海外市場運(yùn)營精選(九篇)

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第1篇：海外市場運(yùn)營范文

走出國門：安全問題無國界

作為網(wǎng)秦的創(chuàng)始人和CEO，林宇酷愛中國古典文化?！斑^龍門”、“滿庭芳”、“鷓鴣天”，這些頗具中國古典文化色彩的名詞成為網(wǎng)秦公司的房間名稱。同樣的，林宇正是將運(yùn)營之道融入了中國文化，將海外市場做得風(fēng)生水起。

林宇指出：“中國企業(yè)走出去首先要去掉‘中國制造大國’的烙印，從低端制造向高科技制造商發(fā)展，研發(fā)自己的技術(shù)，成為能與國際廠商抗衡的資本。其次，需要充分利用中國文化的優(yōu)勢。”

雖然曾受到詬病，但不可否認(rèn)的事實(shí)是，如今的網(wǎng)秦已是國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的佼佼者。數(shù)據(jù)顯示：眼下網(wǎng)秦用戶共有1.5億，其中海外用戶達(dá)到6000萬。與此同時，網(wǎng)秦將銷售網(wǎng)絡(luò)鋪到全球200多個國家和地區(qū)，包括美國、英國等，使其成為真正走出國門的移動互聯(lián)網(wǎng)公司。

“安全領(lǐng)域的掘金和語言文化的關(guān)聯(lián)度不大，其對地域束縛也較少。而手機(jī)病毒和惡意軟件也并沒有國界?！绷钟畹莱隽司W(wǎng)秦海外運(yùn)營的真經(jīng)。

海外拓展術(shù)：中國文化融匯貫通

2007年，林宇搶先進(jìn)行海外拓展，當(dāng)時歐美市場還沒有相應(yīng)的手機(jī)安全產(chǎn)品?！拔覀兣袛嗍謾C(jī)安全是全球性的市場，起初的版本就采用的是雙語種。”

相比國內(nèi)“沒有底線競爭、產(chǎn)業(yè)生態(tài)破壞”的環(huán)境，國外的市場競爭主要圍繞產(chǎn)品本身，而用戶的付費(fèi)意愿也已培養(yǎng)起來。

林宇說：“網(wǎng)秦海外市場之所以成功，秘訣有三：其一，建立專利瓶頸，產(chǎn)品功能贏得用戶認(rèn)可，這是一切的根基。其二，與海外運(yùn)營商合作，從渠道上把控。其三，用海外的團(tuán)隊(duì)拓展海外市場。”

“要想在海外混，必須要有自己的專利?！闭且庾R到這一點(diǎn)，網(wǎng)秦在剛剛推進(jìn)海外市場時，就申請了產(chǎn)品的專利權(quán)。

和中國的智能手機(jī)市場環(huán)境不同，歐美等國家是開放性市場，主要通過定制。這給了網(wǎng)秦通過合作運(yùn)營商進(jìn)軍海外市場提供了土壤。

值得一提的是，在安全領(lǐng)域，國內(nèi)的360安全衛(wèi)士開啟免費(fèi)的先河。而林宇則將免費(fèi)的模式借鑒運(yùn)用到海外市場拓展中。

2011年在挺進(jìn)俄羅斯市場時，網(wǎng)秦就采取了“基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)”的模式，從傳統(tǒng)的俄羅斯安全廠商卡巴斯基口中奪食。

一般而言，所有公司的國際化套路都分為兩個步驟：第一步，首批海外拓展者搶占灘頭陣地，令國際業(yè)務(wù)從無到有。一旦奠定基礎(chǔ)，必須履行第二步，找到本土人才進(jìn)行替代。

同樣，林宇將網(wǎng)秦業(yè)務(wù)挺進(jìn)海外市場時也奉行了這一套路。

因?yàn)槠鸩捷^早，網(wǎng)秦?fù)屜仍诿绹群Ｍ馐袌稣咀×四_。2011年，網(wǎng)秦成功上市獲得資本認(rèn)可后，加速了海外布局的第二階段。

2011年9月，網(wǎng)秦在美國設(shè)立了安全研究中心，之后又與世界第五大電信運(yùn)營商Telefonica達(dá)成協(xié)議。2012年1月，網(wǎng)秦在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域首創(chuàng)聯(lián)合CEO的公司管理架構(gòu)，被譽(yù)為“三星Galaxy之父”的奧馬爾加入網(wǎng)秦任聯(lián)合CEO一職，全盤負(fù)責(zé)網(wǎng)秦的海外市場。

今年4月，網(wǎng)秦任命微軟前WP市場經(jīng)理為首席產(chǎn)品官；5月初，任命三星移動高管為首席體驗(yàn)官。眾多國外人士的加入，為網(wǎng)秦的跨國生態(tài)鏈布局輸入了新鮮的血液。

林宇說道：“對語言、文化的理解，對專業(yè)技能、人際資源的把握，這些海外本土人士更加適合。市場機(jī)會是均等的，留給每一家公司的時間極其寶貴。所以我們上市后不斷在海外市場出擊，而借助熟悉國外市場的海外兵團(tuán)，無疑能讓網(wǎng)秦海外之路取得事半功倍的效果?！?/p>

深諳中國文化的林宇，除了從技術(shù)上突破之外，也從文化上對業(yè)務(wù)方向予以引導(dǎo)。

中國的溝通文化與國外差異很大。第一，人和人之間溝通不像外國人那樣習(xí)慣于面對面，比較內(nèi)向，習(xí)慣通過手機(jī)短信、電話、視頻、SNS和朋友互動。第二，中國人在休閑娛樂時，不像外國人那樣喜歡戶外運(yùn)動、Party ，而是喜歡網(wǎng)聊、上網(wǎng)玩游戲、看視頻……這些差異，決定了中國人在使用手機(jī)的功能上更喜歡下載游戲、視頻聊天、網(wǎng)上游戲、瀏覽網(wǎng)頁、移動 IM……這就決定了中國的智能手機(jī)市場比國外大。

林宇認(rèn)為，中國式的溝通文化、休閑文化，催生了強(qiáng)大的智能手機(jī)市場，進(jìn)而給網(wǎng)秦植根了豐沃的土壤。

生態(tài)鏈打造：“死纏爛打”最有效

在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，用戶最關(guān)心的安全問題包含以下幾大類：第一，隱私。如：通訊錄、短信、照片、地理位置、社交網(wǎng)絡(luò)信息等。 第二，網(wǎng)上交易。如：手機(jī)流量、手機(jī)銀行、實(shí)際上的商品交易等。 第三，惡意軟件。如：病毒、木馬等，特別是隨著智能手機(jī)普及，各種App和Rom大量出現(xiàn)，越獄的濫用導(dǎo)致各種惡意軟件泛濫。第四，一些意外忽略的潛在隱患。如：手機(jī)被盜、使用無密碼的公開Wifi等。而這些成為網(wǎng)秦移動安全產(chǎn)品滿足用戶需求的核心定位。

林宇指出，智能終端時代，用戶獲取軟件及應(yīng)用的渠道多樣，缺乏安全監(jiān)管，國內(nèi)用戶安全意識又較為淡薄，特別是手機(jī)論壇、應(yīng)用商店、下載網(wǎng)站和一些破解軟件中所潛伏的惡意軟件應(yīng)用，能輕易地侵入到用戶的終端中。

在具體的移動安全產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，因?yàn)閕OS的API限制，未越獄的 iOS 較為安全，這使得安全產(chǎn)品iOS版本和Android版本功能差別較大。

早在2004年，林宇與一名諾基亞首席科學(xué)家交流，讓他看到手機(jī)安全市場未來的前景。一年后，林宇辭去了北京郵電大學(xué)副教授職務(wù)，創(chuàng)立網(wǎng)秦，成為國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)的第二代創(chuàng)業(yè)者。

“國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，國外開花，再實(shí)現(xiàn)國內(nèi)國外同步走，網(wǎng)秦的運(yùn)營核心就是打造跨平臺、跨終端、跨國家、跨運(yùn)營商的移動服務(wù)生態(tài)鏈?！绷钟钊绱藦?qiáng)調(diào)。

在整個鏈條中，對運(yùn)營商和手機(jī)廠商的控制，為網(wǎng)秦的產(chǎn)品推廣和收費(fèi)鋪平了道路。

國內(nèi)市場上，網(wǎng)秦的產(chǎn)品依靠預(yù)置諾基亞手機(jī)，并聯(lián)合手機(jī)廠商宏達(dá)電及手機(jī)芯片巨頭聯(lián)發(fā)科，每天獲得近3000個用戶。獲得用戶后通過運(yùn)營商的合作，以增值服務(wù)收費(fèi)獲利。

市場渠道方面，網(wǎng)秦目前有互聯(lián)網(wǎng)和WAP、手機(jī)設(shè)備商、電信運(yùn)營商等。全球前五大運(yùn)營商中有3家與網(wǎng)秦合作；諾基亞、摩托羅拉等全球前十大的手機(jī)廠商，5成以上是網(wǎng)秦的合作伙伴。

為了拓展渠道，林宇也曾走“死纏爛打”的路數(shù)。雖然這是最笨的套路，但最管用。

早在2006年，林宇希望借助家電賣場大中電器渠道派發(fā)手機(jī)安全軟件?！拔覀冇?jì)劃每賣出一臺手機(jī)，就附贈顧客一個網(wǎng)秦的手機(jī)殺毒軟件。但賣場要收進(jìn)店費(fèi)?！弊罱K，林宇親自找到大中電器負(fù)責(zé)人，耗了兩個月時間，見面達(dá)到十多次，實(shí)現(xiàn)了免費(fèi)進(jìn)店。

為了省錢，林宇把貨品的包裝放在深圳完成。當(dāng)貨品從深圳進(jìn)入北京各店時，為了讓貨提前進(jìn)店，林宇甚至發(fā)動所有員工把貨品分派到大中電器的每個店面。

第2篇：海外市場運(yùn)營范文

面對困難，國內(nèi)安全廠商四處出擊，在日益復(fù)雜的安全環(huán)境中漸漸扎穩(wěn)腳跟。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手 不斷擴(kuò)充產(chǎn)品線

在很多網(wǎng)友的印象里，國內(nèi)安全廠商一直以專修電腦中的各種病毒見長。而在幾年前，隨著360免費(fèi)殺毒軟件的深入人心，隨著智能手機(jī)上的病毒泛濫，安全廠商的功能定位也在逐漸發(fā)生著變化。

在后PC時代，人們接入互聯(lián)網(wǎng)的方式已經(jīng)不再僅僅是計(jì)算機(jī)。智能手機(jī)、平板電腦、智能電視，甚至在不久的將來，汽車、冰箱、微波爐等都將成為智能網(wǎng)絡(luò)終端，而相關(guān)的信息安全需求也會增大。

近日，瑞星公司與歡網(wǎng)科技（長虹和TCL集團(tuán)等投資成立的專注互聯(lián)網(wǎng)智能電視的子公司）達(dá)成深度合作協(xié)議，瑞星將為長虹、TCL旗下的所有智能互聯(lián)網(wǎng)電視專門定制開發(fā)安全軟件，提供雙引擎病毒查殺、流量監(jiān)控、數(shù)據(jù)加密、系統(tǒng)優(yōu)化等五大功能，保衛(wèi)智能電視的上網(wǎng)安全。

據(jù)介紹，智能網(wǎng)絡(luò)電視是新一代的互聯(lián)網(wǎng)功能電視，該產(chǎn)品除了能夠收看電視節(jié)目，還可以在線玩網(wǎng)絡(luò)游戲、瀏覽網(wǎng)頁、聊天等。據(jù)瑞星專家介紹，目前大部分智能電視均采用Android系統(tǒng)，這一系統(tǒng)目前已廣泛應(yīng)用于智能手機(jī)和平板電腦之上。由于Android系統(tǒng)的開放性，針對該系統(tǒng)編寫的病毒數(shù)量呈現(xiàn)井噴式增長。

瑞星相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，本次與歡網(wǎng)科技的合作，瑞星專門針對長虹和TCL兩家國內(nèi)電視巨頭的智能網(wǎng)絡(luò)電視進(jìn)行了定制開發(fā)，自主研發(fā)適用于智能電視和多屏互動相關(guān)產(chǎn)品的殺毒軟件――“瑞星電視管家”，給用戶帶來輕松安全的電視網(wǎng)絡(luò)沖浪體驗(yàn)。

瑞星副總裁張雨牧表示，面對日益復(fù)雜的安全形式，瑞星會不斷擴(kuò)充產(chǎn)品線，諸如此類的跨界合作在未來會越來越多。

立足全球 海外市場好撈錢

日前，網(wǎng)秦2011Q4（第四季度）財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示：網(wǎng)秦Q4凈營收為1280萬美元，比去年同期的630萬美元增長104.8%；凈利潤為320萬美元，去年同期凈虧損為1050萬美元。

易觀分析師劉鵬分析，從2011全年網(wǎng)秦的財(cái)報(bào)來看，有兩點(diǎn)值得關(guān)注：首先，網(wǎng)秦加速了國際化進(jìn)程。財(cái)報(bào)顯示，2011年網(wǎng)秦來自于海外市場的付費(fèi)用戶營收在其移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)凈營收的比例高達(dá)49.8%（578萬美元）。從2010年以來的營收構(gòu)成變化來看，其國際化程度始終在穩(wěn)步提升，網(wǎng)秦已經(jīng)成為了中國移動互聯(lián)網(wǎng)廠商國際化發(fā)展的典范。

根據(jù)易觀智庫的研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)秦用戶目前分布在將近200個國家和地區(qū)，重點(diǎn)是中國周邊的新興市場國家，但I(xiàn)PO之后網(wǎng)秦持續(xù)加大了對歐美市場的投入。從商業(yè)模式上看，網(wǎng)秦面向海外市場的產(chǎn)品及運(yùn)營模式基本上是其國內(nèi)模式的翻版：一方面，網(wǎng)秦在海外市場主要為用戶提供手機(jī)殺毒、通訊管家和安全衛(wèi)士三款產(chǎn)品，目前集中在Android和Symbian等系統(tǒng)；另一方面，營收模式為與運(yùn)營商、手機(jī)廠商合作，捆綁銷售、利益分成。全球前五大電信運(yùn)營商中已有3家與網(wǎng)秦合作；而前10的手機(jī)廠商，大部分也是網(wǎng)秦的合作伙伴。

劉鵬認(rèn)為，綜合網(wǎng)秦2011全年在海外市場的表現(xiàn)以及2012年提出的跨平臺、跨終端、跨國家、跨運(yùn)營商的“4C戰(zhàn)略”，2012年網(wǎng)秦在海外市場的表現(xiàn)值得繼續(xù)期待。

全面開花 安全廠商需努力

對于國內(nèi)安全廠商的發(fā)展，易觀分析師劉鵬提出了幾點(diǎn)建議：

第3篇：海外市場運(yùn)營范文

從集體撤出海外市場，再到重新出海，這正反映了日本手機(jī)企業(yè)當(dāng)前的困惑與困境。

日前，日本手機(jī)制造商N(yùn)EC在銷售業(yè)績和利潤大幅下滑的情況下，正準(zhǔn)備出海尋求機(jī)會。與此同時，夏普、松下、京瓷也趨之若鶩，紛紛表示再戰(zhàn)海外市場的決心。

日本手機(jī)市場由運(yùn)營商統(tǒng)一定制與采購，使得京瓷、夏普、NEC、東芝等本土品牌幾乎壟斷了整個日本市場，國外手機(jī)廠商很難進(jìn)入，偏安一隅也能獲得一定市場份額，這種保護(hù)模式使得它們?nèi)狈?chuàng)新動力，更缺乏對全球消費(fèi)趨勢的把握。

與諾基亞、三星等手機(jī)廠商相比，日本手機(jī)廠商對消費(fèi)者心理把握不夠，導(dǎo)致它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上屢屢不能跟上消費(fèi)者的需求，使得它們越發(fā)孤立。若不改變固有思維，以全球化的視野生產(chǎn)手機(jī)，日系手機(jī)恐難以扭轉(zhuǎn)內(nèi)外交困的處境。

處境尷尬

以“創(chuàng)新是力量的源泉”為經(jīng)營理念的NEC(日本電氣)，在過去幾年中，專利申請量一直位居世界前列。這家擁有110多年歷史的公司，作為僅次于京瓷、夏普的日本第三大手機(jī)制造商，NEC由于在國外市場業(yè)績屢遭重創(chuàng)，幾年前就被迫退出歐洲和中國手機(jī)市場。不過，記者獲悉，在連續(xù)虧損的逆境下，近日NEc高層表示，將重啟海外手機(jī)業(yè)務(wù)。

NEC發(fā)言人近日宣布：“海外業(yè)務(wù)何時開始，在何地展開，目前還沒有完全敲定，但歐洲應(yīng)該是主戰(zhàn)場?！盢EC認(rèn)為，海外市場的萎縮，部分原因是采用中國低價(jià)手機(jī)造成的，特別是山寨機(jī)。NEC此次復(fù)出，將會調(diào)整價(jià)格體系，將價(jià)格定位為300美元上下，以便更具競爭力。

NEC將手機(jī)業(yè)務(wù)下滑的原因，歸罪于中國的廉價(jià)手機(jī)，顯然有些牽強(qiáng)。日本電信運(yùn)營商N(yùn)TF DoCoMo不久前推出了一款3G手機(jī)，剛剛上柜就被叫停，原因是這臺手機(jī)無法上網(wǎng)。而這款手機(jī)的生產(chǎn)廠商就是NEC，已經(jīng)售出的1500臺被退。目前，這款手機(jī)停止銷售。而受此影響，NEC的另一款手機(jī)“N-08A”經(jīng)過檢查，也發(fā)現(xiàn)了同樣的問題。

NEC在其壟斷的國內(nèi)市場尚且不能做好，業(yè)績下滑也就不難理解。而若將這種思維帶到競爭更加激烈的國際市場，恐更會四處碰壁。

2008年3月之前，NEC最掙錢的仍屬手機(jī)部門，但它在2007年就退出了歐洲和中國市場。據(jù)了解，NEC手機(jī)業(yè)務(wù)目前還退出了非洲及中東市場。分析師認(rèn)為，NEC手機(jī)無法適應(yīng)海外市場，主要是在價(jià)格方面不具競爭力，其次是產(chǎn)品設(shè)計(jì)也不對消費(fèi)者胃口。

記者發(fā)現(xiàn)，NEC海外市場遭遇阻力的不僅僅是手機(jī)業(yè)務(wù)。NEC中國事業(yè)發(fā)展部的陳抒表示，今年7月NEC將退出亞太PC市場，包括臺灣市場，僅保留日本本土市場，年內(nèi)完全退出海外市場。目前，NEC在中國電子消費(fèi)類產(chǎn)品僅保留投影儀和顯示器。

據(jù)日本當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道，今年第二季度，NEC的運(yùn)營可能會虧損約200億日元(約合2億美元)。不僅是手機(jī)業(yè)務(wù)受影響，它的資訊設(shè)備和車用芯片銷售也十分疲軟，芯片制造業(yè)務(wù)營收可能減少40％。但在NEC看來，半導(dǎo)體需求下滑最嚴(yán)峻的時刻已經(jīng)過去，平板電視零組件的需求也在復(fù)蘇，混合動力車的微控制器訂單有較大的增長。

因?yàn)槭謾C(jī)、汽車和平板電視機(jī)所用芯片的銷售額下降，NEC電子在截至3月31日的財(cái)年共削減了1000億日元的開支，以應(yīng)對業(yè)績下滑，并計(jì)劃在本財(cái)年再削減900億日元的開支。它預(yù)計(jì)今年的營收大約為4800億日元，比去年減少12％。

再戰(zhàn)海外

2008年，日本手機(jī)市場遭受了沉重打擊，銷量比2007年減少30％。為了生存，從國際市場撤退的它們，再次瞄準(zhǔn)了國際市場。

過去幾年，日本手機(jī)在中國市場幾乎全軍覆沒。2004年底，松下宣布停產(chǎn)2.5G手機(jī)，就此作別了中國手機(jī)市場；2005年2月，東芝從中國普天撤資，宣布退出中國手機(jī)市場；2008年初，京瓷手機(jī)也宣布退出中國市場……

受金融危機(jī)的影響，日本手機(jī)市場需求持續(xù)萎縮，使得蝸居國內(nèi)市場的日本手機(jī)廠商面臨僧多粥少的尷尬局面，不出去搶市場將難以生存。3月份的數(shù)據(jù)顯示，日本手機(jī)市場出貨量下跌了29％，創(chuàng)歷史最低紀(jì)錄。

NEC自2006年從海外全面撤退后，如今擬再次進(jìn)軍海外市場；松下手機(jī)也正考慮2010年再次開展海外業(yè)務(wù)；夏普去年已正式進(jìn)入中國，本年度將在歐洲開始銷售Smartphone智能手機(jī)，并計(jì)劃出貨400萬部；東芝、富士通也與NTT DoCoMo合作開拓海外市場。

目前，日本手機(jī)制造商中表現(xiàn)稍好的是夏普，它的智能手機(jī)在全球排位能擠進(jìn)前10名，但也只能說是差強(qiáng)人意。市場調(diào)研公司Gartner的數(shù)據(jù)顯示，由于三星電子的智能手機(jī)增長迅速，去年第四季度賣出了160萬部智能手機(jī)，比2007年同期飆升138％。三星的市場份額是4.2％，取代了夏普第五的位置。

夏普手機(jī)去年進(jìn)入中國市場，還推出過800萬像素拍照手機(jī)。不過，夏普并沒有把旗下在日本大紅大紫的智能手機(jī)引進(jìn)中國。但在夏普看來，中國3G市場是一個巨大的機(jī)遇，它在WCDMA和CDMA2000方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，中國3G的到來為夏普手機(jī)帶來了新的機(jī)遇。在日本國內(nèi)手機(jī)市場需求幾乎飽和的情況下，中國消費(fèi)市場對夏普是一個巨大的誘惑。

“日企在海外發(fā)展，總體來說是處于較為浮躁的狀態(tài)，投入不足，也缺乏面對失敗和危難的勇氣。日本手機(jī)企業(yè)偏安國內(nèi)市場，不可能有大作為，而且長此以往也容易導(dǎo)致競爭力退化?！睒I(yè)內(nèi)人士項(xiàng)立剛認(rèn)為，中國等新興國家市場手機(jī)用戶潛力巨大，3c的普及，為日本手機(jī)企業(yè)的東山再起打開了機(jī)遇之門。

在行業(yè)分析師看來，即使是經(jīng)濟(jì)景氣的時候，日本手機(jī)企業(yè)也難有作為，現(xiàn)在市場競爭更激烈，而且在危機(jī)時刻出海，將面臨更多困難。一旦不能把握機(jī)遇，不能及時作出市場調(diào)整，它們在海外市場將是兇多吉少。

保護(hù)主義弊端

諾基亞去年退出了日本市場，這個手機(jī)巨頭當(dāng)時在日本市場的占有率為0.3％，摩托羅拉、三星、LG在這一市場上也基本看不到影子。京瓷、夏普、NEC、富士通、松下等日本品牌蝸居國內(nèi)市場，憑借與運(yùn)營商的合作，獲得了相應(yīng)的市場空間。這種生存環(huán)境，讓日本手機(jī)企業(yè)習(xí)慣了偏安一隅，對國際市場的趨勢判斷不準(zhǔn)，產(chǎn)品難以讓國外市場的消費(fèi)者接受。

國外手機(jī)很難打開日本市場，而日本手機(jī)也很難在國外市場上有所作為，這成了一個怪圈，尋求破解者都為此付出了代價(jià)。日本手機(jī)在國內(nèi)市場通常均由運(yùn)營商定制并銷售。這種運(yùn)營商主導(dǎo)的模式，使得手機(jī)廠商缺少自己的思維，一味按運(yùn)營商的要求生產(chǎn)產(chǎn)品。這種模式對運(yùn)營商發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)有利，但長期如此，將抹殺手機(jī)廠商的個性。

日本有NTT DoCoMo、KDDI、軟銀等幾家移動運(yùn)營商，NTT DoCoMo約占50％的市場占有率，KDDI和軟銀實(shí)力相當(dāng)。運(yùn)營商為了搶市場，不斷在應(yīng)用上提出要求，以滿足自己的顧客，廠商要想自己的手機(jī)受歡迎，就必須不斷在功能和外形上滿足顧客的喜好，最終導(dǎo)致國外手機(jī)企業(yè)進(jìn)入日本市場的難度不斷加大。

第4篇：海外市場運(yùn)營范文

但競爭對手們絕不敢掉以輕心，這位外表文質(zhì)彬彬的人物內(nèi)心實(shí)則十分堅(jiān)韌。1991年之前，殷一民只是南京郵電學(xué)院一名普通教師，進(jìn)入中興后，殷一民得到了公司前任總經(jīng)理侯為貴的賞識。殷一民頭腦清晰而果斷，能承受巨大的壓力并保持對重要決策的專注，這一點(diǎn)與侯為貴的戰(zhàn)略思想非常吻合。2004年，侯為貴放心讓賢。

殷一民上任后，立即將中興通訊2004年的工作重點(diǎn)定位在國際市場、手機(jī)、3G三大戰(zhàn)略領(lǐng)域上。將重心脫離開以往獲利頗豐的小靈通設(shè)備并非易事，但在目光敏銳的殷一民看來，這一轉(zhuǎn)移勢在必行，小靈通已經(jīng)度過投資高峰，中興需要將目光投入到更有前途的業(yè)務(wù)上來。

對于海外市場殷一民極為看重。和華為一樣，中興也選擇了亞非拉等發(fā)展中國家和地區(qū)作為海外市場的突破口，不過在最初的銷售上多處于單兵作戰(zhàn)的狀態(tài)。公開數(shù)據(jù)顯示，2003年中興海外收入6.1億美元，為總額的15%；而同年，競爭對手華為在海外市場的銷售額是10.5億美元，占總收入27%。高盛亞洲公司副董事長宋學(xué)仁說，在向海外擴(kuò)張方面，華為過去“更為積極，而中興通訊則晚了幾年”。

但殷一民并未失去機(jī)會。他仔細(xì)分析了海外市場的情況，“進(jìn)軍海外市場，新興市場是一個很好的切入點(diǎn)，這是因?yàn)殡娦艠I(yè)是一個標(biāo)準(zhǔn)化很高的行業(yè)，新興市場基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施建設(shè)比較差，還沒有形成穩(wěn)定的管理系統(tǒng)，門檻比發(fā)達(dá)國家低?！奔幢阍诎l(fā)達(dá)國家，中興也有機(jī)可乘，“發(fā)達(dá)國家電信業(yè)現(xiàn)在也面臨兩大壓力，即技術(shù)更新和設(shè)備更新。在巨大的競爭壓力下，國際電信運(yùn)營商比以往任何時候都更加看重降低運(yùn)營成本的需求，這也是其進(jìn)行再投資的一個動因?！币笠幻駴Q心破除以往過于保守的海外策略。他計(jì)劃在2006年，將中興海外機(jī)構(gòu)的本地化員工比重提高到三分之二，超過中國員工。

此舉無異于破釜沉舟，但殷一民的堅(jiān)持已迎來回報(bào)。2005年，在繼續(xù)攻占突尼斯等發(fā)展中國家市場之外，中興還悄悄地殺入了歐洲市場等跨國電信公司的腹地。12月，中興同法國電信簽署了合作協(xié)議，中興將成為法國電信3G設(shè)備的主力提供商之一。

成功并非一夜間。即便是已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的發(fā)展中國家市場，中興也面臨重重挑戰(zhàn)，這些國家的市場規(guī)模普遍不大，而且訂單執(zhí)行難度比較大，惡性競爭、互相壓價(jià)的現(xiàn)象普遍存在。而在進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場之后，中興在品牌知名度和影響力上與跨國公司的劣勢將進(jìn)一步凸現(xiàn)，這一點(diǎn)殷一民坦然承認(rèn)，因此他教育公司員工要保持低調(diào)，“不要輕易說某個巨頭‘不行了’，再‘不行’，也是六七十億美元的銷售額，也比我們大得多?！睕]錯，隨著競爭的加劇，海外巨頭們將在戰(zhàn)略上更加重視這位崛起的電信業(yè)新秀，這將增大中興通訊在海外成功的難度。但殷一民的這番話顯然將有助于中興通訊甩掉包袱，輕裝前進(jìn)。

專家點(diǎn)評：

第5篇：海外市場運(yùn)營范文

近半年，電信領(lǐng)域發(fā)生了一系列必將影響深遠(yuǎn)的大事。2014年6月9日，中國移動宣布通過入股泰國運(yùn)營商TRUE，正式進(jìn)入泰國電信市場。僅僅兩個月之前，中國移動剛剛通過其在巴基斯坦的分公司獲得了巴通信領(lǐng)域的3G和4G牌照，正式進(jìn)軍巴基斯坦市場。在今年2月召開的巴塞羅那通信展以及上海的亞洲GSMA展上，中國移動又高調(diào)提出RCS融合通信的概念，這種喊話行為，被業(yè)界解讀為是其在向國外電信市場釋放積極信號。緊接著，6月27日，中國電信宣布申請到了全國16個城市的FDD實(shí)驗(yàn)網(wǎng)牌照。而7月18日，“鐵塔公司”的成立則將電信業(yè)推到了輿論關(guān)注的焦點(diǎn)。人們不禁要問，在這一系列事件發(fā)生后，特別是電信運(yùn)營商曾經(jīng)的核心資源“鐵塔公司”獨(dú)立后，電信運(yùn)營商們究竟該往哪走？

國內(nèi)市場遇瓶頸

截止到2014年4月，我國的3G滲透率為36%，寬帶普及率為55%，工業(yè)和信息化部電信研究院規(guī)劃設(shè)計(jì)研究所市場研究部主任許立東告訴《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者，從這組數(shù)據(jù)分析，中國電信市場已經(jīng)不是典型的發(fā)展中國家市場了。

依據(jù)發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)市場發(fā)展到這一階段傳統(tǒng)電信運(yùn)營商往往會遭遇發(fā)展瓶頸。據(jù)許立東介紹，隨著用戶普及率趨于飽和，首先是運(yùn)營商經(jīng)營效益下滑。移動數(shù)據(jù)流量收入的增長，普遍不足以彌補(bǔ)話音業(yè)務(wù)收入的下降，導(dǎo)致企業(yè)總體利潤率下滑。其次是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界競爭加劇，管道化趨勢明顯，運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈上的主導(dǎo)地位喪失，新的增長點(diǎn)不明晰。這都導(dǎo)致電信運(yùn)營商發(fā)展速度極具放緩。

以中國東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)為例，這些地方在手機(jī)、寬帶等方面普及率已近100%，電信運(yùn)營商們都出現(xiàn)了缺少發(fā)展動力的現(xiàn)象。特別是在互聯(lián)網(wǎng)OTT服務(wù)企業(yè)的競爭之下，本希望在服務(wù)分發(fā)和制作內(nèi)容等領(lǐng)域贏得更多市場的運(yùn)營商們，基本失去了這一市場。而就在此刻，運(yùn)營商又不得不將巨額基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和營銷費(fèi)用投入到3G/4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上來，這猶如雪上加霜。

當(dāng)企業(yè)面臨這樣的發(fā)展瓶頸時，有觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)可以沿著新市場、新產(chǎn)品、多樣的業(yè)務(wù)延伸的戰(zhàn)略繼續(xù)前行。

許立東認(rèn)為，基礎(chǔ)電信企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有四個方面：一是基于智能管道技術(shù)實(shí)現(xiàn)資源動態(tài)調(diào)配，開展流量精細(xì)化運(yùn)營。二是通過開展外部合作，特別是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作共贏，豐富內(nèi)容和應(yīng)用。三是開展商業(yè)模式創(chuàng)新和后向運(yùn)營，挖掘產(chǎn)業(yè)融合價(jià)值。四是以資本為工具，推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)成長。

一些發(fā)達(dá)國家的電信運(yùn)營商的確正沿著這樣的發(fā)展方向?qū)で笸黄啤?/p>

國外運(yùn)營商“樣板”

以兩個非常典型的全球領(lǐng)先的運(yùn)營商為例，NTTDocomo是一家日本運(yùn)營商，Vodafone則是始于英國，最后發(fā)展為在歐盟及眾多英聯(lián)邦國家進(jìn)行電信運(yùn)營服務(wù)，是一家國際化企業(yè)。

Vodafone是目前國際化水平最高的運(yùn)營商，其海外用戶占比超過90%，海外收入占比超過80%。許立東說，他們的做法主要有以下幾點(diǎn)：以歐洲為大本營，不斷通過并購、股權(quán)合作等方式滲透；投資地域選擇上，選擇與本國地理距離、文化距離、政策差異等較小的區(qū)域，以降低國際化風(fēng)險(xiǎn)；擴(kuò)張方式上，遵循階梯式投資模式；業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，集中在移動業(yè)務(wù)方面，專業(yè)化經(jīng)營；資金來源上，盡量避免可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大的現(xiàn)金收購。

NTTDocomo向國外市場擴(kuò)張十分賣力。據(jù)了解，這家公司曾經(jīng)先后投入幾百億美元拓展海外市場，但往往都因?yàn)楫a(chǎn)品過于封閉，需要從手機(jī)生產(chǎn)開始、直至軟件、服務(wù)開發(fā)等都進(jìn)行協(xié)同努力，這點(diǎn)往往無法被大多數(shù)國家接受，所以其所提供的產(chǎn)品也都逐步退出了各個市場。

六年之前，NTTDocomo再次揮師海外市場。這一次他將市場定位于投資當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，在亞太地區(qū)進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。2008年，其與印度運(yùn)營商塔塔集團(tuán)簽訂了協(xié)議，以增資擴(kuò)股的方式獲得了塔塔20%的股權(quán)，參與到了印度基礎(chǔ)運(yùn)營建設(shè)領(lǐng)域。

除向海外市場拓展以外，NTTDocomo還將精力用在了電信運(yùn)營業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域，依據(jù)其最近的一個“五年規(guī)劃”，其打算向金融和移動支付業(yè)務(wù)、多媒體業(yè)務(wù)、商業(yè)服務(wù)、醫(yī)療健康、物聯(lián)網(wǎng)、環(huán)境保護(hù)、集成與平臺化服務(wù)、安保等領(lǐng)域拓展。最終目標(biāo)是要為用戶的智能生活進(jìn)行全方位服務(wù)。

有日本電信業(yè)學(xué)者認(rèn)為，運(yùn)營商管道化也許是無法避免的現(xiàn)實(shí)問題，但是可以通過多樣化業(yè)務(wù)彌補(bǔ)收入的損失。電信市場必然要重蹈眾多飽和市場的覆轍，價(jià)格競爭遲早到來，運(yùn)營商如果只依靠基礎(chǔ)業(yè)務(wù)必然難以支撐。

中國企業(yè)謀突圍

我國的電信運(yùn)營領(lǐng)域雖然與日本市場有著眾多不同，但在“鐵塔公司”獨(dú)立之后，中日電信運(yùn)營商的共同之處似乎越來越多。比如，在移動市場都是一大和兩小形成三足鼎立的局面，手機(jī)用戶已經(jīng)接近飽和等等。

就中國移動的發(fā)展情況來看，已經(jīng)很明顯無法再依靠擴(kuò)大用戶數(shù)量占領(lǐng)更大的市場份額維持高速發(fā)展的態(tài)勢，即使在眼下，雖然其在國內(nèi)最早擁有4G牌照，可以進(jìn)行大規(guī)模營銷拓展用戶，也難以掩飾其業(yè)務(wù)量下滑的頹勢。

為尋求新的增長點(diǎn)，中國移動一方面正在積極籌謀拓展海外市場，將國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展完善成熟的經(jīng)驗(yàn)直接照搬到非通信發(fā)達(dá)地區(qū)。另一方面也加強(qiáng)了移動互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、物聯(lián)網(wǎng)、甚至互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域的拓展。

中國移動投資55億元人民幣獲得泰國領(lǐng)先的全業(yè)務(wù)通信公司TRUE18%的股權(quán)就是其進(jìn)軍海外的例證。其實(shí)，早在2007年，中國移動就收購了巴基斯坦第三大電信運(yùn)營商，直接獲得了其2570萬用戶，并通過競拍取得了在巴從事3G和4G業(yè)務(wù)的牌照。2013年，中國移動還與Vodafone共同參與了緬甸電信牌照的競標(biāo)，但最終未果。

許立東建議我國運(yùn)營商，在未來幾年必須慎重考慮國際化問題，抓住新興市場高速增長的機(jī)遇，促進(jìn)自己的發(fā)展。但需要權(quán)衡發(fā)展機(jī)遇、政府管制要求與國際化經(jīng)營能力多方面因素后加以推進(jìn)，量力而行，不可冒進(jìn)。

在非電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，中國移動也是動作頻頻。這些年，中國移動進(jìn)入了眾多網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域包括游戲、閱讀、生活服務(wù)、軟件商城、電商、支付、音樂、視頻、車聯(lián)網(wǎng)等。其最近還推出了視頻盒子、音頻盒子等硬件產(chǎn)品，甚至可穿戴裝備、云產(chǎn)品等。

在今年的亞洲GSMA展上，中國移動董事長奚國華還提出，當(dāng)流量飽和后，要保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該更加注重內(nèi)容和應(yīng)用的發(fā)展。因而提出了智能管道、開放平臺、特色業(yè)務(wù)、友好界面組成的中國移動移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展策略。

第6篇：海外市場運(yùn)營范文

關(guān)鍵詞：中國文學(xué)翻譯；海外出版；現(xiàn)狀；問題；對策

中國文學(xué)翻譯“走出去”工程起始于1951年創(chuàng)刊的《中國文學(xué)》雜志以及其后的“熊貓叢書”，《中國文學(xué)》雜志的初衷是向海外讀者宣傳中國優(yōu)秀的文學(xué)作品，但是這些翻譯作品在海外發(fā)行遇冷，大多數(shù)作品并沒有為西方讀者所接受，以至于雜志在2001年?？@不能不說是對中國文化“走出去”工程的巨大打擊。新世紀(jì)以來，中國文化“走出去”被黨和國家提高到文化戰(zhàn)略的高度，中國文學(xué)“走出去”啟動了三大工程。2012年中國作家莫言獲得諾貝爾文學(xué)獎再次激發(fā)了中國文化界、學(xué)術(shù)界對中國文學(xué)翻譯“走出去”的巨大熱情，學(xué)術(shù)界進(jìn)行了卓有成效的討論，對于中國文學(xué)翻譯“走出去”的討論主要集中于翻譯質(zhì)量、翻譯策略、翻譯人才等方面。[1-3]學(xué)界討論的這些方面固然重要，但是正如中國出版集團(tuán)總裁聶震寧先生曾指出：“中國文學(xué)走出去，最緊缺的人才是中介人才，就是能夠了解中國當(dāng)代文學(xué)作品，同時又能夠了解國際市場，和國際出版機(jī)構(gòu)有很好的合作背景的中介機(jī)構(gòu)?！盵4]中國文學(xué)翻譯“走出去”最終要面對的是外國讀者，中國文學(xué)的海外傳播實(shí)質(zhì)是跨文化傳播，這其中最重要的中介環(huán)節(jié)就是出版發(fā)行，解決好了出版發(fā)行的問題，讓更多西方人了解中國優(yōu)秀文學(xué)作品，中國文學(xué)翻譯才可能真正實(shí)現(xiàn)“走出去”的目標(biāo)。

1中國文學(xué)翻譯海外出版的現(xiàn)狀

與從國外引進(jìn)的作品相比，中國文學(xué)翻譯作品“走出去”的數(shù)量屈指可數(shù)。中國作品的出口與海外作品進(jìn)口極不平衡。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年，中國總共購買了美國出版的3932本書，但美國出版機(jī)構(gòu)只購買了16本中文書。[5]2009年，美國共翻譯出版了348本文學(xué)新書，但其中只包括8本中國小說，僅占美國外國文學(xué)出版總數(shù)的4%。[6]中國對國外作品的譯介自晚清“西學(xué)東漸”以來就不曾停歇，每年出版的海外作品多不勝數(shù)?？梢哉f西方文化的強(qiáng)勢影響有增無減，近年來我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力雖然日益增強(qiáng)，但文化與文學(xué)走出去的少之又少。中國文學(xué)“走出去”的數(shù)量非常有限，在這些走出去的作品中影響力如何呢？根據(jù)2011年《中華讀書報(bào)》的分析，在美國市場，中國文學(xué)作品無人問津，完全處于邊緣地位?！?008年到2010的三年間，美國出版英譯漢語文學(xué)作品分別為12、8和9種，共計(jì)29種，其中，當(dāng)代中國內(nèi)地作家的長短篇小說僅19種，可謂一少二低三無名：品種少，銷量低，且沒有什么名氣，幾乎無一進(jìn)入大眾視野。亞馬遜北美店銷售榜1月11日的排名顯示，畢飛宇的《青衣》排在第288502位，《玉米》排在第325242位，而莫言的《生死疲勞》和《變》，排位均在60萬名之外。以小說類的三年內(nèi)新書計(jì)，10萬位之后的排名，表明其銷量是非常非常低的。余華的《兄弟》也排在第206596位，姜戎的《狼圖騰》則排到了第84187位，相對同胞們的其他作品而言，已屬非?？捎^”。[7]可見，中國文學(xué)在海外出版的數(shù)量少，銷量小，受眾少，影響小。如果連大多數(shù)西方人都不曾閱讀過中國最優(yōu)秀的文學(xué)作品，又如何能指望西方人通過閱讀中國文學(xué)作品來了解中國文化和當(dāng)代社會。因此，有必要搞清楚這其中的各種緣由，尋找中國文學(xué)的“走出去”之路。

2中國文學(xué)翻譯海外出版存在的問題

中國文學(xué)翻譯“走出去”存在的問題是多方面的，既有意識形態(tài)的影響，也有文化的差異，既有閱讀習(xí)慣的差異，又有期待視野的不同。除此之外，最大的原因是出版與傳播問題。迄今為止，我們沒有找到行之有效的傳播途徑。首先，國內(nèi)出版社在向西方推介中國文學(xué)翻譯作品時缺乏主動性和積極性。國內(nèi)市場依然是大多數(shù)出版社的主要市場，海外市場是一個陌生的市場，具有高風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，所以很多出版社不愿意冒險(xiǎn)進(jìn)行海外投資。其二，很多出版機(jī)構(gòu)不具備進(jìn)軍海外市場的能力。對于外海市場缺乏了解，國際化的出版發(fā)行人才匱乏，對海外市場分銷模式缺乏深入研究，嚴(yán)重影響了國內(nèi)出版機(jī)構(gòu)進(jìn)軍海外市場的熱情。其三，國內(nèi)出版機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多，分散，缺乏有效的資源整合，集中程度不高，資金規(guī)模不大，整體實(shí)力不強(qiáng)，難以形成規(guī)模效應(yīng)，也難以集中精力和資源推出精品。而海外市場化的出版機(jī)構(gòu)，如蘭登書屋、企鵝出版社、貝塔斯曼等都是高度集中的企業(yè)，國際化程度很高，市場運(yùn)營能力很強(qiáng)。國內(nèi)出版機(jī)構(gòu)進(jìn)軍海外市場無法回避與這些巨型跨國企業(yè)的競爭。其四，文學(xué)翻譯作品屬于通俗讀物和大眾讀物，達(dá)到一定的發(fā)行量方有利潤，而國內(nèi)出版機(jī)構(gòu)在海外缺乏發(fā)行渠道，能否盈利成為出版機(jī)構(gòu)最為擔(dān)心的問題。由于這些因素的影響，出版機(jī)構(gòu)缺乏向海外推介中國文學(xué)作品的內(nèi)在動力。出版企業(yè)是市場主體，激發(fā)出版機(jī)構(gòu)的活力，提高他們的競爭能力，政府以政策和適當(dāng)?shù)馁Y金支持這些企業(yè)的國際化發(fā)展，才可能真正激發(fā)出版機(jī)構(gòu)參與海外市場競爭的活力。第二，中國文學(xué)翻譯作品在海外的發(fā)行機(jī)構(gòu)選擇失當(dāng)。中國文學(xué)作品在海外大多由一些大學(xué)出版社出版發(fā)行，大學(xué)出版社主要是學(xué)術(shù)性的出版機(jī)構(gòu)，主要面向大學(xué)師生和研究機(jī)構(gòu)的研究人員；而文學(xué)作品是大眾讀物，不僅要面向精英群體，也要面向普通大眾。大學(xué)出版機(jī)構(gòu)的傳播力有限，作品難以傳播到普通閱讀群體中，受眾群體非常有限。而大型的市場化的出版機(jī)構(gòu)運(yùn)營出版文學(xué)作品經(jīng)驗(yàn)豐富，渠道通暢，更擅長通俗讀物的推介。在與國外出版機(jī)構(gòu)合作的過程中，中國的出版機(jī)構(gòu)缺乏主動權(quán)和控制權(quán)，文學(xué)作品的選取和發(fā)現(xiàn)主要由外國機(jī)構(gòu)控制，導(dǎo)致作品推介單一和片面。第三，中國出版機(jī)構(gòu)推介中國文學(xué)翻譯作品模式單一。在海外出版的中國文學(xué)作品大多數(shù)是現(xiàn)當(dāng)代作品，中國文學(xué)與文化源遠(yuǎn)流長，浩如煙海，優(yōu)秀的文學(xué)作品不勝枚舉。古代文學(xué)作品很多在海外已經(jīng)廣為人知，如《趙氏孤兒》、《孫子兵法》、四大名著、寒山的詩歌等。而中國現(xiàn)當(dāng)代文學(xué)，由于意識形態(tài)的原因，西方讀者一直帶有意識形態(tài)的偏見或東方主義的情結(jié)。中國最早的文學(xué)作品翻譯“走出去”工程完全是由政府主導(dǎo)的，帶有很強(qiáng)的宣傳意味。在既有的文化偏見基礎(chǔ)之上，往往會激起西方讀者的抵觸情緒；此外，中國文學(xué)作品大多是通過文化交流的形式進(jìn)入海外市場，這種典型的文化輸出形式很難被別人認(rèn)同，這也是當(dāng)年的“熊貓叢書”遇冷的主要原因之一。

3中國文學(xué)翻譯海外出版的策略

文化產(chǎn)業(yè)與文化“走出去”已經(jīng)被提高到了文化戰(zhàn)略的高度，所以中國文學(xué)翻譯“走出去”應(yīng)該與國家新聞傳播戰(zhàn)略相一致。早在2003年，國家新聞出版總署就提出發(fā)展我國新聞出版業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略；2006年，新聞出版總署提出《新聞出版業(yè)“十一五”發(fā)展規(guī)劃》，規(guī)劃了新聞出版業(yè)“十一五”發(fā)展的重要戰(zhàn)略。其中，第七項(xiàng)是積極實(shí)施中國出版業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，指明出版業(yè)“走出去”的目標(biāo)和手段。中國文學(xué)翻譯“走出去”是中國出版業(yè)“走出去”的重要內(nèi)容和途徑，積極地向西方推介中華民族的優(yōu)秀文化成果，尋求政策支持的同時，建立出版機(jī)構(gòu)的海外分銷渠道，尋求與國外出版集團(tuán)的有效合作方式，塑造中國文學(xué)翻譯的形象與內(nèi)涵，打造核心競爭力。首先，整合國內(nèi)具有對外傳播與出版經(jīng)驗(yàn)的機(jī)構(gòu)，合理配置優(yōu)質(zhì)資源，避免單兵作戰(zhàn)，形成合力。其目的一是可以出精品，二是可以增加與外資機(jī)構(gòu)的談判籌碼。國內(nèi)出版機(jī)構(gòu)如外文出版社、中國對外翻譯出版社、外語教學(xué)與研究出版社、上海譯文出版社、譯林出版社、外教社等都具有出版外文圖書的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)力，應(yīng)該群策群力，建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)或部門，整合這些出版社的人才、資本、渠道等資源，集中精力推出一系列精品。第二、與海外市場化的大型出版機(jī)構(gòu)合作，建立合資公司或合作部門。海外出版機(jī)構(gòu)熟悉海外市場，擁有銷售渠道，與這些機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系不失為一條捷徑。通過與這些機(jī)構(gòu)的合作，逐漸熟悉海外市場的營銷與資本運(yùn)營，把握海外市場的消費(fèi)習(xí)慣，最終建立自己的銷售渠道和分支機(jī)構(gòu)。第三、推廣中國文化與文學(xué)不能只依靠某幾個部門或者出版社，應(yīng)該統(tǒng)合國家對外宣傳機(jī)構(gòu)、孔子學(xué)院、出版社、高等院校、社會組織以及民間機(jī)構(gòu)的力量，全方位、多層次地介紹中國文學(xué)精品，擴(kuò)大中國文化的傳播范圍。首先，在華的海外留學(xué)生群體、駐華使館以及外資公司駐華員工等是溝通中西文化的紐帶，不應(yīng)該忽視他們的影響，應(yīng)該積極向他們推介中國文學(xué)。其二、國內(nèi)各個大學(xué)在海外的校友會與留學(xué)生群體，在西方大學(xué)任職的華人群體，西方大學(xué)的東亞系和亞洲研究系都熟悉中國文化與文學(xué)，這些群體也是傳播中國文化的重要中介?？鬃訉W(xué)院應(yīng)該成為傳播中國文化的重鎮(zhèn)。

中國文學(xué)翻譯“走出去”實(shí)質(zhì)是中國文化的跨文化傳播。理想的跨文化傳播是主體間的傳播，也就是說，傳受雙方是平等自愿的，不能一方把意愿強(qiáng)加于另一方?？缥幕瘋鞑ダ碚撎嵝盐覀冎袊g文學(xué)“走出去”的過程中，要盡可能避免宣傳的口吻和措辭，以他者的智慧表現(xiàn)自我，注意傳播技巧、傳播渠道以及充分的受眾研究。二十世紀(jì)二三十年代龐德對中國詩歌的譯介就是出于對中國文化的需要，因此，我們應(yīng)讓西方讀者了解到中國優(yōu)秀文化的普世價(jià)值以及與西方文化的共性，克服交流的無奈，尋找中西文化的共通之道，才能實(shí)現(xiàn)中國文學(xué)從“走出去”到西方自覺接受的轉(zhuǎn)變。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：海外市場運(yùn)營范文

關(guān)鍵詞：軌道交通裝備 海外售后服務(wù) 國際化

受全球金融危機(jī)影響，世界經(jīng)濟(jì)無明顯復(fù)蘇跡象。國內(nèi)軌道交通裝備市場整體形勢一般，產(chǎn)品需求量總體增長不大。產(chǎn)能過剩，不得不使中國軌道交通制造業(yè)放眼于國際市場的開拓和創(chuàng)新。提升產(chǎn)品的國際競爭力、增加產(chǎn)品的國際市場份額，成為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向。

軌道交通裝備屬于高新技術(shù)產(chǎn)品，包括內(nèi)燃/電力機(jī)車、動車組和地鐵車輛等，其出口，具有成交金額大、執(zhí)行周期長、涉及范圍廣、和國際影響大等特點(diǎn)。項(xiàng)目從市場開發(fā)、商務(wù)談判、合同簽約、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造到售后服務(wù)形成一個閉環(huán)，任何環(huán)節(jié)如出現(xiàn)問題，勢必影響整個項(xiàng)目順利執(zhí)行。輕則失去現(xiàn)有市場，重則引起國際糾紛。售后服務(wù)作為出口項(xiàng)目執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)，對項(xiàng)目能否順利結(jié)束，乃至后續(xù)市場的開發(fā)，有著舉足輕重的作用。

本文從分析軌道交通裝備制造業(yè)海外售后服務(wù)現(xiàn)狀出發(fā)，探討企業(yè)如何通過售后服務(wù)來提升產(chǎn)品國際競爭力。

一、發(fā)達(dá)國家售后服務(wù)

發(fā)達(dá)國家的軌道交通管理市場化程度較高，其組織結(jié)構(gòu)通常分為三個層次：

1、機(jī)車車輛制造商，根據(jù)業(yè)主需求和相關(guān)法律法規(guī)要求，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、制造、維護(hù)和檢修；

2、線路、信號和站點(diǎn)等固定設(shè)施經(jīng)營商，負(fù)責(zé)線路及相關(guān)設(shè)施維保；

3、機(jī)車車輛運(yùn)營商即業(yè)主，負(fù)責(zé)機(jī)車車輛運(yùn)營和經(jīng)營。

綜上，制造商把產(chǎn)品交付運(yùn)營商使用時， 就肩負(fù)完成全壽命周期有償售后服務(wù)工作，并非簡單的質(zhì)保期內(nèi)售后服務(wù)。發(fā)達(dá)國家機(jī)車車輛的售后服務(wù)工作，全面運(yùn)用市場經(jīng)濟(jì)的手段，以合同的方式，整體交給制造商來負(fù)責(zé)。運(yùn)營商只負(fù)責(zé)使用其車輛，專心進(jìn)行運(yùn)營和經(jīng)營等工作。在售后服務(wù)過程中，制造商可以根據(jù)機(jī)車車輛運(yùn)用狀態(tài)，不斷地升級產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)，也可以進(jìn)一步開拓當(dāng)?shù)氐暮罄m(xù)市場，有利于整個企業(yè)良性發(fā)展。

此外，機(jī)車車輛研發(fā)成本較高， 競爭加劇導(dǎo)致售價(jià)逐漸降低， 因此售后服務(wù)對制造商日益重要。通常機(jī)車車輛的壽命平均約30年，即制造商在交付產(chǎn)品同時也獲得了長達(dá)30年的維保增值合同。例如：國際軌道交通裝備市場五大供應(yīng)商之一的法國阿爾斯通公司有償售后服務(wù)收入占其全球銷售總額非常重要的比例。

二、中國公司海外現(xiàn)狀

長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)使中國公司一直依賴政府的集中分配政策，企業(yè)往往只負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和制造，而由用戶自行建廠解決售后。內(nèi)部組織也由于企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的限制，各部門各盡其責(zé)，缺乏整體協(xié)調(diào)性，和贏得市場所必備的應(yīng)變力和創(chuàng)新力。目前其售后服務(wù)領(lǐng)域，無論在國內(nèi)或海外市場，都處于一個全新的探索起步階段，還沒達(dá)到細(xì)分化和規(guī)模化。企業(yè)一般比較注重項(xiàng)目初期簽約工作，過分注重市場占有率和搶占市場份額，卻忽視了售后服務(wù)才是軌道交通裝備市場上最大的一塊蛋糕，尤其是在海外市場。

若仍用傳統(tǒng)的經(jīng)營態(tài)度，忽視售后服務(wù)這個黃金環(huán)節(jié)，如選用臨時組建的售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，欠缺人員穩(wěn)定性；被動式服務(wù)；缺乏技術(shù)支持；不規(guī)范管理；“對付”質(zhì)保期和缺乏延長售后理念。這些現(xiàn)象都會嚴(yán)重影響售后服務(wù)質(zhì)量，使企業(yè)走上背離客戶的道路，逐漸失去市場競爭力。

售后服務(wù)是開拓國際市場的基石，由于中國公司的海外售后正處起步階段，體系不完善已經(jīng)成為機(jī)車車輛出口的軟肋。伴隨著出口市場的不斷增加，也相繼出現(xiàn)完全不同于國內(nèi)環(huán)境和體系的售后服務(wù)問題，同國外知名公司相比，還存在很大的差距：

1、沒有完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；

2、沒有良好的服務(wù)水平：對服務(wù)理解不夠充分，服務(wù)不健全、質(zhì)量不高；

3、專業(yè)設(shè)備和技術(shù)支持匱乏。

4、服務(wù)模式不完全，導(dǎo)致很難發(fā)揮相關(guān)優(yōu)勢，服務(wù)成本偏高。

三、海外售后新模式

與國內(nèi)統(tǒng)一的運(yùn)營環(huán)境和要求相比，機(jī)車車輛出口項(xiàng)目的售后有著完全不同的特點(diǎn)：

1、產(chǎn)品不同，出口到各個國家的產(chǎn)品在軌距、限界、速度和安全等各方面均有不同要求，各個國家發(fā)達(dá)程度也造成維護(hù)和運(yùn)營人員水平不同；

2、理念不同，國內(nèi)維護(hù)按照運(yùn)行里程進(jìn)行臨檢、小/輔修、中修和大修等工作，而某些國家根據(jù)運(yùn)行時間進(jìn)行檢修工作，有的國家甚至沒有系統(tǒng)的檢修體系，僅故障修，即對故障部件進(jìn)行修復(fù)或更換；

3、運(yùn)作不同，由于各個國家的地理位置、政策法規(guī)的差別，造成售后難度和成本截然不同。

鑒于上述差異和面臨的嚴(yán)峻問題，為完善出口項(xiàng)目執(zhí)行，開拓海外售后新模式已迫在眉睫，筆者根據(jù)多年從事機(jī)車車輛出口項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)，提出構(gòu)建新型售后模式建議，具體包括下列幾個方面：

（一）機(jī)構(gòu)設(shè)立

售后是企業(yè)營銷重要組成部分，還是產(chǎn)品研發(fā)、升級和質(zhì)量管理的重要信息來源，須納入企業(yè)的整體制造體系中，以提高企業(yè)的制造水平和競爭力。

1、海外售后服務(wù)包括產(chǎn)品質(zhì)保期內(nèi)的服務(wù)工作、維保合同期內(nèi)的有償服務(wù)工作和配件銷售工作，從售后項(xiàng)目組組建、人員選派、日常管理、配件組織發(fā)運(yùn)直至項(xiàng)目結(jié)束。

2、設(shè)立專門機(jī)構(gòu)。作為開拓海外市場的重要組成部分，歸海外事業(yè)部門直接管理，根據(jù)現(xiàn)場運(yùn)用情況進(jìn)行績效考核，并予以獎懲。公司內(nèi)選拔和社會聘用有運(yùn)用和維修經(jīng)驗(yàn)、能吃苦、能長期駐外、服從大局的技術(shù)型人員作為固定的國外售后服務(wù)人員。具體項(xiàng)目執(zhí)行時，根據(jù)項(xiàng)目需要再選派部分人員補(bǔ)充。

3、配件包括銷售配件、質(zhì)保期或維保期內(nèi)各種配件的組織、管理和物流工作由海外售后服務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

4、海外售后機(jī)構(gòu)作為各個環(huán)節(jié)的總負(fù)責(zé)和總協(xié)調(diào)，對涉及的各部門（如研發(fā)、采購、質(zhì)保、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等）進(jìn)行監(jiān)督和考核，納入公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。

（二）新型模式

在經(jīng)濟(jì)全球化日益加深的今天，任何產(chǎn)品已從簡單的一次性購買、使用向長期的、持續(xù)的購買和使用這一過程轉(zhuǎn)變，顧客比以往任何時候，更加處于主動的選擇性地位。顧客需要的，不僅僅是好的產(chǎn)品，更加是可以信賴的服務(wù)。因此售后服務(wù)已發(fā)生根本性變化，將被新的服務(wù)理念所代替。鑒于機(jī)車車輛出口的特殊性，可采用下列幾種方式：

1、海外配件庫

根據(jù)地理位置分布，在海外選取交通便捷的地點(diǎn)設(shè)立配件庫，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以輻射周邊國家或地區(qū)。該配件庫作為現(xiàn)場緊急件周轉(zhuǎn)庫，確保機(jī)車車輛的正常運(yùn)用，并根據(jù)現(xiàn)場部件損壞情況及時調(diào)整和補(bǔ)充。這將大大降低因缺件而造成的停運(yùn)情況，提高產(chǎn)品可利用率，給業(yè)主和企業(yè)自身帶來更多經(jīng)濟(jì)效益，也將大幅減少國內(nèi)調(diào)配緊急件所費(fèi)的人力、物力和財(cái)力。

2、海外檢修基地

根據(jù)出口國家的軌道交通系統(tǒng)構(gòu)成和檢修理念，針對部分有市場前景和市場輻射力的出口項(xiàng)目的海外地區(qū)建立檢修基地，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的檢修工作。特別是部分發(fā)達(dá)國家，業(yè)主自身就具有較強(qiáng)的檢修能力，但由于當(dāng)?shù)厝斯べM(fèi)用過高，造成檢修費(fèi)用居高不下，從而影響整個項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)可根據(jù)國內(nèi)檢修規(guī)程，結(jié)合當(dāng)?shù)氐臋z修習(xí)慣，制定一個適合的檢修方案，從國內(nèi)選派人員分擔(dān)部分的檢修工作。這有利于開拓海外市場業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍；有利于掌握產(chǎn)品的實(shí)際狀況以便產(chǎn)品升級和改進(jìn)；有利于業(yè)主節(jié)約檢修成本并進(jìn)一步開拓后續(xù)項(xiàng)目乃至周邊市場。

3、全面維護(hù)保養(yǎng)

針對部分欠發(fā)達(dá)國家，由于業(yè)主本身檢修能力略顯薄弱，加之機(jī)車車輛運(yùn)行外部環(huán)境惡劣，容易對產(chǎn)品長期的正常運(yùn)用造成不良影響，甚至致使大批量停運(yùn)，進(jìn)而嚴(yán)重影響后續(xù)項(xiàng)目乃至公司聲譽(yù)。制造商可在上述第2種方式基礎(chǔ)上，將服務(wù)全部覆蓋到整個周期，執(zhí)行全面維護(hù)保養(yǎng)。從日常的維護(hù)到各階段檢修，由其海外售后服務(wù)機(jī)構(gòu)全面負(fù)責(zé)，考慮人員成本等因素，可以在當(dāng)?shù)仄赣貌糠止と撕图夹g(shù)人員。這樣可以從根本解決由于長期維護(hù)不力對機(jī)車車輛造成的負(fù)面影響，也能進(jìn)一步加快制造商國際化步伐并贏得該國家長期合作關(guān)系。

機(jī)車車輛的海外市場售后服務(wù)，不單純是質(zhì)保期內(nèi)保修工作，更重要的是企業(yè)可通過這個服務(wù)平臺為自身創(chuàng)造豐厚利潤。銷售環(huán)節(jié)僅僅是個開始，其后則是售后服務(wù)在持續(xù)的發(fā)展市場和創(chuàng)造利潤。中國軌道交通裝備制造業(yè)只有積極的根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，創(chuàng)新海外市場的售后服務(wù)模式，才能提高其海外市場的競爭力，從而滿足顧客日益增長的多角度多方位需求，培育更多忠誠的顧客群，奠定海外市場開發(fā)的基礎(chǔ)，鞏固市場占有率，加快國際化步伐。

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第8篇：海外市場運(yùn)營范文

“全球頂級女式時裝拖鞋生產(chǎn)企業(yè)”、“全球每年新增3000萬用戶”、15萬雙的日產(chǎn)量、“平均每10個美國人就有一人穿寶峰拖鞋”、沃爾瑪全球供應(yīng)商、迪斯尼全球合作伙伴……當(dāng)一個個榮譽(yù)紛至沓來的時候，福建寶峰企業(yè)集團(tuán)（以下簡稱寶峰），這個中國時裝拖鞋制造行業(yè)的“隱形冠軍”，正在用自己的行動書寫一個中國企業(yè)開拓海外市場的奇跡。

福建寶峰企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)已擁有泉州寶峰鞋業(yè)有限公司、泉州寶鑫合成革有限公司、福建寶峰輕工有限公司、寶峰國內(nèi)事業(yè)部、寶峰發(fā)泡廠等企業(yè)，涉及材料、設(shè)計(jì)、制造、包裝等上下游各個環(huán)節(jié)，形成了以時裝拖鞋為核心的完整產(chǎn)業(yè)鏈。寶峰具有5000萬雙以上的生產(chǎn)能力，每天有15萬雙拖鞋從這里源源不斷地流向全球30多個國家的鞋類市場，目前在歐美主流市場已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)性核心地位，即使在質(zhì)量監(jiān)管十分嚴(yán)格的歐盟市場，寶峰的產(chǎn)品也是一路綠燈，暢通無阻。

中國市場受阻，卻在海外市場獲得了突破

但是，1989年寶峰進(jìn)入中國市場時業(yè)績卻并不讓人滿意。當(dāng)時，寶峰剛剛轉(zhuǎn)型進(jìn)入時裝拖鞋行業(yè)，運(yùn)營能力、團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)都不是十分的成熟，而且國內(nèi)當(dāng)時尚未成熟的商業(yè)貿(mào)易機(jī)制也制約了寶峰的發(fā)展。在其他企業(yè)風(fēng)光無限的時候，寶峰卻默默無聞。

但是，寶峰的長處，就是其懂得換個視角，做一些改變。寶峰知道在經(jīng)營不利的情況下，需要有獨(dú)特的戰(zhàn)略視角，才能突出重圍。

鄭六和是寶峰董事長，對于海外市場，他曾經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部會議上提到要“明知山有虎，偏向虎山行”，因?yàn)楫?dāng)時有進(jìn)出口貿(mào)易公司和海外客商和寶峰合作的意向。

沒有研發(fā)能力，沒有營銷團(tuán)隊(duì)，甚至連資金積累也近乎為零。就這樣，鄭六和帶著一個沒有海外市場經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)又沒有國內(nèi)市場基礎(chǔ)的企業(yè)，在外人看來簡直不可能的情況下，勇敢地邁出了向海外進(jìn)軍的第一步。

沒有研發(fā)能力，寶峰在貿(mào)易過程中自己摸索，最初是完全照抄客戶的樣品，之后是仿制貿(mào)易商的樣稿，最后是自己嘗試著開發(fā)設(shè)計(jì)。到現(xiàn)在，寶峰已經(jīng)和全球主要市場的各大商業(yè)貿(mào)易公司建立了穩(wěn)固的長期合作關(guān)系，雙方在進(jìn)行貿(mào)易的同時，還進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)趨勢的交流和探討。2005年，寶峰成立了中國國內(nèi)唯一的拖鞋研究中心，這一中心存儲著全球各個人種、各個民族的近萬種腳型和鞋楦數(shù)據(jù)，研究人員可以據(jù)此了解全球各地人們的穿著習(xí)慣和社會文化發(fā)展趨勢，以做出最適合穿著和各種功能需求的鞋樣設(shè)計(jì)。

剛剛進(jìn)軍海外市場時，寶峰的營銷完全依賴進(jìn)出口貿(mào)易公司，甚至有時企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)協(xié)調(diào)還需要貿(mào)易公司派人協(xié)助。沒有自己的營銷團(tuán)隊(duì)，就無法發(fā)展壯大，也無法把握自己的命運(yùn)。鄭六和要求員工虛心向海外客商學(xué)習(xí)，與此同時，他還不斷把企業(yè)的中高層管理人員送到大學(xué)商學(xué)院學(xué)習(xí)。如今的寶峰已經(jīng)擁有了一支優(yōu)秀的營銷管理團(tuán)隊(duì)，在海外市場取得了不凡的業(yè)績。

寶峰：中國企業(yè)的海外烏托邦

尋求與大型零售商合作以壯大企業(yè)自身在海外市場的聲勢，是寶峰慣用做法。鄭六和說：“都是去‘求’的，全都是不對等談判?！比缃竦膶毞逡呀?jīng)成為沃爾瑪?shù)娜蚝献骰锇?。不過當(dāng)初和沃爾瑪談判的時候，情況卻是“沃爾瑪從來不和你談采購價(jià)格，只說自己認(rèn)為的價(jià)格是多少”。

寶峰在確定自身的定位之前，找頂級合作伙伴合作做的都是需要付出真金白銀的買賣。寶峰為“迎娶”沃爾瑪，不但按照沃爾瑪?shù)囊笕娓倪M(jìn)生產(chǎn)線，不惜為此投入數(shù)千萬元，鄭六和還在幾個月的時間里親赴美國談判。憑借誠懇的態(tài)度以及超出競爭對手的優(yōu)越條件，寶峰終于讓沃爾瑪放下身價(jià)與之合作。沃爾瑪中國區(qū)事務(wù)主管說:“我們的目標(biāo)是采購既符合沃爾瑪要求又能夠盈利的產(chǎn)品，既然寶峰能夠滿足這些要求，那為什么不與寶峰合作？”

寶峰為了保持并快速提升市場競爭能力，打造強(qiáng)勢品牌，廣泛與國際先進(jìn)企業(yè)合作，以積累寶貴的經(jīng)驗(yàn)與資源，通過合作贏得競爭。在與沃爾瑪達(dá)成全球合作伙伴關(guān)系后，寶峰還相繼與美國的Rocket dog、JCP、Meldisco、Target、Guess、Steva Madden、Nomad，歐洲的Novi、Replay，南非的Woolworths，東南亞的Planet結(jié)成伙伴合作關(guān)系，共同開發(fā)國際及國內(nèi)市場。在寶峰的全球化市場布局中，一個巨大的商業(yè)發(fā)展平臺正在全面鋪開。

寶峰的海外市場已經(jīng)成為其經(jīng)營的重心。在寶峰員工的心目中，海外市場已經(jīng)成為了他們心中的烏托邦。

大象想坐在哪里就坐在哪里

在2005年兩會期間，僅有兩份報(bào)紙獲準(zhǔn)進(jìn)入兩會代表房間，其中之一就是《新華每日電訊》。細(xì)心的讀者也許會發(fā)現(xiàn)，在這家報(bào)紙的頭版下方，有一條廣告：“寶峰鞋業(yè)：踏實(shí)回家路?！边@一廣告語可謂是鏗鏘有力。

經(jīng)過16年的海外商業(yè)之旅后，寶峰終于下定決心要返回魂?duì)繅魯_的中國市場。

低調(diào)是一種個性，低調(diào)也是一種涵養(yǎng)。寶峰十年磨一劍。16年來，寶峰積累了豐富的市場經(jīng)驗(yàn)，從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)，從傳播推廣到終端銷售，寶峰建立了一套屬于自己的行之有效的營銷架構(gòu)。在重返中國市場之前，寶峰進(jìn)行了大量深入細(xì)致的研究。2005年年初，鄭六和與國內(nèi)知名調(diào)查機(jī)構(gòu)零點(diǎn)調(diào)查合作，委托其為寶峰的中國市場戰(zhàn)略進(jìn)行廣泛的調(diào)查和研究。在此基礎(chǔ)上，寶峰與國內(nèi)知名營銷機(jī)構(gòu)建立了合作關(guān)系，不斷調(diào)整寶峰重返中國市場的產(chǎn)品策略、渠道策略和傳播策略。

在對國內(nèi)市場進(jìn)行深入研究后，寶峰為其中國戰(zhàn)略提出了一個嶄新的產(chǎn)品品類概念：“彩妝鞋”?！安蕣y鞋”既具備了時裝鞋的優(yōu)雅和時尚元素，同時又具有拖鞋穿著的舒適感和隨意性，而其在終端的銷售價(jià)格又在100元以內(nèi)，中國消費(fèi)者可以輕松擁有，并與歐美時尚潮流同步。業(yè)內(nèi)分析人士預(yù)測，“彩妝鞋”的推出，將在中國鞋業(yè)市場上引發(fā)一場革命。

第9篇：海外市場運(yùn)營范文

關(guān)鍵詞：品牌戰(zhàn)略；茅臺集團(tuán)；swot模型

一、研究背景

我國被稱為"禮儀之邦"，酒文化更是擁有悠久的歷史，隨著"限公令"等一系列政策的公布，使得茅臺酒這種高端白酒失去了穩(wěn)定的市場，另外像白蘭地，伏特加等早已名揚(yáng)世界，這使得茅臺酒在海外市場也出現(xiàn)了波動，使茅臺集團(tuán)面臨更加激烈的競爭。從現(xiàn)在狀況推測未來的狀況，白酒產(chǎn)能會供大于求，未來白酒市場在價(jià)格、品牌、渠道、消費(fèi)群體、等方面會存在一些的變動，白酒市場會存在很大的競爭當(dāng)然也會存在很大的機(jī)遇。

二、茅臺集團(tuán)國際貿(mào)易中的品牌戰(zhàn)略概況

(一)品牌模式的選擇

對于品牌模式我們可以將其分為單一品牌、多品牌、聯(lián)合品牌等品牌戰(zhàn)略，而茅臺集團(tuán)在國際貿(mào)易中采用的品牌戰(zhàn)略是多品牌和聯(lián)合品牌。茅臺集團(tuán)主要實(shí)行多元化的品牌發(fā)展，酒類產(chǎn)品有高端白酒，也有中低端的子品牌系列酒，以及葡萄酒，啤酒，現(xiàn)在企業(yè)也在涉及甚至金融房產(chǎn)等行業(yè)。

(二)品牌遠(yuǎn)景

與國際酒業(yè)集團(tuán)相比，在海外市場上茅臺集團(tuán)的國際化道路還有很遠(yuǎn)的路可以走，以茅臺酒的品質(zhì)，其前景是非常可期待的，其未來五年的計(jì)劃是在十三五末時，讓茅臺酒在海外市場的銷售量占到其總銷售量的10%以上。

三、茅臺集團(tuán)的品牌國際化戰(zhàn)略分析

(一)優(yōu)勢分析

1.貿(mào)易中的比較優(yōu)勢：在工藝上具有比較優(yōu)勢，公司擁有獨(dú)特的品質(zhì)、獨(dú)一無二的環(huán)境，具有不可復(fù)制的優(yōu)勢。2.海外銷售收入穩(wěn)定：企業(yè)的海外銷售收入穩(wěn)定增長，且擁有雄厚的資金實(shí)力，企業(yè)為上市公司具有強(qiáng)大的融資能力，這樣使其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力強(qiáng)。3.海外收購擴(kuò)大知名度：收購著名海外酒莊后，獲得了卡幕這一品牌的使用權(quán)，直接利用收購的酒莊的分銷渠道，更加有力的擴(kuò)大在歐洲地區(qū)的銷售。

(二)劣勢分析

1.跨國經(jīng)營尚處于發(fā)展階段：國際化起步晚，缺乏國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)成本加大：海外市場上的成本在不斷增加，導(dǎo)致利率有所下降。2.無法跨國生產(chǎn)：因?yàn)樗吹脑?，無法在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)銷售。3.文化的研究不足：品牌的文化不同，跨文化經(jīng)營困難。4.銷售網(wǎng)絡(luò)欠缺：傳統(tǒng)營銷模式受阻，新興互聯(lián)網(wǎng)營銷模式仍不成熟，主要通過當(dāng)?shù)鼐魄f，免稅店進(jìn)行銷售。

(三)機(jī)會分析

1.國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境：外部環(huán)境趨于改善，世界經(jīng)濟(jì)總體進(jìn)入復(fù)蘇通道，國際經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的基本方向沒有變。2.政府鼓勵：我國政府的大力支持，專門為茅臺集團(tuán)的出口業(yè)務(wù)為綠色出口通道，提高了出口的效率。3.國際影響力：隨著我國的綜合國力不斷增強(qiáng)，在全球的聲譽(yù)是越來越好，且商品也受到了更多國際友人的關(guān)注，像茅臺在國外的市場也在逐步擴(kuò)大。

(四)威脅分析

1.品牌維護(hù)：市場上存在著假冒侵權(quán)產(chǎn)品，會挫傷顧客對其品牌的忠誠度。2.強(qiáng)大的競爭對手：在國內(nèi)國外都存在強(qiáng)大的競爭對手，比如五糧液，井水坊等國內(nèi)知名企業(yè)，他們的出口擴(kuò)大，加劇了海外市場的競爭。3.海外市場難以選擇：文化認(rèn)同度低，造成海外目標(biāo)市場難以選擇，根據(jù)茅臺集團(tuán)國際化進(jìn)程的SWOT模型分析，可以看出茅臺集團(tuán)在國際貿(mào)易中的優(yōu)勢與劣勢同在，機(jī)會與威脅共存。

四、茅臺集團(tuán)在國際貿(mào)易中的品牌戰(zhàn)略

(一)品牌的定位

品牌的定位是品牌運(yùn)營的第一步，茅臺集團(tuán)公司從創(chuàng)立以來始終保持高端品牌的定位，大力確保高端市場穩(wěn)定增長的同時，利用高端白酒的優(yōu)勢地位有利的帶動低端市場的有效擴(kuò)張，以確保茅臺酒就能在白酒市場領(lǐng)先。

(二)品牌的運(yùn)營

品牌的運(yùn)營應(yīng)該從這三個方面進(jìn)行關(guān)注：品牌的科技力、品牌的形象力、品牌的營銷力。1.科技力，科技力是品牌的運(yùn)營中是最基礎(chǔ)的部分，因?yàn)閺姆傻慕嵌葋碚f品牌其本質(zhì)就是一個商標(biāo)而已，所以需要實(shí)際的商品作為其物質(zhì)的載體，要想在國際市場立足，就需要良好的且適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮纳唐?，茅臺集團(tuán)每年都會有大量的研發(fā)及更新改造投入。2.形象力，茅臺酒發(fā)源于秦漢時期，源遠(yuǎn)流長的歷史讓其成為"國酒"，利用"國酒"這一形象，在海外傳播名氣，在海外市場上具有一定的形象力。營銷力，在國際市場上，茅臺集團(tuán)的主要營銷方式有以下幾種：(1)和著名的酒莊進(jìn)行品牌的聯(lián)合。(2)參展著名的酒博會，著名的游艇會等，利用這些機(jī)會向這部分高端商品的消費(fèi)人群推銷自己的商品。(3)直接成立海外貿(mào)易公司。

(三)品牌的延伸

根據(jù)品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)理論可以知道，品牌延伸具有馬太效應(yīng)，茅臺集團(tuán)始終堅(jiān)持五星茅臺酒和飛天茅臺酒為高端白酒的地位，以這款白酒打造名氣，擴(kuò)大高端市場茅臺的占有率，抓住這一市場利潤高，競爭相對較弱的優(yōu)勢，利用高端白酒市場的優(yōu)勢，發(fā)展中低端白酒，即以高端為主，中低端為輔的品牌延伸戰(zhàn)略。

(四)品牌的維護(hù)

茅臺集團(tuán)沒有專門的品牌維護(hù)部門，而是將品牌的維護(hù)任務(wù)分配在了法律，發(fā)展規(guī)劃，和質(zhì)量檢查部門，在瓶身上有專門的防偽設(shè)計(jì)，采用這種對品牌維護(hù)的分散管理方式不能形成快速有效的預(yù)防和反應(yīng)機(jī)制。

(五)茅臺集團(tuán)實(shí)施品牌戰(zhàn)略的評價(jià)

1.品牌的價(jià)值方面品牌的價(jià)值是反應(yīng)品牌在相應(yīng)行業(yè)競爭力的客觀指標(biāo)，從茅臺近幾年在全球烈性酒中的評估價(jià)值來看茅臺集團(tuán)的競爭力是很強(qiáng)。2.收入與利潤方面茅臺集團(tuán)在海外市場的收入是在逐年增加的，但是毛利率在逐年下降，主要的原因是成本的增加所導(dǎo)致的，總體看來，其品牌戰(zhàn)略是比較謹(jǐn)慎的。3.社會反響茅臺集團(tuán)在國際上的社會反響很好，隨著其出口的擴(kuò)大，以及收購著名酒莊，使其被更多的外國友人所熟知。從其股價(jià)看來，境外投資者對其市場價(jià)值非常看好，在白酒板塊中，保持著第一位的位置。總而言之，從品牌的價(jià)值，銷售利潤來看茅臺集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略在管理上做的較好，具體體現(xiàn)在以下方面：首先是品牌的定位和品牌延伸方面，將母品牌定位在高端市場，子品牌定位在中低端市場，準(zhǔn)確的進(jìn)行了目標(biāo)市場的細(xì)分。其次是品牌運(yùn)營的科技力方面，茅臺集團(tuán)擁有成熟的工藝鏈條，先進(jìn)的監(jiān)測設(shè)備，品牌運(yùn)營方面，茅臺集團(tuán)主要是利用出口，利用當(dāng)?shù)馗挥忻麣獾木魄f進(jìn)行推銷承銷，且茅臺集團(tuán)主要采用的是品牌聯(lián)合的戰(zhàn)略，單一品牌所能提供的信息是有限的，特別是一個產(chǎn)品新進(jìn)入某個市場是，企業(yè)考慮借助品牌聯(lián)合的力量能更加有效的傳遞信息，增加消費(fèi)者做出購買的決策信心。

五、品牌戰(zhàn)略存在的問題

品牌運(yùn)營中營銷方面有所欠缺，其主要通過出口的方式進(jìn)行銷售，在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的情況下，可以做出適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。其跨越品牌壁壘采取的策略，效果不是最好的，只有完全采用對立的產(chǎn)品策略才能完全實(shí)現(xiàn)品牌壁壘的跨越，茅臺集團(tuán)選擇的是模仿和對立相結(jié)合的策略，所以跨越品牌壁壘的策略可以改進(jìn)。茅臺集團(tuán)的品牌維護(hù)有所欠缺，反應(yīng)機(jī)制過于緩慢，所以這里也可以改進(jìn)。

六、對策建議

(一)品牌的營銷方面

品牌的營銷，在當(dāng)前的大數(shù)據(jù)時代，可以采用互聯(lián)網(wǎng)+的模式，通過對大數(shù)據(jù)的收集，分析，整理，及時了解消費(fèi)者需求，用互聯(lián)的銷售模式，推動傳統(tǒng)的營銷模式的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

(二)品牌維護(hù)方面

品牌維護(hù)茅臺集團(tuán)應(yīng)該吸收更多具有相應(yīng)技術(shù)的專業(yè)人員，成立專門的品牌危機(jī)應(yīng)對小組，做好政府公關(guān)，這樣做其目的有兩個，一是保護(hù)茅臺酒的商標(biāo)權(quán)，二是打擊假冒偽劣產(chǎn)品，同時加大在酒瓶包裝上的防偽技術(shù)的，保持已承擔(dān)的社會責(zé)任。

(三)跨越品牌壁壘

跨越品牌壁壘，在新進(jìn)入一個地區(qū)銷售商品時，最好是采用品牌對立的策略，找準(zhǔn)競爭對手的品類，構(gòu)建品牌對立，應(yīng)該需要分別從利益的單一性、需求的敏感性、商標(biāo)的單義性、記憶持久性、傳播的可信性、終端的準(zhǔn)確性這六個方面去考慮，綜合運(yùn)用把消費(fèi)者的選擇成本最大化降低。

參考文獻(xiàn)：

[1]王玲.中國高端白酒品牌文化建設(shè)策略——以茅臺酒為例[J].對外貿(mào)易，2014(04)：116-117.