企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

關(guān)鍵詞: 發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行 平衡計(jì)分卡 組織績效管理

一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

自古“不謀萬世者，不足謀一時(shí)。不謀全局者，不足某一域”，戰(zhàn)略的本意實(shí)際上是指對(duì)戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)，而所謂的“企業(yè)戰(zhàn)略”，其實(shí)是把戰(zhàn)略的思想和理論運(yùn)用到企業(yè)管理當(dāng)中，指那些以未來為基點(diǎn)，為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，為贏得持久的競爭優(yōu)勢(shì)而做出的事關(guān)全局的重大籌劃和謀略；企業(yè)戰(zhàn)略是指引企業(yè)前進(jìn)的行動(dòng)綱領(lǐng)，它指明企業(yè)奮斗的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所采取的行動(dòng)路線。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、競爭性、現(xiàn)實(shí)性等明顯特征。

“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展固然重要，但是再好的戰(zhàn)略如果沒有有效的辦法使其貫徹和落實(shí)，就好比空中樓閣，海市蜃樓，對(duì)企業(yè)來說將毫無意義。很多企業(yè)勞師動(dòng)眾，花費(fèi)了大量的人力、物力制定了發(fā)展戰(zhàn)略，之后卻沒有了下文，以前怎么干現(xiàn)在還是怎么干，企業(yè)發(fā)展到哪里算哪里，企業(yè)制訂的發(fā)展戰(zhàn)略被束之高閣，完全沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。如果說這些企業(yè)不重視發(fā)展戰(zhàn)略，就不會(huì)去研究和制訂發(fā)展戰(zhàn)略，究其原因，主要是缺乏戰(zhàn)略管理的思路，缺乏行之有效的，促進(jìn)戰(zhàn)略有效執(zhí)行和落實(shí)的辦法和工具。如何加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，首先要對(duì)戰(zhàn)略管理的概念有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選擇和確定達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理主要包含戰(zhàn)略分析與規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略修正四個(gè)主要環(huán)節(jié)。

二、平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

（一）平衡計(jì)分卡及其作用

平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分析企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系[KPI]，并通過層層分解使其落實(shí)于部門及關(guān)鍵職位，將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績效的持續(xù)增長。所以，平衡計(jì)分卡是一個(gè)有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和一種先進(jìn)的績效衡量工具。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡透過四個(gè)不同的維度，將難以言表的戰(zhàn)略通過員工最熟悉的、樸素的、明白的語言表達(dá)出來，使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人”，使各部門和各崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，共同為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)添磚加瓦。

（二）平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

既然平衡計(jì)分卡是推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，那么，平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中起到什么作用呢？

1.平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略分析、規(guī)劃

戰(zhàn)略管理首先是從戰(zhàn)略環(huán)境分析開始的，每個(gè)企業(yè)由于從事的行業(yè)和所處的環(huán)境不盡相同，需要分析的環(huán)境因素亦有所不同，企業(yè)如何從眾多的環(huán)境因素中抓住關(guān)鍵的、與本企業(yè)的有關(guān)的因素進(jìn)行分析，進(jìn)而確定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度為企業(yè)提供了戰(zhàn)略分析的框架，幫助企業(yè)從四個(gè)方面分析面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，自身的優(yōu)勢(shì)和不足，從而制定有針對(duì)性的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施。

2.平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略實(shí)施

平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略實(shí)施階段發(fā)揮了重要作用：當(dāng)一個(gè)企業(yè)在內(nèi)部建立了企業(yè)、部門及員工等各個(gè)層面的計(jì)分卡后，由于計(jì)分卡的源頭是戰(zhàn)略地圖，是公司的戰(zhàn)略，所以它實(shí)際上是把戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任制”在公司內(nèi)部層層傳遞，把戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為每個(gè)部門和員工的具體行動(dòng)，從而促成了戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

3.平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略評(píng)估

企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，需要定期對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估，找出存在的問題并加以修正和調(diào)整。戰(zhàn)略評(píng)估的關(guān)鍵是建立戰(zhàn)略評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，平衡計(jì)分卡根據(jù)戰(zhàn)略地圖形成平衡計(jì)分卡，并從四個(gè)維度導(dǎo)出評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施情況的關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢查和分析就可以對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行狀態(tài)做出較為客觀的評(píng)估。

4.平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略修正

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的外部與內(nèi)部假設(shè)的前提基礎(chǔ)發(fā)生重大變化后，就需要及時(shí)地修正自身的戰(zhàn)略。由于平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的“源頭”，因此在每一年建卡的過程中，要求企業(yè)的高層能夠主動(dòng)地檢討企業(yè)的戰(zhàn)略，由此可見，評(píng)價(jià)計(jì)分卡是促使戰(zhàn)略修正的加速器。

（三）A企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用現(xiàn)狀

筆者所在的A企業(yè)是一家專業(yè)從事機(jī)載制導(dǎo)武器研制生產(chǎn)的大型國有企業(yè)，屬于半事業(yè)、半企業(yè)型的科研生產(chǎn)一體化科研院所，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍以軍品為主，民品、三產(chǎn)為輔，近年來，隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展及相關(guān)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，如何更好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，促使企業(yè)沿著事先設(shè)定的目標(biāo)健康穩(wěn)步發(fā)展，成為企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。A企業(yè)通過調(diào)研和學(xué)習(xí)，決定通過平衡計(jì)分卡管理工具的引進(jìn)和實(shí)施，逐步建立起一套有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

A企業(yè)平衡計(jì)分卡的引進(jìn)和實(shí)施經(jīng)歷了三個(gè)階段：一是引入和學(xué)習(xí)階段。2007年4月，企業(yè)下發(fā)了關(guān)于《平衡計(jì)分卡實(shí)施方案》的通知，在全院范圍內(nèi)推行平衡計(jì)分卡。這一階段的主要任務(wù)是宣傳和培訓(xùn)工作，通過宣傳和層層組織培訓(xùn)，使經(jīng)營班子、中層干部、骨干人員對(duì)平衡計(jì)分卡理論有了初步的認(rèn)識(shí)，基本認(rèn)識(shí)到了推行平衡計(jì)分卡的必要性和重要性。二是全面推進(jìn)階段。2008年3月，企業(yè)下發(fā)了《綜合平衡計(jì)分卡推進(jìn)工作計(jì)劃》，在2007年的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化了實(shí)施方案，明確了指導(dǎo)思想、工作目標(biāo)、實(shí)施內(nèi)容和具體的工作舉措，通過努力，組織開發(fā)了2008年企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡、職能部門級(jí)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，同時(shí)指導(dǎo)基層單位開發(fā)出了科研、生產(chǎn)等基層單位平衡計(jì)分卡。目前，以平衡計(jì)分卡為統(tǒng)領(lǐng)的院組織績效管理辦法得到了越來越多的單位和職工的認(rèn)可，同時(shí)有效地促進(jìn)了院戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行和落實(shí)。

三、建立以平衡計(jì)分卡為統(tǒng)領(lǐng)的組織績效管理模式，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃有效執(zhí)行和落地

完善組織績效管理體制，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施和落地，是企業(yè)引進(jìn)和使用平衡計(jì)分卡管理工具的最終目的。通過對(duì)平衡計(jì)分卡知識(shí)的學(xué)習(xí)和運(yùn)用，結(jié)合一年多的組織績效管理經(jīng)驗(yàn)，筆者結(jié)合所在單位推行平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)企業(yè)如何利用平衡計(jì)分卡管理工具，加強(qiáng)和完善組織績效管理，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，提出自己的一點(diǎn)想法和認(rèn)識(shí)，希望拋磚引玉，共同促進(jìn)和提高企業(yè)，特別是科研院所的戰(zhàn)略管理水平。

1.理清思路，明確目標(biāo)，編制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖卡

企業(yè)高層管理人員需高度重視平衡計(jì)分卡的推進(jìn)工作，應(yīng)該組織推進(jìn)部門深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，吃透企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容和重點(diǎn)工作要求，同時(shí)從IBSC價(jià)值與目標(biāo)、客戶與評(píng)價(jià)、流程與標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度梳理出規(guī)劃的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)，形成企業(yè)中長期戰(zhàn)略地圖。以戰(zhàn)略地圖各維度中的戰(zhàn)略目標(biāo)為源頭，結(jié)合實(shí)際，進(jìn)一步細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，明確責(zé)任單位和考核節(jié)點(diǎn)，形成企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃平衡計(jì)分卡，通過以上工作進(jìn)一步理清企業(yè)發(fā)展思路、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展重點(diǎn)，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略顯性化和簡單化，讓每一個(gè)員工熟知企業(yè)戰(zhàn)略，并自覺地將思想和行動(dòng)統(tǒng)一到促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行上來。

2.充分對(duì)接，逐級(jí)分解，明確關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

以企業(yè)中長期戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，聚焦年度經(jīng)營工作總目標(biāo)，開發(fā)企業(yè)級(jí)年度戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡。同時(shí)，承接企業(yè)平衡計(jì)分卡各戰(zhàn)略主題，細(xì)化各項(xiàng)行動(dòng)方案，層層分解落實(shí)年度經(jīng)營目標(biāo)和工作計(jì)劃，開發(fā)出各單位的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度工作目標(biāo)同各單位職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)緊密銜接，充分協(xié)同。最后根據(jù)各單位平衡計(jì)分卡，梳理出年度和季度關(guān)鍵績效指標(biāo)，作為考核和獎(jiǎng)懲各單位的基礎(chǔ)和依據(jù)。

3.充分溝通，持續(xù)改進(jìn)，不斷完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

按照SMART原則（具體明確的、可衡量的、可達(dá)成的、結(jié)果導(dǎo)向的、有時(shí)限的），企業(yè)相關(guān)部門在考核實(shí)踐中應(yīng)充分溝通，大力協(xié)同，不斷梳理、篩選、修訂不同性質(zhì)單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，爭取考核部門之間、考核部門與被考核單位之間達(dá)成一致意見，逐步建立企業(yè)KPI指標(biāo)庫。關(guān)于KPI指標(biāo)庫，可以分常規(guī)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)兩種類型進(jìn)行完善和管理。

4.規(guī)范管理，細(xì)化考核，不斷完善針對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核細(xì)則

針對(duì)每一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該制訂考核細(xì)則，使考核工作有根有據(jù)，規(guī)范合理?？己思?xì)則是針對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核評(píng)分辦法和標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)則制訂的質(zhì)量，直接關(guān)系到考核結(jié)果的客觀公正性和考核工作的效果。細(xì)則的制訂，也應(yīng)該分類進(jìn)行，對(duì)于常規(guī)性的指標(biāo)，通過實(shí)踐檢驗(yàn)和不斷的修訂和完善，逐步形成規(guī)范性的考核標(biāo)準(zhǔn)，在以后的考核中直接使用和執(zhí)行。對(duì)于動(dòng)態(tài)性的指標(biāo)則需要不斷的探索和修訂，力爭制定出的考核細(xì)則能夠全面、合理、準(zhǔn)確地衡量相應(yīng)指標(biāo)的完成情況。

5.建立渠道，收集數(shù)據(jù)，樹立過程考核的意識(shí)和觀念

從考核情況來看，部分考核主體部門平時(shí)工作做不到位，沒有建立起有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集途徑和方法，考核工作主要依據(jù)被考核單位提供的自查總結(jié)和臨時(shí)性突擊檢查結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，無法保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。目前，我國已經(jīng)進(jìn)入信息化時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的信息化水平在很大程度上決定了其管理水平和管理效率。因此，建議有條件的企業(yè)高度重視和加快信息化建設(shè)工作，通過信息化手段促進(jìn)企業(yè)組織績效管理工作。

6.加強(qiáng)交流，注重溝通， 持續(xù)做好績效輔導(dǎo)工作

績效考核的目的首先是為了確保各項(xiàng)任務(wù)的完成，其次是從考核中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。每個(gè)季度或年度末，考核主體部門應(yīng)該對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行，內(nèi)容包括考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、整體完成情況、典型問題解析、績效改進(jìn)重點(diǎn)等內(nèi)容。

7.檢查總結(jié)，分析討論，定期進(jìn)行戰(zhàn)略回顧與修正

企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)確定和，應(yīng)該定期對(duì)執(zhí)行情況和相應(yīng)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行檢查與回顧，每年至少應(yīng)該組織兩次總結(jié)回顧會(huì)，在分析企業(yè)半年和年度任務(wù)完成情況的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖卡明確的節(jié)點(diǎn)和工作目標(biāo)，對(duì)企業(yè)相應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行檢查與總結(jié)。如因客觀原因造成戰(zhàn)略目標(biāo)未達(dá)成或相應(yīng)的工作未開展，企業(yè)應(yīng)該實(shí)事求是，及時(shí)修正和調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性和可操作性。

績效考核的主要依據(jù)是各單位的年度和季度關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），而KPI的源頭是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和以發(fā)展戰(zhàn)略為根據(jù)制訂的年度綜合計(jì)劃，通過考核，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略在這一年的執(zhí)行情況、存在的問題和需要修正的地方，從而采取相應(yīng)的措施，促進(jìn)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。組織績效考核與戰(zhàn)略管理工作是相輔相成，不可分割，戰(zhàn)略指導(dǎo)考核工作的重點(diǎn)，考核促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成，同時(shí)根據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)的問題對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修訂，從而促進(jìn)企業(yè)按照既定的目標(biāo)和路線健康穩(wěn)步發(fā)展。平衡計(jì)分卡作為績效考核和促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，為企業(yè)提供了很好的思路和方法。有條件的企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)引進(jìn)和全面推進(jìn)平衡計(jì)分卡管理工作，努力建立以平衡計(jì)分卡為統(tǒng)領(lǐng)、以EVA為核心價(jià)值觀，融合多種先進(jìn)管理工具的組織績效考核管理體系，加強(qiáng)考核，傳遞壓力，凝聚力量，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行和落地，為實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)規(guī)劃目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展提供有力的保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]畢意文,孫永玲.平衡計(jì)分卡―中國戰(zhàn)略實(shí)踐.2009;8

[2]徐佳賓.企業(yè)戰(zhàn)略管理.2007;07(第一版)

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù) 管理 戰(zhàn)略 企業(yè)

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，已經(jīng)從“生產(chǎn)-制造-銷售”為主轉(zhuǎn)向?yàn)槠放茽I銷和現(xiàn)代財(cái)務(wù)，假設(shè)如果一個(gè)企業(yè)整體的運(yùn)營發(fā)生了危機(jī)的話，那么除了他的品牌出現(xiàn)了問題，最有可能出現(xiàn)的就是財(cái)務(wù)管理危機(jī)，接著逐步擴(kuò)散到整個(gè)企業(yè)，只有財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)一致，互相補(bǔ)充，才能夠發(fā)揮節(jié)省企業(yè)資源，優(yōu)化企業(yè)配置的功能，使企業(yè)得以發(fā)展、目標(biāo)順利實(shí)施才更具可能性。但是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理，一般指狹義的財(cái)務(wù)活動(dòng)，例如企業(yè)籌集資金、投放項(xiàng)目、日常開支的運(yùn)營、貨款的回收、工資的發(fā)放等其他分配等，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要了。如今財(cái)務(wù)管理已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略思想的上主要內(nèi)容，因此企業(yè)應(yīng)該形成行之有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如果能夠?yàn)槠髽I(yè)自身量身定做與之適合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的功能、作用，才能促進(jìn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)施。因此企業(yè)要根據(jù)自身的生產(chǎn)能力、經(jīng)營狀況、行業(yè)前景，結(jié)合對(duì)復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為目標(biāo)來制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總戰(zhàn)略目標(biāo)。以價(jià)值分析為基礎(chǔ)、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、可以使企業(yè)資金得以有效流轉(zhuǎn)，均衡配置，制定有效可行的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，以保持企業(yè)長期性，穩(wěn)定可持續(xù)盈利發(fā)展。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容:

1、企業(yè)投資戰(zhàn)略

企業(yè)投資戰(zhàn)略，是指經(jīng)營企業(yè)通過資金重組及資金經(jīng)營運(yùn)用，數(shù)據(jù)分析等，從而確定經(jīng)營企業(yè)的投資方向，其宗旨是在保持企業(yè)產(chǎn)品的的競爭優(yōu)勢(shì)和企業(yè)可以良性的持續(xù)發(fā)展;

2、企業(yè)籌資戰(zhàn)略

企業(yè)籌資戰(zhàn)略，是指參照企業(yè)本身的屬性，如內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境、進(jìn)而對(duì)今后企業(yè)發(fā)展方向的預(yù)測，從而對(duì)經(jīng)營企業(yè)的籌資方式、籌資渠道的選擇、籌資規(guī)模大小等進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，目的在于當(dāng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理時(shí)可以提高企業(yè)自身的競爭力，并且有充足的資金作為保障。

3、企業(yè)收益分配戰(zhàn)略

企業(yè)收益分配戰(zhàn)略，是指以企業(yè)發(fā)展的眼光，來確定企業(yè)收的益如何分配及股利分配政策的謀劃，其宗旨是為了保證企業(yè)及股東的長遠(yuǎn)利益。

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的應(yīng)用

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理的實(shí)際應(yīng)用，伴隨現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理也不在僅是企業(yè)經(jīng)營管理的配角，而是成為企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要組成，并與企業(yè)總戰(zhàn)略步調(diào)相同，為企業(yè)管理戰(zhàn)略的順利達(dá)成，提供后方資金儲(chǔ)備。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的制定要考慮全局性和長期性，根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展制定的，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作，采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等都起著權(quán)威的作用，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的好與壞，將對(duì)企業(yè)今后的財(cái)務(wù)活動(dòng)有著重大影響。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也要分析解決財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)收益之間的問題、負(fù)債與盈利的矛盾等企業(yè)運(yùn)營過程中的矛盾。因此要及時(shí)地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以動(dòng)態(tài)保持企業(yè)的核心競爭力。

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與經(jīng)濟(jì)周期適應(yīng)和協(xié)調(diào)

當(dāng)經(jīng)濟(jì)隨市場周期波動(dòng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)順勢(shì)而動(dòng)，積極應(yīng)對(duì)，制定具有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以降低影響，特別是降低經(jīng)濟(jì)周期中的負(fù)效應(yīng)；當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)侯，企業(yè)需采取緊縮的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，例如出售暫時(shí)不用的廠房，多余老化的設(shè)備，停止生產(chǎn)銷售業(yè)績不好的產(chǎn)品等等；當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，可以采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略:如增加廠房、生產(chǎn)設(shè)備，增加促銷活動(dòng)，提高產(chǎn)品價(jià)格等；繁榮后期，企業(yè)可以采取逐步擴(kuò)張，穩(wěn)健型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展。

2、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要與產(chǎn)品屬性相協(xié)調(diào)

一般企業(yè)的發(fā)展是具有一定的規(guī)律性，其發(fā)展可以分為四個(gè)階段：即“創(chuàng)業(yè)期”、“成長期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企業(yè)所處于的發(fā)展階段，從而制定與此階段相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展階段制定與此相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。創(chuàng)業(yè)期，大部分企業(yè)初期主要的財(cái)務(wù)特點(diǎn)是資金不充足，因此財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)放在如何籌措資金上面；成長、成熟期的企業(yè)一般資金相對(duì)充裕，可能已擁有一定的規(guī)模和實(shí)力，可以考慮產(chǎn)品多元化發(fā)展；處于衰退期的企業(yè)，其銷售額減少、利潤明顯下滑時(shí)，就應(yīng)考慮如何扭轉(zhuǎn)局面、是否應(yīng)該改變經(jīng)營方向。

3、在企業(yè)中分建階段性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)由長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃、短期財(cái)務(wù)計(jì)劃三個(gè)部分構(gòu)成。

三者的角色定位如下：短期財(cái)務(wù)計(jì)劃是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的控制和運(yùn)行系統(tǒng)，是對(duì)中期財(cái)務(wù)規(guī)劃的分解；中期財(cái)務(wù)規(guī)劃是長期財(cái) 務(wù)戰(zhàn)略在近期的具體實(shí)施方案；長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中的重中之重。

三者的實(shí)施內(nèi)容包括：

3.1短期財(cái)務(wù)計(jì)劃。其常見的實(shí)施方式為：制定企業(yè)短期內(nèi)（時(shí)間一般為一年）的具體計(jì)劃，用具體的財(cái) 務(wù)指標(biāo)描述達(dá)成的目標(biāo)，最終整合成一份企業(yè)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算。

3.2中期財(cái)務(wù)規(guī)劃。其制定實(shí)施的過程為：對(duì)近期的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析后，在長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定出企業(yè)近期內(nèi)（時(shí)間一般為幾年）的具體實(shí)施方案和財(cái)務(wù)規(guī)劃。

3.3長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。其制定的過程為：首先對(duì)企業(yè)核心能力進(jìn)行全局性和長期性思考判斷后，結(jié)合現(xiàn)狀預(yù) 估企業(yè)未來可能面臨的環(huán)境，制定出可以對(duì)企業(yè)未來具有方向性和指導(dǎo)作用的長期規(guī)劃。

4、實(shí)施的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相匹配

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式，要實(shí)現(xiàn)從粗放型增長轉(zhuǎn)變成向集約式增長的方式，就需要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。首先，可以加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)項(xiàng)目的超前發(fā)展，從而調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資的戰(zhàn)略。另一方面，加大財(cái)務(wù)制度管理創(chuàng)新，可以強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新的行為，通過以成本最低、效益最大為目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置，降低一些高投入、低產(chǎn)出項(xiàng)目，使企業(yè)的經(jīng)營向集約化方式轉(zhuǎn)變。 例如四川長虹，企業(yè)進(jìn)入成熟期以后，該企業(yè)將經(jīng)營戰(zhàn)略作了重大的調(diào)整:本著優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升運(yùn)作效率。在原有單一型產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，轉(zhuǎn)變進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)、電視、通訊行業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)營的第3年，財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)數(shù)據(jù)表明，長虹的凈利潤大幅增加，為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型前多倍，這表明企業(yè)盈利能力得到了提高。由此案例我們看到，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇對(duì)企業(yè)而言具有重要的意義，它是企業(yè)生命周期的保障，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了基礎(chǔ)，是在同行業(yè)競爭中獲得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，在企業(yè)戰(zhàn)略的組成中核心部分。

四、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理的方法

1、充分提升財(cái)務(wù)管理的層次

企業(yè)采用戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理，是順應(yīng)我國進(jìn)入WTO后的必然趨勢(shì)。首先，戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理對(duì)和以往不同的金融市場及產(chǎn)品市場進(jìn)行了重新梳理，增加了應(yīng)時(shí)應(yīng)景的保險(xiǎn)管理、金融風(fēng)險(xiǎn)管理以及人力資本管理等新鮮內(nèi)容。其次，一個(gè)全面完善的戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理，是在科技與網(wǎng)絡(luò)迅速發(fā)展的今天產(chǎn)生的必然產(chǎn)物，實(shí)際財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息的獲取與統(tǒng)計(jì)將更為快捷、準(zhǔn)確和全面、包括風(fēng)險(xiǎn)決策方法、定量預(yù)測分析法及工程技術(shù)推算法等各種量化方法得以運(yùn)用發(fā)展。

2、建立控制體系，優(yōu)化資源配置

要提高企業(yè)資本的利用效率，管理好企業(yè)資本的運(yùn)作，必須將企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與市場經(jīng)濟(jì)客觀要求相結(jié)合，做到企業(yè)有限資源的合理配置。同時(shí)，善于利用發(fā)展的眼光審時(shí)度勢(shì)，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境是未知且多變的，在這種環(huán)境下一套科學(xué)的、靈活全面的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系的建立是必要的。在此之前，財(cái)務(wù)管理必須邁著慎重及穩(wěn)健的步伐前進(jìn)，加強(qiáng)并完善與財(cái)務(wù)部門間的監(jiān)督機(jī)制，才能為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。

3、建立企業(yè)之間財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理合作聯(lián)盟

在目前日趨激烈的企業(yè)競爭形勢(shì)下，全球經(jīng)濟(jì)一體化與科技現(xiàn)代化、網(wǎng)絡(luò)化、綜合化趨勢(shì)的形成無疑使企業(yè)站到了更高的要求之上。建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，互相取長補(bǔ)短，即可互惠互利，同時(shí)也可以使聯(lián)盟企業(yè)達(dá)到雙贏的效果。其中，美國IBM公司與日本東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟、美國福特公司與德國大眾汽車的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟就是最為成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟之一。

4、建立企業(yè)預(yù)警分析制度，做好應(yīng)對(duì)預(yù)案

商場猶如戰(zhàn)場“要知己知彼，才能贏得市場的先機(jī)”。因此企業(yè)在與同行業(yè)進(jìn)行競爭時(shí)，建立企業(yè)預(yù)警分析制度就顯得尤為重要，現(xiàn)代企業(yè)可以采取通過預(yù)警、對(duì)比、分析，先對(duì)該企業(yè)競爭的對(duì)手采取什么樣戰(zhàn)略進(jìn)行了解，提出應(yīng)對(duì)預(yù)案，占領(lǐng)市場先機(jī)；同時(shí)也要分析企業(yè)內(nèi)部潛在的存在危機(jī)，提早采取防范措施和做好各方面的應(yīng)對(duì)預(yù)案，消除隱患，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

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第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)計(jì)劃 應(yīng)用實(shí)踐 效果分析

西安咸陽國際機(jī)場股份有限公司作為咸陽機(jī)場的運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)，在經(jīng)歷了股份制改革、股權(quán)多元化等變革后，在管理機(jī)制、運(yùn)營流程、內(nèi)部控制等方面不斷完善，形成了較為規(guī)范的內(nèi)部治理架構(gòu)。面對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新環(huán)境，公司審度自身，盤點(diǎn)資源，分析優(yōu)劣勢(shì)，提出建設(shè)“現(xiàn)代綜合交通樞紐，中國中心門戶機(jī)場”的戰(zhàn)略定位，并明確了六項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，公司研究分析現(xiàn)狀，認(rèn)為亟待解決的一個(gè)重要課題是如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，精準(zhǔn)把控實(shí)現(xiàn)路徑。隨著公司運(yùn)營規(guī)模的升級(jí)、業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化和運(yùn)行程序的復(fù)雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發(fā)展方向上做選擇，如何在保障公司自身發(fā)展的同時(shí)給予股東及員工滿意的回報(bào)等都需要通過科學(xué)的管理工具統(tǒng)籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業(yè)特點(diǎn)，啟動(dòng)了以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型為工具的中期商業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目，通過財(cái)務(wù)量化，加強(qiáng)計(jì)劃管理，動(dòng)態(tài)監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施路徑。以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)來配置資源，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化不斷對(duì)戰(zhàn)略舉措進(jìn)行檢驗(yàn)、調(diào)整，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而保證公司戰(zhàn)略路徑不偏軌。

一、中期商業(yè)計(jì)劃的概述

中期商業(yè)計(jì)劃是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體策略，是長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期年度計(jì)劃的銜接。具體來講，中期商業(yè)計(jì)劃就是通過合理的資源配置，科學(xué)的建立供、產(chǎn)、銷，人、財(cái)、物結(jié)構(gòu)，借助財(cái)務(wù)的數(shù)字表達(dá)形式，對(duì)未來3-5年的發(fā)展思路、管理模式和重大項(xiàng)目做出更具體、詳盡的計(jì)劃和定量預(yù)測，形成未來經(jīng)營能力和經(jīng)營結(jié)果的綜合反映。其實(shí)質(zhì)就是科學(xué)地以企業(yè)發(fā)展模擬運(yùn)行為主線，沿著戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)⒏鱾€(gè)方面鏈接起來，利用數(shù)字模型，系統(tǒng)地、綜合地反映企業(yè)發(fā)展大局，指導(dǎo)具體工作。中期商業(yè)計(jì)劃一般以五年為一個(gè)周期，每年甚至每個(gè)月進(jìn)行滾動(dòng)更新，實(shí)時(shí)根據(jù)企業(yè)運(yùn)營發(fā)展和戰(zhàn)略決策的現(xiàn)實(shí)調(diào)整變化，通過更新資源分配將企業(yè)未來的發(fā)展面貌展現(xiàn)在決策者的眼前。

二、中期商業(yè)計(jì)劃編制方法

中期商業(yè)計(jì)劃的編制和更新是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，也是一項(xiàng)關(guān)乎公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要工作，在推進(jìn)過程中涉及分解戰(zhàn)略目標(biāo)、確定關(guān)鍵任務(wù)、設(shè)定基本假設(shè)、配置財(cái)務(wù)資源、形成財(cái)務(wù)預(yù)測等具體工作內(nèi)容。

（一）戰(zhàn)略分解

結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，公司高管團(tuán)隊(duì)在分析現(xiàn)狀和未來遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，通過集體研討，對(duì)公司的中期商業(yè)計(jì)劃期內(nèi)5年的戰(zhàn)略重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行清晰地描述，形成年度經(jīng)營計(jì)劃，并將重點(diǎn)任務(wù)逐級(jí)分解轉(zhuǎn)化為各部門關(guān)鍵任務(wù)，由各部門負(fù)責(zé)人制訂出具體行動(dòng)計(jì)劃。

（二）確定基本假設(shè)

基本假設(shè)就是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)未來所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在一定時(shí)期內(nèi)享有的相對(duì)穩(wěn)定的政策，以及相對(duì)固定的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，作為形成財(cái)務(wù)預(yù)測的最基本的前提條件。也就是把公司各項(xiàng)規(guī)劃安排，濃縮到基本假設(shè)表里，轉(zhuǎn)化為數(shù)字目標(biāo)值。這需要假定企業(yè)發(fā)展總體增長趨勢(shì)，未來發(fā)展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發(fā)展趨勢(shì)量化成業(yè)務(wù)量的增長幅度；需要假設(shè)物價(jià)指數(shù)的變化，因?yàn)槲飪r(jià)的增長會(huì)增加購買成本，也會(huì)成為我們部分收入調(diào)價(jià)的參考指標(biāo)；評(píng)估公司享有的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策是否能夠繼續(xù)延續(xù)；還要設(shè)定公司有關(guān)基本情況，比如收費(fèi)價(jià)格是否調(diào)整，資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)是否發(fā)生變化，對(duì)資產(chǎn)折舊率產(chǎn)生何種影響；公司籌融資方式是否調(diào)整，融資方式和資金成本發(fā)生哪些變化等；公司章程要求的經(jīng)濟(jì)狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報(bào)、利潤分配政策等。

（三）配置財(cái)務(wù)資源

戰(zhàn)略規(guī)劃確定了發(fā)展的方向和目標(biāo)，那么就要確定做哪些業(yè)務(wù)、投資哪些項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。公司經(jīng)營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業(yè)務(wù)拆解成各個(gè)業(yè)務(wù)量指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。只有梳理清楚這些業(yè)務(wù)，才能夠把戰(zhàn)略要求的發(fā)展方向，轉(zhuǎn)化成具體的工作，并朝設(shè)定的方向前進(jìn)。所以，這個(gè)是以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)的階段，業(yè)務(wù)部門要和財(cái)務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)，按照財(cái)務(wù)報(bào)表的最終展現(xiàn)形式來梳理歸納收入、成本等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，這是中期商業(yè)計(jì)劃成敗的最關(guān)鍵點(diǎn)。具體怎么設(shè)計(jì)模型，比如我們要計(jì)算機(jī)場的起降服務(wù)收入，那么，運(yùn)行統(tǒng)計(jì)部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標(biāo)量按照國際航班、國內(nèi)航班劃分清楚，再繼續(xù)細(xì)分為不同起飛全重占總機(jī)型結(jié)構(gòu)的比重，劃分的這么細(xì)致的目的就是和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接，計(jì)算收入。以后，只要調(diào)整機(jī)型結(jié)構(gòu)比例，收入都能夠很方便的計(jì)算出來。對(duì)于其他行業(yè)而言，也是一樣，要將影響收入實(shí)現(xiàn)的具體因素，細(xì)分開來，找到方法，拿出業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)物量和依據(jù)，財(cái)務(wù)部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分類，用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產(chǎn)投資和股權(quán)投資，每一類都需要業(yè)務(wù)部門按照項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測。基本建設(shè)項(xiàng)目對(duì)投資的規(guī)模、資金來源、付款進(jìn)度等內(nèi)容都要進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測和分拆，涉及公司未來資金的統(tǒng)籌和安排；股權(quán)投資一般都是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來計(jì)劃和安排的，是否增資、是否調(diào)整股權(quán)比例、是否收購兼并相關(guān)企業(yè)等都應(yīng)依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃在中期商業(yè)計(jì)劃編制過程中給出相對(duì)清晰的回答。掌握了這些關(guān)鍵點(diǎn)，就能形成投資計(jì)劃表，充分展現(xiàn)公司各項(xiàng)資產(chǎn)配置計(jì)劃的內(nèi)容。

（四）形成財(cái)務(wù)預(yù)測

通過前面所有的步驟獲得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行整合和分配，設(shè)計(jì)計(jì)算公式，勾稽各個(gè)業(yè)務(wù)表格，形成企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表和KPI主要指標(biāo)，并對(duì)預(yù)測結(jié)果反映的趨勢(shì)進(jìn)行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達(dá)到預(yù)期；凈資產(chǎn)收益率和EVA趨勢(shì)是否向好；反映的投資回報(bào)率能否達(dá)到股東的要求等，如果沒有達(dá)到目標(biāo)，要重新對(duì)公司的發(fā)展短板進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵癥結(jié)，形成有針對(duì)性的解決方案，并對(duì)資源配置重新進(jìn)行調(diào)整，直到發(fā)展趨勢(shì)是合理的、與公司要求契合的，中期商業(yè)計(jì)劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業(yè)計(jì)劃的應(yīng)用成效分析

通過建立中期商業(yè)計(jì)劃，可以把以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換為運(yùn)營中可以實(shí)際操作的財(cái)務(wù)目標(biāo)和實(shí)施方案，使企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)成可實(shí)施的財(cái)務(wù)方案和其它管理運(yùn)營方案，并最終形成可量化、可考核的指標(biāo)體系，形成管理的閉環(huán)。

（一）解決了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地問題

公司中期商業(yè)計(jì)劃，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型為平臺(tái)，有效串聯(lián)了公司各業(yè)務(wù)層面的子戰(zhàn)略，包括機(jī)場主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、非航業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、機(jī)場經(jīng)營規(guī)劃等戰(zhàn)略，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，避免顧此失彼。財(cái)務(wù)模型以五年為一個(gè)預(yù)測周期，編制過程包括順流和逆流兩個(gè)程序，順流程序以詳盡的年度經(jīng)營措施及財(cái)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，基于動(dòng)因分析、趨勢(shì)預(yù)判延展。逆流程序，根據(jù)模型預(yù)判結(jié)果修正子戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)措施，同時(shí)，模型預(yù)判結(jié)果又為遞延年度的目標(biāo)提供了約束。順逆流程序的有效結(jié)合，使整體戰(zhàn)略目標(biāo)與年度分項(xiàng)措施相輔相成，形成相互約束的閉環(huán)管理程序，實(shí)現(xiàn)了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層面的子戰(zhàn)略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展在實(shí)施過程中的脫節(jié)。“十二五”期間，咸陽機(jī)場股份有限公司通過實(shí)施中期商業(yè)計(jì)劃，確保公司所確定的主要戰(zhàn)略目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)。

（二）解決了戰(zhàn)略組織層面與戰(zhàn)略執(zhí)行層面銜接不緊密的問題

重要項(xiàng)目的推進(jìn)，有明確的責(zé)任部門還不夠，必須根據(jù)項(xiàng)目的重要性和管理屬性，配置相應(yīng)層級(jí)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，否則就會(huì)雷聲大、雨點(diǎn)小，無法真正確保落地。對(duì)中期商業(yè)計(jì)劃的推進(jìn)，起點(diǎn)和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項(xiàng)目的組織、實(shí)施、程序及內(nèi)容要求。同時(shí)公司內(nèi)部設(shè)立了全面預(yù)算及中期商業(yè)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經(jīng)營、規(guī)劃、人力、市場等核心業(yè)務(wù)部門，明確管理職責(zé)和業(yè)務(wù)范疇，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體經(jīng)營項(xiàng)目和經(jīng)營工作中去。施行一線運(yùn)營者和上層管理者共同研討機(jī)制，全員參與，上情下達(dá)，下情上報(bào)，統(tǒng)一目標(biāo)，量化指標(biāo)，有效解決落實(shí)問題，同時(shí)還積極樹立了全員的財(cái)務(wù)意識(shí)、效益意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。

（三）解決傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)劃中財(cái)務(wù)量化的可操作性問題

公司中期商業(yè)計(jì)劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及其子規(guī)劃為基礎(chǔ)，綜合物價(jià)水平、國家財(cái)稅政策、股利政策等重要信息，結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)，分析規(guī)律，量化趨勢(shì)，通過多選設(shè)置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應(yīng)用建模，直接從業(yè)務(wù)計(jì)劃形成財(cái)務(wù)預(yù)測報(bào)表，模型輸出內(nèi)容包括各子規(guī)劃發(fā)展財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)報(bào)表、敏感性分析和一致性檢驗(yàn)。模型應(yīng)用結(jié)果可視化程度高，比較直觀，應(yīng)用性強(qiáng)，操作靈活便利，構(gòu)建的模型可在長期戰(zhàn)略落實(shí)中動(dòng)態(tài)調(diào)整應(yīng)用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機(jī)場行業(yè)的重大投資決策往往以機(jī)場改擴(kuò)建為主，其投資規(guī)模較大，投入產(chǎn)出時(shí)效較長，重大決策對(duì)企業(yè)的影響在短期內(nèi)表現(xiàn)并不明顯，通過短期財(cái)務(wù)計(jì)劃或年度財(cái)務(wù)分析難以對(duì)企業(yè)的長期重大決策進(jìn)行評(píng)價(jià)和修正。同時(shí)，有些投資項(xiàng)目，單獨(dú)評(píng)價(jià)時(shí)可能IRR低于目標(biāo)回報(bào)指標(biāo)，但并入企業(yè)整體時(shí)，企業(yè)整體凈現(xiàn)值是升高的，這說明新投資項(xiàng)目可以增加企業(yè)的整體價(jià)值。中期商業(yè)計(jì)劃把企業(yè)的投資項(xiàng)目合并入企業(yè)的整體運(yùn)營進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，通過對(duì)長期價(jià)值的評(píng)估，比獨(dú)立項(xiàng)目評(píng)價(jià)更加科學(xué)準(zhǔn)確。

同樣，對(duì)于重大投資項(xiàng)目的融資，不同資本結(jié)構(gòu)，將影響企業(yè)的平均資本成本（WACC），從而影響企業(yè)價(jià)值評(píng)估。在機(jī)場改擴(kuò)建投資決策中，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型，通過對(duì)盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)情況及發(fā)展能力等KPI指標(biāo)分析，分別對(duì)股東增資、債權(quán)融資或經(jīng)營租賃三種模式進(jìn)行評(píng)估，選定了“股東增資+債權(quán)融資”的籌資模式。同時(shí)基于投資回報(bào)不低于10%，債權(quán)比例不高于50%等關(guān)鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規(guī)劃和融資規(guī)模。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化 企業(yè)管理能力 評(píng)價(jià)體系

企業(yè)信息化受到多個(gè)方面因素的影響，將其歸納起來可以分為兩類：一類是技術(shù)因素，一類是管理因素。相比之下，技術(shù)因素是一種可以定量化分析的變量，可以用現(xiàn)有的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來衡量某一個(gè)技術(shù)的好壞，技術(shù)因素的變化和發(fā)展是可以監(jiān)測和相對(duì)固定的，而管理因素則是不易監(jiān)測和難以量化，它的變化也是不規(guī)律和難以控制的。技術(shù)因素在企業(yè)開始信息化項(xiàng)目之后基本上處于不變的狀態(tài)，它對(duì)企業(yè)信息化的影響程度也就相對(duì)固定，而企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境則是不斷變化，企業(yè)的管理能力具有很強(qiáng)的動(dòng)態(tài)性。隨著我國企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，越來越多的人認(rèn)識(shí)到管理能力是影響企業(yè)信息化成敗的不可忽視的要素之一。

影響企業(yè)信息化的主要管理因素

通過對(duì)現(xiàn)有文獻(xiàn)的學(xué)習(xí)和總結(jié)，影響企業(yè)信息化的主要管理因素包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策能力、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)能力、組織再造能力、人力資源能力和管理基礎(chǔ)環(huán)境。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略決策能力

企業(yè)戰(zhàn)略決策能力包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力和企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃能力。企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性的謀劃，是一種宏觀管理。而信息化戰(zhàn)略規(guī)劃就是指站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃信息化項(xiàng)目的實(shí)施方案和過程。信息戰(zhàn)略規(guī)劃有三個(gè)方面的重要含義：一是高層決策者在制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，應(yīng)該將信息化戰(zhàn)略作為重要的影響因素進(jìn)行考慮。從戰(zhàn)略的高度，把企業(yè)的信息化當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力來抓。二是制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略是應(yīng)該從全局的角度進(jìn)行規(guī)劃，合理的組合資源，由上到下分步驟推進(jìn)信息化。三是企業(yè)戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略兩者應(yīng)該是相輔相成，在內(nèi)容上應(yīng)該保持高度的一致。信息化戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)服務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略為信息化戰(zhàn)略的順利實(shí)施提供支持。

（二）領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)能力

信息化建設(shè)是一個(gè)周期長且涉及面大的項(xiàng)目，中小企業(yè)的信息化項(xiàng)目周期在8-10個(gè)月之間，信息化改變的是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營模式和管理理念，可能會(huì)出現(xiàn)員工懈怠、相關(guān)利益者抵觸的情況。領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)作用在解決這些問題方法顯得尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)分為三個(gè)層次：一是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化項(xiàng)目提供支持，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的資源，給予信息建設(shè)最大的幫助。消除員工對(duì)信息化項(xiàng)目的阻力，增強(qiáng)員工參與的積極性和創(chuàng)造性。二是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與度。高層領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)信息化項(xiàng)目的管理，控制其中存在的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，解決技術(shù)和業(yè)務(wù)之間的融合。高層領(lǐng)導(dǎo)通過科學(xué)的調(diào)研和分析，捕捉在管理層次、業(yè)務(wù)層次上的信息需求，通過與IT人員的合作保證信息系統(tǒng)的可行性。三是建立良好的激勵(lì)機(jī)制。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化項(xiàng)目的支持和參與都是個(gè)人的行為，通過建立一套良好的激勵(lì)機(jī)制，將這種個(gè)人行為規(guī)范成一種組織行為。適當(dāng)?shù)募?lì)手段能夠提升員工參與信息化工程的熱情。

（三）組織再造能力

信息化項(xiàng)目的實(shí)施必然要引起企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的變化、管理理念的改變。信息化帶來的變化是全面的，它影響企業(yè)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)員工。這種改變將隨著企業(yè)信息化的實(shí)施深入到各個(gè)層次，是一種連續(xù)不斷的過程。起始階段，基層員工會(huì)從信息化項(xiàng)目中獲益，通過規(guī)范的信息系統(tǒng)，提高了工作效率，優(yōu)化了工作的流程；接著改變了管理層傳統(tǒng)的決策模式，通過信息系統(tǒng)的分析，準(zhǔn)確地把握市場的變化，根據(jù)獲得的信息做出最優(yōu)決策；最后，改變整個(gè)企業(yè)的管理理念，形成獨(dú)特的企業(yè)信息文化，作為企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的競爭水平。企業(yè)要通過持續(xù)不斷的組織再造來適應(yīng)信息化的要求，通過不斷的學(xué)習(xí)，獲取先進(jìn)的管理理念和運(yùn)行模式，將它們?nèi)诤系狡髽I(yè)文化中。

（四）人力資源能力

人力資源作為企業(yè)重要的資源之一，與企業(yè)信息化的實(shí)施有著密切的關(guān)系。企業(yè)信息化的成果最終體現(xiàn)在各個(gè)階層員工對(duì)信息化的理解和執(zhí)行情況；反過來，企業(yè)員工對(duì)信息系統(tǒng)的使用，對(duì)新的信息技術(shù)的掌握和學(xué)習(xí)決定著企業(yè)信息化實(shí)施的成敗。

（五）管理基礎(chǔ)環(huán)境

管理的基礎(chǔ)環(huán)境包括各種軟硬件設(shè)備的投入、數(shù)據(jù)環(huán)境的建設(shè)和規(guī)范操作標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。管理基礎(chǔ)環(huán)境是信息化實(shí)施的前提，對(duì)整個(gè)信息化項(xiàng)目的影響重大。整個(gè)信息系統(tǒng)的運(yùn)行是需要有豐富的硬件平臺(tái)支持，還需要合理的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與系統(tǒng)作為媒介，以及完整的企業(yè)信息資源數(shù)據(jù)庫為支撐。在企業(yè)信息化的過程中，必須達(dá)到硬件設(shè)備與軟件資源的同步更新和良好配合。隨著企業(yè)信息化的深入，基礎(chǔ)環(huán)境可能在某些方面有所不足，因此對(duì)基礎(chǔ)環(huán)境的建設(shè)要隨著信息化的改變而升級(jí)。

企業(yè)信息化能力評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)

在20世紀(jì)70年代，為了突破在信息化研究方面的瓶頸，西方學(xué)者開始從組織、管理、文化等非技術(shù)角度來研究這些因素如何影響企業(yè)信息化，并形成了一系列的研究成果和理論。例如，紐約大學(xué)著名學(xué)者Laudon認(rèn)為，信息系統(tǒng)的構(gòu)成因素不僅僅是技術(shù)，管理和組織的因素也在信息系統(tǒng)中發(fā)揮著重要的作用，因此對(duì)信息化的研究應(yīng)該包括組織行為學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)；唐志榮等人建立了企業(yè)信息化水平測評(píng)體系，分別從信息技術(shù)投入及設(shè)施水平、生產(chǎn)過程自動(dòng)化、管理過程信息化、營銷活動(dòng)信息化和人力資源等五個(gè)方面對(duì)企業(yè)信息化進(jìn)行評(píng)價(jià)，創(chuàng)新性地將管理因素納入到評(píng)價(jià)體系；趙麗潔從領(lǐng)導(dǎo)層支持、組織管理的影響、項(xiàng)目管理水平的影響、企業(yè)文化的影響、其他因素的影響5個(gè)非技術(shù)因素角度來對(duì)企業(yè)信息化能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。劉培德從企業(yè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施因素、信息化戰(zhàn)略、信息化組織建設(shè)、信息化人才建設(shè)、信息化應(yīng)用因素、信息化效益因素等6個(gè)維度來研究如何彌補(bǔ)企業(yè)在信息化實(shí)施過程中的不足；馬艷峰針對(duì)我國企業(yè)信息化過程中的非技術(shù)問題，探索性地提出了構(gòu)建基于IT能力的非技術(shù)因素分析框架、對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)支持、組織變革與變革管理、企業(yè)的文化管理三個(gè)方面的非技術(shù)因素以及他們之間的聯(lián)系進(jìn)行研究。隨著時(shí)間的推移和信息技術(shù)的發(fā)展，上述的評(píng)價(jià)體系理論出現(xiàn)一定的缺陷。

（一）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

本文從企業(yè)管理能力的角度來設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，與管理能力密切相關(guān)的各類因素成為本文研究的重點(diǎn)。綜合已有的各種研究成果和前文的分析，企業(yè)信息化實(shí)施能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略決策能力、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)能力、組織再造能力、人力資源能力，管理基礎(chǔ)環(huán)境5個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。在這5個(gè)一級(jí)指標(biāo)的前提下，本文在每個(gè)一級(jí)指標(biāo)下面根據(jù)調(diào)查的結(jié)果均設(shè)置了相應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)，共設(shè)計(jì)了17個(gè)二級(jí)指標(biāo)，構(gòu)成了現(xiàn)有的企業(yè)信息化實(shí)施能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（見表1）。

（二）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系權(quán)重確定方法以及評(píng)價(jià)方法

本文中涉及的研究對(duì)象大部分都是定性指標(biāo)，適用于主觀權(quán)重確定方法，因此選定AHP方法進(jìn)行權(quán)重的確定。對(duì)企業(yè)信息化進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法有多種，可以分為定性分析方法，定量分析方法和定性定量相結(jié)合的辦法。在本文的研究因素中，評(píng)價(jià)指標(biāo)都是基于管理能力而產(chǎn)生的，因此，在本文的研究中采用模糊綜合評(píng)價(jià)法（FAHP）。根據(jù)在實(shí)際應(yīng)用中的因素的多少和層次的高低，模糊綜合評(píng)價(jià)模型分為單層次評(píng)價(jià)模型和多層次評(píng)價(jià)模型。

綜合各類研究結(jié)果，本文將企業(yè)信息化能力分為5個(gè)等級(jí)：企業(yè)信息化能力很強(qiáng)（0.9-1）；企業(yè)信息化能力強(qiáng)（0.8-0.9）；企業(yè)信息化能力較好（0.7-0.8）；企業(yè)信息化能力一般（0.6-0.7）；企業(yè)信息化能力差（0.6及以下）。通過計(jì)算企業(yè)信息化能力的最終得分，可以清晰地看到目前企業(yè)信息化能力水平，為企業(yè)即將開始的信息化提供充分的依據(jù)。

案例研究

（一）案例背景

A企業(yè)是一家軟件服務(wù)業(yè)企業(yè)，專門為各類企業(yè)提供信息化管理軟件，同時(shí)也負(fù)責(zé)管理咨詢工作和管理信息化人才培訓(xùn)工作。由于該企業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)水平，企業(yè)的產(chǎn)品在市場上廣受歡迎，隨著市場份額的不斷擴(kuò)大，公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張和業(yè)務(wù)量的高速增長，公司在研發(fā)、生產(chǎn)、人事管理等各個(gè)領(lǐng)域都需要進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化，企業(yè)現(xiàn)有的管理水平已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要。與此同時(shí)，隨著信息化管理不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始借助信息化管理手段來提升企業(yè)的綜合實(shí)力。企業(yè)決定開始實(shí)施信息化，希望通過信息化建設(shè)能提高企業(yè)的運(yùn)作效率，增強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力。

（二）企業(yè)信息化評(píng)價(jià)實(shí)施過程

根據(jù)前文中的信息化實(shí)施評(píng)價(jià)體系以及對(duì)A的調(diào)查與分析，對(duì)其信息化實(shí)施能力評(píng)價(jià)：首先采用AHP法確定權(quán)重，通過專家訪問法，構(gòu)造判斷矩陣、特征向量以及一致性檢查。

層次總排序檢驗(yàn)。根據(jù)求出的各項(xiàng)權(quán)重W1、W2、W3、W4、W5以及已知的CI和RI的值，求出層次總排序的隨機(jī)一致性比率：

=0.0025

所以，層次總排序有效。

通過選取企業(yè)員工代表、相關(guān)專家共計(jì)20人組成評(píng)審團(tuán)，以問卷調(diào)查結(jié)合訪問的形式讓他們對(duì)企業(yè)信息化能力評(píng)價(jià)體系的各個(gè)二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，可以構(gòu)造模糊判斷矩陣，得到一級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)結(jié)果：

B1=[0.08848 0.28906 0.41147 0.17696 0.03393]

B2=[0.11141 0.33454 0.387545 0.166105 0]

B3=[0.04122 0.25752 0.482605 0.16875 0.050005]

B4=[0.127005 0.318165 0.406695 0.148135 0]

B5=[0.196355 0.32991 0.34018 0.133555 0]

進(jìn)行二級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)，得到評(píng)價(jià)結(jié)果為：

B=[0.10224 0.299078 0.41537 0.161536 0.142194]

最后計(jì)算出A公司信息化實(shí)施能力評(píng)價(jià)為：P=0.571736。

根據(jù)前文中指定的企業(yè)信息化能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，信息化能力隸屬度處于0.6以下的企業(yè)均屬于信息化能力差，由此可以看出，目前該企業(yè)的信息化實(shí)施能力與標(biāo)準(zhǔn)要求存在一定的差距。結(jié)合調(diào)查的過程和最后的結(jié)果，可以分析出該企業(yè)的不足主要集中在組織再造能力上，由于缺乏有效的組織優(yōu)化和流程再造的過程，使得信息化的實(shí)施受到了一定的阻力，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有很大一部分是冗余和無效的，它們會(huì)最大限度的削弱信息化所帶來的影響。除此之外，該企業(yè)在信息化戰(zhàn)略制定方面也有改進(jìn)的空間。信息化戰(zhàn)略能保證整個(gè)信息化的過程按照預(yù)定的軌道進(jìn)行，最終達(dá)到預(yù)期效果。

企業(yè)信息化的結(jié)果不僅僅受到信息技術(shù)的制約，管理要素更是成為影響企業(yè)信息化結(jié)果的關(guān)鍵因素。企業(yè)只有不斷加強(qiáng)企業(yè)信息化規(guī)劃能力，健全信息化組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，注重企業(yè)再造，加強(qiáng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，才能為進(jìn)一步的企業(yè)信息化革命做好充足的準(zhǔn)備。

參考文獻(xiàn)：

1.梁濱.企業(yè)信息化的基礎(chǔ)理論與評(píng)價(jià)方法[M].科學(xué)出版社，1994

2.王眾托.企業(yè)信息化與管理變革[M].中國人民大學(xué)出版社，2001

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

關(guān)鍵詞：標(biāo)桿；標(biāo)桿管理；現(xiàn)代企業(yè)

中圖分類號(hào)：F2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198(2009)02-0028-02

1標(biāo)桿管理的內(nèi)容

標(biāo)桿管理的基本環(huán)節(jié)是以最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績效及實(shí)踐措施為基準(zhǔn)，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)，通過資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀績效水平的原因，并在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上和超過對(duì)手，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。標(biāo)桿管理方法蘊(yùn)含科學(xué)管理規(guī)律的深刻內(nèi)涵，較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競爭優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。根據(jù)標(biāo)桿管理的內(nèi)容的不同層面將其分為四種類型，分別是產(chǎn)品標(biāo)桿管理、過程標(biāo)桿管理、管理標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略標(biāo)桿管理。

1.1產(chǎn)品標(biāo)桿管理

這種標(biāo)桿管理的重點(diǎn)是產(chǎn)品，它首先確定以競爭對(duì)手或相關(guān)企業(yè)的某種產(chǎn)品作為基準(zhǔn)，然后進(jìn)行分解、測繪、研究，找出自己所不具備的優(yōu)點(diǎn)。產(chǎn)品標(biāo)桿管理是一種采用最早、應(yīng)用最廣泛的標(biāo)桿管理。如前所述，1979年，美國施樂公司就在世界上率先成功地進(jìn)行了產(chǎn)品標(biāo)桿管理。柯達(dá)公司的格里·安吉利先生認(rèn)為好多人都把對(duì)產(chǎn)品的標(biāo)桿管理視為初等生物學(xué)，即僅僅是解剖青蛙看看內(nèi)臟，這是不正確的。他認(rèn)為產(chǎn)品標(biāo)桿管理更像考古學(xué)，因?yàn)橐ㄟ^文物的挖掘來確定它的文化價(jià)值。也就是說，工程師們?cè)趯?duì)競爭產(chǎn)品觀察、拆裝和研究之后，不僅應(yīng)該指出產(chǎn)品的設(shè)計(jì)特點(diǎn)和裝配工藝，還要能以此了解顧客對(duì)產(chǎn)品的新需求，以及競爭對(duì)手滿足顧客要求的新方法。

1.2過程標(biāo)桿管理

過程標(biāo)桿管理是通過對(duì)某一過程的比較，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先企業(yè)賴以取得優(yōu)秀績效的關(guān)鍵因素，諸如在某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)特的運(yùn)行過程、管理方法和訣竅等，通過學(xué)習(xí)模仿、改進(jìn)融合使企業(yè)在該領(lǐng)域趕上或超過競爭對(duì)手。營銷的標(biāo)桿管理、生產(chǎn)管理的標(biāo)桿管理、人力資源的標(biāo)桿管理、倉儲(chǔ)與運(yùn)輸?shù)臉?biāo)桿管理等均屬此類。過程標(biāo)桿管理比產(chǎn)品標(biāo)桿管理更深入、更復(fù)雜。要企業(yè)重新設(shè)計(jì)并應(yīng)用一個(gè)過程，是一件費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情，而且由于企業(yè)文化、員工情緒等的影響過程標(biāo)桿管理的實(shí)施并不是可以輕而易舉完成的事情。因此，在進(jìn)行過程標(biāo)桿管理之前，一定要充分考慮到各種制約因素，以保證最后結(jié)果的有效實(shí)施。

1.3管理標(biāo)桿管理

通過對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的管理系統(tǒng)、管理績效進(jìn)行對(duì)比衡量，發(fā)現(xiàn)它們成功的關(guān)鍵因素，進(jìn)而學(xué)習(xí)趕超它們的標(biāo)桿管理。這種標(biāo)桿管理超越了過程或職能，擴(kuò)展到了整個(gè)的管理工作，比如對(duì)全公司的獎(jiǎng)酬制度進(jìn)行標(biāo)桿管理，它涉及到如何成功地對(duì)不同層次、各個(gè)部門的員工進(jìn)行獎(jiǎng)酬的問題。

1.4戰(zhàn)略標(biāo)桿管理

從一般意義上說，戰(zhàn)略標(biāo)桿管理主要考察企業(yè)如何競爭。戰(zhàn)略標(biāo)桿管理是比較其他公司或企業(yè)所做出的戰(zhàn)略選擇和部署，目的是為了搜集信息，改進(jìn)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和定位。短期和長期目標(biāo)的確立可以算做是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。

以上四種標(biāo)桿管理各自具有不同的側(cè)重點(diǎn)，能提供不同類型的情報(bào)。產(chǎn)品標(biāo)桿管理所提供的情報(bào)一般最為準(zhǔn)確和具體，但情報(bào)的壽命也最短。戰(zhàn)略標(biāo)桿管理卻是另一個(gè)極端，它提供的情報(bào)屬于戰(zhàn)略性的，準(zhǔn)確程度不是很高。

2標(biāo)桿管理的作用與影響

標(biāo)桿管理之所以能引起各大企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實(shí)效。標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了一種可行、可信的奮斗目標(biāo)，以及追求不斷改進(jìn)的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。

2.1標(biāo)桿管理是企業(yè)績效評(píng)估和提高績效的工具

標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)世界上最好的企業(yè)實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。通過辨識(shí)最佳績效及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。標(biāo)桿管理通過設(shè)定可達(dá)目標(biāo)來改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營績效。目標(biāo)有明確含義，有達(dá)到的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以堅(jiān)信績效完全有辦法提高到最佳。

2.2標(biāo)桿管理是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具

研究表明，標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％-40％的開支，為企業(yè)建立一種動(dòng)態(tài)測量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀及目標(biāo)的方法，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)的目的。

2.3標(biāo)桿管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具

競爭者可能維持某種現(xiàn)狀，通過標(biāo)桿管理，企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，超越競爭者。

2.4標(biāo)桿管理是企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)和增長潛力的工具

企業(yè)可以通過標(biāo)桿管理方法，克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。樹立基準(zhǔn)，可以幫助企業(yè)員工增強(qiáng)信心，相信本企業(yè)還有更好的競爭手段。

經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，任何企業(yè)都有可能將注意力集中于尋求增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化。通過對(duì)各類標(biāo)桿企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而能更好地滿足最終用戶的需要。

2.5標(biāo)桿管理是企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具

標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動(dòng)的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。

標(biāo)桿管理已經(jīng)在世界范圍內(nèi)展開且變化迅速，不同企業(yè)的標(biāo)桿管理者已經(jīng)和正在結(jié)為一體，形成知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，相互體驗(yàn)標(biāo)桿管理的方法以及成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。標(biāo)桿管理通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢驗(yàn)，達(dá)到工作的高度滿意，進(jìn)而產(chǎn)生巨大成就感。

3標(biāo)桿管理的實(shí)施

3.1標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟

標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟一般可以概括為圖1所示：

標(biāo)桿管理作為一種管理方法，是面對(duì)管理實(shí)踐的。因此，標(biāo)桿管理有一整套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟，其基本步驟如下：

(1)確定標(biāo)桿管理的主題。這個(gè)主題可以是企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國家層次最關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素，如企業(yè)的成本、企業(yè)的供應(yīng)鏈體系、企業(yè)的人力資源管理模式，各種運(yùn)輸工具的成本、稅收系統(tǒng)的效率、海關(guān)報(bào)關(guān)體系等。一般來說，主題是在對(duì)自己狀況進(jìn)行比較深入、細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對(duì)所選擇的標(biāo)桿管理主題進(jìn)行標(biāo)桿管理要能夠帶動(dòng)或促進(jìn)競爭力或工作效率的提高。

(2)確定標(biāo)桿管理的對(duì)象和內(nèi)容。這個(gè)對(duì)象應(yīng)當(dāng)是在同組織、同行業(yè)、同部門業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對(duì)象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是在標(biāo)桿管理主題范圍內(nèi)決定標(biāo)桿管理對(duì)象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。通常，標(biāo)桿管理的內(nèi)容由相關(guān)問題專家和實(shí)際操作人士在事先召開的預(yù)備會(huì)議上確定。

(3)組成工作小組，確定工作計(jì)劃。企業(yè)層次標(biāo)桿管理的組成人員通常由決定競爭力因素的核心部門的能夠識(shí)別專業(yè)流程優(yōu)劣的人士參加，政府層次的標(biāo)桿管理小組常常由實(shí)業(yè)界人士或研究專家和政府官員組成，政府部門人士主要起協(xié)調(diào)作用。

(4)資料收集和調(diào)查。首先收集相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對(duì)象和調(diào)查內(nèi)容方面已有的研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實(shí)地調(diào)查之前，要對(duì)調(diào)查問卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn)，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注形成差異的地方。

(5)分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對(duì)調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類、整理，并進(jìn)行必要的進(jìn)一步調(diào)查的基礎(chǔ)上，進(jìn)行調(diào)查對(duì)象之間以及調(diào)查數(shù)據(jù)與自己企業(yè)、產(chǎn)業(yè)(部門)之間的實(shí)際情況的比較研究，確定出各個(gè)調(diào)查對(duì)象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。

(6)明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案，并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn)，預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對(duì)實(shí)施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。(7)溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議，修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實(shí)施過程中目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。

(8)實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施，并將實(shí)施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最佳實(shí)踐水平，努力超過標(biāo)桿對(duì)象。

(9)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動(dòng)之后，必須對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行合理的評(píng)判，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

摘 要：文章從企業(yè)物流戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和企業(yè)物流戰(zhàn)略 管理制定的原則兩個(gè)方面闡述了應(yīng)把物流管理提高到戰(zhàn)略管理層面，并提出了對(duì)企業(yè)物流戰(zhàn) 略進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；

物流戰(zhàn)略；

規(guī)劃；

管理

中圖分類號(hào)：F252  文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A  文章編號(hào)：1007—6921(2009)24—0030—02

隨著世界經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，所有的企業(yè)都面臨著世界經(jīng)濟(jì)一體化所帶來的巨大經(jīng)濟(jì)效益和空 前激烈的競爭局面，面對(duì)如此錯(cuò)綜復(fù)雜、市場高速變化的外部環(huán)境，企業(yè)通過整合內(nèi)部外部 資源來降低成本、提高效率使產(chǎn)品提高市場競爭力，但企業(yè)很少認(rèn)識(shí)到物流的戰(zhàn)略作用，物 流重要的商業(yè)價(jià)值一直沒有得到廣泛利用或認(rèn)同。2008年，國家將物流行業(yè)列入第十大振興 產(chǎn)業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，使物流成為一個(gè)真正的戰(zhàn)略問題，并把物流推向了企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位，著 眼于長遠(yuǎn)，于是物流本身戰(zhàn)略性發(fā)展也提到議事日程上來。我國的企業(yè)必須重視物流戰(zhàn)略的 規(guī)劃與設(shè)計(jì)，確立了企業(yè)設(shè)計(jì)物流戰(zhàn)略的框架，制定企業(yè)物流的戰(zhàn)略目標(biāo)。要做好企業(yè)的物 流戰(zhàn)略規(guī)劃與管理必須把物流管理提高到戰(zhàn)略管理層面，對(duì)企業(yè)物流戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)。

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1 把物流管理提高到戰(zhàn)略管理層面

在人們發(fā)現(xiàn)從降低生產(chǎn)成本和更新產(chǎn)品上無法再取得像從前那樣的競爭優(yōu)勢(shì)時(shí)，物流變成了 可以挖掘的新的利潤源泉。它不僅可以降低生產(chǎn)和銷售成本、提高服務(wù)水平，還有助于整個(gè) 社會(huì)資源的合理配置與優(yōu)化。企業(yè)的越來越重視企業(yè)物流管理，越來越多的新方法、新思想 ，運(yùn)用于企業(yè)物流管理的措施當(dāng)中，加以現(xiàn)代物流技術(shù)在企業(yè)物流的高效應(yīng)用，給企業(yè)帶來 從所未有的競爭優(yōu)勢(shì)和豐厚的利潤，企業(yè)物流管理已經(jīng)從普通經(jīng)營管理提高到了企業(yè)戰(zhàn)略管 理中的重要組成部分。

1.1 企業(yè)物流戰(zhàn)略管理的目標(biāo)

1.1.1 成本最小

成本最小是指降低可變成本，主要包括運(yùn)輸和倉儲(chǔ)成本，例如物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的倉庫 選址、運(yùn)輸方式的選擇等。面對(duì)諸多競爭者，公司應(yīng)達(dá)到何種服務(wù)水平是早已確定的事情， 成本最小就是在保持服務(wù)水平不變的前提下選出成本最小的方案。當(dāng)然，利潤最大一般是公 司追求的主要目標(biāo)，而成本最小也是利潤最大的一種手段。

1.1.2 投資最少

投資最少是指對(duì)物流系統(tǒng)的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報(bào)率。在保 持服務(wù)水平不變的前提下，可以采用多種方法來降低企業(yè)的投資，例如，不設(shè)庫存而將產(chǎn)品 直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運(yùn)用JIT策略來避免庫存，或利用第三方物流 服務(wù)等。顯然，這些措施會(huì)導(dǎo)致可變成本的上升，但只要其上升值小于投資的減少則這些方 法均不妨一用。

1.1.3 服務(wù)改善

服務(wù)改善是提高競爭力的有效措施。隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公 司時(shí)除了考慮價(jià)格因素外，及時(shí)準(zhǔn)確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。當(dāng)然高的服務(wù) 水平要有高成本來保證，因此權(quán)衡綜合利弊對(duì)企業(yè)來說是至關(guān)重要的。服務(wù)改善的指標(biāo)值通 常是用顧客需求的滿足率來評(píng)價(jià)，但最終的評(píng)價(jià)指標(biāo)是企業(yè)的年收入。

1.2 企業(yè)物流戰(zhàn)略管理制定的原則

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理要根據(jù)企業(yè)自身的情況、企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)來綜合制定，不能完全借鑒其他 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來制定自己企業(yè)的物流戰(zhàn)略管理，制定企業(yè)物流戰(zhàn)略管理，必須堅(jiān)持以下幾個(gè)重要 原則：

1.2.1 能夠降低企業(yè)物流總成本

合理降低物流成本不僅是企業(yè)降低物資消耗，提高勞動(dòng)生 產(chǎn)率，更重要的是可以增加企業(yè)效益和增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。單項(xiàng)物流活動(dòng)成本降低必 將導(dǎo)致其它部分成本增加，處理不當(dāng)，甚至有可能導(dǎo)致總成本的上升。因此，物流總成本的 分析是進(jìn)行一體化物流管理的關(guān)鍵，運(yùn)用總成本分析法可以有效管理和實(shí)現(xiàn)真正意義上的降 低成本。還有一點(diǎn)需要注意的是，物流總成本是企業(yè)管理物流運(yùn)作的主要指標(biāo)，但物流總成 本本身并不能反映企業(yè)的物流運(yùn)作好壞。通過物流總成本的統(tǒng)計(jì)分析，使企業(yè)可以從全局的 角度了解自身的物流運(yùn)作現(xiàn)狀，明確目前關(guān)鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，才 能提高企業(yè)整體的物流運(yùn)作績效。

1.2.2 能夠提高物流效率和柔性

由于企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)性差，影響到生產(chǎn)過程物流的連續(xù) ；

每個(gè)部門只管理自己所布置的任務(wù)，之間沒有相互的信息交流，比如生產(chǎn)部門到原材料倉 庫提取物料，要向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)批準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)簽字后才能運(yùn)到生產(chǎn)部，如果具體負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)不在，生 產(chǎn)就會(huì)延誤。這樣導(dǎo)致了很大的失誤，同時(shí)會(huì)增加一部分的物流成本。企業(yè)的訂單量波動(dòng)大 ，需要企業(yè)物流柔性較大。

1.2.3 能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)打好基礎(chǔ)

企業(yè)為本身制定的物流戰(zhàn)略管理，要與企業(yè)總的 長期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，可能會(huì)出現(xiàn)短期成本升高，但長期可以為企業(yè)提供更加良好的發(fā)展平 臺(tái)。

2 對(duì)企業(yè)物流戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)

物流始終貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)和流通全過程，物流的好壞直接影響到了企業(yè)市場競爭環(huán)境下所 處的地位，物流成為降低企業(yè)經(jīng)營成本，創(chuàng)造利潤源泉，發(fā)揮著舉足輕重的作用。但要獲得 高水平的物流績效，創(chuàng)造顧客的買方價(jià)值和企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值，必須制定與企業(yè)自身相適應(yīng)的 物流戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)，使企業(yè)的物流系統(tǒng)的各構(gòu)成部分協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮最大效能。

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)長期經(jīng)營、發(fā)展的總目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部條 件和所處的外部環(huán)境制定出能夠使企業(yè)達(dá)到總目標(biāo)所需要遵循的管理方針和管理政策，做出 現(xiàn)有資源優(yōu)化配置的決策，提出實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的經(jīng)營途徑和手段。通過提高流程價(jià)值和顧客服 務(wù)而實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)的統(tǒng)一、綜合和集成的計(jì)劃過程，通過對(duì)物流服務(wù)的未來需求進(jìn)行預(yù)測和 對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的資源進(jìn)行管理，從而提高顧客的滿意度。企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)主要有分 析現(xiàn)狀并確認(rèn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)目標(biāo)、確定整體物流規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、實(shí)施規(guī)劃和設(shè)計(jì)方案、總體績 效評(píng)估四大步驟。

2.1 分析現(xiàn)狀并確認(rèn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)目標(biāo)

對(duì)現(xiàn)有流程、外界環(huán)境、顧客、企業(yè)核心能力等狀況進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查分析，以便確認(rèn)具 體的設(shè)計(jì)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定企業(yè)物流運(yùn)作流程設(shè)計(jì)的總目標(biāo)、總方向、總思路，具體包括：

明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；

成立企業(yè)物流運(yùn)作流程設(shè)計(jì)的專門機(jī)構(gòu)；

找準(zhǔn)流程設(shè) 計(jì)的出發(fā)點(diǎn)；

明確流程設(shè)計(jì)的基本方針；

分析和確定流程設(shè)計(jì)的可行性。

2.2 確定整體物流規(guī)劃設(shè)計(jì)方案

要求完成具體的流程設(shè)計(jì)方案，具體包括：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)意；

流程設(shè)計(jì)方案；

設(shè)計(jì)路徑的確定 ；

確定工作環(huán)節(jié)和重點(diǎn)；

信息技術(shù)的使用；

實(shí)施流程重新設(shè)計(jì)；

相關(guān)人員配備。

2.3 實(shí)施規(guī)劃和設(shè)計(jì)方案

主要包括成立實(shí)施小組；

制定詳細(xì)的實(shí)施方案和時(shí)間表，對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；

全體員工配 合；

新流程實(shí)驗(yàn)啟動(dòng)、檢驗(yàn)與評(píng)價(jià)；

全面開展新流程。

2.4 總體績效評(píng)估

根據(jù)規(guī)劃的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)制定一系列的企業(yè)物流績效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)所制定物流戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估， 對(duì)制定的目標(biāo)進(jìn)行考核，對(duì)沒有達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)行改進(jìn)或修正，以便更好的實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)。

3 結(jié)束語

構(gòu)建有效的企業(yè)物流戰(zhàn)略對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要，可以為企業(yè)獲得持續(xù)競爭力提 供更好的支撐，重新整合企業(yè)的物流職能，降低其物流成本，要比改進(jìn)企業(yè)的銷售職能，提 高銷售收入要容易得多。因此，企業(yè)要想適應(yīng)不斷變化的市場需要，提高其核心競爭力，必 須制定企業(yè)物流管理戰(zhàn)略，適時(shí)、有效地整合其物流資源，通過適合于企業(yè)自身的積極有效 的途徑,提高物流和供應(yīng)鏈效率，降低企業(yè)物流總成本。

［參考文獻(xiàn)］

［1］ 夏文匯. 企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］. 四川：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2006.

［2］ 霍紅，馬常紅. 物流管理學(xué)［M］.北京：中國物流出版社，2004.

［3］ 中國物流網(wǎng).  china-logisticsnet.com/.

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略資源配置全面預(yù)算

全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的指引下，以價(jià)值管理為原則，統(tǒng)籌配置各項(xiàng)資源，通過預(yù)算的編制、控制、評(píng)價(jià)、考核等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位反映、全過程管理的系統(tǒng)管理方法。全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為邊界，以企業(yè)資源為基礎(chǔ)，需要兼顧企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期業(yè)績與長期發(fā)展。

一、全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性

全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度商業(yè)計(jì)劃，它是對(duì)公司整體經(jīng)營活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度商業(yè)計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。全面預(yù)算管理把戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算落實(shí)到每個(gè)利潤中心及利潤點(diǎn)，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上，從而使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有較清晰和長遠(yuǎn)的認(rèn)識(shí)，同時(shí)還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以解決。

全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后形成全面預(yù)算報(bào)告。全面預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，通過這幾部分預(yù)算規(guī)劃業(yè)務(wù)安排、投資決策和資源配置等管理過程，實(shí)行結(jié)果導(dǎo)向下的過程控制，最終落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。

滾動(dòng)預(yù)算是在上期預(yù)算完成情況的基礎(chǔ)上，調(diào)整和編制下期預(yù)算，并將預(yù)算期間逐期連續(xù)向后滾動(dòng)推移，使預(yù)算期間保持一定的時(shí)期跨度，按照滾動(dòng)的時(shí)間單位不同，可分為逐月滾動(dòng)、逐季滾動(dòng)、混合滾動(dòng)。在實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算時(shí)，凡執(zhí)行完一個(gè)預(yù)算期后，就要根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的相關(guān)信息，對(duì)剩余的11個(gè)月或三個(gè)季度的預(yù)算加以修正，相當(dāng)于編制新一年的預(yù)算。預(yù)算在執(zhí)行過程中要經(jīng)過不斷的總結(jié)、改進(jìn)、付諸行動(dòng)，然后再觀察結(jié)果，持續(xù)滾動(dòng)預(yù)測未來12個(gè)月的經(jīng)營和財(cái)務(wù)情況，這可對(duì)企業(yè)未來進(jìn)行掌握和控制，落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略、資源配置的一致性

企業(yè)戰(zhàn)略是解決“如何在不確定的環(huán)境中為企業(yè)爭取更多的資源并使所掌握的資源發(fā)揮更大的效用”的問題，資產(chǎn)配置是在有限的財(cái)務(wù)資源的約束下，資本在不同資產(chǎn)形式間的分配。

(一)戰(zhàn)略的層次

公司戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司層（總體）戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單位（競爭）戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；職能（職能層）戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和信息戰(zhàn)略等。

(二)資源配置的原則

資產(chǎn)配置是綜合考慮公司外部環(huán)境及內(nèi)部資源與能力等關(guān)鍵要素而進(jìn)行的戰(zhàn)略決策，應(yīng)以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為前提，以組織能力為支撐，以集中有限的財(cái)務(wù)資源構(gòu)建公司的競爭優(yōu)勢(shì)和核心競爭力。在進(jìn)行資產(chǎn)配置決策時(shí)，應(yīng)根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等外部因素及公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并在考慮資本成本的前提下，確定公司整體回報(bào)和增長指標(biāo)。

(三)全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向

全面預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定范圍內(nèi)，將企業(yè)有限的資源要素按價(jià)值最大化的方向配置并標(biāo)準(zhǔn)化，具體是以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略資源配置計(jì)劃通過企業(yè)商業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值管理的目標(biāo)，并成為制定中期及年度預(yù)算的基礎(chǔ)。

全面預(yù)算把商業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的成本標(biāo)準(zhǔn)、利潤預(yù)測和財(cái)務(wù)狀況的模擬（預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表），并通過預(yù)算的執(zhí)行、控制、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、反饋與獎(jiǎng)懲機(jī)制，保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偠灾骖A(yù)算管理是戰(zhàn)略實(shí)施與控制和資源配置的一體化過程。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算編制

(一)預(yù)算編制的基礎(chǔ)和程序

企業(yè)將預(yù)算作為戰(zhàn)略落實(shí)的工具，在細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略按財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等多維度轉(zhuǎn)換和分解為戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)分解為階段性的目標(biāo)值和具體行動(dòng)計(jì)劃。評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)包括三年的階段性目標(biāo)值，其中年度目標(biāo)值應(yīng)作為預(yù)算編制的依據(jù)，并可分解至季度或月度進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

預(yù)算編制以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的行動(dòng)計(jì)劃為編制原則。預(yù)算應(yīng)遵循以行動(dòng)方案為依據(jù)，以資源配置為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，達(dá)到統(tǒng)一戰(zhàn)略細(xì)化認(rèn)識(shí)、明確戰(zhàn)略目標(biāo)及行動(dòng)方案的目的。企業(yè)應(yīng)對(duì)當(dāng)年經(jīng)營情況進(jìn)行檢討，審視目標(biāo)市場的政治、經(jīng)濟(jì)和行業(yè)環(huán)境，判斷其對(duì)于未來企業(yè)發(fā)展的影響，并對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分析，據(jù)此設(shè)立目標(biāo)值和制定行動(dòng)計(jì)劃。目標(biāo)值是業(yè)務(wù)內(nèi)涵和外延式增長的結(jié)果，內(nèi)涵式增長對(duì)應(yīng)經(jīng)常性預(yù)算，外延式增長對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略性預(yù)算。

(二)預(yù)算編制的核心內(nèi)容和注意事項(xiàng)

全面預(yù)算包括經(jīng)常性預(yù)算和戰(zhàn)略性預(yù)算。經(jīng)常性預(yù)算是指企業(yè)在保持現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模的基礎(chǔ)上，與日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的經(jīng)營活動(dòng)預(yù)算。戰(zhàn)略性預(yù)算是指與重大投資活動(dòng)（如大型的廠房設(shè)備購置、改擴(kuò)建以及對(duì)外進(jìn)行項(xiàng)目并購或投資）相關(guān)的資本性開支預(yù)算。

經(jīng)常性預(yù)算由業(yè)務(wù)部門以基期的預(yù)計(jì)數(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合外部環(huán)境的變化和所制定的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整及估算，主要包括經(jīng)營收入、成本、費(fèi)用及經(jīng)常性資本支出等。業(yè)務(wù)和相關(guān)部門根據(jù)目標(biāo)值制定行動(dòng)計(jì)劃，其中包括提升運(yùn)營效率、改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、并購及長期資產(chǎn)購建活動(dòng)等等，并分析實(shí)施計(jì)劃的資源配置（財(cái)務(wù)資源、人力資源、信息資源等）和效益。經(jīng)營收入、成本預(yù)算，根據(jù)預(yù)期的銷量、價(jià)格、單位成本編制有關(guān)收入、成本和現(xiàn)金收支預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)各類費(fèi)用的性質(zhì)和市場環(huán)境的變化（通漲因素等），結(jié)合實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃推算出各類費(fèi)用的預(yù)算數(shù)據(jù)和現(xiàn)金支出情況。經(jīng)常性資本支出預(yù)算，以正常持續(xù)運(yùn)營情況為基礎(chǔ)，編制固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等資產(chǎn)購置和維護(hù)活動(dòng)的支出預(yù)算。

戰(zhàn)略性預(yù)算原則上以項(xiàng)目可行性報(bào)告為基礎(chǔ)進(jìn)行編制。如預(yù)算與可行性報(bào)告有較大差異，需列明導(dǎo)致差異的原因以及制定預(yù)算的基礎(chǔ)。如預(yù)算內(nèi)的項(xiàng)目仍屬于研究階段，尚未編制可行性報(bào)告，業(yè)務(wù)部門應(yīng)就各項(xiàng)目預(yù)計(jì)產(chǎn)生的對(duì)經(jīng)營和資金的影響做出概算，并充分考慮投資期內(nèi)資金投入的時(shí)間、規(guī)模、資金籌措的方式等。

經(jīng)常性預(yù)算和戰(zhàn)略性預(yù)算的結(jié)果需與預(yù)定的行動(dòng)方案和里程碑進(jìn)行比較，如未能達(dá)標(biāo)，應(yīng)檢討原因，如果導(dǎo)致未能達(dá)標(biāo)的原因只是暫時(shí)性的因素，只需要在執(zhí)行預(yù)算時(shí)做出適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控。如果是行業(yè)或永久性的因素，則需要對(duì)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行檢討，重新擬定預(yù)算。

企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)現(xiàn)金預(yù)算的編制。現(xiàn)金預(yù)算是以經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)，反映預(yù)算期內(nèi)由于經(jīng)營和資本支出引起的一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算，是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，以及收支差額平衡措施的具體計(jì)劃，主要包括：現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金收支差額、現(xiàn)金籌集與運(yùn)用等幾部分。財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)部門提交的經(jīng)常性及戰(zhàn)略性預(yù)算編制財(cái)務(wù)預(yù)算，包括確定財(cái)務(wù)費(fèi)用、利息收入、稅項(xiàng)等，匯總編制損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表等。

預(yù)算文字說明內(nèi)容應(yīng)包括（但不限于）以下幾個(gè)方面：所在行業(yè)前景分析，包括對(duì)所在行業(yè)目前的競爭狀況、成長空間、變化趨勢(shì)的分析；競爭對(duì)手比較分析，包括對(duì)競爭對(duì)手的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略、內(nèi)部優(yōu)劣勢(shì)、目前業(yè)績、最新動(dòng)向及特點(diǎn)、發(fā)展方向等分析；簡述企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、未來3-5年經(jīng)營目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施方案；簡述預(yù)算基本假設(shè)條件；主要經(jīng)營指標(biāo)分析，包括對(duì)第一年的營業(yè)額、毛利率或經(jīng)營利潤率、經(jīng)營利潤、凈利潤、投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率及其他個(gè)性化指標(biāo)等主要經(jīng)營指標(biāo)、影響因素，以及未來三年變動(dòng)趨勢(shì)等做出分析。資本性支出項(xiàng)目分析，包括經(jīng)常性資本支出和戰(zhàn)略性資本支出分析，其中戰(zhàn)略性資本支出分析應(yīng)包括投資項(xiàng)目戰(zhàn)略定位、投資方案、資金來源、投資回收期、內(nèi)含報(bào)酬率和凈現(xiàn)值等；現(xiàn)金預(yù)算分析，包括對(duì)由經(jīng)營和投資業(yè)務(wù)所引起的一切現(xiàn)金收支的組成、現(xiàn)金多余的運(yùn)用以及對(duì)現(xiàn)金不足的籌措和安排做出分析。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

單純地降低成本不一定能產(chǎn)生效益，而精益成本管理在降低成本的同時(shí)注重價(jià)值創(chuàng)造，可實(shí)現(xiàn)降本增效。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心是通過財(cái)務(wù)決策實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。精益成本工程可貫穿于財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面，包括內(nèi)部運(yùn)營的價(jià)值管理、以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理、以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)模式、資本結(jié)構(gòu)管理等，其通過稅收籌劃、集中化管理、資金時(shí)間價(jià)值管理、事前籌劃、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管控等手段來實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

近年來，研究所以全面預(yù)算為牽引，進(jìn)一步加強(qiáng)了現(xiàn)金流管理，并結(jié)合年度全面預(yù)算進(jìn)行了年度預(yù)算的預(yù)分析、預(yù)控制，細(xì)化了資金預(yù)算；開展月度收付款計(jì)劃，加強(qiáng)了對(duì)月度收付款計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查；加強(qiáng)了資金的價(jià)值管理，編制了各賬戶存款計(jì)劃，通過對(duì)資金的統(tǒng)籌策劃提出年度資金增值目標(biāo)及實(shí)施方案，取得了一定成效。

二、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

在航天企業(yè)的成本管理發(fā)展過程中，傳統(tǒng)成本管理是一種以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)、以事后核算為重點(diǎn)、以全部成本為內(nèi)容的成本管理模式。這種模式的管理水平較低，成本耗費(fèi)較高，經(jīng)濟(jì)效益較差。而精益成本工程是符合航天企業(yè)成本管理要求的管理系統(tǒng)，其包含事前策劃和精細(xì)核算的特征。其中，事前策劃主要體現(xiàn)在全面預(yù)算管理，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，為合理利用有限資源創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益，并對(duì)企業(yè)資本、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行總體的統(tǒng)籌策劃和安排，以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。研究所全面預(yù)算管理歷經(jīng)數(shù)年，積累了許多經(jīng)驗(yàn)，也取得了一定成果。但隨著上級(jí)對(duì)預(yù)算管理的要求越來越高，預(yù)算批復(fù)更加細(xì)化，預(yù)算考核更加嚴(yán)格，所以研究所要逐步深入推進(jìn)精益成本工程建設(shè)，使全面預(yù)算管理工作從粗放型向精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)精益成本工程精細(xì)化管理的需求。

此外，研究所通過國家重大專項(xiàng)型號(hào)研制積累了部分核心技術(shù)、裝備、人才及管理經(jīng)驗(yàn)，形成了企業(yè)獨(dú)有的核心競爭力，那么，如何將成熟的技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品、轉(zhuǎn)化成產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)輸出，并通過核心競爭力再獲利潤，是研究所現(xiàn)階段面臨的重要課題。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案范文

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略管理；關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)的發(fā)展和成功離不開清晰、明確的戰(zhàn)略指引，但是，有了戰(zhàn)略，并不代表能夠得到有效的執(zhí)行。真正好的戰(zhàn)略是企業(yè)各級(jí)組織和全體成員的“知行合一”，即：讀懂戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略。在這個(gè)過程中，任何單一的、傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法都不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。

一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生與發(fā)展

1990年，美國哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興集團(tuán)總裁大衛(wèi)?諾頓主持實(shí)施了一項(xiàng) “未來組織績效衡量方法”的研究項(xiàng)目，目的是嘗試創(chuàng)建一種超越傳統(tǒng)財(cái)務(wù)考核的績效評(píng)價(jià)模式。他們發(fā)現(xiàn)一家從事半導(dǎo)體生產(chǎn)的企業(yè)――ADI公司的績效評(píng)價(jià)體系和其他企業(yè)相比有所創(chuàng)新。ADI公司在財(cái)務(wù)指標(biāo)外，績效考核體系中還包括了交貨時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)等項(xiàng)目?？ㄆ仗m和諾頓在參考ADI公司績效考核方法的基礎(chǔ)上，提出了包括客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程、股東關(guān)注的問題和員工行為等方面的計(jì)分卡理念，并將此績效評(píng)價(jià)體系稱為“平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）”。1992年，卡普蘭與諾頓的《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》一文發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。早期的平衡計(jì)分卡理論和實(shí)踐還只是專注于績效評(píng)價(jià)管理，評(píng)價(jià)指標(biāo)由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面組成。

1996年，兩人的專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》的出版，平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略管理相鏈接，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的正式確立。它通過戰(zhàn)略地圖來描述企業(yè)的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，將企業(yè)戰(zhàn)略可視化，再利用平衡計(jì)分卡將目標(biāo)分解，并使之可衡量?！捌胶庥?jì)分卡+戰(zhàn)略地圖”逐漸成為平衡計(jì)分卡理論的核心。

之后，卡普蘭與諾頓在“平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖”基礎(chǔ)上又提出了戰(zhàn)略中心組織理論。2015年11月，卡普蘭和諾頓參加全球戰(zhàn)略執(zhí)行高峰會(huì)議，針對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行新浪潮，他們提出了“共享價(jià)值”和“超越預(yù)算”的管理新理念，這將成為平衡計(jì)分卡理論發(fā)展的又一個(gè)新階段。

二、平衡計(jì)分卡的基本理念

從績效評(píng)價(jià)角度，平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，將戰(zhàn)略執(zhí)行分解并對(duì)其結(jié)果從“四個(gè)維度”進(jìn)行評(píng)價(jià)；從戰(zhàn)略管理角度，平衡計(jì)分卡力圖將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)方案，把目標(biāo)描述為滿意的股東、愉悅的客戶、高效的流程，以及對(duì)應(yīng)的人力資本四個(gè)方面，并激勵(lì)組織成員達(dá)成工作目標(biāo)。概括而言，平衡計(jì)分卡是一個(gè)框架，它以促進(jìn)組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為核心，將戰(zhàn)略分解為若干個(gè)階段性可實(shí)施的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的量化和行動(dòng)化，并通過系統(tǒng)績效評(píng)價(jià)激勵(lì)組織的行動(dòng)，是一項(xiàng)基于戰(zhàn)略執(zhí)行下的績效管理系統(tǒng)和管理工具。

（一）高度提煉的四個(gè)維度

平衡計(jì)分卡理論從四個(gè)角度描述戰(zhàn)略目標(biāo)，并驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.財(cái)務(wù)維度：解決“為了滿足股東的要求，應(yīng)該達(dá)成什么樣的財(cái)務(wù)成果？”的問題。表明企I的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極作用。企業(yè)力爭獲取客戶的滿意度、改善內(nèi)部運(yùn)營、關(guān)注員工的學(xué)習(xí)與成長，最終都是為了提升財(cái)務(wù)結(jié)果。因此，財(cái)務(wù)維度是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

2.客戶維度：解決“為了達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？”的問題。表明企業(yè)在為保證客戶的滿意，在產(chǎn)品和服務(wù)上的努力程度?？蛻艟S度體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)、外之間相互協(xié)同支持，驅(qū)動(dòng)組織為客戶帶來獨(dú)特的利益，創(chuàng)造客戶價(jià)值的關(guān)系。

3.內(nèi)部運(yùn)營維度：解決“為了使客戶和股東滿意，應(yīng)該改善哪些內(nèi)部運(yùn)營流程？”的問題。提升內(nèi)部運(yùn)營是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)，它著眼于企業(yè)的核心競爭力提升，最大限度發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)。通過內(nèi)部流程的變革和改善，提升客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程，驅(qū)動(dòng)高效運(yùn)營。

4.學(xué)習(xí)成長維度：解決“如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能保證達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)？”的問題。學(xué)習(xí)成長維度關(guān)注企業(yè)持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理能力、構(gòu)建組織能力、開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，提高經(jīng)營效率。

（二）平衡計(jì)分卡的構(gòu)成內(nèi)容

計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的結(jié)合，成為戰(zhàn)略管理工具，特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的量化與行動(dòng)化。其中：戰(zhàn)略地圖重點(diǎn)描述戰(zhàn)略目標(biāo)，以“目標(biāo)”描述企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)容；計(jì)分卡側(cè)重衡量戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡的核心要素包括五項(xiàng)內(nèi)容：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)：重點(diǎn)是對(duì)戰(zhàn)略具體組成部分的梳理和陳述，以因果關(guān)系鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)群，是使用平衡計(jì)分卡管理工具的基礎(chǔ)。

2.戰(zhàn)略地圖：用直觀的方法描述企業(yè)戰(zhàn)略的工具，運(yùn)用因果推理、管理目標(biāo)的手段，從“四個(gè)維度”把具體的戰(zhàn)略目標(biāo)以圖表的方式展現(xiàn)，使戰(zhàn)略可視化。

3.衡量指標(biāo)：為使戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況可衡量，而選取并設(shè)定的能夠及時(shí)反映戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況的關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)。

4.目標(biāo)值：是單個(gè)衡量指標(biāo)在某個(gè)階段需要達(dá)成的期望值水平，具體考量目標(biāo)階段性達(dá)成的程度。

5.行動(dòng)計(jì)劃：為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)值增長計(jì)劃或完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)所制訂的實(shí)施方案，是達(dá)成具體目標(biāo)的措施保證。

三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡下的企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開并構(gòu)建“四個(gè)維度”為績效體系的戰(zhàn)略管理框架，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的縱橫一致與協(xié)同，以驅(qū)動(dòng)結(jié)果為原則實(shí)施績效管理。作為一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理工具，平衡計(jì)分卡在具體實(shí)踐過程中，需要把握關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。主要的環(huán)節(jié)有：

（一）變革管理：高層推動(dòng)變革管理

企業(yè)發(fā)展首先要明確發(fā)展戰(zhàn)略，但是，由于外部經(jīng)營環(huán)境的變化，需要在內(nèi)部經(jīng)營政策、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績效管理等方面不斷變革，以適應(yīng)外部的變化，從而保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。企業(yè)內(nèi)部變革是一項(xiàng)具體、復(fù)雜、困難的過程，無論是自下而上的變革需求，還是自上而下的變革安排，其效果主要取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心，因此，變革管理需要由公司高層來推動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要參與變革的全過程，關(guān)注變革的方向和階段性成果，使企業(yè)各層級(jí)人員明晰公司愿景和戰(zhàn)略，形成一致的目標(biāo)，并理解支持新的管理方法。只有企業(yè)上下對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整和管理方法的引入達(dá)成一致，與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的平衡計(jì)分卡的運(yùn)用和革新才能達(dá)到好的效果。

變革管理環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容包括：1.內(nèi)部變革由高層領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)；2.清楚描述變革目的；3.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)全過程參與變革；4.各級(jí)組織和全員明晰公司愿景和戰(zhàn)略；5.各級(jí)組織和全員最大限度地理解、支持新的管理方法。

（二）目標(biāo)管理：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

戰(zhàn)略的價(jià)值在于執(zhí)行，好的戰(zhàn)略必須可以轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，分別設(shè)置“四個(gè)維度”子目標(biāo)和保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃等，并通過目標(biāo)的考核，與部門、員工的績效薪酬獎(jiǎng)懲系統(tǒng)對(duì)接，在激勵(lì)的引導(dǎo)下，部門和員工朝著統(tǒng)一目標(biāo)而努力，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到聚焦。

目斯芾砘方謚饕內(nèi)容包括：1.依托戰(zhàn)略開發(fā)戰(zhàn)略地圖，使戰(zhàn)略“可視化”；2.在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，建立平衡計(jì)分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)值，使戰(zhàn)略目標(biāo)可衡量；3.根據(jù)分解的目標(biāo)，制定各自的行動(dòng)計(jì)劃，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；4.確定各項(xiàng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人，明確其職責(zé)。

（三）協(xié)同管理：戰(zhàn)略有效分解，制訂各部門計(jì)分卡

戰(zhàn)略是企業(yè)各組織的共同目標(biāo)，戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡，形象地描繪出企業(yè)如何在不同的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，并設(shè)定、協(xié)調(diào)、監(jiān)控企業(yè)各層級(jí)戰(zhàn)略的實(shí)施，指導(dǎo)和保證企業(yè)的每一個(gè)部分都在朝著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。從公司層面開始的“四個(gè)維度”的計(jì)分卡，到部門的計(jì)分卡，再到個(gè)人的計(jì)分卡，要求高層、主管和員工等各層級(jí)之間必須進(jìn)行充分的討論和交流，并互相學(xué)習(xí)。在平衡計(jì)分卡體系下，大家共同確立目標(biāo)，共同探討并制定行動(dòng)方案，協(xié)調(diào)一致、互相理解，戰(zhàn)略目標(biāo)更加容易落地。

協(xié)同管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.總部職責(zé)定位。企業(yè)總部既是戰(zhàn)略制定者，也是戰(zhàn)略重要的執(zhí)行者，在戰(zhàn)略執(zhí)行上，其主要職能為服務(wù)、支持、監(jiān)督、考核。2.促進(jìn)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。具體包括：業(yè)務(wù)單位內(nèi)部之間的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與外部合作伙伴的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與企業(yè)決策機(jī)構(gòu)的協(xié)同。

（四）人力資本管理：通過績效合同，激勵(lì)員工的行動(dòng)

如果員工不關(guān)心戰(zhàn)略，同時(shí)又缺乏有效的激勵(lì)去推動(dòng)他們幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，那么即使整合了所有部門資源，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施而言也會(huì)收效甚微。企業(yè)必須有一整套積極主動(dòng)的政策來教育、激勵(lì)員工關(guān)心、支持、落實(shí)公司戰(zhàn)略，使達(dá)成戰(zhàn)略成為每個(gè)人的自覺行動(dòng)。平衡計(jì)分卡可以將員工、管理流程等資源與戰(zhàn)略緊密鏈接，人力資本、組織資源、信息資源等相互匹配，提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)鼓勵(lì)員工對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制訂和計(jì)劃方案提出建議，最終結(jié)果通過簽訂績效合同確定下來，這樣的反饋溝通和激勵(lì)約束，可以充分調(diào)動(dòng)了員工參與管理的積極性，企業(yè)高層管理者能夠更加清晰地聽到來自“前線”的信息，戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)更加及時(shí)和準(zhǔn)確。

人力資本管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.普遍建立員工的戰(zhàn)略意識(shí)；2.促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人的鏈接，即：戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)鏈接、與個(gè)人激勵(lì)鏈接、與員工能力發(fā)展鏈接。

（五）流程管理：實(shí)現(xiàn)流程管理的PDCA循環(huán)

績效管理需要同工作成果、員工發(fā)展、部門目標(biāo)很好地聯(lián)系起來，成為一個(gè)有序、綜合的管理活動(dòng)過程，并隨著戰(zhàn)略階段、管理提升而不斷改進(jìn)，不能一成不變。平衡計(jì)分卡以驅(qū)動(dòng)結(jié)果為原則的績效管理，特別關(guān)注績效合同的有效落實(shí)，重視通過績效定期回顧提升效果。定期檢討戰(zhàn)略地圖的實(shí)施和績效評(píng)價(jià)結(jié)果，可以驗(yàn)證因果推理的合理性，并根據(jù)實(shí)施狀況進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的調(diào)整。主要的方式就是強(qiáng)調(diào)PDCA流程，即：理解戰(zhàn)略（Plan）；溝通重點(diǎn)、鏈接和實(shí)施（Do）；回顧、修正和監(jiān)控（Check）；學(xué)習(xí)和反饋（Act）。實(shí)現(xiàn)流程管理的PDCA循環(huán)，是平衡計(jì)分卡具體實(shí)踐和創(chuàng)新應(yīng)用的關(guān)鍵。

流程管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.建立BSC管理機(jī)構(gòu)；2.定期進(jìn)行績效回顧和BSC實(shí)施情況報(bào)告；3.戰(zhàn)略實(shí)施的檢視和調(diào)整；4.與戰(zhàn)略鏈接的人力資本和信息系統(tǒng)提升計(jì)劃；5.圍繞戰(zhàn)略的管理流程改進(jìn)；6.戰(zhàn)略實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)分享。