財務(wù)共享中心運作流程精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享中心運作流程范文

摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心，就是財務(wù)文件管理外包服務(wù)，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

統(tǒng)計數(shù)字顯示，采用這一服務(wù)后，諾基亞的供應(yīng)商單據(jù)處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據(jù)的處理時間也從5天減少到2天。

財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢

較傳統(tǒng)分散式的財務(wù)管理，財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）運作成本降低，工作效率提高

通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，對業(yè)務(wù)流程進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，每項業(yè)務(wù)的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。

（二）提升管理水平，實現(xiàn)對標(biāo)管理

通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限。這樣既可以實時地對各子公司進行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財務(wù)報表；同時又可以在更高的角度實現(xiàn)相互間對標(biāo)管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。

（三）提升核心競爭力，降低運營風(fēng)險

由于子公司的財務(wù)信息統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造價值。同時，共享中心提供的專業(yè)化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業(yè)運營過程中的政策風(fēng)險。

（四）提升集團財務(wù)管控力

在分散式財務(wù)管理模式下，各子公司財務(wù)管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團的財務(wù)決策在執(zhí)行過程難于有效貫徹執(zhí)行。而在實施財務(wù)共享后，所有子公司的業(yè)務(wù)處理對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心進行查閱。同時，共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)流程有效地提升了集團財務(wù)管控力度，推動了集團整體戰(zhàn)略的落實。

化解組織和流程變革帶來的風(fēng)險

（一）組織和流程變革帶來的風(fēng)險

1.組織機構(gòu)再造的風(fēng)險。財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理組織架構(gòu)、職能及權(quán)限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務(wù)管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務(wù)共享首先要面對的阻力和風(fēng)險。

2.人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。實施財務(wù)共享后，本地的財務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享服務(wù)中心處理。本地財務(wù)人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉(zhuǎn)型以及重新安置問題難以回避。

3.業(yè)務(wù)流程再造的風(fēng)險。實施財務(wù)共享要對現(xiàn)有的財務(wù)流程進行重新梳理和改造，在區(qū)域范圍內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業(yè)務(wù)不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業(yè)務(wù)真空，也是財務(wù)共享實施過程中面臨的又一個風(fēng)險。

（二）如何化解風(fēng)險

1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經(jīng)驗，另外也有示范作用。二是指模式發(fā)展。最初財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創(chuàng)期未必有競爭力），至于服務(wù)收費可以先采取按成本以管理費用分?jǐn)偟姆绞剑蟾鶕?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結(jié)合整體考慮，讓財務(wù)共享服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關(guān)系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業(yè)務(wù)單元）一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標(biāo)實現(xiàn)。

2.高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過財務(wù)共享服務(wù)中心究竟要得到些什么、如何設(shè)計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準(zhǔn)確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)狀況。

3.展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解財務(wù)共享服務(wù)中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導(dǎo)部分高管改變“財務(wù)共享服務(wù)中心在削減自己權(quán)利”的觀點，轉(zhuǎn)向“財務(wù)共享服務(wù)中心是我的理財專家”。考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。

財務(wù)共享服務(wù)的實施過程

（一）調(diào)研、分析與決策

企業(yè)的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務(wù)共享服務(wù)要達到的目標(biāo)進行分析，其結(jié)果是后續(xù)IT系統(tǒng)運行、組織變革、流程制度支持和內(nèi)部控制的主要依據(jù)，并將促成共享服務(wù)模式的形成。

1.業(yè)務(wù)調(diào)研，即軟件開發(fā)商、專家咨詢顧問與企業(yè)共同詳細了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、內(nèi)部控制要求、崗位描述及職責(zé)；財務(wù)管理和核算的具體業(yè)務(wù)流程；各業(yè)務(wù)流程中需要的單據(jù)、表格、報表信息以及涉及的審批流；當(dāng)前業(yè)務(wù)運作中存在的哪些缺陷、內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)等需要改進的地方。

2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務(wù)共享服務(wù)模式的類型，分析企業(yè)所處的內(nèi)外部財務(wù)管理環(huán)境，分析業(yè)務(wù)部門和管理層的實際需求，保持IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持，流程和制度統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化需求，風(fēng)險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)評價體系的需求。

3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設(shè)計，其中解決方案設(shè)計主要包括業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)需求與軟件功能的匹配設(shè)計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。

（二）項目的人員準(zhǔn)備

1.設(shè)立項目籌備小組。企業(yè)把建立財務(wù)共享服務(wù)列入企業(yè)建設(shè)日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責(zé)任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責(zé)人最好是企業(yè)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理級別的管理人員，以利于從企業(yè)整體高度考慮、協(xié)調(diào)問題和指導(dǎo)工作。

2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組和應(yīng)用小組。作為項目實施的責(zé)任人，最好能由精通財務(wù)管理、熟悉企業(yè)整體財務(wù)運作并具有較強計算機和網(wǎng)絡(luò)知識的復(fù)合人才擔(dān)任。籌備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責(zé)，而應(yīng)用小組主要由財務(wù)共享服務(wù)有關(guān)的部門的骨干人員組成。

（三）項目前期的培訓(xùn)

財務(wù)共享服務(wù)模式是隨著企業(yè)管理的不斷變革而產(chǎn)生的。因此在實施中最先受教育的應(yīng)該是公司總經(jīng)理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現(xiàn)有的操作方法，而在全新系統(tǒng)按新要求、新制度、新方法進行業(yè)務(wù)處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓(xùn)工作也顯得十分重要。

（四）系統(tǒng)運行

1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數(shù)據(jù)功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務(wù)服務(wù)初步共享便可以試點。總結(jié)初步共享的試點過程，可為后續(xù)進一步實現(xiàn)全面財務(wù)共享服務(wù)獲取第一手經(jīng)驗和資料。

第2篇：財務(wù)共享中心運作流程范文

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立等同于對子公司的財務(wù)進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務(wù)流程?；I建小組首先對適合共享模式的業(yè)務(wù)進行評估，其次對子公司有關(guān)業(yè)務(wù)的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務(wù)共享后的具體運作大致設(shè)計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應(yīng)商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面?；I建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對于如何保障財務(wù)共享服務(wù)中心的順利實行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。（4）投資的回收期。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設(shè)或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓(xùn)費用?；I建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務(wù)共享服務(wù)中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務(wù)與相關(guān)法規(guī)。由于每個國家的稅務(wù)規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準(zhǔn)備進入共享服務(wù)的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務(wù)中心的稅務(wù)及法律問題進行強調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務(wù)相關(guān)法規(guī)對項目的影響最小化。

（二）設(shè)計階段

（1）設(shè)計流程?；I建小組在流程設(shè)計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業(yè)務(wù)的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構(gòu)。該階段的建設(shè)重點是改變員工的觀念和建設(shè)企業(yè)文化。籌建小組充分研究現(xiàn)實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要意義。對于相關(guān)人員，盡可能的進行轉(zhuǎn)崗安置，確實需辭退的，制定相關(guān)的賠償方案。（3）稅務(wù)與法規(guī)?；I建小組對于共享服務(wù)所涉及的區(qū)域進行稅務(wù)和相關(guān)法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設(shè)計了符合不同地區(qū)實際情況的流程。以我國為例，稅務(wù)機關(guān)規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設(shè)計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應(yīng)商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進行掃描發(fā)往深圳的財務(wù)共享服務(wù)中心進行會計處理。（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應(yīng)新型的財務(wù)管理方式。（5）辦公場所。對于財務(wù)共享服務(wù)中心辦公場所的選擇也是首先應(yīng)當(dāng)考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關(guān)方面的條件進行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點設(shè)在印度欽奈和中國深圳。（6）服務(wù)協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預(yù)期目標(biāo)進行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍、服務(wù)成本及服務(wù)質(zhì)量進行深入討論。以此為基礎(chǔ)，籌建小組制定了服務(wù)協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財務(wù)共享服務(wù)中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務(wù)共享服務(wù)中心運行成本的基礎(chǔ)上增加一點的利潤，并以各子公司實際業(yè)務(wù)數(shù)量為依據(jù)來決定服務(wù)費用的分?jǐn)偂?/p>

（三）實施階段

（1）團隊建設(shè)。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責(zé)蘇州方面的業(yè)務(wù)。同時向蘇州工廠的財務(wù)人員請教學(xué)習(xí)，并對應(yīng)收應(yīng)付的工廠業(yè)務(wù)進行實際操作等。深圳的共享服務(wù)中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設(shè)計階段制定的流程為基礎(chǔ)，并根據(jù)具體需求對實行財務(wù)共享服務(wù)后的流程進行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財務(wù)共享服務(wù)新模式的需求。（3）關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)（KPI）。A公司的共享服務(wù)中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務(wù)共享服務(wù)中心的運行方面和每個崗位，針對各個關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)（KPI）來考核。

二、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務(wù)共享服務(wù)實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構(gòu)中都設(shè)置有完備的財務(wù)崗位，人員和崗位的設(shè)置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財務(wù)共享服務(wù)實行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴大的業(yè)務(wù)，而且中心及子公司的財務(wù)人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務(wù)監(jiān)管，財務(wù)風(fēng)險降低

在共享服務(wù)中心成立之前，各子公司財務(wù)處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準(zhǔn)確地了解每個基層的財務(wù)狀況。因為監(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。

（三）實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)合流，增強了核心競爭力

由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得財務(wù)都匯聚到了共享服務(wù)中心，這就給各個子公司的財務(wù)部門開放崗位，進行高層次財務(wù)人員的補充提供了機會，以此來強調(diào)財務(wù)管理在公司運行中的重要地位。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施，不僅推動了財務(wù)和業(yè)務(wù)的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（1）對于個別領(lǐng)域而言，在財務(wù)共享服務(wù)中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務(wù)中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴(yán)重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應(yīng)商提供的發(fā)票及時核算而導(dǎo)致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務(wù)中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務(wù)中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務(wù)及相關(guān)法規(guī)的不同導(dǎo)致的問題。在我國，業(yè)務(wù)單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應(yīng)商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務(wù)單位，再由業(yè)務(wù)單位進行掃描傳輸給共享服務(wù)中心進行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心完善建議

第3篇：財務(wù)共享中心運作流程范文

財務(wù)共享服務(wù)模式固然有其先進性，但并不是所有企業(yè)都適用于財務(wù)共享服務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要滿足一定條件，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況去判斷是否采用財務(wù)共享模式，如何實現(xiàn)財務(wù)共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務(wù)共享服務(wù)模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業(yè)務(wù)較為多元化的大型企業(yè)集團公司。原因主要是基于以下幾點：

（1）大型企業(yè)集團具備實施財務(wù)共享服務(wù)模式的資源和實力。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力，大型企業(yè)集團有更多的資源可以投入到這項工作當(dāng)中；

（2）大型企業(yè)集團采用財務(wù)共享服務(wù)模式會有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團一般辦公地點較為分散，業(yè)務(wù)分布較為廣泛，財務(wù)集中管理相對困難，財務(wù)人員眾多。財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用可以將企業(yè)的財務(wù)職能整合成一個獨立的利潤中心，財務(wù)共享服務(wù)中心以服務(wù)協(xié)議水平為基準(zhǔn)，對內(nèi)部各事業(yè)部提供服務(wù)，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實施財務(wù)共享服務(wù)模式的思路

財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細的工作思路，優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)模式的基本框架。

（1）確定實施財務(wù)共享的范圍和內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領(lǐng)域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務(wù)共享服務(wù)中心為整個集團公司提供服務(wù)的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務(wù)管理服務(wù)，打造一個新的利潤增長點。財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容其實也相當(dāng)廣泛，包括在共享服務(wù)范圍內(nèi)各單位的財務(wù)預(yù)算、會計核算、財務(wù)報表編制等工作。

（2）確定實施財務(wù)共享的組織架構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然要對現(xiàn)有的組織架構(gòu)形成沖擊，集團領(lǐng)導(dǎo)者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構(gòu)的設(shè)計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業(yè)務(wù)能力要求等各方面工作。

（3）確定財務(wù)共享服務(wù)中心的地址。大型企業(yè)集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū)，租金成本較高，財務(wù)共享服務(wù)模式依托強有力的信息遠程技術(shù)，可以實現(xiàn)遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財務(wù)共享服務(wù)的流程。財務(wù)共享服務(wù)模式與以往的財務(wù)集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現(xiàn)有的財務(wù)流程簡單歸集和組合，而是要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對財務(wù)流程的再造設(shè)計，主要包括對以下幾大系統(tǒng)流程的再造：應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、在建工程和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、人工成本流程、貸款和票據(jù)管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業(yè)務(wù)流程等。

（5）搭建強有力的信息系統(tǒng)平臺。財務(wù)共享服務(wù)的順利實現(xiàn)離不開信息技術(shù)系統(tǒng)的支持，財務(wù)共享服務(wù)中心要為多個不同的客戶單元提供服務(wù)，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺，所以擁有強大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺一般包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。

3.實施財務(wù)共享服務(wù)模式的保障

財務(wù)共享服務(wù)模式的順利實現(xiàn)和持續(xù)運營需要企業(yè)投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數(shù)的業(yè)務(wù)還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的人才對流程進行持續(xù)的優(yōu)化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務(wù)共享服務(wù)中心主要是為客戶提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)報表和財務(wù)數(shù)據(jù)，這就需要財務(wù)共享服務(wù)中心有一批深刻理解會計準(zhǔn)則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng)，需要財務(wù)共享中心在建設(shè)初期就進行儲備和培養(yǎng)，只有這樣，才能指導(dǎo)基礎(chǔ)的會計核算人員進行正確的賬務(wù)處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的核心就在于對財務(wù)流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業(yè)來說都是十分正常的，在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務(wù)共享服務(wù)中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規(guī)范化，加強財務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎(chǔ)。

（3）風(fēng)險管理。改革與風(fēng)險總是并存的，財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期，企業(yè)必須要意識到這種新型財務(wù)管理方式所帶來的一系列改變，識別財務(wù)共享服務(wù)模式給企業(yè)自身所帶來的風(fēng)險，同時采取必要的措施加以預(yù)防和規(guī)避。風(fēng)險主要可能包括業(yè)務(wù)風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險、人員流失風(fēng)險等。

第4篇：財務(wù)共享中心運作流程范文

關(guān)鍵詞：技術(shù)變革 財務(wù)共享 升級轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F233 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世紀(jì)80年代由通用、福特等大型制造企業(yè)集團提出財務(wù)共享服務(wù)以來，世界財富前100強企業(yè)中，已有超過80%建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。在我國，隨著技術(shù)變革、經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策的趨同以及信息化的快速發(fā)展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注、規(guī)劃和實施財務(wù)共享。財務(wù)共享服務(wù)不僅能夠帶來企業(yè)財務(wù)管理水平的提高，還可以提升服務(wù)質(zhì)量、強化風(fēng)險管控、促進企業(yè)整體管理水平的發(fā)展{1}。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務(wù)共享服務(wù)中心從簡單的財務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤增長點，以便提升服務(wù)能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創(chuàng)造價值，成為財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的新方向{2}。

二、財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的發(fā)展

1.財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理。

（1）財務(wù)共享服務(wù)中心的功能定位。財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的功能，需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內(nèi)容：第一個層面是一般性事務(wù)處理功能，包括ERP集成處理、業(yè)務(wù)核算、標(biāo)準(zhǔn)流程、數(shù)據(jù)維護、資金收付管理；第二個層面的內(nèi)容是決策支持，包括財務(wù)結(jié)果分析、決策支持、管理層報告等內(nèi)容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務(wù)支持、業(yè)務(wù)流程改進、法規(guī)審查、審計支持等內(nèi)容。不同的服務(wù)功能需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般來說，初期建設(shè)的共享服務(wù)中心只提供一般性事務(wù)處理功能。

（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要解決組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵，它既包括共享服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置，也包括共享服務(wù)中心與企業(yè)其它部門的關(guān)系定位，而后者是問題的核心。從財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的定位來說，目前實務(wù)中，一般是成立一個完全獨立于財務(wù)部門的財務(wù)共享服務(wù)中心，雖然組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發(fā)展到一定階段也能夠為企業(yè)外部單位提供服務(wù)，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。

（3）財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。財務(wù)共享服務(wù)中心的流程規(guī)劃實際上是要解決財務(wù)共享服務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程的合理性問題，包括相關(guān)事項和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對接以及如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。如果僅僅提供業(yè)務(wù)核算服務(wù)，涉及到其它業(yè)務(wù)的流程調(diào)整可能性一般會很小。對于其它業(yè)務(wù)單元與共享服務(wù)中心的對接環(huán)節(jié)，需要重點考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、推送節(jié)點及權(quán)限、結(jié)果的提供及審核等問題。共享服務(wù)中心內(nèi)部，則需要按照提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎(chǔ)。通過對最小單元進行綜合考量，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，以此把工作量進行標(biāo)準(zhǔn)化，為提升效率奠定基礎(chǔ)。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢。財務(wù)共享服務(wù)中心是一個獨立的商業(yè)實體，擁有專業(yè)化的人員和知識為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。財務(wù)共享具有以下優(yōu)勢：

首先，高效率低成本。財務(wù)共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務(wù)處理效率、節(jié)約財務(wù)成本的追求。通過把企業(yè)內(nèi)部下級單位重復(fù)設(shè)置的財務(wù)職能集中到獨立的共享中心處理，實現(xiàn)人員、設(shè)備、知識、經(jīng)驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。能提高效率、降低成本，關(guān)鍵在于共享服務(wù)中心對集中起來的不同業(yè)務(wù)單位的非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程進行標(biāo)準(zhǔn)化處理，建立統(tǒng)一的操作模式，運作統(tǒng)一的流程，執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可降低管理成本，又有利于企業(yè)的規(guī)模擴張。

其次，專業(yè)化。財務(wù)共享形成財務(wù)人員更為明細的專業(yè)化分工，讓各類會計人員一方面能夠?qū)⒏鄷r間集中在各自擅長的領(lǐng)域，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢；另一方面又在各自領(lǐng)域得到更加豐富的經(jīng)驗積累，從而大幅提升各類財務(wù)工作的專業(yè)化水平，提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業(yè)技術(shù)，合并以前協(xié)調(diào)性非常差和完全迥異的業(yè)務(wù)活動來形成規(guī)模經(jīng)濟，從而降低企業(yè)交易成本；同時，財務(wù)共享將會計核算工作從企業(yè)財務(wù)部門中相對剝離，使財務(wù)部門有更多精力關(guān)注發(fā)揮會計的管理職能。

再次，服務(wù)導(dǎo)向。實施財務(wù)共享后，財務(wù)就從企業(yè)的內(nèi)部職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠糠?wù)供應(yīng)商。共享服務(wù)中心一般與集團內(nèi)客戶簽訂共享服務(wù)協(xié)議，明確服務(wù)的內(nèi)容、時間期限和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這就促使財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)變自身定位，樹立服務(wù)意識，以客戶需求為導(dǎo)向，從而使財務(wù)工作更多地響應(yīng)企業(yè)其他職能的需求，提高財務(wù)服務(wù)的滿意度。財務(wù)共享服務(wù)的技術(shù)革新貫穿其發(fā)展歷程，并從未止步。在企業(yè)的財務(wù)組織中，財務(wù)共享服務(wù)中心常常承擔(dān)起推動技術(shù)變革的重任。

三、技術(shù)變革推動財務(wù)共享服務(wù)2.0時代到來

共享服務(wù)作為一種創(chuàng)新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務(wù)的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，思維模式作為是財務(wù)共享服務(wù)升級轉(zhuǎn)型的前提，首先需要轉(zhuǎn)變，同時，新的技術(shù)革新也將貫穿其發(fā)展歷程{3}。移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)，這些耳熟能詳?shù)拿~將大力推動財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？

1.創(chuàng)新財務(wù)共享服務(wù)新模式。

（1）信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。信息技術(shù)是成功實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)，財務(wù)共享中心是流水線式的財務(wù)核算模式，在技術(shù)方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統(tǒng)軟件接口標(biāo)準(zhǔn)化、深入提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，進一步優(yōu)化作業(yè)流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務(wù)系統(tǒng)在統(tǒng)一原則的基礎(chǔ)上應(yīng)積極開發(fā)兼并性更強的信息系統(tǒng)。以信息系統(tǒng)作為支撐，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流和價值流的同步。

（2）移動互聯(lián)及云計算應(yīng)用。以“互聯(lián)網(wǎng)+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務(wù)高峰論壇，加劇了云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，科技進步縮短產(chǎn)品生命周期，新技術(shù)的應(yīng)用加劇競爭程度，迫使企業(yè)不得不在管理模式上做出相應(yīng)的變革以適應(yīng)新的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟在很大程度上增強了企業(yè)的信息共享、減少信息孤島，為企業(yè)管理決策提供更廣闊和精準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)。充分利用先進的網(wǎng)絡(luò)和智能設(shè)備實現(xiàn)移動辦公、移動互聯(lián)化，支持移動辦公和客戶供應(yīng)商共同訪問。云計算可降低財務(wù)共享服務(wù)IT運營成本，因此，應(yīng)重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務(wù)共享服務(wù)中大顯身手，并滲透到整個行業(yè)發(fā)展中{4}。

（3）運營管理標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)平臺標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得財務(wù)與具體業(yè)務(wù)出現(xiàn)了分離，財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持與指導(dǎo)職能必須借助于高效、集成的軟件系統(tǒng)和現(xiàn)代化通信，這就要求企業(yè)各部門建立統(tǒng)一的、可整合的系統(tǒng)。例如當(dāng)前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化“會計工廠”實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)共享，這是保障財務(wù)共享服務(wù)中心順利構(gòu)建的關(guān)鍵。同時，優(yōu)化財務(wù)共享運營體系，建立行業(yè)通用的運用指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)；盡快建立完善與財務(wù)共享中心及運營標(biāo)準(zhǔn)相配套地信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程和管理線上運營。建立高價值專業(yè)中心，將財務(wù)共享中心打造成企業(yè)的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務(wù)，向管理咨詢和培訓(xùn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，成為服務(wù)公司并形成行業(yè)規(guī)范，拓展服務(wù)功能。

（4）依托大數(shù)據(jù)，提供專業(yè)數(shù)據(jù)分析。依托數(shù)據(jù)提供決策支持是企業(yè)財務(wù)部門長期以來致力的目標(biāo)，大數(shù)據(jù)使得財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合技術(shù)平臺，將自身提升為數(shù)據(jù)管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，優(yōu)化數(shù)據(jù)提煉分析，提供企業(yè)決策服務(wù)；業(yè)務(wù)處理向數(shù)據(jù)加工和提供價值提升轉(zhuǎn)變，建立數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析；結(jié)合新技術(shù)，財務(wù)部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表），而是從各個維度分析數(shù)據(jù)，提供可以提升業(yè)務(wù)管控及企業(yè)經(jīng)營績效的管理報告{5}。

（5）人才多樣化。財務(wù)共享服務(wù)的2.0時代，在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，財務(wù)人員將能夠提供一站式從咨詢―系統(tǒng)建設(shè)―運營維護―業(yè)務(wù)處理―數(shù)據(jù)提供的跨專業(yè)和領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。財務(wù)人才定位于“業(yè)務(wù)中的財務(wù)專家、財務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”。從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；建立系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識平臺；建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程；明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。財務(wù)團隊的職能由處理會計數(shù)據(jù)向利用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息轉(zhuǎn)變，由做政策到將政策運用到業(yè)務(wù)循環(huán)中去，同時對企業(yè)的管理循環(huán)提出改進建議。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的統(tǒng)一。一項制度的目的是對經(jīng)濟行為進行引導(dǎo)，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭?！币虼?，一項好制度的前提是必須明確各自的角色定位，且有統(tǒng)一的制度政策，若沒有統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又反過來推動生產(chǎn)力的發(fā)展與完善”。

（2）操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化，具體包括：對現(xiàn)有的流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨收集；分析后對該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。流程標(biāo)準(zhǔn)化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標(biāo)準(zhǔn)化，通過對原始憑證的掃描，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的審批和財務(wù)處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環(huán)節(jié)，單據(jù)的實物管理風(fēng)險得以控制，郵寄成本得以節(jié)約，財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部員工作業(yè)效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風(fēng)險大幅降低。

3.財務(wù)共享服務(wù)新模式的保障機制。

（1）會計信息化推動財務(wù)共享技術(shù)變革。共享伴隨著集中，財務(wù)處理與業(yè)務(wù)發(fā)生在物理空間上分離，應(yīng)當(dāng)充分運用高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和通訊技術(shù)，才能有效解決空間差異，保障財務(wù)處理的及時性。同時，財務(wù)共享帶來的標(biāo)準(zhǔn)化問題也需要信息系統(tǒng)層面的支持，帶動信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會計系統(tǒng)互聯(lián)后，業(yè)務(wù)發(fā)生時，業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以將數(shù)據(jù)直接推送給會計系統(tǒng)。會計系統(tǒng)根據(jù)這些數(shù)據(jù)按照既定規(guī)則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業(yè)務(wù)直接驅(qū)動的記賬。它的優(yōu)勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統(tǒng)間數(shù)據(jù)一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產(chǎn)管理系統(tǒng)搜集到這些信息后，觸發(fā)會計系統(tǒng)生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當(dāng)然，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會計系統(tǒng)集成的一個重要前提是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)字典的統(tǒng)一。

（2）發(fā)揮信息系統(tǒng)的支撐支持作用。先進的信息系統(tǒng)是財務(wù)共享新模式必須配備的支撐手段。財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)人員、業(yè)務(wù)的集中處理，包括資金結(jié)算、集中核算、單據(jù)傳遞、業(yè)務(wù)協(xié)同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設(shè)科學(xué)的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統(tǒng)可以通過添加數(shù)據(jù)分析平臺，通過數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)加載、數(shù)據(jù)挖掘等數(shù)據(jù)庫技術(shù)，為企業(yè)集團定制相關(guān)的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數(shù)據(jù)服務(wù)，提升信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)利用能力，為企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展提供必要的支持。

注釋：

{1}陳虎，陳東升.財務(wù)共享服務(wù)案例集[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2014.

{2}黃慶華等.財務(wù)共享服務(wù)中心模式探索[J].經(jīng)濟問題，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大數(shù)據(jù)時代集團財務(wù)共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.

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{5}何瑛，周訪.我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.

（作者單位：1.財務(wù)共享服務(wù)中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學(xué)（華東）經(jīng)濟管理學(xué)院 山東青島 266580）

第5篇：財務(wù)共享中心運作流程范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 財務(wù)管理 管理流程

1.財務(wù)共享服務(wù)中心的含義和特征

共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的業(yè)務(wù)職能，重復(fù)的流程從企業(yè)個體中抽出，集中到一個新的業(yè)務(wù)單元。

共享服務(wù)的管理機構(gòu)為獨立機構(gòu)，甚至獨立法人企業(yè)；其系統(tǒng)平臺具有統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)性；其流程為優(yōu)化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標(biāo)；有統(tǒng)一規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)；要求具有高效高質(zhì)量且低成本的服務(wù)；其業(yè)務(wù)范圍包含了財務(wù)、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。

財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)集中在一個特定的地點和平臺以高質(zhì)量、高效率、低成本地向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)來完成。

2.共享服務(wù)中心模式、建立動因、組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)范圍

共享服務(wù)中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務(wù)中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經(jīng)營和獨立經(jīng)營兩種。

建立財務(wù)共享服務(wù)中心模式的動因主要有以下幾點：財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，減少重復(fù)投資及資源浪費，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。同時能夠提高業(yè)務(wù)處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質(zhì)量，提高公司政策、制度執(zhí)行力和內(nèi)控水平，提高內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量，對于企業(yè)的管理有十分重要的意義。

財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)模式主要有以下兩種：第一種為財務(wù)共享服務(wù)總監(jiān)管理內(nèi)控、預(yù)算和系統(tǒng)支持，其下屬包含應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、差旅費用以及總賬和報表等內(nèi)容。第二種為共享服務(wù)中心總監(jiān)管理會計服務(wù)經(jīng)理、總賬或報表經(jīng)理、差旅管理經(jīng)理、內(nèi)控或預(yù)算經(jīng)理、財務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理幾個方面。其中會計服務(wù)經(jīng)理主要負責(zé)應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、內(nèi)部往來和固定資產(chǎn)的管理?？傎~或報表經(jīng)理主要負責(zé)總賬和報表兩方面。差旅管理經(jīng)理主要負責(zé)酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內(nèi)控和預(yù)算經(jīng)理主要負責(zé)共享中心的預(yù)算和報告以及相關(guān)的改進流程。財務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理主要進行項目管理。

財務(wù)共享服務(wù)中心涉及的業(yè)務(wù)范圍主要包括會計核算、財務(wù)管理、稅務(wù)籌劃、資金管理、內(nèi)部控制。具體而言包含現(xiàn)金管理、應(yīng)付賬款 、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、差旅費用、內(nèi)部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預(yù)算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業(yè)務(wù)范圍十分廣泛。

3.財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式和集中管理模式的區(qū)別

財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式有十分大的區(qū)別，財務(wù)共享服務(wù)中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構(gòu)兩個問題。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要是國家或區(qū)域的CFO下屬分支機構(gòu)A、B、C等多個分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，在各分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理下面又設(shè)有財務(wù)或管理會計，在財務(wù)管理會計下屬分別設(shè)有出納。而財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應(yīng)收賬款團隊、應(yīng)付賬款團隊、旅費用團隊、內(nèi)控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業(yè)化和科學(xué)化。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式是統(tǒng)一平臺系統(tǒng)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制度 且為規(guī)模經(jīng)濟的，而財務(wù)共享中心的模式則組織結(jié)構(gòu)瘦且扁平、相對獨立、內(nèi)部協(xié)調(diào)，且靈活、集中資源，有大量的專業(yè)人員，優(yōu)化流程、高效低成本、可以提升內(nèi)控，具有十分突出的優(yōu)越性。

財務(wù)共享中心與集中管理模式也有著突出的區(qū)別。集中管理模式是一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而共享中心模式是一種商業(yè)運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關(guān)注流程優(yōu)化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標(biāo)準(zhǔn)化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負責(zé)，共享中心模式以客戶需求為導(dǎo)向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務(wù)提供者；集中管理模式業(yè)務(wù)單位無選擇權(quán)，共享中心模式客戶有選擇權(quán)；集中管理模式各單位不參與監(jiān)督，共享中心模式客戶可參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督；集中管理模式通常辦公地點設(shè)在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關(guān)?？傊?，財務(wù)共享中心模式更能直接響應(yīng)客戶需求。

4.財務(wù)共享服務(wù)中心流程改善、設(shè)計、選址及評價

共享服務(wù)的核心就是流程共享，流程的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)化是財務(wù)共享服務(wù)得以高效運作的基礎(chǔ)。流程管理內(nèi)涵：規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程、持續(xù)性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質(zhì)量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環(huán)節(jié)減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復(fù)時間。就質(zhì)量而言，主要是高質(zhì)量的交付和減少偏差的計劃。

財務(wù)共享服務(wù)中心的操作流程設(shè)計的關(guān)鍵步驟為：首先收集/匯總當(dāng)前各分支機構(gòu)的流程及結(jié)構(gòu)，其次為差異和風(fēng)險分析，再次為判定控制點及應(yīng)優(yōu)化的部分，第四為設(shè)計并優(yōu)化共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的相關(guān)流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責(zé)任，達成共識，并針對此形成文檔。

財務(wù)共享服務(wù)中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當(dāng)?shù)厝肆Y源情況、成本狀況、商務(wù)壞境、基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)狀況以及城市管理水平等要素。

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。財務(wù)共享服務(wù)中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務(wù)比例分?jǐn)偡绞?；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務(wù)使用量與服務(wù)項目單價相乘的方式。

財務(wù)共享服務(wù)中心績效指標(biāo)與評價關(guān)鍵點主要包括四個方面，分別為服務(wù)質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務(wù)質(zhì)量的主要評價關(guān)鍵點為服務(wù)協(xié)議考核指標(biāo)完成情況和處理差錯率。工作效率的關(guān)鍵點為處理速度和響應(yīng)速度?？蛻魸M意度的關(guān)鍵點為對客戶服務(wù)態(tài)度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果。工作能力的關(guān)鍵點為系統(tǒng)操作能力、團隊合作精神以及學(xué)習(xí)能力和專業(yè)技能。

5.建立財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題及改進方案

實施財務(wù)共享服務(wù)最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務(wù)之前，沒有評估成本和服務(wù)水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負責(zé)人在項目中；其四沒有充分的聚焦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結(jié)在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術(shù)準(zhǔn)備和流程標(biāo)準(zhǔn)化所導(dǎo)致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風(fēng)險管理與監(jiān)控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認為自建已經(jīng)足夠。

針對財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題應(yīng)采取以下方案進行改進：首先要明確的職責(zé)劃分，包括業(yè)務(wù)范圍，按照應(yīng)收、應(yīng)付、費用等標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置等。其次要優(yōu)化流程及流程再造。再次，要修改和優(yōu)化高效、便捷、統(tǒng)一的平臺軟件并建立一整套統(tǒng)一、可操作、具體化的標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)格的制度。第四，要完善的團隊建設(shè)體系，有效的人員整合和組織架構(gòu)，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務(wù)協(xié)議及核算方式確定和共享地址選擇。

總之，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立十分重要，只有充分了解財務(wù)共享服務(wù)中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應(yīng)的改進，才能進一步促進財務(wù)共享中心的成功建立。

參考文獻：

第6篇：財務(wù)共享中心運作流程范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；跨國企業(yè)；集團公司

一、財務(wù)共享服務(wù)中心形成的背景

隨著經(jīng)濟全球化的進程明顯加快，企業(yè)規(guī)模日益擴大、業(yè)務(wù)類型不斷增加，企業(yè)兼并收購層出不窮。分公司、子公司的多個財務(wù)機構(gòu)使財務(wù)人員冗雜，運作成本增加，企業(yè)資源浪費。一些企業(yè)集團逐漸以意識到要在市場競爭中占有一席之地就必須財務(wù)轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式無法滿足財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和規(guī)范性，所以財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財務(wù)管理模式正在被許多跨國企業(yè)和國內(nèi)大型集團公司推行。它包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、薪資、費用報銷、財務(wù)報告等業(yè)務(wù)的處理。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心實施的意義

1.降低成本、提高效率

財務(wù)共享服務(wù)中心的運作有效降低了人力資源成本和其他費用成本。將財務(wù)事項集中處理后，原來各分支機構(gòu)的財務(wù)人員會被精減，這直接可觀的降低了人力資源成本。如果財務(wù)共享服務(wù)中心能夠選址在一個薪資水平較低的地區(qū)，那么成本降低的效果會更加明顯。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心施行部門設(shè)置扁平化，財務(wù)工作網(wǎng)絡(luò)化、結(jié)算支付電子化、檔案管理一體化，這些都能縮減費用，提高財務(wù)核算工作效率。

2.提升管理質(zhì)量

企業(yè)施行財務(wù)共享服務(wù)中心也是為了提升管理質(zhì)量，讓企業(yè)的運作更加暢通有效。財務(wù)共享服務(wù)中心集中核算業(yè)務(wù)，內(nèi)部分工明確，使工作效率和質(zhì)量進一步提高。在此管理模式下，財務(wù)處理被分成幾大模塊，每個模塊分成若干個崗位，每個崗位的工作人員只需處理一項或幾項固定的工作，這對于工作人員的能力要求降低了不少，使公司管理層能把精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上，更多的財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，為公司業(yè)務(wù)部門經(jīng)營管理的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持。

3.便于財務(wù)數(shù)據(jù)匯總與管控

在企業(yè)集團中，分散在全球不同國家的分支機構(gòu)財務(wù)組織是相對獨立的，沒有統(tǒng)一的財務(wù)集中管理平臺，各分支機構(gòu)會計流程、業(yè)務(wù)處理規(guī)范、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的差異性，使集團財務(wù)總部很難得到精確的財務(wù)數(shù)據(jù)，由此信息將會滯后，給集團總部匯總和監(jiān)管帶來困難。財務(wù)共享服務(wù)中心可以對所有分支機構(gòu)采用相同的作業(yè)管理流程，實時生成各分支機構(gòu)的財務(wù)信息，這樣管理層就能清晰直觀地看到企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)提高財務(wù)管控水平提供強有力的支持。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心運作后存在的問題

1.財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不一致

國際化進程使分支機構(gòu)與總部在依照國內(nèi)和國外不同會計制度和稅法要求的情況下，財務(wù)核算出現(xiàn)差異。在現(xiàn)代企業(yè)中，有些區(qū)域雖然實現(xiàn)了集中核算，但大部分區(qū)域仍然是在當(dāng)?shù)亟?jīng)營范圍內(nèi)成立獨立的核算機構(gòu)，以滿足企業(yè)在當(dāng)?shù)亓⒆愫烷_展工作的需要，這造成核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的情況發(fā)生。國外分支機構(gòu)的財務(wù)部門按照國外的會計準(zhǔn)則和稅法要求進行財務(wù)核算，這與在中國總部的企業(yè)，依照國內(nèi)會計準(zhǔn)則和稅法制度所獲得的賬套存在差異。

2.信息致?lián)踩嬖陔[患

財務(wù)服務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)是依賴于信息技術(shù)為平臺創(chuàng)建的，因此數(shù)據(jù)安全的重要性不言而喻。一些數(shù)據(jù)對于平臺中某些角色來說可以修改，但對于其他角色來說只能查閱，甚至無權(quán)限訪問。若權(quán)限一旦設(shè)置有誤，則會導(dǎo)致一些未經(jīng)授權(quán)角色進行查閱訪問、未經(jīng)批準(zhǔn)的信息散播、數(shù)據(jù)損毀遺失等情況的發(fā)生。當(dāng)然還有網(wǎng)絡(luò)病毒的入侵、網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)存在漏洞、個人保密意識不強、數(shù)據(jù)備份不充分等，也會使企業(yè)造成不可估量的損失。

3.人員流失率提高

在一些企業(yè)中財務(wù)共享服務(wù)中心被定為與原財務(wù)部同一級別機構(gòu)，這樣服務(wù)中心的員工就不會淪為弱勢群體，但在另一部分企業(yè)被定位為原財務(wù)部下屬機構(gòu)，那么其員工很可能淪為弱勢群體，造成財務(wù)共享服務(wù)中心員工離職率較高。此外財務(wù)共享服務(wù)中心是一個龐大的、年輕的團隊，他們?nèi)粘氖轮罅恐貜?fù)性的工作.長時間保持一種工作狀態(tài)勢必造成工作效率的下降及情緒的波動導(dǎo)致員工離職。

四、建議和對策

1.統(tǒng)一財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)

為了使財務(wù)共享服務(wù)中心能有效運行，集團企業(yè)需要制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，在集團的分支機構(gòu)推廣使用，以便財務(wù)共享服務(wù)中心可以匯總到口徑一致的真實、完整的會計信息。同時要對各地分支機構(gòu)進行統(tǒng)一培訓(xùn)，使其掌握新的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為財務(wù)共享中心的施行奠定基礎(chǔ)。此外，還應(yīng)對分支機構(gòu)的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核。

2.IT嚴(yán)格把關(guān)訪問權(quán)限，加強日常維護

IT應(yīng)對數(shù)據(jù)訪問權(quán)限進行嚴(yán)格控制，根據(jù)共享中心中各角色的職能仔細劃分其權(quán)限，避免某些角色未經(jīng)授權(quán)就可以隨意查閱或修改與其職能不相關(guān)的數(shù)據(jù)。同時企業(yè)應(yīng)建立和完善查閱審批控制，對確實需要查閱的角色進行授權(quán)審核，從而保障數(shù)據(jù)的安全性。此外還要加強網(wǎng)絡(luò)的日常維護、員工的保密意識，對數(shù)據(jù)信息也要定期備份保存。

3.健全員工福利保障體系、加強團隊建設(shè)

首先，企業(yè)應(yīng)健全員工的福利保障體系，使員工的勞動價值得到實現(xiàn)，從而達到心理的滿足。其次，要加強其業(yè)務(wù)及素質(zhì)培訓(xùn).提升員工自身價值，使他們不斷成長。第三，企業(yè)應(yīng)有意識地安排職工輪崗，給員工帶來工作的新鮮感。在員工取得多種技能的同時企業(yè)也能挖掘各崗位上最合適的人才。第四，企業(yè)應(yīng)加強團隊建設(shè)。經(jīng)常有規(guī)劃、有系統(tǒng)的組織活動，并隨著共享中心業(yè)務(wù)的變化不斷調(diào)整。

參考文獻：

[1]張慶龍.財務(wù)共享服務(wù)中心有效運行的保障措施.中國注冊會計師，2012（10）.

第7篇：財務(wù)共享中心運作流程范文

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式；財務(wù)管控服務(wù)；管理要點；應(yīng)用價值

一、共享服務(wù)模式

共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，獨立提供集團企業(yè)的專項職能服務(wù)。

共享服務(wù)的種類包括財務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風(fēng)險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平，改善營運效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素分析

必須承認，中國目前的經(jīng)濟環(huán)境與國外的經(jīng)濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機構(gòu)的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團開辦獨立的以結(jié)算和資金管理為功能的機構(gòu)，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機構(gòu)獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務(wù)機構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風(fēng)險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟環(huán)境中，許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應(yīng)國情的財務(wù)共享管控服務(wù)模式

中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權(quán)管理為主的財務(wù)控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務(wù)、運營風(fēng)險?；谶@樣的背景，中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國內(nèi)的集團企業(yè)所采用的財務(wù)共享模式，更準(zhǔn)確地說，是一種加入管控內(nèi)容的財務(wù)共享管控服務(wù)模式。

分析成功應(yīng)用財務(wù)共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會計業(yè)務(wù)運作中心；財務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。

財務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標(biāo)有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運行流程簡約化的運行機制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是強化集團內(nèi)部集中管控，降低運行風(fēng)險的目標(biāo)。目前成功實施財務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務(wù)戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的集中管控功能的設(shè)計。

除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務(wù)管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)組織變動而形成的。因此，財務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

（一）財務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務(wù)管控及運行模式和財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎(chǔ)性財務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設(shè)置獨立的財務(wù)崗位來完成。此外，財務(wù)信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對稱，以致對業(yè)務(wù)部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

實施財務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過財務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè)，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準(zhǔn)確性。由于各營業(yè)部只負責(zé)單據(jù)填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務(wù)崗位的人員需求。同時，由于財務(wù)運作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務(wù)的及時、準(zhǔn)確，也為制定財務(wù)政策，編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。

（二）財務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程

財務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務(wù)中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實現(xiàn)，動態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準(zhǔn)構(gòu)成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務(wù)中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務(wù)進程高度透明，便于決策層準(zhǔn)確、及時地把握業(yè)務(wù)動態(tài)。（三）財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術(shù)手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準(zhǔn)確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后，可以實現(xiàn)對集團企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運營、管理、財務(wù)風(fēng)險有著極為重要的現(xiàn)實意義。國泰君安于2007年開始推行財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式，目前已經(jīng)實現(xiàn)了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務(wù)后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠?qū)①M用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用，一方面，為費用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點設(shè)定在報銷人填制報銷單時，實現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當(dāng)需要一線進行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設(shè)備進行集中采購，以獲得價格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請購單進行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應(yīng)有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟活動的安排和控制，保持現(xiàn)金流動的均衡性。現(xiàn)代集團企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動，有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風(fēng)險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。

四、財務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價值

本文僅以國泰君安實施財務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設(shè)立財務(wù)部門，現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，取消基層財務(wù)機構(gòu)數(shù)量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設(shè)過去每個營業(yè)部至少有1個財務(wù)人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59664（小時）?，F(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務(wù)人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現(xiàn)了財務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

由此看來，中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立共享服務(wù)機構(gòu)。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財務(wù)共享管控服務(wù)模式，能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現(xiàn)實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

【主要參考文獻】

第8篇：財務(wù)共享中心運作流程范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)管理； 財務(wù)共享； 業(yè)務(wù)財務(wù)； 戰(zhàn)略財務(wù)； 財務(wù)云

一、引言

財務(wù)和人事往往是公司里最讓員工頭疼的兩個行政部門，主要因為這兩個部門都有著繁瑣的工作流程。一次出差后，用一小時貼齊所有票據(jù)，遞交、找各級主管簽字，最后等待報銷的時間甚至可能是一個月。如果是一家在全球擁有研發(fā)機構(gòu)、分支機構(gòu)的跨國公司，報銷就會更加繁瑣了，有的甚至需要國際出差結(jié)束回國后才能報銷，粘貼一公文包的票據(jù)、回憶所有的開支事項，報銷周期長達半年之久。

但在中興通訊股份有限公司，員工張先生的出差報銷是一件輕松的“小事兒”。無論身處何地，是否是工作時間，張先生都可以通過網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)提出報銷申請，之后，他只需要將實物單據(jù)投遞到單位最近財務(wù)票據(jù)箱，就可以放心地等著報銷款打到自己的銀行卡上。在后臺，支持這一高效流程運作的是中興通訊財務(wù)云。這就是中興通訊通過信息科技實現(xiàn)的財務(wù)管理模式。

二、中興通訊創(chuàng)造價值的財務(wù)管理模式

中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設(shè)備上市公司。中興通訊擁有8萬余名員工，分布在全球107個分支機構(gòu)，為全球140多個國家和地區(qū)的電信運營商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案。

中興通訊在全球的快速發(fā)展對財務(wù)管理提出了更高的要求。中興通訊的財務(wù)管理模式從1999年開始，經(jīng)歷了會計核算電算化、財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化、財務(wù)共享和財務(wù)云的三級跳，向“戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)支持”的方向協(xié)同發(fā)展，并形成了財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)核算共享化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的格局。戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和財務(wù)云三方協(xié)同作戰(zhàn)，在支持企業(yè)發(fā)展的同時不斷創(chuàng)造價值（如圖1所示）。

（一）財務(wù)云：做財務(wù)的GOOGLE

財務(wù)云的前身，是中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心。2003年，隨著公司規(guī)模的快速擴張，公司開始對財務(wù)流程進行優(yōu)化改造，將各分支機構(gòu)中分散、重復(fù)的財務(wù)核算和賬務(wù)處理業(yè)務(wù)予以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，并集中至財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，成為國內(nèi)第一家成立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。歷時八年的積累和磨礪，2011年，中興通訊將公司的人事業(yè)務(wù)、財務(wù)SSC、會議、呼叫等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行整合和共享，正式成立“云服務(wù)中心”，為中興通訊全球的8萬余名員工提供遠程的財務(wù)、呼叫、人事和會議云服務(wù)。

中興通訊財務(wù)云擁有員工150余人，業(yè)務(wù)范圍涵蓋中興通訊全球費用中心、賬表業(yè)務(wù)、集團會計檔案中心、管理數(shù)據(jù)中心、集團商旅管理、咨詢與培訓(xùn)六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如圖2所示）。

財務(wù)云致力于成為“財務(wù)的GOOGLE”，它通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和端到端的流程管理，低成本、高效率地為全公司提供“5A”式的最佳用戶體驗，即任何時間（Anytime）、任何地點（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通過任何工具（Anydevice）獲得財務(wù)相關(guān)服務(wù)（Anything）。如圖3。

財務(wù)云通過集中提供財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)的方式，使以前大量陷入財務(wù)基礎(chǔ)工作的人員得以解放，將更多的時間和精力投入到業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略決策支持中，實現(xiàn)了財務(wù)管理的價值最大化。以差旅費報銷流程為例，在成立財務(wù)云之前，需要在全球配備財務(wù)人員完成費用報銷業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，財務(wù)云在一個地點就可以集中高效完成遠程審核及付款的操作。這種處理模式，極大地降低了處理成本，有效支持了公司規(guī)模的快速擴張，也加強了公司總部對分子公司的管控。

財務(wù)云通過集中處理的模式取得了明顯的成效，但是，建立財務(wù)云主要的目的并不是為了集中，而是為了將更多的財務(wù)人員從基礎(chǔ)核算中解放出來，將更多的精力投入到經(jīng)營決策支持等更有價值的工作中去。財務(wù)云通過標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化一系列管理手段以及財務(wù)信息的建設(shè)，處理效率大大提升、成本不斷降低。在財務(wù)云的有力支撐下，中興通訊財務(wù)完成了創(chuàng)新性的變革和轉(zhuǎn)型：在財務(wù)總?cè)肆]有增加的情況下，更多的財務(wù)經(jīng)理關(guān)注更加高端的問題：一是與決策有關(guān)的戰(zhàn)略財務(wù)；二是業(yè)務(wù)財務(wù)，讓財務(wù)管理滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)。

（二）業(yè)務(wù)財務(wù)：財務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)

高速成長的企業(yè)，所需要獲得的財務(wù)支持與日俱增，而傳統(tǒng)財務(wù)仍然固守著“計算器”的職責(zé)，將主要精力投入在財務(wù)核算、財務(wù)報表等工作中。實際上，在這個時間點，所有的業(yè)務(wù)過程都已完成，財務(wù)能做的只有“反映”，而無法給管理者提供實時的決策支持。中興通訊認為，企業(yè)的經(jīng)營過程，就是價值不斷增值的過程，那么，在價值增值的每個環(huán)節(jié)，都需要財務(wù)發(fā)揮作用，基于此，中興通訊在財務(wù)云的支撐下，逐步建立起一支有特色的財務(wù)團隊，即“業(yè)務(wù)財務(wù)”。

中興通訊的業(yè)務(wù)財務(wù)團隊在中國財務(wù)界是非常獨特的。他們不做會計數(shù)據(jù)，而是把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息；他們不做政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的政策提出相應(yīng)的建議。他們是“業(yè)務(wù)中的財務(wù)專家、財務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”。一方面，他們?nèi)媲腥氲焦緝r值鏈的各個環(huán)節(jié)，全面滲透到市場、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、售后的經(jīng)營活動中，提供財務(wù)管理支持。業(yè)務(wù)財務(wù)與業(yè)務(wù)單位在一起辦公，他們會及時將公司的戰(zhàn)略在經(jīng)營單位推進落實。另一方面，也會將經(jīng)營單位的信息及時提供到戰(zhàn)略財務(wù)和公司。如果僅僅有共享服務(wù)，整個財務(wù)就會淪落成會計核算部門或者一個數(shù)據(jù)中心；如果僅僅有戰(zhàn)略部門，缺乏業(yè)務(wù)財務(wù)的支持，戰(zhàn)略部門也會逐漸演變成不了解公司經(jīng)營實際狀況、坐在總部發(fā)號施令的“職能部門”。

通過業(yè)務(wù)財務(wù)的設(shè)置，中興通訊的財務(wù)將觸角深入到公司經(jīng)營的方方面面（如圖4）。

從2002年開始，中興通訊逐步在經(jīng)營的各環(huán)節(jié)配備財務(wù)經(jīng)理，建立業(yè)務(wù)財務(wù)隊伍和網(wǎng)狀的財務(wù)結(jié)構(gòu)。每一個產(chǎn)品都會配備相應(yīng)的財務(wù)經(jīng)理，公司、事業(yè)部、區(qū)域等每一個層級也都會有相應(yīng)的財務(wù)經(jīng)理。通過財務(wù)經(jīng)理，中興通訊就可以將整個集團的價值鏈和業(yè)務(wù)過程串聯(lián)起來。目前，中興通訊已有400多位財務(wù)經(jīng)理分布在全球各個機構(gòu)之中。他們大都畢業(yè)于全國知名高校，擁有碩士學(xué)位，有一定工作經(jīng)驗以及相關(guān)管理經(jīng)驗。在上崗之前，他們還要通過一整套（14門課程）的財務(wù)管理認證體系。此后，他們還經(jīng)常參與一些政策的制定以及定期的培訓(xùn)，并牽頭進行項目化工作，以鍛煉組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)的能力。

（三）戰(zhàn)略財務(wù)：全方位創(chuàng)造企業(yè)價值

中興通訊以“構(gòu)建卓越的公司戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)保障體系”為財務(wù)管理愿景，重點發(fā)展戰(zhàn)略財務(wù)，構(gòu)建核心的財務(wù)管理能力。戰(zhàn)略財務(wù)相當(dāng)于企業(yè)的大腦，它將業(yè)務(wù)財務(wù)和財務(wù)云提供的信息轉(zhuǎn)化為有價值的決策支持，為公司高層就戰(zhàn)略規(guī)劃與實施提供有力的支持。

中興通訊戰(zhàn)略財務(wù)的總體職能涵蓋目標(biāo)管理、過程控制和結(jié)果評價的全過程，具體包括八個職能模塊（如圖5所示）。

其中，各職能模塊的工作職能為：

■預(yù)算管理：建立全面預(yù)算管理機制，牽頭公司預(yù)算編制，規(guī)范預(yù)算過程管理、評價公司資源投入效率；推動項目預(yù)算管理精細化。

■成本管理：保持公司的整體運作基于有競爭力的成本，建立一流的成本管理體系，負責(zé)公司成本戰(zhàn)略的落實，構(gòu)建全員成本文化氛圍。

■財資管理：公司資金工作的策劃、支撐公司集團的收支計劃及現(xiàn)金流管理。

■收款管理：協(xié)助公司完成收款任務(wù)、公司收款團隊的建設(shè)、收款管理PDCA循環(huán)，包括收款目標(biāo)制定下達、過程監(jiān)控、預(yù)警、收款業(yè)績分析與評價。

■商務(wù)管理：為公司投標(biāo)的商務(wù)報價提供決策支持、盈利評估、風(fēng)險管理。

■稅務(wù)籌劃：對經(jīng)營、投資等活動的稅務(wù)籌劃和規(guī)劃。

■績效考核：公司績效考核政策制定、業(yè)績推動、經(jīng)營決策支持系統(tǒng)優(yōu)化等管理改善，確保各經(jīng)營單位績效與公司績效目標(biāo)一致，協(xié)同達成公司經(jīng)營目標(biāo)。

■投融資管理：融資機會分析、融資策劃及方案制定、融資項目的推動與落實，通過融資手段促進國際市場銷售；投資項目論證與管理、集團控股、參股子公司管理等。

戰(zhàn)略財務(wù)采取“集權(quán)-網(wǎng)狀輻射”的組織架構(gòu)，集權(quán)中心擁有資源配置與協(xié)調(diào)權(quán)、政策制定權(quán)、業(yè)績考核權(quán)，通過與業(yè)務(wù)財務(wù)及財務(wù)云的互動產(chǎn)生網(wǎng)狀輻射，使戰(zhàn)略財務(wù)意識滲透到基層業(yè)務(wù)單元，三方協(xié)同作戰(zhàn)，共同支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、理念轉(zhuǎn)型：塑造多元化財務(wù)人員

中興通訊戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)三方協(xié)同作戰(zhàn)，創(chuàng)造企業(yè)價值的財務(wù)管理模式，全方位覆蓋了企業(yè)的價值鏈，為企業(yè)的經(jīng)營管理提供更加全面、深入的財務(wù)服務(wù)，由此，也對財務(wù)人員的能力和素質(zhì)提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。

中興通訊對財務(wù)人員未來能力的定位，在強調(diào)傳統(tǒng)的專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力之外，更關(guān)注全局視角、組織和策劃能力、協(xié)作能力等，對財務(wù)人員的素質(zhì)要求多元化。中興通訊根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)人員的職責(zé)定位不同，建立了不同財務(wù)人員的素質(zhì)模型：戰(zhàn)略財務(wù)重在戰(zhàn)略高度和某一專業(yè)領(lǐng)域的研究、決策能力；而業(yè)務(wù)財務(wù)需要全面掌握公司整個生產(chǎn)的運作和銷售的流程乃至整個采購、維護的運作，主動獲取客戶的需求并深入分析，成為企業(yè)全面經(jīng)營管理的守護者。這種全方位、多元化的職業(yè)歷練，有助于鍛煉財務(wù)人員的全局化視野和資源整合能力，大大拓寬財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展道路?！緟⒖嘉墨I】

[1] 張瑞君，陳虎，胡耀光，等.財務(wù)共享服務(wù)模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008，1（3）.

[2] 陳虎，孫苗.以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的創(chuàng)造價值的財務(wù)管理體系[J].財務(wù)與會計（理財版），2011（7）.

[3] Nick Rossiter，Sridhar Vedala.共享服務(wù)在中國漸行其道[J].IT時代周刊，2006（13）.

[4] 李繼培.中興財務(wù)云[J].新理財，2011（9）.

第9篇：財務(wù)共享中心運作流程范文

一、財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢

即使集團公司有一整套規(guī)章制度，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)報、執(zhí)行之后，難免會出現(xiàn)工作流程的不一致，現(xiàn)存的制度也只是一個擺設(shè)而已。盡管每個企業(yè)都會對所屬單位進行財務(wù)檢查，但無論是各類審計還是各類財務(wù)檢查，都是出現(xiàn)在經(jīng)濟業(yè)務(wù)之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業(yè)的負擔(dān)，還影響企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

施工企業(yè)成立財務(wù)共享服務(wù)中心，打通樹在集團內(nèi)各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內(nèi)部一些重復(fù)性的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，加以整合。各成員之間像業(yè)務(wù)伙伴，為集團內(nèi)的各個成員單位提供流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)，實現(xiàn)法人管項目。由于財務(wù)管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應(yīng)低改變。

（一）實質(zhì)上從流程再造視角，企業(yè)應(yīng)逐步實現(xiàn)共享服務(wù)。而財務(wù)共享服務(wù)中心對整個企業(yè)集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務(wù)職能和財務(wù)組織結(jié)構(gòu)有著顛覆性的影響。這是因為基礎(chǔ)的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務(wù)職能就僅僅限于財務(wù)管理職能，例如稅務(wù)籌劃、經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預(yù)算控制等等，如此一來，工程項目部的財務(wù)主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)場的成本管理、稅務(wù)協(xié)調(diào)、資金計劃及預(yù)算的編制等工作中，大大節(jié)約人財資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)”的指引下，企業(yè)所屬各單位借助共享中心建立統(tǒng)一的會計科目體系，制定出統(tǒng)一的作業(yè)的規(guī)章或指導(dǎo)書，就各審批流程、審批權(quán)限、審核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，為會計辦理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，通過財務(wù)共享中心宣傳和執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中存在的重難點問題

由于財務(wù)共享中心的成立，將會嚴(yán)重影響財務(wù)職能體系、人員管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、信息管理、法務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務(wù)共享中心興起于西方國家，由于國內(nèi)外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應(yīng)用共享服務(wù)時，必須根據(jù)自己企業(yè)特色，依據(jù)自己的理解，適當(dāng)改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業(yè)的行業(yè)特性，共享中心在建設(shè)中也存在多方面的重難點。

（一）系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內(nèi)控制度嚴(yán)密。但施工企業(yè)行業(yè)的特殊性需要各個子公司根據(jù)自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統(tǒng)整合方面，共享中心依托財務(wù)共享平臺實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，系統(tǒng)的設(shè)計優(yōu)化與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著共享中心的運作效率和運營效果?，F(xiàn)存的各自分離的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發(fā)展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業(yè)務(wù)部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產(chǎn)品服務(wù)，包括報表編制、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控管理、資金管理、風(fēng)險防范預(yù)警時，能有專業(yè)的從業(yè)能力。在共享中心的服務(wù)下，施工現(xiàn)場的財務(wù)工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。

但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風(fēng)，服務(wù)意識也大打折扣，這就有違共享服務(wù)中心的服務(wù)宗旨。同時，施工第一線的財務(wù)人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。

三、重點問題的解決研究

成立財務(wù)共享中心將會是財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的而一次重大變革，但“財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”并不是財務(wù)部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領(lǐng)導(dǎo)層對共享中心建設(shè)的支持，從而逐步推進并最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、人員管理標(biāo)準(zhǔn)等的統(tǒng)一。

（一）制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

為提高工作質(zhì)量，企業(yè)內(nèi)首先要統(tǒng)一管理制度、會計科目使用標(biāo)準(zhǔn)、費用報銷標(biāo)準(zhǔn)以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務(wù)部、子公司 財務(wù)部、各核算單位及時發(fā)現(xiàn)并處理日常業(yè)務(wù)，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規(guī)范。

（二）固化以及優(yōu)化操作流程

再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應(yīng)有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是

說明企業(yè)再造的結(jié)束。在如今互聯(lián)網(wǎng)的時代下，企業(yè)也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應(yīng)不斷進行總結(jié)和創(chuàng)新，不斷地在固化的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化，以適應(yīng)新形勢的需要。

（三）建立質(zhì)量管理體系和績效評價制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業(yè)應(yīng)通過制定人員培訓(xùn)計劃，引入質(zhì)量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴(yán)格日常管理，執(zhí)行淘汰制度，提高共享中心人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力，不斷提升服務(wù)水平和質(zhì)量。