財務(wù)共享中心的流程精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享中心的流程范文

關(guān)鍵詞：保險公司；共享服務(wù)中心；問題；對策

一、保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

財務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）是近年來興起的一種新型的財務(wù)管理模式，其將原先財務(wù)體系內(nèi)大量重復(fù)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的會計核算全部進(jìn)行集中處理，以達(dá)到降低公司財務(wù)處理成本，提升業(yè)務(wù)處理效率的效果。從財務(wù)共享服務(wù)中心的特點分析，它適合具有一定規(guī)模、分支機(jī)構(gòu)眾多、對風(fēng)險管理要求較高且具有集中控制能力的企業(yè)，而保險公司正好符合這些要求。近年來，我國保險業(yè)快速發(fā)展，但也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。保險公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了顯著變化：從內(nèi)部來看，隨著業(yè)務(wù)人員的迅速增長、業(yè)務(wù)量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴(kuò)大，導(dǎo)致一系列業(yè)財脫軌的問題發(fā)生；從外部看，監(jiān)管環(huán)境越來越嚴(yán)峻、投資風(fēng)險逐步增大、行業(yè)競爭趨于白熱化，行業(yè)內(nèi)不斷產(chǎn)生新的改革也要求財務(wù)管理必須要與時俱進(jìn)。可見，保險公司內(nèi)外部的變化均對財務(wù)轉(zhuǎn)型和提供更為先進(jìn)的財務(wù)服務(wù)提出了新要求。而財務(wù)共享服務(wù)中心正是一種能夠解決保險業(yè)種種財務(wù)需求的手段，它以一種全新的模式解決當(dāng)下面臨的種種問題。保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，有利于降低公司成本費(fèi)用，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于公司內(nèi)部各分支公司數(shù)據(jù)對比，利于決策，同時也大大降低了會計核算流程風(fēng)險。通過標(biāo)準(zhǔn)績效管理，使得財務(wù)運(yùn)營效率得以提升，并使得財務(wù)人員擺脫重復(fù)性的簡單勞動，釋放時間和精力可以進(jìn)行其他管理工作，由側(cè)重交易處理記錄型向“價值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型。

二、保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問題

當(dāng)前，保險行業(yè)中已經(jīng)有平安保險、中國人壽、陽光保險、太平保險、泰康人壽、中英人壽、新華保險等公司先后建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，在共享中心的模式和運(yùn)營上進(jìn)行了卓有成效的探索。各保險公司通過調(diào)整架構(gòu)、規(guī)范流程、系統(tǒng)開發(fā)、明確考核等措施逐步對共享中心的建設(shè)進(jìn)行了完善。保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對財務(wù)風(fēng)險管控、效率提升、成本控制、價值創(chuàng)造等方面均表現(xiàn)出了較為明顯的促進(jìn)作用，促進(jìn)了保險公司的管理水平提升。雖然保險行業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)取得了一定的成績，但是共享中心的建設(shè)畢竟在中國推行只有十幾年的時間，各保險公司對財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位也不盡一致，共享中心建設(shè)模式也不盡相同，有的是全國性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級集中，如中國人壽、新華保險。各家保險公司在運(yùn)營管理過程中也難以達(dá)到管理需求，主要問題如下：

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位不夠清晰

保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費(fèi)用核算、報表制作、資金結(jié)算、票據(jù)管理等事務(wù)性的工作。總體上講，保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心職能和戰(zhàn)略的結(jié)合度不夠，各種拓展功能還未充分發(fā)揮。如財務(wù)預(yù)警、費(fèi)用分析、風(fēng)險評估等職能未在共享中心中充分體現(xiàn)。

（二）信息系統(tǒng)的整合度不夠且功能不強(qiáng)

很多保險公司因為成立時間長，公司內(nèi)部系統(tǒng)繁多，在共享中心設(shè)計時沒有做到有效整合，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算編制系統(tǒng)之間未能實現(xiàn)共享和對接。目前很多保險公司共享系統(tǒng)內(nèi)的預(yù)算還是靠手工定期導(dǎo)入，前端公文審批和費(fèi)用審批還是兩條線，資金支付和共享的應(yīng)付數(shù)據(jù)脫離，系統(tǒng)之間的割裂導(dǎo)致共享中心上線時很難實現(xiàn)效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險公司的共享客戶體驗較差，特別是移動手機(jī)端的移動辦公無法很好匹配客戶需求。如：單據(jù)移動審批無法查詢影像、單據(jù)錄入者無法在移動端查詢具體審批狀態(tài)、保險業(yè)務(wù)人員的接入端口基本還未放開等等。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定性較差

財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財務(wù)人員分工更精細(xì)，基本為流水線操作。財務(wù)人員接觸前端業(yè)務(wù)機(jī)會少，工作相對枯燥，人員能力難以得到全面提升，導(dǎo)致財務(wù)人員穩(wěn)定性差，難以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)支持。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營服務(wù)滿意度不高

財務(wù)共享服務(wù)中心，其宗旨在于“服務(wù)”。從保險公司共享中心的服務(wù)水平來看，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)時效均難以達(dá)到保險業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。集中體現(xiàn)在：一是部分財務(wù)人員綜合能力不強(qiáng)，對機(jī)構(gòu)的保險業(yè)務(wù)不熟悉，服務(wù)能力及服務(wù)態(tài)度滿足不了一線需求；二是在處理時效上，一些共享中心運(yùn)營效率不高，導(dǎo)致一線人員滿意度較低。

（五）作業(yè)流程設(shè)置尚未完善

財務(wù)共享中心最為關(guān)鍵的因素是流程再造，保險公司的運(yùn)營流程復(fù)雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對集中后的流程再造提出了很多挑戰(zhàn)。目前在審批流程、復(fù)核流程的設(shè)計上仍然存在不合理的地方。如一些保險業(yè)務(wù)退費(fèi)、退保及常規(guī)理賠的付費(fèi)，仍然需要中支班子簽字，拉長了審批流程；一些特殊地區(qū)的特殊業(yè)務(wù)，強(qiáng)制按照標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，與實際脫離嚴(yán)重；一些公司常規(guī)化的費(fèi)用，如社保、水電等費(fèi)用也按照標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計，導(dǎo)致管理成本上升。

三、完善保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對策建議

（一）以清晰職能定位積極拓展服務(wù)價值

保險公司要綜合考慮所處的發(fā)展階段，根據(jù)實際情況設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位。除了傳統(tǒng)的單據(jù)處理職能外，財務(wù)共享服務(wù)中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價值創(chuàng)造層面的貢獻(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，提供各公司損益情況、投入產(chǎn)出情況、分險種的損益報表等財務(wù)分析數(shù)據(jù)，為管理層的決策提供依據(jù)。在公司制度監(jiān)督層面，應(yīng)發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢，在預(yù)算預(yù)警、制度偏離提醒等控制環(huán)節(jié)中提供相應(yīng)的服務(wù)，從而充分發(fā)揮價值貢獻(xiàn)作用。

（二）進(jìn)行信息系統(tǒng)整合及新技術(shù)應(yīng)用

保險公司本身作為金融機(jī)構(gòu)，客戶保有量大、員工數(shù)量眾多、業(yè)務(wù)復(fù)雜、產(chǎn)品豐富，因此各保險公司使用中的信息系統(tǒng)較多。在財務(wù)共享服務(wù)中心的平臺上，應(yīng)盡量做到財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化共享，盡量將和財務(wù)有關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行集成并充分對接，通過加強(qiáng)IT投入，有效整合現(xiàn)有的系統(tǒng)，從而達(dá)到提升效率及降本增效的效果。在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)充分借助互聯(lián)網(wǎng)手段及技術(shù)，提升移動端現(xiàn)代化水平。特別應(yīng)注重對手機(jī)端財務(wù)共享提單、審批、查詢等功能開發(fā)，縮短單據(jù)流轉(zhuǎn)時間，以提升服務(wù)體驗，拓展財務(wù)共享服務(wù)價值。

（三）通過制度化的團(tuán)隊建設(shè)強(qiáng)化人員管理

保險企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心人員流動性較高的原因主要還是個人能力無法在崗位上得到提升，員工個人求知欲及晉升空間得不到滿足。在財務(wù)共享服務(wù)中心的團(tuán)隊建設(shè)上，應(yīng)建立專業(yè)化、規(guī)范化的人才培養(yǎng)機(jī)制。應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)、崗位輪換、績效考核，建立并完善專業(yè)職級晉升通道，通過建立公開、公平、公正的考評機(jī)制和晉升制度，提升財務(wù)共享員工的滿意度和認(rèn)同度；要充分考慮保險行業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心人員年輕化特點，給予員工人文關(guān)懷；要盡可能的豐富員工的工作內(nèi)容，除了接觸基礎(chǔ)的核算，還要有機(jī)會接觸到承保、核保、營銷成本管理、稅務(wù)管理等其他業(yè)務(wù)，滿足員工自我提升的需求。

（四）明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及考核制度

保險企業(yè)要明確財務(wù)共享服務(wù)中心人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確儀容儀表、行為舉止、語言態(tài)度、投訴處理流程等具體服務(wù)制度，通過制式的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及流程逐步建立“以客戶為中心”的共享服務(wù)文化。在提升財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)效率上，要采用科學(xué)的分析方法，量化分析每個作業(yè)環(huán)節(jié)所耗用的時間以及單據(jù)作業(yè)難度，通過科學(xué)合理的績效考核制度，保證財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的高效運(yùn)行，從而提升總體服務(wù)滿意度。

（五）完善作業(yè)流程

流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，沒有一勞永逸。保險行業(yè)屬于特殊金融行業(yè)，在稅務(wù)處理上也存在一些特殊政策。比如在保險業(yè)視同銷售處理業(yè)務(wù)上，全國均未統(tǒng)一政策，在核算此類業(yè)務(wù)時，如果未能針對性地進(jìn)行流程改造，勢必造成公司稅務(wù)成本上升，影響效益。因此需要保險公司的財務(wù)共享中心成立系統(tǒng)支持以及運(yùn)營小組，針對出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行流程及系統(tǒng)改造。要充分考慮效率及風(fēng)險，做好權(quán)限設(shè)置，優(yōu)化作業(yè)流程。在特殊業(yè)務(wù)方面，要盡量做到流程設(shè)計的“可塑性”，對一些地區(qū)的特殊政策要從流程設(shè)計上考慮差異性，通過完善差異化處理流程，進(jìn)一步匹配業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合。

第2篇：財務(wù)共享中心的流程范文

共享服務(wù)比較權(quán)威的解釋是布萊恩.伯杰倫在《共享服務(wù)精要》中給出的定義：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提供對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。”

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模后，傳統(tǒng)的分散模式下，財務(wù)人員的數(shù)量就會變得非常龐大，分散在各地與各個機(jī)構(gòu)。總部在統(tǒng)一調(diào)控時費(fèi)時費(fèi)力，各地人員在理解上還存在較大偏差，分支機(jī)構(gòu)人員單獨(dú)進(jìn)行核算，管理控制，不同企業(yè)的財務(wù)人員不能共用，企業(yè)成本也迅速增長；財務(wù)人員還會耗費(fèi)大量時間精力從事基礎(chǔ)核算工作，財務(wù)的工作質(zhì)量、管理水平都參差不齊。由于上述弊端，財務(wù)共享服務(wù)就應(yīng)運(yùn)而生了。

當(dāng)然，財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)運(yùn)而生也是基于信息技術(shù)的發(fā)展使分布式的辦公成為可能。信息技術(shù)的運(yùn)用優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范了流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價值，才使得財務(wù)共享能以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化的生產(chǎn)服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)將原分散到集團(tuán)內(nèi)部各基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)基本業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同地區(qū)的業(yè)務(wù)單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)財務(wù)共享的基本模式大致可分為服務(wù)型和管控型。服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財務(wù)監(jiān)督管理職能。目前結(jié)合本公司結(jié)合自身的情況，選擇了服務(wù)模式。按總賬、費(fèi)用、資金等為主模塊建立財務(wù)共享中心。

二、現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)中存在的問題

（一）財務(wù)共享職責(zé)劃分不清楚

目前企業(yè)按會計工作的幾個重點部分，將財務(wù)共享分為：總賬中心、信用中心、收入款中心、費(fèi)用中心等。而對于不熟悉財務(wù)分類的人員，例如業(yè)務(wù)員，如想知道報銷何時能到賬，就存在到底應(yīng)該咨詢費(fèi)用中心還是收付款中心呢？想對應(yīng)的對于費(fèi)用報銷不能及時到賬的KPI到底是由費(fèi)用中心承擔(dān)還是收付款中心呢？也有可能是費(fèi)用中心已提交單據(jù)，付款中心也進(jìn)行了付款，但由于總賬中心做賬時間的原因，造成了賬面的記賬延遲。此種情況下，就會造成各個中心間職責(zé)的劃分問題及各自處理事務(wù)缺乏及時性。

因此，需要處理好財務(wù)共享機(jī)構(gòu)定位和各個共享機(jī)構(gòu)的職責(zé)劃分，各個共享機(jī)構(gòu)作為企業(yè)財務(wù)部門的不同分類既有區(qū)別又有很多方面需要相互配合，要明確各個機(jī)構(gòu)的職責(zé)，避免出現(xiàn)“真空地帶”。

（二）財務(wù)共享缺乏激勵機(jī)制

設(shè)置共享中心后，員工的工作變得相對單一了。在傳統(tǒng)模式下，會計人員有機(jī)會從應(yīng)收、應(yīng)付、總賬等方面進(jìn)行崗位輪換。而設(shè)置了共享中心后，中心的人員的工作就會單一的變成僅應(yīng)收或者僅費(fèi)用審核等等的內(nèi)容，相對于之前的分類，可能在員工的職業(yè)發(fā)展方面缺乏了吸引力，如費(fèi)用中心人員整天在與各種報銷、發(fā)票等打交道，工作繁瑣又相對枯燥。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該注重如何建設(shè)激勵機(jī)制，讓財務(wù)共享的參與者更積極。

（三）財務(wù)共享機(jī)制流程未實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化

對于財務(wù)共享機(jī)制的新興事物，企業(yè)缺乏可直接借鑒的內(nèi)容。各個共享中心由于內(nèi)容性質(zhì)的差異，流程也會存在不同。統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算規(guī)則與業(yè)務(wù)處理流程，是成功實施財務(wù)集中核算的關(guān)鍵，應(yīng)建立財務(wù)共享中心后續(xù)統(tǒng)一處理規(guī)則和流程。但是，財務(wù)共享中心在建成之初，僅僅是人員的集中，而人員由于前期的操作習(xí)慣等不同，難免在操作同類型的事項時，存在不同的操作方式。

（四）財務(wù)共享缺乏考核機(jī)制

各個共享中心由于工作的內(nèi)容缺乏可比性，每一種考核方法都有其獨(dú)特性，很難用同一個考核標(biāo)準(zhǔn)去評定共享中心的優(yōu)劣。例如如果只設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)為100件，超過標(biāo)準(zhǔn)量享受浮動工資的方式作為考核標(biāo)準(zhǔn)。此種方式運(yùn)用在付款中心可能很適用，但是在費(fèi)用共享中心實際操作中，僅僅按件數(shù)去考核人員的工作，遇到一些難度比較大的，或者附件比較繁瑣的單據(jù)就會占用員工大量的時間，而因為件數(shù)少影響到操作人員的績效。同樣。在總賬中心單單以每月完成憑證的多少去考核員工也顯得有點脫離實際。

三、優(yōu)化企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)的對策研究

（一）明確企業(yè)財務(wù)共享中的職責(zé)分工

對于職責(zé)分工的具體劃分，企業(yè)應(yīng)定期檢查各個共享中心的內(nèi)容，避免工作的重復(fù)性。如果財務(wù)工作的內(nèi)容需要不同中心進(jìn)行合作，可以制定一個完善的流程可以有效地避免重復(fù)工作或無人提供相關(guān)內(nèi)容的窘境。雖然共享中心分為總賬、費(fèi)用、資金等但其實各個共享中心都是有關(guān)聯(lián)性的，增進(jìn)大家溝通非常重要。每個月組織各個共享中心的管理人員開會集中處理中心協(xié)作問題。因此，在日常的管理中，應(yīng)盡量多運(yùn)用現(xiàn)代化的溝通工具，有問題及時聯(lián)系溝通處理。根據(jù)公司目前現(xiàn)有的ERP架構(gòu)，建議把各個共享中心與ERP架構(gòu)中的內(nèi)容相結(jié)合，例如付款中心、費(fèi)用中心操作AP（應(yīng)付）模塊，信用中心操作AR（應(yīng)收）模塊，總賬中心負(fù)責(zé)GL（總賬）模塊。例如當(dāng)費(fèi)用發(fā)生后，實物單據(jù)傳遞至費(fèi)用中心，費(fèi)用中心人員完成審核后在AP模塊中完成憑證，業(yè)務(wù)單據(jù)通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的虛擬實物流，通過網(wǎng)絡(luò)實時傳遞到付款中心。付款中心人員在接收到影像單據(jù)后核對費(fèi)用中心的憑證內(nèi)容，進(jìn)行付款。最后實物單據(jù)傳遞至總賬中心進(jìn)行統(tǒng)一裝訂。在此過程中涉及到三個共享中心的分工合作，各個中心人員要及時完成自己的工作后，傳遞至下一個環(huán)節(jié)。

（二）營造良好的財務(wù)共享激勵機(jī)制

企業(yè)按共享中心不同性質(zhì)，設(shè)置不同的激勵機(jī)制與評分標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工樹立崗位責(zé)任意識和職業(yè)風(fēng)險意識，強(qiáng)化團(tuán)隊協(xié)作和溝通服務(wù)。雖然采用共享中心模式后財務(wù)人員很難能橫向的發(fā)展其他財務(wù)共享中心的內(nèi)容，不利于財務(wù)人員的全面發(fā)展，但是可以通過激勵員工對于本共享中心的內(nèi)容進(jìn)行縱向的思考而發(fā)展出某方面的專項人才。同時，企業(yè)出于人員成本的考慮，對于某些比較簡單的共享中心的內(nèi)容，在人員需求時可不必消耗太多的人力成本去招募高端人員，用更合理的人力成本去構(gòu)建共享中心，同時給予較低層人員一定的學(xué)習(xí)環(huán)境激勵他們自我增值。

（三）加快標(biāo)準(zhǔn)化流程的建設(shè)

隨著共享中心的不斷發(fā)展需求，通過流程再造和優(yōu)化，每個崗位之間的接口更為標(biāo)準(zhǔn)，流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程更加高效和透明。標(biāo)準(zhǔn)化的流程單元使得每個業(yè)務(wù)單位對業(yè)務(wù)能力的要求大幅降低，人員的培訓(xùn)能夠迅速完成。首先，尋找關(guān)鍵流程，將關(guān)鍵流程運(yùn)用專業(yè)工具表述出來，流程圖與文字的結(jié)合是一種比較好的方式；其次，對流程表述進(jìn)行分析，此時除了實際業(yè)務(wù)操作人員還需要借助流程專家的建議實際操作人員對流程有深刻的了解但往往缺乏優(yōu)化流程的動力和能力，此時流程專家就能發(fā)揮很好的作用。最后，流程優(yōu)化后需要一個穩(wěn)定期，在此期間需要加強(qiáng)對流程的檢查和控制，以確保始終按新的流程方案進(jìn)行運(yùn)作。例如，企業(yè)費(fèi)用報銷原始單據(jù)從費(fèi)用中心轉(zhuǎn)送至付款中心的流程就是在變化后，形成了目前的影像傳送模式。最初，使用快遞方式進(jìn)行傳送存在原件丟失和泄漏的風(fēng)險，而后改成了影像傳送模式，然而，影像模式存在查詢單據(jù)費(fèi)時費(fèi)力的問題，在后期運(yùn)行過程中，費(fèi)用中心增加了條形碼識別和控制。這才形成了目前的單據(jù)流轉(zhuǎn)模式。

（四）推進(jìn)考核機(jī)制的建設(shè)

第3篇：財務(wù)共享中心的流程范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 變革 轉(zhuǎn)型 財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)在20世紀(jì)80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務(wù)共享服務(wù)中心。在過去的幾十年中，共享服務(wù)中心被世界500強(qiáng)公司廣泛使用，目前我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。談到財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護(hù)等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運(yùn)營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費(fèi)用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。下面我們就如何構(gòu)建財務(wù)共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

一、地點選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市，是相當(dāng)復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進(jìn)行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓(xùn)有效性；基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

二、流程設(shè)計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計工作。流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革。看一下財務(wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財務(wù)核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務(wù)單體報表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認(rèn)、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應(yīng)付管理：費(fèi)用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費(fèi)用分?jǐn)?、移動平均價維護(hù)。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進(jìn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進(jìn)行內(nèi)部組織設(shè)計，包括架

構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績效考核等財務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補(bǔ)充考慮現(xiàn)有財務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計劃。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當(dāng)?shù)亟M建共享團(tuán)隊，同時按財務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸

并。該公司將重復(fù)性較強(qiáng)的日常費(fèi)用報銷作為共享先鋒開始財務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報銷業(yè)務(wù)實現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務(wù)報銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財務(wù)核算團(tuán)隊的人員組織分布。

四、政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進(jìn)行認(rèn)真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應(yīng)該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

五、信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時還需完成共享服務(wù)平臺中各財務(wù)系統(tǒng)的對接。如財務(wù)共享的費(fèi)用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

六、財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運(yùn)營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進(jìn)行評價。①成本維度。每一個財務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指標(biāo)自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用、新雇員費(fèi)用、總部派駐差旅費(fèi)用及各項培訓(xùn)費(fèi)用，它們構(gòu)成財務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進(jìn)還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費(fèi)用預(yù)算使用情況等。②客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認(rèn)可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標(biāo)完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關(guān)系做出努力。③流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。④工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、改進(jìn)計劃實施等進(jìn)行評價。

第4篇：財務(wù)共享中心的流程范文

一、財務(wù)共享服務(wù)的概念及在我國的發(fā)展?fàn)顩r

財務(wù)共享服務(wù)是新興的一種財務(wù)管理模式，它是將不同地點具體的一些業(yè)務(wù)量大，重復(fù)性工作多、容易標(biāo)準(zhǔn)化和勞動量大的基本業(yè)務(wù)統(tǒng)一放到共享服務(wù)中心進(jìn)行管理和報告。這樣的管理模式有如下幾個優(yōu)點，第一，減少了一些不必要的開支。降低了企業(yè)內(nèi)部的成本；第二，根據(jù)最新的數(shù)據(jù)信息，方便企業(yè)制定符合自身發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)和實施；第三，提高了企業(yè)財務(wù)部門的業(yè)務(wù)水平，優(yōu)化了企業(yè)的財務(wù)流程，提高了財務(wù)部門的地位，使得企業(yè)對財務(wù)控制能力得到改善；第四，財務(wù)共享服務(wù)中心的成長，晉升了企業(yè)的財務(wù)管理能力，使得財務(wù)人員從傳統(tǒng)的繁瑣的財政核算事情中解放出來，舉行周全預(yù)算、本錢運(yùn)行、本錢節(jié)制和財務(wù)闡發(fā)等財政事情，進(jìn)而晉升企業(yè)的焦點競爭力。

我國的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展相對比較晚且緩慢。近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，我國大部分企業(yè)起頭動手構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)顯示，我國部分企業(yè)在采用財務(wù)共享服務(wù)的管理模式后，企業(yè)的發(fā)展取得了不錯的進(jìn)展。所以，企業(yè)通過構(gòu)建和實施財務(wù)共享服務(wù)中心，形成一套有效的內(nèi)部管理方式來減少成本和提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是在現(xiàn)實構(gòu)建過程當(dāng)中，遭到隊伍的扶植、績效考核體例和信息化手藝是不是成熟等方面的影響，我國企業(yè)的財務(wù)共享辦事仍是存在諸多問題，難以充分發(fā)揮出企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的感化。

二、我國執(zhí)行財務(wù)共享服務(wù)的存在的問題

（一）財務(wù)工作人員轉(zhuǎn)型困難

因為財務(wù)共享服務(wù)中心代替了傳統(tǒng)的核算與根基的財政事情，大量的財政事情人員都處于落拓的狀況。必需對本來的財務(wù)部門舉行整合和從頭改變體例。職位該如何設(shè)置，剩余人員該如何安置成為各個企業(yè)急需解決的問題。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)工作人員的綜合本質(zhì)請求較高，除具有一些根基的業(yè)務(wù)知識外，還應(yīng)具有必然的綜合管理經(jīng)驗，而傳統(tǒng)的財務(wù)員工只舉行簡略的重復(fù)性操縱，和共享服務(wù)的高請求不立室。新來的員工又不能勝任財務(wù)共享服務(wù)中心的事情，如許必定影響了財務(wù)共享服務(wù)中心的事情和質(zhì)量。企業(yè)需成立一套有用的職員分工體系體例來提升財務(wù)共享服務(wù)中心的成長。

（二）信息化執(zhí)行效果較差

我國大部分企業(yè)都進(jìn)行了信息化技術(shù)建設(shè)，實現(xiàn)了從手工模式向信息化模式的轉(zhuǎn)變。但是當(dāng)前的信息化建設(shè)大部分還是只停留在數(shù)據(jù)的集成階段。雖然一些先進(jìn)的管理理念指引著企業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的集成，但是也僅限于簡易操作等方面。距離財務(wù)共享服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)還有著很大的差距。某些企業(yè)借鑒一些進(jìn)步前輩成熟的財務(wù)共享服務(wù)體系，卻疏忽了本身的實際情況，致使在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時碰到良多的堅苦，攔阻了財務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)理。

（三）管理和經(jīng)營的風(fēng)險較高

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然削弱了企業(yè)內(nèi)部某些部門的權(quán)利，使得企業(yè)的文化制度產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而引發(fā)財務(wù)共享服務(wù)工作不能順利的執(zhí)行的管理風(fēng)險。財務(wù)工作人員在執(zhí)行財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)工作時，受到傳統(tǒng)思維的影響，加大了業(yè)務(wù)溝通的成本，使得企業(yè)陷入一定得經(jīng)營風(fēng)險中。

三、現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建措施

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇

企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的方針便是為了削減本錢、對危害舉行節(jié)制和實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。因此不同的目標(biāo)有著不同的關(guān)注重點，因此選擇同企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)共享模式是促進(jìn)自身企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如某些企業(yè)主要是對成本的關(guān)注，它們就會選擇成本造價較低的地點進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)的工作，從而減少成本；另有的企業(yè)為了加強(qiáng)對財務(wù)危害的節(jié)制，是以選擇將財務(wù)共享服務(wù)中心建立在本身企業(yè)的總部。所以，企業(yè)必須根據(jù)自身的經(jīng)營目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營狀況來選擇合適的財務(wù)共享模式。財務(wù)共享服務(wù)包括日常交易、支持決策和專業(yè)服務(wù)三種類型。企業(yè)的財務(wù)核算具有工作量大和規(guī)范性的特點，因此企業(yè)在構(gòu)建共享服務(wù)中心時首要選擇的類型就是日常交易處理。

（二）組織結(jié)構(gòu)的合理建立

目前大部分企業(yè)都是擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部和營業(yè)部。具有這樣組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般將財務(wù)服務(wù)共享中心建立在自己的總部，在區(qū)域管理部門設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的分管機(jī)構(gòu)，撤銷營業(yè)部的財務(wù)組織。在總部的財務(wù)服務(wù)中心建立遠(yuǎn)程報賬系統(tǒng)，著重審核區(qū)域總部的財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)會計憑證和報表自動生成的結(jié)果。使得會計核算和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理獲得進(jìn)一步的晉升。區(qū)域管理總部的財務(wù)報銷審批由專業(yè)人員按照財務(wù)體系將報銷根據(jù)上傳到總部的財務(wù)共享服務(wù)中心，由總部考核，包管后續(xù)事情的不變推動。在新的組織結(jié)構(gòu)下，區(qū)域總部和營業(yè)部的工作內(nèi)容就發(fā)生了改變，必須事先明確各部門的內(nèi)容，否則就會出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂的問題。導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量降低。在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，必須對每位員

工的職權(quán)進(jìn)行劃分，充分發(fā)揮員工的業(yè)務(wù)能力和綜合管理能力。

（三）改造標(biāo)準(zhǔn)化流程

財務(wù)共享服務(wù)的工作中，流程的共享是主要內(nèi)容。當(dāng)代企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時必須要包管流程的持續(xù)發(fā)展和成立的科學(xué)合理性。企業(yè)要晉升財政共享服務(wù)流程的運(yùn)行結(jié)果，滿足客戶的需求，進(jìn)而對財務(wù)營業(yè)的流程就行切磋，包管流程的標(biāo)準(zhǔn)化。促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的飛速發(fā)展。財務(wù)服務(wù)中心的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)化流程以下：第一，應(yīng)付賬款流程，首要賣力就是對發(fā)票信息收集。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)處置和付出及反饋等事情內(nèi)容；第二，應(yīng)收賬款流程，首要賣力定單條約辦理、開票及收入確認(rèn)、收款及單據(jù)辦理和對賬反饋等營業(yè)內(nèi)容；第三，用度報銷流程，首要賣力票據(jù)接管及掃描、票據(jù)考核和數(shù)據(jù)錄入等營業(yè)；第四，總賬核算中心，主要提供投資核算、固定資本和報表等方面的服務(wù)工作；第五，企業(yè)結(jié)算中心，主要包括轉(zhuǎn)賬，存取現(xiàn)金、費(fèi)用報銷和發(fā)放工資等工作。

（四）合理構(gòu)建信息系統(tǒng)

以信息化平臺為根本來構(gòu)建的財務(wù)共享服務(wù)中心，能搞包管財務(wù)的數(shù)據(jù)信息舉行平安的傳輸，客戶可以經(jīng)由過程這個共享服務(wù)中心取得相應(yīng)的共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心也能實現(xiàn)資源共享，為支持客戶的財務(wù)業(yè)務(wù)，因此在構(gòu)建信息系統(tǒng)時，必須考慮到系統(tǒng)的安全和兼容性?？茖W(xué)安全的信息系統(tǒng)包含企業(yè)資源信息系統(tǒng)、網(wǎng)上保障系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和銀企互聯(lián)四大系統(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)能促進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建。

（五）建立績效考核體系

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的績效考核相對來說比較復(fù)雜，它需要考慮成本、效率和質(zhì)量等各方面的因素。共享服務(wù)中心的績效考核要從宏觀上把控服務(wù)中心的發(fā)展和創(chuàng)造利益的價值，并對這些因素進(jìn)行細(xì)化。財務(wù)共享服務(wù)中心的考核體系需要將服務(wù)中心和員工作為績效考核的主要對象。財務(wù)共享服務(wù)中心的使用包括草創(chuàng)期、成長期和成熟期。草創(chuàng)期應(yīng)當(dāng)注重減少成本，提高效率；成長期首要存眷員工和客戶，重視企業(yè)的效益；成熟期的辦事重點工作就轉(zhuǎn)移到企業(yè)的謀劃上，注視員工的長遠(yuǎn)發(fā)展和客戶的質(zhì)量上?？傊?，財務(wù)服務(wù)中心的查核系統(tǒng)便是增進(jìn)企業(yè)員工、部分及構(gòu)造的績效獲得晉升，實現(xiàn)企業(yè)的飛

速發(fā)展。

第5篇：財務(wù)共享中心的流程范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；財務(wù)共享中心；措施及建議

一、W零售集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

W集團(tuán)是一家典型的零售企業(yè)，具有分（子）公司層級多、數(shù)量多、區(qū)域多等特點，在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員把日常大部分時間和精力放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的核算上，很少能為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策提供信息與幫助，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，財務(wù)管理的變革迫在眉睫，財務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。

（一）集團(tuán)企業(yè)管理層級復(fù)雜，嚴(yán)重影響企業(yè)業(yè)務(wù)處理的效率及信息的獲取

W零售集團(tuán)企業(yè)主要經(jīng)營30個國際品牌的服裝特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，在經(jīng)歷了20多年的經(jīng)營發(fā)展后規(guī)模不斷壯大。近年來集團(tuán)陸續(xù)與歐洲多個國家的服裝品牌公司建立了業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，將時下最具潮流的設(shè)計師服裝品牌引入中國市場。為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展以及品牌的運(yùn)營，集團(tuán)已經(jīng)在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個營運(yùn)中心。集團(tuán)旗下有獨(dú)立法人公司99個（其中子公司4個），分公司66個。隨著集團(tuán)規(guī)模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復(fù)雜，管理流程、業(yè)務(wù)處理流程和財務(wù)處理規(guī)則等也出現(xiàn)多樣化，已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)處理效率、企業(yè)風(fēng)險控制以及統(tǒng)一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團(tuán)管控難度大

W集團(tuán)企業(yè)在某地新成立一個營運(yùn)中心時，都至少需要配置3名財務(wù)人員（出納、會計、經(jīng)理）來完成日常工作。每個會計人員往往需要負(fù)責(zé)5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務(wù)處理工作，當(dāng)一個會計人員離職后，公司需要花3個月至半年時間才能培養(yǎng)或?qū)ふ业侥軌蚪犹嬖搷徫坏暮线m人選。如此重復(fù)建立財務(wù)組織耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和成本，也很難實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)一管理。并且還產(chǎn)生了以下問題：1）財務(wù)報表編制和上報時間不統(tǒng)一，集團(tuán)匯總報表、合并報表編制效率低；2）財務(wù)人員60%-70%的精力用于日?；A(chǔ)業(yè)務(wù)處理，沒有有效深入地進(jìn)行決策支持，從事更高價值的業(yè)務(wù)活動；3）財務(wù)人員歸屬于營運(yùn)中心負(fù)責(zé)人管理，缺乏財務(wù)獨(dú)立性。

（三）集團(tuán)對信息系統(tǒng)沒有進(jìn)行有效的整合

W集團(tuán)企業(yè)沒有使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，每個營運(yùn)中心使用各自獨(dú)立的財務(wù)軟件和零售端POS系統(tǒng)，并且品牌和版本各不相同，服務(wù)器也是分散在各地，造成資源浪費(fèi)的同時也嚴(yán)重影響了信息數(shù)據(jù)的獲取。比如：集團(tuán)旗下的B品牌在大中國區(qū)有20間店鋪，分散在各個城市和地區(qū)，分別由香港、澳門、深圳、上海四個營運(yùn)中心進(jìn)行區(qū)域化管理。集團(tuán)管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數(shù)據(jù)，財務(wù)人員就需要分別在多個系統(tǒng)中獲取各營運(yùn)中心相應(yīng)的數(shù)據(jù)后再進(jìn)行匯總，當(dāng)集團(tuán)品牌和營運(yùn)中心成倍數(shù)增長時，這種營運(yùn)中心各自為政的管理方法就會嚴(yán)重影響工作效率。這種信息獲取平臺不統(tǒng)一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展變得日趨嚴(yán)重。

二、某零售集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團(tuán)選擇在深圳地區(qū)成立財務(wù)共享中心，首先因為深圳距港、澳地區(qū)較近，方便日常溝通與聯(lián)系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區(qū)相比有明顯的優(yōu)勢。

通過財務(wù)共享中心的建立，能夠使W集團(tuán)實現(xiàn)財務(wù)會計和管理會計的分離。將各個營運(yùn)中心的財務(wù)部門整合在集團(tuán)CFO之下，而并非各地區(qū)的營運(yùn)中心之下，同時也確保了財務(wù)會計人員具有最大的獨(dú)立性。在新的組織模式下，W集團(tuán)企業(yè)將財務(wù)劃分為三個層級：戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)。作為集團(tuán)層面的戰(zhàn)略財務(wù)主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責(zé)有：制定財務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、制定財務(wù)制度規(guī)范與政策、資金和投融資管理、風(fēng)險管控和績效管理、稅務(wù)籌劃等。作為營運(yùn)中心層面的業(yè)務(wù)財務(wù)，其主要職責(zé)有：為所在區(qū)域的營運(yùn)中心提供經(jīng)營決策支持、管控業(yè)務(wù)經(jīng)營中的風(fēng)險、支持營運(yùn)中心計劃預(yù)算和預(yù)測、投資分析和成本費(fèi)用分析等，為營運(yùn)經(jīng)理提供更有價值的幫助。作為共享中心層面的共享財務(wù)則負(fù)責(zé)會計日常業(yè)務(wù)處理，如：收入成本核算、資金結(jié)算、應(yīng)付及費(fèi)用報銷、總賬核算和財務(wù)基礎(chǔ)報表、原始檔案管理等 。

W集團(tuán)財務(wù)共享中心將財務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行小組專業(yè)化分工作業(yè)，分別成立應(yīng)收組、應(yīng)付組、資產(chǎn)組和總賬報表組。每個小組的組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)組員達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化工作要求，并按照每個人的作業(yè)量進(jìn)行績效管理。把以前一個會計全盤處理多家公司賬務(wù)的模式變革為多人隨機(jī)處理模式，打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)以及法人架構(gòu)的局限，將所有的財務(wù)核算都匯集在一起，在降低出錯率和成本的同時還能大幅提升工作效率。

（二）財務(wù)流程制定

W集F企業(yè)在建立財務(wù)共享中心的同時，也對現(xiàn)有流程和規(guī)則進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)共享中心的建立，將W集團(tuán)原來分散在各個營運(yùn)中心的財務(wù)活動、擁有的資源整合在一起。以前W集團(tuán)各營運(yùn)中心的財務(wù)人員與營運(yùn)經(jīng)理在一起辦公，難免會有人情的困擾，導(dǎo)致政策執(zhí)行的偏差?，F(xiàn)在通過流程優(yōu)化與分離，將大量重復(fù)發(fā)生的會計業(yè)務(wù)集中到專門的部門進(jìn)行處理，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、審批人員與業(yè)務(wù)申請人物理分離，從而建立起一個有效的內(nèi)部控制管理制度，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。

在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，W集團(tuán)企業(yè)也關(guān)注到了風(fēng)險管控與運(yùn)營效率的平衡。比如費(fèi)用報銷流程，共享模式相比傳統(tǒng)模式的改變非常大，傳統(tǒng)模式下各營運(yùn)中心報銷流程僅在營運(yùn)中心范圍內(nèi)形成閉環(huán)。而在財務(wù)共享模式下，每一筆費(fèi)用須進(jìn)入財務(wù)共享中心審批，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的分離，真正保證財務(wù)人員的獨(dú)立性。這樣，一方面能切實體現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)管控的效果，有效降低財務(wù)風(fēng)險；同時又合理兼顧運(yùn)營效率，為員工提供更高效的服務(wù)。在流程審批授權(quán)的設(shè)置時，通過對費(fèi)用分類、金額分級的方式設(shè)置分級授權(quán)，高金額業(yè)務(wù)審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運(yùn)中心財務(wù)負(fù)責(zé)人審批；而較低金額的費(fèi)用，則流程節(jié)點少、不需要營運(yùn)中心財務(wù)負(fù)責(zé)人審批。

（三）IT技術(shù)支持

財務(wù)共享中心的建立還需要借助IT信息技術(shù)的充分發(fā)展與支持才能得以真正實現(xiàn)。因此，共享中心建立的過程，也是企業(yè)信息化改造和優(yōu)化提升的過程。W集團(tuán)的各個營運(yùn)中心主要分布在大陸與港澳地區(qū)，為了使三地的信息能夠做到實時共享，集團(tuán)對現(xiàn)有的服務(wù)器設(shè)備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區(qū)與港澳之間暢通互聯(lián)還搭建了VPN。同時，W集團(tuán)為了統(tǒng)一各個營運(yùn)中心所使用的財務(wù)核算軟件，購買了適用于零售行業(yè)的EPICOR品牌軟件，為財務(wù)共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和云計算等新技術(shù)的興起，財務(wù)不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預(yù)測等，這些都可以通過互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。W集團(tuán)的下一個信息化目標(biāo)是把OA系統(tǒng)、零售POS系統(tǒng)以及網(wǎng)銀系統(tǒng)與EPICOR之間建立數(shù)據(jù)接口，以加強(qiáng)系統(tǒng)之間的集成，提高數(shù)據(jù)的完整性、一致性，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成，可以保證財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性；通過整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)，避免系統(tǒng)與系統(tǒng)之間產(chǎn)生“信息孤島”。

三、財務(wù)共享中心運(yùn)行的相關(guān)措施及建議

（一）人員儲備與調(diào)整

在傳統(tǒng)的財務(wù)模式下，財務(wù)人員通常是一個人處理一個或多個公司的全盤賬務(wù)，個人的賬務(wù)處理能力相對較強(qiáng)。而建立財務(wù)共享中心后，財務(wù)人員長期都在重復(fù)著一項基本工作，對綜合知識要求不高。企業(yè)可以根據(jù)員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，安排有意愿學(xué)習(xí)的員工在共享中心的幾個小組中進(jìn)行輪崗，避免長期重復(fù)一項基本工作而產(chǎn)生倦怠感。對于部分具有一定能力的財務(wù)人員，從傳統(tǒng)財務(wù)工作模式轉(zhuǎn)變到共享財務(wù)工作模式后，往往會產(chǎn)生“大材小用”的負(fù)面心理，時間長了會造成人員的流失。企業(yè)應(yīng)注重對現(xiàn)有會計人員的使用，發(fā)揮他們經(jīng)驗豐富的長處。對于有發(fā)展?jié)摿?、工作表現(xiàn)突出的人員給予外部職業(yè)培訓(xùn)，然后通過考試競聘的方式到財務(wù)管理崗位從事管理會計的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，這類人員對職業(yè)發(fā)展的期望值較低且可塑性較強(qiáng)，能為共享中心的人員流失提供后補(bǔ)力量。

（二）績效管理

建立共享中心后，重點應(yīng)關(guān)注績效考核戰(zhàn)略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發(fā)展過程中的流失，從而化解和規(guī)避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計分卡，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營、服務(wù)對象滿意和財務(wù)指標(biāo)四個維度評價和考核財務(wù)共享中心的運(yùn)營效果。共享中心個人績效管理可采用KPI指標(biāo)，從工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和工作能力四個維度評價和考核個人工作效果。包括建立崗位職責(zé)和報告關(guān)系、評估現(xiàn)有能力、確定培訓(xùn)與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點是績效考核的指標(biāo)必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務(wù)的對象與提供者都認(rèn)可。

（三）運(yùn)營與管理戰(zhàn)略

財務(wù)共享中心的建設(shè)應(yīng)遵循集中不集權(quán)、分權(quán)不分散；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、兼顧差異；循序漸進(jìn)、分步實施的原則。共享中心在運(yùn)營的過程中應(yīng)及時并持續(xù)地解決提供服務(wù)和履行監(jiān)督職能的沖突問題，完善統(tǒng)一相關(guān)制度，減少特殊事項，并且持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部共享體系。隨著財務(wù)共享的持續(xù)發(fā)展、組織的成熟和人員的成長，應(yīng)不斷發(fā)展與創(chuàng)新。最終以拓展財務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)為中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，將財務(wù)部門從一個“費(fèi)用部門”轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)部門”，為集團(tuán)創(chuàng)造新的利潤增長點。

四、結(jié)語

財務(wù)共享中心的建立，可將零售集團(tuán)企業(yè)原本分散的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和流程再造，把基礎(chǔ)的賬務(wù)處理工作集中到一個相對獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行處理。幫助零售集團(tuán)企業(yè)更好地利用資源來創(chuàng)造價值、加強(qiáng)集團(tuán)管控能力及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、降低財務(wù)運(yùn)營成本和提高財務(wù)工作效率，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]付建華.財務(wù)管理邁入2.0時代[J].新理財，2016，11.

第6篇：財務(wù)共享中心的流程范文

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展

共享服務(wù)起源于財務(wù)部門，是企業(yè)財務(wù)管理的有效流程途徑。美國福特公司20世紀(jì)80年代首先建立并實施。目前在全球領(lǐng)域中，此共享服務(wù)模式更多地被運(yùn)用于財務(wù)方面領(lǐng)域。作為新興的財務(wù)管理模式，它可以解決在大型財務(wù)組織建設(shè)中的重復(fù)化、簡單化管理的弊端，使得財務(wù)管理趨于集中化及高效化，是目前大多企業(yè)中首選的壓縮企業(yè)成本、提升企業(yè)財務(wù)管理服務(wù)水平的管理體系。世界知名的企業(yè)都對財務(wù)共享服務(wù)中心的價值作用有所肯定，比如惠普企業(yè)、IBM企業(yè)等等。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

（一）降低成本

財務(wù)共享服務(wù)中心可以降低企業(yè)運(yùn)作及財務(wù)方面的人力成本，將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)子公司下事物進(jìn)行集中化統(tǒng)一處理，使得業(yè)務(wù)得以規(guī)模管理化，大大降低企業(yè)運(yùn)營的成本。拿大型企業(yè)集團(tuán)為例，如果處于分散管理模式下，50家子公司分別需要設(shè)置5名專業(yè)會計從業(yè)人員來進(jìn)行獨(dú)立的會計核算，而若是建立財務(wù)共享服務(wù)中心，約50人即可以完成同等的工作量。

（二）提升效率

財務(wù)共享服務(wù)中心可以將集團(tuán)下的子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化處理，使得重復(fù)業(yè)務(wù)工作的信息進(jìn)行整合并細(xì)分，繁冗的操作步驟得以簡化，流程得以優(yōu)化處理。財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總信息與分析信息在財務(wù)共享服務(wù)中心中形成良好的平臺，為集團(tuán)企業(yè)的服務(wù)流程提供了標(biāo)準(zhǔn)化參考，使得數(shù)據(jù)變得清晰明了，跨部門之間或者跨地域之間的信息整合不再費(fèi)時費(fèi)力。信息的標(biāo)準(zhǔn)化流程加速運(yùn)行，使得財務(wù)管理的效率提升，服務(wù)質(zhì)量水平趨于完善。

（三）增強(qiáng)競爭力

財務(wù)共享服務(wù)中心將集團(tuán)內(nèi)外的客戶業(yè)務(wù)信息進(jìn)行整合運(yùn)作，使得財務(wù)共享服務(wù)中心成為良好的平臺支持，提升了企業(yè)集團(tuán)的整合能力，就意味著企業(yè)可以針對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行充分關(guān)注及發(fā)展，使得企業(yè)的運(yùn)營中心得以保持，提升企業(yè)的核心競爭力，提升業(yè)務(wù)服務(wù)滿意度。

（四）強(qiáng)化管控力

由于集團(tuán)企業(yè)的子公司具有相對財務(wù)的獨(dú)立性，各子公司的核算及處理的程度決定了最終呈現(xiàn)財務(wù)狀況的偏差，層層報表匯總到中心很容易看出內(nèi)部管理的漏洞及不足，這也是導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作低下的原因。財務(wù)共享服務(wù)中心對相關(guān)財務(wù)核算進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程，使得子公司財務(wù)信息實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范化，使得子公司財務(wù)信息實現(xiàn)實時性，同時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以通過網(wǎng)絡(luò)達(dá)到對于集團(tuán)內(nèi)外管理的實時監(jiān)控，使得財務(wù)管控能力得以增強(qiáng)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展進(jìn)行。

1.前期準(zhǔn)備

（1）關(guān)于變革管理

財務(wù)共享服務(wù)不僅僅帶來財務(wù)管理理念的改變，也帶來管理模式的改革。它不僅僅使得參與者明確自身的重要性，也影響到參與者的切身利益。變革管理設(shè)計到疏導(dǎo)問題，管理層要針對可能出現(xiàn)的財務(wù)問題進(jìn)行疏導(dǎo)工作，及時建立完善的績效考核體系，使得變革趨于標(biāo)準(zhǔn)化為后期財務(wù)共享服務(wù)中心的實施工作打好基礎(chǔ)前提。

（2）選擇地址

通常需要選擇一個新地點作為財務(wù)共享服務(wù)中心的地址。新地點的選擇關(guān)系到成本，當(dāng)?shù)氐男劫Y標(biāo)準(zhǔn)影響后續(xù)在財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)結(jié)構(gòu)建立，影響后續(xù)合理的財務(wù)激勵制度建成，也關(guān)系到是否能夠降低企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提升員工工作效率。

（3）業(yè)務(wù)選擇

財務(wù)管理模式的選擇不可避免的會出現(xiàn)重疊情況，重疊指的是財務(wù)管理方面與管理控制方面、最終的管理決策方面，這三個方面的重疊現(xiàn)象不利于財務(wù)內(nèi)部體系的完善，也不利于財務(wù)管理的實現(xiàn)，直接影響最終財務(wù)管理的效率，使得會計核算無法真正實現(xiàn)。因此財務(wù)共享服務(wù)中心需要針對業(yè)務(wù)來由目的地選擇，第一在于對大量的同性質(zhì)業(yè)務(wù)的選擇，比如采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、費(fèi)用支出等方面的財務(wù)結(jié)算處理或者財務(wù)的賬面處理。第二在于單元業(yè)務(wù)模塊中普遍性的業(yè)務(wù)，比如一些集團(tuán)企業(yè)的日常財務(wù)處理及財務(wù)賬務(wù)處理。第三在于專業(yè)業(yè)務(wù)的選擇，比如子公司的總賬及會計報表編制等等。第四在于管理需求層面的業(yè)務(wù)，比如一些財務(wù)管理分析之類的報表等等。

2.關(guān)鍵因素

（1）模式選擇

在初期籌建財務(wù)共享服務(wù)中心時需要建立不同的戰(zhàn)略要求來選擇模式。一般包含托管于獨(dú)立兩種模式。托管模式屬于基本的財務(wù)共享管理模式，通過對同類日常財務(wù)業(yè)務(wù)的合并處理及合并服務(wù)收費(fèi)，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)趨向規(guī)模化房展，從而降低企業(yè)成本，使得財務(wù)管理趨于規(guī)范化，提升財務(wù)業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量。而獨(dú)立模式是以客戶為主體，通過客戶的自主選擇服務(wù)及結(jié)合市場趨勢定價，使得財務(wù)控制與業(yè)務(wù)服務(wù)分離開來，從而獲得最佳最有效的服務(wù)方案。作為獨(dú)立的實體，財務(wù)共享服務(wù)中心是通過商業(yè)化服務(wù)提供來達(dá)成企業(yè)利潤的創(chuàng)造目標(biāo)。獨(dú)立模式是托管模式的提升，但兩者模式各有千秋，需要結(jié)合企業(yè)運(yùn)作經(jīng)營的實際情況來具體實施分析，才能得到最佳模式的選擇。

（2）處理流程

通常情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心需要利用托管模式上收子公司的權(quán)限，僅僅需要少數(shù)的會計人員從事提供原始會計憑證的基礎(chǔ)工作。由于財務(wù)共享服務(wù)中心將服務(wù)統(tǒng)一模式化，服務(wù)計費(fèi)統(tǒng)一收取，使得子公司無需再另外開設(shè)其他功能部門，達(dá)成財務(wù)共享服務(wù)中心的集權(quán)化及信息數(shù)據(jù)集中化，為財務(wù)企業(yè)集團(tuán)的最終決策提供可靠性的依據(jù)。按照業(yè)務(wù)循環(huán)，財務(wù)共享服務(wù)中心一般將服務(wù)流程劃分為總賬流程、應(yīng)付賬款流程、應(yīng)收賬款流程及其他流程。需要注意的是應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)流程的幾個問題：

關(guān)于數(shù)據(jù)維護(hù)問題，財務(wù)流程中數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性及有效性要得到很好的維護(hù)。比如關(guān)于入賬審批流程，在管理部門進(jìn)行分類信息登記，并受到相關(guān)原始憑證后，可在財務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行審核入賬操作，審核成功即可導(dǎo)入財務(wù)模塊，自動生成電子版憑證。如若審核不成功，就需要聯(lián)系相關(guān)人員進(jìn)行溝通，來進(jìn)一步確認(rèn)憑證信息的真實性及完整性。在最終確認(rèn)信息后，需要發(fā)送書面申請修改說明進(jìn)行附注，或直接憑證駁回，重新相關(guān)批復(fù)的工作。

關(guān)于銷售訂單的工作處理問題，在相關(guān)客戶銷售訂單產(chǎn)生后，管理部門需要對訂單的信息嚴(yán)格審核，確認(rèn)原始單價及銷售數(shù)量數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。最終在結(jié)算時，核對客戶訂單的購買額度，如達(dá)到折扣標(biāo)準(zhǔn)，需要專人核對、主管批準(zhǔn)才能處理。

關(guān)于月結(jié)收款業(yè)務(wù)處理。在受到業(yè)務(wù)款后，生成憑證后，應(yīng)進(jìn)行清帳處理，將財務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，并對相關(guān)憑證進(jìn)行整理后歸檔以備后查。

（3）技術(shù)支持

技術(shù)支持需要依靠IT平臺的建立及影像系統(tǒng)的傳輸。IT技術(shù)使得財務(wù)共享服務(wù)中心得到真正的落實，利用ERP集采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等所有模塊的管理系統(tǒng)來將財務(wù)制度固化存在于數(shù)據(jù)庫中，使得財務(wù)管理包括業(yè)務(wù)流程都可以在財務(wù)信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)里達(dá)到統(tǒng)一設(shè)定，這種財務(wù)系統(tǒng)可以設(shè)置一定的權(quán)限，使得其他成員不得隨意對數(shù)據(jù)修改刪除，使得企業(yè)的總戰(zhàn)略實現(xiàn)真正的落實。影像系統(tǒng)的傳輸一般運(yùn)用于財務(wù)單據(jù)的流轉(zhuǎn)。通過在財務(wù)共享服務(wù)中心的平臺來進(jìn)行實物影響傳輸，可以增強(qiáng)財務(wù)審批的流程，使得財務(wù)信息的輔助獲得有利的支持保障，最終促使財務(wù)管理趨于高效化及便捷化。

3.后續(xù)改進(jìn)

在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，企業(yè)公司要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展就需要進(jìn)行后續(xù)改進(jìn)維護(hù)的工作。要建立完善的績效管理體系，使得財務(wù)共享服務(wù)中心的地位得以被管理者所重視，績效的評價結(jié)果可以達(dá)到真正的客觀、真正的工作、真正的全面，對于人力資源管理問題財務(wù)共享服務(wù)中心可以協(xié)助合理安排及處理，提升員工專業(yè)業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，從而提升工作的效率，為客戶提供高效穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量。

第7篇：財務(wù)共享中心的流程范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)；構(gòu)建

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國公司以及集團(tuán)企業(yè)的出現(xiàn)以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得企業(yè)經(jīng)營管理模式也逐漸改變，企業(yè)的財務(wù)職能也發(fā)生變化，企業(yè)的經(jīng)營管理需要及時、真實的信息，并保證財務(wù)信息的共享，這種情況下財務(wù)共享服務(wù)出現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)在我國有了一段時間的發(fā)展，想要實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，從而實現(xiàn)企業(yè)的集約化發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)是一種新的財務(wù)管理方式，能夠使企業(yè)的運(yùn)營成本得到降低，促進(jìn)企業(yè)控制力以及競爭力的穩(wěn)步提升，并且逐漸受到人們的青睞。

一、財務(wù)共享服務(wù)模式的概述分析

1.財務(wù)共享服務(wù)模式的含義及內(nèi)容

共享服務(wù)模式是從各個業(yè)務(wù)單元中將內(nèi)部的非核心業(yè)務(wù)分離出來，將其集中到新的能夠?qū)崿F(xiàn)計費(fèi)服務(wù)半自主業(yè)務(wù)單元[1]，減少成本支出，促進(jìn)效率以及服務(wù)質(zhì)量的提升。財務(wù)共享服務(wù)就是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對財務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的再造，財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理，減少企業(yè)成本，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提升，使客戶更加滿意，這是一種創(chuàng)新性的企業(yè)核心業(yè)務(wù)的管理模式。財務(wù)共享服務(wù)中心是新的財務(wù)管理方式，以客戶的實際需要為出發(fā)點，與企業(yè)內(nèi)部以及外部簽訂服務(wù)水平協(xié)議，以市場價進(jìn)行費(fèi)用收取[2]，從而提供專業(yè)化的共享服務(wù)。能夠?qū)⒎稚⒌臉I(yè)務(wù)整合到財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)集中處理，從而使企業(yè)將更多的精力放在核心業(yè)務(wù)中，保證資源整合，減少成本，促進(jìn)服務(wù)水平的提升。

2.財務(wù)共享服務(wù)的模式

要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，需要先解決模式問題，也就是使用各種財務(wù)共享服務(wù)模式，當(dāng)前可以將財務(wù)共享服務(wù)模式分為基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨(dú)立經(jīng)營模式4種[3]?；灸Ｊ绞秦攧?wù)共享服務(wù)模式的最為基礎(chǔ)的形式，將企業(yè)各單元的日?；A(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少成本，促進(jìn)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化。在財務(wù)業(yè)務(wù)活動中，需要處理應(yīng)付賬款、工資支付等業(yè)務(wù)，這一環(huán)節(jié)中構(gòu)建共享服務(wù)中心主要注意地址、人員以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。市場模式是高于基本模式一種管理模式，不僅要對日常的業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，還需要主動向市場提供一些增殖性的業(yè)務(wù)[4]，使控制與服務(wù)職能相分離，共享服務(wù)中心利用服務(wù)收費(fèi)對成本進(jìn)行抵償，從而減少成本支出，強(qiáng)化服務(wù)水平。高級市場模式在國外大型集團(tuán)以及跨國公司中使用比較普遍，這種模式下，客戶的自更大，可以選擇自己滿意的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)，并且收費(fèi)逐步實現(xiàn)市場化，能夠在滿足企業(yè)內(nèi)部需要的同時提供外部服務(wù)。這種模式能夠更好地引入競爭，使客戶獲得更好的服務(wù)選擇。共享服務(wù)中心是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，能夠依靠自己的專業(yè)技能、知識技術(shù)等，以服務(wù)提供者的身份參與到市場競爭中，實現(xiàn)自負(fù)盈虧。還可以對產(chǎn)品以及服務(wù)進(jìn)行升級，獲得更多的新客戶，使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。我國中，這種模式的跨國公司比較少。

二、現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的必要性

企業(yè)中建立財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)成本的降低，主要有人力以及其他費(fèi)用等。對財務(wù)事項進(jìn)行集中性的處理之后，原有的分支機(jī)構(gòu)中的財務(wù)管理人員數(shù)量會有所降低，共享服務(wù)中心的操作管理人數(shù)會少于原有分支機(jī)構(gòu)中的總?cè)藬?shù)，能夠很直接的減少人力成本。企業(yè)發(fā)展中，管理層都希望盡量不增加或者是少增加成本。通過這種財務(wù)共享服務(wù)模式也能夠促進(jìn)管理質(zhì)量的提升，實現(xiàn)管理目標(biāo)。共享服務(wù)中心利用集中核算與支付的方式簡化賬務(wù)工作，保證分工更加明確，促進(jìn)工作效率以及效果的提升。在財務(wù)共享服務(wù)下，賬務(wù)能夠被分成幾塊，每一塊都有不同的崗位劃分，每個崗位可以處于一定數(shù)量的工作，對財務(wù)共享服務(wù)人員的素質(zhì)水平要求也會降低，很多優(yōu)秀的財務(wù)人員就會有更多的時間和精力去分析和決策企業(yè)財務(wù)發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心是能夠?qū)ζ髽I(yè)財務(wù)信息進(jìn)行加工處理，保證企業(yè)信息的科學(xué)準(zhǔn)確。共享服務(wù)中心能夠獲得更多財務(wù)核算之外需要的信息，從業(yè)務(wù)報銷的前端開始，利用人力資源管理系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)對企業(yè)員工以及客戶信息進(jìn)行查詢，獲得更多更價值的信息，從這些信息中獲得創(chuàng)造性的價值因素，使決策更加科學(xué)。此外，還能夠促進(jìn)會計科目的規(guī)范以及標(biāo)準(zhǔn)化，共享服務(wù)后，能夠?qū)ζ髽I(yè)的會計科目進(jìn)行統(tǒng)一管理，會計科目的變化需要經(jīng)過逐層的審核，保證報表內(nèi)容的可比性，財務(wù)人員能夠通過企業(yè)資源計劃平臺了解企業(yè)信息[5]。

此外，現(xiàn)代化企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)也能夠滿足市場競爭的實際需要。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得企業(yè)的財務(wù)管理日漸網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)的會計核算以及控制也會發(fā)生巨大的變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，共享服務(wù)的模式能夠利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)促進(jìn)運(yùn)營管理水平的提升。實施財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠轉(zhuǎn)變以往財務(wù)人員的工作方式，財務(wù)人員不在于業(yè)務(wù)人員直接聯(lián)系，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員只是面對業(yè)務(wù)，這種情況下的現(xiàn)象就會減少，財務(wù)部門能夠利用共享服務(wù)平臺對企業(yè)的業(yè)務(wù)以及歷史進(jìn)行查詢，能夠及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)處理過程中的問題。并且財務(wù)共享服務(wù)中心的人員不再是分支機(jī)構(gòu)管理，直接由總部管轄[6]，在處理業(yè)務(wù)時能夠更加客觀、獨(dú)立。

三、現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建設(shè)計

財務(wù)共享的價值與意義并不只是簡單的操作，以及財務(wù)信息質(zhì)量的提升。財務(wù)共享需要至于財務(wù)轉(zhuǎn)型的框架內(nèi)，為其提供大量的數(shù)據(jù)、組織以及人力資源保障，通過財務(wù)的轉(zhuǎn)型實現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型，最終促進(jìn)經(jīng)營發(fā)展的轉(zhuǎn)型。通過財務(wù)公告向?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理的創(chuàng)新與變革，有機(jī)結(jié)合財務(wù)共享、全面預(yù)算、運(yùn)營數(shù)據(jù)等工作，保證決策、會計核算以及財務(wù)管理更加高效、協(xié)調(diào)，更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，滿足現(xiàn)代化企業(yè)的精細(xì)化發(fā)展需要。

1.總體框架設(shè)計

在企業(yè)的財務(wù)管理模式下，將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在集團(tuán)總公司財務(wù)部之中，對母公司以及子公司的會計核算以及審核進(jìn)行統(tǒng)一管理，促進(jìn)整個集團(tuán)會計一級核算。財務(wù)共享服務(wù)中心對總部以及各個子公司的會計核算、資金收付以及相關(guān)的審核工作。子公司的財務(wù)部門不會再對賬務(wù)以及資金等進(jìn)行管理，總公司財務(wù)部門管理和考核財務(wù)共享中心以及子公司的財務(wù)部門[7]，從而使總公司以及各個子公司的財務(wù)部門能夠?qū)⒏嗟馁Y源以及精力投入到業(yè)務(wù)以及決策中。財務(wù)共享服務(wù)中心的整體設(shè)計圖如下：財務(wù)共享服務(wù)模式下，總公司與子公司的財務(wù)框架是保持不變的，但是在核算、管理等方面會適當(dāng)?shù)姆蛛x，促進(jìn)管理水平以及效率的提升。在總公司的計財部設(shè)立財務(wù)共享中心，對基本的會計業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的核算，使得其工作量大量增加，但是對于子公司而言，能夠促進(jìn)其財務(wù)的轉(zhuǎn)型，保證運(yùn)行以及業(yè)務(wù)響應(yīng)能力的提升。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)立

在擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部以及營業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)中，財務(wù)共享中心一般建設(shè)在總部，在區(qū)域設(shè)立財務(wù)共享中心的派出機(jī)構(gòu)，取消營業(yè)部的財務(wù)組織。將電子化遠(yuǎn)程報賬系統(tǒng)設(shè)立在企業(yè)總部，集中審核辦理區(qū)域總部的財務(wù)事項、會計處理以及資金支付等，實現(xiàn)會計憑證以及報表的自動化生成，使企業(yè)的會計核算以及經(jīng)營管理需要得到滿足。區(qū)域管理總部要在報銷財務(wù)審批的前提下，由專人利用財務(wù)系統(tǒng)將報銷單據(jù)上傳到財務(wù)共享服務(wù)中心，由其集中審核，保證后續(xù)工作的科學(xué)推進(jìn)。按照上述的分工，區(qū)域總部以及營業(yè)部的工作內(nèi)容會發(fā)生變化，如果沒有事先對這一問題進(jìn)行明確，共享服務(wù)過程中就容易出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂的現(xiàn)象，使得共享服務(wù)質(zhì)量得以提升。在共享服務(wù)組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建過程中，需要對人員以及職能進(jìn)行充分的劃分，共享服務(wù)人員不僅要掌握一定的業(yè)務(wù)知識，還需要有很多綜合管理知識。

3.對標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行改造

共享服務(wù)中，流程的共享是其核心內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，需要進(jìn)行科學(xué)的發(fā)現(xiàn)、評估、實施以及運(yùn)營，保證流程的持續(xù)化發(fā)展，促進(jìn)流程設(shè)計的科學(xué)合理。企業(yè)要促進(jìn)流程運(yùn)行效果的提升，滿足客戶需要，就需要對現(xiàn)有的財務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，保證實現(xiàn)科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，促進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)流程的具體流程如下。

4.構(gòu)建信息系統(tǒng)

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建以財務(wù)信息化平臺作為基礎(chǔ)和前提，能夠使會計信息實現(xiàn)安全的傳送，客戶能夠通過共享服務(wù)中心的信息平臺獲得共享服務(wù)。信息技術(shù)會對財務(wù)共享服務(wù)中心的形式產(chǎn)生影響，使用現(xiàn)代化的信息技術(shù)平臺能夠保證企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的順利構(gòu)建。財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺能夠?qū)崿F(xiàn)多節(jié)點資源的共享，為客戶提供財務(wù)業(yè)務(wù)的支持，信息系統(tǒng)的設(shè)計需要考慮系統(tǒng)的兼容與安全性。平臺架構(gòu)上，平臺由四部分組成，分別為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)[8]。

5.建立績效評價體系

財務(wù)共享服務(wù)中心的績效評價體系建設(shè)需要同時考慮成本、效率、質(zhì)量、滿意度等各個方面，共享中心績效評價體系要從宏觀上對財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展以及價值創(chuàng)造進(jìn)行把握，并從微觀上對這些因素進(jìn)行分解。當(dāng)前比較常見的評價方法有以平衡計分卡為代表的企業(yè)績效評價方法，以六西格瑪為代表的過程改進(jìn)方法，以及用于約定和客戶之間績效關(guān)系的服務(wù)水平協(xié)議[9]。財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系的構(gòu)建需要明確對象，將財務(wù)共享服務(wù)中心與員工作為績效評價的重要對象。財務(wù)共享服務(wù)中心利用生命周期理論可以分為初創(chuàng)、成長以及成熟期。初創(chuàng)期，就要集中精力減少成本，提高效率。成長期要注重組織效益的實現(xiàn)，關(guān)注員工與客戶。進(jìn)入成熟期，重點工作應(yīng)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的運(yùn)營、員工的長遠(yuǎn)發(fā)展以及為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)上。財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理體系還有信息技術(shù)、激勵措施以及溝通機(jī)制等作保障?？偠灾冃Ч芾眢w系需要促進(jìn)個人、部門以及組織的績效持續(xù)提升，將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展，實現(xiàn)多贏。

四、結(jié)束語

企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)就是利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)放大，對財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中性的處理，從而使企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)管理力度得到提升，減少人為因素對財務(wù)數(shù)據(jù)的影響，利用技術(shù)手段對繁雜的會計核算進(jìn)行規(guī)范操作與管理，減少財務(wù)人員的工作量，使其有更多精力和時間去從事更加高端的工作。社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，財務(wù)工作需要利用現(xiàn)代化的技術(shù)手段實現(xiàn)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新與升級，使財務(wù)人員更好的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

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第8篇：財務(wù)共享中心的流程范文

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)共享中心；發(fā)展現(xiàn)狀；創(chuàng)新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019

[中圖分類號] F232 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02

1 建立財務(wù)共享中心的必要性和現(xiàn)實意義

1.1 企業(yè)經(jīng)營管理存在問題的客觀要求

企業(yè)規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化后往往會遇到經(jīng)營管理中的諸多問題，為了尋求突破企業(yè)集團(tuán)不得不進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型，而財務(wù)共享中心正是重要途徑之一。一是集團(tuán)化后分支機(jī)構(gòu)增多，管理成本日趨增高的客觀要求。在原有管理模式下相應(yīng)配套的職能機(jī)構(gòu)、管理人員必然會相應(yīng)增多，其后果就是管理機(jī)構(gòu)規(guī)模趨于龐大、管理成本不斷增高。二是會計信息透明程度降低和總部控制能力減弱的客觀要求。集團(tuán)內(nèi)各會計主體往往由于核算標(biāo)準(zhǔn)不盡相同而使得各主體之間財務(wù)數(shù)據(jù)的可比性受到影響，各會計主體由于處理速度的不同、數(shù)據(jù)較為分散、層層審批報告總部的流程較長，最終總部的管理和監(jiān)督效率大打折扣。三是經(jīng)營管理靈活程度降低的客觀要求。集團(tuán)化后各崗位員工往往是按照“標(biāo)準(zhǔn)”來被動化處理各自職責(zé)內(nèi)的工作，其主動性難以有效發(fā)揮；集團(tuán)管理職能復(fù)雜化后管理層要花費(fèi)大量時間來處理諸多輔助職能工作，從而只有部分精力甚至無暇顧及企業(yè)的戰(zhàn)略職能，最終企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略愿景難以實現(xiàn)。

1.2 財務(wù)共享中心具有重要的現(xiàn)實意義

一是財務(wù)核算集中后實現(xiàn)財務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)模化，大大提高了處理效率，并且實現(xiàn)了規(guī)模效益，降低了管理成本。比如永輝超市實施財務(wù)共享前和現(xiàn)在分別有200多和近400家門店，實施財務(wù)共享后和現(xiàn)在其財務(wù)人員分別為近500和430余人，實現(xiàn)了成本和效率雙豐收。二是業(yè)務(wù)流、員工流、信息流實現(xiàn)集中化，從而有利于優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和實現(xiàn)流程再造，有利于專業(yè)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和專業(yè)技能的提高，有利于財務(wù)數(shù)據(jù)及時快速有效的處理和利用。三是便于總部監(jiān)督與管理、分析與決策。各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)信息統(tǒng)一審核，從而保證相關(guān)預(yù)算和支出在過程中得到監(jiān)督和管理，總部得以及時分析和決策。四是有利于實施和完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面財務(wù)共享中心使得管理層從繁重的輔助職能中脫離出來，從而集中精力投入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中，為實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而努力；另一方面當(dāng)企業(yè)新的分支機(jī)構(gòu)建立之時，財務(wù)共享中心能夠及時為其提供系統(tǒng)有效的職能服務(wù)。

2 我國財務(wù)共享中心發(fā)展現(xiàn)狀

十多年來，伴隨著企業(yè)電算化革新、信息技術(shù)高速發(fā)展，我國財務(wù)共享已經(jīng)從概念期進(jìn)入了高速發(fā)展階段。本文基于我國轉(zhuǎn)型背景，查閱安永2015年對中國53家企業(yè)、19個行業(yè)的財務(wù)共享中心的調(diào)查數(shù)據(jù)以及其他資料的搜集，從四個方面對我國財務(wù)共享中心發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了歸納和分析。

2.1 總體發(fā)展情況

近五年來財務(wù)共享中心得到快速發(fā)展，近44%的企業(yè)集團(tuán)是自行建立的。第一，從服務(wù)子、分公司數(shù)量來看，83%為30家以上提供服務(wù)，可見大型規(guī)模企業(yè)比較傾向于建立共享中心。第二，從建立目的與實現(xiàn)價值來看，大部分企業(yè)是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化、加強(qiáng)集團(tuán)的管控能力，從而實現(xiàn)規(guī)范管理、加強(qiáng)控制力、優(yōu)化流程的首要價值，進(jìn)而實現(xiàn)落實財務(wù)政策、節(jié)約財務(wù)成本等其他層次的價值。第三，從取得成功的因素來看，管理層的大力支持居首要地位，同時還需要標(biāo)準(zhǔn)的流程、科學(xué)的系統(tǒng)以及清晰的責(zé)任的輔助。第四，從面臨的挑戰(zhàn)來看，如何建立有效、科學(xué)的信息系統(tǒng)是企業(yè)面臨的普遍挑戰(zhàn)，而人員招聘則挑戰(zhàn)最低。

2.2 中心布局與業(yè)務(wù)流程

首先，從選址來看，約有64%的財務(wù)共享中心所在地與總部地址一致，可見我國財務(wù)共享中心主要是附屬于總部，依靠總部的資源和支持來實現(xiàn)中心的有效\作。其次，從布局來看，約有56%屬于單一中心模式，部分企業(yè)還按照區(qū)域、流程或輔助設(shè)置多個中心，從而起到互為補(bǔ)充的作用。最后，從業(yè)務(wù)流程看，在納入流程的18項業(yè)務(wù)中，費(fèi)用報銷、往來款項、總賬、資金結(jié)算和財務(wù)報告是應(yīng)用最廣泛和最容易實現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程。

2.3 員工構(gòu)成與管理

首先，員工數(shù)量出現(xiàn)分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；員工學(xué)歷本科學(xué)歷占到了75%，說明隨著高等教育的發(fā)展，本科生成為用人首選。其次，從員工招聘和培訓(xùn)看，總部負(fù)責(zé)的占50%，中心自己負(fù)責(zé)或?qū)ＴO(shè)人事部門負(fù)責(zé)的占41%；同時，94%的財務(wù)共享中心未與高校建立招聘或其他合作關(guān)系。最后，從員工激勵來看，主要集中在崗位晉升、國內(nèi)輪崗和榮譽(yù)稱號評選等方面；從員工考核來看，主要是圍繞工作效率、業(yè)務(wù)質(zhì)量和客戶滿意程度等方面。

2.4 運(yùn)營與績效管理

首先，評價財務(wù)共享中心與員工考核相呼應(yīng)，主要圍繞業(yè)務(wù)效率、客戶滿意程度以及業(yè)務(wù)質(zhì)量展開。其次，從績效考核看，66%企業(yè)每月進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果及時改進(jìn)、自我修正，并且有30%建立了客戶服務(wù)部門，從而不斷優(yōu)化服務(wù)、提高質(zhì)量。最后，大部分財務(wù)共享中心認(rèn)為其是成本中心和服務(wù)部門，66%的共享中心由總部負(fù)責(zé)成本，同時61%的共享中心并未對外進(jìn)行服務(wù)輸出，但正在向商業(yè)化方向轉(zhuǎn)變。

3 我國財務(wù)共享中心發(fā)展與創(chuàng)新展望

3.1 加快技術(shù)革新，順應(yīng)時代變化

第一，依托大數(shù)據(jù)、云計算，提高企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力。企業(yè)集團(tuán)化后，其財務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)模會愈加龐大、結(jié)構(gòu)會變得愈加復(fù)雜。因此處理效率以及信息安全等問題是大數(shù)據(jù)時代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。但是企業(yè)應(yīng)積極利用云計算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以實現(xiàn)技術(shù)革新，進(jìn)而實現(xiàn)自身價值的突破和數(shù)據(jù)處理分析及應(yīng)用能力的提高。第二，變革財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)，廣泛提高企業(yè)運(yùn)營效率。財務(wù)共享中心應(yīng)重點加強(qiáng)傳統(tǒng)費(fèi)用控制系統(tǒng)向支付管理、作業(yè)共享、質(zhì)量管理、績效管理的多維功能發(fā)展；著重有效保證影像系統(tǒng)實現(xiàn)會計檔案電子化以提高審批效率、強(qiáng)化風(fēng)險管控、提高員工作業(yè)效率、降低實物管理風(fēng)險；通過銀企互聯(lián)實現(xiàn)資金管理交易的平臺化，進(jìn)而實現(xiàn)資金劃撥自動化、相關(guān)憑證自動化、對賬自動化、項目劃分自動化等功能，有效把控資金支付風(fēng)險。

3.2 加快思維變革，創(chuàng)新管理理念

伴隨財務(wù)共享和財務(wù)轉(zhuǎn)型的到來，傳統(tǒng)財務(wù)管理思維很難應(yīng)對未來發(fā)展的考驗，因此從管理模式、思維模式上要加以改變，實現(xiàn)財務(wù)共享中心的轉(zhuǎn)型升級。第一，創(chuàng)新科學(xué)管理，改變固有的成本效率思維。不應(yīng)過度追求提升效率和質(zhì)量，應(yīng)該重視員工主觀能動性的提升，把對員工的人文關(guān)懷、職業(yè)發(fā)展激勵與企業(yè)的價值目標(biāo)、質(zhì)量效率相互結(jié)合，從而能夠使員工迸發(fā)活力，實現(xiàn)企業(yè)績效的提高。第二，剛?cè)岵?jì)，實現(xiàn)財務(wù)共享中心的靈活性。企業(yè)財務(wù)服務(wù)面臨的需求日漸多樣化，因此過度強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工、單一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、高效率的剛性管理可能會過猶不及，剛?cè)岵?jì)可以實現(xiàn)員工一人多能、質(zhì)量控制由事后轉(zhuǎn)為事前和事中控制，提升企業(yè)應(yīng)對不確定性挑戰(zhàn)的能力。

3.3 由成本中心向利潤中心發(fā)展

目前我國財務(wù)共享中心很少有采用內(nèi)部和外部經(jīng)營相結(jié)合的方式進(jìn)行運(yùn)營的，這導(dǎo)致的現(xiàn)實問題就是其成本基本上是由集團(tuán)總部承擔(dān)。因此如何使其成為企業(yè)集團(tuán)的利潤創(chuàng)造中心也是財務(wù)共享中心未來發(fā)展的重要方向之一。首先，企業(yè)集團(tuán)需要完善財務(wù)共享中心的運(yùn)營機(jī)制，在積累運(yùn)營經(jīng)驗的同時完善成本核算系統(tǒng)，完善財務(wù)服務(wù)計價、協(xié)議等流程，從而形成工作高效、同業(yè)低成本的核心實力。其次，如果要走向市場，員工的業(yè)務(wù)能力以及管理人員的能力將面臨更高的要求，要提高專業(yè)知識和管理能力，還需要營銷能力和客戶維系能力。最后，由于獨(dú)立建立財務(wù)共享中心需要較高的投入，沒有達(dá)到一定規(guī)模化的企業(yè)如果勉強(qiáng)運(yùn)營和維持將很可能面臨成本無法彌補(bǔ)甚至虧損的風(fēng)險。因此，這對于業(yè)務(wù)成熟的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心而言是重要的盈利機(jī)會，通過進(jìn)行財務(wù)服務(wù)共享可以實現(xiàn)雙贏的局面。

主要參考文獻(xiàn)

[1]費(fèi)春勇，顧治國.財務(wù)共享中心IT系統(tǒng)解決方案研究[J].中國管理信息化，2011，14（18）：31-33.

第9篇：財務(wù)共享中心的流程范文

【關(guān)鍵詞】多元化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心

【中圖分類號】F275

一、建立財務(wù)共享中心的普遍必要性

對于建立財務(wù)共享中心的必要性，學(xué)界、業(yè)界均有很多探討。盡管觀點各異，但是有兩點已成為共識，即節(jié)約人工成本、提升財務(wù)管理水平。

（一）節(jié)約人工成本

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)推進(jìn)和開放程度的不斷提高，人工成本高企已成為國內(nèi)企業(yè)不得不面對的一大難題。許多企業(yè)在成本控制過程中，已將人工成本視為剛性成本。一方面伴隨物價上漲，員工個體無法接受降薪，強(qiáng)制降薪將會引發(fā)離職等一系列問題。另一方面在用工數(shù)量上，除非組織結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整，否則企業(yè)也很難在不影響正常運(yùn)作的前提下實現(xiàn)較大幅度裁員。

建立財務(wù)共享中心實際是用一個新型組織代替企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)中傳統(tǒng)的財務(wù)組織，他可以從三方面起到節(jié)約人工成本的效果。一是財務(wù)共享中心的規(guī)模效應(yīng)能帶來效率提高，從而有效減少財務(wù)人員數(shù)量。二是財務(wù)共享中心承擔(dān)的工作多是同質(zhì)性強(qiáng)、重復(fù)性高的基礎(chǔ)工作，其需要單一型人才而非復(fù)合型人才，此類雇員目標(biāo)薪酬也較低。三是財務(wù)共享中心選址時可以考慮薪資水平整體較低的地區(qū)，從而進(jìn)一步節(jié)約人工成本。

（二）提升財務(wù)管理水平

隨著管理會計在理論和實務(wù)方面的發(fā)展，財務(wù)工作特別是會計工作已經(jīng)由傳統(tǒng)的核算型向側(cè)重分析的價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。然而轉(zhuǎn)變本身并不意味著基礎(chǔ)會計工作的消失。一方面企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)分析工作仍有賴于賬、表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，另一方面企業(yè)外部監(jiān)管的剛性要求也決定了收付款、對賬、報稅、繳稅等工作不可能被取代。

基于此，企業(yè)有必要將核算型財務(wù)和價值創(chuàng)造型財務(wù)相分離，將價值創(chuàng)造型財務(wù)人員從大量的事務(wù)性工作中解脫出來，鼓勵其向業(yè)財融合、戰(zhàn)略支持方向發(fā)展。而建設(shè)財務(wù)共享中心無疑為這種分離提供了合適的機(jī)會。除此之外，企業(yè)原有的財務(wù)管控也能得到進(jìn)一步加強(qiáng)。一方面共享中心帶來的流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化可以增強(qiáng)財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、及時性和可集成性；另一方面共享中心的結(jié)算集中功能可以保障資金安全，提升使用效率。

二、多元化企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控特點和內(nèi)生需求

多元化企業(yè)集團(tuán)與其他一般企業(yè)相比主要具備兩方面突出特點：一是執(zhí)行多元化戰(zhàn)略，二是具有較大規(guī)模。基于此，多元化企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管控方面也存在相應(yīng)的特殊性：

（一）有限資源的合理分配

資源有限性是經(jīng)濟(jì)學(xué)中最重要的假設(shè)之一，也是企業(yè)管理中時刻都要面對的問題。多元化發(fā)展必定導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持。在企業(yè)集團(tuán)中各業(yè)務(wù)板塊通過向總部上報預(yù)算反映自身對于資源的需求，而總部則會評價各板塊的增值能力，從而確定資源分配的優(yōu)先順序。盡管各企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算文化和管理工具上都不盡相同，但其核心通常不會離開過去、現(xiàn)在、未來三個方面。在評價過程中，評價者的主觀性和片面性都可能對最終的評價結(jié)果產(chǎn)生影響。

（二）復(fù)雜風(fēng)險的有效管控

盡管大企業(yè)一般具有較強(qiáng)的分散和抵御風(fēng)險的能力，但是單就風(fēng)險點數(shù)量和復(fù)雜性而言，企業(yè)規(guī)模越大風(fēng)險管控難度越高。通常情況下，企業(yè)集團(tuán)都會根據(jù)自身管控要求設(shè)計一系列風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)。一旦觸發(fā)這類“負(fù)向指標(biāo)”，被監(jiān)控企業(yè)在獲取資源乃至業(yè)務(wù)運(yùn)營方面都可能受到限制。因此被監(jiān)控企業(yè)理論上存在利用非常規(guī)會計處理或特殊業(yè)務(wù)安排等手段掩蓋風(fēng)險的動機(jī)。而企業(yè)風(fēng)險一旦得不到及時介入和干預(yù)就有可能爆發(fā)風(fēng)險事故，給企業(yè)自身乃至整個集團(tuán)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。

從自身特點看，共享中心完全有可能幫助多元化企業(yè)集團(tuán)解決上述問題。一方面共享中心可以通過財務(wù)信息在會計、資金、評價等領(lǐng)域的共享，幫助決策者全面了解資源使用者（分支機(jī)構(gòu)）情況，合理確定資源配置優(yōu)先順序；另一方面共享中心可以通過完善、統(tǒng)一的風(fēng)險管理信息化平臺，利用風(fēng)險指標(biāo)，實現(xiàn)風(fēng)險的自動揭示和預(yù)警，防止風(fēng)險被人為掩蓋。

三、多元化企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)共享中心難點

盡管財務(wù)共享中心可以為企業(yè)管理水平提升帶來諸多幫助，但是其建設(shè)過程也需要面對一系列困難?！?015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告》中列舉了七大挑戰(zhàn)，按照突出程度依次是信息系統(tǒng)、溝通機(jī)制、人員管理、流程優(yōu)化、服務(wù)層級提升、績效考核和人員招聘，這些基本涵蓋了共享中心建設(shè)難點的各個方面。在這些共性問題中，多元化企業(yè)集團(tuán)由于行業(yè)跨度和自身規(guī)模的特點又衍生出一系列特殊難點。

（一）成本、效率優(yōu)勢難以發(fā)揮

降低成本、提升效率是財務(wù)共享中心的一大管理優(yōu)勢，而要達(dá)到這一目標(biāo)業(yè)務(wù)可復(fù)制可批量處理是一個重要前提。多元化企業(yè)各板塊業(yè)務(wù)同質(zhì)率低，僅以會計核算而言，每個行業(yè)都有自己的核算特點。一些業(yè)務(wù)甚至需要核算人員在熟悉行業(yè)慣例、了解業(yè)務(wù)實質(zhì)的情況下施加職業(yè)判斷。如果要同時面向多個行業(yè)，則無疑給共享中心的核算人員提出了很高要求，而引進(jìn)這類人才與共享中心低成本運(yùn)作的理念和特點不符。同時由于業(yè)務(wù)之間不可簡單復(fù)制，工作無法批量處理，共享中心的處理效率勢必會受到影響，難以發(fā)揮集中優(yōu)勢。