人力資源規(guī)劃的影響因素精選(九篇)

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第1篇：人力資源規(guī)劃的影響因素范文

關鍵詞：電力企業(yè) 人力資源 規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃概述

人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是指根據組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外部環(huán)境的變化，通過對組織未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。

人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著關鍵的作用，是連接企業(yè)戰(zhàn)略目標和人力資源管理的關鍵紐帶。通過人力資源規(guī)劃，提供業(yè)務所需的充足人力配備，提升人員素質，優(yōu)化人員結構，不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效推進，充分發(fā)揮人力資源對戰(zhàn)略目標實現的支撐作用。

二、電力企業(yè)的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃主要包括總體規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、人員流動規(guī)劃、人員培訓規(guī)劃、人員薪酬規(guī)劃等內容。本文著重對人力資源總體規(guī)劃中的人員需求和供給規(guī)劃進行詳細探討。電力企業(yè)人力資源規(guī)劃體系的構建一般可歸納為以下步驟。

1.內外部環(huán)境分析

企業(yè)的外部環(huán)境包括國家經濟大環(huán)境、電力行業(yè)政策規(guī)定等。企業(yè)的內部環(huán)境包括企業(yè)基本狀況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經營理念等。根據對以上因素的分析，找出企業(yè)具備的優(yōu)勢、劣勢以及企業(yè)可能存在的機會和威脅，厘清企業(yè)對人力資源規(guī)劃的要求。

2.人力資源現狀盤點

通過調查研究，系統(tǒng)收集數據和事實，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對現有人力資源現狀進行分析，是做好人力資源規(guī)劃的基本和前提。人力資源現狀的盤點主要是對人力資源效率、員工數量、結構及質量、員工流動性、人力資源管理機制等方面進行現狀梳理和分析。

3.人力資源需求分析

人力資源需求分析是指利用定性和定量的方法對企業(yè)的人力資源數量、結構、素質等進行預測。人力資源需求預測包括現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、人力資源流失預測等內容。這個環(huán)節(jié)是國有企業(yè)人力資源科學規(guī)劃的關鍵環(huán)節(jié)。目前人員臃腫、素質低下、用工年齡偏大、崗位超編是國有企業(yè)的共同特點，在做需求預測時，電力企業(yè)在明確本企業(yè)人力資源需求的影響因素的基礎上，還可以結合對標管理的理念，參考同行業(yè)先進企業(yè)的定員定編標準，選擇合適的預測方法和模型。因此，電力企業(yè)的人力資源需求分析一般包括以下內容：

（1）人力資源需求總量預測?；跉v史數據分析和外部標桿研究，并從用工效率、企業(yè)規(guī)模等維度，分析影響電力企業(yè)人力資源總量的多個因素，進行相關性分析，確定關鍵影響因素，建立人員總量需求預測模型。并分析目前的人員構成和技能結構，并提出人員結構優(yōu)化建議。

（2）各專業(yè)類別人力資源需求量預測。對不同專業(yè)類別人員的業(yè)務特點進行分析，結合歷史數據，分析影響各類別人力資源總量的因素，并進行相關性分析，確定影響各類別人員數量的關鍵因素。通過綜合運用標桿法和回歸法等預測方法，建立各專業(yè)類別人員需求預測模型。并分析不同類別人員業(yè)務特點，基于企業(yè)當前人員素質當量等信息確定人員質量標準，結合企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃對各業(yè)務線的要求，提出各專業(yè)類別的人員技能結構的規(guī)劃建議。

4.人力資源供給分析

企業(yè)人力資源供給分析主要包括企業(yè)外部供給預測和企業(yè)內部供給預測。在目前電力行業(yè)用工總體趨緊的大環(huán)境下，電力企業(yè)的人力資源外部供給相對較少，電力企業(yè)關鍵要做好企業(yè)內部的供給預測，主要包括人力資源數量和質量兩方面內容。

（1）人力資源數量規(guī)劃。根據人力資源需求分析，對人員流動狀況進行分析，包括人員離職、淘汰、退休、招聘、晉升等，對未來人員供應狀況進行預測，并確定各部門、各崗位人員的凈需求，判斷是否達到了供需平衡，如果未達到平衡，可以針對性地進行招聘、培訓或晉升、調配等工作。

（2）人力資源質量規(guī)劃。根據人才質量標準，制訂具體的培訓提升計劃，建立多個人才梯隊，在出現人才短缺時，及時補充新鮮血液，確保人力資源規(guī)劃的實施落地。

5.規(guī)劃的實施

第2篇：人力資源規(guī)劃的影響因素范文

論文摘要：闡述了工程項目企業(yè)人力資源危機的影響因素，并就其預防措施，從人力資源部門的角度進行了探考。

一、工程項目企業(yè)人力資源危機的影響因素

工程項目人力資源管理涉及工程項目建設的各方，不僅有業(yè)主、監(jiān)理工程師、承包商、設計者，還涉及材料供應商等方面，但在建設階段，業(yè)主、監(jiān)理和承包商三方的企業(yè)，都遭遇過關鍵崗位人員離職率高；勞資糾紛，怠工和罷工事件；企業(yè)高層行為腐??；員工結構比例失調的危機。其影響因素有以下這些：

1．項目管理機制不完善，經營理念僵化；

2．行業(yè)的發(fā)展趨勢，以及競爭對手的人力資源策略；

3．企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、企業(yè)文化、生產經營等與人力資源配置的不協(xié)調；

4．缺乏有效的人力資源規(guī)劃，人員招募不力，人事任用不當，績效考核體系、員工薪酬制度、激勵機制有缺陷；

5．員工對工作環(huán)境不滿，文化價值觀沖突，員工內部、員工與企業(yè)間關系不和諧。

二、工程項目企業(yè)人力資源危機的預防措施

工程項目人力資源危機是逐漸積累起來的，是一個漸變的過程。為有效預防工程項目企業(yè)人力資源危機，以下一些措施可以采用。

1．觀念要轉變

以全局的觀念看待工程項目人力資源問題，不把項目人力資源局限于相關的部門，也不把項目人力資源管理封閉于狹小的項目領域，而是把項目擁有的人力資源作為支持企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性力量。其次，不斷完善和發(fā)展企業(yè)價值觀，融入員工中有見識、有創(chuàng)造的新理念，并落實到價值評價和價值分配中去，取得大多數員工的認同，特別是工程項目核心人才的認同，能避免員工背叛企業(yè)價值觀，預防項目成員跳槽事件的發(fā)生。

2．工程項目人力資源的規(guī)劃必須吸納各專業(yè)管理人才的參與

在進行工程項目人力資源的規(guī)劃、計劃研究、制定和跟蹤考核的過程中，因人力資源工作人員技能與素質的局限性，對很多項目的具體情況的了解會產生很大差距。因此，各項目的人力資源工作，必須緊緊依靠專業(yè)隊伍的成員來做。這樣，可以避免人力資源戰(zhàn)略失誤形成人力資源危機。

3．建立適應市場的人力資源實施規(guī)劃

在工程企業(yè)人力資源部門管理功能中應強化人力資源規(guī)劃職能，既要做好企業(yè)人力資源全局規(guī)劃，又要針對項目的實際情況，調研人力資源管理自身體系、管理政策可能出現的問題，分析可能出現的人力資源數量、質量、結構上的問題，以期預防項目人力資源結構性和素質性的危機。

具體措施可通過選拔和推薦更多的人才進入上一級的培養(yǎng)范圍，不斷培養(yǎng)出企業(yè)自身的項目管理、施工管理、專業(yè)設計、質量管理、安全、造價等專家，并將他們及時疏散和到位于工程項目團隊中。此外，應賦予項目經理對人力資源使用的主動權，同時通過成本考核來評價項目經理對人力使用的效率性，從而激活全部現有的和潛在的人力資源。在項目人員的人力資源配置上，應根據項目的特點進行合理的專業(yè)化分類管理，做到人員與項目在專業(yè)上的一致性，杜絕外行指導內行。并在項目中建立一套培訓體系。根據培訓對象的不同情況，力求做到重點人才重點培養(yǎng)，緊缺人才加緊培養(yǎng)。

4．協(xié)調項目人力資源規(guī)劃與其它部門的規(guī)劃

傳統(tǒng)人事管理管理與決策程度較低，具有滯后性和封閉性。項目人力資源管理需要的是預測性和開放性。增強預測性，不僅要對人力資源現實需要狀況詳盡掌握，而且要根據企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略構想，對可能要開展的新項目及項目成員供需狀況進行動態(tài)科學預測，作為企業(yè)預防項目人力資源過?；蚨倘蔽C的依據。增強開放性，則是強調人力資源規(guī)劃要與企業(yè)其它職能部門規(guī)劃相協(xié)調，如員工的工資往往取決于財務部門的預算：生產經營的效益決定員工的數量、種類和技能。所以，只有人力資源規(guī)劃與其它部門的規(guī)劃相協(xié)調一致才能取得成效。

5．賦予人力資源管理部門延伸到項目團隊的管理職能

人力資源管理部門要從單純的事務性的服務、管理活動的框架中脫離出來。滿足項目的需要，在職能部門和項目團隊之間起到人力平衡作用，為項目團隊提供人才開發(fā)的組織保證，并能及時管理和控制項目人力資源信息，對有限的人力資源進行計劃和調度。同時在組織機構上大膽改革。以矩陣組織滿足多項目并行的人力資源管理。

6．注重人力資源部門的使命定位和發(fā)展

現代人力資源部門的作用不僅體現在人事的服務和管控上，而且其專業(yè)性作用和價值還體現在人力資源的專業(yè)顧問上。在與項目團隊行政管理型的基礎上，構建與項目團隊“咨詢型”、“顧問型”關系，彰顯人力資源顧問中心職能。

7．要將部門和項目團隊的績效考核并舉

工程企業(yè)對于部門績效考核，已經有了一套科學的量化考核體系。而對于建設中的項目，許多項目經理對于怎樣管理自己的團隊成員，缺乏具體的績效考核標準，出現人員責任缺失，進而導致工程質量良莠不齊，進度參差不齊。人力資源部門可通過與每個項目人員簽訂目標責任書，以目標管理法考核項目人員，這種考核的最大優(yōu)點是在項目計劃、投入時期已明晰責任，制定了可作為標準的考核目標，以目標的完成和進度為標準，有助于充分調動員工的積極性和團隊意識。這樣，也可以應對企業(yè)經營績效不佳，市場萎縮，前景暗淡情況出現時，項目團隊的不穩(wěn)定問題。

8．注重項目人力資源的職業(yè)發(fā)展設計

如果工程項目企業(yè)缺乏針對員工職業(yè)生涯發(fā)展的相關計劃，項目人員在項目建設結束后，將面臨怎樣進入下一個項目團隊的艱難選擇。員工對自己職業(yè)發(fā)展的方向感到渺茫，極大地影響了工作的積極性和創(chuàng)造性。工程項目人力資源部門要適時開展人力資源職業(yè)發(fā)展設計工作，要注重員工的發(fā)展，做到事業(yè)留人。要吸引人才和留住人才，除了物質報酬激勵外，更重要的是提供公平競爭的環(huán)境，提供培訓的機會，同時提供給他們施展才能的項目平臺。其次，提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，有利于項目員工的知識創(chuàng)新。

第3篇：人力資源規(guī)劃的影響因素范文

在經過市場經濟的改革和企業(yè)制度的轉型，近年來我國中小企業(yè)在經濟增長上取得了極大的發(fā)展。但是在企業(yè)從粗放型向精細型變革的過程中，一些中小企業(yè)在人力資源的管理上還相對滯后，這對于中小企業(yè)的轉型和發(fā)展極為不利。為此，中小企業(yè)必須正確認識到自身在人力資源的規(guī)劃和管理上存在的問題和不足，并針對這些問題和不足，積極地找尋應對之道，不斷促進企業(yè)經濟效益和社會效益的發(fā)展。

關鍵詞：

中小企業(yè)；人力資源；問題；治理

一、中小企業(yè)人力資源管理影響因素

1、全球化發(fā)展和教育狀況

21世紀人才最重要，要促進企業(yè)的發(fā)展就要在人才儲備和人才管理上多下功夫，這不僅是國內企業(yè)順應市場經濟的要求，也是全球經濟發(fā)展對于科技人才需求的一個極大體現。為此中小企業(yè)要得到進一步發(fā)展，就要在人才的管理機制上進行科學的管理和規(guī)劃。然而在全球經濟的大潮中，我國中小企業(yè)人才的選用和招聘幾乎都是來自本土化，為此企業(yè)員工的綜合素質與國際化人才還有一定的差距。而受國內人力資源總體狀況的影響，我國中小企業(yè)人力資源管理水平和國際人力資源管理水平還存在極大的差距，這種差距主要反映在國民教育水平方面仍有欠缺。改革開放以來，我國一直在加強科教興國的步伐，對于教育事業(yè)的投入也是逐年提高，在人力資源的開發(fā)上也有了長足的進步。根據社會經濟的發(fā)展和我國經濟結構的調整，各種科技人才和企業(yè)管理人才開始興起，這是我國當前社會經濟發(fā)展的需要，也是國內人力資源市場的需要。而國內人力資源水平的整體提升將有利于中小企業(yè)人力資源狀況的改善，推動這些中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的順利制定與實施。

2、歷史文化的影響

中華文明源遠流長，一些文化根深蒂固地影響著人們的做事方法和行為準則。不可否認，中國傳統(tǒng)文化講究“中庸之道”，這種思維方式不可避免地影響到中小企業(yè)人力資源的管理。而且“官僚”社會體制依然在延續(xù)，這使得一些中小企業(yè)在人力資源管理上過多考慮從道德層面上對企業(yè)員工進行管理。對于員工的考核與評價，更多的是看重員工的忠誠度和信用度，而不是采用科學的績效管理模式。正是在這種制度下，企業(yè)的員工在日常的工作中，不是把更多的精力放在踏實肯干上，而是通過琢磨領導的喜好，觀察領導的言語和臉色來進行工作。千方百計的討領導歡心，從不輕易發(fā)表自己在工作中的建議和想法，這使得企業(yè)員工的責任意識和創(chuàng)造力不斷的降低，極大地束縛了企業(yè)的正常發(fā)展。

3、政府影響

政府對于中小企業(yè)人力資源的影響也很深，企業(yè)的生產與經營不能違背政府的政策，在二者相互關系中，政府總是占有絕對的主導地位。中小企業(yè)在制定人力資源管理制度時，必須要和政府有關政策和制度相吻合。同時政府某些行業(yè)性政策的變化，也會極大地影響到中小企業(yè)人力資源政策的制定，也就是說中小企業(yè)人力資源的規(guī)劃和政府各項制度的出臺和落實息息相關。為此中小企業(yè)在人力資源管理戰(zhàn)略的制定上必須嚴格的遵守政府的各項法律和規(guī)章制度。

二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃不當對企業(yè)的影響

1、影響企業(yè)工作績效

企業(yè)要在競爭日益激烈的市場中生存，就需要不斷加強企業(yè)內部管理，保持和不斷提高企業(yè)的經濟效益。但是由于一些企業(yè)人力資源規(guī)劃不當，導致企業(yè)績效非常不合理。這使得一些人才得不到重用，從而導致一些人才離職，其中會涉及一些核心技術人員，這種人才不能被重用是企業(yè)人力資源規(guī)劃不當的重要表現，極大地影響了企業(yè)績效工作的發(fā)展。

2、影響其他員工士氣

人力資源規(guī)劃不合理，是對員工工作熱情的一個最為嚴重的打擊。有些員工自身可能懷才不遇，而在企業(yè)工作中也看不到任何晉升的希望，這必然導致員工工作熱情的降低，也使得企業(yè)的凝聚力精神得不到最大化的體現。人力資源規(guī)劃的不合理使得一些在崗人員在自己的工作崗位上不敬業(yè)，得過且過，極大地影響了企業(yè)的正常運營和發(fā)展。當然也有一些員工，不甘于現狀，選擇離職，造成人才的流失。當然企業(yè)間人才相互流動，對于整個行業(yè)的發(fā)展也具有深遠意義。但是因為人力資源的因素導致員工離職，對于企業(yè)的社會效益和經濟效益的提高都具有一定的負面作用，而且有些離職員工多少對企業(yè)有些不滿的情緒，很容易散發(fā)一些不利于公司發(fā)展的言論，這種言論不論真實度有多高，但是對于企業(yè)和諧力和凝聚力的破壞是顯而易見的。這是一個員工流失對企業(yè)士氣的影響，如果有多名員工同時或者相繼離職，這會極大地影響到一個企業(yè)的團隊士氣，人心會開始分散，不思于工作，也開始考慮離職的意向，所以說無論是一個人或者多人的離職都會影響到企業(yè)人心的背向，因此也很有可能會有更多的人開始離職，造成“離職潮”，這顯然會極大地影響到企業(yè)的正常運營。

3、增加企業(yè)成本更迭

企業(yè)之間發(fā)生一些員工的流動，在一定范圍內是合理的，這說明我國的勞動力市場的配置正逐步走向市場化，也是發(fā)展社會主義經濟體制的必然結果。但是企業(yè)人員流失率如果過高，也將極大的影響到該企業(yè)的正常發(fā)展，甚至給一些企業(yè)帶來致命的打擊，因為企業(yè)人員流失過于頻繁，導致人力資源部不得不花更多的精力和財力去進行人員的招聘，而在人員篩選、培訓和安置的過程中顯然會增加一些顯性的成本。而一些新入員工在勞動技能和工作經驗上顯然和老員工有著一些差距。為此企業(yè)對于新入員工還需要不斷進行培訓，給其更多的實習機會，這無形之中使得企業(yè)的成本再次加大。

三、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、人力資源規(guī)劃認識不清，存在嚴重的規(guī)劃缺失現象

很多中小企業(yè)對于人力資源規(guī)劃不是十分的重視，認為這是人力資源部門的事情，和其他各個部門沒有太大的關聯，也認識不到人力資源規(guī)劃對整個企業(yè)具有的重要性和實效性。因此在人力資源的規(guī)劃上不論是從工作的內容還是執(zhí)行的步驟在理解上都存在著一些誤區(qū)和偏見。同時一些中小企業(yè)的管理者對于人力資源規(guī)劃也存在認識上不足，這使得中小企業(yè)在人力資源的規(guī)劃上相當落后，甚至存在嚴重的缺失現象。

2、企業(yè)的戰(zhàn)略和目標存在模糊性

企業(yè)要發(fā)展，必須要有一個明確的目標和規(guī)劃，而各種規(guī)劃都建立在人的基礎上，為此人力資源的規(guī)劃可謂是企業(yè)各項規(guī)劃的基礎，但是許多企業(yè)在發(fā)展規(guī)劃上是盲目的，不知道該招聘什么樣的人才，不知道該制定什么福利制度，更無從制定人才晉升和激勵制度，這嚴重地影響到企業(yè)的正常生產和運營。

3、缺乏人力資源管理的專門技術與人才

雖然當下的中小企業(yè)都普遍設有人力資源部，但是卻極度缺乏專業(yè)的人力資源管理人才。在具體的人力資源的實務管理中，一些從業(yè)人員素質低下，辦事不講效率，專業(yè)性不強，工作經驗和工作能力缺乏，極大地制約著企業(yè)人力資源的規(guī)劃和發(fā)展，而且有些人容易通過主觀思想進行人力資源的管理，這不僅使得企業(yè)的人力資源被嚴重的浪費，也為企業(yè)造成巨大的負面影響。

4、人員的招錄和使用存在很大隨意性

很多企業(yè)在人才的選用和錄用上隨意性很強，對于自身需要什么樣的人才缺乏一種長遠的規(guī)劃。具體哪個崗位需要什么樣的技術人員，要招收多少人才，要招什么樣的人才都一無所知，比較迷茫。而且還存在臨時抱佛腳的現象，當企業(yè)缺乏人才了才盲目到人才市場去招聘，這樣所選用人才不一定適用，同時在人才的選用上隨意性很大，這些都不利于企業(yè)管理效率的提高，也嚴重干擾了企業(yè)生產活動的正常進行。

四、解決中小企業(yè)人力資源規(guī)劃問題的對策

1、增強對規(guī)劃的科學全面認識，整體開展規(guī)劃工作

對人力資源進行全面、具體、科學的規(guī)劃是解決中小企業(yè)人力資源缺失和滯后的有效手段，為此對人力資源進行有效的規(guī)劃，為人力資源的建設打造暢通的渠道極為重要。因此，中小企業(yè)在人力資源的調配上要對相關的人員進行培訓，要讓各個部門對自身組織情況有清晰的了解，知道自己的人力資源的需求，這樣才能讓人力資源管理工作落到實處。

2、制定明確的面向未來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標

在人力資源管理與開發(fā)活動中，應以戰(zhàn)咯目標為指導原則和出發(fā)點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，根據各個階段的目標制定與之相配套的舉措。

3、加強人力資源管理的專門技術與人才的培養(yǎng)

中小企業(yè)人力資源落后的一個主要原因就是缺乏優(yōu)秀的人力資源管理人才，為此中小企業(yè)要積極加強人力資源管理的人才的培養(yǎng)和引進。一方面將企業(yè)人力資源部管理人員送出去學習和培訓，以提高其在人力資源管理方面的素質和水平。另一方面也可以聘請一些有經驗的學者和教授來企業(yè)傳授一些人力資源管理方面的知識，以此來促進和提高中小企業(yè)人力資源管理水平。

4、在人才的招聘上更加具有針對性

一些中小企業(yè)在人才儲備上嚴重不足，在人才的招聘上具有太大的隨意性。因此為了進一步改善和提高中小企業(yè)在人力資源管理上的混亂性，有必要細致地規(guī)劃人才管理。對于人才的選用和招聘上要做到有針對性，確保新招聘的人才適合企業(yè)的發(fā)展，也要確保所錄用的人才可以在自身的崗位上發(fā)揮其應有的作用。這樣才可以不斷地促進和提高企業(yè)的人力資源管理。

五、結論

中小企業(yè)要發(fā)展，必須要制定正確的發(fā)展目標，才可以順利的成長和提高。當前的一些中小企業(yè)重經濟，輕管理，尤其是忽視人力資源的規(guī)劃和管理，這使得該企業(yè)在人才儲備和人力資源的合理使用都不盡人意，這極大地削弱了企業(yè)凝聚力和發(fā)展力。因此，中小企業(yè)不斷加強人力資源的管理和規(guī)劃意義極為重大。當然人力資源的規(guī)劃和管理不是一早一夕的事情，必須要進行科學、細致的長遠規(guī)劃，才可以進一步促進企業(yè)的經濟效益和社會效益的共同發(fā)展和共同進步。

參考文獻

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[2]趙秋野：企業(yè)人力資源規(guī)劃現狀與制定對策措施[J].中國市場，2011（1）.

[3]陸賢清：淺談中小企業(yè)人力資源規(guī)劃中存在的問題及對策[J].經營管理者，2011（1）.

第4篇：人力資源規(guī)劃的影響因素范文

完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺；提高人力資源管理者和員工的整體素質；創(chuàng)建靈活多變、動態(tài)有序的適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新模式。

[關鍵詞] 中小企業(yè)；人力資源規(guī)劃；危機；治理

[中圖分類號] F276．3[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0036－04

[作者簡介] 劉厚金，華東師范大學法政學院博士生，華東政法學院政治學與公共管理學院講師，研究方向為公共行政理論與實踐、人力資源管理。（上海 201102）

中小企業(yè)作為最具有活力的市場主體，在發(fā)展區(qū)域經濟、創(chuàng)造就業(yè)機會、滿足消費需求以及管理體制創(chuàng)新等諸多方面為我國經濟社會的發(fā)展做出了重要的貢獻。但是，目前由于內外經濟環(huán)境的迅速變革，中小企業(yè)遭遇到前所未有的發(fā)展瓶頸。為此，越來越多的企業(yè)主、管理層逐漸認識到績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸的明智選擇。但是，在中小企業(yè)人力資源管理過程中，管理者普遍對人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規(guī)劃面臨著可有可無與執(zhí)行不力的困境與危機。人力資源規(guī)劃不當導致中小企業(yè)內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發(fā)展動力不足等各種問題的困擾，從而束縛了企業(yè)發(fā)展速度，錯失了發(fā)展良機。本文試圖從當前我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的現狀出發(fā)，探討產生危機的原因，并相應地提出了針對危機的治理對策。

一、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的現實表象

人力資源規(guī)劃是企業(yè)開展各項后續(xù)人力資源管理活動的依據，對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規(guī)劃就是預測企業(yè)未來的目標和環(huán)境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程，其根本目的是通過人力資源管理與開發(fā)促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。當前，我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃面臨的危機主要體現在規(guī)劃缺失嚴重、脫離企業(yè)實際、支撐體系不完善以及執(zhí)行不力等幾個方面。

1．對人力資源規(guī)劃存在質疑與困惑，規(guī)劃缺失程度嚴重。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機表現在管理理念上就是對人力資源規(guī)劃重要性的質疑和困惑。部分中小企業(yè)習慣于把資金和技術看作企業(yè)發(fā)展的唯一動力，一切經營活動均圍繞吸收資金和引進技術來展開，而人力資源的核心地位被忽略。大多數中小企業(yè)盡管也設立了“人事部”或“人力資源部”，但這些部門的工作人員也僅僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內容。真正意義上的人力資源開發(fā)和管理在這些企業(yè)基本上不存在，那么，作為人力資源管理基礎和前提的人力資源規(guī)劃更是如此。即使有少數中小企業(yè)在做人力資源規(guī)劃，但在他們中間卻存在著一種普遍性的質疑和困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規(guī)劃并沒取得應有的回報？人力資源規(guī)劃到底重要不重要？等等。還有一些管理者認為“人力資源規(guī)劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略，我又怎么搞得出規(guī)劃(人力資源規(guī)劃)”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過十之二三”等。以上便是許多中小企業(yè)對于人力資源規(guī)劃理念的基本寫照，正是這種主觀意識的作祟，最終導致部分中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的缺失。

現實中人力資源規(guī)劃缺失的中小企業(yè)主要可以分為三種類型：一是處于創(chuàng)立初期的中小企業(yè)，業(yè)務和人員規(guī)模比較小，企業(yè)內部的分工也不明確，企業(yè)考慮更多的是如何生存下來，而不是如何發(fā)展的問題，制定人力資源規(guī)劃對企業(yè)來講沒有太大意義。二是企業(yè)人力資源處于雜而無序管理階段的企業(yè)，人力資源規(guī)劃的很多實際工作是一直在進行，但不系統(tǒng)。比如：招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃，雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源不能為戰(zhàn)略目標的實現服務。三是家族式或傳統(tǒng)式中小企業(yè)，企業(yè)的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業(yè)對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規(guī)劃缺失嚴重。

2．人力資源規(guī)劃制定缺乏科學性指導，脫離企業(yè)發(fā)展實際。在人力資源管理研究領域，現有的理論基本上是來自于對管理比較規(guī)范的大企業(yè)的經驗研究。對于這些理論在中小企業(yè)人力資源管理過程中的適用性，美國學者通過研究認為，現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業(yè)。由于企業(yè)規(guī)模小、組織不正規(guī)，中小企業(yè)的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注，在人力資源規(guī)劃方面更是如此。在諸多的人力資源規(guī)劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規(guī)模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業(yè)或企業(yè)集團，針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業(yè)人力資源規(guī)劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規(guī)劃的技術應用容易出現偏差，這主要體現在以下兩個方面：一是不顧該企業(yè)實際情況照搬大企業(yè)人力資源規(guī)劃方法與技術，致使中小企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實際，生命期短，甚至無法執(zhí)行；二是盲目進行人力資源規(guī)劃，不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規(guī)劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源規(guī)劃不具有可操作性。中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃不能照搬照抄大企業(yè)的規(guī)劃，而應當立足解決問題，形成具有自身風格和特點的、靈活的規(guī)劃模式。

3．人力資源規(guī)劃的支撐體系不完善，規(guī)劃的實施障礙重重。完善的人力資源規(guī)劃制定程序應該包括：企業(yè)戰(zhàn)略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業(yè)1－3年人力資源規(guī)劃、制定人力資源規(guī)劃執(zhí)行計劃及評估。當前，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃支撐體系的不完善，致使人力資源規(guī)劃工作無法實施。這主要體現在兩個方面：一是中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊，使人力資源規(guī)劃受到方向性的制約。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應當是人力資源規(guī)劃的一個根本前提。但是，外部環(huán)境的復雜性和不確定性導致中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊，甚至戰(zhàn)略缺失。所以，在進行人力資源規(guī)劃時就會產生規(guī)劃依據不夠充分和明確的弊病。二是中小企業(yè)人力資源管理基礎相對薄弱，人力資源規(guī)劃缺乏有力的支撐。一方面，戰(zhàn)略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜多變；另一方面，中小企業(yè)一般“重業(yè)務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業(yè)務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統(tǒng)、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施障礙重重。

4．人力資源規(guī)劃的執(zhí)行不力，規(guī)劃的預期目標難以實現。據《東莞企業(yè)人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃執(zhí)行力普遍偏低，僅有40％的企業(yè)能夠將已經有的規(guī)劃執(zhí)行下去，多數企業(yè)無法執(zhí)行或者執(zhí)行不到位。作為戰(zhàn)略規(guī)劃之一的人力資源規(guī)劃更是如此。人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力主要有三種情況：一是在人力資源規(guī)劃執(zhí)行的過程中，由于市場環(huán)境的變化無常，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也隨之調整，可能造成人力資源規(guī)劃不能適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化要求而無法執(zhí)行；二是在人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中，由于規(guī)劃的制定本身存在缺陷，脫離企業(yè)實際情況，使得規(guī)劃的可執(zhí)行性較差；三是人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中需要決策者、業(yè)務部門、人力資源部門之間的密切協(xié)作，而實際工作中，多數中小企業(yè)的直線經理尚未充分發(fā)揮其應有的人力資源管理職能，業(yè)務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規(guī)劃工作中人力資源部門一頭熱，致使規(guī)劃的輸出大打折扣，可執(zhí)行性較差，預期目標難以實現。

二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的內在原因

我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機產生的原因是多方面的，既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內部的原因。本文主要從微觀管理的角度分析中小企業(yè)內部人力資源規(guī)劃危機產生的如下原因。

1．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的多變性與模糊性，導致規(guī)劃缺少應有的目標導向

在人力資源管理與開發(fā)活動中，應以戰(zhàn)略目標為指導原則和出發(fā)點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是首先要明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系。然而，中小企業(yè)一般缺乏比較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產業(yè)。而這些新興產業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此，在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，視企業(yè)自身的發(fā)展和市場的變幻而定，缺乏應有的目標導向。

2．對人力資源規(guī)劃認識的偏差，導致規(guī)劃脫離企業(yè)實際

中小企業(yè)對人力資源規(guī)劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面：一是對人力資源規(guī)劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言，做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定人力資源規(guī)劃以及人力資源管理體系與具體執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。然而，中小企業(yè)的決策者和人力資源管理者沒有充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，也就不可能科學地掌握制定規(guī)劃的關鍵技術與方法。繼而，在人力資源規(guī)劃具體制定和實施過程中缺乏足夠的認識，各級部門主管和直線經理也未能有效地予以配合。二是對人力資源規(guī)劃制定的內外部環(huán)境缺乏回應，對其復雜性、多變性認識不足。未來企業(yè)的經營環(huán)境將是：市場變化更加迅速，產品生命周期越來越短，消費者偏好的多元化趨勢更加明顯，企業(yè)因此而進入白熱化競爭階段。在整個的角逐中，自主知識產權或核心技術、管理與市場營銷能力、業(yè)務創(chuàng)新構成了企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)秀的人力資源絕對是這場戰(zhàn)爭中制勝的關鍵。這就對企業(yè)的人力資源管理，尤其是處于基礎性的、計劃性的中長期人力資源規(guī)劃提出了更高的挑戰(zhàn)。如何使人力資源規(guī)劃既能適應市場變化導致的人力需求，又能擺脫固定人力架構造成產品成本過高的缺陷，則是人力資源規(guī)劃所面臨的核心問題。

3．人力資源管理的缺陷，限制了規(guī)劃的制定、實施與持續(xù)發(fā)展

企業(yè)在人力資源管理制度上的缺陷，是造成規(guī)劃危機的主要因素。當前，我國中小企業(yè)人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面：一是由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，職能部門的劃分較粗略，部分企業(yè)甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門，有的企業(yè)雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少；二是企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設；三是普遍存在著人力資源使用的短視現象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發(fā)與激勵。在這種人力資源管理模式下，員工是被動的，限制了他們的特長和潛能的充分發(fā)揮以及員工職業(yè)生涯的發(fā)展，因此中小企業(yè)員工流動率較高。由于中小企業(yè)人力資源管理制度缺陷的存在，人力資源規(guī)劃不可避免地存在缺失、規(guī)劃不全面、無法實施等狀況。

4．專業(yè)管理者短缺與員工素質不高，制約了規(guī)劃制定與執(zhí)行的績效

盡管大部分中小企業(yè)都設立了人力資源管理的職能部門，但其職能的行使普遍存在一些問題，主要表現在：一是整體素質不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能較低；二是缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；三是許多人力資源管理者土生土長，沒有受過良好的專業(yè)培訓，沒有經過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源管理是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規(guī)劃的制定，更需要戰(zhàn)略的眼光與溝通協(xié)調能力。單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源管理者所制定的人力資源規(guī)劃往往缺乏執(zhí)行上的可行性。因此，高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的重要影響因素。除此之外，員工整體素質相對較低也是導致規(guī)劃執(zhí)行不力的一個重要原因。例如，當前我國部分中小企業(yè)員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10．46人，中小企業(yè)僅2．96人，只相當于大型企業(yè)平均水平的28％。

三、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的治理對策

人力資源規(guī)劃是組織持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。然而，科學制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最為關鍵的是能否依據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營管理特點制定出適當策略。針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的表象與原因，筆者認為改善規(guī)劃危機的治理對策主要應包括以下幾個方面：

1．明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，強化對規(guī)劃的科學認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合

解決當前我國中小人力資源規(guī)劃缺失與脫離企業(yè)發(fā)展實際的主要措施就是要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，強化管理者對人力資源規(guī)劃的科學認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求根據中小企業(yè)的生命周期與實際經營情況，確定發(fā)展的分期戰(zhàn)略。如果長期戰(zhàn)略由于市場外部環(huán)境的變化難以確定，也應該確定短期或年度企業(yè)發(fā)展的方向。科學全面地認識人力資源規(guī)劃是治理中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的一個有效途徑。具體來說，首先要提高人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位，企業(yè)經營決策層要高度重視，并將其納入到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中去；其次要加強人力資源規(guī)劃的內容、方法和技術以及中小企業(yè)規(guī)劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源規(guī)劃的制定和實施切合企業(yè)的發(fā)展實際。人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的最高境界，人力資源規(guī)劃的實施最終促進中小企業(yè)的發(fā)展與壯大，避免企業(yè)內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。

2．推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺

持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為中小企業(yè)人力資源規(guī)劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

3．加強中小企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，提高中小企業(yè)員工整體素質

加強中小企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)也是改善其人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。由于企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的強烈競爭性，使得人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這樣就要求中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定者應具有高超的戰(zhàn)略思維與良好的實際操作經驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質的中小企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質成為人力資源規(guī)劃成敗的關鍵。除此之外，改善當前中小企業(yè)員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業(yè)員工對人力資源規(guī)劃活動的觀念認同與執(zhí)行配合。

4．積極開拓新思路，創(chuàng)建靈活多變、動態(tài)有序的適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新模式

由于當前我國中小企業(yè)生存環(huán)境的多樣性與復雜性，要改善其人力資源規(guī)劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立靈活多變、動態(tài)有序的創(chuàng)新模式。例如，建立彈性人力資源規(guī)劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規(guī)劃主線。所謂彈性人力資源規(guī)劃就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的前提下，隨時滿足由于外部經營環(huán)境變化而導致的臨時性人力需求目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源規(guī)劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規(guī)劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養(yǎng)、模塊建設、員工關系、利益協(xié)調、“空降兵”生存，甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規(guī)劃的主線條。多條主線的交織構建成一個有效的系統(tǒng)，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內部細微結構，讓中小企業(yè)在進行人力資源決策時對問題把握得更為精準。只要從上述規(guī)劃主線的思路出發(fā)，即使企業(yè)缺乏戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不清晰，管理者也可以通過轉換視角從不同的層面重新審視企業(yè)管理系統(tǒng)，尋找并定位人力資源的相關問題，據此制定人力資源規(guī)劃。

總之，管理者必須正確識別中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的表象，透徹分析其內在原因，在此基礎上，科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃就能夠擺脫戰(zhàn)略割裂與脫離實際的困境，運轉有效的規(guī)劃活動必將促進人力資源管理與開發(fā)的進展。這些人力資源的良性運作都將有助于我國中小企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，迎接新一輪跨越式發(fā)展。

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第5篇：人力資源規(guī)劃的影響因素范文

1.企業(yè)經濟效益的提高需要人力資源管理的支持

在企業(yè)發(fā)展的過程中，其開展的各項工作均是為了獲取一定的經濟效益，尤其是人力資源管理工作，人力資源管理的主要目的就是提高企業(yè)的經濟效益。人力資源管理部門在招聘人才、培訓人才以及薪資的制定等過程中，均是圍繞企業(yè)經濟效益來進行的。人力資源管理主要是通過為企業(yè)各個部門提供人事的支持，并且制定相關的培訓規(guī)劃來確保人力資源的穩(wěn)定發(fā)展，從而提高企業(yè)的經濟效益[1]。

2.人力資源管理質量是企業(yè)經濟效益的影響因素

在一定程度上，企業(yè)經濟效益可以體現出人力資源管理的質量，人力資源管理的質量對企業(yè)經濟效益具有一定的影響。在影響企業(yè)經濟效益的因素中，人力資源管理質量是其中一個重要的因素。人力資源管理質量水平低下，對企業(yè)經濟效益的提高具有一定的阻礙作用，只有將人力資源管理的水平提高，才能夠更好的促進企業(yè)經濟效益的提高。

3.人力資源管理目標需要與企業(yè)經濟效益目標相一致

在企業(yè)部門中，人力資源管理部門的職責包括對人力資源的規(guī)劃和管理以及對薪酬制度的研發(fā)和制定等。人力資源管理部門在開展工作的時候，需要確保工作實行的效果與企業(yè)的經濟效益目標相一致。只有將人力資源管理的目標和企業(yè)發(fā)展的目標相結合，人力資源管理才能夠在企業(yè)中發(fā)揮出其最大的作用和價值。

二、優(yōu)化人力資源管理以便促進企業(yè)經濟效益的提高

1.以企業(yè)經濟效益為導向，制定人力資源規(guī)劃方案

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃方案的時候，需要以企業(yè)的經濟效益為導向。企業(yè)人力資源的規(guī)劃主要是人事部門來制定的，人事部門需要根據企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標來制定規(guī)劃方案，以便有效的確保規(guī)劃方案中的各個環(huán)節(jié)的設定均是為企業(yè)的經濟效益服務的。同時，還需要考慮到企業(yè)的文化內涵以及相關要求，引進國內外先進的規(guī)劃模式，制定出切實可行的人力資源規(guī)劃方案。當規(guī)劃方案實施的時候，需要對實施的效果進行追蹤管理，以便有效的避免實施結果不符合企業(yè)經濟效益的目標。另外，還需要針對在實施過程中出現的問題以及不足進行分析研究，及時修正并加以補充，以便促進企業(yè)經濟效益的提高[2]。

2.加大企業(yè)內部的培訓開發(fā)力度

當今社會中，知識與技術的更新換代比較快，企業(yè)要想取得更好的發(fā)展，就必須要通過提高員工的知識和技能來完成。在提高員工知識和技能的時候，可以定期對員工進行專業(yè)知識的培訓，及時更新員工的知識和技能，以便確保工作人員能夠及時掌握專業(yè)技能，更好的為企業(yè)服務。同時，企業(yè)的人事部門需要充分了解企業(yè)各個部門的發(fā)展需求，并綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標，以便制定出更加專業(yè)性的培訓模式。通過培訓之后，還需要建立相應的評價機制，對工作人員的培訓結果進行有效的評價，以便提高員工的培訓質量。并對培訓機制進行衡量，為今后培訓機制的研發(fā)提供相關依據，從而制定出更加完善的培訓機制。

3.加強企業(yè)報酬以及津貼系統(tǒng)的研發(fā)

在企業(yè)內部，人力資源管理部門對各個部門的績效是最了解的，因此，其最適合開發(fā)企業(yè)報酬和津貼系統(tǒng)的工作。在開發(fā)的過程中，需要遵循公平、公正的原則，對系統(tǒng)進行科學合理的規(guī)劃和設計。在系統(tǒng)運行的時候，需要做好監(jiān)督工作，確保系統(tǒng)正常運行。由于報酬和津貼系統(tǒng)的研發(fā)是一項比較復雜的工程，并且其與企業(yè)的經濟效益緊密聯系在一起，因此，需要人力資源管理部門以科學合理的方式，以及嚴格謹慎的工作態(tài)度來對待該項工作。另外，報酬和津貼的發(fā)放需要考慮到企業(yè)的經濟效益，并確保企業(yè)的效益不受負面影響[3]。同時，還需要充分發(fā)揮出該項系統(tǒng)的激勵作用，鼓勵員工積極投入到工作中，滿足員工對薪資的需求。

4.選聘優(yōu)秀人才適應企業(yè)需求

在人力資源管理工作中，其主要工作職責是選聘優(yōu)秀的人才，同時也是確保人力資源管理工作順利進行的前提基礎。企業(yè)為了有效的提高經濟效益和綜合競爭力，就需要在人力資源管理方面進行優(yōu)化和完善。在優(yōu)化和完善的過程中，需要根據企業(yè)對人才的需求來衡量、預測員工的招聘和選拔等工作。在招聘人才的時候，可以有效的擴大招聘的區(qū)域，提高薪酬市場競爭力，以此來提高招聘人員的數量和質量。另外，還可以通過企業(yè)內部崗位的選拔以及外部引進專業(yè)的人才等方式來強化人力資源。在人員崗位配置的時候，需要合理安排，充分運用好人力資源，以便發(fā)揮出人力資源的最大化價值和作用，提高企業(yè)的經濟效益。

三、總結

第6篇：人力資源規(guī)劃的影響因素范文

關鍵詞:戰(zhàn)略人力資源管理 組織變革 管理體系

自20世紀90年代以來，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)已被許多企業(yè)采用，它強調的是將人力資源管理活動與企業(yè)競爭優(yōu)勢和企業(yè)戰(zhàn)略聯系在一起，以協(xié)助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，完成組織目標。而戰(zhàn)略人力資源管理體系是戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)實施的平臺和手段，構建這一體系就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發(fā)揮的作用。

雖然不同企業(yè)所處環(huán)境不同，建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同， 但是以下幾點共性的原則和策略， 可為借力于戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)提供參考。

戰(zhàn)略人力資源管理體系的基本構成

在戰(zhàn)略人力資源管理體系的實際運作中，以下六項基本職能模塊占據了中心地位，成為實施科學戰(zhàn)略人力資源管理的基礎，發(fā)揮了最基本、最關鍵的核心功能。

(一)企業(yè)競爭環(huán)境評估系統(tǒng)

只有在對企業(yè)外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析的基礎上，才能就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出正確的選擇，設計出適合企業(yè)應用的人力資源管理體系。一般情況下，企業(yè)環(huán)境評估步驟是:第一，盡可能詳細地列出影響環(huán)境變化的因素，包括宏觀因素和微觀因素;第二，對上述影響因素進行科學分類;第三，對選擇的每一因素作可能性和可行性分析，并對這些因素給企業(yè)人力資源活動帶來的影響進行論證，初步展現人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰(zhàn)。

(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)

根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)人力資源現狀，確定自身的人力資源規(guī)劃，使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要，為實現企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結構優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質提升規(guī)劃以及實現人力資源規(guī)劃目標的具體措施。

(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統(tǒng)

企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，在職位分析的基礎上，對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析、總結和提煉，建立各類員工的成功素質模型和任職資格標準，為合理配置人力資源，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢提供決策依據。

(四)基于關鍵績效指標的考核系統(tǒng)

從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過分析企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)關鍵成果領域和關鍵績效指標，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關鍵績效指標體系?？冃繕说脑O立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任，對中高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。

(五)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)

根據國家政策、經濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素，結合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才。

(六)基于戰(zhàn)略與職業(yè)生涯管理的培訓開發(fā)系統(tǒng)

根據企業(yè)戰(zhàn)略需要，結合員工的個人發(fā)展計劃，提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。

戰(zhàn)略人力資源管理體系構建程序

(一)環(huán)境評價

構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第一步，是對企業(yè)內外部環(huán)境做出評價，企業(yè)通過深入調查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況，潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關法律法規(guī)等情況，敏銳的把握和預測這些變化對企業(yè)發(fā)展有哪些制約、挑戰(zhàn)和機遇，并根據企業(yè)內部條件，包括組織使命、企業(yè)內部優(yōu)劣勢以及整體發(fā)展戰(zhàn)略要求，從中識別、分析具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題，從而確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方向。通過這一程序的工作，能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰(zhàn)略提供重要的信息和事實依據。

(二)人力資源戰(zhàn)略的選擇與確定

構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第二步，是在企業(yè)外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析的基礎上，就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰(zhàn)略時，應以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致，獲得協(xié)同效益。

例如當企業(yè)總體戰(zhàn)略所需要的外部機會與內部優(yōu)勢共存時，可采取進攻型戰(zhàn)略，也就是努力發(fā)揚企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢，利用其堅實的資金、技術等優(yōu)勢，從勞動力市場吸引大量專業(yè)人才，從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業(yè)的外部威脅與內部弱點并存時，可采用防御型戰(zhàn)略，采取措施以維持現有勞動者與企業(yè)的關系，以便盡可能減少損失，維持生存，等待時機。

(三)戰(zhàn)略人力資源管理體系的設計與實施

構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第三步，是通過一系列科學、系統(tǒng)的工作，設計出能夠保證企業(yè)總體戰(zhàn)略實現的人力資源管理體系，其中企業(yè)環(huán)境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建，就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺，為其他的職能運作提供了指導性的參照依據。企業(yè)在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:

吸收經驗，逐步推進。體系編制過程應讓相關部門和人員參與其中，還應積極吸收企業(yè)已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后，應廣泛征求意見，進行調整，逐漸消除不合理因素。

加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執(zhí)行者，人力資源部應采取多種方式和途徑，使每一位員工能夠較為詳細的了解各職能體系的主要內容、執(zhí)行負責人以及獎懲規(guī)定等，為體系的進一步實施打下堅實基礎。

鼓勵員工參與管理。在戰(zhàn)略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與，不斷創(chuàng)造各種條件讓員工實現自我管理，建立卓有成效的員工建議機制。

戰(zhàn)略人力資源管理體系實施的保障因素

(一)提升企業(yè)人力資源管理的組織層次

由于企業(yè)最高管理層擁有人力資源管理戰(zhàn)略化所需資源和制度的最終決策權， 所以如果沒有最高管理層的支持， 無論員工多么了解戰(zhàn)略人力資源管理的重要性， 人力資源管理可能也無法完成向戰(zhàn)略角色的轉換。

因此，為了使整個體系在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要保證人力資源管理部門的負責人是公司決策層的正式成員，這樣更有利于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與整個公司戰(zhàn)略的銜接和整合;其次，企業(yè)人力資源管理部門必須被賦予法定的職權，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告，并及時提供關于戰(zhàn)略的人力資源配備方案;最后，人力資源管理人員必須擁有相應的權威，能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合，協(xié)同運作，以保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。

(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新

要想構建科學、有效的戰(zhàn)略人力資源管理體系，并使其各項方針、政策都真正成為企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分，這就要求人力資源從業(yè)者必須掌握三個領域的知識:業(yè)務知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識，而他們的工作重點也要由原來的只關注某一個體或者某一團體， 轉變?yōu)殛P注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰(zhàn)略貢獻。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時，還必須具備一般商業(yè)管理的教育背景和從業(yè)經驗， 以完備其組織戰(zhàn)略和業(yè)務運作方面的知識。同時，其他人力資源部門工作人員也需要學習戰(zhàn)略人力資源管理所必需的技能。企業(yè)應積極通過專門設計的培訓項目來提高人力資源員工的業(yè)務知識， 培養(yǎng)他們成為合格的內部咨詢專家。

(三)完善人力資源管理部門的組織結構

傳統(tǒng)的人力資源管理組織結構是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來，并與行政事務合在一起的。這樣的組織結構既不適應企業(yè)的發(fā)展，也無法使戰(zhàn)略人力資源管理體系在企業(yè)經營中發(fā)揮應有的作用，而新建立的戰(zhàn)略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、現場人力資源管理群體、服務中心等專業(yè)化組織為基礎的組織結構。其中，專家中心由傳統(tǒng)的人力資源管理領域中的職能人員所組成，他們可以不受事務性工作的打擾而專門開發(fā)自己的職能性技能，主要任務是建立企業(yè)的人力資源管理體系和在管理實踐中充當顧問;現場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成，他們被分派到各個業(yè)務部門，一方面幫助自己所在業(yè)務部門從戰(zhàn)略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執(zhí)行，另一方面能夠從第一線及時、準確得到反饋信息，以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業(yè)務部門提供基本的人力資源管理服務上，使得人力資源管理的整體效能得以提高。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構建與實施是一個長期、系統(tǒng)、復雜的過程。一方面，因為戰(zhàn)略變革涉及到組織的各個管理層次， 需要正確協(xié)調各種關系， 所以往往需要一定的時間才能觀察到戰(zhàn)略變革的結果。因此， 在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系時， 高級管理層和人力資源部門都要立足長遠， 不能操之過急。另一方面， 組織里所有職能部門應通力合作， 人力資源管理的各項措施要互相關聯、形成整體， 清楚地界定所有部門在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系中的職責， 以便有組織、有系統(tǒng)、協(xié)調地實施戰(zhàn)略人力資源管理。

參考文獻

1.查爾斯格里爾.戰(zhàn)略人力資源管理[M].機械工業(yè)出版社，2005

第7篇：人力資源規(guī)劃的影響因素范文

關鍵詞：大型國有企業(yè)；水務企業(yè)；人力資源管控未來一段時期，我國經濟將面臨加快轉變經濟發(fā)展方式的變革，國內一些水務集團已通過上市融資、并購、投資異地水務項目等方式尋求和擴大發(fā)展空間，在這一系列趨勢下，如何抓住歷史機遇，采取創(chuàng)新方式謀求發(fā)展，將是今后一段時期，國內水務集團面臨的重要課題。

天津市自來水集團有限公司（以下簡稱“自來水集團”）作為天津市供水龍頭企業(yè)始終以服務社會為宗旨，構建“一張網”安全供水保障體系為己任。隨著天津市濱海新區(qū)的開發(fā)開放，自來水集團將依托自身的專長和經驗，在為濱海新區(qū)、中心城區(qū)、各區(qū)縣三個層面聯動協(xié)調發(fā)展提供供水保障的同時，加快轉變經濟發(fā)展方式，突出資本運作的戰(zhàn)略地位，實現水務、資本運作、市政施工和管材制造的“三業(yè)并舉”，并成為在國內水務行業(yè)具有領先地位、具有相當競爭實力和影響力、產業(yè)鏈完整的大型水務集團。為支撐上述發(fā)展戰(zhàn)略，自來水集團提出以企業(yè)集團管控體系為支持，形成包括人力資源中心在內的“七個中心”。針對組建人力資源中心開展了大型國有企業(yè)人力資源管控理論的研究，并結合自身實際形成適合集團公司的管控模式。

1.理論研究

1.1企業(yè)集團管控

企業(yè)集團管控是指大型企業(yè)為實現集團的戰(zhàn)略目標，通過對下屬公司或部門采用多種管理模式，以形成最優(yōu)管理體系。單體企業(yè)管控是指為了完成既定目標，相關人員不斷調整工作內容和操作方法的過程。追求企業(yè)集團整體利益最大化是企業(yè)集團管控與單體企業(yè)管控的最大區(qū)別。

依據管控緊密程度，企業(yè)集團管控可分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務管控型三類。操作管控型是集權度最高的管控方式，其突出特點是強調過程控制；財務管控型是最為分權的管控模式，強調結果控制是這種管控模式的明顯特征；戰(zhàn)略管控型則是介于其他兩種管控模式之間，集權和分權相結合的管控模式，其強調的則是程序控制。

雖然集團管控模式可分為以上三種基本模式，但由于各下屬公司發(fā)展背景、市場環(huán)境都存在差異，企業(yè)集團很難確定一種管控模式貫徹始終。三類管控模式各具所長，任何一種管控模式的存在都有其前提條件，并不存在優(yōu)略之分，只有最適合的管控模式才是正確的選擇。

1.2人力資源管控模式

企業(yè)集團的人力資源管控，主要針對下屬公司高層人員的任命、績效評估、考核、激勵機制等進行管理，制定規(guī)范化的管理制度和合理的約束機制，做到人才的合理使用。

人力資源管控是企業(yè)集團人力資源管理區(qū)別于單體企業(yè)人力資源管理的最重要特征之一。相比單體企業(yè)人力資源管理體系，企業(yè)集團人力資源管控體系中的人力資源工作，不是關注集團所有人力資源的管理，而是更側重于中、高級人才隊伍建設。

根據企業(yè)集團對下屬公司人力資源管控的緊密程度，可分為直管型、監(jiān)管型、顧問型三種人力資源管控模式。

（1）直管型人力資源管控模式屬于集權程度極高的管控模式。企業(yè)集團人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負責統(tǒng)一制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程并監(jiān)控下屬公司實施。

（2）監(jiān)管型人力資源管控模式屬于集權與分權結合的管控模式。企業(yè)集團人力資源部門作為人力資源政策監(jiān)控中心，負責對下屬公司人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程的建設。

（3）顧問型人力資源管控模式屬于分權程度極高的管控模式。企業(yè)集團人力資源部門作為咨詢服務中心，提供人力資源服務平臺和人力資源咨詢顧問，下屬公司自主制定并實施人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程。

1.3不同企業(yè)集團管控模式的人力資源管控模式選擇

1.3.1操作管控模式下的人力資源管控模式

當集團管控屬于操作管控模式，人力資源管控通常采用“直管型”。企業(yè)集團總部作為綜合控制中心，對集團企業(yè)所有研發(fā)、生產、經營、銷售等環(huán)節(jié)進行直接管控。企業(yè)集團人力資源部門擁有絕對的管理權，下屬公司人力資源管理工作必須執(zhí)行總部的政策和制度。

1.3.2戰(zhàn)略管控模式下的人力資源管控模式

當集團管控屬于戰(zhàn)略管控模式，人力資源管控通常采用“監(jiān)管型”。企業(yè)集團總部作為戰(zhàn)略控制中心，對集團所有下屬公司的戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃并進行監(jiān)控。企業(yè)集團人力資源部門負責對下屬公司人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程等進行監(jiān)督指導，并提供專業(yè)性意見和建議。

1.3.3財務管控模式下的人力資源管控模式

當集團管控屬于財務管控模式，人力資源管控通常采用“顧問型”。企業(yè)集團總部作為財務管理中心，通常只參與下屬公司的重要決策。企業(yè)集團總部在人力資源管理和控制上主要實行分散管理，一般不進行管控。主要通過專業(yè)咨詢?yōu)楦飨聦俟咎峁┓?，幫助其提高管理水平?/p>

2.企業(yè)集團人力資源管控方面存在的問題及其分析

2.1影響因素

影響企業(yè)集團人力資源管控模式的因素主要包括：企業(yè)集團的戰(zhàn)略定位、形成方式、管控模式、人力資源管理體系的完善程度、人力資源管理人員的整體素質等幾個方面。

2.2普遍問題

受長期以來中國固有人力資源管理模式的影響，目前，國內企業(yè)集團在人力資源管控方面普遍存在以下幾方面問題：

（1）企業(yè)集團人力資源管理仍屬于單體企業(yè)人力資源管理體系。目前，國內企業(yè)集團人力資源管理部門大多忙于招聘，績效，薪資和人事等瑣碎的工作，而對于職業(yè)發(fā)展、中高級人才隊伍建設則缺乏戰(zhàn)略性管理。

（2）人力資源規(guī)劃職能有待提升。人力資源規(guī)劃是人力資源各項管理工作的根本出發(fā)點，對人事發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業(yè)務起著重要的引導作用。有效的人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況穩(wěn)定，同時也有助于企業(yè)集團對下屬公司人力資源狀況的把握。

（3）規(guī)范招聘流程，加強人才儲備和人才梯隊建設。招聘為企業(yè)帶來新生力量，提高招聘的質量是企業(yè)未來發(fā)展的基礎，規(guī)范招聘的制度與流程，將內、外部招聘結合起來，根據需要定期引進高素質人才，使得企業(yè)集團人力資源保持連續(xù)性，同時加強人才梯隊建設會持續(xù)改善員工的質量與素質。

（4）健全和落實人力資源基礎制度。人力資源制度是規(guī)范人力資源工作的基礎性文件，是各項工作順利、高效完成的前提條件?；A文件的缺失會導致管理流程不順暢、員工分工協(xié)作困難、工作效率低等很多問題。人力資源基礎制度的完善與改進將直接關系到集團未來發(fā)展戰(zhàn)略的實現。

以上問題同樣存在于自來水集團人力資源管理上，針對這些問題，在理論研究的基礎上開展了基于企業(yè)集團管控的人力資源管控模式的探索。

3.應用研究

3.1從單體企業(yè)人力資源管理模式向企業(yè)集團人力資源管理模式轉變

目前，自來水集團的人力資源管理處在以“事”為中心的傳統(tǒng)行政性人事管理階段，屬于單體企業(yè)人力資源管理體系，沒有與集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，也不能充分滿足下屬公司多樣性的需求，阻礙了集團人力資源管理職能的發(fā)揮。集團各下屬公司主體多元化特征日益明顯，導致目前自來水集團的單體企業(yè)模式已不適應集團發(fā)展需要，因此必須將目前的單體企業(yè)人力資源管理體系過渡到企業(yè)集團人力資源管理體系，向多層次性、高端性、再管理性逐步轉變，側重于中、高級人才隊伍建設，包括人力資源規(guī)劃、員工培訓、績效考核、梯隊建設等內容，逐步過渡到企業(yè)集團人力資源管理模式。

3.2從操作管理中心過渡到政策監(jiān)控中心

自來水集團現有的人力資源管理還處在傳統(tǒng)的人事管理階段，人力資源管理職能未能全面發(fā)揮，直管型的人力資源管理模式不適合自來水目前的集團管控模式，必須從直管型管控模式轉變?yōu)楸O(jiān)管型管控模式。同時，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展、現有人員素質，集團總部應采取操作型管控模式，人力資源中心應該是完善操作管理中心（直管型管控模式）的模式定位。待各項管理制度、人員素質都有了進一步提高和改善以后，人力資源中心逐步向政策監(jiān)控中心（監(jiān)管型管控模式）過渡。

人力資源中心的建立不是一蹴而就的事情，必須從整體出發(fā)，循序漸進，分階段、分步驟予以實施，以保證可操作性。以集團人力資源中心的建立、完善推動下屬公司人力資源職能的發(fā)揮，協(xié)調好集團公司與下屬公司的利益關系，調動自來水集團全體員工的工作積極性。

4.結語

面對日趨激烈的競爭形勢，天津市自來水集團有限公司要成為國內水務行業(yè)具有領先地位、具有相當競爭實力和影響力、產業(yè)鏈完整的大型水務集團，勢必要進一步優(yōu)化現有人力資源結構，提升人力資本價值，挖掘人力資源潛力，將擴大人才隊伍總量、提高隊伍素質、優(yōu)化隊伍組合，大力培養(yǎng)經營管理和專業(yè)技術尖子人才，制定適應的人才政策措施作為今后一段時期最為緊迫的工作。為此，建立基于企業(yè)集團管控的人力資源管控制體系就顯得尤為迫切和緊要，是事關集團可持續(xù)發(fā)展和邁向更高的關鍵。（作者單位：天津市自來水集團有限公司）

參考文獻：

[1]王小龍.企業(yè)集團人力資源管控研究[D].天津：天津大學，2011

[2]何文華.集團公司不同管控模式下人力資源管理模式研究[D].蘇州：蘇州大學，2010

第8篇：人力資源規(guī)劃的影響因素范文

關鍵詞：招募渠道;內部招募;外部招募;招募渠道選擇

一、招募與招募渠道

（一）招募

招聘是企業(yè)根據人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過招募信息和進行科學的甄選，使企業(yè)獲取所需的合格人選，并把他們安排到合適崗位工作的過程。

（二）招募渠道

員工招聘的基礎工作是人力資源規(guī)劃和工作分析，在此基礎上進行招募、甄選、錄用、評估各環(huán)節(jié)的工作。招募環(huán)節(jié)的主要工作內容包括：招聘計劃制訂、招聘計劃審批、招募渠道選擇、招聘信息宣傳、應聘者申請與招募信息庫管理等。

在招募的主要工作內容中，招募渠道選擇尤為重要，是整個招聘工作成功的關鍵。招募渠道按照招聘人員來源方式不同可分為內部招募和外部招募。

二、各種招募渠道比較分析

（一）內部招募渠道

內部招募渠道，就是當企業(yè)出現職位空缺時，主要通過提拔內部員工來解決招聘問題。主要的方法有：工作公告法、檔案記錄法和員工推薦法。

（二）外部招募渠道

外部招募渠道，就是當企業(yè)出現職位空缺時，主要是吸收外部新鮮血液來解決招聘問題。主要的方法有：媒體廣告招募、校園招募、獵頭公司、現場招聘會、公共就業(yè)機構、熟人推薦。

（三）招募渠道的比較

當企業(yè)發(fā)展壯大，或因人才流失產生空缺職位時，就需要招聘人才。當下多數企業(yè)通行的做法是從外部招聘，當然也有一些企業(yè)主張內部培養(yǎng)。那么究竟是內部選拔還是外部招聘，究竟選擇何種招募渠道一直是困擾企業(yè)招聘工作者的問題之一。內部招募也好、外部招募也好，各有優(yōu)劣（見表1），企業(yè)在選擇招募渠道時往往需要綜合考慮這些利弊后再做出決定。

表1 企業(yè)內部招募與外部招募的優(yōu)缺點比較

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三、招募渠道的選擇

目前人才市場活躍，各用人企業(yè)競爭激烈，根據“漏斗原理”進口決定出口，若想甄選錄用到企業(yè)所需的合適人才，首先應保證人才的來源充足，因此招聘渠道的選擇成為爭奪人才的焦點之一。

（一）招募渠道選擇的影響因素

影響企業(yè)招募渠道選擇的因素可分為兩大類：內部因素與外部因素。其中，內部因素包括：企業(yè)經營戰(zhàn)略;企業(yè)的社會形象和聲譽;企業(yè)的發(fā)展前景;企業(yè)的管理風格;企業(yè)的地理位置;空缺職位的性質;企業(yè)招募的目的和現有人力資源狀況。外部因素包括：人才市場的建立與完善狀況;行業(yè)薪資水平;就業(yè)政策與保障法規(guī);區(qū)域人才供給狀況;人才信用狀況等。

（二）選擇招募渠道的步驟

企業(yè)選擇招聘渠道可依照以下四個步驟：a.分析企業(yè)的招聘要求;b.分析招聘人員的特點;c.確定適合的招聘來源;d.選擇適合的招聘方法。如圖1所示： <E：＼123456＼速讀?中旬201602＼Image＼QQ截圖20160105101247.png>

圖1 選擇招募渠道的步驟

綜上，企業(yè)在進行招聘活動的時候，是采取內部招募還是外部招募，取決于多種因素。應綜合考慮招聘職位的要求、組織的文化特色、外部環(huán)境資源狀況等因素，結合各種招募渠道的特點，選擇一種或幾種有效的招募渠道，來保障招聘來源為企業(yè)提供充足的應聘者，從而保證招聘工作的順利開展。

參考文獻：

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第9篇：人力資源規(guī)劃的影響因素范文

關鍵詞：中國人壽保險公司；人力資源；人力資源競爭力

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）02-108 -04

中國人壽保險公司在國內壽險市場上占據著絕對優(yōu)勢的市場份額，是中國壽險業(yè)的中流砥柱。近年來，隨著市場競爭的不斷演進，中國人壽保險公司為適應競爭及自身發(fā)展需要，在經營機制和體制方面已經有了一定的突破。中國人壽保險公司經歷了股改重組，并成功上市，在建立現代企業(yè)制度方面取得了新的進展。與此同時，人力資源管理方面與過去相比也發(fā)生了許多新的變化，如逐步取消行政級別，打破身份界限，實行競聘上崗、以崗定薪、崗變薪變等一系列改革措施，在很大程度上改變了過去用工的無序性、隨意性，用人的無計劃性、行政性，分配上的攀高性、不合理性，通過一系列的改革，逐步形成了“以技術含量、市場價值”為人才評估標準的觀念。但由于計劃經濟體制下傳統(tǒng)人事制度的慣性作用，其人力資源管理除了一些小的改革之外尚未取得實質性的突破，其現階段的人力資源管理實質上是在計劃經濟條件下形成的管理模式上進行的修補，人力資源管理效果欠佳，很大程度上制約了公司其他資源的有效利用。

需要說明的是，本文對中國人壽保險公司人力資源競爭力的內部影響因素的分析不僅對人力資源管理過程中存在的問題進行了闡述，而且對于人力資源管理具有整合作用的內部影響因素――企業(yè)文化也進行了分析。

一、企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的基本的，獨特的經營傳統(tǒng)與管理方式以及發(fā)展戰(zhàn)略。文化對人力資源的整合作用是不可忽視的。創(chuàng)造一種有凝聚力的以人為本的企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展具有積極長遠的意義?，F代企業(yè)產品，服務，營銷手段等方面的差距縮小，客戶和員工的選擇更注重對企業(yè)文化及其衍生形象的認同，優(yōu)秀的企業(yè)文化正在成為嶄新的競爭手段?？梢哉f優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠加強員工的凝聚力進而提高企業(yè)的人力資源競爭力。

中國人壽保險公司秉承以“成己為人，成人達己”為理念的“雙成”企業(yè)文化，并將其應用于各個層面，包括公司內部管理、公司和客戶的關系、公司和社會的關系、公司和競爭對手的關系以及公司與其他行業(yè)合作者的關系?！俺杉簽槿恕卑▋煞矫娴暮x，一方面指“不斷完善和壯大自己的目的，是為了更好地服務于客戶和社會”；另一方面指“只有不斷完善和發(fā)展壯大自己，才能更好地為客戶和社會服務，才能幫助和促成別人實現價值”?！俺扇诉_己”則是指“只有成就和幫助他人，只有為客戶提供滿意的服務、為社會創(chuàng)造財富，才能最終發(fā)展和完善自己”。中國人壽保險公司的企業(yè)文化是為應對入世后新的市場競爭格局，提高企業(yè)核心競爭力而啟動的。這是中國人壽保險公司在繼承傳統(tǒng)文化精髓，并參考國際發(fā)展趨勢以及公司自身特點總結推出的?？梢哉f中國人壽保險公司的企業(yè)文化理念是不錯的，比較大氣。但更重要的問題是在優(yōu)秀的文化理念的前提下如何使員工融入其中進而產生一種不可模仿的凝聚力。要實現這一目標中國人壽保險公司仍需努力。因為文化積淀所產生的影響在短期內還不能實現。

二、人力資源規(guī)劃

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃缺失

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一種戰(zhàn)略性規(guī)劃，著眼于為企業(yè)未來的生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不是具體的人員，而是各類人員，個人的發(fā)展規(guī)劃寓于某一類人員的發(fā)展規(guī)劃之中。人力資源規(guī)劃的實質是一種人力資源管理的策略，它的制定為企業(yè)的人力資源管理活動提供了指導。未來的人力資源管理是一種戰(zhàn)略型的人力資源管理，即結合企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的人力資源管理。中國人壽保險公司目前卻缺乏這種戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃。

（二）人力資源結構規(guī)劃不合理

中國人壽保險公司的人力資源結構規(guī)劃不合理主要表現在對人員需求的數量和結構上都沒有形成具體的規(guī)劃。人才結構比例失調，人才分布及素質結構與公司的發(fā)展不協(xié)調，這樣的知識結構和人才結構在粗放式經營和傳統(tǒng)銷售模式時還可以支撐，但在今天保險市場經營主體增多，特別是加入WTO后外資保險公司涌入，競爭日趨白熱化，銷售方式和技巧不斷更新的形勢下，是難以支撐公司持續(xù)健康發(fā)展的。若以塔型來形容人才隊伍的結構，那么目前中國人壽保險公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優(yōu)良的整體人才隊伍。一方面，優(yōu)秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺，另一方面，無法適應新形勢發(fā)展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，高端人才短缺與低端人員冗余的現象并存，人力資源的結構性矛盾突出。

（三）缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃

某些員工對能否在公司獲得個人發(fā)展機會十分看重，這種非報酬的激勵因素對員工職業(yè)選擇的影響越來越大，而中國人壽保險公司并沒有真正對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。就員工跳槽而言，無庸諱言，新的主體的增多必然引發(fā)人才爭奪，但員工的需求是多樣化的，有一部分人跳槽也許不僅僅是高薪的誘惑，更多的可能是自我實現的需要，即馬斯洛需求層次理論中的高層次的需要?？陀^上，中國人壽保險公司的員工大多有多年的從業(yè)經歷，人才相對集中，面對有限的職位，必然會“供不應求”，其缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃也不能不說是一大原因。比如某分公司中層干部時有流失，這些跳槽的中層干部一般都是去其他保險公司當高管，這種現象從某種角度來說是一種自我實現需要的覺醒，或者說現任職務缺乏成就感和挑戰(zhàn)性，與自身設想的職業(yè)生涯規(guī)劃相偏離造成的。

三、工作分析與人員選配

（一）職務分析與崗位設置不夠科學合理，工作流程待完善

由于脫胎于計劃體制，中國人壽保險公司的崗位設置在一定程度上有較多的行政色彩，在靈活性和效率等很多方面適應不了市場競爭的變化。如果不適時調整，就會出現運轉不暢等不協(xié)調現象，這幾年，中國人壽保險公司與其他保險公司普遍認識到服務競爭是保險業(yè)制勝的關鍵因素，因此紛紛加強了以客戶為中心的流程再造，使機制設置、職能分工更加精簡高效。但總體來說仍不夠徹底，公司整體的后援支持系統(tǒng)還不夠到位，有時甚至出現服務滯后、脫節(jié)現象。部門與部門之間的職能銜接還有空隙，信息、資源未能有效地共享。

（二）人力資源選拔和配置方法粗放

中國人壽保險公司在人力資源的選拔和配置上還缺乏一整套科學的人力資源評判標準，如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。在人才的選拔上，沒有考慮公司的戰(zhàn)略，缺乏詳細的需求分析，也基本沒有根據崗位的特點做好工作分析。在招聘過程當中，也很少采用素質測評等手段，缺乏公平競爭的意識，人力資源選拔和配置的隨意性、偶然性因素很大，招聘和選拔的人往往不一定符合公司發(fā)展的真正需要。導致公司在人力資源選拔和配置方面處于人滿為患與人才流失共存的矛盾之中，面臨有的人沒事干、有的事沒人干的尷尬局面。

四、薪酬與績效管理

（一）薪酬制度不完善，缺乏激勵作用

薪酬制度是公司的基本制度，必須具有高度的統(tǒng)一性和相對的穩(wěn)定性，在具體標準上，也應與崗位價值，市場平均水平，公司經營水平相適應。中國人壽保險公司在企業(yè)經營中存在員工的利益風險與崗位權責不對稱，權責利不統(tǒng)一，公司報酬體系中的普通員工的勞動投入和經濟報酬沒有形成合理的對應關系，工資性收入中的各種獎金、津貼很大程度上是進行平均分配。而且工資獎金一旦確定后就很難改變，缺乏靈活性，未能充分發(fā)揮分配體系的激勵作用。同樣，對公司經營管理者也缺乏有效的利益激勵機制，雖然歷年來都執(zhí)行公司經營業(yè)績與公司經營層掛鉤的利益機制，但經營者收入太低，與其付出的勞動、承擔的責任和風險不相稱，使他們的積極性和創(chuàng)造性大打折扣。并且，由于公司薪酬制度的缺陷，對高層管理者的薪酬往往和任期的經營業(yè)績相聯系，這在一定程度上導致了經營者存在短期經濟行為，注重任期內的保費規(guī)模最大化。

另外，薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優(yōu)勢。當優(yōu)秀員工提出辭職時，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失現象越來越嚴重。薪酬福利是外資保險公司搶奪人才的最重要手段，如果中國人壽保險公司不能建立起真正具有激勵作用的，有競爭力的薪酬體系，就不能避免人才的流失。

（二）員工績效考評具有模糊性

在績效管理上考評辦法缺乏量化指標，公司一直沿用傳統(tǒng)的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的“模糊管理”。結果是“印象定績效，績效難服人”，被考核者多數自我感覺良好，但好在哪里，需要改進在哪里、就不得而知了。即使有的搞了一些量化考核，也缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范化，很難全面評價某一崗位的績效。而且，員工不能完全了解業(yè)績考核流程，業(yè)績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。再者，考核分配方面仍帶有一定的計劃性，如比例法，年底評先進，機械地采用以部門為單位的比例法，缺少具體情況具體分析的靈活性。

五、人力資源培訓與開發(fā)

（一）人力資源培訓沒有得到合理規(guī)劃

培訓規(guī)劃是對實現培訓戰(zhàn)略目標的具體籌劃。從中國人壽保險公司的教育培訓規(guī)劃看，存在一定的盲目性，培訓規(guī)劃與人力資源管理脫節(jié)，不能與公司的人力資源需求有機銜接。培訓規(guī)劃只對人才隊伍的學歷、職稱、年齡等指標做出了規(guī)劃，沒有通過對不同類別人才的素質、能力狀況進行科學的評估，沒有根據能力和素質需要制訂針對不同類型人才的培養(yǎng)計劃。而且規(guī)劃對如何保障其順利地實施，在保證充足的資金投入和培訓硬件設施改善方面基本上是一筆帶過，從而使規(guī)劃的順利實現缺乏資金和政策的支持。

在參訓學員組織上，存在隨意性和盲目性，缺乏合理規(guī)劃。一方面培訓計劃不科學，計劃沒有對受訓對象作嚴格區(qū)分，另一方面基層公司沒有按照計劃的要求選派學員，從而學員的培訓需求與培訓內容不相符合，使培訓效果降低。選派培訓學員應當考慮兩方面因素，一是根據公司培訓需求的輕重緩急安排員工；二是結合員工本人素質狀況、工作表現來選派。學員的需求應當與培訓目標基本一致，學員應當具備參加培訓的素質基礎。

人才培養(yǎng)是一個連續(xù)、長期的過程，由于沒有科學的崗位分析，對員工的能力發(fā)展缺少規(guī)劃依據，不能科學分析員工的培訓需求，其結果只能是靠經驗和感覺辦事，不能達到日積月累，層層推進的目的，且容易形成重復浪費。

（二）培訓內容隨機性大

員工培訓按內容可以分為知識培訓、技能培訓和態(tài)度培訓三類，知識培訓包括新文化新技術、保險專業(yè)理論、市場營銷知識、管理知識、法律法規(guī)知識等；技能培訓包括管理技能、產品銷售技能、服務技能、專業(yè)技能等；態(tài)度培訓包括企業(yè)文化、員工職業(yè)道德、行為規(guī)范、心態(tài)調整、自我激勵等方面內容。

目前中國人壽保險公司的培訓實施內容，絕大多數是臨時根據需要確定，從人才能力和知識結構角度來看，這些不同培訓內容之間缺乏相關性，一方面只是單純注重了一個專題接又一個專題的學習，忽視了各專題間的相互聯系和承接性，另一方面培訓內容只注重了產品知識、推銷方法和管理實施規(guī)則學習，而忽視態(tài)度、價值觀和工作責任感等方面的培訓，故而不能使受訓員工素質得到全面的提升。再有就是培訓的主體的選擇盲目跟隨潮流，不是根據現實的需要有規(guī)劃地進行而是流行什么理論與知識就培訓什么，從表面上來看培訓的內容十分時新，但仔細斟酌卻是十分零亂，因為流行的不一定就真正適用。培訓的這種隨機性只注重解決眼下的問題，沒有注重從長遠上提高員工的綜合素質。這是很值得關注的問題。

這種培訓內容的隨機性和缺乏針對性在一定程度上導致了培訓內容偏離學員需求。在中國人壽保險公司的員工培訓中，對培訓項目確定和培訓課程設計，缺少詳細、周密、科學的調查研究，對業(yè)務中的難點熱點是什么，學員缺少什么，什么問題可以通過培訓解決，什么問題是培訓不能夠解決的等等，沒有進行科學的分析，由于不能找準學員的真正需求，培訓內容偏離學員需求。設計的培訓課程往往體現的是領導對下屬的要求，學員本身的需求沒有得到尊重。

（三）教育培訓管理比較混亂

中國人壽保險公司的培訓組織機構比較混亂。公司中存在兩種培訓組織結構模式，使員工教育培訓缺乏統(tǒng)一管理，在實施中難以協(xié)調。其次是各級培訓機構和管理人員配置不完善，不同省、市、縣的情況都各不相同，應當視情況基本統(tǒng)一。

有職不能盡責的現象普遍存在?？偣窘逃嘤柌恐饕撠煿窘逃嘤柸?，主要研究公司人才培養(yǎng)戰(zhàn)略問題；省級公司教育培訓部主要負責分公司的人才培養(yǎng)規(guī)劃制定和組織；培訓中心主要負責培訓的管理和實施，同時承擔培訓科研的職責。從實施運作情況看，總公司教育培訓部并沒有對下級公司和培訓中心的日常工作進行有力的指導和調控。由于缺少上級的支持，各家省級分公司培訓發(fā)展程度不一，步調很難一致。各培訓中心也缺乏相應的政策扶持，發(fā)展速度比較慢。

培訓部與業(yè)務部門缺乏有效協(xié)調。隨著培訓在組織中的發(fā)展，業(yè)務部門承擔著越來越多的培訓責任，但這并不意味著培訓部門的地位和作用會因此降低，與之相反，培訓部門對培訓的統(tǒng)籌規(guī)劃作用更需要加強。由于業(yè)務培訓專業(yè)性強，在培訓實施中需要業(yè)務部門承擔教學任務和參與組織管理。通常由業(yè)務部門在年初向教育培訓部提出業(yè)務培訓需求，由培訓部門統(tǒng)一計劃并經總經理批準后執(zhí)行。然而一些業(yè)務培訓，往往是培訓實施完畢后才向教育培訓部門備案。在個別分公司，培訓缺少統(tǒng)一管理，培訓活動散亂，內容交叉、重復。

（四）培訓方式及效果不盡人意

目前中國人壽保險公司的員工培訓實施過程中采用的教學方法，主要有傳統(tǒng)的講授型和港臺風格的互動型兩種。傳統(tǒng)的培訓授課方式，知識講授形式較多，教師多由高校教師擔任，沿襲傳統(tǒng)的學歷教育授課形式，有時顯得單調、乏味。以港臺為代表的培訓授課方式，教師多是從基層做起的營銷骨干，在講授過程中采用了大量的互動技巧，學員參與性高，課堂氛圍較好，但由于大多數教師沒有系統(tǒng)學習保險專業(yè)理論的經歷，其授課內容多是從實踐到實踐，缺乏對理論的升華。這兩種授課方式應當說是各有所長，各有不足?，F代的培訓重視學員的參與，培訓教師更像一個教練，形式多樣的訓練更能符合成人學習的特點，但在培訓活動中，必須考慮學習對象的文化背景、年齡、知識結構等因素，采用適當的授課方式。當前培訓教學中，這兩種方式被直接套用，公司領導、員工對此褒貶不一，各持己見。

另外教學效果控制力差。由于缺乏統(tǒng)一、配套的培訓教材，沒有對教師授課進行專門培訓并提出要求，一些課程聘請的是業(yè)外專家，課堂上講授什么，能否與中國人壽保險公司的實際相結合，培訓管理人員無法進行有效的控制。

綜上所述，影響中國人壽保險公司人力資源競爭力的內部影響因素中，企業(yè)文化仍需假以時日和逐步積累才能發(fā)揮其對人力資源的整合作用；人力資源規(guī)劃以及工作分析與人員選配中所存在的問題，可以歸結為中國人壽保險公司現今仍缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理；薪酬與績效管理中所存在的問題，說明中國人壽保險公司應加強激勵與約束機制；人力資源培訓與開發(fā)中所存在的問題，揭示了中國人壽保險公司應該注重員工培訓各個環(huán)節(jié)的有機結合來提高人力資源素質。

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