高層管理者行為準則精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的高層管理者行為準則主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：高層管理者行為準則范文

安全是人類永恒的主題，安全生產(chǎn)是一切經(jīng)濟活動的頭等大事。在企業(yè)從事的經(jīng)濟活動中，一般職工占了絕大多數(shù)，因而，企業(yè)職工的安全素質(zhì)是安全生產(chǎn)的保證。據(jù)調(diào)查分析，造成各類事故的主要原因，一是人的不安全行為，二是物的不安全因素。兩者比較，人們的不安全行為是造成事故的主要原因，約占全部事故的60%以上。事故的發(fā)生有時看似偶然，其實寓有很大的必然性。要把事故控制在最小的限度內(nèi)，必須全面提高人員的安全素質(zhì)，推行企業(yè)安全文化建設。

一、企業(yè)安全文化的特征

安全文化，就是保護人的健康，珍惜人的生命，實現(xiàn)人的價值的文化。安全價值觀和安全行為準則的總和構(gòu)成了安全文化。安全價值觀是安全文化的深層結(jié)構(gòu)；安全行為準則是安全文化的表層結(jié)構(gòu)。企業(yè)安全文化是指企業(yè)員工的安全意識、安全信仰、安全習慣、職業(yè)道德、安全價值觀念的反映。安全文化是企業(yè)整體文化的一部分，也是企業(yè)生產(chǎn)、安全管理現(xiàn)代化的主要特征之一。傳統(tǒng)的單純依靠行政手段的安全管理已不能適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，營造實現(xiàn)生產(chǎn)的價值與實現(xiàn)人的價值相統(tǒng)一的安全文化是企業(yè)建設現(xiàn)代安全管理機制的基礎。實行現(xiàn)代安全管理的兩個主要杠桿是法治約束和經(jīng)濟約束，這兩個杠桿必須以安全文化作為支點才能充分發(fā)揮作用，實行法治首先必須使職工具備現(xiàn)代安全法律知識和守法意識，就是說必須通曉以科學的安全價值觀為基礎制定的安全行為準則；實行經(jīng)濟手段約束（即獎懲機制），也必須具有以安全價值觀作為基礎的安全行為判別標準及主動承擔經(jīng)濟風險的意識。

二、企業(yè)安全文化的歷史性作用

隨著企業(yè)經(jīng)營機制向社會主義市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變，我國的安全生產(chǎn)管理機制也由原來計劃經(jīng)濟管理的“國家監(jiān)察、行政管理、群眾監(jiān)督”這“三位一體”體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)負責、行業(yè)管理、國家監(jiān)察、群眾監(jiān)督、勞動者遵章守紀”的新形模式。這種工作體制表述方式的改變，說明在建立市場經(jīng)濟運行機制的條件下，企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的主體所應承擔的安全責任。企業(yè)是安全生產(chǎn)的主戰(zhàn)場，“企業(yè)負責”就意味著加重了企業(yè)對安全生產(chǎn)工作的責任?！皠趧诱咦裾率丶o”，強調(diào)了人的重要性。要由計劃經(jīng)濟下被動的“要我安全”，轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟下“我要安全”的高度。這種高層次的安全意識，是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)自我完善、自我約束、自我發(fā)展的需要。早在一九九四年六月，勞動部部長李伯勇已經(jīng)提出：“要把安全工作提高到安全文化的高度來認識。”這就要求企業(yè)全體人員都要具有高度的安全文化素質(zhì)，具有現(xiàn)代安全價值觀和行為準則。

三、企業(yè)安全文化的現(xiàn)實作用

安全文化在生產(chǎn)中能形成安全文化場，這個場以“安全第一”的觀念作用于生產(chǎn)中的每一個人，如果企業(yè)建立起濃厚的安全文化環(huán)境，不論決策者層、管理者層還是一般員工，都會在安全文化場的約束下規(guī)范自己的行為。以本公司為例，有200多名職工，其中農(nóng)民合同工占人數(shù)1/5，還有成千人的外地民工作為輔助工，這些人文化水平較低，公司領(lǐng)導首先從自己做起，嚴明紀律，工人違章違紀車間干部都要負責，對新工人嚴格按標準化動作培訓，動作不合格一律不能上崗，一絲不茍地培養(yǎng)全體員工遵章守紀的習慣，在全廠形成了很強的現(xiàn)代安全文化場。使每個進廠的人員都會自覺不自覺地模仿工廠職工遵章守紀的行為，而不愿做出違章違紀的言行來。

安全文化就像一只看不見的手，凡是脫離安全生產(chǎn)的行為都會被它拉回到安全生產(chǎn)的軌道上來。在生產(chǎn)中違章作業(yè)發(fā)生了事故，人們在分析違章的原因時常說：“違章者缺乏遵守安全規(guī)章的自覺性?！边@自覺性就是人的意志品質(zhì)，是指人能意識到自己行為目的和意義程度的大小，由于這一區(qū)別，人們即使面臨同一個環(huán)境卻會采取不同的行為方式。這種支配行為能力的形成，主要取決于人的安全文化素質(zhì)。人們有了高度的安全文化意識就會認識到：安全是發(fā)展經(jīng)濟的前提條件之一；理解安全在改革開放中重要地位，體驗出“傷亡是不能用經(jīng)濟效益彌補的”這一觀念的深刻涵義；感覺到自己對自己、自己對他人安全應承擔責任；進而明確自己的安全規(guī)范。安全文化場把安全的價值觀和安全行為準則上升到人的自我實現(xiàn)的需要，上升到成為激勵人們?yōu)橹畩^斗的目標動機，調(diào)動人的潛能、理想、抱負和意志，主動自我完善安全第一的觀念。企業(yè)安全文化場的水平標志著企業(yè)現(xiàn)代化的水平，標志著企業(yè)文明管理的水平。

四、如何建設“企業(yè)安全文化”

從文化建設的角度看，企業(yè)就相當于一所學校，廠長是校長，管理人員是教師，學校的水平取決于校長和教師的水平，首先是校長的水平起著決定性的作用，校長應當是既有見識又很明智、既有較高的安全文化素養(yǎng)又具有較強的安全管理能力的領(lǐng)導者。作為擔任施教任務的各級管理者，應在不斷的選擇、培養(yǎng)過程中，形成企業(yè)安全文化的中堅力量。企業(yè)決策層及管理層具有較高的安全文化，才能在企業(yè)中有序地建設企業(yè)安全文化場。企業(yè)安全文化場相當于學校的整體素質(zhì)和校風，具有治廠嚴謹?shù)陌踩幕瘓?，才能造就出品學兼優(yōu)的安全生產(chǎn)力。實踐證明，不造就大批的安全生產(chǎn)力就不可能順利進行經(jīng)濟體制改革。

企業(yè)推行安全文化建設必須從本單位實際狀況出發(fā)，全面地、客觀地分析機制轉(zhuǎn)換過程中職工對安全價值觀的取向如何，分析當前安全生產(chǎn)的狀況因勢利導地推動安全文化建設。首先要提高黨政工團領(lǐng)導和管理人員的安全文化素質(zhì)，使他們有齊抓共管的共識，這是企業(yè)安全生產(chǎn)的重要保證，也是直接影響企業(yè)綜合管理成效的關(guān)鍵所在。要以人為本，要對各層次（決策層、管理層、員工層）人員進行安全培訓，包括安全觀念（意識）、安全知識、安全技術(shù)、安全管理及安全科技等方面的內(nèi)容。組織企業(yè)各部門對各種安全生產(chǎn)規(guī)章制度、技術(shù)標準進行修改、補充、完善，這是極為有效、不可缺少的方法，通過它可以統(tǒng)一認識，統(tǒng)一安全行為規(guī)范。運用各種宣傳媒介、安全演講會、事故分析會、安全技術(shù)交流會、安全獎勵表彰會等貫徹企業(yè)安全文化，倡導生產(chǎn)必須安全的思想。月復一月，年復一年，長期堅持，企業(yè)的安全文化必將日益提高并在生產(chǎn)工作中顯出奇效。

如何落實“安全第一”，如何有效地減少人為失誤，那就是要培育安全文化。事故致因理論和實踐證明，絕大多數(shù)事故是由于“人的不安全行為”與“機器或物質(zhì)的不安全狀態(tài)”在同一時空相遇而發(fā)生的（例如，沒戴眼鏡或面罩的工人，在電焊作業(yè)中被電弧光灼傷眼睛）；少數(shù)事故是由于“人的不安全行為”遇到“環(huán)境的不安全條件”才發(fā)生的（例如，冒冒失失的工人在昏暗的路燈下，不慎跌入未防護蓋兒的挖孔井中）；更少數(shù)事故是由于“機物的不安全狀態(tài)”處在“環(huán)境的不安全條件”下被引發(fā)的（例如，較干燥的硝化棉在氣溫高的倉庫內(nèi)自燃引起火災）。這就是構(gòu)成事故的三因素：人員――機物――環(huán)境的關(guān)系。在這三者中，“機物”、“環(huán)境”相對來說比較穩(wěn)定，唯有“人”是最活躍的因素，他又是操作機物、改變環(huán)境的主體，因而，緊緊抓住“人”這個活的因素，提高他們的安全文化素質(zhì)，是企業(yè)安全生產(chǎn)的重要保證，是做好安全工作的關(guān)鍵。人的安全素質(zhì)包括安全生理的、安全心理的、安全技術(shù)的及安全文化的四個方面，其中安全文化素質(zhì)是另外三項素質(zhì)的整合環(huán)節(jié)，它的功能是將人的四項素質(zhì)整合為整體素質(zhì)，即安全素質(zhì)系統(tǒng)。企業(yè)人員本質(zhì)安全化就是使生產(chǎn)者具有與生產(chǎn)系統(tǒng)相匹配的安全素質(zhì)系統(tǒng)，使人、機、環(huán)境達到最佳的安全匹配，實現(xiàn)人機環(huán)境系統(tǒng)本質(zhì)安全化。

安全文化不單是指職工安全知識的提高，更是指人們對待安全科學技術(shù)的態(tài)度；不單是指企業(yè)安全管理活動產(chǎn)生的成果，還包括造成那種管理方式的原因和所體現(xiàn)出來的安全行為準則；不單指有序的安全生產(chǎn)環(huán)境，更是指產(chǎn)生這種環(huán)境的感情基礎；不單指企業(yè)領(lǐng)導作出的安全決策，更是指這種決策折射出的領(lǐng)導者信仰的安全哲學；不單指事故及損失率的下降值，更是指對待這種下降的心理態(tài)勢……總之,企業(yè)安全文化是滲透在安全管理一切活動中的靈魂所在。安全管理主要是管人，管人最好的方法不是利用計算機進行監(jiān)視，而是運用文化的微妙影響。安全文化能為職工提供安全生產(chǎn)的思維框架、價值體系和行為準則，使人們在自覺自律中舒暢地按正確的方式行事，規(guī)范和控制人們在生產(chǎn)中的安全行為。

第2篇：高層管理者行為準則范文

摘要:社會主義現(xiàn)代化應該有繁榮的經(jīng)濟，也應該有繁榮的文化。面對科學技術(shù)迅猛發(fā)展和綜合國力劇烈競爭，面對世界范圍各種思想文化相互激蕩，面對小康社會人民群眾日益增長的文化需要，全黨必須從社會主義事業(yè)興旺發(fā)達和民族振興的高度，充分認識文化建設的重要性和緊迫感。和諧社會必須有和諧的文化。因此，開展文化建設是當前我國建立和諧社會發(fā)展的必然要求。企業(yè)文化是文化建設的組成部分，是企業(yè)行為科學理論研究的重要內(nèi)容。本文從現(xiàn)實與歷史的角度，闡述了企業(yè)文化的涵義、地位、作用及重要性，如何塑造企業(yè)文化建設是新時期的重要任務。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)文化;地位; 塑造

一、企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共同的文化觀念，是由企業(yè)管理者當局所倡導、為全體員工所認同的本企業(yè)的群體意識和行為準則。它不僅是表面現(xiàn)象，而應是一個立體的范疇，即表層、里層、深層。表層指可見之于形、聞之于聲、觸之有覺的物質(zhì)文化，如廠容廠歌、廠旗廠服、產(chǎn)品形象、典禮儀式等;里層指制度文化，如企業(yè)的領(lǐng)導體制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度中所反映出來的指導思想;深層指積淀于心靈的意識形態(tài)，即精神文化，如理想信念、道德規(guī)范、價值取向、經(jīng)營哲學、行為準則等。企業(yè)精神是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動中確立的共同信仰，是人們共同遵守的行為規(guī)范。三個層次中核心是深層文化，即企業(yè)精神那部分文化，它支配著企業(yè)及其職工的行為趨向，是決定里層文化、表層文化的企業(yè)之魂。培養(yǎng)企業(yè)精神的目的，是使企業(yè)形成強大的向心力和凝聚力，以實現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的目標。

二、企業(yè)文化的地位和作用

企業(yè)文化的核心是精神文化。正確的精神文化一旦被群眾所認同，就會成為物質(zhì)生產(chǎn)的巨大推動力量。企業(yè)文化已經(jīng)作為新世紀的新理論，在企業(yè)管理中起著十分重要的作用。

1、有利于培養(yǎng)“四有”員工，達到增強企業(yè)活力

市場經(jīng)濟條件下的社會主義企業(yè)既是物質(zhì)文明建設的承擔者，又是精神文明建設的重要陣地。兩個文明一起抓是企業(yè)義不容辭的責任。現(xiàn)階段，企業(yè)思想政治工作部門仍然側(cè)重于學文件、講形勢，滲透到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理中去的少，對企業(yè)的經(jīng)濟工作缺乏實質(zhì)性的指導意義。同樣，經(jīng)濟工作也大多是強調(diào)盈利，注重經(jīng)濟效益，而忽視社會效益和文化建設。對企業(yè)發(fā)展的長期目標并以此規(guī)劃職工思想政治建設考慮的少。企業(yè)文化則可以較好地調(diào)節(jié)思想政治工作與經(jīng)濟技術(shù)工作，把個人的榮辱得失、道德規(guī)范和國家民族的長遠利益融合在企業(yè)文化的精神風貌之中，使遠大理想有現(xiàn)實基礎和扎根點。人們結(jié)合經(jīng)濟工作去發(fā)展企業(yè)文化，在發(fā)展企業(yè)文化中培養(yǎng)職工熱愛本職工作、樹立良好職業(yè)道德的高尚情操，造就一代有理想、有道德、有文化、有紀律的新員工，從而增加企業(yè)活力，使物質(zhì)文明和精神文明建設達到一個新的高度。

2、有助于增強企業(yè)內(nèi)聚力，達到“上下同意”

《孫子·謀攻篇》中說:“上下同欲者勝”。引入到企業(yè)中來，我們可以把“上”理解為企業(yè)，把“下”理解為職工，“欲”可以理解為目標、利益。也就是說，只有使企業(yè)的目標和利益與職工個人的目標和利益有機的統(tǒng)一起來，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。用于現(xiàn)代企業(yè)管理，那就是企業(yè)文化的范疇。企業(yè)文化像一種理性的粘合劑，以共同的價值觀念、行為準則、道德規(guī)范將個人的理想拴在同一目標上，齊心協(xié)力，減少職工之間、組織之間的磨擦和內(nèi)耗，增強對企業(yè)目標的認同感和作為企業(yè)一員的使命感、自豪感。通過企業(yè)文化，建立一種積極的機制，引導職工樹立正確的價值取向、道德標準和整體信念，對企業(yè)產(chǎn)生一種強烈的歸屬感、凝聚力，從而煥發(fā)出高度的主人翁責任感。這種主人翁責任感具體體現(xiàn)在個人與企業(yè)同呼吸、共命運上，積極搞好本職工作，以自己出色的業(yè)績來維護軍隊和軍企的信譽，對企業(yè)的生存和發(fā)展作出貢獻。在這個過程中，企業(yè)文化又能通過創(chuàng)造良好的組織氛圍確保職工的積極勞動會受到尊重?！白晕覂r值”能得到實現(xiàn)。這樣，又進一步加強了職工對企業(yè)的向心力，形成了一種良性循環(huán)，達到“上下同意”。

3、有利于協(xié)調(diào)和控制，達到自我調(diào)節(jié)

企業(yè)管理的重要職能是協(xié)調(diào)和控制。管理者要對企業(yè)人財物及其運行過程進行有效的協(xié)調(diào)和控制，必須依靠嚴密的管理制度。但制度管理存在著兩個不可克服的缺點:一是再嚴密的制度也不可能包羅萬象，總存在著這樣那樣的疏漏;二是制度管理還有強制性，它只能讓人服從而不能贏得人心，這是現(xiàn)代管理所忌諱的。企業(yè)文化是管理制度的升華，它把名目繁多的制度壓縮凝聚成幾條富有哲理性的感召力的企業(yè)精神和行為準則。管理者按此精神和準則去啟發(fā)誘導職工適時修正自己的言行，達到與企業(yè)目標和價值準則的一致。同時，企業(yè)成員如果違反了行為準則，即使他人不知道或不加以指責，本人也會感到內(nèi)疚、心理失調(diào)而進行自我調(diào)節(jié)。企業(yè)文化通過強化企業(yè)內(nèi)部上下左右的溝通，加深了彼此的信任，群眾的呼聲會體現(xiàn)在領(lǐng)導的決策中，上面的意圖也會容易被下面所理解接受。這樣，企業(yè)運行過程中的協(xié)調(diào)和控制就由強制性的制度管理為主升華為自覺性的自我調(diào)節(jié)為主了。

綜上所述，優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦形成，就會對全體職工的言行產(chǎn)生巨大的激勵作用和輻射作用，形成導向力、凝聚力、約束力。在這種環(huán)境氛圍中，職工們彼此和睦相處，積極向上，自覺地克服不良現(xiàn)象，為維護和提高企業(yè)的信譽和實效而竭盡全力作出貢獻。因此，從一定意義上說，可以把企業(yè)文化視為是現(xiàn)代企業(yè)生存的基礎、發(fā)展的動力、成功的核心。

三、如何塑造企業(yè)文化

1、強化領(lǐng)導自身建設

企業(yè)領(lǐng)導中，有的忙于面面俱到地處理企業(yè)內(nèi)的各種問題，包括注意在企業(yè)高層中形成一致的意見;（下轉(zhuǎn)第24頁）（上接第21頁）有的善于向職工提出長遠的、系統(tǒng)的企業(yè)目標，提倡新的價值準則，為創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化作貢獻。不論哪種類型的企業(yè)領(lǐng)導必須有良好的自身形象。首先，要做“全才”，以樹立威望?！秾O子兵法·計篇》中說:“將者，智、信、仁、勇、嚴也”。機制才能嬴得敬重，守信才能賞罰嚴明，仁愛才能團結(jié)同志，勇敢才能激勵士氣，威嚴才能統(tǒng)一軍令。其次，要有“將德”。孫武提出，“進不求名，退不避罪，唯人是?！?諸葛亮說要“見利不貪，見美不”;戚繼光說要“功名利欲，與心為敵”，等等。都是“將德”的規(guī)范。企業(yè)領(lǐng)導只有德才兼?zhèn)?，甘苦與眾，“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，方能在職工中樹立良好的形象，形成強大的向心力和凝聚力，實現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營目標努力奮斗的企業(yè)精神。

2、強化領(lǐng)導觀念和方式的轉(zhuǎn)變

領(lǐng)導者必須樹立自己是公仆，職工群眾是主人的觀念，想方設法真正確保職工主人翁地位得到體現(xiàn)。與此同時，必須轉(zhuǎn)變事必躬親的領(lǐng)導方式，發(fā)動群眾參與管理，群策群力，共同對企業(yè)的興衰負責，形成團隊精神。這樣，企業(yè)領(lǐng)導層必須高度重視企業(yè)文化的建設。

3、強化職工整體素質(zhì)的提高

企業(yè)的主體是職工，企業(yè)管理的基本任務，就是如何發(fā)揮職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。對人管理的核心就是要塑造整體文化的價值觀。因為人是文化的基本載體，只有提高人的素質(zhì)，即不斷提高職工的思想覺悟、文化水平、心理素質(zhì)、倫理道德、價值觀念、整體觀念、集體意識、人際關(guān)系及興趣愛好等才能產(chǎn)生和傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化。因此，提高企業(yè)職工的整體素質(zhì)，是關(guān)系到能否建成優(yōu)秀企業(yè)文化的一項根本性工作。

4、強化企業(yè)利益共同體的建立

競爭是市場經(jīng)濟的本質(zhì)屬性。競爭觀念是企業(yè)文化的重要特征。企業(yè)的競爭不是企業(yè)領(lǐng)導個人的事，而是與每個職工息息相關(guān)的。他包括投資者、經(jīng)營管理者和勞動者 三方合一的共同利益。因此，協(xié)調(diào)好三方關(guān)系， 建立利害與共、分配得當?shù)钠髽I(yè)利益共同體，是企業(yè)文化建設的基本內(nèi)涵。利益共同體的建立，會使職工心甘情愿的與企業(yè)同舟共濟，盡心盡力為企業(yè)發(fā)展而奮斗。使國家、企業(yè)、職工的命運緊緊連在一起，是建設優(yōu)秀企業(yè)文化的保證。

5、強化企業(yè)自身特色

建設企業(yè)文化，不能“千人一面”。社會環(huán)境、地理環(huán)境、市場環(huán)境等各個方面對企業(yè)的影響是顯而易見的。各個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也各不相同。因此，各個企業(yè)在建設自己的企業(yè)文化時，應根據(jù)本企業(yè)所處的特點、生產(chǎn)經(jīng)營的特點以及企業(yè)的服務對象，塑造自己的企業(yè)文化。像“讓世界自由聯(lián)通”、“讓我們做得更好”、“服務到永遠”等。要在實踐中培育而不要憑臆想創(chuàng)造;要有選擇的汲取別的國家、別的企業(yè)的優(yōu)秀文化精華經(jīng)過改造為我所用，以適應現(xiàn)代化建設的需要。

6、強化企業(yè)文化與企業(yè)目標內(nèi)涵上的結(jié)合

第3篇：高層管理者行為準則范文

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中逐漸形成的，它是企業(yè)的價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、群體意識和經(jīng)營理念的一種綜合體。企業(yè)文化建設是加強企業(yè)管理的精神和靈魂。如何加強企業(yè)文化建設，推進企業(yè)文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理者十分重視的問題。本文著重介紹了“以人為本”的企業(yè)文化理念和企業(yè)文化對企業(yè)的推動作用，并分析了加強企業(yè)文化建設，推進企業(yè)文化管理的方式方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)管理 企業(yè)經(jīng)營理念

現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化已成為企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)成功的關(guān)鍵。如何加強企業(yè)文化建設，推進企業(yè)文化管理，越來越成為企業(yè)管理者非常注重和關(guān)心的問題?，F(xiàn)代比較管理學認為，企業(yè)本身就是一種文化組織，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，本身就是一種文化活動，而企業(yè)管理，本身就是一種文化，是一種有自己價值觀、工具和語言的文化。

一、企業(yè)文化是以人為中心的企業(yè)管理理念

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中逐漸形成的，它是企業(yè)的價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、群體意識和經(jīng)營理念的一種綜合體，是一種以人為中心的企業(yè)管理理念。有什么樣的企業(yè)價值觀，就有什么樣的企業(yè)文化，作為管理中的軟要素，企業(yè)文化的核心涵義是企業(yè)價值觀。現(xiàn)代管理學認為，企業(yè)文化是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態(tài)，當這種文化被建立起來后，會成為塑造內(nèi)部員工行為和關(guān)系的規(guī)范，是企業(yè)內(nèi)部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業(yè)成員的統(tǒng)一性和凝聚力起很大的作用。

企業(yè)文化是一個由核心層、中間層和外圍層構(gòu)成的多層次的生態(tài)系統(tǒng)，根據(jù)內(nèi)容也可以分為精神層、制度層和物質(zhì)層，企業(yè)文化的各個層面是和諧統(tǒng)一、相互滲透的。

外圍層的企業(yè)文化，也稱物質(zhì)層企業(yè)文化，這是企業(yè)文化的外顯部分，指的是那些能看得見、聽得到、摸得著的文化形象，如企業(yè)的形象標識、員工的統(tǒng)一服裝、口號、標語、企業(yè)的裝飾和面貌、產(chǎn)品的外觀和包裝、技術(shù)工藝設備特性和企業(yè)歌曲、展廳、紀念品等，是形成更高層企業(yè)文化的基礎，是企業(yè)文化的先決條件，往往能折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、工作作風和審美意識。

中間層的企業(yè)文化，或稱制度層企業(yè)文化，規(guī)定了企業(yè)成員在共同的工作活動中所應當遵循的行為準則。主要表現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度、文化習慣、組織機構(gòu)及內(nèi)外人際交往等方面。從實踐角度看，當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養(yǎng)典型人物的形式，也可能通過開展活動的形式來進行推廣和傳播。但要把管理者倡導的這種文化融進企業(yè)管理的全過程，變成企業(yè)員工的自覺行動，制度就成為最好的載體。企業(yè)文化單純地作為“文化”，需要較長時間得到企業(yè)員工的認同，而作為“制度”，則會大大加速企業(yè)文化的認同過程。當企業(yè)倡導的文化在發(fā)展過程中，特別是員工在認同過程中，如果超越了企業(yè)制度中約定的條款，便會催生新制度的產(chǎn)生，從而進一步發(fā)展和繁榮了企業(yè)文化。

核心層的企業(yè)文化，或稱精神層企業(yè)文化，是企業(yè)員工理念的最深層，是滲透于企業(yè)職工心靈之中的企業(yè)領(lǐng)導和員工共同信守的意識形態(tài)，是在長期的生活和工作中逐漸積淀而成的，具有牢固的基礎，是很難改變的。包括理想信念、道德規(guī)范、價值標準、經(jīng)營思想及精神風貌等，是形成企業(yè)文化的物質(zhì)層和制度層的基礎和原因，是企業(yè)文化的核心和靈魂，決定著企業(yè)員工的行為，因而也就決定著企業(yè)的行為和業(yè)績。企業(yè)文化賦予員工以理想憧憬，給日常工作以高遠意義，是組織員工思想、行為的依據(jù)，也是激發(fā)其創(chuàng)造力的源頭活水。企業(yè)管理思想在員工中潛移默化，形成共同認知，使得員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能違背企業(yè)的宗旨和目標。在這種文化氛圍中，即使持守相悖的人也會慢慢身不由已地融入這一企業(yè)文化中。

二、企業(yè)文化對于企業(yè)管理有著巨大的推動作用

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)文化作為一種新的管理科學理論，不僅促進了現(xiàn)代企業(yè)科學管理的發(fā)展，而且通過成功的企業(yè)管理又不斷豐富著企業(yè)文化的內(nèi)涵?？偟膩碚f，企業(yè)文化對于企業(yè)管理有三個方面的作用。

第一，企業(yè)文化是企業(yè)管理的重要粘合劑和指示燈。

第4篇：高層管理者行為準則范文

關(guān)鍵詞：倫理 社會責任 跨國公司 倫理決策

倫理是在一定社會文化環(huán)境中，人們在日常生活中應當遵循的行為準則和價值觀。在母國開展經(jīng)營活動時，由于各家公司都在同樣的環(huán)境、同樣的游戲規(guī)則中在開展經(jīng)營活動，人們對“什么是應該做的”、“什么是符合道德倫理的”這些問題比較容易達成一個基本的共識，公司倫理似乎并不是一個很難處理的問題。然而在開展國際化經(jīng)營中，由于社會環(huán)境的不同，不同國家的人們對上述兩個問題的回答是有差異的，這種差異使得公司倫理問題成為跨國公司經(jīng)營者常常遇到并且必須慎重處理的問題。

公司倫理與社會責任

與倫理的一般定義相對應，公司倫理就是公司及其員工在經(jīng)營活動中應當遵循的行為準則和價值觀念。倫理決策已經(jīng)滲透到組織生活的方方面面。比如，“公司是否應當在利潤下降或虧損時進行裁員？這些被解雇的員工可能短時間內(nèi)無法獲得新的收入來維持生活?！?“公司是否應當生產(chǎn)有害健康的裝飾材料？盡管這些材料有很大的市場需求?！?/p>

跨國公司倫理是跨國公司在從事跨國經(jīng)營中面對的特殊問題。由于各國社會文化與制度的差異，跨國公司常常會遇到道德倫理差異帶來的尷尬處境，因為不同的文化價值觀和社會制度意味著人們并不總是在“應該做什么”上達成共識，在一國適用的價值觀或行為準則可能在另一國家受到抵制。

社會責任是與公司倫理密切相關(guān)的一個概念，它是指公司對社會負有的超越利潤目標的責任和義務。也就是說，社會責任意味著一家公司不僅要為股東謀求利益，還必須考慮其它利益相關(guān)者（如員工、顧客、商業(yè)伙伴、社區(qū)、社會等）的利益。

一家公司的社會責任常常是由公司的高層管理者群體的倫理價值觀決定的。要使經(jīng)營取得持續(xù)的成功，公司必須權(quán)衡和平衡公司決策的經(jīng)濟、政治和倫理方面的后果。

倫理相對論與絕對論

倫理相對論認為，人們對“什么是合乎道德倫理的行為”的看法是不一致的，并且這些不同的看法都應當是合理的。也就是說，不存在道德倫理的絕對標準，不同文化價值觀下的道德倫理標準都應當?shù)玫秸J可。以倫理相對論為指導，就要求跨國公司的經(jīng)營管理者必須遵循經(jīng)營所在地的倫理觀念，入鄉(xiāng)隨俗。但是，這種觀念也常常降低跨國公司的道德水準，如行賄行為，使用童工，或者讓工人在極其惡劣的工作環(huán)境和薪酬水平下從事生產(chǎn)等。

倫理絕對論認為，人們對“什么是合乎道德倫理的行為”的看法是一致的，也就是說，存在不受文化和國家界限影響的基本道德準則。以倫理絕對論為指導，可以讓跨國公司在國際化經(jīng)營過程中堅持較高的倫理道德標準，但同時也存在一定的挑戰(zhàn)。倫理絕對論的挑戰(zhàn)主要在于，一方面，難以確定一種道德準則同時存在于所有的文化；另一方面，以倫理絕對論為指導，還常常使得某些管理者將外國的道德價值體系視為是低級的。

跨國公司的倫理道德準則

隨著國際間經(jīng)濟交往的范圍日益擴大、深度日益加強，跨國公司的倫理道德越來越受到人們的重視。由于世界各國在歷史發(fā)展過程中形成的差異，目前為止還不存在一種被普遍接受的倫理體系可以作為跨國公司管理者進行涉及倫理問題的決策指南。

許多國際協(xié)定和國際組織都提出了相關(guān)的協(xié)議、宣言、準則、標準。比如，聯(lián)合國推出的《聯(lián)合國全球協(xié)約》、《保護消費者準則》，國際勞工組織的《基本原則和權(quán)利的宣言》，SA8000社會責任標準、ISO9000國際質(zhì)量認證標準、ISO14000環(huán)境認證標準等等。這些協(xié)定、準則、標準要求跨國公司在追求利潤的同時，必須擔負起更多的社會責任，提高社會的經(jīng)濟文明程度，促進全球經(jīng)濟長期、和諧、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

綜合起來，跨國公司在經(jīng)營過程中需要注意遵循的標準和原則主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

尊重基本人權(quán)和自由

主要體現(xiàn)在，跨國公司在經(jīng)營過程中必須尊重人的基本生存權(quán)、自由權(quán)、安全權(quán)及隱私權(quán)；不因種族、膚色、性別、宗教、語言、職業(yè)、民族出身、政治信仰不同而歧視；尊重個人自由（如宗教、觀點）；尊重當?shù)匚幕瘍r值與標準。

避免對當?shù)亟?jīng)濟政策的負面影響

這主要表現(xiàn)在，跨國公司的經(jīng)營活動必須與當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展政策保持一致；避免對東道國通貨和國際收支的不良影響；遵守當?shù)赜嘘P(guān)在股權(quán)參與方面的政策；為照章納稅提供真實的信息；公平納稅；盡量使用當?shù)氐脑牧?；將利潤再投資于當?shù)亟?jīng)濟，促進當?shù)亟?jīng)濟的進一步發(fā)展。

高標準地參與當?shù)卣?/p>

與政府保持高度合作，遵紀守法；避免非法卷入當?shù)卣?；不進行行賄或其他不當?shù)闹Ц?；不干預當?shù)卣膬?nèi)部關(guān)系；自覺協(xié)助政府維護國家政權(quán)的穩(wěn)定、各民族的團結(jié)、人民關(guān)系的和諧；自覺搞好公司內(nèi)部員工關(guān)系的和諧，保持公司與社會、與環(huán)境關(guān)系的協(xié)調(diào)；協(xié)助政府保持良好的國際關(guān)系。

轉(zhuǎn)移技術(shù)

擴大向發(fā)展中國家的技術(shù)轉(zhuǎn)移，促進當?shù)氐募夹g(shù)改造與發(fā)展；適應當?shù)匦枨笳{(diào)整技術(shù)；采用對當?shù)丨h(huán)境危害小、節(jié)約當?shù)刭Y源的技術(shù)；盡量在當?shù)貜氖翿&D，培養(yǎng)研發(fā)人才；給予使用公平的營業(yè)許可。

保護環(huán)境

合理利用自然資源；遵守當?shù)丨h(huán)境保護法；積極保護環(huán)境；修復公司經(jīng)營過程中對環(huán)境造成的損害；協(xié)助建立當?shù)氐沫h(huán)境保護政策與標準；準確評估公司對環(huán)境的影響；徹底公開經(jīng)營對環(huán)境的影響；建立監(jiān)測環(huán)境影響的標準。

保護消費者

保護消費者的健康和安全不受危害；促進和保護消費者的經(jīng)濟利益；使消費者取得充足信息，使他們能夠按照個人愿望和需要作出掌握情況的選擇；開展消費者教育；提供有效的消費者辦法；有組織消費者及其他有關(guān)的團體或組織的自由，而這種組織對于影響他們的決策過程有表達意見的機會；遵守當?shù)叵M者保護方面的其他準則和立法。

雇傭行為

遵守東道國相關(guān)的人力政策和雇用法律；在所需要的領(lǐng)域幫助創(chuàng)造就業(yè)職位，提高就業(yè)標準；提倡平等就業(yè)機會；消除就業(yè)歧視；盡可能優(yōu)先雇用當?shù)鼐用?；向所有層次的當?shù)毓蛦T提供培訓機會；晉升當?shù)厝说焦芾韻徫?；尊重當?shù)丶w談判權(quán)利；與當?shù)丶w談判單位合作；遵守或改進當?shù)毓陀脴藴?；消除一切形式的強迫勞動和強制勞動；切實廢除童工的使用；向雇員提供健康、安全的工作環(huán)境；向雇員提供與職業(yè)相關(guān)的危害健康的信息或培訓；向終止雇用的工人提供一定的補償。

跨國公司倫理決策

公司倫理決策已經(jīng)滲透到公司決策的許多方面。在跨國公司面對多樣性的政治、法律、文化環(huán)境的時候，公司決策的倫理后果尤其應當引起決策者的重視。

下面分析跨國公司的經(jīng)營者應當如何進行決策。

經(jīng)濟分析

經(jīng)濟分析也就是分析決策是否能夠使公司盈利。但是這種純粹的以經(jīng)濟效益為決策依據(jù)的決策行為，常常讓公司誤入歧途或給公司帶來災難性后果?？鐕?jīng)營者在進行經(jīng)濟分析之后，還必須考慮行為在法律和倫理方面的后果。

法律分析

在對決策進行法律分析的過程中，首先要考慮決策是否違背東道國的法律，這是跨國公司能否在該國從事經(jīng)營活動的基礎。另外在必要的情況下還要考慮母國的法律規(guī)定。此外，還要考慮是否違背國家間的雙邊或多邊協(xié)定。

倫理分析

跨國公司管理者在進行經(jīng)濟和法律分析之后，還必須進行倫理分析，這主要包括：組織倫理與文化分析、東道國文化分析和個人倫理分析。

作為組織的員工，決策者必須考慮組織中成文的和不成文的行為規(guī)則和文化標準，因為是否能夠領(lǐng)會和奉行公司的行為方式和價值觀，是組織成員能否在組織中存在和發(fā)展的基礎。

如果決策者奉行了公司的倫理價值觀，那么要想在市場上取得成功，還必須考慮決策及行為是否符合或尊重當?shù)氐奈幕曀缀蛡惱?。這是決策能否達到其市場效果的重要一步。

應當注意的是，決策者必須對自己做出的決策負責。也就是說，決策者在上述決策的各個環(huán)節(jié)都有可能也有必要問自己，“這樣做是否正確？是否符合自己的道德價值觀？”

該模型雖然不能為解決倫理問題提供一個正確的答案，但是有助于跨國公司管理者理解跨國經(jīng)營決策所涉及的多方面因素，更好地決策。

參考文獻：

1.(美)喬治•恩德勒編.國際經(jīng)濟倫理(挑戰(zhàn)與應對方法).北京大學出版社，2004

2.(美)Raymond Vernon著，李曉光，陳運濤譯.國際經(jīng)濟中的經(jīng)理（第7版）.清華大學出版社，2000

第5篇：高層管理者行為準則范文

正如羅吉爾?培根所說：“德行能使人心靈明晰”，對一個教師而言，高尚的職業(yè)道德，優(yōu)良的個人品德是教書育人、為人師表的前提，對一個團隊而言，高素質(zhì)的個體是促成和諧團隊形成的必備條件。因此我們要堅持“以德治園”的方略，樹立“教人先教己”的教育理念。

1.1提高教師個人修養(yǎng)

做一個好教師，不僅應掌握一定的專業(yè)知識，懂得教育的規(guī)律，具有教學和教育的各種能力，而且必須有較高的個人修養(yǎng)，教師的高修養(yǎng)、高素質(zhì)，會給教育進程帶來無法估計的力量。因此教師應在“一切為了孩子”的正確價值觀指引下，不斷提升自己的思想政治素質(zhì)，努力提升自己的

1.2制定人性化的民主管理制度

規(guī)章制度是建設和諧人文幼兒園的基礎，是確保幼兒園每位教職工生活、學習與工作井然有序開展需要遵循的共同行為準則。為確保幼兒園健康和諧地發(fā)展，管理制度的合理性、科學性和有效性就顯得尤為重要，因此在制定上要充分參照幼兒園實際，并深入教師基層傾聽、吸納合理化的建議和意見，并匯編成冊，向員工發(fā)放。整過過程充分體現(xiàn)教師的“決策參與者”角色，從而不斷增強教師自主管理意識，并促使教師樂于貫行其共同探討出的行為準則，進而保障幼兒園工作高效開展。

2.以情感管理，創(chuàng)建和諧人際關(guān)系

西歐思想家Boethius曾說：“愛，是維持人與人之間神圣的契約?！痹谟變簣@管理中，要堅持以情感管理為主，做到以情育情，最大限度地拉近教師與管理者的距離。

2.1傾聽教師的心聲

在管理過程中，管理者不能一意孤行，要深入一線，真誠的了解教師們一日活動所能遇到的實際問題，并共同探討解決方法；同時針對教師本人應觀察其行為，了解其困惑，傾聽其心聲，挖掘出他們的閃光點，進行多引導、多鼓勵、多服務，真誠了解她們的歡樂疾苦。

2.2營造幼兒園良好人際氛圍

良好的人際氛圍是應該堅持“有事當面提，有問題共同解決”的工作方式，這樣有利于幼兒園和諧、合作的良好氛圍形成。同時，通過每周園會、教職工會議等，為職工提供一個便于溝通的工作環(huán)境，讓其共同探討、總結(jié)。特別是在幼兒園一些中心活動中，應充分調(diào)動每個人的積極性、主動性，從環(huán)境布置到班級管理以及各項工作的開展，讓全園教職工上下一致、不分你我、齊心協(xié)力，達到各項工作合作融洽、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的良好局面。

3.以人為本，滿足教職工自主發(fā)展

在幼兒園管理中，要本著以人為本的宗旨，積極為教職工搭建成長的平臺，滿足教職工自主發(fā)展的需要，日常工作中應積極鼓勵教師制定個人職業(yè)規(guī)劃和階段成長計劃，幫助她們構(gòu)勒美好的發(fā)展愿景，鼓勵她們收集喜歡的師德箴言，作為自己奮斗目標，從而使她們發(fā)展方向明確，自主發(fā)展積極性高漲。

3.1注重差異化發(fā)展，有效張揚個性

教師群體和幼兒群體一樣，也存在著個體差異，有的工作年代長一些，有的工作年代短一些；有的經(jīng)驗豐富些，有的欠缺些；有的理解、領(lǐng)悟能力快一些，有的反應能力緩慢一些，象這樣不同年齡、有同資歷、不同能力的老師她們的需要也不一樣。在具體管理過程中，應結(jié)合幼兒園實際，采取崗位、意愿、擇優(yōu)上崗的辦法，以發(fā)揮自身優(yōu)勢和特長來進行崗位聘任，明確崗位職責，實行分層下達，責任到人，使權(quán)責之間構(gòu)成規(guī)范體系。同時，根據(jù)對教師的全面了解，進行動態(tài)量化管理，并根據(jù)考核評價對教師崗位進行調(diào)整，做到“人盡其才”，使每一位教師都能根據(jù)自身優(yōu)勢主動、積極、創(chuàng)造性地工作。

3.2善于捕捉成功點，激發(fā)工作熱情

幼兒園的每一點成功與發(fā)展，都是每一位教師共同努力而來。因此應該采取各種有效方法來挖掘每一位教師的閃光點，讓每一位教師有成功感、成就感。如，對新來的教師提出“一年站穩(wěn)講臺、三年基本過關(guān)、五年確保才”的階段性目標，激發(fā)他們快成長、早成長。對有一定工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗的教師，則要壓擔子，提出高層次要求，讓每個教師都有適宜展示自己的舞臺，有積極工作的熱情。

第6篇：高層管理者行為準則范文

關(guān)鍵詞: 建筑施工；團隊建設； 項目管理；激勵

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A

1.建筑施工企業(yè)項目團隊管理目標與原則

項目團隊的管理目標就是要通過團隊管理的方法與手段, 增強團隊的目標- 驅(qū)動力、學習力、執(zhí)行力、凝聚力、以及團隊活力。從而以高績效的團隊行為實現(xiàn)項目目標。項目團隊為實施某項工程的建設而組建, 其成員必須相互依賴與合作, 以共同的努力來謀求團隊目標的達成。所以在團隊管理過程中必須堅持公平原則: 1)把握公平的尺度是制度。一個先進的工作團隊應在人員管理和獎懲措施等方面都制定比較完備的制度。這些制度充分體現(xiàn)著公平原則。只要嚴格落實這些制度, 就能滿足團隊成員渴望公平的心理需求, 起到公平的激勵作用。2 )實現(xiàn)公平的保證是公開和民主。要在工作團隊內(nèi)部建立一種平等的內(nèi)部氛圍, 使每個普通的團隊成員也能夠參與團隊的決策和管理。而這種參與的前提, 是在廣泛聽取團隊成員意見的基礎上再進行決策。堅持這一制度就可以保證決策公平。公開程度的提高, 團隊成員的監(jiān)督隨之加強, 公平才有可靠的保證。3)把握公平原則的前提是公正無私。項目團隊管理過程中出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象, 往往涉及到團隊某些成員切身利益。所以團隊領(lǐng)導者要有足夠的勇氣和魄力, 以公正無私的形象,樹立項目團隊的正氣, 從而激勵大多數(shù)員工的工作熱情, 團結(jié)奮進。

2. 強化團隊運行過程管理, 加強成員溝通

過程動態(tài)管理應當貫穿于項目團隊運行始終。項目成員間的默契配合是建立在彼此充分了解的基礎之上。如果沒有建立一個良好的溝通渠道, 就會阻礙項目成員間的交流, 就不可能促使成員彼此盡快熟知, 也就不可能創(chuàng)建一個良好的協(xié)作團隊。另外, 如果缺乏一個有效的溝通, 項目進展的各種信息就不能在成員間充分交流、分享, 就會制約項目的有效開展。因此, 為了盡快地組建起一個有效的工作團隊, 項目經(jīng)理必須確保盡早建立一個完善的溝通網(wǎng)絡。要在建立起的溝通渠道中盡量創(chuàng)造機會促使雙向溝通, 通過有效的雙向溝通, 增進成員間的了解和友誼, 培養(yǎng)起團隊協(xié)作精神。團隊成員在溝通中會出現(xiàn)種種沖突。把握好項目管理中人力資源的復雜管理, 有針對性地對團隊形成期的人力資源整合、團隊震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)、團隊規(guī)范期及以后的人力資源激勵進行統(tǒng)籌管理, 將是項目管理成功的關(guān)鍵。項目工作中沖突是不可避免的。在項目實施期間, 沖突可能來自于多個方面。沖突處理恰當可以激發(fā)討論, 澄清觀念, 發(fā)掘思路, 促進團隊建設。然而, 如果處理不當, 它將會影響成員溝通, 阻礙成員協(xié)作, 降低彼

此信任, 會對項目團隊產(chǎn)生很不利的影響。因此, 項目經(jīng)理必須對沖突的發(fā)生有著充分的思想準備。事先制定一個沖突管理流程(見圖1) , 明確沖突發(fā)生后的解決途徑, 將會有助于引導沖突向有利于團隊建設的方向發(fā)展。沖突的五種解決辦法回避、施壓、調(diào)停、妥協(xié)以及正視問題, 應根據(jù)沖突發(fā)生的類別有針對性地予以合理應用。

圖1 沖突處理示意圖

3.建筑施工企業(yè)項目團隊的管理實踐

（1）任用優(yōu)秀的項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是受企業(yè)法人代表委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者。項目經(jīng)理候選人的選拔不能求全責備, 應主要從以下兩個方面進行考慮:①項目經(jīng)理候選人的能力。項目經(jīng)理管理能力通常要求較高, 應該有能力保證資源能夠及時獲得,保證資源得到最有效的利用以確保施工項目按時在預算內(nèi)完成。②項目經(jīng)理的任用?，F(xiàn)階段施工企業(yè)項目經(jīng)理的任用是這樣的: 招標方(業(yè)主)在資格審查文件中對項目經(jīng)理的資質(zhì)和項目經(jīng)理管理類似工程的業(yè)績提出明確要求, 施工企業(yè)對照業(yè)主的要求由企業(yè)領(lǐng)導在合適的候選人當中進行確定, 通常需要結(jié)合企業(yè)正在實施的項目以及準備參與竟標的其他項目綜合考慮。

（2） 加強和改善項目團隊的文化

項目管理團隊作為企業(yè)為了實現(xiàn)某一個階段性目標而建立的集體, 當然也離不開企業(yè)文化的影響, 建筑施工企業(yè)項目管理團隊文化建設的對策: ①通過公司和團隊組織有效的培訓, 推進公司各級管理者和項目管理團隊成員對團隊文化建設的再認識, 認清企業(yè)文化和團隊文化的區(qū)別及其各自的功能, 在弘揚企業(yè)文化的大背景下, 著力建設團隊文化。②高層管理者和項目經(jīng)理在強化團隊文化建設方面, 要率先垂范, 發(fā)揮主導和表率作用。要不失時機地、有針對性地通過自身的一言一行, 用企業(yè)文化和團隊文化來引導團隊成員的價值觀念、行為準則、倫理道德。③高層管理者和項目經(jīng)理要充分、有效地利用甄選團隊成員、高層管理人員的行為、團隊成員的社會化和組織化等方式來維系、強化團隊文化, 運用公司和團隊特有的故事、儀式、物質(zhì)象征和語言, 組織團隊成員進行團隊文化的學習和傳遞。④項目管理團隊在團隊文化建設上, 要把符合公司和項目管理團隊目標和利益的信念、習慣、價值觀念、行為準則與符合社會利益的道德觀、價值觀有機地整合起來, 在團隊文化建設中融入道德要素。通過高層管理者的榜樣作用、心理疏導、獎懲措施等手段和途徑建設道德的團隊文化。

（3）完善團隊的選聘機制

負責選聘團隊成員的人員應有良好的個人素質(zhì)和修養(yǎng), 具備良好的表達能力、觀察能力、自我認知能力、協(xié)調(diào)和交流能力以及專業(yè)領(lǐng)域的知識技能, 具備廣闊的知識面, 并掌握相關(guān)的人力資源選聘技術(shù)。

①企業(yè)的高層管理者要高度重視選聘隊伍的組建工作。組建選聘隊伍時, 要遵循知識互補、能力互補、氣質(zhì)互補、性別互補、年齡互補的原則。努力選拔比較理想的選聘人員, 按照合格的選聘人員標準進行全面的培訓。

②在實際的聘任活動中, 應采用內(nèi)部選聘和外部招聘相結(jié)合的方式, 充分發(fā)揮兩種方式各自的優(yōu)勢。受公司人員規(guī)模的限制, 內(nèi)部招聘項目管理團隊成員, 選擇余地比較小, 同時為了改善企業(yè)和項目管理團隊的現(xiàn)有文化, 應采適度取更靈活的措施,適當加大外部招聘的力度, 廣開渠道, 吸引各類需要的人才。( 3 )明確崗位職責和對人員技能的要求, 使之相互匹配; 要吸納、選聘合作性和互補性強的人員, 激發(fā)項目管理團隊的活力; 要重視對人的職業(yè)道德的考察, 要有利于選聘到個人價值觀與組織價值觀相匹配的人員。通過關(guān)鍵事件訪談法等手段來定義、界定關(guān)鍵勝任能力, 并在選聘標準中對各項關(guān)鍵勝任能力設計合理的權(quán)重。

（4）解決團隊沖突管理

項目團隊在其建設管理過程中肯定會出現(xiàn)這樣那樣的沖突。處理沖突的總體管理策略, 是要積極倡導和激發(fā)有建設性的良性沖突, 同時要盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。方法一、建立團隊成員對目標和價值的共有理解和共同愿景, 倡導合作團隊成員的價值觀存在差異, 導致他們可能具有不同的信仰結(jié)構(gòu)、理解度和擇優(yōu)規(guī)則。因此, 不同的價值觀和觀點可以導致對正確批評的誤解,并引起不適當?shù)姆磻?。在這種情況下, 通過培訓、座談、討論等形式, 增強團隊成員對目標和價值的共有理解, 可以起到減少情感性沖突的作用。方法二、建立團隊內(nèi)有效的相互溝通渠道。有效的溝通有利于減少團隊內(nèi)部不必要的認知性沖突和情感性沖突的發(fā)生。要達到溝通的效果, 采取適當、有效的溝通形式及建立有效的溝通渠道是十分必要的。一是創(chuàng)造更多的機會促使團隊成員相互了解; 二是加強合作促使團隊成員相互作用; 三是保持良好的習慣促使團隊內(nèi)成員善于傾聽。方法三、設置和激發(fā)潛在的認知性的低水平?jīng)_突。認知性的沖突對項目團隊來說是必不可少的, 這種沖突激發(fā)了員工針對不同觀點進行討論, 對團隊的工作業(yè)績產(chǎn)生積極的影響。所以, 要適當激發(fā)認知性的低水平?jīng)_突。

5.結(jié)語

總而言之,建設高效的項目管理團隊是項目人力資源管理的核心任務, 對保證安全、質(zhì)量、工期、成本等施工項目目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。

參考文獻:

[1]張文, 創(chuàng)建高效項目團隊的理論思考, 江西教育學院學報(社會科學) , 2005 年第2期.

第7篇：高層管理者行為準則范文

一、理念宣導者

筆者認為，與創(chuàng)新能力平平的企業(yè)相比，那些被視為創(chuàng)新翹楚的企業(yè)往往更明顯地具有如下特征：第一，創(chuàng)新不是依靠運氣或靈感的偶然所得，而是有計劃籌謀、有組織保障、具有相對穩(wěn)定性預期的收獲；第二，創(chuàng)新不是個人或個別團隊所為，而是牽一發(fā)而動全身，須全組織配合、全流程協(xié)作的成果；第三，創(chuàng)新不是額外的或臨時性的任務或要求，而是員工日常工作的自覺行為。這三項特征揭示了創(chuàng)新型組織與眾不同的基因，其背后所蘊含的成功法則在于：創(chuàng)新及創(chuàng)新管理的理念為廣大員工所理解并掌握，乃至成為其思維方式與行為準則。

與優(yōu)秀者對標，我們不難發(fā)現(xiàn)：建設創(chuàng)新型組織的動議往往源于有先見之明的管理者。但創(chuàng)新型組織建設之路能走多遠，則取決于能否將組織的決心、組織的期望、組織的思路向廣大員工傳達并得到其認同與付諸實踐。

為此，組織高層往往采取將創(chuàng)新納入戰(zhàn)略的方式加以逐級推行。作為組織戰(zhàn)略管理的職能部門之一，人力資源部可以通過直接履行戰(zhàn)略管理職責（如：戰(zhàn)略宣講、制定并落實配套績效政策）或間接的政策制定方式（如：員工手冊等）來推動對創(chuàng)新戰(zhàn)略的層層分解與執(zhí)行。此舉在于讓廣大員工體會高層的決心、理解高層的期望，并以制度為創(chuàng)新戰(zhàn)略提供支持與保障。但是，員工如僅僅理解了創(chuàng)新戰(zhàn)略的要求，而不具備開展創(chuàng)新工作所需的技能，創(chuàng)新戰(zhàn)略也必然落空。因此，人力資源部還應持續(xù)開展一系列創(chuàng)新專題的培訓，一方面，通過培訓讓創(chuàng)新戰(zhàn)略深入人心；另一方面，為保證創(chuàng)新是有章法的活動，必須及時賦予廣大員工開展創(chuàng)新及管理創(chuàng)新的技術(shù)方法。實踐證明，企業(yè)往往不乏好的創(chuàng)意，而成敗的關(guān)鍵則在于在競爭性環(huán)境中，企業(yè)選擇怎樣的創(chuàng)新策略，怎樣實現(xiàn)創(chuàng)意向企業(yè)經(jīng)濟效益的轉(zhuǎn)化，以及如何組織創(chuàng)新流程發(fā)揮各類創(chuàng)新資源的價值，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。

作為理念宣導者，人力資源部的責任決不止于讓“創(chuàng)新戰(zhàn)略”完成從高層到基層的概念傳播，核心的使命實在于幫助組織理清創(chuàng)新的思路，真正獲得開展創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的能力，實現(xiàn)創(chuàng)新由外部的抽象理念向員工具體行為的內(nèi)化。

二、資源供給者

創(chuàng)新離不開資源的供給。在企業(yè)的創(chuàng)新活動中，人力資源部主要在人力資源、信息資源及組織資源三大方面給予創(chuàng)新活動以支持。

（一）人力資源

在此，筆者將創(chuàng)新活動需要的核心人力資源分為兩類：具備較強創(chuàng)新能力的員工（包括普通員工及管理者），以及擅長創(chuàng)新管理的管理者。

就普遍意義的員工而言，筆者認為，擅長創(chuàng)新者除表現(xiàn)出通常意義上高智商的生理特征外，還應具備一些突出特質(zhì)：保持個人獨立的思考，這意味著其不囿于常規(guī)或既往觀念、不媚于權(quán)威；具備較強的學習能力，這意味著其能保持開放心態(tài)，快速接收新鮮事物并能從中汲取價值，獲得創(chuàng)新所需的知識和技能；良好的溝通與合作能力，這意味著其擅長從人際互動中尋找到創(chuàng)新的機會或資源；以問題解決為導向，這意味著其能夠深入鉆研，并通過發(fā)散思維或整合資源，以促成創(chuàng)新成果的落地。

就創(chuàng)新管理者而言，其個人不必然是創(chuàng)新能力的突出者，但必須是創(chuàng)新環(huán)境的塑造者：管理者本人必須是創(chuàng)新戰(zhàn)略的堅決擁護者，他以實際行動鼓勵及支持創(chuàng)新；管理者應有能力根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境判斷組織創(chuàng)新的時機、方向與策略；管理者應能為組織的創(chuàng)新活動調(diào)配資源，激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情并為其創(chuàng)新活動提供支持；管理者應清晰定義對員工創(chuàng)新的期望與要求，并對員工的創(chuàng)新結(jié)果予以評估，兌現(xiàn)激勵以及提供反饋與指導；管理者應負責促成組織流程的有效運轉(zhuǎn)，保證創(chuàng)意在流通過程中的價值并最終走向商業(yè)化；管理者應對組織創(chuàng)新的阻礙因素具備敏感性，并敢于與之持久較量；管理者應能在企業(yè)的遠期發(fā)展與即期利益中覓得平衡，使得創(chuàng)新不致成為危及組織現(xiàn)實生存的負面因素。

創(chuàng)新人才的特殊性需要人力資源部在人才引進、培養(yǎng)、配置等方面充分從組織整體創(chuàng)新能力提高的層面予以統(tǒng)籌考慮——除了重點關(guān)注以上創(chuàng)新人才的核心素質(zhì)，還應敢于突破傳統(tǒng)的人力資源實踐模式：在人才引進方面，過去可能較為強調(diào)應聘者對組織文化的適應性，而今可能應將考察重心予以轉(zhuǎn)移，給予那些發(fā)出不同聲音、似乎讓人不那么舒服的候選人充分的關(guān)注與機會；過去可能強調(diào)候選人具備崗位相關(guān)的專業(yè)知識背景，而今可能要弱化該項指標，甚至刻意引入不同專業(yè)背景但具備某一領(lǐng)域?qū)ｉL的人員，以提高團隊知識結(jié)構(gòu)的多樣性。在人才培養(yǎng)方面，培養(yǎng)員工的綜合問題解決能力重于教會其勝任單一崗位的要求，激發(fā)其對企業(yè)創(chuàng)造力的貢獻重于其對企業(yè)文化的片面適應。在人才配置方面，應提高靈活性，嘗試改變“以部門或職能為中心”為“以問題小組為中心”調(diào)配不同背景的人員。

此外，有研究表明，員工的工作負荷與工作節(jié)奏、員工對職業(yè)穩(wěn)定性的感知以及對組織的滿意度均不同程度地影響著員工的創(chuàng)造力。人力資源部須通過綜合運用各類人力資源策略，直接或間接地影響組織創(chuàng)新人才的供給，而創(chuàng)新人才的供給又勢必強化組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略，從而為組織創(chuàng)新能力的提高建立起良性循環(huán)機制。

（二）信息資源

信息資源對創(chuàng)新的成功至關(guān)重要，它決定了創(chuàng)新的策略、創(chuàng)新的方向、創(chuàng)新的時機、創(chuàng)新的方式以及創(chuàng)新的成果。為保證獲得充分的信息資源，創(chuàng)新型組織往往重視人際網(wǎng)絡的建立。通過內(nèi)部網(wǎng)絡，創(chuàng)新人才間可以互通信息，從而開闊視野、啟發(fā)思路、碰撞出智慧的火花；通過外部網(wǎng)絡，組織可以得到來自客戶、合作伙伴乃至競爭對手的信息，從而保持對外部環(huán)境的敏感性，識別組織創(chuàng)新所面臨的機遇與挑戰(zhàn)。

人力資源部可以通過培訓與發(fā)展職能的履行，在組織內(nèi)部創(chuàng)建各類合作小組，如：研討會、俱樂部等，為有共同興趣或聚焦于共同問題的創(chuàng)新人才建立聯(lián)系，從而為其提供信息交換與相互學習的平臺。而通過應用員工關(guān)系管理職能，人力資源部可成為聯(lián)系組織與員工的天然紐帶以獲取來自不同層面員工的信息，如：采用員工滿意度調(diào)查等方式及時掌握員工的創(chuàng)新動態(tài)，以便及時發(fā)現(xiàn)并盡可能地消除阻礙創(chuàng)新的負面因素；收集員工的創(chuàng)新性建議并以正式渠道反饋至有關(guān)部門，從而縮短創(chuàng)新性建議從基層向高層傳遞的路徑，減少信息在傳遞過程中的損耗，促進創(chuàng)新性建議的落實。此外，作為戰(zhàn)略觀察員，人力資源部易于從外部咨詢機構(gòu)、乃至客戶了解到對組織的建議或競爭對手動態(tài)，抑或通過運用自身組織診斷的專業(yè)能力發(fā)現(xiàn)組織問題，為組織創(chuàng)新提供建議。

（三）組織資源

組織創(chuàng)新的成功絕非依靠創(chuàng)新人才個人，更需要組織資源的保障。在職能范圍內(nèi)，人力資源部為提高組織創(chuàng)新能力主要負責供給二類組織資源：

1.激勵資源。人力資源部往往是企業(yè)中績效管理的牽頭部門，通過將創(chuàng)新納入績效管理體系，人力資源部可以強化創(chuàng)新在員工日常行為中的導向性；通過績效評估，人力資源部可以透過員工行為及組織績效檢測組織創(chuàng)新的方向是否發(fā)生偏離；通過績效反饋，人力資源部可幫助員工進一步掌握融創(chuàng)新于日常工作的能力；通過兌現(xiàn)多種形式的績效獎勵（如：榮譽表彰、獎金、晉升與發(fā)展、個性化福利等），人力資源部可以激發(fā)員工積極創(chuàng)新的動力。與專項創(chuàng)新基金相比，人力資源策略的激勵性因貼近員工日常工作而更具及時性，因貫穿員工職業(yè)生涯全程而更具長效性。

2.系統(tǒng)資源。在企業(yè)中，成功的創(chuàng)新需要創(chuàng)新系統(tǒng)的支持，而創(chuàng)新系統(tǒng)的重要基石之一便是良好的組織設計與流程整合。從宏觀層面來講，企業(yè)需要保持組織結(jié)構(gòu)的彈性，從而適應外部急劇變化的競爭環(huán)境。研究表明，減少組織層級有利于改善組織的官僚作風、促進信息共享與員工參與、提升組織學習能力，優(yōu)化決策效率與決策質(zhì)量，從而提高組織對外部環(huán)境的適應能力。同時，組織層級的減少也意味著企業(yè)對創(chuàng)新的控制方式與控制程度的改變，并將進一步觸及組織文化的轉(zhuǎn)變。就微觀層面而言，企業(yè)是否應設置獨立的創(chuàng)新管理機構(gòu)還是融入各個職能部門，企業(yè)是否應將部分業(yè)務領(lǐng)域的創(chuàng)新外包還是完全由自己獨立完成，如何將創(chuàng)新資源的效用發(fā)揮到最大化……在企業(yè)的創(chuàng)新實踐中，對具體創(chuàng)新策略的選擇無一不牽動著組織設計與流程的整合。因此，作為組織設計專家，人力資源部一方面應從戰(zhàn)略視角出發(fā)，在緊扣企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的同時，致力于不斷改善組織結(jié)構(gòu)與運作流程以適應組織創(chuàng)新的需要，并為組織創(chuàng)新系統(tǒng)的構(gòu)建提供專業(yè)化建議；另一方面應同時做好準備，時刻應對由組織創(chuàng)新可能帶來的組織變革。

三、文化培育者

在杰出的創(chuàng)新型組織中，創(chuàng)新不僅僅是一種戰(zhàn)略，更是組織文化的一部分，它影響著組織成員的行為邏輯，成為組織成員的行為準則，并反作用于組織的創(chuàng)新能力。如要將創(chuàng)新的基因深深植入企業(yè)，培育創(chuàng)新文化是重中之重。

與其他組織文化的培育類似，創(chuàng)新文化的培育也不外乎理念的宣導及對相應的組織行為予以強化，例如：將創(chuàng)新納入戰(zhàn)略體系并層層分解執(zhí)行，將創(chuàng)新明確列入員工行為手冊，表彰或獎勵創(chuàng)新或支持創(chuàng)新的行為，為創(chuàng)新匹配以專項的人、財、物、時間等資源，規(guī)范管理者支持創(chuàng)新的行為，塑造人物典型等……而由前文可見，人力資源部因其職能的特殊性，必然成為組織培育創(chuàng)新文化的中堅力量。

除采取正面的強化措施外，人力資源部還應特別關(guān)注組織中對創(chuàng)新文化的天然阻礙：一是基于組織過往的成功經(jīng)驗而帶來的保守、拒絕改變的傾向；二是迫于當前生存需要而帶來的對短期財務指標的過分重視以及對風險的排斥；三是內(nèi)生于層級節(jié)制的組織中對管理秩序的過分強調(diào)，以及從中可能滋生出的官僚作風；四是因地域或民族差異而固有的文化特征，如：在深受儒家文化影響的國家中，因?qū)Α凹w主義”、“和諧”的強調(diào)而傾向于隱藏個人觀點與個體差異性，因?qū)Φ燃壷贫鹊你∈囟栏接诼殑諜?quán)威等。雖然內(nèi)生于組織當中的人力資源部要克服這四大障礙絕非易事，但人力資源部有希望通過適時把握企業(yè)變革的時機、從高層獲得長期的支持，綜合運用各項人力資源策略并付諸持之以恒的努力來減少這四大障礙對創(chuàng)新文化塑造所造成的阻力——關(guān)鍵在于人力資源部是否清醒地認識、堅定地認可并持久地聚焦于這一使命。

四、躬身實踐者

第8篇：高層管理者行為準則范文

當然，機制造就人。我們不否認機制在公司治理中的重要作用。但同樣不應該忽視的是，公司中那些每天都通過自己的管理實踐治理著公司的活生生的人。畢竟，剛性的制度、條款和規(guī)定，更多的只是一種約束和防范人的行為的框架與底限，本身是沒有生命力的，也并不真正創(chuàng)造價值。而真正創(chuàng)造價值、決定公司治理效果好壞的，是公司中那些執(zhí)行、運用（或者說利用）這些治理機制和治理規(guī)則來經(jīng)營和管理公司的人。

我們知道，公司治理要解決的核心問題就是兩權(quán)分離帶來的“委托―”關(guān)系問題和信息不對稱帶來的“內(nèi)部人控制”問題。兩類問題的焦點是對企業(yè)的控制和對利益的平衡，而影響這兩方面的，恰恰就是那些正在治理公司的“人”。所以，要真正通過有效的公司治理來發(fā)揮“公司的力量”，就必須治理好那些治理公司的“人”，以及他們之間的“關(guān)系”、“互動”和實踐。

由于董事會擁有公司法人資源的支配和運用的最高決策權(quán)，在現(xiàn)代公司治理中處于核心地位，而高層經(jīng)營班子又是董事會決議的執(zhí)行者、落實者和公司的資產(chǎn)真正經(jīng)營者。因此，這兩級機構(gòu)中的人的治理，就成為公司治理的重中之重。

超越合同，構(gòu)建“心理契約”

事實上，所有管理者工作的一個核心特點就是“需要通過別人來完成任務”。越到高層管理者，這個特點就越凸顯。從這個意義上來說，其實所有的管理者都面臨“委托―”關(guān)系和“信息不對稱”的問題。正如科斯所說，企業(yè)就是一系列契約的集合。這種契約關(guān)系可能是正式的（合同形式），也可能是非正式的（如文化、道德、行為準則）。

而非正式的契約往往在解決“委托―”問題和“信息不對稱”問題方面起著更為重要的作用。正因為如此，我們的企業(yè)管理者才迫切希望和員工在正式契約之外構(gòu)建起“心理契約”，從而讓大家真正做到“心往一處想，勁兒往一處使”。而心理契約又是怎么建立的呢？它是由“人與人之間的關(guān)系”決定的。

要想在董事會層面、在高層經(jīng)營班子層面構(gòu)建心理契約，首先是重新定義董事間、董事和高管（特別是CEO）間的關(guān)系。什么樣的關(guān)系可以讓大家超越正式的契約而建立起心靈的約定呢？答案是伙伴關(guān)系，親密的伙伴關(guān)系。這方面堪稱典范的就是伯克希爾－哈撒韋公司董事長沃倫・巴菲特和副董事長查理・芒格。他們持續(xù)半個世紀的友誼和兄弟般的深情一直在投資界傳為佳話。不僅如此，他們還把這種伙伴和朋友的關(guān)系擴大到股東、董事和高管中去。巴菲特曾說，我和查理將我們的股東看作所有者和合伙人，而我們則是經(jīng)營合伙人。雖然組織的形式是公司，但我們將彼此視為合伙人。正因如此，他們的董事會和高管團隊才會彼此欽佩、親密無間而且合作融洽、業(yè)績斐然。

而反觀最近鬧得沸沸揚揚，差點兒讓馬云團隊失去對阿里巴巴控制權(quán)的“雅巴之爭”，其根源之一就在于：相對于楊致遠可以和馬云在高爾夫球場以及紅酒俱樂部中溫情脈脈地溝通，現(xiàn)任雅虎總裁巴茨與馬云幾乎沒有私交可言。巴茨追求的只是雅虎的利益最大化，而馬云更在意的是阿里巴巴的控制權(quán)。雙方談判缺少的不僅僅是共識，更重要的其實是關(guān)系背后的“互信”。

伙伴關(guān)系的三重境界

公司治理中的伙伴關(guān)系從高到低分為三個境界，而且，每一重境界伙伴關(guān)系的建立，都是在較低一重的基礎上建立起來的。

伙伴關(guān)系的第一重境界（最高境界）是：伙伴之間在思想、理念、價值觀甚至思維方式、行為方式上都高度趨同、心心相印。它的典型代表除了巴菲特團隊之外，就是立志成為一家“沒有家族的家族企業(yè)”的聯(lián)想集團了。為了讓自己的高層團隊成為團結(jié)一致的親密伙伴，柳傳志先后采用了“入模子”、“思想對表”、樹“三心”（責任心、上進心、事業(yè)心）等一系列做法，打造了一支“把企業(yè)當成命來做”的思想統(tǒng)一、富有共同理想的高管團隊。為此，柳傳志不僅對楊元慶等土生土長的聯(lián)想人言傳身教（最著名的就是他寫給楊元慶的那幾封信），而且還對“海歸”的趙令歡等人不斷進行“思想對表”，讓他們接受聯(lián)想的理念、聯(lián)想的作風、聯(lián)想的思維模式和行為模式。以至于有媒體驚嘆：一年以后，趙令歡的行為做派已經(jīng)完全“聯(lián)想化”了。

伙伴關(guān)系的第二重境界是：大家的目標、利益的高度統(tǒng)一，或者至少在每個階段性的目標和利益上都能夠達成高度統(tǒng)一。它其實給我們提出了一個關(guān)于伙伴關(guān)系的基本命題――什么是伙伴？伙伴，本質(zhì)上就是彼此需要、彼此依賴的人。所以，要想建立有效的伙伴關(guān)系，要彼此需要、彼此依賴，首要的條件就是“互補”。包括能力互補、性格互補、優(yōu)勢互補、資源互補、利益互補。其實，每個人在選擇自己的合作伙伴的時候，都是選擇能夠幫助自己實現(xiàn)利益目標的人。

伙伴關(guān)系的第三重境界（最低境界）是：大家可以在確定共同目標和平衡各自利益時達成建設性的（或至少是理性的）妥協(xié)，保持公司的正常運轉(zhuǎn)。這方面的典型案例就是國美11月1日非上市門店分拆日沒有分拆（分拆是雙輸）和“9・28”股權(quán)大戰(zhàn)的最后投票達成的妥協(xié)結(jié)果（陳曉暫時保住了董事局主席的職位、貝恩獲得了與國美大股東談判和回旋的重要籌碼、黃光裕則消除了股權(quán)被董事會稀釋的風險）。事實上，團隊總是由具有不同利益訴求的“個體”組成的。因此，利益的分歧、博弈、妥協(xié)和平衡其實是一種客觀存在，不可避免。而一個有效的“伙伴”團隊會用建設理性的態(tài)度來處理這種分歧。正如納爾科全球副總裁葉鶯所說，任何人只要踏入職場，就一定會處于各種關(guān)系之中。而關(guān)系的實質(zhì)是利益，利益的核心是權(quán)力。因此，才會有“爭權(quán)奪利”之說。可以說，凡是存在關(guān)系的地方，就會有政治。但是，政治并非是一定是你輸我贏的斗爭。一個成熟的管理者，會通過協(xié)商、談判、讓步、妥協(xié)來達成一致或諒解，來確保短期利益和長期利益的平衡。其實，華為總裁任正非提倡自己的管理干部要學會妥協(xié)、寬容和做事要有灰度，就是這個道理。只有這樣，伙伴關(guān)系才能維系，企業(yè)才能正常運轉(zhuǎn)。而企業(yè)的正常運作是所有利益相關(guān)方獲得利益的最基本的保證。

第9篇：高層管理者行為準則范文

改革開放30年多來，我國的中小企業(yè)得到了長足的發(fā)展，已經(jīng)成為推動中國經(jīng)濟增長的生力軍。據(jù)統(tǒng)計，目前我國中小企業(yè)的數(shù)量已占全國企業(yè)總量的99%以上，全國80%以上的就業(yè)崗位也是由中小企業(yè)提供的。中小企業(yè)已經(jīng)成為我國工業(yè)經(jīng)濟的重要增長點，為我國經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大的貢獻。但也有資料表明，我國的中小企業(yè)生存年限超過3年以上的不足10%，而且平均壽命從上世紀九十年代的5.6年下降到了2.6年。[1]我國中小企業(yè)的生命力如此脆弱，重要原因之一便是由于我國中小企業(yè)的執(zhí)行力尤其是中層管理者的執(zhí)行力不強。

1 中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力不足的表現(xiàn)

1.1 執(zhí)行標準的合規(guī)性差

主要表現(xiàn)為：中層管理者個人素質(zhì)不高，不能準確地理解高層管理者的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營決策，認知出現(xiàn)偏差，不能科學制定切實有效的執(zhí)行方案，導致事倍功半，甚至南轅北轍的后果；在執(zhí)行中缺乏有效的信息溝通和信息反饋，導致管理者對目標的實際執(zhí)行情況缺乏真實的了解，同時員工對目標也缺乏足夠的認識，再加上企業(yè)各部門之間溝通不到位，就導致了目標執(zhí)行上的偏差；只講求執(zhí)行任務的數(shù)量和速度，忽視了執(zhí)行的質(zhì)量，使任務的完成效果打了折扣，降低了執(zhí)行標準，使最后結(jié)果離標準越來越遠。

1.2 目標執(zhí)行的時效性差

具體表現(xiàn)為：中層管理者沒有以身作則、親身參與，制定計劃或布置任務時不切實際，不能及時調(diào)整下屬在任務執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，造成資源浪費，影響了任務的執(zhí)行進度；團隊合作意識不足，本位思想嚴重，只注重本部門的成效，制約了整個任務計劃的順暢完成；執(zhí)行職責不明確、獎懲措施不到位，無法調(diào)動職工的積極性，完不成既定目標，執(zhí)行效率低下。

1.3 執(zhí)行結(jié)果的成效小

具體表現(xiàn)為：執(zhí)行中缺乏良好的溝通協(xié)調(diào)藝術(shù)，缺乏解決突發(fā)事件的應對能力，不能夠結(jié)合實際情況靈活地執(zhí)行計劃，執(zhí)行的水平不高；缺少好的工作方法，往往在執(zhí)行中對困難估計不足，沒有做好規(guī)劃和準備，等遇到問題后沒有及時有效的補救，影響了執(zhí)行效果；責任推諉現(xiàn)象嚴重，一旦出現(xiàn)問題，責任不清，互相扯皮或敷衍塞責，公司管理傾向“人治化”管理；沒有堅持常抓不懈，執(zhí)行的中途便偃旗息鼓。企業(yè)的有些規(guī)劃是長遠性的，短期內(nèi)效果不明顯，有的中層管理者急于求成，在短期內(nèi)見成效不顯著就容易放棄。

2 中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力不足的原因分析

2.1 中層管理者自身對執(zhí)行力的認知和理解不到位

目前中小企業(yè)中有些中層管理人員還停留在被動服從的工作階段，缺乏主動思考能力，事事請示上級，甘做“傳話筒”，沒有充分發(fā)揮中層管理者的職能。[2]另外，有些從基層行政崗位或?qū)I(yè)技術(shù)崗位晉升上來的中層管理者，其思想觀念和管理能力仍然處在基層具體工作層面，尚不具備目前崗位必須的組織協(xié)調(diào)和管理溝通能力，不能及時找準定位、轉(zhuǎn)換角色，“自掃門前雪”，缺乏大局觀念，不能有效發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力。

2.2 高層管理者授權(quán)不足

由于中小企業(yè)發(fā)展時間相對較短，企業(yè)的組織機構(gòu)還不完善，因此高層管理者缺乏授權(quán)觀念、不習慣放權(quán)，事無巨細親自過問、親自決策，影響了中層管理者的工作積極性和主動性，導致其無所適從，產(chǎn)生惰性和不信任感。同時，這樣勢必分散高層管理者的精力，不能更好地著眼全局，進行高層次的戰(zhàn)略決策。此外，高層管理者過多地參與企業(yè)的具體事務會造成“一人多崗”的現(xiàn)象，導致員工無暇應對，容易引起員工的抵觸情緒，也會造成職責不明確、工作混亂和效率低下的后果。

2.3 企業(yè)層面的問題

一是企業(yè)的目標不明確。每個企業(yè)都有自己的中遠期規(guī)劃和短期工作目標，但到了實際操作層面，缺乏實質(zhì)性可執(zhí)行的任務分解和工作分配，沒有路線圖，使工作規(guī)劃成為“口號”，從而導致了企業(yè)執(zhí)行的低效。二是企業(yè)制度不健全或管理不規(guī)范。企業(yè)管理層停留在“以人管人”的人治模式而非“制度管人”的法治管理模式上，缺乏有效的績效考核和激勵機制，容易打擊中層管理者的工作熱情和積極性；管理制度的可執(zhí)行性不強，或者各部門管理制度重疊、交叉，甚至沖突的情況，導致制度不能得到有效落實；或者管理制度流程設計不合理，程序過于煩瑣，不利于工作效率的提高。[3]三是企業(yè)文化缺失。企業(yè)文化的形成是一個長期漸進的過程，雖然很多中小企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)文化的重要性，但由于企業(yè)規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、經(jīng)營現(xiàn)狀和專業(yè)的企業(yè)形象設計人員等諸多局限，都還沒有培育起有效的企業(yè)文化。

3 提升中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力的對策

3.1 提升中層管理者的個人素質(zhì)

中層管理者在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中起著承上啟下的關(guān)鍵作用，既要準確領(lǐng)會企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖，又要有效帶領(lǐng)一線團隊實現(xiàn)工作目標，所以中層管理者要不斷更新知識結(jié)構(gòu)，加強組織協(xié)調(diào)和管理溝通能力的學習，提高綜合素質(zhì)，滿足復雜環(huán)境和激烈市場競爭對復合型人才的需要；對從業(yè)務骨干和專業(yè)技術(shù)人才中提拔上來的中層管理者，要采取多樣化的方式進行不間斷的管理理論和實際操作培訓，使他們既懂業(yè)務又懂管理，既有理論又有實踐，能迅速融入新崗位，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)預定的工作目標。

3.2 高層管理者進行適度的授權(quán)

高層管理者要根據(jù)中層管理者的成熟程度進行適度的授權(quán)。對于剛從基層崗位提拔上來、不太成熟的中層管理者，應該對他們進行必要的輔導，少量授權(quán)，同時多加監(jiān)督、指導、修正，循序漸進，逐步培養(yǎng)提高；而對于具有一定管理能力、較為成熟的中層管理者，高層可以給他們更多的授權(quán)，實行目標管理，使他們充分利用個人豐富的專業(yè)知識與工作經(jīng)驗帶領(lǐng)團隊開展工作，崗位職責內(nèi)的工作自主決策，充分發(fā)揮他們的工作積極性和主動性。但同時，授權(quán)人也必須對授權(quán)的工作進行必要的跟蹤和監(jiān)督，比如聽取他們事前的工作方案匯報、事中的工作進度討論和事后的工作總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題及時修正；結(jié)合工作目標，運用具體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行績效考核，激勵他不斷改善工作，有效地發(fā)揮個人執(zhí)行力。

3.3 設定明確的工作目標

執(zhí)行力的發(fā)揮需要一個明確目標，目標明確后，執(zhí)行力才有載體。各個部門、崗位目標一致，各司其職，分工協(xié)作，才能形成合力，才能充分發(fā)揮出團隊的力量，達到1+1>2的預期效果，從而更好地促進團隊目標的完成。所以，企業(yè)在擬定發(fā)展規(guī)劃后，要據(jù)此設計科學的組織結(jié)構(gòu)和人員編制，把規(guī)劃分解為若干個企業(yè)目標，然后再逐級分解為部門目標、項目目標和崗位目標，讓企業(yè)規(guī)劃更具有可執(zhí)行性和可操作性，這樣既有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)，也有利于制定具體可行的績效考核標準。[4]

3.4 建立中層管理者的激勵和約束機制

高層管理者必須高度重視中層管理者在企業(yè)中的特殊地位和作用。要給中層管理者設定具有較高期望值的激勵目標，找到個人職業(yè)發(fā)展目標、薪酬目標與企業(yè)目標三者最佳的結(jié)合點，同時采取有效的激勵方式，制定合理的獎懲制度，來充分調(diào)動他們的積極性，使他們有明確的工作目標和努力方向，從而產(chǎn)生持續(xù)的執(zhí)行動力。此外，高層管理者還要不定期的檢查、監(jiān)督，防止他們?yōu)閼豆ぷ骱涂己硕扇〉耐稒C行為。

3.5 培育企業(yè)執(zhí)行力文化

培育企業(yè)執(zhí)行力文化，營造提升中層管理者執(zhí)行力的良好氛圍，企業(yè)應從以下幾個方面入手：

一是領(lǐng)導以身作則。高層管理者不僅要明確提出企業(yè)的行為準則和價值觀念，更要身體力行，做好表率，才能對中層管理者及基層員工每個人的行為產(chǎn)生潛移默化的影響從而接受。