傳統(tǒng)運營模式精選(九篇)

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第1篇：傳統(tǒng)運營模式范文

一、傳統(tǒng)模式下服裝零售直營店銷售受阻原因

在我國的服裝市場中，進入和退出的行業(yè)壁壘都較低，有一個現(xiàn)象――中低檔服裝市場存在著強大的生命力，但產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，市場細分粗糙，品牌意識淡泊，價格低利潤低的現(xiàn)象比比皆是。

二、傳統(tǒng)服裝零售直營店發(fā)展優(yōu)勢

1 直觀市場變數(shù) 直營店深入消費者群體內(nèi)部，又因組織機構(gòu)簡單，經(jīng)營門類簡易，進出壁壘較低，對市場的時尚因素、消費因素必然可以進行快速且準確的反應。

2 調(diào)整路線及時 品牌直營店是一種傳統(tǒng)的零售模式，對于顧客需求可以在第一時間知曉。通過“體驗為王”的行動吸引顧客，并對顧客的反饋進行調(diào)整，例如環(huán)境裝飾、銷售技巧、品類傾向等等。

3 一定規(guī)模的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ) 服裝產(chǎn)業(yè)一定意義上屬于制造業(yè)，制造業(yè)不單單是以企業(yè)為單位發(fā)起競爭，而是在向產(chǎn)業(yè)的聚集模式演變。根據(jù)調(diào)查，全國現(xiàn)有39個服裝產(chǎn)業(yè)集聚地，主要分布在珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海地區(qū)和東南沿海地區(qū)。初步推算，我國服裝產(chǎn)業(yè)有近70% 的生產(chǎn)能力集中在服裝產(chǎn)業(yè)聚集地[1]。

三、店長職能在傳統(tǒng)服裝零售直營店中的反思與優(yōu)化

品牌公司O立直營店鋪，店鋪的業(yè)績則屬銷售目標的組成，對于品牌來說至關(guān)重要的就是直營店鋪以及直營店鋪之間能否有效的正常運作。而店鋪業(yè)績的提升，有賴于店長與店員之間以及各直營店之間對其內(nèi)部管理的精耕細作，只有不斷將管理進行細分和精細化，強化營銷數(shù)據(jù)的分析與交流，才能使品牌立于不敗之地。

直營店中的店長職能作用大致分為三個部分，一是溝通各直營店以及加盟店在內(nèi)的所有店鋪的貨品狀況；二是完成品牌公司下達的調(diào)撥和銷售任務；三是培訓和調(diào)整導購人員的專業(yè)技能以至于更好的完成銷售額任務。店長在執(zhí)行職能時必定會關(guān)系到以下要素：

1店鋪 基于店鋪為單位，店鋪的工作期可以分為營業(yè)前、營業(yè)中、營業(yè)后三個時間段，店長進行分段管理更有利于店鋪運營管理的精細化。很多店長往往將業(yè)績看得過于片面，只抓銷售額卻忽視了有效的管理同樣可以將業(yè)績提升。

這就要求店長及時更新對職業(yè)的技能。優(yōu)秀的店鋪在運營前要求每一位員工換好制服、整理好各自的儀容儀表、整理好店鋪的衛(wèi)生和晨會。晨會一般是要求店長對前一天的銷售情況進行分析給員工，甚至一段時間對一周甚至一個月的銷售情況進行系統(tǒng)的分析；營業(yè)中，店長與店員的區(qū)別在于更需要店長把握大局的能力，比如把握員工的情緒，使其積極親和，也要把握對于突發(fā)事件的處理能力，拉近品牌產(chǎn)品和顧客之間的關(guān)系。其余時間還要根據(jù)產(chǎn)品主題、季節(jié)、商場活動等因素來調(diào)整店鋪的陳列方案，更是要盡力全面了解競品品牌的銷售情況。

2員工 店長對于員工的提點和培訓同樣至關(guān)重要，這關(guān)系到公司人才儲備情況。因為店長和店員共同成為一個團隊，團隊協(xié)作能力更是重中之重。銷售人員最需要也是最欠缺的一點就是銷售技巧，市場中很多導購由于文化水準不高，她們的銷售習慣過于老套，或是一味地夸自己產(chǎn)品好而疏忽了產(chǎn)品和顧客是否相配。為了避免這一現(xiàn)象便需要店長的自身素質(zhì)和時尚意識都達到一定層次，并能將其傳授給店員。成功的導購必備一下幾點：平和積極的心態(tài)、細心的特質(zhì)、靈活的人際技巧和最重要的對職業(yè)的責任感。

3貨品 貨品對于品牌來說是最本質(zhì)的核心。貨品被劃分了很多部分，包括賣場skc、庫存、暢銷款的補貨、滯銷款的調(diào)撥、次品等等。對于直營店長來說，新店鋪初次的貨品往往由公司配發(fā)，一段時間過后，由于地區(qū)、氣候差異，這與公司的配發(fā)方案必定會有所出入，暢銷滯銷款式也必定會顯示出來，這就要求店長在此期間做好觀察和記錄之后的分析的工作，將差異真實的反映給公司貨品部門，公司往往在一段時間會安排一次店鋪之間的統(tǒng)一調(diào)撥。這就類似用“因材施教”的方法來更好的迎合市場。另外很重要的一點就是，直營店長與直營店長之間很多時候會進行自主調(diào)貨，這在日常的貨品調(diào)撥工作中占的比例非常大，這就難免有的店長會有“私心”，如遇很多店鋪同時暢銷款式，這時就需要店長之間的協(xié)作來將貨品安排的讓顧客滿意。關(guān)于貨品還需要提示一下，貨品的調(diào)撥必定會使用到物流，跟進物流信息成為了店長需要關(guān)注的一個新的點。

4活動 大部分的直營店鋪品牌公司會選擇入駐商場，一來方便管理，二來品牌氛圍很強烈。但入駐商場這件事像是一把雙刃劍，品牌產(chǎn)品銷售額好，對于商場和品牌公司來說是雙贏的，若沒有達到理想局面，品牌公司和商場之間有關(guān)利潤“拉鋸戰(zhàn)”的硝煙也在暗中彌漫。商場一般會在節(jié)假日時搞一些活動，商場會要求品牌公司盡力參加，品牌公司便要出一個促銷方案給公司，促銷的方式有很多，比如：折扣、滿贈、贈禮、抽獎、換購、VIP回饋等。商場會根據(jù)品牌方的要求在商場內(nèi)進行各種方式的宣傳。當然，活動結(jié)束后的利潤品牌公司也會和商場分成。店長在期間的作用是良好溝通商場和品牌方，并選擇出參加活動款式以及參加活動貨品標價及折后價的整理，切記僅關(guān)注銷售額卻忽略利潤額。店長在此期間把握好沖刺銷售額的時機，更重要的是銷售技巧，借此拉近和客戶的距離，更了解顧客的需求。

四、總結(jié)

第2篇：傳統(tǒng)運營模式范文

電子商務是一種新型的商務活動，信息網(wǎng)絡技術(shù)是它的手段，商品交換是其中心。我國電子商務市場交易規(guī)模達在2014年已經(jīng)達到了12.3萬億元，較之2013年的10.2萬億同比增長了21.3%。電子商務的快速發(fā)展引發(fā)了其他行業(yè)的關(guān)注與興趣。其中，傳統(tǒng)行業(yè)面臨著GDP增長放緩、勞動成本上升和新經(jīng)濟新產(chǎn)業(yè)等因素的挑戰(zhàn)，種種危機迫使傳統(tǒng)行業(yè)紛紛加入到電子商務的大軍中，比如蘇寧、國美等企業(yè)，它們敏銳地感知到只有迎合互聯(lián)網(wǎng)這個大的潮流，才能從激烈的市場競爭中獲取更多的利益。但是縱觀我國傳統(tǒng)行業(yè)引入電子商務后的運營情況，結(jié)果卻不容樂觀，在市場的優(yōu)勝劣汰下，傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)運營良好的電子商務網(wǎng)站寥寥無幾。

2傳統(tǒng)行業(yè)引入電子商務模式遇到的困境

2.1傳統(tǒng)行業(yè)與電子商務運營模式的差異

在傳統(tǒng)行業(yè)中，零售業(yè)和制造業(yè)通常采取終端模式進行經(jīng)營；日用品、工業(yè)用品和電器等商品的運營通常使用渠道分銷的方式，即商品通過各級分銷商批發(fā)給零售商進行銷售；其余比較簡單的店鋪一般采取粗放式經(jīng)營的模式。傳統(tǒng)的營銷模式嚴格依賴層層渠道，并需要投入大量的人財物爭奪市場份額。電子商務與傳統(tǒng)行業(yè)有著截然不同的運營本質(zhì)。電子商務更加注重積累客戶數(shù)據(jù)、開發(fā)新的銷售渠道，注重網(wǎng)絡營銷、客戶服務質(zhì)量和客戶體驗?；ヂ?lián)網(wǎng)網(wǎng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期很少考慮盈利，而是更加重視某一市場領(lǐng)域的占領(lǐng)，利用資本的力量迅速做大。這樣的模式與傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營模式有一定的差異性，勢必影響傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)推行電商的成效。

2.2傳統(tǒng)行業(yè)不了解什么是電子商務

電子商務不是簡單地通過互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，它也不適用于全部的行業(yè)。適合做電子商務的行業(yè)一般具有產(chǎn)品或服務相對標準化的特征，即產(chǎn)品或服務有一個明確并且被認可的標準或規(guī)范。一些傳統(tǒng)行業(yè)并沒有深入了解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也沒有明確進入電子商務領(lǐng)域的目標，而是單純的模仿現(xiàn)有較為完善的電子商務網(wǎng)站，這就使得轉(zhuǎn)型的成功率大大降低。

2.3決策者缺乏自我挑戰(zhàn)的決心

很多企業(yè)家主要關(guān)注競爭產(chǎn)品和渠道，反而忽視用戶的需求和反饋。同時，在企業(yè)內(nèi)部運營過程中，企業(yè)管理者自我保護意識較強，不會主動承擔企業(yè)在電子商務領(lǐng)域戰(zhàn)略創(chuàng)新的義務；管理者若偏向傳統(tǒng)部分，電商部門一旦與之發(fā)生矛盾，就會面臨舉步維艱的困境中，只會采取更多的短期行為，與電子商務的運營理念背道而馳。

2.4缺乏技術(shù)力量

電子商務平臺不僅僅要求產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫、客戶數(shù)據(jù)庫和產(chǎn)品檢索手段的實時更新，還要求有強大的后臺銷售服務支持系統(tǒng)。在傳統(tǒng)行業(yè)中，以線下業(yè)績衡量線上業(yè)績，而互聯(lián)網(wǎng)電商則重視創(chuàng)新，先謀市場份額再追求業(yè)績，這種文化上的沖突導致很多高端電商人才的流失。正是由于缺乏開發(fā)設計的專業(yè)技術(shù)人才，使得傳統(tǒng)行業(yè)自主開發(fā)并使用功能完善的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)成為一個艱難的任務。

2.5傳統(tǒng)渠道不適用電商模式

傳統(tǒng)行業(yè)中渠道占有重要作用，而在電子商務中，渠道也是不可或缺的。面對新興的電子商務平臺，傳統(tǒng)的銷售渠道已經(jīng)很難滿足業(yè)務需求。比如，用戶可以在某電子商務平臺瀏覽數(shù)千款產(chǎn)品，在一分鐘內(nèi)下單，同城4小時物流直達，8小時解決售后換貨等問題，傳統(tǒng)行業(yè)的渠道顯然滿足不了這種運營模式。渠道不僅僅是銷售渠道，還是服務支撐。因此，傳統(tǒng)行業(yè)向電子商務轉(zhuǎn)型，優(yōu)化渠道是不可避免的。然而，短期內(nèi)，我們并不能完全拋棄日漸衰落的傳統(tǒng)渠道，也不能完全依賴于快速發(fā)展的電子商務。

3傳統(tǒng)行業(yè)如何解決面臨的問題

3.1管理者識別自身電商能力

管理者在推行電子商務之前，需要結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，衡量是否具有電商能力。企業(yè)規(guī)模不同，識別電子商務能力的模式應該有所不同。大型企業(yè)領(lǐng)導者要更為注重調(diào)整和整合商務流程、組織結(jié)構(gòu)以及信息系統(tǒng)，在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)上，對商務模式和戰(zhàn)略進行定位，更好地整合組織內(nèi)外部的各種資源，完成對業(yè)務流程的優(yōu)化，對數(shù)據(jù)資源的及時補充，促進電子商務能力的提升；小型企業(yè)領(lǐng)導者則是要勇于開拓，要識別出小型企業(yè)的優(yōu)勢：靈活的組織結(jié)構(gòu)、簡單的商務流程以及較低的信息化投資等，合理選擇電子商務運作方法，例如外包和合作，把提高信息集成作為定位商務模式的基礎(chǔ)，利用第三方交易平臺或者使用在線軟件服務等模式，采購和銷售產(chǎn)品。這種方式成為了中小傳統(tǒng)企業(yè)的最佳實施途徑。

3.2明確目的，搭建電商團隊

傳統(tǒng)企業(yè)做電商，必須明確為做電商的目的：是要銷售渠道的增加，還是將品牌影響力進行提升；為了未來的商業(yè)轉(zhuǎn)型布局，還是為了盈利。根據(jù)不同的目標，創(chuàng)建各種形式電商團隊。只有明確的目的，才能根據(jù)目標需要制定資源投入量和投入方式。如果企業(yè)只想小規(guī)模試水，可以選擇將電商業(yè)務外包，找代運營公司。如果讓電商發(fā)展的更好，就需要組建企業(yè)自己的團隊。

3.3電商時代渠道轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)行業(yè)線下渠道體系通常比較完善，此時如果貿(mào)然開設線上渠道，很有可能沖擊線下銷售。目前主流的電商渠道包括企業(yè)統(tǒng)一運營渠道、銷售型渠道向體驗型、服務型轉(zhuǎn)型渠道以及跨界用戶體驗服務合作轉(zhuǎn)型渠道這幾種。

4結(jié)語

第3篇：傳統(tǒng)運營模式范文

【關(guān)鍵詞】 移動互聯(lián)網(wǎng) 電信運營商 流量經(jīng)營 智能管道 綜合平臺

Study on Traffic operation of Telecom Operators in Mobile Internet Era

Abstract：Mobile Internet has not only brought us a variety of application experience， but also altered industrial chain from organized and clear division to integrate. Lots of industry chains separate from the traditional division of labor mode and gradually to support more services. Meanwhile， the operator's business model is changing from the traditional "voice management" to "traffic management". Operators should make some appropriate changes to adapt to new requirements of development. From the perspective of network， this paper proposes a differentiated business model for Telecom operators by analyzing the operator changes the status in the whole industry chain.

Keywords： Mobile Internet； Telecom Operator； Traffic Management； Intelligent Pipe； Integrated Platform

一、引言

近幾年，移動互聯(lián)網(wǎng)進入了一個業(yè)務和應用爆發(fā)式增長階段，而OTT業(yè)務作為一種典型的業(yè)務模式正在成為新的發(fā)展手段和增長點，并對運營商傳統(tǒng)業(yè)務造成明顯的沖擊，運營商在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的地位正在發(fā)生著明顯的變化。

為了應對移動互聯(lián)網(wǎng)OTT模式發(fā)展，避免自身在移動互聯(lián)網(wǎng)時代淪為啞管道，電信運營商近幾年提出了一系列的戰(zhàn)略發(fā)展思路，基本思想均是通過強化其自身作為管道提供者的管控能力，提升流量價值，并在平臺建設方面通過與IT的融合，以集中化、開放化思路獲得廣大互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)者的擁護，產(chǎn)生更為豐富的應用，達到構(gòu)建一個新的生態(tài)圈目的，在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展格局中贏得一席之地。

本文以運營商為視角，探討移動互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)業(yè)鏈對運營商所產(chǎn)生的影響，重點聚焦OTT模式對運營商智能管道、綜合平臺等網(wǎng)絡建設發(fā)展思路進行探討。

二、移動互聯(lián)網(wǎng)對電信運營商影響分析

隨著智能手機應用的快速增加和普及，移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為人們必不可少的生活方式，傳統(tǒng)的通信服務和已經(jīng)較為成熟的互聯(lián)網(wǎng)服務價值日趨下降，運營商面對的競爭對手已經(jīng)不僅限于同質(zhì)競爭，融合產(chǎn)業(yè)競爭鏈上來自互聯(lián)網(wǎng)的異質(zhì)競爭替代作用凸顯，并且運營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的競爭將比傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的競爭更激烈、更嚴峻。本文將移動互聯(lián)網(wǎng)對運營商主要影響因素概況為以下三點。

2.1傳統(tǒng)業(yè)務分流和替代趨勢明顯

OTT業(yè)務的快速發(fā)展是移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)通信業(yè)務發(fā)揮替代作用的一種表現(xiàn)，給整個電信產(chǎn)業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，引發(fā)整個電信產(chǎn)業(yè)鏈的大變革。移動OTT業(yè)務類型非常多，現(xiàn)階段對電信行業(yè)帶來的沖擊最大的是移動OTT語音業(yè)務、移動OTT視頻業(yè)務和移動OTT消息業(yè)務。 據(jù)統(tǒng)計，OTT業(yè)務對運營商數(shù)據(jù)流量增長的推動作用遠低于對運營商傳統(tǒng)業(yè)務的分流，特別是語音、短彩信，其業(yè)務的快速發(fā)展推動了運營商數(shù)據(jù)流量的增長，為運營商帶來了新增收入，但OTT業(yè)務對運營商收入的分流作用更加明顯，比如微信業(yè)務每分鐘話音僅能帶來70KB左右的流量，每一千條短信僅能帶來1MB左右的流量。就以OTT消息類為例，截止2013年，日均活躍用戶數(shù)突破百萬的的OTT應用已經(jīng)達到8個。

表1

序號 App 日均活躍人數(shù)（萬人） 增長率

10 Line 40.10 357.8%

9 阿里旺旺賣家版 63.83 317.2%

8 YY語音 109.65 22.3%

7 飛聊 166.40 -4.6%

6 翼聊 176.61 115.1%

5 米聊 241.13 -20.2%

4 FACEBOOK MESSENGER 285.42 576.8%

3 旺信-阿里旺旺手機版 732.17 381.5%

2 微信 6770.55 61.8%

1 QQ 7811.07 42.7%

2.2 流量業(yè)務成為運營商的基礎(chǔ)性業(yè)務

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電信行業(yè)已從語音時代步入流量時代，眾多產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)開始脫離原有的分工體系，逐步融合更多的業(yè)務，流量業(yè)務將成為運營商的基礎(chǔ)性業(yè)務。（圖1）

從邏輯上解構(gòu)，流量時代運營商只負責底層流量，SP負責上層流量。運營商生產(chǎn)的是純流量產(chǎn)品，用戶并不認為這能給他帶來什么價值。而SP生產(chǎn)的產(chǎn)品，如微博、QQ，才是用戶真正需要的，也愿意為此付費；另一方面，流量用戶不再和話音一樣是一個完整的整體屬于運營商，而是被SP等其他上層業(yè)務網(wǎng)絡割裂，他既是運營商的用戶，也是這些SP用戶，流量的總價值在SP和運營商之間進行分配，其中SP獲得的是上層流量價值，如業(yè)務使用費、會員費、廣告費，而運營商目前僅能獲取的是底層流量價值，即網(wǎng)絡接入費用。

2.3產(chǎn)業(yè)鏈位置發(fā)生變化

從產(chǎn)業(yè)鏈的競爭情況看，運營商面臨終端廠商和互聯(lián)網(wǎng)公司在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的激烈競爭。由于原有的服務領(lǐng)域和范圍逐步被打破，整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式出現(xiàn)多元化趨勢，參與者由原來的運營商一家獨大演變?yōu)檫\營商、終端廠商、互聯(lián)網(wǎng)廠商三足鼎立態(tài)勢，現(xiàn)實中，三方均可主導整個生態(tài)鏈，

分別為運營商主導型、終端廠商主導型、互聯(lián)網(wǎng)廠商主導型三種模式，見表2。

類別 主要切入點 具體舉措 典型案例

終端廠商

模式 多元化合作

應用聚集 通過集成分發(fā)平臺，免費引入合作方或贊助方的內(nèi)容及應用來吸引用戶訪問與下載； 蘋果的AppStore

互聯(lián)網(wǎng)廠商

模式 產(chǎn)品優(yōu)勢

資源積累 在獨立開放的免費平臺基礎(chǔ)上，通過深挖用戶需求，免費用戶上傳的內(nèi)容來吸引更多用戶訪問與分享 百度、Google、騰訊等

運營商

模式 自身產(chǎn)品

服務提供 以自身平臺及產(chǎn)品的開放能力提供建設”； 通過集成聚合門戶，為用戶提供個性化服務； 發(fā)揮計費系統(tǒng)能力，深挖用戶需求 法國電信、Vodafone等

運營商

表2

三、電信運營商發(fā)展策略

通過以上分析，在流量時代，運營商已經(jīng)不可能憑一己之力來提供服務，滿足用戶不斷延伸和變化的需求，上節(jié)中提到的運營商主導模式，說明國外先進運營商已經(jīng)從傳統(tǒng)話音經(jīng)營向流量經(jīng)營進行轉(zhuǎn)型嘗試，在通信運營商完全控制和純管道之間，運營商試圖找到一條中間路線，既不能以一己之力滿足用戶多樣化、個性化的信息需求，也不能滿足于單純做業(yè)務的管道。 通過剖析流量時代的相關(guān)特征，運營商對不同層次的流量應區(qū)別經(jīng)營，對于傳統(tǒng)的BIT流量，即網(wǎng)絡側(cè)流量，可側(cè)重管道視角，以字節(jié)流為觀察對象， 以提升字節(jié)流量的總體規(guī)模和總體價值為經(jīng)營目標；對于API流量，即平臺流量，可側(cè)重開放視角，集中搭建業(yè)務與用戶之間橋梁，通過API調(diào)用提供差異化服務能力， 從而促進OTT流量和Bit流量的發(fā)展。

從網(wǎng)絡和平臺角度考慮，運營商可通過智能管道、能力開放、綜合平臺等方式，逐步實現(xiàn)“邏輯上升，業(yè)務下沉”的傳統(tǒng)電信運營商業(yè)務運營、網(wǎng)絡建設應對模式。

3.1智能管道作為流量經(jīng)營的能力基石

運營商擁有網(wǎng)絡資源，管道依舊是金飯碗，連接型業(yè)務仍是運營商的主業(yè)，因此把智能管道業(yè)務“做大、做強、做精”是大勢所趨。但智能管道不僅僅只針對網(wǎng)絡能力，應包括面向用戶、面向網(wǎng)絡和面向合作伙伴三方面內(nèi)涵，支持基于網(wǎng)絡、用戶和應用的QoS動態(tài)管控和業(yè)務策略管理，打造具有融合、創(chuàng)新合作的智能管道。在實際部署中，可關(guān)注以下幾個建設要點：

1、將智能管道架構(gòu)分解為承載控制層和承載網(wǎng)絡層，實現(xiàn)承載和控制有機分離，通過承載控制層構(gòu)建感知分析、策略制定、流量調(diào)度和自助指配等能力，與綜合平臺交互，上傳網(wǎng)絡狀態(tài)等多維信息，并承接上層應用對承載資源的需求；承載網(wǎng)絡層在現(xiàn)有網(wǎng)絡基礎(chǔ)上，通過提升多維感知、按需保障等能力，完善網(wǎng)絡智能化基礎(chǔ)，并與承載控制層、IT支撐系統(tǒng)、終端等配合最終達到服務的高效提供和資源的智能管控。

2、對網(wǎng)絡側(cè)“感知、分析、配置、執(zhí)行”的能力進行增強；通過部署2G/3G/4G融合的PCC統(tǒng)一策略管控、優(yōu)化及內(nèi)容計費，提升用戶體驗。強化用戶的多維度策略控制，通過提升策略控制分析系統(tǒng)能力，打通系統(tǒng)與周邊PCRF、IT系統(tǒng)等接口，實現(xiàn)忙時忙區(qū)自動導入、感知評估自動輸出的自動化閉環(huán)體系。

3、智能管道向用戶側(cè)延生， 通過網(wǎng)絡側(cè)、IT側(cè)、終端側(cè)的合作跟進，推進云管端協(xié)同的智能管道產(chǎn)品實施，提升IT系統(tǒng)對接智能管道的能力，開通系統(tǒng)支持提供用戶簽約信息，完善CRM能力，提升計費系統(tǒng)能力。終端側(cè)提供終端軟件實現(xiàn)流量智能管理和業(yè)務訂購，通過終端和智能管道協(xié)同，實現(xiàn)客戶感知顯性化，包括流量智能管理與提醒，積木式套餐示圖，顯示差異化元素，自主訂購，自助調(diào)速等，實現(xiàn)通過終端呈現(xiàn)智能管道能力。

4、智能管道向應用測延生，與能力開放平臺協(xié)同，將智能調(diào)度能力通過標準接口開放給外部業(yè)務系統(tǒng)，將管道能力與應用結(jié)合，豐富業(yè)務形式，支撐前端業(yè)務推廣及流量經(jīng)營。

利用能力開放平臺尋求第三方業(yè)務合作方，探索新的業(yè)務形式和增長點；通過對用戶行為、時間、位置等多維分析數(shù)據(jù)，提供合作業(yè)務、自有業(yè)務的精確營銷。 （圖2）

3.2通過綜合平臺連接雙邊市場

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新興業(yè)務開展，更多是圍繞客戶需求進行建設，而傳統(tǒng)運營商的運營模式更多地是從平臺技術(shù)規(guī)劃出發(fā)，以自身網(wǎng)絡為基礎(chǔ)，這已不能滿足客戶的需求，通過總結(jié)，筆者認為現(xiàn)階段運營商在平臺架構(gòu)上主要存在如下問題：

3.2.1能力開放

現(xiàn)階段大多數(shù)運營商在能力開放上只是做了部分通信能力、管理能力的開放，并且各個能力需通過多個接口一一調(diào)測。而開發(fā)者往往希望通過一個綜合開放平臺，一站式進行業(yè)務開發(fā)，一個接口可以調(diào)用各種能力，縮短開發(fā)周期；并可以對產(chǎn)品的資源進行快速申請釋放，降低開發(fā)成本。

3.2.2能力提供

經(jīng)過幾十年的運營積累，運營商擁有相當豐富的平臺能力、用戶行為分析能力，但缺少一個綜合平臺對能力進行整體封裝管理并統(tǒng)一開放，各能力平臺相對比較獨立和封閉，眾多業(yè)務能力無法進行模塊化調(diào)用，能力開放仍然停留在個別平臺上，不存在統(tǒng)一的開放渠道。

3.2.3用戶需求

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，業(yè)務類型琳瑯滿目，用戶的體驗放到了業(yè)務開發(fā)者首要位置，但運營商仍然基于傳統(tǒng)的業(yè)務開發(fā)方式，業(yè)務需求狹窄，業(yè)務流程框架，且業(yè)務規(guī)范眾多，靈活度較差，無法滿足網(wǎng)絡發(fā)展需求，用戶體驗的豐富性要求運營商需要一個綜合平臺對各種業(yè)務進行靈活組合、快速開發(fā)。

綜上，筆者認為運營商應通過“能力聚合”打造綜合平臺架構(gòu)，并通過能力開放引入新的供給方，快速生成業(yè)務能力；通過后向合作滿足前向用戶需求，并依托海量用戶為后向客戶提供增值服務，并逐步推廣至行業(yè)應用以及整個生態(tài)圈，運營商扮演雙邊市場組織者的角色，滿足各方需求。綜合平臺功能架構(gòu)上，應滿足一站式的總體解決方案，所有資源通過能力模塊呈現(xiàn)，用戶只需要通過綜合平臺開放的一個接口就能建立和各個能力平臺的之間的關(guān)系。（圖3）

四、總結(jié)

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，是電信與互聯(lián)網(wǎng)的融合，電信網(wǎng)絡單方面已無法提供業(yè)務，需要通過電信能力切入互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，與內(nèi)容/信息打包提供才能滿足用戶需求 面向合作伙伴與面向用戶幾乎同等重要，運營商的主要工作是“協(xié)調(diào)”，在用戶信息統(tǒng)一化、對外合作平臺化、供需匹配智能化的前提下，以用戶信息為核心杠桿，通過綜合平臺和智能管道，匯聚產(chǎn)業(yè)力量，扮演雙邊市場的組織者。

參 考 文 獻

[1] 林少芬， 熊有軍. 我國電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型策略研究[J]. 移動通信， 20l3（7）：27―36.

第4篇：傳統(tǒng)運營模式范文

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)新營銷開放渠道整合資源

中圖分類號：F626.5文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2015）-01-

Research on the Business Strategy of Mobile Operators in

New Situations

Wang Hua-chao

（China Telecom Electronic Channel Operation Center， Beijing 100093， China）

[Abstract] In view of fierce competition， terminal socialization and user consumption custom on Internet in telecommunication market， operators should promptly adjust business strategy， as well as all-roundly enhance the competitiveness of products and services in aspects of innovation marketing， opening channel and integrating resources.

[Key words] innovation marketing open channelintegration resources

1 通信市場環(huán)境面臨新的形勢

隨著移動通信市場內(nèi)部競爭壓力的劇增以及用戶消費習慣的改變，運營商目前在獲取新用戶、提升銷售量方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

1.1行業(yè)競爭日益白熱化，新用戶獲取難度增加

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，通信領(lǐng)域原本的寡頭壟斷競爭格局被逐漸打破。在市場趨漸飽和的態(tài)勢下，傳統(tǒng)運營商還要面對來自OTT、MVNO等市場闖入者的挑戰(zhàn)，其獲取新用戶的難度越來越大。據(jù)統(tǒng)計，2014年以來全行業(yè)移動用戶增長放緩，上半年行業(yè)用戶日凈增量僅為去年同期的54%。

1.2終端廠商加速社會化，對運營商渠道依賴降低

在產(chǎn)業(yè)鏈上，下游終端廠商紛紛開始探索社會化運作模式，在機型、制式、價格、分銷、門店、營銷節(jié)奏等方面出現(xiàn)了諸多靈活、自主的變化特征：

（1）精品化：終端機型策略由“機?！毕颉熬贰鞭D(zhuǎn)變，通過一款或幾款精品終端引爆“粉絲”需求（如蘋果、小米、華為），在門店方面則加快品牌專柜和專賣店建設，強化體驗服務（如vivo、OPPO、三星、華為）。

（2）自主化：在價格層面，主流機型由運營商主導定價向廠商自主定價轉(zhuǎn)變（如vivo），同時營銷節(jié)奏的主導權(quán)也逐步從運營商手中轉(zhuǎn)移到廠商手中。

（3）開放化：終端制式由運營商定制版向開放版轉(zhuǎn)變，分銷模式也從傳統(tǒng)的“國代-省代-地包-門店”模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹惫╀N售（如三星），同時互聯(lián)網(wǎng)開放品牌的影響力呈爆炸式擴散（如小米、努比亞、酷派大神）。

上述終端廠商的社會化轉(zhuǎn)型特征導致了運營商終端競爭力顯著下降，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，自6月以來運營商終端銷量逐月下降，已創(chuàng)全年最低記錄。

1.3用戶消費習慣互聯(lián)網(wǎng)化，傳統(tǒng)營銷吸引力減弱

當前移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)式增長使得信息變得越來越扁平，用戶的消費習慣也隨之改變，原先通過廣告等被動接受信息的方式已經(jīng)被主動搜索信息的做法所取代，用戶對產(chǎn)品和服務的了解變得越來越主動和直接。同時，移動互聯(lián)網(wǎng)賦予了用戶更大的權(quán)力和更快捷的通道，用戶口碑成為產(chǎn)品和服務營銷的有力工具。在這一趨勢下，運營商傳統(tǒng)的實體渠道和營銷手段難以滿足用戶個性化、自主化的消費需求，導致新用戶獲取難度進一步加大。

面對上述一系列嚴峻挑戰(zhàn)，運營商必須適應行業(yè)發(fā)展趨勢，及時調(diào)整經(jīng)營策略，充分利用優(yōu)勢資源，創(chuàng)新營銷模式和渠道模式，著力提高用戶對產(chǎn)品和服務的感知，不斷提升市場競爭力。下面將從3個方面探索移動運營商在新形勢下可嘗試的轉(zhuǎn)型經(jīng)營策略，具體如圖1所示：

圖1 新形勢下運營商經(jīng)營策略應對思路

2創(chuàng)新營銷：重視品牌建設，拓寬產(chǎn)品營銷思路

2.1加強品牌營銷，形成用戶口碑

號碼、套餐和終端是用戶使用移動業(yè)務的3個主要入口。CDMA終端銷售自2002年以來，經(jīng)歷了“終端集采、終端社會化、終端引領(lǐng)”3個不同發(fā)展階段;然而近期隨著芯片技術(shù)的逐步成熟，越來越多的終端開始支持全網(wǎng)通，終端開放化趨勢愈加明顯。同時在“營改增”稅收改革和銷售費用壓降這2項政策調(diào)整的壓力下，終端補貼降低已成事實。

因此，要形成移動產(chǎn)品優(yōu)勢，運營商還需將經(jīng)營重心回歸到號碼、套餐上。傳統(tǒng)的號碼和套餐營銷方式包括“靚號經(jīng)營”、“上網(wǎng)版套餐/聊天版套餐”、“一卡雙號”等業(yè)務的推廣。然而，分散的號碼和套餐營銷策略不利于用戶口碑的樹立和業(yè)務規(guī)模的擴大，運營商必須在建立完善的品牌體系的基礎(chǔ)上，加強品牌營銷方案的推廣，形成更廣泛堅實的用戶群基礎(chǔ)。

以中國電信為例，2012年前電信建立了基于客戶的品牌體系，包括天翼、我的e家、飛YOUNG、商務領(lǐng)航等，后轉(zhuǎn)為天翼多品牌體系，包括天翼e家、天翼領(lǐng)航等。但目前相應的品牌內(nèi)涵不清晰、品牌體系較為混亂，無法準確有效地到達用戶。在粉絲文化盛行的當下，運營商必須建立更加深入人心的品牌體系，并結(jié)合品牌內(nèi)涵推出具有針對性的營銷策略，從而獲取高忠誠度用戶。

2.2開展事件營銷，迎合用戶需求

在互聯(lián)網(wǎng)思維大潮席卷各行業(yè)之際，事件營銷作為能夠快速吸引公眾眼球、引起廣泛社會影響力的營銷手段，被越來越多的企業(yè)所運用。在傳統(tǒng)運營商體制下，形式新奇、風險性高的事件營銷手段很少被采用;但是激烈的同業(yè)和異業(yè)競爭要求運營商盡快改變觀念，接受新的互聯(lián)網(wǎng)方式的事件營銷策略。

近期廣州聯(lián)通和上海聯(lián)通在iPhone6熱銷之際，針對其屏幕過大可能給用戶帶來不便的問題，提供現(xiàn)場免費改褲袋的服務。這一營銷手段在互聯(lián)網(wǎng)上引起了熱議，成功為聯(lián)通銷售明星終端賺足了眼球。

新形勢下，運營商必須跳出傳統(tǒng)營銷方式的思維局限，針對用戶在特定場景下的特殊需求積極開展事件營銷，并在現(xiàn)有營銷策劃和媒體的基礎(chǔ)上建立起以新媒體和社交網(wǎng)絡為主戰(zhàn)場的營銷策劃和執(zhí)行體制。

3開放渠道：打造O2O模式，提升渠道支撐能力

3.1重點打造O2O運營模式

O2O運營模式不僅指線上線下相互導流或線上支付線下取貨，更是一種新的商業(yè)模式，其核心在于創(chuàng)造更加極致的消費者體驗。

對于用戶而言，O2O模式為其提供了移動購物新體驗，因此該模式的構(gòu)建需要針對以下用戶需求特征布局相應的產(chǎn)品及服務：

（1）產(chǎn)品多樣化：線下商品（包括號碼、套餐和終端）同步進入線上平臺;

（2）服務人性化：搭建基于線上線下融合的個性化服務;

（3）購物移動化：通過LBS等技術(shù)打通線上線下業(yè)務場景;

（4）信息社交化：形成基于用戶社交圈子的業(yè)務平臺。

同時，O2O運營模式的構(gòu)建意味著電信運營商必須迎合下面4類趨勢：

（1）社交媒體化：未來移動內(nèi)容的產(chǎn)出及傳播渠道均會基于社交媒體，運營商不僅可以利用社交媒體觸發(fā)事件營銷，甚至可以將其連接入線上平臺，形成和用戶更直接有效的互動。

（2）營銷區(qū)域化：O2O營銷活動是基于店鋪地理位置的營銷，運營商可以利用LBS技術(shù)延伸用戶觸角，并根據(jù)用戶位置通過平臺推送業(yè)務或產(chǎn)品信息，從而實現(xiàn)營銷的區(qū)域化與本地化。

（3）店鋪智能化：線下實體渠道的建設應該突出體驗化和智能化的特征，例如在門店內(nèi)配置智能終端、對貨品銷售情況進行智能分析等。

（4）服務數(shù)據(jù)化：運營商天然地具有用戶數(shù)據(jù)信息優(yōu)勢，因此可以提供基于大數(shù)據(jù)的會員服務及個性化服務，從而滿足不同用戶群體的差異化需求。

在用戶需求層面和運營商供給層面分別嵌入O2O運營模式的特征后，還需要打通以下4個流程，從而形成O2O模式的閉環(huán)：

（1）流量打通：在全業(yè)務領(lǐng)域打通流量的營銷活動、品牌市場以及價格體系，為用戶提供可自主組合的個性化流量類產(chǎn)品。

（2）會員打通：重點關(guān)注忠誠度高的會員級用戶，打通會員體系、會員權(quán)益和會員數(shù)據(jù)，實現(xiàn)線上-線下一體化的精準營銷和服務。

（3）支付打通：積極向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習，打造更多結(jié)合生活內(nèi)容的無線支付場景，簡化支付流程設計，通過合作方式快速獲得硬軟件配備能力。

（4）商品打通：逐步實現(xiàn)商品電子化，打通庫存物流體系，更廣泛地布點二維碼。

3.2全面提升渠道支撐能力

隨著運營商成本壓降、芯片技術(shù)成熟、明星終端對多模終端需求提升，終端開放化趨勢愈發(fā)明顯。這一方面使得開放渠道的地位更為重要，另一方面也使專營渠道開放化的趨勢逐漸顯現(xiàn)。

在終端廠商社會化轉(zhuǎn)型的新形勢下，運營商開放渠道將成為移動業(yè)務規(guī)模發(fā)展的關(guān)鍵。在開放渠道的進程中，運營商需要從多角度提升渠道支撐能力：

（1）抓直供平臺拓展覆蓋面：提高對零售商的服務支撐能力，重點針對中小渠道拓展開放渠道的終端卡號覆蓋面。

（2）抓人員隊伍提升銷售力：以承包為切入點，進一步要求擴大促銷員隊伍規(guī)模，提升開放渠道用戶爭奪能力。

（3）抓商圈形成各條線合力：通過商圈聚攏大連鎖、省級連鎖、本地店、廠商店甚至專營店，形成區(qū)域熱銷氛圍，合力快速提升銷量。

4整合資源：強化內(nèi)部協(xié)作，促進新業(yè)務能力融合

4.1加強前后部門協(xié)作，提升產(chǎn)品與服務的客戶感知

面對新形勢，運營商除了要提升營銷能力和渠道能力，還要拓展并利用一切可利用的能力或資源優(yōu)勢，與傳統(tǒng)的產(chǎn)品和服務相結(jié)合，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。

具體而言，運營商的移動產(chǎn)品可以突破傳統(tǒng)的通話和上網(wǎng)服務，嘗試與網(wǎng)絡、計費、客服等結(jié)合，形成獨特的競爭優(yōu)勢：

（1）與后端部門協(xié)作：前端市場部門可以與后端網(wǎng)發(fā)部、網(wǎng)運部共同開展“尋找網(wǎng)絡盲點活動”，以突出電信移動網(wǎng)絡覆蓋廣的特點;或者開展“4G測網(wǎng)速”活動，以突出電信移動網(wǎng)絡速度快的優(yōu)勢。

（2）與企業(yè)信息化部協(xié)作：前端市場部門與信息化部可以共同開展“計費差錯，雙倍返還”活動，以突出電信移動產(chǎn)品計費準的特點。

（3）與客服中心協(xié)作：目前運營商均設有專門的VIP俱樂部，但用戶在前端辦理業(yè)務過程中感知較少。前端市場部門可以和客服中心協(xié)作，強化會員服務，統(tǒng)一線上線下會員標準，并確保鉆石卡、金卡、銀卡用戶在登陸網(wǎng)廳或進入營業(yè)廳辦理業(yè)務時能感知會員的權(quán)益和差異化。

4.2融合新老業(yè)務能力，構(gòu)建綜合生態(tài)圈的競爭優(yōu)勢

運營商除了可以整合不同部門的能力外，還可以整合不同業(yè)務領(lǐng)域的能力，將其有機融合并打造新的業(yè)務平臺，在固有運營生態(tài)圈的基礎(chǔ)上開辟新的業(yè)務“藍?！?。

以DPI產(chǎn)品為例。上海電信目前已經(jīng)具有一定的移動DPI能力，但產(chǎn)品化和系統(tǒng)化能力不足。DPI產(chǎn)品是根據(jù)主要的信息分析和應用情景來設計的，因此運營商在開發(fā)DPI產(chǎn)品時既要防止用戶隱私信息的泄露問題，又要有效提供資源和技術(shù)支撐。

鑒于此，運營商可以考慮打通CRM、手機和固網(wǎng)的數(shù)據(jù)平臺，打造一個綜合信息運營平臺，并構(gòu)建“電信能力-外部合作伙伴-最終用戶”的B2B2C生態(tài)圈，為用戶提供融合多項能力的DPI產(chǎn)品，同時將大數(shù)據(jù)精確化營銷能力作為未來的基礎(chǔ)業(yè)務之一。

新形勢對電信運營商提出了巨大的挑戰(zhàn)，但同時也為運營商的轉(zhuǎn)型發(fā)展創(chuàng)造了機遇。運營商必須開放觀念，有效整合既有資源，積極實施創(chuàng)新的營銷策略和渠道策略，開創(chuàng)融合性業(yè)務領(lǐng)域，不斷為用戶提供多樣化、個性化的移動通信產(chǎn)品和服務。

參考文獻：

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第5篇：傳統(tǒng)運營模式范文

【關(guān)鍵詞】 新產(chǎn)品 發(fā)展模式

一、聚焦新產(chǎn)品

2013年12月4日，工信部正式向三大電信運營商發(fā)放4G牌照。截止2014年2月，工信部共發(fā)放19家虛擬運營商牌照，這意味著我國的電信運營市場將面臨著更為激烈的競爭。

實際上，隨著我國移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的迅猛發(fā)展，一些傳統(tǒng)電信業(yè)務早就受到了強烈的沖擊。電信業(yè)務市場競爭不再是三大電信運營商之間的競爭。比如說，騰訊公司的微信業(yè)務，用戶可以在手機終端免費下載，免費使用，用戶所使用的流量由用戶向電信運營商支付。微信業(yè)務的發(fā)展，極大的沖擊了傳統(tǒng)的語音、短信、彩信業(yè)務。在虛擬運營商牌照發(fā)放之前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與電信運營商既競爭又合作的關(guān)系早已存在。

隨著4G牌照和虛擬運營商牌照的發(fā)放，我國的電信運營市場將面臨新的形勢，即傳統(tǒng)電信運營商與虛擬運營商的競爭。在獲得牌照的虛擬運營商中，主要分類為三大類，行業(yè)應用類，如北京華翔聯(lián)信、北京分享在線、巴士在線；手機銷售渠道商，如樂語、迪信通、天音以及話機世界；互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)類，如京東、萬網(wǎng)等。移動虛擬運營商除了租用電信運營商的電信網(wǎng)絡之外，幾乎可擁有與電信運營商同等的運營權(quán)利，如虛擬運營商擁有制定業(yè)務零售價格的權(quán)力。虛擬運營商不同于增值服務商的最大區(qū)別是，它以自己的品牌面向最終用戶提供服務，擁有自己的計費系統(tǒng)、客服號、營銷和管理體系。

由此可見，除了租用電信運營商網(wǎng)絡而外，虛擬運營商與電信運營商既合作又競爭的關(guān)系依然存在，而虛擬運營商與電信運營商競爭的焦點，將由傳統(tǒng)的電信運營企業(yè)之間的價格、服務、終端競爭聚焦為新產(chǎn)品的競爭。

二、新產(chǎn)品 新發(fā)展

目前三大運營商的新產(chǎn)品主要是行業(yè)應用新產(chǎn)品。經(jīng)過幾年的發(fā)展，雖然在工商執(zhí)法、無線城管、稅務稽查、藥監(jiān)執(zhí)法、智能公交、環(huán)境監(jiān)測、污染源監(jiān)測、煤礦監(jiān)測、電力抄表、校園監(jiān)控等方面都取得了較大的發(fā)展，取得了良好的社會效應。但是在4G時代，在新的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，僅在行業(yè)應用方面發(fā)展新產(chǎn)品業(yè)務是遠遠不夠的。在新的競爭形勢下，行業(yè)應用類的虛擬運營商加入，電信運營商在行業(yè)應用方面的優(yōu)勢不再。在大力發(fā)展行業(yè)應用新產(chǎn)品的同時，也可以利用電信運營商的用戶規(guī)模優(yōu)勢，開發(fā)適合普通大眾使用的新產(chǎn)品。例如人人都可能用到的手機終端支付、人員車輛定位。如何使得新產(chǎn)品得到快速良好的新發(fā)展？改變現(xiàn)有新產(chǎn)品的發(fā)展模式是非常之必要的。

1、豐富新產(chǎn)品業(yè)務種類。

同時開發(fā)行業(yè)應用新產(chǎn)品與大眾應用新產(chǎn)品。行業(yè)應用新產(chǎn)品的前端收費模式和大眾應用新產(chǎn)品的免費應用模式并存?？s短大眾應用新產(chǎn)品的開發(fā)周期，豐富新產(chǎn)品的應用種類，以免費模式迅速推向市場，以此吸引大量行業(yè)應用之外的普通用戶。

2、改變新產(chǎn)品管理模式。

電信運營商對于現(xiàn)有的新產(chǎn)品管理模式基本上是按項目管理模式來實現(xiàn)管理的。一個行業(yè)應用的新產(chǎn)品管理，包括產(chǎn)品需求確認與產(chǎn)品研發(fā)、項目立項、項目可行性研究、項目設計、項目采購、項目實施與驗收、項目決算與項目后評價。這樣的管理模式雖然保證了新產(chǎn)品業(yè)務管理的規(guī)范化、標準化、透明化，但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，管理程序復雜、推出周期長，已經(jīng)極大的制約了新產(chǎn)品的推出速度和市場推廣。在新的競爭形勢下，電信運營商可以考慮改革和簡化現(xiàn)有的新產(chǎn)品管理模式，改變費時繁瑣的管理流程，集中力量進行新產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新，以此取得相對競爭優(yōu)勢，提升自身的整體競爭力，取得新的發(fā)展。

第6篇：傳統(tǒng)運營模式范文

對于移動數(shù)據(jù)業(yè)務的商業(yè)模式創(chuàng)新方向，目前主要體現(xiàn)為對傳統(tǒng)話音業(yè)務的支持，增強用戶的活躍度和粘性。未來，數(shù)據(jù)業(yè)務將泛在化、充分結(jié)合到傳統(tǒng)行業(yè)中去，人們不會刻意說我們在使用的是哪類移動數(shù)據(jù)業(yè)務，但是移動數(shù)據(jù)業(yè)務又無所不在。

從移動夢網(wǎng)到MM，所發(fā)生的商業(yè)模式創(chuàng)新不是根本性、結(jié)構(gòu)性的改變。無論是移動夢網(wǎng)還是MM都起源于日本NTT DoCoMo的i-mode在線商店模式，只是所處的發(fā)展階段不同。移動夢網(wǎng)處于產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建的初期，而隨著產(chǎn)業(yè)鏈的開放和延伸，加入的環(huán)節(jié)越來越多，“商品”的提供者從傳統(tǒng)SP延伸到目前的企業(yè)開發(fā)者，未來還包括個人開發(fā)者。

目前運營商最關(guān)心的不是商業(yè)模式的創(chuàng)新問題，而是其能否在所構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)主導地位。事實上，近年來移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)生的最大改變就是大家都在做平臺，比拼的也是構(gòu)建、管理平臺的能力。而運營商在這方面有先天的優(yōu)勢。之前的移動夢網(wǎng)背后已經(jīng)有了平臺運營的理念，對于運營商來說，關(guān)鍵不是能否設計出非常有創(chuàng)意的業(yè)務模式，而是能夠建立一個“規(guī)則”，讓好的業(yè)務不斷涌現(xiàn)。

而這也是考慮到目前運營商運營機制的現(xiàn)實打算。運營商的機制使得他們沒有辦法利用一些新的理念，如Web 2.0進行創(chuàng)新。運營商追求的是通信的穩(wěn)定和安全，而不是業(yè)務的豐富。此外，其企業(yè)運作的機制與環(huán)境也與移動互聯(lián)網(wǎng)所需要的靈活的機制不相符合。

第7篇：傳統(tǒng)運營模式范文

【關(guān)鍵詞】通信運營商；省直管縣

“省直管縣”體制是指：省市縣行政管理關(guān)系由目前的“省——市——縣”三級體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆　?、縣”二級體制，對縣的管理由現(xiàn)在的“省管市——市領(lǐng)導縣”模式變?yōu)橛墒√娲?，實行“省直管縣”模式，其內(nèi)容包括人事、財政、計劃、項目審批等原由市管理的所有方面。實現(xiàn)市、縣分治是實行省直管縣改革的目標。

對于通信運營商來說，“省直管縣”模式就是，公司從當前的“省公司-市公司-縣公司”三級體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆」?市、縣公司”二級體制，撤銷市公司對縣公司在人事、財務、項目審批等方面的權(quán)利，全部歸省公司統(tǒng)一管理，加強省公司對市、縣公司市場主導權(quán)的下放，從而更加貼近市場一線，更好地體現(xiàn)出為客戶服務的理念。

一、通信運營商組織架構(gòu)現(xiàn)狀及存在的問題

組織架構(gòu)是指一個組織整體的結(jié)構(gòu)。是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務、落實管理的基本要素。通信運營商最早的組織結(jié)構(gòu)設計源自行政體制，采取集團公司-省-市-縣四級結(jié)構(gòu)。以科層體制設計的傳統(tǒng)電信運營商組織結(jié)構(gòu)，在動態(tài)的市場環(huán)境和在新領(lǐng)域?qū)で髽I(yè)務增長的過程中，出現(xiàn)以下四個方面的不適應。

第一，等級森嚴的行政管理體制形成的倒三角資源配置和管理模式，使企業(yè)整體運營風險加大。理性的部門主管只關(guān)心自己所在部門的風險，沒有足夠的激勵為全局風險提供有效的規(guī)避措施，從全局來看，風險局部最小化并不等同于全局風險最小化。

第二，漫長的決策流程和決策環(huán)節(jié)，難以適應快速靈活的市場變化。在決策過程中既涉及到同一層級不同專業(yè)單元管理者的協(xié)調(diào)，也涉及到上下級管理者之間的交叉協(xié)調(diào)。而組織架構(gòu)的設計是按照從總部到省到地市到區(qū)縣的結(jié)構(gòu)體系，無形中增加了溝通和協(xié)調(diào)的難度。

第三，科層結(jié)構(gòu)難以給優(yōu)秀的員工提供更好的發(fā)展平臺。科層型組織結(jié)構(gòu)要求的是平穩(wěn)和服從，而不是有創(chuàng)新精神的具有企業(yè)家才能的人，這就導致優(yōu)秀人才的埋沒或流失。

第四，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)的企業(yè)管理中以制度、命令、權(quán)威和紀律等行政權(quán)力特征為主體的團隊協(xié)調(diào)模式發(fā)生變化。管理者與被管理者之間的契約關(guān)系和指揮命令關(guān)系，面臨知識和信息不對稱程度逐漸趨平的壓力，管理者與被管理者之間變得更平等，使傳統(tǒng)科層管理體系受到結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。相比于高層級的管理者，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，越靠近市場和顧客的員工在應對市場變動上越具有決策信息優(yōu)勢。此時，管理者的角色開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，從指揮者開始變成資源支持者。傳統(tǒng)的電信經(jīng)營模式已越來越難以適應新的競爭格局。

二、通信運營商“省直管縣”模式的優(yōu)勢

為適應當前市場發(fā)展需要，解決運營商企業(yè)存在的人浮于事、機關(guān)官僚作風嚴重等問題，“省直管縣”模式在減少層級、減少管理人員、增強縣公司一線的決策權(quán)等方面將會起到重要的作用，主要表現(xiàn)在以下三個方面。

第一，通過“省直管縣”模式，可以有效提升企業(yè)應對市場變化的能力。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，通信運營商競爭不僅僅是移動、電信、聯(lián)通三家企業(yè)的競爭，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、終端廠商都參與其中，市場競爭趨向白熱化。能否在市場競爭中占據(jù)主動優(yōu)勢，主要看能否更好地為縣公司市場一線提供有力的支撐和資源保障，能否增強縣公司一線領(lǐng)導的決策權(quán)與指揮權(quán)。

在當前管理體制下，縣公司在人事、財務、資源等方面均受制于市公司管理，導致縣公司在市場響應速度上不能及時響應客戶的訴求，在市場競爭中處于被動地位。在當前競爭形勢下，能否快速占領(lǐng)市場，主要看市場一線能否在資源配置上比競爭對手更加快速、在決策方案上能否比競爭對手更加靈活、在客戶服務上能否比競爭對手更加讓客戶滿意?！笆≈惫芸h”模式通過增加縣公司的決策權(quán)、指揮權(quán)，提升縣公司市場競爭能力。

第二，通過“省直管縣”模式，可以減少市公司這一龐大的管理機構(gòu)。在當前管理架構(gòu)下，運營商市公司這一層級在機構(gòu)的設置上幾乎與省公司保持高度一致，導致市公司這一級部門繁多、人浮于事、官僚作風相當嚴重。從市公司機關(guān)人員編制方面來看，市公司機關(guān)人員編制將近占到整個市公司人員編制的二分之一；從市公司各部門的工作職責方面來看，各部門只是發(fā)揮著對省公司政策和文件“二傳手”的作用。市公司不僅對縣公司工作的指導性和支撐性不夠，反而阻礙了縣公司在資源配置效率、決策上的有效性。采取“省直管縣”模式，一方面減少了不必要的部門編制和人員編制，節(jié)省了人力成本；另一方面也使組織管理更加扁平化，人力資源更有利于向縣公司市場一線傾斜。

第三，“省直管縣”管理模式更有利于未來通信行業(yè)的發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)模式下，公司通過自上而下的層級設置，實現(xiàn)層層指揮領(lǐng)導。這樣雖然職責明確、步調(diào)一致，但是由于層級過多，信息傳遞的速度變慢，反應遲緩。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)模式越來越受到市場的挑戰(zhàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)市場要求最高的決策層盡量與市場端貼近，準確把握市場動向和信息變化。因此，組織架構(gòu)就需要朝著資源集中化、層級扁平化的方向改進?！笆≈惫芸h”模式有利于未來移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展。

第8篇：傳統(tǒng)運營模式范文

【關(guān)鍵詞】移動互聯(lián)網(wǎng) 盈利模式 “軟件+服務”模式

1 移動互聯(lián)網(wǎng)特點和發(fā)展趨勢

1.1 移動互聯(lián)網(wǎng)特點

移動互聯(lián)網(wǎng)具備三個顯著的特點：一是開放性，包括網(wǎng)絡的開放性、應用開發(fā)接口的開放性、內(nèi)容和服務的開放性等方面，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的不斷深入發(fā)展，開放性已成為移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務、應用和服務的基本標準，更多新穎的業(yè)務將出現(xiàn)在移動終端上而無需依靠現(xiàn)在的移動運營商；二是分享和協(xié)作性，在開放的網(wǎng)絡環(huán)境中，用戶可以通過多種方式與他人共享各類資源，實現(xiàn)互動參與、協(xié)同工作，用戶將具有更大的自主性和更多選擇，將由被動的信息接受者轉(zhuǎn)變成為主動的內(nèi)容創(chuàng)造者；三是創(chuàng)新性，移動互聯(lián)網(wǎng)為不同的用戶提供了無限可能，從而使各種各樣的新型業(yè)務不斷涌現(xiàn)出來，滿足不同用戶的需要。

1.2 移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢

（1）移動用戶成為互聯(lián)網(wǎng)上最大的用戶群

移動通信的發(fā)展趨勢就是與互聯(lián)網(wǎng)的融合。在業(yè)務層面，移動互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)容和應用體驗方面融合發(fā)展，但移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品推出速度快于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)；在網(wǎng)絡層面，相對于桌面互聯(lián)網(wǎng)，移動運營商致力于提供廉價的、高速的上網(wǎng)體驗。對于用戶來說，移動互聯(lián)網(wǎng)具有終端的移動性和接入的便捷性、業(yè)務應用的隨時性和私密性等特點；對于運營商和服務、內(nèi)容提供商來說，移動互聯(lián)網(wǎng)具有更強的控制力和更大的開放性，能夠融合互聯(lián)網(wǎng)和電信網(wǎng)的商業(yè)模式。

推動移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展有三大力量：運營商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、終端廠商。運營商以差異化的數(shù)據(jù)業(yè)務為中心，整合產(chǎn)業(yè)鏈做智能管道，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則將優(yōu)秀的桌面互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務移動化，并不斷開發(fā)出更多的業(yè)務服務以滿足移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求，而終端廠商圍繞著終端致力于提升移動互聯(lián)網(wǎng)綜合服務能力。

在移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的推動下，越來越多的移動通信用戶成為移動互聯(lián)網(wǎng)用戶。以美國為例，預計到2015年美國智能手機流量占比將達到98%，如表1所示：

另據(jù)第27次中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展統(tǒng)計報告表明，截至2012年底，中國移動用戶已達13億，其中有5億多已經(jīng)是移動互聯(lián)網(wǎng)用戶。

（2）移動數(shù)據(jù)業(yè)務呈爆炸式增長

隨著移動接入技術(shù)的迅速發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的迅速增長和終端接入方式的層出不窮，移動數(shù)據(jù)流量快速增長，到2010年全球移動數(shù)據(jù)流量已超過移動語音流量。據(jù)美國思科公司的2011年度報告，2011年全球無線網(wǎng)絡連接數(shù)增長了一倍多，全球無線數(shù)據(jù)流量的增長在2011年超過了預期，達到133%，到2015年全球移動數(shù)據(jù)流量將是2010年的26倍，年均復合增長率將達到92%，到2016年移動數(shù)據(jù)流量將達到每月10.8EB，60%的移動用戶即全球約30億人口將加入千兆字節(jié)俱樂部，即移動用戶每月將消費1GB的移動數(shù)據(jù)，詳見圖1所示。

我國的移動數(shù)據(jù)流量也具有同樣的增長趨勢，2011年前三個季度，中國移動無線上網(wǎng)業(yè)務流量達到2 173億MB，同比增長了58%，其中移動數(shù)據(jù)流量1 123億MB，WLAN數(shù)據(jù)流量1 050億MB。

（3）終端接入的多元化且應用滲透到各個領(lǐng)域

移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展促使其接入方式也呈現(xiàn)多元化，目前的主要接入方式有：移動電視、PDA、智能手機、電子書、iPad、Notebook等。并且移動互聯(lián)網(wǎng)用戶逐漸滲透到互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務和應用的各個領(lǐng)域，如電子商務、微博、手機網(wǎng)絡新聞、手機搜索、手機網(wǎng)絡音樂、網(wǎng)絡文學、社交網(wǎng)站等，如圖2所示。

（4）產(chǎn)業(yè)鏈融合促進移動互聯(lián)網(wǎng)不斷走向縱深

移動互聯(lián)網(wǎng)走向縱深的推動力是產(chǎn)業(yè)鏈融合，各行各業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)化”和“移動互聯(lián)網(wǎng)化”使移動互聯(lián)網(wǎng)必定走向合作共贏。在2G時代，移動互聯(lián)網(wǎng)的主要產(chǎn)業(yè)為彩鈴精細運營、MMS娛樂、音信互動等；到了3G時代，就涌現(xiàn)了大量的移動產(chǎn)業(yè)，如精確定位、健康監(jiān)控、移動電子錢包、媒體直播、家庭監(jiān)控、移動衛(wèi)星電視；到了4G時代，由于有了更大的帶寬，將涌現(xiàn)更多的移動互聯(lián)網(wǎng)應用，并且各個產(chǎn)業(yè)將不斷融合，如傳媒行業(yè)、金融行業(yè)、零售行業(yè)、制造行業(yè)、教育行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)等廣泛的行業(yè)融合，這將不斷創(chuàng)造新的業(yè)務存在形式和商業(yè)模式，如圖3所示。

（5）移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式多元化

移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務層出不窮也為商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了廣闊的空間，除了下載流量、彩鈴彩信這些傳統(tǒng)的盈利模式外，移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式也呈現(xiàn)了多元化趨勢。其中有廣告類盈利模式，是指免費向用戶提供各種信息和服務，通過收取廣告費來實現(xiàn)盈利，如門戶網(wǎng)站和移動搜索；內(nèi)容類盈利模式，是指通過對用戶收取信息和音視頻等內(nèi)容費用盈利，如付費信息類、手機流媒體、移動網(wǎng)游、UGC類應用；服務類盈利模式，是指基本信息和內(nèi)容免費，用戶為相關(guān)增值服務付費的盈利方式，如即時通信、移動導航和移動電子商務；共生盈利模式，如以運營商為主導的共生盈利模式。

2 移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈分析

2.1 移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)合作演進路線

2G時代的移動互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供的主要是話音和低速率的數(shù)據(jù)業(yè)務，這種服務非常有限，因此產(chǎn)業(yè)鏈也相對簡單，運營商能夠把控整個價值鏈，主要是通過價格吸引客戶消費，用戶的價值都比較低，業(yè)務收入的增長主要來源于用戶的不斷增長。到了3G時代，提供給移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的業(yè)務和服務是差異化的多種多樣的應用，使產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生了很大的變化，運營商不再在價值鏈中處于絕對控制地位，收入增長的來源也轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)有用戶價值的提升。

以往運營商一家獨大，享有大部分價值，其他參與者都居于從屬地位，而在3G時代單憑網(wǎng)絡運營商已無法完成價值鏈的主要環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)必須均衡發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)價值鏈分割后，對價值的重新分配取決于價值鏈的重新定位和各種力量的對比，網(wǎng)絡運營商從產(chǎn)業(yè)鏈中的獲利一般不會超過50%，并且不同的定位及力量的對比必將導致不同商業(yè)模式和盈利模式的產(chǎn)生。

泛行業(yè)的合作、清晰的利益分配、合作者的準確定位，這將使移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、盈利模式進入一個新的階段。

2.2 移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)

在目前和未來4G時代的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務運營，終端軟件平臺和網(wǎng)絡應用服務緊密結(jié)合，業(yè)務和應用平臺已成為整個移動產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，在產(chǎn)業(yè)鏈中處于控制地位，電信運營商的地位在產(chǎn)業(yè)鏈中逐步下降，如圖4所示。

同時，終端廠商和應用軟件開發(fā)商大舉進軍移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，加大了整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭激烈程度，從而逐漸形成了以服務與應用為主的幾大商業(yè)模式：“終端與業(yè)務”一體化模式、“軟件+服務”模式、傳統(tǒng)移動增值服務模式、運營商主導的共生盈利模式，而前兩種模式在整個移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中處于主導地位。

終端廠商和應用軟件開發(fā)商以相對較低的進入成本及合作成本，削弱了原來處于產(chǎn)業(yè)鏈后端的業(yè)務/應用平臺商在產(chǎn)業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)對用戶的控制力度，從而利用其優(yōu)勢業(yè)務和特色業(yè)務獲取更大利潤及產(chǎn)業(yè)發(fā)言權(quán)。同時，技術(shù)的進步也造成產(chǎn)業(yè)鏈用戶控制點向終端廠商和軟件開發(fā)商靠近，使強勢終端廠商利用終端掌控權(quán)而獲得內(nèi)容運營優(yōu)勢。

隨著智能手機用戶群的不斷擴大、終端制造技術(shù)和軟件開發(fā)技術(shù)的不斷進步，終端和應用服務已經(jīng)直接面向廣大用戶，如諾基亞、蘋果、Google。這些企業(yè)憑借自己強大的財力和技術(shù)優(yōu)勢，不斷整合各種資源，在產(chǎn)業(yè)鏈上已具備強大的競爭力。如蘋果公司既具備自己生產(chǎn)智能手機的軟、硬件實力，也具備提供各種應用和服務的能力，它首創(chuàng)的手機軟件商店概念風靡全球，很多商家都建立自己的手機軟件商店，例如諾基亞軟件應用商店、谷歌軟件應用商店、中國移動軟件應用商店等。智能手機制造商將自己的用戶吸引在自己的手機平臺上，也吸引新用戶使用自己的手機，使得其在產(chǎn)業(yè)價值鏈的利益分配占比越來越大。

當然，為爭得在產(chǎn)業(yè)鏈中更大的利益，各運營商也在不斷地加強與終端廠商的合作。如中國移動和聯(lián)想公司合作，為廣大用戶提供更好的移動互聯(lián)網(wǎng)解決方案；中國聯(lián)通、中國電信與蘋果公司合作，通過蘋果的iPhone手機來擴大自己的客戶群，這種合作和競爭還在不斷地演繹。

3 移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式研究

3.1 日本移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

日本是全球移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展最好的國家，40%的日本國民在使用移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，80%移動用戶在3G終端上使用移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。

在日本的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，從手機制造商到內(nèi)容提供商，移動運營商控制著整個價值鏈。運營商好比價值鏈上各環(huán)節(jié)的客戶，移動運營商為終端制造商、內(nèi)容提供商、服務平臺、廣告服務等制定統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃，并制定產(chǎn)業(yè)鏈上各個參與者的收入分成比例。例如內(nèi)容提供商（CP）和運營商按照9：1的比例分配收入，而在歐美大部分國家僅僅只有50%，這種收入分配比例就極大地鼓勵了CP/SP的創(chuàng)新，并有效地控制了移動數(shù)據(jù)業(yè)務的資費。在這種低資費的市場環(huán)境下發(fā)展了大量的用戶，促進了大量業(yè)務、應用和服務的發(fā)展，同時極大地擴大了用戶規(guī)模并培育了市場。日本最成功的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式中，既有對互聯(lián)網(wǎng)的繼承和發(fā)揚，又有手機支付這樣的創(chuàng)新模式。搜索、電子商務、社交網(wǎng)絡（SNS）和手機支付是日本最成功的商業(yè)模式，其中前三者是互聯(lián)網(wǎng)的延伸和發(fā)揚，而手機支付是移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造出的全新商業(yè)模式。

3.2 我國移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈上各利益參與者的地位決定了當前和未來一段時間我國移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式主要是以下幾種：“終端與業(yè)務”一體化模式、“軟件+服務”模式、運營商傳統(tǒng)移動增值服務模式、運營商主導的共生盈利模式。

（1）“終端與業(yè)務”一體化模式

手機終端發(fā)展的一個重要趨勢就是智能化，從原來只能承載話音業(yè)務變成既能承載話音又能傳送數(shù)據(jù)、圖片、視頻等多媒體業(yè)務，還能連接互聯(lián)網(wǎng)，具有收發(fā)郵件、移動辦公、網(wǎng)上交易等互聯(lián)網(wǎng)終端的業(yè)務特性，成為多媒體信息收發(fā)的智能化信息終端?！敖K端+業(yè)務”一體化模式是現(xiàn)在和未來移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的重要盈利模式之一。該模式有以下特點：第一，能夠為手機終端廠商帶來新的利益增長點。第二，在很大程度上削弱了移動運營商渠道壟斷，手機用戶在使用移動互聯(lián)網(wǎng)時，可以不使用移動運營商的門戶網(wǎng)站，從而在價值鏈上取得主動權(quán)。第三，手機廠商在移動互聯(lián)網(wǎng)方面經(jīng)驗不足，使得其必須加強與價值鏈其他成員的合作。

（2）“軟件+服務”模式

移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務在用戶中的廣泛使用，很多都取決于軟件以及其提供的服務，軟件平臺與應用服務的競爭與合作是該產(chǎn)業(yè)新的趨勢。Google的Desktop和Amazon的AWS就是“軟件+服務”盈利模式的典型代表，以手機軟件平臺為核心的應用服務在產(chǎn)業(yè)中將起到越來越重要的作用。

（3）運營商的傳統(tǒng)移動增值服務模式

即傳統(tǒng)的移動增值業(yè)務的盈利模式，如運營商按照流量盈利、按照短信條數(shù)盈利等。

（4）運營商主導的共生盈利模式

在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈中，與運營商利益相關(guān)的有用戶、SP/CP、終端制造商、設備/軟件提供商。其中，SP/CP與運營商之間的競合博弈關(guān)系將是移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中最重要的環(huán)節(jié)。在3G時代，移動運營商與其他利益相關(guān)者的競爭和合作的成敗將關(guān)系到移動互聯(lián)網(wǎng)能否繁榮，因此運營商和其他利益相關(guān)者的共生盈利模式在未來很長一段時間將會存在。這包括運營商和終端廠商的合作盈利模式，如中國電信、中國聯(lián)通和iPhone的合作盈利模式；運營商和廣電集團的合作盈利模式，如手機電視，電信運營商負責提供設備、技術(shù)等方面的支持以及計費、客服、收費等工作，而廣電則負責提供內(nèi)容；運營商和移動門戶網(wǎng)站的合作盈利模式，運營商向用戶收取流量費，按照流量或是包月形式收費，再向門戶網(wǎng)站或內(nèi)容提供商支付信息服務費。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展，這種合作共生盈利模式還將有更多的表現(xiàn)形式。

4 結(jié)束語

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，將會有更多的參與者進入該產(chǎn)業(yè)鏈，并且整個產(chǎn)業(yè)鏈上的參與者將面臨更多的機遇和挑戰(zhàn)，競爭的加劇將使產(chǎn)業(yè)鏈更加復雜。移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式也不能簡單理解為某一種特定的、單一的盈利模式，而應該被理解為一系列構(gòu)筑在開放融合應用基礎(chǔ)上的盈利策略及思路的總和。當前的各種移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式背后所反映出來的，正是移動互聯(lián)網(wǎng)作為一個融合產(chǎn)業(yè)所擁有的各方面產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特色的綜合體現(xiàn)，隨著多種盈利思路的不斷碰撞，未來還將涌現(xiàn)出更多的創(chuàng)新盈利模式。

參考文獻：

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[3] 魏煒，朱武祥. 發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式[M]. 北京： 機械工業(yè)出版社， 2009.

第9篇：傳統(tǒng)運營模式范文

自誕生以來，NFV便受到了業(yè)界的高度關(guān)注。NFV的最終目標是通過基于行業(yè)標準的x86服務器、存儲和交換設備，來取代通信網(wǎng)絡中的那些私有專用的網(wǎng)元設備。

由此帶來兩大好處，一方面基于x86標準的IT設備成本低廉，能夠為運營商節(jié)省巨大的投資成本；另一方面是軟硬件解耦，實現(xiàn)新業(yè)務的快速開發(fā)和部署，同時開放的API接口，能夠幫助運營商獲得更多、更靈活的網(wǎng)絡能力。

日前，烽火通信網(wǎng)絡產(chǎn)出線系統(tǒng)工程師周國華接受《通信產(chǎn)業(yè)報》（網(wǎng)）記者的采訪，向記者闡釋了NFV帶給運營商的好處以及運營商部署NFV面臨的挑戰(zhàn)。

跟上移動互聯(lián)網(wǎng)節(jié)奏

在周國華看來，三大需求驅(qū)動了NFV技術(shù)的產(chǎn)生和快速發(fā)展。

首先，運營商的現(xiàn)有網(wǎng)絡架構(gòu)是功能與硬件設備緊耦合的關(guān)系，因此，運營商在部署新的業(yè)務和應用時，需要依賴特定的設計和特定的廠商設備，開通周期長，無法和OTT抗衡。

其次，摩爾定律向前發(fā)展，推動著x86服務器性能的大幅度提升。測試結(jié)果顯示，基于x86架構(gòu)的通用服務器已經(jīng)完全具備每秒百萬級數(shù)據(jù)包分組轉(zhuǎn)發(fā)的處理能力。

最后，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為運營商事實上的業(yè)務承載網(wǎng)，推動其網(wǎng)絡價值的最大化。在這種背景下，運營商倡導思維轉(zhuǎn)型，聚焦于內(nèi)容與客戶體驗的價值經(jīng)營。

“鑒于這三大需求，越來越多的運營商計劃引入NFV?！敝車A向記者表示。而在Infonetics參與調(diào)研的運營商中，擬部署NFV的比例達到93%。

一旦運營商的網(wǎng)絡引入NFV，也將帶來顯著改變。首先，有效減少設備成本，降低能耗，擺脫廠商專有設備依賴；其次，避免重復投資，提升利潤率；第三，業(yè)務發(fā)展更加靈活，可基于已有硬件資源快速部署，靈活應對移動互聯(lián)網(wǎng)時代難以預測的動態(tài)業(yè)務需求；第四，開拓虛擬應用軟件市場和軟件增值點；第五，降低創(chuàng)新業(yè)務試驗和部署的風險。

Ovum咨詢公司的報告顯示，2013年，OTT社交通信應用讓電信運營商短信收入減少325億美元，預計到2016年這個數(shù)字將達到540億美元。另外，預計到2018年，OTT網(wǎng)絡電話將讓全球電信行業(yè)減少630億美元的收入。

“引入NFV，或?qū)⑴まD(zhuǎn)這種被動局面?！敝車A說。

挑戰(zhàn)仍存

目前，業(yè)界質(zhì)疑NFV最多的就是其可靠性。傳統(tǒng)電信網(wǎng)絡采用高可靠性的專有電信設備，可靠性達到5個9。而NFV基于通用服務器，可靠性明顯低于傳統(tǒng)專用的電信設備。

“網(wǎng)絡可靠性是否達標是目前運營商部署NFV最關(guān)注的要素之一?！敝車A向記者表示。

而標準也將成為NFV部署的一大掣肘。周國華認為，目前，NFV標準雖然在技術(shù)上可行，但成熟度不夠，達不到商用級別。

截至2014年年底，第一階段的標準只有Use Cases、Architecture Framework、Terminology for Main Concepts in NFV和Virtualisation Requirements，今年相關(guān)標準組織才將展開第二階段的標準化工作。

“NFV標準架構(gòu)龐大且接口眾多，目前只給出了架構(gòu)層次定義，但具體實現(xiàn)需要開源或技術(shù)組織來實現(xiàn)?！彼f。

同時，傳統(tǒng)電信設備經(jīng)過長期積累，硬件性能和能耗在特定場景及功能做到了專用化，而NFV是一對多虛擬服務的思想，因此無法實現(xiàn)傳統(tǒng)電信設備的平滑演進。

更進一步，NFV的自動部署涉及電信網(wǎng)絡的各個業(yè)務環(huán)節(jié)，包括規(guī)劃、開通、調(diào)試、升級、優(yōu)化、運維，涉及多個系統(tǒng)、廠家、接口?！肮こ痰膶嵤╇y度比公有云還高?！敝車A說。

事實上，在這些技術(shù)挑戰(zhàn)之外，帶給運營商更大的挑戰(zhàn)在于其建設模式、運營模式和管理模式的重塑。

“NFV是一種基于IT思維的技術(shù)，將對運營商傳統(tǒng)的網(wǎng)絡建設模式帶來巨大的沖擊。與此同時，現(xiàn)在的電信網(wǎng)絡架構(gòu)下，運營商采用專業(yè)網(wǎng)管、網(wǎng)元垂直管理和專有硬件管理等模式?！敝車A告訴記者，運營商必須要建立全新的模式，才能實現(xiàn)NFV的成功商用。

三階段推進落地

NFV商用不可能一蹴而就。周國華建議，運營商可以分為三個階段，有序推進NFV落地。

第一個階段，標準與技術(shù)積累階段。在這個階段，業(yè)界推進NFV標準的統(tǒng)一與完善，定義框架層次結(jié)構(gòu)，提供業(yè)界統(tǒng)一的標準化接口，結(jié)合虛擬化技術(shù)、存儲技術(shù)、云部署技術(shù)提供整體的技術(shù)框架解決方案。同時，通過產(chǎn)業(yè)鏈建立聯(lián)合創(chuàng)新實驗室，加強運營商、設備廠商、軟件廠商的合作探討，形成NFV的生態(tài)產(chǎn)業(yè)環(huán)境土壤。

第二個階段，實驗室測試及試點階段。在這個階段，運營商和設備商要著力解決硬件設備的兼容性問題，為電信網(wǎng)絡的NFV部署提供高可靠性的機制。

第三個階段，商業(yè)部署階段。在這個階段，運營商要解決實際的部署集成難題，提供快速的交付和業(yè)務遷移解決方案，降低平滑升級的復雜性。