企業(yè)年度經(jīng)營計劃精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃范文

（1）表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現(xiàn)為經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營活動以及主要應(yīng)對措施等。而預(yù)算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數(shù)字化”的計劃。

（2）側(cè)重點不同。經(jīng)營計劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，涵蓋經(jīng)濟指標(biāo)和非經(jīng)濟指標(biāo)，目的在于提高企業(yè)的競爭力；而預(yù)算將各項經(jīng)營活都可以用數(shù)字化指標(biāo)進(jìn)行量化，側(cè)重于經(jīng)濟指標(biāo)，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營計劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計劃、組織架構(gòu)、市場標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。而全面預(yù)算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營計劃。（4）編制的流程不同。經(jīng)營計劃的編制是自上而下、自下而上反復(fù)的；而全面預(yù)算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經(jīng)營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預(yù)算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營情況的不同，可以采用固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法等。（6）分類不同。經(jīng)營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環(huán)保計劃、采購供應(yīng)計劃按照廣度可以分為戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預(yù)算管理預(yù)算體系可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財務(wù)預(yù)算四個部分。（7）具體程度不同。經(jīng)營計劃比較宏觀，經(jīng)營計劃的細(xì)化和落實需要依靠預(yù)算，因此預(yù)算較經(jīng)營計劃相比是更加細(xì)致具體。

二、經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理的相同點和聯(lián)系

（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司運營質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟效益。（2）前后關(guān)系：計劃是預(yù)算的基點和前提，預(yù)算是計劃的細(xì)化和落實。公司應(yīng)先編制經(jīng)營計劃，再根據(jù)經(jīng)營計劃，編制全面預(yù)算。（3）平衡關(guān)系:經(jīng)營計劃通過財務(wù)測算,預(yù)估經(jīng)營活動效果和效益,公司整體評價經(jīng)營計劃和預(yù)算是否滿足戰(zhàn)略管理目標(biāo).平衡資源匹配和投入產(chǎn)出,是公司投資決策重要依據(jù)之一。（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標(biāo).是落實戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),也是年度工作業(yè)績的主要依據(jù).預(yù)算銜接經(jīng)營計劃,將計劃分解細(xì)化,用會計專業(yè)語言組合,明確化和嚴(yán)謹(jǐn)化經(jīng)營計劃,發(fā)揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存,互不矛盾的。（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預(yù)算管理作用,全面預(yù)算管理只有建立在嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的年度計劃書基礎(chǔ)上,預(yù)算才能真正做實,管用。

三、經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理中的誤區(qū)

3.1誤區(qū)一：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理、績效管理各自獨立、相互分割三者都是為了公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟效益，但是在企業(yè)實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導(dǎo)致各專業(yè)之間不能實現(xiàn)無縫銜接，無法實現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進(jìn)、相互制約，導(dǎo)致三個管理的應(yīng)用效果大打折扣。

3.2誤區(qū)二：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理是相關(guān)主管部門之間的問題許多人員認(rèn)為，經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理就是計劃部門、預(yù)算（財務(wù)）部門的事情，和自己沒有關(guān)系，素不知，計劃和預(yù)算的編制過程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預(yù)算和計劃的執(zhí)行過程中才能做到心中有數(shù)。而全面預(yù)算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預(yù)算是無法實現(xiàn)的。

3.3誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過程經(jīng)營計劃和預(yù)算是由董事會決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計劃和預(yù)算管理的基本要求，導(dǎo)致計劃和預(yù)算在實際過程中無法執(zhí)行。

3.4誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行重視計劃和全面預(yù)算的編制過程，但是在執(zhí)行過程中，往往忽視其過程，忽視執(zhí)行過程中的偏差分析和偏差控制，導(dǎo)致待結(jié)果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預(yù)算編制不準(zhǔn)，而對于企業(yè)本身來說，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時已晚。

四、相關(guān)建議

第2篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃范文

【關(guān)鍵詞】構(gòu)建；經(jīng)營計劃；管理體系

一、緣何企業(yè)要建立經(jīng)營計劃管理體系？

（一）經(jīng)營計劃管理體系建立的必要性

1.要成為一家能夠參與市場競爭、并希望不斷發(fā)展壯大的企業(yè)，須具備規(guī)范、完善的重要管理制度文件和具有競爭優(yōu)勢的管理機制；

2.隨著企業(yè)與日俱增的資產(chǎn)規(guī)模，需大力推動企業(yè)整體的制度流程建設(shè)，實行規(guī)范化的管理，與競爭對手相比，需完善企業(yè)不可復(fù)制的管理優(yōu)勢和資源；

3.隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，應(yīng)能夠及時整理、匯總，并協(xié)調(diào)內(nèi)外部的可利用資源，為管理層有方向、有重點地進(jìn)行下一階段的管理決策提供有參考價值的建議，同時可在完成重點項目分析的基礎(chǔ)上，為管理層提供更加系統(tǒng)的、數(shù)量化的技術(shù)支持；

4.能夠進(jìn)一步完善企業(yè)績效考核評價體系，為企業(yè)績效考核評價提供強有力的、量化的考核依據(jù)；

5.為應(yīng)對上級主管單位和機構(gòu)的業(yè)績考核，以及相關(guān)報表的報送，企業(yè)須以一套成熟的經(jīng)營計劃管理體系為基礎(chǔ)，能夠及時協(xié)調(diào)并按照不同要求進(jìn)行報送，與此同時，能夠更好的為應(yīng)對上級單位的期間檢查做準(zhǔn)備。

（二）經(jīng)營計劃管理體系建立的實用性

1.加強企業(yè)的全局性和系統(tǒng)化管理，在總結(jié)和調(diào)研的基礎(chǔ)上，可協(xié)調(diào)企業(yè)和市場的可利用資源，全局性的、系統(tǒng)性的考慮企業(yè)某一階段的工作方向和工作重點，在總結(jié)分析的基礎(chǔ)上可向企業(yè)管理層提供一定的決策建議和管理預(yù)警，可系統(tǒng)的跟企業(yè)整體或某項業(yè)務(wù)的具體進(jìn)度，及時向管理層報備；

2.能夠依照“戰(zhàn)略規(guī)劃——經(jīng)營管理目標(biāo)——經(jīng)營計劃——業(yè)務(wù)工作完成后評估——業(yè)績考核”的主線，為企業(yè)的考核工作提供更加真實、合理、數(shù)字化的考核依據(jù)，同時可進(jìn)一步細(xì)化和完善企業(yè)自身的績效考核工作；

3.能夠及時、按需的向上級主管單位和機構(gòu)提供更加符合實際工作要求的企業(yè)計劃和統(tǒng)計報表，同時可更及時、有利的完成上級主管單位和機構(gòu)對企業(yè)的業(yè)績考核工作。

二、解讀企業(yè)經(jīng)營計劃管理體系

（一）什么是企業(yè)經(jīng)營計劃

依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營管理目標(biāo)、以市場化因素和企業(yè)內(nèi)部實際情況為指導(dǎo)，將企業(yè)抽象的階段性目標(biāo)按照各業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行合理的分解，形成的現(xiàn)實具有可量化的、可操作性的，以及可及時調(diào)整的具體的行動指導(dǎo)目標(biāo)。

（二）什么是企業(yè)經(jīng)營計劃管理體系

以健全的經(jīng)營計劃制度為主線，以完善的企業(yè)各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，可利用信息化現(xiàn)代管理手段搭建的、可及時跟蹤和總結(jié)企業(yè)某一特定階段的經(jīng)營現(xiàn)狀，并能夠及時協(xié)調(diào)各關(guān)鍵可利用資源，同時能夠依據(jù)市場的發(fā)展方向，在經(jīng)過系統(tǒng)性的總結(jié)和預(yù)測、或是對某一類特定項目進(jìn)行重點分析的基礎(chǔ)上，有計劃、有重點的為企業(yè)管理層提供切實可行的經(jīng)營管理工作建議，供管理層決策參考的管理執(zhí)行平臺。

（三）企業(yè)經(jīng)營計劃管理體系的定位和優(yōu)勢

企業(yè)經(jīng)營計劃作為能夠有的放矢的具體跟蹤、實現(xiàn)并及時反饋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程的可操作性手段，作為承接企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和開展各具體業(yè)務(wù)的“中間站”，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用；同時經(jīng)營計劃管理體系作為必須結(jié)合企業(yè)實際情況才能做出的管理經(jīng)驗總結(jié)和沉淀，其毫無疑問的具備了企業(yè)管理當(dāng)中不可替代的競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)經(jīng)營計劃有助于企業(yè)迅速適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，把握正確的市場機會，并有助于增加股東的投資回報。

三、構(gòu)建經(jīng)營計劃管理體系的關(guān)鍵執(zhí)行模式

（一）完善體系管理機構(gòu)的設(shè)置和制度流程的建設(shè)

為保證企業(yè)有效的開展并執(zhí)行經(jīng)營計劃管理體系，同時為把經(jīng)過反復(fù)論證的管理經(jīng)驗和沉淀下來的管理優(yōu)勢引入到實際工作中來，建立專門的管理機構(gòu)，并持續(xù)完善相應(yīng)的管理制度和執(zhí)行流程是必不可少的。與此同時，通過對自身管理工作的總結(jié)，我更加深刻的認(rèn)識到，如果要想切實在通盤統(tǒng)一管理并協(xié)調(diào)企業(yè)各業(yè)務(wù)資源的基礎(chǔ)上，做到有重點、有方向?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理，需建立一個專門的管理機構(gòu)，完善其相應(yīng)制度流程，并嚴(yán)格保證制度流程執(zhí)行的時效性是舉足輕重的。

因此，我們可以在設(shè)立企業(yè)“計劃與預(yù)算管理委員”，并明確其在企業(yè)計劃和預(yù)算實行統(tǒng)籌管理的同時，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)各業(yè)務(wù)計劃、統(tǒng)計報表（或報告）的報送時間和質(zhì)量的相關(guān)要求；另外，應(yīng)根據(jù)制度流程嚴(yán)格按照專門的管理機構(gòu)下發(fā)的計劃來嚴(yán)格控制資金的流向。

（二）按不同業(yè)務(wù)、不同層次管理體系內(nèi)的各業(yè)務(wù)計劃

根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理模式，同時根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境的要求，企業(yè)在不同周期下的計劃管理工作，應(yīng)當(dāng)采取“統(tǒng)一管理、區(qū)別對待”的方式。

所謂“統(tǒng)一管理”，是指企業(yè)的各業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃都應(yīng)當(dāng)遵從統(tǒng)一的計劃管理模式，綜合計劃管理部門在向管理層提供決策建議時要進(jìn)行通盤考慮，不能“顧此失彼”；而“區(qū)別對待”是指企業(yè)應(yīng)根據(jù)各業(yè)務(wù)的特性（比如操作周期、資金額度等）進(jìn)行“不同時期有重點”的考慮，不能“胡子、眉毛一把抓”。

在此，我們可以將經(jīng)營計劃按業(yè)務(wù)模塊區(qū)分，并按照管理需要和業(yè)務(wù)之間的差異性進(jìn)行區(qū)別管理和統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

（三）提升統(tǒng)計分析質(zhì)量，提高信息資源的可利用性

為切實加強企業(yè)應(yīng)用信息資源進(jìn)行管理結(jié)果控制和反饋的能力，同時提升企業(yè)的數(shù)字化管理效力，企業(yè)計劃部門應(yīng)大力加強信息的統(tǒng)計及分析工作，能夠應(yīng)用多種方法從不同維度進(jìn)行分析（為加強說明性及說明力度，可進(jìn)行概率統(tǒng)計分析、（非）線性回歸、時間序列分析等；同時，也可根據(jù)相關(guān)分析需求開展統(tǒng)計分析工作），以便更能強化經(jīng)營計劃的導(dǎo)向性和管理結(jié)果的真實性。

（四）強化體系的決策建議機制，重點打造管理預(yù)警機制

為保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有方向、有重點、有步驟的實現(xiàn)，同時為保證企業(yè)經(jīng)營計劃管理體系的有效執(zhí)行，首先應(yīng)當(dāng)在加強計劃管理效力、日常業(yè)務(wù)工作交流、強化業(yè)務(wù)信息數(shù)理化處理等手段的基礎(chǔ)上，強化經(jīng)營計劃體系的決策建議機制，這不僅要求企業(yè)計劃管理部門運用相對嚴(yán)密的測算方法和科學(xué)的統(tǒng)計分析“由下向上”提高分析報告質(zhì)量，為管理層提供更為可行的決策建議，同時也要求“由上而下”的加強執(zhí)行計劃管理體系的管理效力；另外，計劃管理部門可結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃積極發(fā)揮其中的相關(guān)職責(zé)，在了解外部市場的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合內(nèi)部的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，對相關(guān)業(yè)務(wù)的運行情況進(jìn)行統(tǒng)籌分析，如若出現(xiàn)“緊急”或“危機”問題，將適時根據(jù)情況啟動管理預(yù)警機制，并通過報告的形式向管理層重點介紹問題，同時出具相關(guān)的決策建議供管理層參考。

（五）結(jié)合“大計劃”概念，充分發(fā)揮集團(tuán)經(jīng)營計劃管理的作用

如果企業(yè)正在進(jìn)行集團(tuán)化發(fā)展，為配合企業(yè)全面展開集團(tuán)化管理的需求，為進(jìn)一步加強母子公司經(jīng)營與資源的管理，并為力爭達(dá)到集團(tuán)母子公司整體價值最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性，企業(yè)可依據(jù)集團(tuán)化發(fā)展的需求，結(jié)合多區(qū)域、多業(yè)務(wù)的特點，將有重點、有層次的逐步搭建并優(yōu)化子企業(yè)相關(guān)計劃統(tǒng)計的報送工作，同時將逐步形成更加有利于全面了解問題、統(tǒng)籌問題、解決問題的信息溝通管理機制，從而為形成集團(tuán)范圍內(nèi)的經(jīng)營計劃管理體系構(gòu)筑核心環(huán)節(jié)，這將最終有利于集團(tuán)公司能夠更加有的放矢的指導(dǎo)子公司的關(guān)鍵工作。

四、整合并完善經(jīng)營計劃管理體系與其他業(yè)務(wù)的相關(guān)性

（一）進(jìn)一步完善企業(yè)的目標(biāo)考核工作

在持續(xù)建立并基本完善經(jīng)營計劃管理體系后，企業(yè)可依照“戰(zhàn)略規(guī)劃——經(jīng)營管理目標(biāo)——經(jīng)營計劃——業(yè)務(wù)工作完成后評估——業(yè)績考核”的主線，強化和優(yōu)化每年目標(biāo)設(shè)置的依據(jù)和程序，進(jìn)一步提升考核工作科學(xué)性；同時，針對業(yè)界普遍存在的考核目標(biāo)難量化的問題，企業(yè)可以根據(jù)計劃執(zhí)行的反饋結(jié)果，來更好的解決這一問題，同時，也可以為目標(biāo)責(zé)任人提供更明確的工作方向和工作成果的預(yù)期，并進(jìn)一步提升目標(biāo)責(zé)任人的工作認(rèn)同感和積極性，優(yōu)化企業(yè)的激勵機制。

（二）集中建立企業(yè)統(tǒng)一的對外報送機制

為便于企業(yè)統(tǒng)一口徑集中對外報送計劃統(tǒng)計資料，并為更好的完成上級單位和機構(gòu)的期間考核工作和年度業(yè)績考核工作，企業(yè)可借助體系基本完備后，計劃部門作為企業(yè)“數(shù)據(jù)庫”的優(yōu)勢，在對數(shù)據(jù)進(jìn)行專業(yè)化的匯總和分析的基礎(chǔ)上，能夠更加規(guī)范、有效的提前做出應(yīng)對措施。

（三）進(jìn)行體系的信息化建設(shè)，鑄造核心競爭力

在經(jīng)營計劃管理體系運作相對成熟的時期，可結(jié)合企業(yè)信息化建設(shè)的需求和契機，開發(fā)企業(yè)經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)，這樣將會在進(jìn)一步規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步強化企業(yè)的執(zhí)行力，提高企業(yè)的整體運作效率，做到及時統(tǒng)計分析上期工作、并及時計劃指導(dǎo)下期工作；另外，我們在也可在持續(xù)完善經(jīng)營計劃管理體系和其他相關(guān)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，逐步將現(xiàn)有的和已經(jīng)成熟的業(yè)務(wù)管理模式在系統(tǒng)上進(jìn)行統(tǒng)籌，以便我們在固化和沉淀個性化的管理流程和管理經(jīng)驗的同時，逐步鑄造出企業(yè)的核心競爭力。

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第3篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃范文

[關(guān)鍵詞]市場競爭 集團(tuán)公司 預(yù)算管理 應(yīng)對策略

一、業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀

中國市場新的、更強大的競爭者的進(jìn)入,將會大大擠壓公司的贏利空間。傳統(tǒng)的規(guī)劃和預(yù)算方法在競爭環(huán)境下顯得蒼白無力,主要體現(xiàn):將戰(zhàn)略、目標(biāo)設(shè)定和運營目標(biāo)的聯(lián)系割裂開來;手工編制預(yù)算費時、費力;整個規(guī)劃和預(yù)算流程留于形式的“湊數(shù)”,調(diào)整流程不順暢、不規(guī)范;無法滿足對預(yù)算項目的事前的控制;年度預(yù)算和月度預(yù)算編制完成后,由于種種原因無法為預(yù)算考核提供有力的數(shù)據(jù)支持;等等。

二、全面預(yù)算管理的定位

全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)是企業(yè)集團(tuán)管控的重要機制,預(yù)算控制使各責(zé)任中心責(zé)任人委托責(zé)任更加明細(xì)化。預(yù)算管理機構(gòu)通過考核和評價將責(zé)任人的業(yè)績與利益掛鉤,實現(xiàn)激勵與約束的雙重效應(yīng)。

三、總體設(shè)計

全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)本著依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃,明確職責(zé),組織保障,根據(jù)市場導(dǎo)向,把業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、維修預(yù)算、人力資源預(yù)算、成本費用預(yù)算、采購預(yù)算綜合考慮,條分縷析,構(gòu)建預(yù)算管理體系。預(yù)算調(diào)整與更新流程貫穿更個預(yù)算管理過程。

(一)預(yù)算管理組織

預(yù)算管理組織包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)等,作為集團(tuán)公司非常設(shè)機構(gòu),全方位編制與監(jiān)管預(yù)算的執(zhí)行情況。預(yù)算管理委員會應(yīng)由集團(tuán)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師組成,集團(tuán)公司總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算委員會主任。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的非常設(shè)機構(gòu),對預(yù)算起到?jīng)Q策的作用。

(二)預(yù)算的編制

有無中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,以及執(zhí)行是否到位,關(guān)系著集團(tuán)公司的生命力。在編制年度預(yù)算的過程中,年度經(jīng)營計劃對年度預(yù)算起到約束關(guān)系,年度預(yù)算是對年度經(jīng)營計劃的數(shù)據(jù)量化表現(xiàn)形式。

1、年度經(jīng)營計劃的內(nèi)容

1)年度經(jīng)營計劃制定的前提、假設(shè)設(shè)置;

2)年度經(jīng)營計劃目標(biāo)體系的設(shè)置;

3)關(guān)鍵任務(wù)和年度經(jīng)營計劃目標(biāo)體系的分解;

4)各職能部門及省直轄市公司年度經(jīng)營計劃實施考核指標(biāo)設(shè)置。

2、預(yù)算編制的過程實質(zhì)上就是集團(tuán)公司各部門、各單位對公司全年預(yù)算目標(biāo)層層分解、最終層層落實的過程。具體如下:

1)業(yè)務(wù)預(yù)算

在制定公司經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上,通過合理分析用戶需求、產(chǎn)品價格、市場份額和市場競爭情況,相關(guān)部門進(jìn)行預(yù)測,形成相關(guān)數(shù)據(jù),充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展需要,預(yù)測業(yè)務(wù)促銷等支出,收入與支出同時考慮,并給與相應(yīng)調(diào)整幅度,最后形成業(yè)務(wù)預(yù)算。

2)投資預(yù)算

其中固定資產(chǎn)投資預(yù)算,依據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù),充分考慮生產(chǎn)維護(hù)更新改造部分,新購與報損并舉,進(jìn)行編制。對外投資預(yù)算則是根據(jù)劇團(tuán)公司發(fā)展擴張過程中年度對外實體性投資和金融性投資的實際情況進(jìn)行編制。

3)維護(hù)預(yù)算

維護(hù)預(yù)算由生產(chǎn)維護(hù)部門在年度檢測基礎(chǔ)上,科學(xué)考慮設(shè)備運行情況和維護(hù)規(guī)程提出的年度設(shè)備維護(hù)計劃,包括:日常維護(hù)計劃、設(shè)備大修計劃、更新改造計劃等進(jìn)行編制。

4)采購預(yù)算

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、生產(chǎn)維護(hù)以及日常使用的需要,集團(tuán)公司各類物資使用部門提出各類物資使用計劃,然后公司相關(guān)部門根據(jù)相關(guān)計劃進(jìn)行編制。

5)成本預(yù)算

成本預(yù)算由各責(zé)任中心根據(jù)本責(zé)任中心預(yù)算年度的工作計劃報告書和以前年度的費用使用情況進(jìn)行編制。

6)財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算是公司財務(wù)部門綜合考慮以上預(yù)算,在與公司財務(wù)政策沒有沖突的情況下,編制公司財務(wù)收支預(yù)算,最終形成預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表和預(yù)計現(xiàn)金流量表。

(三)預(yù)算的監(jiān)控

從控制的方式來看,在控制過程中,支持嚴(yán)格控制、提示以及特批。 嚴(yán)格控制:超預(yù)算時,業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)將自動終止下一步的流程;提示:超預(yù)算時,業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)將自動提示是否進(jìn)入下一步的流程;特批:超預(yù)算時,有關(guān)審批人可以決定是否允許實際業(yè)務(wù)水平超預(yù)算,該審批過程既可能不影響計劃預(yù)算的調(diào)整,也可能影響計劃預(yù)算的調(diào)整,還可能影響到本計劃預(yù)算系統(tǒng)外的“特定審批流程”。

(四)預(yù)算調(diào)整

預(yù)算管理委員會通過的預(yù)算的是剛性的,集團(tuán)各級組織應(yīng)當(dāng)確保預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。但隨著企業(yè)運營過程中經(jīng)營組織、運營環(huán)境、管理模式等的變化及不可抗力的影響,企業(yè)的預(yù)算調(diào)整也是必然的。通過預(yù)算調(diào)整,發(fā)揮對經(jīng)濟活動的指導(dǎo)和控制作用,保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性;使預(yù)算考核具有有依據(jù)、有標(biāo)準(zhǔn),確保預(yù)算管理工作的針對性。

(五)預(yù)算分析

預(yù)算分析是為了解預(yù)算執(zhí)行中的差異,了解預(yù)算與戰(zhàn)略的配合程度,從而充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用和戰(zhàn)略價值;為下期編制預(yù)算,積累經(jīng)驗。

1、預(yù)算分析的內(nèi)容

1)差異性分析:專人定期或不定期監(jiān)測預(yù)算的執(zhí)行情況,統(tǒng)計數(shù)據(jù),提出差異性分析報告,做好預(yù)警準(zhǔn)備。

2)一致性分析:專人分析各單位、各部門預(yù)算執(zhí)行情況是否與集團(tuán)公司長期目標(biāo)及基本目標(biāo)保持一致性。

3)例外事項分析:出現(xiàn)例外事項時,及時組織專家分析該例外事項對整體預(yù)算目標(biāo)的影響情況。

4)差錯分析:分期報送數(shù)據(jù)時,及時分析各單位、各部門是否存在由于目標(biāo)分別理解不一致而造成的填報錯誤內(nèi)容。

5)進(jìn)度分析:定期或不定期專人對各單位、各部門各項預(yù)算目標(biāo)的進(jìn)度進(jìn)行分析,為年度考核工作提取數(shù)據(jù)。

6)財務(wù)部門各專業(yè)內(nèi)部分析。、

2、預(yù)算分析的方法

1)敏感性分析法

預(yù)算分析時,要充分考慮某一事件影響預(yù)算執(zhí)行的敏感程度,避免影響到其他預(yù)算的大幅度變動。

2)比較分析法

將預(yù)算執(zhí)行的差異與一些“標(biāo)桿”進(jìn)行比較,縱向比較和橫向比較并舉。通過比較,分析有哪些不利影響因素,找出問題,解決問題。

(六)預(yù)算考核

第4篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃范文

考試大綱是針對某一門課程制定的，用以規(guī)定該門課程考試的方法、內(nèi)容要求、考試題型及試卷結(jié)構(gòu)的一種指導(dǎo)性和規(guī)約性文件?？荚嚧缶V應(yīng)在該課程開設(shè)之前制定完畢，在該課程的學(xué)習(xí)過程中通過特定的渠道向?qū)W生。

考試大綱是規(guī)范考試方法和內(nèi)容的重要教育文書，它的作用體現(xiàn)在三個方面。第一，它是教育管理部門對考試進(jìn)行有效管理的手段?？荚嚧缶V一經(jīng)管理部門批準(zhǔn)，就具有法規(guī)的性質(zhì)，不得任意更改和違反。第二，它是教師命題的基本依據(jù)。在什么范圍內(nèi)命題，命題的難度有多大，包括那些題型，各種題類所占的分?jǐn)?shù)比例等，大綱中都有明確的規(guī)定，教師命題必須按大綱的規(guī)定執(zhí)行。第三，它是學(xué)生考前復(fù)習(xí)的指南。一門課程的內(nèi)容浩如煙海，復(fù)習(xí)必須有一個重點范圍，否則很難抓住要點，有了考試大綱，學(xué)生復(fù)習(xí)就避免了盲目性。

（二）考試大綱的特點

1.法規(guī)性

考試往往是決定人生道路的大事，必須做到科學(xué)、準(zhǔn)確、公正，不可輕視，它需要法規(guī)予以規(guī)范?？梢哉f，考試大綱就是考試的法規(guī)，如果沒有它的約束，考試很可能出現(xiàn)隨意化的情況，例如考試內(nèi)容選擇不當(dāng)，考試難度把握不準(zhǔn)，考試結(jié)構(gòu)搭配有誤等等。而考試大綱一旦頒布實施，就會對該門課程的考試起到長期的約束和指導(dǎo)作用。

2.指要性

考試大綱并不是教學(xué)大綱的重復(fù)，更不能照搬教材內(nèi)容。它是根據(jù)教學(xué)大綱對學(xué)習(xí)目標(biāo)和學(xué)習(xí)內(nèi)容提出的要求，專門針對該門課的考試制定的指要性文件。考試方法、試題類型、試卷結(jié)構(gòu)等，自然無需多話，三言兩語便可說清。但有關(guān)考試的內(nèi)容要點的提示，卻涉及廣泛，必須在詳略上準(zhǔn)確把握。原則上，只點出重點掌握哪些問題，一般掌握哪些問題，了解哪些問題即可，這就是所謂的指要性。

3.科學(xué)性

科學(xué)性體現(xiàn)在考試內(nèi)容、考試形式兩個方面。首先對考試內(nèi)容的規(guī)定要科學(xué)，重點章節(jié)、重點內(nèi)容把握要精準(zhǔn)。其次對考試形式的規(guī)定要科學(xué)，采用哪些題型，主觀性命題和客觀性命題各占多大比例，試卷結(jié)構(gòu)如何安排，都必須建立在科學(xué)的根據(jù)之上。

（三）考試大綱的寫作

1.標(biāo)題

一般由專業(yè)名稱（或年級名稱）、課程名稱、文體名稱三部分構(gòu)成標(biāo)題。

2.正文

第一部分是考試方法和考試時間。具體包括考試是開卷還是閉卷，是筆試還是面試等?？荚嚂r間以分鐘或小時為單位。

第二部分是考試的基本要求。概括寫出要求學(xué)生了解本課程基本概念，系統(tǒng)掌握本課程的理論和方法，具有利用所學(xué)的本課程的知識分析問題和解決問題的能力等。

第三部分是考試內(nèi)容和要求。這部分最為重要，篇幅也最長。要把課程主要內(nèi)容分為若干單元，分別予以表達(dá)。就一個單元內(nèi)部而言，要點出重點掌握哪些要點，一般掌握哪些問題。

第四部分是考試題型和試卷結(jié)構(gòu)。題型常見的有填空題、選擇題、判斷題、解詞題、簡答題、分析題、論述題、證明題、計算題等，針對本課程特點選擇若干類型。試卷結(jié)構(gòu)是指各類題型所占的分?jǐn)?shù)比例，用百分比加以表述。

3.頒布大綱的單位署名

頒布大綱的單位署名，可在標(biāo)題之下居中，也可在正文之下偏右。

【 例 文 】

企業(yè)管理專業(yè)《管理學(xué)》考試大綱

一、考試方法和考試時間

管理學(xué)考試為筆試，考試時間為2小時。

二、考試的基本要求

要求學(xué)生了解管理學(xué)的基本概念，系統(tǒng)掌握管理學(xué)的理論和方法，具有利用所學(xué)的管理學(xué)知識分析問題和解決問題的能力。

三、考試內(nèi)容與要求

1.企業(yè)與管理

重點掌握：組織及其要素、管理的概念及一般特征、企業(yè)管理的性質(zhì)、系統(tǒng)理論的若干啟示。

一般掌握：企業(yè)及其特征、企業(yè)管理的內(nèi)容、系統(tǒng)的特征。

了解內(nèi)容：系統(tǒng)及其類型、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)的功能、改革中的社會主義工業(yè)企業(yè)。

2.管理理論的歷史演變

重點掌握：泰羅的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論、梅奧的結(jié)論與人際關(guān)系學(xué)說、決策理論學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派。

一般掌握：韋伯的科層組織理論、從人際關(guān)系學(xué)說到行為科學(xué)、社會系統(tǒng)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派、對現(xiàn)代管理理論的思考。

了解內(nèi)容：照明經(jīng)驗、梅奧的參與與繼電器試驗、訪談計劃、繞線試驗與非正式組織、工廠制度早期的管理思想。

3.經(jīng)營條件研究

一般掌握：經(jīng)營環(huán)境研究的必要性、內(nèi)部條件分析的必要性、經(jīng)營條件研究的作用、經(jīng)營環(huán)境研究、內(nèi)部條件分析、市場研究。

了解內(nèi)容：經(jīng)營條件研究的程序、市場調(diào)查、市場預(yù)測。

4.經(jīng)營決策理論

重點掌握：經(jīng)營決策的本質(zhì)和內(nèi)容、經(jīng)營決策的特征、經(jīng)營決策的制約因素。

一般掌握：確定經(jīng)營方向的分析方法、研究現(xiàn)狀判斷改變的必要性、明確企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營方案的擬定、經(jīng)營方案的比較和選擇。

了解內(nèi)容：決策方案經(jīng)濟效果的評價方法。

5.經(jīng)營決策實務(wù)

一般掌握：產(chǎn)品決策的任務(wù)、產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品決策的分析方法、技術(shù)改造的內(nèi)容、價格決策、促銷決策、分銷決策、財務(wù)決策的地位和內(nèi)容、籌資決策、投資決策。

了解內(nèi)容：技術(shù)改造項目的評價技術(shù)。

6.經(jīng)營計劃

重點掌握：計劃管理的作用、計劃管理的原則、長期經(jīng)營計劃的作用、年度經(jīng)營計劃的編制、計劃的執(zhí)行和調(diào)整。

一般掌握：經(jīng)營計劃的特點、長期經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容、長期經(jīng)營計劃的編制、年度經(jīng)營計劃的內(nèi)容、年度經(jīng)營計劃的指標(biāo)體系。

7.組織結(jié)構(gòu)

設(shè)計重點掌握：管理幅度管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)、影響管理幅度的因素、組織設(shè)計的任務(wù)、組織設(shè)計的依據(jù)、組織設(shè)計的原則、職能部門化、產(chǎn)品部門化、權(quán)力的性質(zhì)與特征、組織中的集權(quán)傾向、分權(quán)及其實現(xiàn)途徑。

一般掌握：區(qū)域部門化、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織、集權(quán)與分權(quán)的相對性、個人活動與集體活動。

8.人員配備

重點掌握：人員配備的任務(wù)、人員配備的原則、管理人員的來源、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)、管理人員考評的目的和作用、管理人員考評的內(nèi)容、管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)、管理人員培訓(xùn)方法。

一般掌握：管理人員考評的工作程序和方法、培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定、管理人員的選聘程序和方法、管理人員需要量的確定、人員配備的工作內(nèi)容和程序。

9.組織力量的整合

重點掌握：非正式組織的影響、有效利用非正式組織、直線和參謀及相互關(guān)系、運用委員會的理由、委員會的局限性、提高委員會的工作效率。

一般掌握：正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生、直線與參謀的矛盾、正確發(fā)揮參謀作用。

………

第5篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃范文

步驟一：測算經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)上級下達(dá)的年度生產(chǎn)任務(wù)計劃，結(jié)合上級經(jīng)營指標(biāo)測算相關(guān)規(guī)定和礦井自身的定額、限額，各級經(jīng)營管控部門測算出實際完全成本和實際利潤。步驟二：評估生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)測算后，將實際完全成本和內(nèi)部利潤與上級下達(dá)的計劃對比分析，重新評估，一是分析礦井生產(chǎn)接替和生產(chǎn)組織管理中的潛力，提出年度生產(chǎn)計劃的提升空間。二是通過建立節(jié)支降耗項目管理，提高材料回收復(fù)用、修舊利廢的工作力度，降低非生產(chǎn)性支出，確定年度完全成本的降低空間。步驟三：確定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)評估分析的生產(chǎn)和完全成本的提升空間，制定本單位的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

2目標(biāo)成本費用體系構(gòu)建

①財務(wù)科負(fù)責(zé)煤炭企業(yè)煤炭產(chǎn)品單位完全成本的總體目標(biāo)管理；負(fù)責(zé)分解目標(biāo)成本計劃，配合企管科制定目標(biāo)成本考核辦法和考核方案等工作。

②企管科負(fù)責(zé)制定并下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營計劃、基本建設(shè)計劃及各類專項資金計劃。負(fù)責(zé)新建項目、改擴建及技改項目、續(xù)建項目的經(jīng)濟效益評價論證、績效考核和企業(yè)管理創(chuàng)新等工作。

③技術(shù)科負(fù)責(zé)年度地區(qū)接替安排，開拓巷道、生產(chǎn)巷修等切塊項目的施工設(shè)計、計劃審查及驗收考核工作。同時，根據(jù)采掘平衡關(guān)系，合理安排年度煤炭產(chǎn)量計劃目標(biāo)和月度分解指標(biāo)，指導(dǎo)生產(chǎn)區(qū)隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，確保生產(chǎn)礦井安全、穩(wěn)產(chǎn)、高效。

④通防科負(fù)責(zé)區(qū)域瓦斯治理和瓦斯抽采利用考核和費用控制。

⑤地測科負(fù)責(zé)年度防治水方案的施工設(shè)計、組織實施及驗收考核工作，負(fù)責(zé)材料費用中防治水費用總額指標(biāo)控制。

⑥調(diào)度室負(fù)責(zé)年度煤炭產(chǎn)量和質(zhì)量考核指標(biāo)。根據(jù)各生產(chǎn)單位的采掘平衡關(guān)系，合理組織生產(chǎn)；強化煤質(zhì)管理，提高煤炭質(zhì)量。

⑦勞資科負(fù)責(zé)年度職工工資總額目標(biāo)預(yù)算的控制、分配工作。負(fù)責(zé)合理優(yōu)化人力資源配置，全面提升噸煤工效，降低人工成本。

⑧供應(yīng)科負(fù)責(zé)噸煤材料費和儲備資金的總額控制。負(fù)責(zé)按照生產(chǎn)過程將材料費在科室和基層單位進(jìn)行橫向和縱向分解，負(fù)責(zé)指導(dǎo)各區(qū)隊開展大型材料的重復(fù)利用和修舊利廢，強化材料的過程控制和現(xiàn)場管理，規(guī)避跑、冒、滴、漏，降低材料消耗。

⑨機運科負(fù)責(zé)噸煤電力成本、礦管設(shè)備大修費、租賃設(shè)備租賃費、機電設(shè)備配件的總額控制。負(fù)責(zé)建立合理的電力消耗定額，優(yōu)化電力系統(tǒng)運行調(diào)度，做好避峰就谷工作，降低電力成本消耗；負(fù)責(zé)指導(dǎo)生產(chǎn)區(qū)隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，以及加強現(xiàn)場設(shè)備維護(hù)，確保設(shè)備運行效率，降低設(shè)備維修費用；通過內(nèi)部租賃市場構(gòu)建設(shè)備調(diào)劑平臺，加大內(nèi)部資產(chǎn)的優(yōu)化調(diào)劑，最大限度降低租賃費用支出。

⑩安監(jiān)科負(fù)責(zé)監(jiān)督安全費用的提取、計劃執(zhí)行情況，對安全投入效果進(jìn)行綜合評價。負(fù)責(zé)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化投入的監(jiān)督和管理。輥輯訛福利科負(fù)責(zé)地面土建修理費及事物用品費用控制。輰輥訛辦公室負(fù)責(zé)區(qū)隊、科室電腦耗材、業(yè)務(wù)招待費的監(jiān)督、控制。輥輱訛宣傳科負(fù)責(zé)年度報刊、宣傳費用和印刷品費用控制。輥輲訛工會負(fù)責(zé)排版和標(biāo)語制作費用控制。

3成本費用分解

3.1年度成本指標(biāo)分解原則確保礦井年度成本總目標(biāo)的完成；自上而下層層分解落實即下級主體分解落實上級主體下達(dá)的指標(biāo)；誰負(fù)責(zé)誰分解。

3.2年度成本指標(biāo)分解的依據(jù)依據(jù)上級成本責(zé)任主體下達(dá)的年度成本總指標(biāo)；依據(jù)往年的定額、限額及同指標(biāo)先進(jìn)水平；依據(jù)礦井生產(chǎn)實際，必要時可對定額限額進(jìn)行修訂。

3.3年度成本指標(biāo)的分解程序

①按照自上而下、分級負(fù)責(zé)的原則，確定各級責(zé)任主體的年度成本總指標(biāo)。

②各級成本責(zé)任主體根據(jù)上一級成本主體下達(dá)的年度總指標(biāo)，結(jié)合預(yù)算年度內(nèi)各季度的計劃生產(chǎn)情況，將年度總指標(biāo)分解到各季度。

③各級成本主體根據(jù)季度內(nèi)各月份的不同生產(chǎn)情況，分解落實各月份的具體指標(biāo)。形成年、季、月度指標(biāo)分解表。

4目標(biāo)成本的控制

煤炭企業(yè)的成本控制應(yīng)對設(shè)計、采購、庫存、生產(chǎn)、銷售及售后等整個過程實施全面控制，而不僅是對直接發(fā)生在生產(chǎn)過程中的制造成本控制。嚴(yán)格成本評審，明確相關(guān)的簽字權(quán)限。成本控制目標(biāo)一旦確定，成本管理部門應(yīng)及時對成本測算值作進(jìn)一步拆分。材料采購堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標(biāo)”的原則，充分進(jìn)行市場調(diào)研，了解有關(guān)新工藝、新材料、積累廣泛的市場信息。材料樣板提早開始研究、完善。人力資源成本由人力資源部負(fù)責(zé)，依據(jù)項目規(guī)模及發(fā)展進(jìn)度合理制度人員配備方案，預(yù)算人力資源成本。財務(wù)部依據(jù)項目《可行性研究報告》、《項目發(fā)展計劃》、《年度現(xiàn)金流量預(yù)算》，合理安排資金計劃，發(fā)揮集團(tuán)資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。

5生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)考核

5.1動態(tài)管理與分析建立安全生產(chǎn)經(jīng)營的動態(tài)管理體系，一是建立安全生產(chǎn)經(jīng)營信息旬報表報送機制，完善各類信息傳遞程序。二是建立異動分析機制，將安全生產(chǎn)經(jīng)營完成情況與月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃進(jìn)行對比分析，與分管單位結(jié)合找到異常出現(xiàn)的原因，制定措施并嚴(yán)格執(zhí)行。三是建立經(jīng)營快報機制，將安全生產(chǎn)經(jīng)營旬報表內(nèi)容和專題分析內(nèi)容以快報的形式發(fā)送相關(guān)單位和礦領(lǐng)導(dǎo)。

5.2生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)考核

5.2.1考核分工生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)辦公室負(fù)責(zé)收集、整理考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，出具月度考核結(jié)果報送領(lǐng)導(dǎo)小組上審批；驗收部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)完成情況的驗收；財務(wù)部門負(fù)責(zé)經(jīng)營目標(biāo)的確認(rèn)。

5.2.2目標(biāo)成本考核依據(jù)月度計劃或經(jīng)過調(diào)整的月度計劃；上級考核結(jié)果；驗收部門對生產(chǎn)任務(wù)完成情況的驗收情況；財務(wù)部門確認(rèn)的經(jīng)營目標(biāo)完成情況。

5.2.3考核表的編制

①安全目標(biāo)考核表中將年度目標(biāo)作為計劃數(shù)，集團(tuán)公司雙基考核和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化考核結(jié)果作為對科室考核表的實際數(shù)，礦對區(qū)隊的雙基考核和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化考核結(jié)果作為對區(qū)隊考核表的實際數(shù)。

②生產(chǎn)目標(biāo)考核表中將月度計劃作為計劃數(shù)，實際驗收數(shù)量作為考核表的計劃數(shù)。③經(jīng)營目標(biāo)考核表的內(nèi)部收入、單位完全成本和內(nèi)部利潤中將月度計劃作為計劃數(shù)，財務(wù)科出具的月度指標(biāo)完成情況作為實際數(shù)。目標(biāo)成本考核按照目標(biāo)成本管控體系中要求執(zhí)行。

6實施效果

①財務(wù)科充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，依靠盈虧平衡點等方法對當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行反復(fù)預(yù)測，采取科學(xué)、合理的方法進(jìn)行成本目標(biāo)分解和管控，形成以財務(wù)預(yù)算為終點的經(jīng)營預(yù)測體系。

②財務(wù)科根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃，通過經(jīng)營測算編制多種備選方案，為領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。

③通過經(jīng)營預(yù)測預(yù)算出影響企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)的有利和不利因素，提出降低成本和提高經(jīng)濟效益。

第6篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃范文

關(guān)鍵詞：IT服務(wù)；運營管理；項目管理；系統(tǒng)設(shè)計

中圖分類號：TP311.52

IT服務(wù)企業(yè)是一種典型的項目型業(yè)務(wù)模式，即企業(yè)通過完成項目的交付，為客戶提品或服務(wù)。對于項目型企業(yè)來說，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是圍繞項目開展的。企業(yè)的運營管理包括了銷售管理和生產(chǎn)管理，即通過項目管理把銷售項目和執(zhí)行交付項目緊密聯(lián)系在一起，因此，項目管理就是企業(yè)的運營管理，項目管理必然是IT服務(wù)運營管理的一項戰(zhàn)略決策。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運作的整體狀況。

但是，IT服務(wù)企業(yè)難于管理。原因在于，IT服務(wù)是近年來快速成長的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實踐，沒有清晰的運營管理架構(gòu)，IT服務(wù)運營管理人才也相對短缺。

同時，IT服務(wù)企業(yè)的發(fā)展又帶來更多的問題。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，項目數(shù)量增多（同時執(zhí)行的項目已達(dá)200個），項目類型增多，人員數(shù)量增加，項目復(fù)雜度增加，對各類資源特別是人力資源的調(diào)配難度加大。管理者對資源的使用情況越來越不甚清楚，對項目的問題風(fēng)險越來越難以控制，管理效率越來越低下，管理層感到焦慮，經(jīng)常處于救火狀態(tài)。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，業(yè)務(wù)流程不順暢，存在斷點，企業(yè)自身的信息化建設(shè)投入不足，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)功能簡單，各類信息往往由各個業(yè)務(wù)部門自行收集管理，信息不對稱，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享工作平臺，手工提取數(shù)據(jù)、匯總工作任務(wù)繁重，協(xié)作困難，企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期長而且不準(zhǔn)確，經(jīng)營分析困難。滾動經(jīng)營計劃很難調(diào)整，難以滿足快速多變的市場需求和企業(yè)決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業(yè)將面臨很大的危機。

為了實現(xiàn)項目型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的運營管理效率，必須梳理出拉通全業(yè)務(wù)的流程，借助于信息化手段，建立一個能覆蓋全組織全業(yè)務(wù)的運營管理數(shù)字化平臺，通過固化組織級項目管理體系，使得項目實施過程透明化與可視化，使得各類信息有效集成，實現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的自動提取，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據(jù)。

運營管理數(shù)字化平臺以項目管理為核心。項目管理首先以企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)如董事長和總經(jīng)理的視角，制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是管理好企業(yè)所有的項目，增加企業(yè)所有項目成功的機會，同時也使企業(yè)的相關(guān)部門以項目為導(dǎo)向，步調(diào)一致。不是僅討論如何對單個項目進(jìn)行管理，而是討論如何建立以項目管理為核心的整個組織的運營管理體系。

1 系統(tǒng)選型

建立企業(yè)的運營管理系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)選型時，需考慮如下幾個主要因素：

（1）需求符合度高。軟件產(chǎn)品能否滿足企業(yè)需要是最主要的考慮因素。未來的系統(tǒng)定位于貫通公司主業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)范圍自銷售項目開始，至完成質(zhì)保期維護(hù)結(jié)束，應(yīng)實現(xiàn)項目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項目是業(yè)務(wù)的核心，而企業(yè)職能部門是為項目服務(wù)的，運營系統(tǒng)應(yīng)打通企業(yè)職能管理與項目管理的溝通壁壘。

（2）管理思想先進(jìn)。應(yīng)體現(xiàn)分層管理的思想，最好是基于美國項目管理協(xié)會PMI的組織級項目管理標(biāo)準(zhǔn)的軟件系統(tǒng)。

（3）報表展現(xiàn)功能強大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括購買軟件產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品實施成本、與其它系統(tǒng)進(jìn)行集成的集成開發(fā)成本、以及售后支持成本等。

從整個行業(yè)來看，項目管理產(chǎn)品有兩大類，國外產(chǎn)品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模塊、微軟的Project等；國內(nèi)產(chǎn)品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。

國內(nèi)產(chǎn)品的普遍特點是，價格較低，但功能不夠全面，主要面向項目級過程管理，對項目群管理支持較弱，僅有少數(shù)產(chǎn)品提出了組織級管理的概念，缺乏實踐應(yīng)用檢驗，預(yù)算管理、風(fēng)險管理、經(jīng)營管理等方面的設(shè)計和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿足企業(yè)的運營管理需要。國內(nèi)產(chǎn)品提供商往往對服務(wù)重視不夠，提供的咨詢服務(wù)和售后支持不足。

國外產(chǎn)品一般功能全；管理思想、管理理念先進(jìn)，可提供世界領(lǐng)先的項目組合管理解決方案來幫助企業(yè)獲得或保持戰(zhàn)略優(yōu)勢；界面展現(xiàn)功能強大，可提供與項目相關(guān)的所有活動的準(zhǔn)確且集成的視圖等。缺點是，價格昂貴。產(chǎn)品本身的價格一般在幾百萬；產(chǎn)品實施需要專業(yè)的顧問，產(chǎn)品實施費用以及與其它系統(tǒng)進(jìn)行集成的集成開發(fā)成本也需要幾百萬；還需要考慮每年的售后支持成本。幾項成本總計將上千萬或更多。中小規(guī)模的IT企業(yè)無法承受。

基于對國內(nèi)外產(chǎn)品現(xiàn)狀的分析，要滿足企業(yè)的需要，借助于現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)，量身定做一套系統(tǒng)是最好的。而IT項目型企業(yè)本身具有較強的軟件開發(fā)能力，所以，自我開發(fā)軟件系統(tǒng)是可行的。這樣，不僅可以把企業(yè)自身的管理思想通過系統(tǒng)固化下來，而且，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化或進(jìn)行調(diào)整時，可以及時隨需而變。

2 運營管理系統(tǒng)主業(yè)務(wù)流程設(shè)計

運營管理系統(tǒng)的主業(yè)務(wù)流程，從銷售項目立項開始，銷售過程經(jīng)歷銷售項目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項目執(zhí)行包括項目管理的五大過程組，即啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾，至工程項目質(zhì)保期結(jié)束為止，如圖1。

在主業(yè)務(wù)流程中，銷售項目是主線，一個銷售項目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個工程執(zhí)行項目，但不允許一個工程執(zhí)行項目對應(yīng)多份合同。一個工程執(zhí)行項目對應(yīng)一份預(yù)算表。合同中的回款里程碑在對應(yīng)的工程執(zhí)行項目中均應(yīng)體現(xiàn)。以所有的工程執(zhí)行項目為基礎(chǔ)，構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營計劃，如圖2。

3 運營管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計

運營管理系統(tǒng)的主要功能簡述見下表1：

運營管理系統(tǒng)的4大關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計如下：

3.1 預(yù)算表審批和利潤計算器功能

銷售項目一旦形成，即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經(jīng)理配合，根據(jù)客戶需求范圍，制定工程項目交付策略和對外報價策略，分析內(nèi)部成本構(gòu)成，編制項目預(yù)算表，這一過程必須保證滿足公司的利潤率指標(biāo)要求。預(yù)算表包括人工投入預(yù)算、軟硬件產(chǎn)品采購預(yù)算、自有產(chǎn)品成本預(yù)算、工程分包預(yù)算、人員外協(xié)預(yù)算、差旅會議等各種費用預(yù)算、以及管理費用分?jǐn)偟龋宽楊A(yù)算需相應(yīng)的部門及分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

系統(tǒng)提供預(yù)算表在線編輯、預(yù)算編制結(jié)果在線審批功能。各項成本之間的勾稽關(guān)系、利潤率指標(biāo)控制閾值、人員等級等均可配置。編制預(yù)算時，調(diào)整某一項成本參數(shù)，項目利潤及利潤率隨即變化，如調(diào)整投入的人員級別、采購價格、或交付策略由自主開發(fā)調(diào)整為外包等，可直觀看到項目利潤的變化。每項預(yù)算可根據(jù)審批級別控制訪問權(quán)限。

3.2 人力資源使用情況動態(tài)展現(xiàn)功能

企業(yè)員工的人力資源信息可在系統(tǒng)中維護(hù)，包括員工姓名、崗位、職級（代表成本等級）、職務(wù)、所述部門等。當(dāng)員工的崗位、職級等信息發(fā)生變化時，系統(tǒng)中可更新，更新前的信息保持不變。

員工進(jìn)入項目后，項目經(jīng)理在系統(tǒng)中維護(hù)組員進(jìn)出項時間，即每位組員的進(jìn)入項目時間、計劃撤離項目時間，并為組員分配工作任務(wù)和計劃投入的工時。為保證項目關(guān)鍵任務(wù)不受資源變動影響，項目經(jīng)理可以設(shè)置在指定時間段內(nèi)，某資源為關(guān)鍵資源不可被抽調(diào)或替換。對于正在招聘中的資源，或者，正在協(xié)調(diào)中的資源，可設(shè)置為虛擬資源。

業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可以查詢本部門在指定條件下，人員的忙閑狀態(tài)，以便為新項目提供合適的資源。如，可查詢在第3季度，部門內(nèi)有幾名需求分析師可用、幾名測試人員可用等。可以查詢指定人員在某時間段內(nèi)參與了哪些項目，以及在各個項目中承擔(dān)的任務(wù)。忙閑狀態(tài)的判斷依據(jù)是，每天在所有項目中承擔(dān)任務(wù)的計劃工時總和。日工時總和大于8小時，為超負(fù)荷；小于4小時，為工作不飽滿；4至8小時之間，為正常；工時為0，屬于完全閑置。部門負(fù)責(zé)人可針對人員超負(fù)荷情況、人員閑置情況及時進(jìn)行資源調(diào)配。

數(shù)據(jù)顯示的人員超負(fù)荷，有時可能是假象。如，有些員工可能在多個項目中兼職，每個項目中報的工時都比實際需要的多，這樣就會出現(xiàn)日工時總和超過8小時的情況。通過系統(tǒng)可以將這一現(xiàn)象顯性化，從而可以進(jìn)一步壓縮項目人工成本，增加利潤。這也是本系統(tǒng)所帶來的另一項收益。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以查詢各業(yè)務(wù)部門所有員工的忙閑狀態(tài)，可據(jù)此進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。

3.3 年度經(jīng)營計劃績效監(jiān)控及滾動更新功能

年度經(jīng)營計劃，是指企業(yè)為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的本年度一系列目標(biāo)、計劃及行動方案，是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)而編制的，是企業(yè)本年度的運營指南，是企業(yè)及各部門對企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，是對企業(yè)及各部門進(jìn)行業(yè)績考評的依據(jù)。

項目型企業(yè)的經(jīng)營計劃是由一個個項目構(gòu)成的，為完成經(jīng)營計劃而設(shè)置的各KPI考核指標(biāo)都來源于項目。系統(tǒng)可以基于項目自動計算各部門及整個企業(yè)的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，如簽約合同額、總收入、非外購里程碑收入、人均非外購里程碑收入、利潤等。

部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以隨時查看各KPI指標(biāo)的完成情況。

每月月底，企業(yè)管理部通過系統(tǒng)形成月度經(jīng)營分析會報表材料，沒有按計劃完成KPI指標(biāo)的部門要分析原因，制定改進(jìn)措施，做出新的承諾，相關(guān)信息在系統(tǒng)中進(jìn)行更新。企業(yè)管理部基于新的承諾微調(diào)經(jīng)營計劃。對于KPI指標(biāo)風(fēng)險較大的部門，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會重點關(guān)注并給予必要支持，風(fēng)險控制前移，確保企業(yè)經(jīng)營計劃圓滿完成。

經(jīng)營計劃滾動更新，需要各相關(guān)部門的通力配合。如，某回款里程碑沒有按計劃完成，則工程執(zhí)行項目經(jīng)理應(yīng)及時在系統(tǒng)中更新該里程碑的預(yù)計完成時間，銷售經(jīng)理隨即更新預(yù)計開票和回款時間，財務(wù)部門更新預(yù)計收入完成時間。再比如，某合同沒有按計劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標(biāo)。經(jīng)營計劃滾動更新必須在月度分析會之前全部完成，這是強制要求，否則會影響經(jīng)營分析會數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，誤導(dǎo)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出錯誤決策。

3.4 項目過程管理及預(yù)測功能

合同中的回款里程碑信息需錄入系統(tǒng)，包括里程碑名稱、時間、回款金額、回款比例，以及質(zhì)保期時長。

在工程項目執(zhí)行過程中，當(dāng)客戶對每個里程碑驗收后，項目經(jīng)理需把相關(guān)的項目資料納入配置管理，項目管理辦公室進(jìn)行驗證后，在系統(tǒng)中執(zhí)行里程碑翻牌操作，確認(rèn)里程碑完成。系統(tǒng)可自動給相關(guān)人員發(fā)送郵件提醒。銷售經(jīng)理收到郵件后可及時與客戶聯(lián)系，啟動開票和回款工作。

系統(tǒng)可設(shè)置里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、進(jìn)度績效指數(shù)SPI、成本績效指數(shù)CPI的控制閾值，可自動計算各指標(biāo)數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理可通過系統(tǒng)隨時掌握項目的進(jìn)度、成本使用情況及進(jìn)度成本匹配狀況等，并可以對尚需工時、進(jìn)度等進(jìn)行預(yù)測。當(dāng)項目延期或成本超支達(dá)到控制閾值時，系統(tǒng)報警提醒項目經(jīng)理采取糾正措施。

項目管理辦公室可通過系統(tǒng)查詢到企業(yè)所有項目的里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、SPI、CPI、完工率等數(shù)據(jù)，指標(biāo)異常的項目，用醒目顏色進(jìn)行警示，并且可顯示異常項目的個數(shù)、比例、在各個部門的分布等，據(jù)此分析共性原因，制定系統(tǒng)性管理改進(jìn)措施，供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做決策調(diào)整參考。

4 實施運營管理系統(tǒng)達(dá)到的效果

通過實施運營管理系統(tǒng)，達(dá)到了兩個主要方面的收益：

4.1 拉通流程、協(xié)作緊密、提高效率、降低成本

系統(tǒng)實施后，不僅提高了各部門的效率，也提高了部門與部門之間協(xié)作的效率。以提供經(jīng)營分析數(shù)據(jù)為例，系統(tǒng)實施前，月度經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、收集、整理需要10天時間，從每月23日開始，至次月3日完成；系統(tǒng)實施后，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、整理可壓縮至2個工作日，每月最后一個工作日開始，次月第一個工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統(tǒng)實施而解放出來的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業(yè)的管理處于良性循環(huán)中。

4.2 增加透明性，風(fēng)險控制前移，提高了所有項目成功的機會

企業(yè)高層和各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可分層關(guān)注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動態(tài)掌握，可隨時分析經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險，及時進(jìn)行資源調(diào)配和決策調(diào)整，為所有項目的成功鋪平道路，從而確保企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]馮娜，王，郭曉軍，王金敏.煤礦企業(yè)經(jīng)營管控數(shù)字化系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)[J].煤礦機械，2013（06）：299-302.

第7篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)計劃管理項目開發(fā)后評估制度

中圖分類號：F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、引言

計劃管理是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，它能夠協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的工作，促進(jìn)資源的有效利用，降低企業(yè)的風(fēng)險，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想提高綜合效益，在實際工作中，就必須重視計劃管理工作。

二、計劃管理的概念

計劃管理是企業(yè)運行過程中的重要工作，它是指設(shè)立目標(biāo)、制定政策、選擇科學(xué)合理的方案，以期能夠?qū)ΜF(xiàn)有資源進(jìn)行合理的使用，使企業(yè)的各項工作能夠獲得最大經(jīng)濟效益的活動。房地產(chǎn)開發(fā)是一項比較復(fù)雜的工作，涉及到眾多方面，并且投資金額巨大，投資時間長，參與者眾多，并且容易受到政策的影響。為了保證房地產(chǎn)開發(fā)工作的順利進(jìn)行，提高開發(fā)工作的綜合效益，必須加強計劃管理工作，以協(xié)調(diào)企業(yè)運行與外部環(huán)境之間的關(guān)系，保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)計劃管理的原則

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)計劃管理的原則是對房地產(chǎn)開發(fā)起指導(dǎo)作用的各種規(guī)則和制度的總稱，具體來說，應(yīng)該堅持以下幾項原則。

1、科學(xué)性。計劃的制定必須根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的實際情況，能夠?qū)ζ髽I(yè)的運行發(fā)揮指導(dǎo)作用。要考慮到企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)，并結(jié)合市場的實際情況，正確處理開發(fā)、銷售、現(xiàn)金流與成本之間的關(guān)系。在項目開發(fā)之前就做好預(yù)測工作，并對企業(yè)的內(nèi)外條件進(jìn)行全面的分析，制定科學(xué)合理的行動方案，

2、合理性。在明確目標(biāo)的前提下，做好工作與時間的安排。在制定計劃的過程中，應(yīng)該加強與各部門的協(xié)調(diào)與溝通，對各部門的工作進(jìn)行科學(xué)合理的安排，使各部門更好的開展工作。

3、動態(tài)管理。房地產(chǎn)受宏觀調(diào)控政策的影響比較大，并且市場需求時刻會發(fā)生變化，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營也時刻發(fā)生變化，因此在執(zhí)行計劃的過程中，必須加強對相關(guān)信息的反饋，并根據(jù)變化的情況及時調(diào)整有關(guān)計劃。加強月度檢查、季度檢查和年度檢查工作，將事前控制、事中控制和事后控制有機結(jié)合起來，實現(xiàn)對計劃的動態(tài)控制，保證經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

四、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)計劃管理的分類

1、項目總體開發(fā)計劃。它是以整個房地產(chǎn)項目作為開發(fā)對象，涉及到項目開發(fā)的全過程，從項目中標(biāo)開始，到項目開發(fā)、項目后評估結(jié)束。在總體開發(fā)過程中，以關(guān)鍵節(jié)點作為骨干，例如開工、開盤、封盤、竣工、入住等等，通過協(xié)調(diào)和平衡之后形成。值得注意的是，總體開發(fā)計劃從全盤考慮，需要確保后期開發(fā)計劃的連續(xù)性和一致性。而對于分期開發(fā)項目，允許在開發(fā)后期，根據(jù)具體情況對成本、售價、利潤做出相應(yīng)的調(diào)整。

2、公司經(jīng)營計劃。它是指公司在一個財年內(nèi)所有經(jīng)營計劃的集合，在編制的時候，主要根據(jù)董事會的決定、年度經(jīng)營目標(biāo)、項目總體開發(fā)計劃而制定。管理范圍包括一個財政年度。就內(nèi)容來看，主要包括經(jīng)營目標(biāo)、各月的重點工作、為實現(xiàn)目標(biāo)的行動和措施等等。為了方便管理，常常將年度經(jīng)營計劃分為月度、季度、半年計劃，這樣便于管理和控制，確保年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)。

五、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中計劃管理的運用

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)當(dāng)中，計劃管理是通過以下制度和規(guī)定發(fā)揮作用的，從而使得企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)得以更好的實現(xiàn)。

1、計劃管理制度。健全完善的計劃管理制度是對項目開發(fā)進(jìn)行合理安排的前提，有利于保證施工進(jìn)度，銷售進(jìn)度，提高企業(yè)的管理水平，保證企業(yè)經(jīng)營管理的各項工作有序進(jìn)行，并提高各部門的工作效率。

2、計劃模板。要想順利開展計劃管理工作，建立完善的計劃模板體系是十分必要的。也就是常說的報表，通過對這些報表進(jìn)行研究和分析，能夠掌握企業(yè)的運行情況，為制定計劃，做出正確的決策提供合理的依據(jù)。

3、項目開發(fā)。在項目開發(fā)過程中，主要是明確項目開發(fā)的節(jié)奏，具體包括以下幾個方面的內(nèi)容：分幾期開發(fā)建設(shè)，開發(fā)周期多長，每期的開發(fā)量，動工的時間，基礎(chǔ)施工時間、開盤時間、封頂時間、竣工時間等等，都要明確下來。當(dāng)開發(fā)節(jié)奏明確之后，相關(guān)的人員和工作安排也就容易得多，也有利于管理工作的順利開展。

4、月度運行報表。包括項目經(jīng)營計劃的實施情況以及下個月工作的重點和安排。通過對月度經(jīng)營情況、銷售情況、項目實施情況、項目綜合管理情況進(jìn)行分析，可以為制定相關(guān)的管理計劃提供科學(xué)合理的安排，有利于提高管理水平和管理效率。

六、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中計劃管理存在的問題與完善

1、存在的問題。盡管計劃管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中早已得到運用，并取得較好的效果，然而，由于受到多方面因素的影響，目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中計劃管理仍然存在著一些問題與不足，總的來說表現(xiàn)在以下幾個方面。第一、思想重視不夠。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)容易受到外部因素的影響，然而相關(guān)人員的思想觀念卻沒有改變，計劃工作趕不上變化的實際情況，往往對房地產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等造成不利影響。因而，為了改變這種情況，相關(guān)負(fù)責(zé)人必須轉(zhuǎn)變思想觀念，高度重視計劃管理工作。第二、執(zhí)行力不夠。計劃管理是企業(yè)非常重要的工作，然而，如何將計劃執(zhí)行的關(guān)鍵是人。但目前很多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盡管計劃管理工作做到位，也制定了相關(guān)計劃管理制度，但是執(zhí)行力不夠，很多的工作沒有落到實處，最終影響了計劃管理工作的實際效果。第三、缺乏后評估制度。在房地產(chǎn)工程項目建設(shè)中，當(dāng)某一階段性的目標(biāo)完成之后，往往需要對項目進(jìn)行后評估管理。但是，目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏后評估制度，對相關(guān)工作經(jīng)驗沒有進(jìn)行總結(jié)，制約了計劃管理工作的提高。

2、完善對策。為了應(yīng)對當(dāng)前計劃管理工作中存在的問題，提高企業(yè)的效益，結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際情況，筆者認(rèn)為可以采取以下對策。第一、提高思想認(rèn)識。由于房地產(chǎn)容易受到外部因素的影響，因此，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須提高對計劃管理工作的思想認(rèn)識，認(rèn)真編制計劃，并做好管理工作，以便對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本進(jìn)行合理的控制，充分發(fā)揮計劃管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的作用。第二、提高執(zhí)行力。事實證明，企業(yè)和企業(yè)之間的差距在于執(zhí)行力。執(zhí)行力較差嚴(yán)重制約了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)綜合效益的提高。因此，今后在實際工作中應(yīng)該提高執(zhí)行力，保證計劃管理工作的效果。可以采取制定相關(guān)的規(guī)定，明確相關(guān)人員的責(zé)任的方式，也可以采取健全獎懲激勵機制的方式來提高企業(yè)的執(zhí)行力。第三、建立后評估制度。在實際工作中，當(dāng)某一階段性目標(biāo)完成之后，應(yīng)該立即對項目進(jìn)行后評估管理，關(guān)鍵內(nèi)容是對項目在進(jìn)度執(zhí)行方面的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，以便為將來的工作提供借鑒和指導(dǎo)。

七、結(jié)束語

總而言之，計劃管理對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說具有重要的現(xiàn)實意義。今后在實際工作中，我們需要認(rèn)識計劃管理存在的問題，并根據(jù)實際情況采取相應(yīng)的策略，做好計劃管理的各項工作，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的綜合效益。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃范文

(一)內(nèi)容計劃通常是用數(shù)據(jù)加文字說明編制的一種書面文件。一般地，一項完整的計劃，通常包括以下六個方面的內(nèi)容：做什么?目標(biāo)與內(nèi)容。2010年度企業(yè)經(jīng)營計劃內(nèi)容以利潤、銷售、生產(chǎn)為主，明確了目標(biāo)。為什么做?原因。因為企業(yè)要成功上市，必須要具備一定利潤水平、達(dá)到一定的產(chǎn)銷規(guī)模。誰去做?人員。何地做?地點。何時做?時間。怎樣做?方式、手段。如：由營銷系統(tǒng)人員在一年內(nèi)，在分管區(qū)域內(nèi)，針對不同需求，采用相應(yīng)的營銷手段，實施營銷計劃。由生產(chǎn)系統(tǒng)人員按照合同訂單要求，采取外協(xié)加工、企業(yè)自制、總裝驗收，完成訂單按期交付。(二)類型(按計劃的內(nèi)容分類)1.綜合性計劃：是指對組織活動所作出的整體安排。在較長時期內(nèi)執(zhí)行的戰(zhàn)略計劃一般是綜合計劃，短期計劃中也有綜合性的，如企業(yè)編制的2010年度綜合經(jīng)營計劃。2.專業(yè)性計劃：是對某一專業(yè)領(lǐng)域的職能工作所做的計劃，它通常是綜合計劃某一方面內(nèi)容的細(xì)化，如我企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、物資供應(yīng)、產(chǎn)品研發(fā)、人力資源、培訓(xùn)、能源安全、技術(shù)改造、財務(wù)計劃等。它們與綜合計劃是局部與整體的關(guān)系。(三)指標(biāo)指標(biāo)設(shè)置要科學(xué)、全面，企業(yè)可從5大方面設(shè)置計劃指標(biāo)體系：收益類指標(biāo)、經(jīng)營與風(fēng)險類指標(biāo)、效率類指標(biāo)、企業(yè)發(fā)展能力類指標(biāo)、企業(yè)規(guī)模類指標(biāo)及其他。指標(biāo)，是綜合反映企業(yè)經(jīng)濟數(shù)量特征的概念和數(shù)字計劃。指標(biāo)是用數(shù)字表示的、計劃期內(nèi)組織在各個方面預(yù)期所要達(dá)到的水平。一個完整的計劃指標(biāo)通常是由指標(biāo)名稱和指標(biāo)數(shù)值、計量單位組成的，每一項計劃指標(biāo)都有其特定的內(nèi)容和意義。1.按計劃指標(biāo)的性質(zhì)劃分，可分為數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)兩大類數(shù)量指標(biāo)如：貨款回收額、主營業(yè)務(wù)收入、實現(xiàn)利潤、主要產(chǎn)品產(chǎn)值、交直流電機總產(chǎn)量、訂貨量、工業(yè)增加值、從業(yè)人員人均收入、應(yīng)收賬款期末余額、期末庫存等10大指標(biāo)。質(zhì)量指標(biāo)如：凈資產(chǎn)利潤率、成本費用利潤率、人均利潤額、工資利潤率、產(chǎn)品產(chǎn)銷率、資產(chǎn)負(fù)債率、期間費用占收入比例、生產(chǎn)訂單完成率、采購計劃完成率、成品裝配試驗一次合格率、產(chǎn)品質(zhì)量損失率、銷售毛利率、貨款回收率、產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)工人占從業(yè)人員比例、全員勞動生產(chǎn)率(產(chǎn)值)、萬元產(chǎn)值綜合能耗、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售增長率、生產(chǎn)增長率、利潤增長率、主要設(shè)備完好率、主要設(shè)備利用率、計量器具周檢合格率、工業(yè)增加值率、人均收入增長率、價格比(含稅口徑)、萬元產(chǎn)值工資含量、從業(yè)人員人均收入等29項指標(biāo)。2.按計劃指標(biāo)的表現(xiàn)形式，可分為實物指標(biāo)和價值指標(biāo)實物指標(biāo)如：交直流電機總產(chǎn)量、訂貨量等。價值指標(biāo)如：貨款回收額、銷售收入、實現(xiàn)利潤、主要產(chǎn)品產(chǎn)值、工業(yè)增加值、應(yīng)收賬款期末余額、期末庫存等。

計劃編制的原則和程序

(一)計劃編制的原則：編制計劃力求做到：由外及里、由里及外、自上而下、自下而上、上下成線、左右成網(wǎng)、層層分解、分級管理，全面控制。編制計劃時，我們堅持從實際出發(fā)、分析外部機會與威脅，內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，采用波士頓矩陣進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇?？紤]各個專業(yè)計劃之間、及與綜合計劃的整體關(guān)系，對計劃留有余地，同時編制備用計劃，通過專題會議，聽取各方意見，不斷修訂完善。體現(xiàn)科學(xué)性、系統(tǒng)性、靈活性原則、群眾性的計劃編制原則。(二)計劃編制的程序1.對環(huán)境進(jìn)行調(diào)查研究和預(yù)測通過調(diào)查了解國家宏觀經(jīng)濟形勢、電機行業(yè)中觀發(fā)展、企業(yè)微觀經(jīng)濟運行情況，對內(nèi)外環(huán)境研究和預(yù)測，找到企業(yè)發(fā)展機會、主動規(guī)避風(fēng)險。我們把中小型電機行業(yè)重點企業(yè)的年度經(jīng)濟數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真分析，理清競爭對手，利用企業(yè)管理軟件用友-U8平臺，導(dǎo)出銷售統(tǒng)計明細(xì)表，熟練應(yīng)用MicrosoftEXCEL，對企業(yè)歷年各產(chǎn)品銷售、盈利、生產(chǎn)情況，按時間、按客戶、按產(chǎn)品分類匯總整理，掌握了大量一手統(tǒng)計資料，并與當(dāng)年計劃比對，建作為編制計劃的參照標(biāo)準(zhǔn)。2.確定目標(biāo)和分解目標(biāo)在確定了企業(yè)目標(biāo)，諸如銷售收入、回款、期間費用、生產(chǎn)成本、制造費用等指標(biāo)。并對指標(biāo)予以分解，銷售收入、回款目標(biāo)按照銷售區(qū)域，按產(chǎn)品分解到每個銷售單元。期間費用、生產(chǎn)成本、制造費用按照費用明細(xì)科目，分解到相應(yīng)費用發(fā)生的部室、分廠。3.擬定可供選擇的方案確定了目標(biāo)，擬定可行性方案，采用數(shù)學(xué)與統(tǒng)計方法，借助計算機，擬定三套方案，把精力集中在最有希望方案的分析上。每套方案由總表統(tǒng)攬、分表支持，建立關(guān)聯(lián)、鏈接關(guān)系。計劃編制，借助了Excel中的許多函數(shù)諸如SUMIF、VLOOKUP等，同時對單元格要靈活使用“相對”“絕對”引用，掌握EXCEL基本操作技巧顯得非常重要。4.評價各種備選方案(1)分析和認(rèn)識每個方案的限制性因素，也就是妨礙達(dá)成目標(biāo)的因素。諸如銷售擴張與市場容量、利潤與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)限制等。(2)全面掌握每個方案的實效，對每個方案可能取得的效果做全面的衡量。增加利潤是通過擴大銷售、擴大產(chǎn)能來增加利潤？是增加高利產(chǎn)品、壓縮費用？可能給企業(yè)帶來哪些損失，如應(yīng)收款加大、庫存增加等。(3)要用總體的效益觀點來衡量方案。如：銷售、生產(chǎn)以企業(yè)最終利潤目標(biāo)為中心，銷售費用、采購成本務(wù)必局部服從大局。5.選擇方案我企業(yè)通常綜合運用經(jīng)驗與建立數(shù)據(jù)模型分析，經(jīng)過兩次辦公會討論后，做出選擇方案。6.擬定支持計劃為支持綜合計劃，企業(yè)由各部室、分廠擬定了各專業(yè)計劃。如銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、制造費用計劃、現(xiàn)金流量計劃等。7.計劃的實施與反饋經(jīng)營計劃的編制完成后，經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理批準(zhǔn)，實施控制與反饋。

常用的計劃方法

第9篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃范文

關(guān)鍵詞：規(guī)劃；儲備；計劃；一體化

1.管理理念及策略

1.1以規(guī)劃為引領(lǐng)，實現(xiàn)規(guī)劃的歸口管理。將各類規(guī)劃歸口到發(fā)展策劃部管理，相關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)同配合，建立權(quán)責(zé)明晰、分工合理的規(guī)劃管理機制。

1.2以儲備管理庫為平臺，實現(xiàn)規(guī)劃計劃的有機銜接。強化職能部門審查職能，對項目的可行性、必要性、資金預(yù)算、實施方案進(jìn)行嚴(yán)格審查，一方面讓計劃編制更加嚴(yán)謹(jǐn)合理，另一方面計劃下達(dá)后項目可以迅速投入實施。

1.3以計劃為支撐，實現(xiàn)資源的有效配置。以綜合計劃為基礎(chǔ)，立足全公司，統(tǒng)籌各專業(yè)口計劃，強化計劃的總體平衡和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實現(xiàn)資源的高效配置，注重計劃管理的實施效果及持續(xù)改進(jìn)能力。

2. 管理目標(biāo)

突出規(guī)劃的引領(lǐng)作用，實行規(guī)劃歸口管理；構(gòu)建大儲備項目管理平臺，覆蓋各經(jīng)營領(lǐng)域；完善和拓展綜合計劃管理體系，實現(xiàn)計劃的“統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報、統(tǒng)一調(diào)整和統(tǒng)一下達(dá)”，并加強計劃執(zhí)行跟蹤分析和過程通報，真正實現(xiàn)計劃落實。

圖1：“大規(guī)劃—大儲備—大計劃”管理模式

3.主要流程說明

3.1“大規(guī)劃”管理流程

3.1.1各專業(yè)部門，根據(jù)發(fā)展要求統(tǒng)計評估和差距分析，制定本專業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，并提出項目需求。

3.1.2將各專業(yè)規(guī)劃涉及到的項目納入“大儲備”管理系統(tǒng)，由發(fā)展策劃部根據(jù)項目輕重緩急，和年度投資計劃，逐步安排實施。

3.1.3將各專業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展項目建設(shè)分別通過年度計劃、季度計劃、月度計劃逐步細(xì)化，統(tǒng)籌把握全公司發(fā)展節(jié)奏。

3.1.4通過統(tǒng)計評估，分別以月度、季度、年度、階段性總結(jié)的形式分析發(fā)展差距、把握發(fā)展方向，明確下階段發(fā)展重點。

3.2“大儲備”管理流程

3.2.1項目申報單位每季度首月5日前將項目方案及投資建議報送相關(guān)職能部門（即各項目子庫維護(hù)單位）。

3.2.2相關(guān)職能部門（即各項目子庫維護(hù)單位）審定通過后，于當(dāng)月30日前列入公司項目庫。

3.2.3每年7月5日起，由相關(guān)職能部門（即各項目子庫維護(hù)單位）對入庫生產(chǎn)項目進(jìn)行重新審定及動態(tài)平衡，并報送儲備管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批。

3.2.4項目儲備管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過后，于7月31日前將項目上報重慶市電力公司投資項目儲備庫。并作為向公司申報下一年度投資計劃的主要依據(jù)。

3.2.5公司下達(dá)項目投資計劃后，將項目從儲備庫轉(zhuǎn)出。

3.2.6各子項目儲備庫管理單位應(yīng)于每月10日前將本月子項目儲備庫維護(hù)更新情況（包括項目的入庫及轉(zhuǎn)出情況、方案及預(yù)算調(diào)整、公司計劃上報情況等內(nèi)容）報送發(fā)展策劃部，發(fā)展策劃部應(yīng)在每月20日前向全公司進(jìn)行儲備項目動態(tài)管理信息。

4．“大計劃”管理流程

4.1計劃編制：由發(fā)展策劃部牽頭開展，以公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、三年發(fā)展?jié)L動規(guī)劃為依據(jù)，從儲備項目庫中提取具備實施條件的項目，根據(jù)項目的輕重緩急，遵循資源配置最優(yōu)原則，編制下一年計劃，未完成項目初審并進(jìn)入儲備項目庫的項目，原則上不列入計劃。

4.2計劃分解：公司綜合計劃及企業(yè)負(fù)責(zé)人年度績效目標(biāo)下達(dá)后，制定詳細(xì)的指標(biāo)計劃、工程計劃、重點工作計劃，制定進(jìn)度計劃，并以年度目標(biāo)責(zé)任書的形式分解下達(dá)到各個部室中心。

4.3計劃監(jiān)控：以月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的形式進(jìn)行計劃執(zhí)行情況進(jìn)度控制。每月20日各部室中心根據(jù)年度重點工作任務(wù)排程及指標(biāo)、工程里程碑等分月計劃，編制本月生產(chǎn)經(jīng)營計劃；每月25日左右召開計劃平衡會，對月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃進(jìn)行審查平衡，并分析總結(jié)上月計劃執(zhí)行情況；經(jīng)公司審查通過后，下達(dá)月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，并對上月計劃執(zhí)行情況進(jìn)行通報和考核，并報人力資源部進(jìn)行績效兌現(xiàn)。

5.評估與改進(jìn)

5.1評估方法

5.1.1通過“大規(guī)劃”業(yè)務(wù)的整合，借助統(tǒng)一規(guī)劃工作架構(gòu)，在本次的“十二五”規(guī)劃修編過程中，優(yōu)化平衡項目庫。

5.1.2“大儲備”體系建立起覆蓋全經(jīng)營區(qū)域的項目儲備平臺，目前，生產(chǎn)等八個儲備項目子庫完成了第一批次的項目上報工作，從項目申報情況來看，實施方案、項目預(yù)算更加詳實準(zhǔn)確，在今年非修計劃申報發(fā)揮了重要作用，計劃編制的準(zhǔn)確性和及時性明顯提升。

5.1.3借助“大計劃”工作機制，計劃統(tǒng)籌平衡能力明顯增強，計劃上報模式由過去各職能部門對口公司專業(yè)部門上報轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋热霂臁⒑笊蠄蟆钡墓芾砟Ｊ?，計劃編制具有更?yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)支撐，通過項目輕重緩急排序進(jìn)行有效取舍，確保資源優(yōu)化配置。2011年在“大計劃”管理模式的推動下，全公司重點工作完成率、職代會任務(wù)完成率、“一規(guī)劃五工程”措施兌現(xiàn)率均達(dá)到了100%，有效保證了規(guī)劃落實和全計劃口徑的實施過程監(jiān)管。

5.2存在的問題

由于僅在二季度進(jìn)行了第一批次儲備項目申報，目前儲備項目庫項目存量較小，項目資金需求僅為2012年投資總額的40%左右，離年度投資計劃申報要求還有較大差距。