對于這部分消耗，學校只要不在建設新校區(qū)或者是突然增加招生數(shù)量就不會發(fā)生太大的改變，高校采購的時間和花費的金額也會保持不變或者是在很小的一個范圍內(nèi)波動，高校只需要隨時對采購信息進行更新即可。這種方式對高校進行計劃性的采購和招標來說是非常有利的，這種采購方式就是高校的長期采購計劃。而短期計劃性采購的東西就是高校在日常運行中定期定額消耗的東西，比如高校在招生考試過程中使用的紙筆、老師在辦公過程中消耗的打印紙和墨粉等。這些物品都是學校需要定期購買的，而且是需要經(jīng)常購買的，因此，這種采購方式也就被叫為短期計劃性采購。除了這兩種外還有臨時性采購，臨時性采購是不在高校采購計劃范圍之內(nèi)的，是出現(xiàn)突發(fā)事件的時候所進行的采購。

二、高校采購招投標環(huán)節(jié)存在的問題

（一）采購招投標經(jīng)費預算不合理。高校的資金來源是非常多樣化的，各個職能部門的權限都是有所關聯(lián)，這就使得高校的政府采購的計劃性比較差。而且因為沒有明確具體的計劃，高校的采購預算也就不太準，這樣就會使高校政府采購回來的物品的使用效率沒有達到它應該發(fā)揮的效率，通常情況下，高校都是采用雙軌經(jīng)費支出制度的，這種制度存在的一個比較大的問題就是會讓學校在支出科研經(jīng)費時存在不確定性，這也就導致了學習不能精確的做好采購預算，就可能出現(xiàn)一個物品重復采購或者是超出采購經(jīng)費的現(xiàn)象發(fā)生，這就屬于浪費了資源。（二）采購招投標部門人員結構不合理。高校的采購人員一般都是學校的老師或是后勤工作人員，這就造成了采購隊伍不專業(yè)，采購人員素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象發(fā)生。大學老師除了要給學生講課、進行科研外，還要在分出一部分時間和精力來處理高校政府采購招標的工作，這就在無形中增加了這部分老師的工作任務和工作壓力，由于老師大部分的時間和精力都投入到了講課和科研中，這也就使得這部分老師不能很好的完成采購工作，再加上高校政府采購相關部門的人員結構不夠合理，采購工作比較復雜繁瑣，相關工作人員的工作精力不足，也就不能高效的完成采購工作。而后勤的工作人員雖然時間和精力比較充沛，但是因為他們的認知有限，采購工作的專業(yè)性又比較強，這就導致了他們不能很好的完成高校政府采購工作，而且后勤部門的一些工作人員對自己的工作責任不明確，更不可能保證質(zhì)量的完成高校的政府采購工作。（三）采購招投標宣傳問題。高校在進行政府采購時，沒有專業(yè)的工作人員來跟進這些工作，這就使得在招標環(huán)節(jié)出現(xiàn)了各種各樣的問題，就比如相關工作人員沒有對招標進行充分的宣傳，招投標信息不能及時的被外界所知，有些招投標平臺的招投標過程甚至是不公開的，這對投標者來說既不公平，也會打擊他們的積極性，進而影響了高校采購招標的工作。

三、高校采購招投標環(huán)節(jié)管理對策

（一）提高高校政府采購招投標環(huán)節(jié)的計劃性。高校只要能夠做出合理的計劃就能順利的完成計劃性采購，而且還能夠在一定程度上，解決物品的過量消耗和高校重復購買一項物資的現(xiàn)象出現(xiàn)。因此，高校一定要提前做好招投標計劃，高校在進行政府采購的時候也不能把臨時性采購給忽略掉，對于臨時性采購，高校也要有計劃的進行，這樣才能保證高校政府采購招投標環(huán)節(jié)有計劃的進行，順利的完成采購工作，使高校采購的資源能夠最大的發(fā)揮作用，得到合理的應用。（二）合理配置高校政府采購招投標環(huán)節(jié)的經(jīng)費預算。高校中的資金來源是非常多元化的，而且高校中的各個職能部門的權限又是有所關聯(lián)的，這就要求高校要嚴格做好資金方面的相關工作，而且要加寬資金的流動渠道，改變目前相對落后的收報賬模式，不斷的提高高校工作人員的效率，這是高校為進行資金的統(tǒng)籌管理所必須要做的事情。高校中的職能部門是相互聯(lián)系的原因在于這些職能部門的工作人員也都是老師，老師都是在各個學院里教課的，這樣高校就能夠根據(jù)每一名老師所擁有的不同的身份中的最高的一個標準來進行計劃和預算，這就可以避免重復預算和重復購買所帶來的浪費［1］。（三）明確采購部門責任，建立責任制，完善招投標采購機制。高校政府招投標采購能夠順利的進行需要有一套好的管理機制。這就需要高校的采購部門明白自己所承擔的責任，不斷的改進和創(chuàng)新招投標采購制度。一是明確職責，建立健全組織機構。學校的管理層，要把自身的作用發(fā)揮到最大，把計劃審核職能和具體采購行為明確的分離開，要不斷的進行責任的強化和落實，集中統(tǒng)一管理。二是要加強監(jiān)督管理，建立相對明晰的責任制度。高校要對內(nèi)部的采購部門進行優(yōu)化設計，對相關的制度和規(guī)則進行完善，并及時更新，把制度和規(guī)則的約束力發(fā)揮出最大的效用。高校要用科學管理方法對采購部門的工作進行綜合分析，讓采購部門的權力和職責達到一致，確保責任能夠落到實處。高校還要讓政府采購更加具有靈活性，這樣能夠讓采購部門的工作人員更加靈活的面對采購過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題，在一定程度上保證了高校采購的有效性［2］。（四）要不斷的開拓政府招投標采購的新渠道。我國的科技在不斷的發(fā)展，這就使得高校的招投標采購也在不斷的進行更新和完善。過去的舊招投標模式已經(jīng)適應不了現(xiàn)在的政府采購任務要求，急需高校加快自身的腳步，建立多元化的招投標新渠道。高校在進行招投標采購是應該跟上時展的腳步，使用網(wǎng)絡采購，網(wǎng)絡采購具有獨特的優(yōu)勢，能夠為高校提高更多的選擇，而不再把高校局限在一個或者幾個平臺上，讓高校能夠接觸到更多的新事物。在選擇平臺時要注意對平臺進行綜合分析，這樣能夠讓招投標平臺和標的實現(xiàn)有機結合，發(fā)揮最大效用。（五）提高采購部門工作人員的素質(zhì)。招投標采購是高校一項比較重要的工作，而且專業(yè)性比較強，這就對高校采購部門工作人員的專業(yè)素質(zhì)有了一定的要求，需要這部分工作人員對各領域的知識都能涉及到一點，工作能力也一定要強。一是要建立一支專門的高校政府采購隊伍，增加人數(shù)。高校的政府采購工作是一項非常繁雜的工作，需要準備的材料非常的多，不僅要對信息進行加工和處理，還要進行總結和分析，然后在制定實施性強的高校政府采購計劃。做好采購工作人員的工作，就是要求高校的政府采購部門應該嚴格的根據(jù)高校的采購任務的工作量來進行采購人員的選擇，所選擇的采購人員的專業(yè)素質(zhì)一定要搞，而且必須能保證他們能夠和日常工作很好的、緊密的融合在一起，這就可以盡可能的減少采購部門因為任務繁瑣、人手不足而導致工作失誤的概率，也能保證采購工作的順利完成。二是要提高采購部門工作人員的業(yè)務素質(zhì)。高校政府采購是一項非常重要的工作，這就要求高校要定期對采購人員進行專業(yè)培訓和深造。高校在招聘采購方面的工作人員的時候要進行資格認證，以此來提高整改采購隊伍的素質(zhì)，讓采購工作人員能夠掌握更加專業(yè)的知識。在這種背景下，高校才能真正的做到對采購工作人員進行提前業(yè)務培訓，讓采購人員的專業(yè)素養(yǎng)能夠更進一步的提高，高校的政府采購的工作也能完成的更好。（六）加強高校招投標的宣傳力度。高校在進行政府采購的招投標這一環(huán)節(jié)時，不能只采用傳統(tǒng)的宣傳方式，需要對宣傳方式的創(chuàng)新，除了在學校的官網(wǎng)上招標信息外，要借助互聯(lián)網(wǎng)，對招標信息進行有效分析，再找到相應的企業(yè)作為宣傳對象，然后對他們進行宣傳，提高高校政府招投標采購的宣傳力度，讓相關企業(yè)能夠和高校進行有效的聯(lián)系，既可以為企業(yè)找到市場，也能為高校提供了更多的采購招投標對象。

總之，高校采購工作要適時的順應時代的發(fā)展步伐，借助新技術，從制度的完善、人員的培訓以及工作的宣傳上做好工作，以進一步提高高校采購工作的有效性。

參考文獻

第4篇：戰(zhàn)略采購管理范文

自上世紀80年代以來，財務戰(zhàn)略管理就成為企業(yè)和社會發(fā)展的潮流和趨勢，財務學科也成為會計學科、財政學科的專業(yè)方向。財務管理學科建設的目標是培養(yǎng)復合型的財務管理人才，這就決定了財務管理專業(yè)學科體系建設必須能切實體現(xiàn)財務管理目標，其培養(yǎng)內(nèi)容必須要涵蓋財務籌資、投資和分配等各個方面的內(nèi)容。在此，筆者就財務管理學科體系的構建進行了探討分析。

一、財務戰(zhàn)略管理學科的定位

構建財務管理學科體系，必須要先對財務管理學科進行定位。財務管理學科包含兩方面的內(nèi)容，分別是財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的地位、財務戰(zhàn)略管理學科體系的研究視角。其中，財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理體系中是這樣定位的：財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。財務戰(zhàn)略在對各類財務信息綜合利用的基礎上，通過資金這一主線將各個層次的戰(zhàn)略有機結合起來，為企業(yè)橫向、縱向發(fā)展助力。在企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐中，很多時候，財務型戰(zhàn)略和非財務性戰(zhàn)略并沒有嚴格的分界線，但是，財務性戰(zhàn)略與其他功能性子戰(zhàn)略還是有著明顯的不同，它對企業(yè)發(fā)展的影響是不可忽視、不可估量的。在企業(yè)三大層次戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）中，財務戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，它與生產(chǎn)、研發(fā)、營銷和人力資源戰(zhàn)略一起構筑了企業(yè)戰(zhàn)略基石。

從學科研究的角度來看，財務戰(zhàn)略管理學科體系是管理者為了實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略而制定的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，如在財務管理研究先行者戴維.艾倫所著的《財務戰(zhàn)略管理》一書中，戰(zhàn)略財務管理就是如此定義的。在這部財務管理專著中，作者還從會計的角度對現(xiàn)金流量、利潤、競爭力等財務戰(zhàn)略管理細節(jié)問題進行了分析，將戰(zhàn)略管理會計、成本管理等都納入了財務戰(zhàn)略管理研究體系中去。受此影響，我國學者也從企業(yè)、環(huán)境、控制等角度對財務戰(zhàn)略管理進行了研究。雖然中外學者財務戰(zhàn)略管理研究內(nèi)容與框架有所不同，但是財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位是毋庸置疑的。因此，從財務管理的視角來看，構建財務戰(zhàn)略管理學科體系，也成為提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、企業(yè)健康發(fā)展的基礎條件。

二、客觀看待財務戰(zhàn)略管理學科與相關學科的關系

1.財務戰(zhàn)略管理學科與戰(zhàn)略管理會計學的關系

財務戰(zhàn)略管理學科與戰(zhàn)略管理會計學在內(nèi)容、方法、研究目標上都有明顯差別。兩者雖然在投資決策、預算管理方面存在內(nèi)容的重合，都是以生產(chǎn)力的快速發(fā)展為主要發(fā)展動因，但是前者以企業(yè)資金籌集、運用和分配為內(nèi)容，以企業(yè)價值最大化為目標；后者以企業(yè)財務預測、規(guī)劃、控制和會計責任考核為主要內(nèi)容，以企業(yè)成本控制和預算目標。此外，從學科研究內(nèi)容來看，財務戰(zhàn)略管理學科和會計學都隨著社會發(fā)展，不斷促進傳統(tǒng)職能的進化，兩者現(xiàn)在研究的內(nèi)容都超越了傳統(tǒng)研究范疇。因此，高校在學科體系研究和課程設置上，要正確處理財務學科與會計學科的關系，嚴格區(qū)分財務與會計，確保財務專業(yè)和會計專業(yè)在學科設置和人才培養(yǎng)上形成自己的特色。

2.財務戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略成本管理學的關系

從學科性質(zhì)來看，財務管理與成本管理都屬于傳統(tǒng)學科，兩者在19世紀就已經(jīng)存在，且存在一定的“血源聯(lián)系”，但是，隨著社會發(fā)展，財務管理和成本管理都形成了相對成熟的學科體系。戰(zhàn)略成本管理是財務管理無法回避的問題，財務戰(zhàn)略管理的主要目的是提高企業(yè)競爭力，成本作為衡量企業(yè)競爭力的重要參數(shù)，決定了財務戰(zhàn)略決策中必須有成本的參與、存在。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略層面的成本管理有助于企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的順利實施，有助于企業(yè)價值最大化。在單純的戰(zhàn)略措施已經(jīng)難以為企業(yè)發(fā)展保駕護航的今天，戰(zhàn)略措施背后的理念，企業(yè)財務管理與成本管理的關系，比財務管理措施更受關注。關注財務戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計、成本管理之間聯(lián)系，促進相關學科的整合，建立涵蓋財務管理、管理會計、成本管理在內(nèi)的財務戰(zhàn)略管理學科體系，已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理學科發(fā)展的必然選擇。

三、財務戰(zhàn)略管理學科體系構建設想

1.明確財務戰(zhàn)略管理學科的研究目標和對象

財務管理基本理論包括財務管理本質(zhì)、管理對象、管理目標、管理職能、管理原則等方面的內(nèi)容，財務管理理論不直接指導實踐，但是它卻是財務管理運行和規(guī)范的參考理論。財務戰(zhàn)略管理目標位企業(yè)財務管理指明了方向，它不僅是要求企業(yè)在財務管理中進行簡單的戰(zhàn)略框架搭建，還要求企業(yè)在學科體系重構上要形成一整套系統(tǒng)完備、邏輯嚴密的財務戰(zhàn)略管理學科體系，奠定企業(yè)財務管理目標實現(xiàn)的理論基礎。

財務戰(zhàn)略管理學科的研究對象是企業(yè)資源和能力，其管理目標是財務資源的合理配置和運用。為了提高企業(yè)競爭力，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理必須要從財務角度對企業(yè)經(jīng)營所涉及的財務事項做出科學規(guī)劃，制定長遠目標和可操作性的方案，為企業(yè)技術和經(jīng)濟發(fā)展贏取財務資源保障。

2.細化財務管理研究內(nèi)容

以企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐環(huán)節(jié)為參考，財務戰(zhàn)略管理學科研究內(nèi)容被劃分為財務戰(zhàn)略決策與選擇、財務戰(zhàn)略執(zhí)行與控制、財務戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價。其中，前者決定著企業(yè)財務資源配置取向和模式，可給企業(yè)理財行為和效率帶來直接影響。企業(yè)只有根據(jù)自身競爭力、經(jīng)營能力、經(jīng)營產(chǎn)品、資金需求制定財務戰(zhàn)略，才能提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。財務戰(zhàn)略執(zhí)行與控制，嚴格來說，就是企業(yè)財務戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略績效的過程。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化都有可能給企業(yè)財務戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略管理帶來影響。只有制定有效的動態(tài)的財務管理方案，才能發(fā)揮財務戰(zhàn)略管理的積極作用。財務戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是財務戰(zhàn)略管理中的一個重要環(huán)節(jié)，它能將財務戰(zhàn)略執(zhí)行情況和戰(zhàn)略目標進行對比分析，并促進財務戰(zhàn)略目標的調(diào)整和優(yōu)化。

3.科學的財務戰(zhàn)略管理學科分析法

財務戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)，離不開科學的財務管理和分析方法。就目前來說，相對成熟的財務戰(zhàn)略管理學科分析法有財務戰(zhàn)略決策定位分析法、戰(zhàn)略管理日常分析法、戰(zhàn)略業(yè)績綜合評價法三種。其中，財務戰(zhàn)略決策定位分析法指財務戰(zhàn)略決策要在綜合考慮企業(yè)核心競爭力、財務管理實力的基礎上進行定位。這就要求企業(yè)在進行財務戰(zhàn)略管理定位時要積極分析內(nèi)外環(huán)境、優(yōu)略勢，對企業(yè)競爭能力、財務戰(zhàn)略進行合理定位。為財務戰(zhàn)略決定提供合理依據(jù)。財務戰(zhàn)略管理日常分析法是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的常用手段，它能通過成本動因分析、價值鏈分析、作業(yè)鏈分析對成本驅(qū)動因素、影響因素有一個全面的了解和把握，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，為企業(yè)價值鏈裁剪和重構、企業(yè)效率管理找到新的出路。財務戰(zhàn)略業(yè)績綜合評價法是最為常用的企業(yè)戰(zhàn)略評價法，它具有以下特點：以戰(zhàn)略為核心，以企業(yè)業(yè)績?yōu)橹饕u價內(nèi)容；能將企業(yè)遠景與企業(yè)發(fā)展使命與企業(yè)業(yè)績評價統(tǒng)一起來，做到企業(yè)短期業(yè)績和長期財務管理相結合，對企業(yè)資本投資、擴大經(jīng)營進行動態(tài)評價和監(jiān)督。因此，為了彌補企業(yè)財務管理效時的局限性，許多企業(yè)企業(yè)都會用財務戰(zhàn)略業(yè)績綜合評價法對企業(yè)財務戰(zhàn)略進行計量評價。

4.財務戰(zhàn)略管理學科體系框架

以財務戰(zhàn)略實踐為基點，構建財務戰(zhàn)略管理學科體系框架，可以為財務管理學科理論研究和實踐搭建橋梁。財務戰(zhàn)略管理的主體為財務戰(zhàn)略決策與選擇、財務戰(zhàn)略實施與控制、財務業(yè)績計量與評價，這些知識財務戰(zhàn)略管理學科體系的理論研究重點，其學科體系的基點卻是以企業(yè)競爭力為支撐創(chuàng)建企業(yè)核心能力，對企業(yè)競爭力進行科學定位。因此，從某種程度來說，成本和績效是重視財務戰(zhàn)略管理無法回避的問題，如何進行有效的成本管理，是財務戰(zhàn)略管理學科體系建設關注的重點。只有明確挖掘成本與企業(yè)競爭力之間的管理，以財務戰(zhàn)略目標為起點，就企業(yè)競爭優(yōu)勢、成本關系進行探討分析，然后以此為依據(jù)進行財務戰(zhàn)略決策與管理，才能構建完整的財務戰(zhàn)略管理學科框架。

第5篇：戰(zhàn)略采購管理范文

關鍵詞：燃氣公司；財務管理；風險控制；人性化管理

在市場競爭日益激烈的今天，燃氣企業(yè)加氣站在市場上的作用越來越明顯，對于財務風險的管控工作做得越好，所獲得效益就越多，市場競爭力就越強。反之，若是對于財務風險控制的工作不重視，不注重這一方面的影響，，就會增加成本造價，浪費資源，經(jīng)濟效益就會減少，燃氣企業(yè)加氣站的財務風險管控工作直接關系著燃氣企業(yè)加氣站的名聲以及利益，因此務必高度重視其財務風險管理工作，這是是降低工程成本，實現(xiàn)效益最大化地根本保證。

一、燃氣企業(yè)加氣站財務風險管理概述

在當今時代，燃氣企業(yè)加氣站的主要業(yè)務就是在針對燃氣企業(yè)加氣站之中存在的一些單位不同方式的工作內(nèi)容展開分析，在燃氣企業(yè)加氣站中，這些單位的管理部門可以根據(jù)自己的實際情況從而對燃氣企業(yè)加氣站的財務風險管控給予新的定義，為了增強本加氣站的更方面的能力的提高，可以運用行之有效的管理規(guī)劃 方法，促使燃氣企業(yè)加氣站的對于資金在收回方面，資源供給補償?shù)蕊L險在還未出現(xiàn)的階段就得以發(fā)現(xiàn)或者解決，極大提高加氣站本身的管控能力。所以說，為了在復雜的市場化環(huán)境下更好地對燃氣企業(yè)加氣站的業(yè)務進行拓展，必須找到問題的根源，既是從財務管理風險與控制上解決問題，從而達到幫助燃氣企業(yè)加氣站盈利的效果，成為其長期發(fā)展的動力。

（一）籌資風險

籌資風險可能引發(fā)資本結構失去平衡，并且使發(fā)展規(guī)劃在道路上偏離可循環(huán)的路線，成為直接的誘導因素，致使企業(yè)發(fā)生籌資資本過高造成債務危機。在燃氣企業(yè)加氣站之中，一般來說，對于以國有控股為主題的投資規(guī)模，數(shù)量都是相對驚人的，在當今社會競爭激烈的環(huán)境下，越來越多的明見資本參與想燃氣企業(yè)加氣戰(zhàn)這一類型的資源型企業(yè)的開發(fā)，這種形式對于燃氣企業(yè)加氣站的發(fā)展很有利，為其提供了發(fā)展的動力，正是因為這一類的國家政策的扶持，為燃氣企業(yè)加氣戰(zhàn)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境，所以現(xiàn)在的燃氣企業(yè)對于一些潛在的市場沖擊以及財務相關風險考慮的較少，因此造成了極大的疏忽，造成燃氣企業(yè)加氣站無法正常解決財務風險，嚴重的甚至導致其資金鏈斷裂，造成市場資金鏈的萎縮。

（二）投資風險

這種風險是指在燃氣企業(yè)加氣站向市場投入一定的資金過后，由于市場情況的多變性，其基本的自身需求發(fā)生了變化，其環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，對燃氣企業(yè)加氣站的健康穩(wěn)定的成長和發(fā)展具有不可替代的作用，對于加氣站內(nèi)部的事業(yè)單位來說更是具有重大的意義。并且，投資風險并非是固定不變的，其具有多變性和動態(tài)性的特點，這種風險的發(fā)生往往伴隨著加氣站本身的資金來源斷裂，產(chǎn)生嚴重的財務危機，進而使燃氣企業(yè)加氣站的內(nèi)部工作動力缺乏，導致自身的資金使用效率降低。

（三）資金運營方面的風險

在經(jīng)濟市場快速發(fā)展的過程中，隨其發(fā)展的還有現(xiàn)代化商業(yè)，都以極快的速度發(fā)展著。因此，對于如何做好自身的信用，并且提高資金的使用效率的問題成為當前的主要問題，燃氣企業(yè)加氣站應該做好此方面的工作，從而獲得市場的信任。已經(jīng)成為當前燃氣企業(yè)加氣站開發(fā)新市場所面臨的重大挑戰(zhàn)。各種不合理的籌集資金方式，或者負債的期限結構都會對燃氣企業(yè)加氣站的財務問題造成困擾，對加氣站造成不利的影響。

二、對于燃氣企業(yè)加氣站風險管理的建議

（一）投資風險防范與控制

當然燃氣企業(yè)加氣站的管理人員在進行投資方面的操作的時候，要對于投資方略的不同環(huán)節(jié)，采取各不一樣的方法，就第一點來說，為了使資金具有充足的數(shù)量，必須對前期的準備工作高度重視。保證資金的來源渠道穩(wěn)定，在這些前提下，進行投資技術操作對于企業(yè)的財務風險評估才能更有把握，第二，對于不同的投資對象，加氣站要對其進行發(fā)展方向的評估，從而得到可行的計劃方案，然后可以對其可行性進行檢驗，來佐證投資的規(guī)模，成本，資金收回情況，等等的因素。然后，對于投資方案進行慎重的選擇，在有多個投資對象可供選擇的時候，按照其不同的特征對其進行優(yōu)化組合，考慮投資組合搭配，通過不同領域不同規(guī)格不同地域不同產(chǎn)品的搭配可。以對銷售起到良好的促進作用，還能合理的避免風險，從而使加氣站的利潤在很大的程度上得到提高，最后，對于加氣站內(nèi)的貨幣性資產(chǎn)要給與一定程度的重視，通過這種類型的高風險領域，對于加強投資系統(tǒng)以及非系統(tǒng)風險的管理，通過遵循市場發(fā)展的客觀規(guī)律，為企業(yè)掙取合法利潤，減少非貨幣性資產(chǎn)投資給企業(yè)帶來的風險。

（二）資金收回環(huán)節(jié)風險防范與控制

這個環(huán)節(jié)對于燃氣企業(yè)加氣站來說是一個高風險節(jié)點，在這一階段，如果發(fā)生企業(yè)本金不能收回的情況，企業(yè)就會面臨巨大的風險，想要通過合理的方法來規(guī)避此環(huán)節(jié)的風險，就需要對燃氣企業(yè)加氣站的資金運營各個環(huán)節(jié)進行合理的銜接，通過在籌資、投資、資金運營、投資收回及利潤分配的測算和平衡，來進行組合最優(yōu)化，與此同時，對于收賬款的監(jiān)控和回收工作要給與足夠的重視，首先來說，可以利用燃氣企業(yè)加氣站對于收賬款的重要程度進行劃分的級別進行順序編排，從而確定其先后得順序，達到預期的效果，同時也要做好對于壞賬損失的發(fā)生做好準備，其次，要根據(jù)客戶的基本情況，諸如賬齡、賒銷金額、客戶信用情況、等綜合方面進行考慮分析，對于不同的客戶采取不同的行之有效的措施，達到收款的目的同時又維護好客戶關系。

（三）樹立正確的財務風險意識

通過樹立以及培養(yǎng)燃氣企業(yè)加氣站的員工對于財務風險的防范意識，加強對于員工對于應對財務風險的能力，通過正確的解決問題的方式，滿足當今世界的事業(yè)單位不斷提高的使用效率的基礎上，促使燃氣企業(yè)加氣站改變自身的決策方式以及童子方式，還有，在加氣站的內(nèi)部工作人員要進行定期的財務調(diào)查，為自己的財務工作負責，出了相應的事件就可以找到相應的負責人。當有人發(fā)現(xiàn)問題時，可以向高層進行舉報，當事人必須做出合理的解釋并承擔相關的法律責任，給于嚴肅的處理。借此方式對員工的自律性進行嚴格的規(guī)范，也讓燃氣企業(yè)加氣站的管理者從根本上意識到資金的籌借的重要性。

（四）建立健全組織機構

通過建立人性化的管理機制對燃氣企業(yè)加氣站的內(nèi)部組織管理架構進行完善與升級，對于財務部門中的管理人員要建立嚴格的監(jiān)督管理機制，以互相監(jiān)督的方式，對于內(nèi)部的財務進行審計以放寬人員權限的方式，加強人員的分工協(xié)作。從而促進燃氣企業(yè)加氣站的財務工作的完善。隨著市場經(jīng)濟的行提高與完善，更好的分析在運營過程中出現(xiàn)的財務風險問題。通過對不斷發(fā)展與變化，各類風險的種類與類別也受到相應的影響，產(chǎn)生了變化。完善燃氣企業(yè)加氣站的財務人性化管理的主要方面包含：第一提高燃氣企業(yè)加氣站的結構治理，通過對燃氣企業(yè)加氣站的財務管理風險管理能力進燃氣企業(yè)加氣站的部門進行財務和會計部門分設，使分工更加的明確，能夠更好的區(qū)分各自的權責關系，通過兩種制度管理的設立，區(qū)分不同崗位的人群，各行其責。第二對內(nèi)部的審計機構人員的才能因材施用，充分發(fā)揮其最大才能，對內(nèi)部的控制評審以及風險的估計做出最大的貢獻。

三、結語

燃氣企業(yè)加氣站的風險控制問題是一個嚴重的問題，它需要管理者對與現(xiàn)實的情況做出預估，從而得到精確的答案，促使財務風險在管理人員的努力下實現(xiàn)財務風險的人性化管理，解決在財務風險中所遇到的各種問題，達到增強工靈活性，改善工作環(huán)境，解決工作中遇到的問題的目標。

參考文獻：

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[2]于輝.市場經(jīng)濟背景下我國燃氣企業(yè)的財務管理探析[J].中國外資，2014，03：57-57.

[3]魏杰.城市燃氣行業(yè)財務管理問題及

第6篇：戰(zhàn)略采購管理范文

[關鍵詞]企業(yè)采購；供應鏈管理;影響；對策

企業(yè)采購管理是供應鏈管理中關鍵的環(huán)節(jié)。我國《標準物流術語》國家標準將供應鏈定義為：“供應鏈即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構”。現(xiàn)代企業(yè)在供應鏈管理模式的驅(qū)動下，積極主動優(yōu)化企業(yè)采購管理，進而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了深刻的影響。在供應鏈中，采購使得供應鏈的各節(jié)點之間的聯(lián)系和依賴性進一步增強，對于降低企業(yè)的運作成本，提高企業(yè)競爭力起著越來越重要的作用。

一、供應鏈模式對企業(yè)采購的影響

1.企業(yè)由為庫存采購轉(zhuǎn)變成為訂單采購。在以往采購模式中，采購部門僅僅是執(zhí)行生產(chǎn)部門確定的采購任務，目的也只是為了及時補充庫存，防止庫存缺貨，而沒有從整體上考慮生產(chǎn)、銷售，容易造成庫存積壓，占用大量流動資金，甚至喪失市場機會。在供應鏈管理下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的，用戶需求訂單驅(qū)動制造訂單，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應商。這種準時化的訂單驅(qū)動模式，使企業(yè)采購得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

2.企業(yè)從內(nèi)部采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。在供應鏈管理下，企業(yè)打破了原有的競爭界限，從內(nèi)部采購管理開始向外部資源的管理轉(zhuǎn)變，建立了一種新的、不同層次的、精而優(yōu)的供應商網(wǎng)絡管理體系。企業(yè)根據(jù)自身情況選擇適當數(shù)量的供應商，逐步優(yōu)化網(wǎng)絡結構，更多地參與到供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，協(xié)調(diào)供應商計劃，在資源有限的情況下達到資源共享目的，從而保證供應鏈的正常供應關系，維護企業(yè)的利益。

3.企業(yè)從采購商品管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€供應鏈節(jié)點企業(yè)的共贏。在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的“縱向一體化”經(jīng)營模式逐漸被“橫向一體化”模式所代替。圍繞一個核心企業(yè)，形成了上下游企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。采購商、供應商不再是單一的買賣關系，而是戰(zhàn)略伙伴關系，共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，有效地降低庫存積壓成本，解決處理產(chǎn)品成本與質(zhì)量等有關問題，同心協(xié)力降低采購成本。

4.企業(yè)采購從單一的計算機運用轉(zhuǎn)變?yōu)橥晟频男畔⑾到y(tǒng)。信息技術的全面發(fā)展，給物資采購帶來了良好的契機，擴大了采購渠道，制約了采購風險。采購工作已經(jīng)不是單純的采購，而是基于完整的、健全的計算機網(wǎng)絡信息技術的多重采購系統(tǒng)，大大提高了采購管理的效率。

二、供應鏈模式下企業(yè)采購管理的對策

1.實施戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力開展，以實現(xiàn)企業(yè)的遠景計劃。實施戰(zhàn)略采購是企業(yè)適應環(huán)境的必然，是企業(yè)提高管理水平的內(nèi)在要求，因而企業(yè)應當在供應鏈模式下進一步充實完善企業(yè)采購戰(zhàn)略，充分利用外部資源，有效配置內(nèi)部資源，提高企業(yè)的競爭能力。

2.加快采購信息化建設。采購信息化是企業(yè)運營不可或缺的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)采購發(fā)展的必然方向。企業(yè)要利用信息和網(wǎng)絡技術，積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部搭建起采購管理信息網(wǎng)絡平臺，對企業(yè)采購全過程的各個環(huán)節(jié)進行管理。從而有效地整合企業(yè)資源，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一，幫助供求雙方實現(xiàn)信息共享，完成采購行為，降低成本，提高企業(yè)效益。

3.以適時生產(chǎn)訂單驅(qū)動采購。隨著供大于求的市場變化，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，為訂單而采購，減少庫存。適時生產(chǎn)的訂單驅(qū)動方式將使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，各個工序?qū)崿F(xiàn)同步化生產(chǎn)，采購原材料直接配送到制造部門，減少采購部門的成本費用與庫存積壓，在很大程度上降低企業(yè)的庫存成本。同時企業(yè)要讓供應鏈上的其他節(jié)點共享制造部門的信息，提高供應商的響應速度，在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求有機協(xié)調(diào)配合起來，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。

4.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)要與供應商之間保持長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況、加強對供應商的業(yè)務培訓，共同制定有關產(chǎn)品的質(zhì)量標準，促使供應商提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，實現(xiàn)資源信息的共享，讓供應商及時了解市場需求情況，迅速采取應對措施，簡化采購流程，降低交易費用和采購風險，真正實現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

供應鏈管理模式督促企業(yè)降低采購成本、降低庫存，從而協(xié)調(diào)整個供應鏈的流程運作，以取得整體效益的最大化。因此，企業(yè)采購管理要適應供應鏈環(huán)境的要求，不斷優(yōu)化采購模式，最大限度地服務于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

參考文獻：

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優(yōu)化研究[J].財會通訊,2010，(6).

[2]葉志陽,謝林海.供應鏈管理下的采購

管理策略研究[J].商業(yè)文化,2011，(2).

第7篇：戰(zhàn)略采購管理范文

關鍵詞：采購；供應鏈；關系分析

著名的經(jīng)濟學家克里斯多夫在其經(jīng)濟學理論中，闡述了這樣的觀點：市場經(jīng)濟活動中，只有供應鏈而沒有企業(yè)。市場經(jīng)濟競爭的實質(zhì)不是企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，是基于供應鏈管理人才之間的競爭。在其經(jīng)濟理論中，供應鏈管理是一種集成式的管理理念和操作方法，其參與因素包括供應商、中間層企業(yè)和下游企業(yè)三個板塊。這三個板塊之間有以下四個模塊進行連接：原輔料的供應、中間層企業(yè)的生產(chǎn)計劃、多方向的物流協(xié)調(diào)、下游企業(yè)的需求目標。

一、在企業(yè)的經(jīng)濟活動中，采購管理是供應鏈管理的基本環(huán)節(jié)

在供應鏈管理中，采購板塊是關系企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能否順利執(zhí)行的關鍵性因素。在企業(yè)供應鏈管理的理念中，其操作內(nèi)容有兩個方向組成：一是企業(yè)內(nèi)部之間的供應鏈管理；一是不同企業(yè)之間的供應鏈管理。因此，采購管理是供應鏈管理模式中的基本環(huán)節(jié)，是其他生產(chǎn)經(jīng)營活動賴以執(zhí)行的基礎。

在供應鏈管理模式下，采購管理從單純的意向性采購向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程管理采購。傳統(tǒng)意義中，采購管理體現(xiàn)的是一種職能，而供應鏈管理中，采購管理體現(xiàn)的是一種企業(yè)優(yōu)化資源配置的戰(zhàn)略。

二、基于供應鏈管理的采購需求是企業(yè)優(yōu)化生產(chǎn)的戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術調(diào)整

在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)組織行為中，采購管理不等同于傳統(tǒng)意義的采購安排，而是企業(yè)有目的、有導向的供應鏈渠道協(xié)調(diào)。因而，供應鏈管理中的采購模塊要從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，并進行戰(zhàn)術性的管理方向調(diào)整。這樣的組織化操作使得供應鏈管理下的采購管理本身就具有優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)安排的目的。

從采購管理的戰(zhàn)術性安排上來講，供應鏈管理可以從企業(yè)經(jīng)營全過程的需要進行有效的資源性內(nèi)容協(xié)調(diào)。因此，降低成本、提高效率就成為采購管理最實際的工作需求。在現(xiàn)實中，基于供應鏈管理的采購管理大多采用招標平臺的操作方式。這是典型的戰(zhàn)術安排。

三、采購管理是供應鏈管理體系建立的網(wǎng)鏈結構組成

供應鏈管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，并由相關的目標模塊進行連接。對于企業(yè)來說，這就是各項功能組織模塊的網(wǎng)狀式布局和健全的過程。對于中間層企業(yè)來說，采購管理是上游企業(yè)的產(chǎn)品終結，但卻是中間層企業(yè)生產(chǎn)的基礎。一旦中間層企業(yè)的生產(chǎn)進行有序的執(zhí)行之后，其下游的需求企業(yè)才會得到最基本的采購管理。

根據(jù)供應鏈管理的網(wǎng)鏈結構組成，我們可以發(fā)現(xiàn)供應鏈管理具有某種意義上的康采恩經(jīng)營模式。隨著市場經(jīng)濟全球一體化的發(fā)展，供應鏈管理能夠更好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)各種資源的需求，并為下游企業(yè)提供必要的產(chǎn)品、服務支持。因此，基于供應鏈管理的網(wǎng)鏈結構采購管理是十分必要的，是適應市場經(jīng)濟發(fā)展需求的。

四、采購管理在供應鏈管理中的關聯(lián)要素分析

在供應鏈管理中，其關聯(lián)要素分為供應采購管理、企業(yè)計劃、物流管理、需求管理和人力資源的運用五個方面。在這幾種關聯(lián)的要素中，人力資源的運用居于核心的主導地位。因為供應鏈管理效益的實現(xiàn)需要人力資源的支持，需要必要的具有現(xiàn)代化管理操作理念的采購管理應用。也就是說，在經(jīng)營企業(yè)中，采購管理既需要整體的規(guī)劃協(xié)調(diào)，也需要局部的細節(jié)操作。

在供應鏈管理中，采購管理是理所應當?shù)凝堫^部分。其他的供應鏈關聯(lián)要素，從策略層次上講是采購管理的后續(xù)協(xié)調(diào)管理。因此，現(xiàn)代化的信息技術采用和構建雙贏的市場目標是采購管理的進階性操作。

五、結束語

供應鏈管理理念強調(diào)企業(yè)之間與企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)建立和諧的、戰(zhàn)略性的合作關系，并通過各項資源的有效協(xié)調(diào)與綜合配置，達到提升目標企業(yè)競爭力的目的。而對于供應鏈管理來說，采購管理則是協(xié)調(diào)多級供應鏈的流通渠道，并進行及時有效的戰(zhàn)術性目標安排。

參考文獻：

[1]莫麗麗：T公司加強采購管理提升企業(yè)競爭力的策略研究[D].西南交通大學，2006年.

[2]曾美蓮：關于戰(zhàn)略采購對提升我國企業(yè)競爭力的思考[D]上海社會科學院，2007年.

[3]黨麥玲 王娟娟：供應鏈集成下的企業(yè)采購管理[J].物流科技，2005年第四期.

第8篇：戰(zhàn)略采購管理范文

[關鍵詞]企業(yè)；采購管理；供應鏈

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.086

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-01

企業(yè)采購管理是指企業(yè)為了以最低的總成本獲得需要的物料和服務從而開展的對于采購活動的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的全過程。采購管理是企業(yè)控制成本的重要手段，采購成本的控制可以起到財務杠桿的作用，有利于企業(yè)利潤的創(chuàng)造。通用電氣前CEO Jack Welch說：“采購和銷售是企業(yè)能‘掙錢’的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用。采購是企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%～10%?！笨梢?，采購對于企業(yè)的發(fā)展意義重大。特別是在當前國內(nèi)外經(jīng)濟形勢普遍疲軟的情況下，企業(yè)必須做好采購工作，更要找準效益增長點，以發(fā)揮采購效能，促進企業(yè)長足發(fā)展。

1 企業(yè)采購管理中存在的問題

為了探究企業(yè)的采購管理問題，筆者對S省T市一些企業(yè)進行了調(diào)研。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當前，雖然有的企業(yè)能夠認識到采購的重要性，也在積極展開采購創(chuàng)新，但實際上，當前大部分企業(yè)的采購管理仍然不到位，存在一些亟需解決的問題。

1.1 采購觀念落后

很多企業(yè)并不能站在戰(zhàn)略的高度理解采購管理的價值和意義，單純把采購看作物資的購買，認為采購物資只是對庫存的一種補充，有的一味地把低價采購奉為真理，其思維落后、簡單導致實際工作中出現(xiàn)了很多弊端，一方面，采購工作上升不到推動企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略位置，失去了更為深層次的效能；另一方面，一味地追求低價，不審時度勢地看待問題，導致和供應商關系的不穩(wěn)定，培育不出穩(wěn)定的供應鏈。

1.2 采購模式落后

許多企業(yè)在日常采購管理中，模式落后、信息化程度低。一些企業(yè)還固守以往的采購模式，利用傳統(tǒng)采購人員到相應市場采購，對電子商務采購的重視度和實施度不夠，不能利用互聯(lián)網(wǎng)等新興技術多渠道地拓展采購途徑，這在一定程度上不利于采購成本的控制。此外，從采購決策到采購實施，各個環(huán)節(jié)采取逐級審批，不能很好地利用互聯(lián)網(wǎng)辦公來提升審批效率，造成手續(xù)繁瑣、效率低下。

1.3 采購管理制度缺失

行之有效的工作需要制度的支撐。但在現(xiàn)實中，一些企業(yè)的采購管理制度并不健全。一些企業(yè)從思想上就沒有認識到采購管理的意義和價值，就更不用談制定相關制度了。即使有的企業(yè)樹立了采購管理新理念，但是在實際操作過程中，也是行動在前、制度在后，并沒有把相關做法落實成制度，在遇到難題時沒有具體的制度可依。

1.4 采購管理人員素質(zhì)不高

一方面，有些企業(yè)采購管理人員專業(yè)知識技能素養(yǎng)不足、水平不硬，在采購管理中對現(xiàn)代化采購體系的理解不透、運用不準；另一方面，面對日益發(fā)達的網(wǎng)絡電腦等高科技，部分企業(yè)采購人員對新技術、新方法掌握理解不到位，直接制約了采購管理的信息化進程，影響了采購管理工作的質(zhì)量和效率。另外，還有部分企業(yè)采購人員的職業(yè)操守欠缺，在日常采購管理中，有時不能堅守采購人員的職業(yè)道德和操守，造成弄虛作假、損公肥私等現(xiàn)象。

2 做好企業(yè)采購管理的對策

2.1 改變觀念、提高認識，構建系統(tǒng)的供應鏈采購理念

各企業(yè)必須站在企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度來重新審視采購管理工作，進一步轉(zhuǎn)變思想，提高對采購管理的認識，推動采購管理創(chuàng)新，建立健全采購管理體系，可通過對信息流、物流、資金流的控制，建立集供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式，即建立系統(tǒng)的供應鏈采購模式。另外，在推行供應鏈采購模式的同時，要對采購形勢進行系統(tǒng)分析，加大對采購管理風險的把控?？傊趶氐邹D(zhuǎn)變觀念的基礎上，制定科學合理的采購管理模式，完善采購風險應對機制，多管齊下，進一步理順企業(yè)采購管理關系，提升采購管理質(zhì)量，控制采購成本，推動企業(yè)利潤最大化。

2.2 拓展渠道、創(chuàng)新模式，提高采購管理信息化

針對企業(yè)采購管理信息化低的現(xiàn)狀，應該從兩個方面展開進行補救。一方面，在穩(wěn)固原有采購渠道的基礎上，充分利用當下流行的電子商務，在網(wǎng)上尋找采購源、拓展采購渠道。同時，要利用發(fā)展電子商務采購的契機，加大采購物流改革，推行采購物流的外包，從整體上降低采購成本。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部推行網(wǎng)絡無紙化采購管理辦公、精簡辦公流程，不僅可以實現(xiàn)綠色低碳化辦公，有利于環(huán)保，還可以提升采購效率。

2.3 完善章程、健全制度，為采購管理提供依據(jù)支撐

首先，要形成企業(yè)內(nèi)部遵制守法的氛圍；其次，結合本單位實際情況制定一系列適用的采購管理制度，如采購流程管理制度、物資質(zhì)量標準體系、采購監(jiān)督制度及采購人員管理規(guī)定等，并且要保證各類制度實施暢通無阻；再次，企業(yè)采購管理工作要想順利開展，還需要企業(yè)各部門的鼎力配合，對此，企業(yè)也應該做好籌劃，并制定出相應的有利于工作配合的工作制度，以確保企業(yè)采購管理的順利實現(xiàn)。

2.4 提高素質(zhì)、建設隊伍，為采購管理奠定良好基礎

企業(yè)采購管理工作離不開采購人員的參與和執(zhí)行。各企業(yè)應該通過招聘、培訓、深造等方式不斷提升采購人員的職業(yè)素養(yǎng)，努力打造素質(zhì)過硬的采購管理隊伍，一是要具備良好的法律理解掌握能力；二是要具備較強的抗壓能力和心理素質(zhì)；三是要具備較強的學習能力和對新事物的接收能力；四是具備過硬的業(yè)務技能。只有采購人員素質(zhì)提升了，企業(yè)采購管理工作才能真正發(fā)揮出應有的價值。

主要參考文獻

第9篇：戰(zhàn)略采購管理范文

摘要：采購管理是整個企業(yè)供應鏈中至關重要的一個環(huán)節(jié)，采購管理的好壞直接關系到企業(yè)的效益，甚至企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理成為保證工程質(zhì)量的關鍵，提高業(yè)主滿意度，以低成本高質(zhì)量來增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平，文章主要分析了生產(chǎn)型企業(yè)的物資采購管理模式，以期對于企業(yè)物資采購管理能夠提供一些參考。

關鍵詞：生產(chǎn)物資采購企業(yè)管理

引言

近年來，企業(yè)逐漸認識到采購對于提高企業(yè)效益的重要作用。采購的地位逐漸得到重視，開始將供應鏈管理理論引進到采購管理中。采購管理的研究一般是以工業(yè)企業(yè)為背景進行的，由于生產(chǎn)型企業(yè)管理的復雜性，雖然一些研究者對采購管理作了初步研究，都強調(diào)了對采購管理的研究，但總體來說企業(yè)的信息化建設的步伐還是比較緩漫。

1.生產(chǎn)型企業(yè)物資采購的流程

生產(chǎn)型企業(yè)物資采購的業(yè)務流程不僅因企業(yè)而異，而且即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，不同生產(chǎn)型企業(yè)物資采購的業(yè)務流程也會存在一定的差異。通常情況下，這種差異主要表現(xiàn)在采購來源，采購方式以及采購對象等業(yè)務作業(yè)細節(jié)上。雖然采購流程存在著以上種種差異，但歸結起來，其基本采購流程主要由以下幾個程序組成。

(1)在項目、生產(chǎn)、組織、設計完成以后，物資計劃員根據(jù)工程部制定的滾動生產(chǎn)計劃，利用技術部制定的材料清單，將生產(chǎn)計劃拆分成材料需求計劃，并結合現(xiàn)場的實際需求，同時考慮原材料庫存制定出原材料采購計劃或書面請購單，轉(zhuǎn)發(fā)至采購部門用來作為采購業(yè)務依據(jù)。

(2)采購員收到原材料采購計劃或請購單后，在原有的供應商中選擇誠信良好的廠商，通知其報價，或通過招、議等形式詢價，并通過各種渠道了解可能的供應商后，將經(jīng)批準的書面采購訂單發(fā)送至合適的供應商處。

(3)如果供應商能夠滿足訂單的要求，它將返回一張訂單確認通知，這筆業(yè)務將按照正常的業(yè)務過程進行。如果不能滿足訂單要求，它將提議更改送貨的日期、數(shù)量或者價格。采購員將重新確認價格，同時到材料計劃員處核對供應商提議是否符合生產(chǎn)計劃的需要。如果不符合，采購員還必須再和供應商協(xié)商達成妥協(xié)。而且即使妥協(xié)達成后，由于工程設計變更還可能會改變對采購原材料的需求。一旦這種變更產(chǎn)生，材料計劃員必須再和采購員聯(lián)系，采購員再與供應商溝通，上述過程不斷重復進行，直至最后簽訂供貨協(xié)議。

(4)簽約定貨后，應依據(jù)合約規(guī)定，督促廠商按時交貨。貨到使用單位后，使用單位的質(zhì)檢部門、保管人員到現(xiàn)場對標的物的尺寸、數(shù)量和質(zhì)量依據(jù)國家標準進行驗收。

(5)廠商交貨檢驗合格后，隨即開具發(fā)票、首先由采購部門核對發(fā)票的內(nèi)容是否正確，并填寫物資采購驗收單并與發(fā)票(附材料清單)一起到財務部門掛賬后付款。付款時，采購部門填寫付款申請單，然后轉(zhuǎn)交財務部門。凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符或驗收不合格者，應依據(jù)合約退貨，并立即辦理重購手續(xù)，予以結案。

2.生產(chǎn)型企業(yè)的物資采購管理模式

生產(chǎn)型企業(yè)物資采購有以下兩個特點：

(1)采購物資的多樣性：一方面，企業(yè)產(chǎn)品與其他工業(yè)產(chǎn)品相比，體形格外龐大，因此需要大量的企業(yè)材料、制品、構件和配件，且其復雜的生產(chǎn)過程也需要大量的生產(chǎn)機械設備。而且由于制品、構配件沒有統(tǒng)一的標準，為了符合企業(yè)設計的要求，同一種材料也會有不同的規(guī)格。因此生產(chǎn)企業(yè)采購的物資品種繁多、規(guī)格復雜占據(jù)物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于企業(yè)設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得企業(yè)產(chǎn)品在規(guī)模、形式、構造、裝飾、生產(chǎn)、組織等方面千變?nèi)f化，并經(jīng)常需要運用新結構、新材料、新技術、新工藝等。

(2)物資供應的多變性：企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)地點是統(tǒng)一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的不固定性。生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)用戶的不同需要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，生產(chǎn)中使用的材料不僅要隨著產(chǎn)品的變動而變動，需求的規(guī)格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產(chǎn)的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規(guī)范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產(chǎn)的需要，否則可能會造成生產(chǎn)的混亂。

3.供應鏈的生產(chǎn)型企業(yè)物資采購管理的特點

3.1基于供應鏈的生產(chǎn)型企業(yè)物資采購管理的兩個層次

(1)技術層次上的采購管理：供應鏈管理應該服務于企業(yè)的目標，即滿足客戶的價值要素，因而企業(yè)的采購管理必須保證生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務能夠及時、準確滿足客戶需求。所以，在供應鏈管理條件下，企業(yè)采購管理的任務要以企業(yè)外部市場需求變化為依據(jù)，通過有效的經(jīng)濟管理活動，為企業(yè)生產(chǎn)提供強有力的物質(zhì)保障。從技術層面的角度出發(fā)，企業(yè)采購管理首先需要考慮應采用什么技術手段與方法來保障企業(yè)的產(chǎn)品制造活動的物資供應。而有關技術層面的采購管理應著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質(zhì)量、縮短采購周期四個方面。

(2)戰(zhàn)略層面上的采購管理：供應鏈管理下的企業(yè)采購是建立在供需雙方良好合作基礎上的，企業(yè)采購管理的范圍必須擴展到企業(yè)的外部環(huán)境，管理重點從傳統(tǒng)的內(nèi)部事務管理轉(zhuǎn)向企業(yè)外部資源管理。這里所謂的企業(yè)外部資源管理是指企業(yè)間協(xié)作關系的建立、發(fā)展與維護。建立企業(yè)間的合作伙伴關系是一個戰(zhàn)略性問題，它涉及到企業(yè)雙方的資源、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展目標等戰(zhàn)略因素。因此，企業(yè)的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇確定供應商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購企業(yè)的供應需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應需求尋找貿(mào)易伙伴的做法。

3.2采購管理模式的關鍵點分析

傳統(tǒng)物資的采購模式下，采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長一段時間以來都是采購活動考慮的唯一要素。因此，企業(yè)為了取得價格上的優(yōu)勢，一般多采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數(shù)量來降低采購的價格。在供應鏈管理模式下，采購需要考慮的因素發(fā)生了明顯變化。越來越多的企業(yè)意識到產(chǎn)品的采購價格只是總成本的一部分，產(chǎn)品的質(zhì)量對總成本也有相當?shù)挠绊憽?/p>

高質(zhì)量的原材料或零部件將有更長的生命周期，導致較低的總生產(chǎn)成本或較高的產(chǎn)成品價格和質(zhì)量。在當前買方市場下，產(chǎn)品的高價格或者低質(zhì)量都將極大地影響產(chǎn)品在市場中的競爭力。面對激烈的競爭，企業(yè)需要快速響應顧客需求，在這種情況下，交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此，采購方制定采購策略時，肯定會考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。正因為如此，在供應鏈管理的基礎上實行采購管理時，選擇和評價供應商時，要充分考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。如果這兩者不能得到足夠的保障，那么供應鏈的整體優(yōu)勢將無法體現(xiàn)。

3.3系統(tǒng)模型設計

在系統(tǒng)模型設計中，首先要進行需求和市場分析，根據(jù)供需對比情況選擇供應商和采購方式；接著對擬發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴的供應商協(xié)商并與之簽訂試合作協(xié)議，進行合作試運行；然后根據(jù)試運行結果選定最終的合作伙伴，簽訂長期合作協(xié)議，進入正式合作階段。雙方開始正式合作后，采購就是在既定的合作協(xié)議框架下進行，無需每次都簽訂采購訂貨合同。采購部門根據(jù)采購計劃向供應商發(fā)出采購訂單，供應商確認后訂單開始執(zhí)行。在采購實施過程中，采購部門要不斷的溝通、協(xié)調(diào)供應商與生產(chǎn)部門的供需計劃，保證供需一致、平衡。最后是采購評價與供應商評價，采購部門要及時的組織相關部門對采購合作情況進行評價，并把評價結果反饋給供應商，以便供應商進一步改進，同時根據(jù)評價結果，對供應商進行相應的激勵。