企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃意義精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃意義范文

關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；意義

在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了尋求發(fā)展，需要從企業(yè)的外部環(huán)境和條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，在明確企業(yè)的目的、經(jīng)營宗旨和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定出切實可行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)主客觀條件的變化，對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施進行必要的適時調(diào)整，才能登高望遠(yuǎn)，把握戰(zhàn)略全局，充分發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、財務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成的。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。

人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂。它是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，將其細(xì)化為一個具有科學(xué)性和可行性的工作計劃。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做的總體預(yù)測、決策和安排。

當(dāng)前，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃受到企業(yè)家的普遍關(guān)注，成為企業(yè)發(fā)展的熱點和焦點問題。原因是，首先世界經(jīng)濟的全球化以及變幻莫測的外部環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，迫使企業(yè)不得不以全新的視角來審視和思考未來。其次企業(yè)在今后的發(fā)展中如何把握事關(guān)全局的關(guān)鍵性工作，需要明確地指出戰(zhàn)略的重點是什么。企業(yè)的決策者必須懂得全局的規(guī)律性東西，學(xué)會指導(dǎo)和把握全局，才能有效地指導(dǎo)各個階段的局部性工作。最后，現(xiàn)代企業(yè)除了受到外部環(huán)境的壓力，還面臨自身的各種資源如何有效開發(fā)與利用的問題。特別是當(dāng)涉及企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題時，企業(yè)不可能超越現(xiàn)有物資資料的占有情況，也不可能超越現(xiàn)有的財務(wù)實力和人力資源現(xiàn)狀，盲目地做出某種超現(xiàn)實的設(shè)想。

因此，從上述實行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的原因可以看出，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有勢在必行的重要意義：

第一，有利于企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，即明確哪一項工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的。

第二，有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理可以分成內(nèi)外兩部分，對內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織架構(gòu)下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效化；對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間。人力資源戰(zhàn)略不僅要重視前者，更多的是考量后者。事實證明，很多企業(yè)的成功并不完全是靠高水準(zhǔn)的內(nèi)部管理，而是使企業(yè)保持了人才競爭的優(yōu)勢，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。

第三，有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整六個方面。這些職能之間相互制約、相互影響、相互作用，在企業(yè)價值鏈的運行中發(fā)揮著積極的主導(dǎo)作用。但是這種主導(dǎo)作用的正常發(fā)揮，有賴于正確的策略和勞動人事政策的指引。企業(yè)必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略的要求，對一定時期內(nèi)的工作重點以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規(guī)定，才能使人力資源職能部門明確工作目標(biāo)，把握正確的工作方向。

第四，有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心是從全局發(fā)展的要求出發(fā)，著眼于企業(yè)人力資源的未來，從而增強和保持人力資源競爭的優(yōu)勢。

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃意義范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃；層級；初步發(fā)展模式

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰(zhàn)略規(guī)劃方能發(fā)揮其功能與提高其競爭力，并可為產(chǎn)品創(chuàng)造差異化，以應(yīng)對市場復(fù)雜化、消費需求多元化與科技精進化等環(huán)境變遷。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是在企業(yè)目的、目標(biāo)與能力以及市場機會的變化中求取發(fā)展與維持戰(zhàn)略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務(wù)與宗旨、設(shè)定公司目標(biāo)，并建立企業(yè)特色與特征。不少學(xué)者通過以戰(zhàn)略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰(zhàn)略規(guī)劃真義的表達(dá)，認(rèn)為“戰(zhàn)略規(guī)劃一方面是希望了解環(huán)境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發(fā)揮競爭優(yōu)勢，以補經(jīng)營劣勢”。依據(jù)該意義其說明戰(zhàn)略規(guī)劃的進行步驟為：（1）尋出企業(yè)競爭的優(yōu)勢與劣勢；（2）確定經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略性目標(biāo)；（3）分析環(huán)境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優(yōu)勢與劣勢，提出戰(zhàn)略構(gòu)想；（5）新戰(zhàn)略展開；（6）訂定計劃并編列預(yù)算；（7）調(diào)整部門政策與企業(yè)組織；（8）戰(zhàn)略檢討。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級

（一）規(guī)劃組合的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規(guī)劃力與預(yù)算，包涵平面規(guī)劃政策、包裝規(guī)劃政策、產(chǎn)品規(guī)劃政策與環(huán)境規(guī)劃政策等。而這四項戰(zhàn)略規(guī)劃政策均與市場政策相關(guān)連，因而基本上必須與價值、產(chǎn)品、廣告/公關(guān)、銷售等市場組合等要素相協(xié)調(diào)。通常戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋四大規(guī)劃政策，而其戰(zhàn)略規(guī)劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰(zhàn)略規(guī)劃的層級可歸為以四規(guī)劃政策所組合的公司戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）規(guī)劃類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過學(xué)者們所界定的三種規(guī)劃活動，也即公司識別的開發(fā)、可銷售產(chǎn)品的規(guī)劃、使用環(huán)境的規(guī)劃，可提出三種不同類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。一是管理公司的傳達(dá)與識別；二是可銷售的產(chǎn)品規(guī)劃；三是環(huán)境規(guī)劃。這種戰(zhàn)略觀點與上述四項規(guī)劃政策有相似之處，均以規(guī)劃活動作為戰(zhàn)略的分類，但其不同點在于明確指出其規(guī)劃活動似應(yīng)有其自有的戰(zhàn)略而非是戰(zhàn)略下的政策。

（三）產(chǎn)品識別的戰(zhàn)略規(guī)劃。不少學(xué)者認(rèn)為管理人員的日常運營規(guī)劃實務(wù)工作是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的，戰(zhàn)略規(guī)劃則是管理階層運用日常運營規(guī)劃作為戰(zhàn)略性工作，其將戰(zhàn)略規(guī)劃限制在創(chuàng)造產(chǎn)品識別，屬管理階層所發(fā)展的戰(zhàn)略以差別化公司的產(chǎn)品與規(guī)劃，或運用日常運營規(guī)劃發(fā)展全面性的產(chǎn)品家族。這一產(chǎn)品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰(zhàn)略規(guī)劃界定為由管理階層運用規(guī)劃以樹立產(chǎn)品識別。

（四）規(guī)劃專案的戰(zhàn)略規(guī)劃。學(xué)者Cross主張戰(zhàn)略管理人員是旅行者，而戰(zhàn)略規(guī)劃程序則是問題解決的旅程，戰(zhàn)略管理人員或規(guī)劃小組針對規(guī)劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰(zhàn)略規(guī)劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規(guī)劃狀態(tài)稱之隨機尋求戰(zhàn)略（Random Search Strategy），而在可預(yù)測、熟悉與知曉的情況下由傳統(tǒng)技巧與理性方法中抽取的相關(guān)戰(zhàn)術(shù)，稱之為預(yù)先構(gòu)想戰(zhàn)略（Prefabricated Strategy）。戰(zhàn)略管理人員因其背景與工作性質(zhì)而較不介入戰(zhàn)略性角色，但實務(wù)上也應(yīng)較具戰(zhàn)略性，并應(yīng)由戰(zhàn)術(shù)工作提升至介入戰(zhàn)略性程序。通過對一些戰(zhàn)略管理人員在規(guī)劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質(zhì)解釋研究發(fā)現(xiàn)，其以工作模式區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃為階段引導(dǎo)形（Step-oriented）戰(zhàn)略與功能引導(dǎo)形 （Function-oriented）戰(zhàn)略。因此規(guī)劃程序前期的規(guī)劃工作模式、規(guī)劃程序中的思考方式與戰(zhàn)略規(guī)劃方法均是規(guī)劃專案戰(zhàn)略規(guī)劃的探索范疇。

（五）層級化戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)管理層級與其必要的活動，一些學(xué)者提出戰(zhàn)略規(guī)劃管理矩陣，并指出戰(zhàn)略規(guī)劃階段具有三個議題，包括戰(zhàn)略、政策與程序規(guī)劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應(yīng)有的戰(zhàn)略議題、戰(zhàn)略的負(fù)責(zé)人與內(nèi)容。第一層級董事會/高層，界定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)編入規(guī)劃目標(biāo)、核可結(jié)合營銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃、確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃；第二層級中層/事業(yè)/功能，應(yīng)用規(guī)劃稽核告知戰(zhàn)略、界定達(dá)成企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃、與營銷及其他功能協(xié)調(diào)詳細(xì)的戰(zhàn)略；第三層級規(guī)劃活動/功能，保持對規(guī)劃趨勢的認(rèn)知、對規(guī)劃目標(biāo)與戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)。

從上述分析可知，戰(zhàn)略規(guī)劃是存在不同的管理層級中，也有其應(yīng)有的負(fù)責(zé)人與內(nèi)容。一些學(xué)者主張規(guī)劃管理活動中的設(shè)定規(guī)劃目標(biāo)、界定規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行規(guī)劃稽核、組織規(guī)劃活動、評價規(guī)劃結(jié)果、政策規(guī)劃等是為高層戰(zhàn)略規(guī)劃，而在結(jié)合客戶營銷與程序企劃的規(guī)劃委托案則歸為規(guī)劃層次的戰(zhàn)略規(guī)劃，也即呈現(xiàn)雙層級的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃初步發(fā)展模式

戰(zhàn)略對企業(yè)而言可視為生死存亡的競爭利器，對規(guī)劃而言戰(zhàn)略也有其運用與研究的價值。本文結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級觀，提出戰(zhàn)略規(guī)劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃5W 定義；戰(zhàn)略形成方式；戰(zhàn)略形成途徑；戰(zhàn)略時序觀；戰(zhàn)略形態(tài)、構(gòu)面、因子；戰(zhàn)略規(guī)劃途徑六大方面，統(tǒng)合成戰(zhàn)略思考階段，而戰(zhàn)略規(guī)劃層級的厘清列為戰(zhàn)略界定階段，后續(xù)的程序則參考企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃程序，整合戰(zhàn)略思考、界定、分析、研擬、執(zhí)行、檢討等六階段構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃程序。這一初步發(fā)展模式可供實務(wù)界運用以及學(xué)術(shù)界研究時的參考。實務(wù)界運用時，可以5W 先行界定戰(zhàn)略規(guī)劃的意義與其組織層級，并思考戰(zhàn)略的各個思考視點，以利在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃前能有清晰的前提與范疇，充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃在實務(wù)運作上的實用性。學(xué)術(shù)性探索時，也可由戰(zhàn)略思考的六視點與戰(zhàn)略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰(zhàn)略時序與戰(zhàn)略形態(tài)以探索不同時序的戰(zhàn)略形態(tài)；或組合戰(zhàn)略層級與形成途徑以了解不同組織的戰(zhàn)略形成；或探索單一方向內(nèi)的相關(guān)性如戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略構(gòu)面與戰(zhàn)略形態(tài)的相關(guān)性及其組成關(guān)系等。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃意義范文

[關(guān)鍵詞]：人力資源規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 勝任力模型

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓(xùn)以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應(yīng)定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標(biāo)

只有充分認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標(biāo)，用這些戰(zhàn)略核心目標(biāo)指導(dǎo)人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標(biāo)會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標(biāo)是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃活動，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標(biāo)的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標(biāo)準(zhǔn)的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準(zhǔn)確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進行了分析，當(dāng)企業(yè)目前的關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵崗位人才，使得組織能夠通過關(guān)鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對于關(guān)鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關(guān)鍵崗位的招聘、培訓(xùn)、激勵到代謝的過程中設(shè)計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結(jié)束語

總體而言，企業(yè)不必過于關(guān)注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關(guān)人力資源規(guī)劃論述的、內(nèi)容頗顯深奧的表象所困惑，企業(yè)應(yīng)從實際運用的角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解，化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻(xiàn)：

宋向清：《關(guān)鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業(yè)改革與管理》，2003年第11期。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃意義范文

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預(yù)測，而市場在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側(cè)重于財務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結(jié)果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(biāo)(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標(biāo)時必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標(biāo)能真實、全面地反映企業(yè)營運結(jié)果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺

*獨特的內(nèi)部設(shè)計

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關(guān)的績效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務(wù)指標(biāo)；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍(lán)墻顯示內(nèi)部運作和員工的表現(xiàn)；

*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

所有指標(biāo)在每面墻上被分為6組，每組由6個指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標(biāo)。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內(nèi)部設(shè)計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進行設(shè)計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯(lián)系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃意義范文

【關(guān)鍵詞】人力資源；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；國有企業(yè)

1.引言

隨著知識和技術(shù)的不斷創(chuàng)新，經(jīng)濟的飛速發(fā)展，經(jīng)濟全球化進一步擴大，國有企業(yè)將面臨更加復(fù)雜的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境。企業(yè)的健康可持續(xù)成長根本上取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)賴以獲勝的競爭優(yōu)勢，本質(zhì)上取決于人力資源的優(yōu)勢。當(dāng)前，國內(nèi)大多數(shù)國有企業(yè)都借鑒了國外先進企業(yè)的人力資源管理模式，把戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展規(guī)劃置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心位置。理論與實踐證明，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務(wù)，同時還要與企業(yè)各個層次的發(fā)展規(guī)劃相互協(xié)調(diào)、保持平衡。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施，能有效促進企業(yè)的戰(zhàn)略實施與組織變革，在企業(yè)的長期規(guī)劃和持續(xù)性發(fā)展中起到關(guān)鍵性作用。

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義

自20世紀(jì)70年代起，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)成為人力資源管理的重要職能，并與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃融為一體。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)高層決策者的指導(dǎo)下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略而開展的系統(tǒng)性、全局性、長遠(yuǎn)性的人力資源規(guī)劃。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的重要內(nèi)容，是企業(yè)做好戰(zhàn)略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎(chǔ)，將對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。

3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和作用

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于規(guī)劃人力發(fā)展，促使人力資源的合理運用，配合組織發(fā)展的需要，降低用人成本。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃確保了企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據(jù)，有利于調(diào)動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃使得國有企業(yè)能夠應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供必備的人力資源，對企業(yè)人力資源管理起到綱領(lǐng)性的指導(dǎo)作用，促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，為企業(yè)的重要人事決策提供依據(jù)。

4.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程

4.1 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容從層次和角度上看，可以分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和技術(shù)層三個層面：

（1）戰(zhàn)略層

國有企業(yè)要做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，首先要做好戰(zhàn)略層的設(shè)計，也就是總體規(guī)劃設(shè)計。是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，根據(jù)企業(yè)的自身特點，制定與企業(yè)相符合的人力資源戰(zhàn)略，確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的使命、目標(biāo)、價值觀、原則、指導(dǎo)思想、規(guī)劃步驟、預(yù)算等。

（2）戰(zhàn)術(shù)層

做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步，就是進行戰(zhàn)術(shù)層的規(guī)劃，即分項規(guī)劃。國有企業(yè)應(yīng)以總體規(guī)劃為指導(dǎo)，對企業(yè)進行各項人力資源分項規(guī)劃，這些分析規(guī)劃要包括：組織設(shè)計規(guī)劃、外部人員補充規(guī)劃、內(nèi)部人員流動規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、企業(yè)文化規(guī)劃等。

（3）技術(shù)層

人力資源規(guī)劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術(shù)層的規(guī)劃，即規(guī)劃基礎(chǔ)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，應(yīng)當(dāng)以科學(xué)的方法為基礎(chǔ)來進行。因此企業(yè)應(yīng)該重視規(guī)劃基礎(chǔ)，這些基礎(chǔ)包括企業(yè)戰(zhàn)略分析、內(nèi)外部環(huán)境分析、工作分析、人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測、戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的動態(tài)修正等。

4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

（1）調(diào)查、收集和整理分析企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。

首先，要調(diào)查企業(yè)與人力資源相關(guān)的基本信息；其次，需要特別注意對組織內(nèi)人力資源的調(diào)查分析；此外，對于企業(yè)外在人力資源相關(guān)調(diào)查分析，如勞動力市場的結(jié)構(gòu)、市場供給與需要情況、教育培訓(xùn)政策、勞動力擇業(yè)心理等。

（2）企業(yè)人力資源需求和供給情況預(yù)測。

在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供需進行預(yù)測。企業(yè)內(nèi)部人力資源規(guī)劃包括三方面的預(yù)測：人力資源需求預(yù)測、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測、外部人力資源供給預(yù)測。

（3）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的內(nèi)容包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的詳細(xì)說明；企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項政策策略及有關(guān)說明；企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預(yù)測的結(jié)果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源計劃；企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；企業(yè)人力資源保留計劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關(guān)內(nèi)容。

（4）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與監(jiān)控

實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息。在針對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)測中，由于不可控因素很多，常會發(fā)生令人意想不到的變化或問題，如若不對規(guī)劃進行動態(tài)的監(jiān)控、調(diào)整，人力規(guī)劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導(dǎo)意義。因此，執(zhí)行監(jiān)控是非常重要的一個環(huán)節(jié)。此外，監(jiān)控還有加強執(zhí)行控制的作用。

（5）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃評估

在企業(yè)人力資源管理體系實施和執(zhí)行的一個相對周期內(nèi)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化來調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容以適應(yīng)企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略的變化。由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評估組來完成評估工作。

5.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定與實施

5.1 人力資源戰(zhàn)略制定

依據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思路，通過對國有企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量預(yù)測及平衡分析，制定出國有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

5.2 人力資源規(guī)劃的具體實施

（1）人才招聘計劃

在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學(xué)歷人才。其次，提供員工需要的就業(yè)的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業(yè)參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學(xué)習(xí)的機會，提升員工的未來價值，吸引優(yōu)秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業(yè)文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業(yè)在社會上的影響力吸引優(yōu)秀人才。

（2）培訓(xùn)開發(fā)計劃

健全面向全體員工的培訓(xùn)體系和素質(zhì)提升計劃，如制定核心人才培養(yǎng)計劃，業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)計劃，基層員工崗位技能培訓(xùn)，勝任素質(zhì)提升計劃，專、兼職培訓(xùn)師隊伍建設(shè)，接班人計劃，員工職業(yè)發(fā)展計劃等不同層次人才的培養(yǎng)開發(fā)計劃。

（3）考核與激勵規(guī)劃

通過四個目標(biāo)、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發(fā)展及組織發(fā)展協(xié)調(diào)一致成為戰(zhàn)略落地的核心推動力，并且通過績效指標(biāo)體系及衡量系統(tǒng)的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認(rèn)同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵員工為公司創(chuàng)造價值，同時實現(xiàn)員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。

（4）人力資源流動規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的組織內(nèi)部人員流動，實現(xiàn)在未來職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據(jù)員工過去的工作表現(xiàn)，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據(jù)某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認(rèn)為員工更適合新的崗位。

6.結(jié)語

一個企業(yè)為實現(xiàn)發(fā)展、儲備人才資源的重要舉措，是企業(yè)一切人力資源工作的方針，企業(yè)需要通過對人力資源進行合理的規(guī)劃、出色的組織協(xié)調(diào)和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發(fā)揮，真正成為企業(yè)發(fā)展必要的智力保障。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供組織保障，進行人力資源戰(zhàn)略管理是現(xiàn)階段國有企業(yè)提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃意義范文

案例文章――

如果說“波特教授的戰(zhàn)略管理理論是近幾十年來企業(yè)管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業(yè)內(nèi)人士的認(rèn)可。但是，從實施層面來看，國內(nèi)企業(yè)總體狀況還是有所欠缺。戰(zhàn)略思想還不能真正對企業(yè)的經(jīng)營管理起到指導(dǎo)作用，還沒有成功“著陸”。特別是中小企業(yè)，戰(zhàn)略思路往往存在于管理者“腦?！崩铮x“可實施”以及“指導(dǎo)經(jīng)營管理”還有一段不小的距離……

XF公司是一家典型的中小型制造企業(yè)，主營油站設(shè)備配套備件生產(chǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)過幾年的飛速發(fā)展，公司在備件生產(chǎn)領(lǐng)域已占有30%左右的市場份額。公司負(fù)責(zé)人張總并沒有滿足目前的現(xiàn)狀，已經(jīng)在考慮XF三年甚至五年后的發(fā)展了。但是目睹了業(yè)內(nèi)企業(yè)的起起落落，在做這個決策時，雷厲風(fēng)行的張總猶豫了……

公司應(yīng)該專注于這個行業(yè)嗎？公司日益成熟的加工制造技術(shù)在別的行業(yè)有用武之地嗎？在業(yè)內(nèi)，備件業(yè)務(wù)還能夠提升市場占有率嗎？XF還應(yīng)該投入資源嗎？

公司的部分股東們希望打破現(xiàn)有的定位，將業(yè)務(wù)拓展到整機領(lǐng)域。但整機市場前景是否看好，公司轉(zhuǎn)型后又能具有哪些競爭優(yōu)勢？需要哪些資源？存在哪些風(fēng)險？憑企業(yè)的實際情況又是否能有效規(guī)避？轉(zhuǎn)型后與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)又該如何配合？

這些關(guān)乎XF企業(yè)前途命運的重大戰(zhàn)略問題似乎人人都有自己的看法，但沒有人能看清楚、說明白。

張總最后決定借助外力制定XF的戰(zhàn)略規(guī)劃，在行業(yè)資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰(zhàn)略和分步成長階梯，確定了近三年的年度目標(biāo)規(guī)劃，編制了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略報告得到了股東們的廣泛認(rèn)同，決定付諸實施。

但半年過去了，本年度目標(biāo)完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會議一個接一個，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會議要么變成張總一個人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，如何對戰(zhàn)略的實施過程進行合理監(jiān)控，應(yīng)該運用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點束手無策……

其實，XF的戰(zhàn)略管理中的問題主要表現(xiàn)在兩個方面，即如何制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略?

我們無從考證XF的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據(jù)；但XF通過制定發(fā)展戰(zhàn)略，梳理清晰了企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，使內(nèi)部管理層的認(rèn)識達(dá)成了一致，并且提出了實現(xiàn)目標(biāo)的實施步驟，將管理者的戰(zhàn)略發(fā)展思路形成了可實施的戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個角度看，制定戰(zhàn)略對于企業(yè)來說確實有非常重要的意義。當(dāng)然，對于國內(nèi)企業(yè)來說，戰(zhàn)略制定的方法和工具還需要進一步豐富和完善。

XF的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不少問題，這與XF沒有建立可行的戰(zhàn)略管理體系有關(guān)。戰(zhàn)略管理是一個不斷完善和改進的循環(huán)過程，沒有執(zhí)行保障，再完美的戰(zhàn)略規(guī)劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個保障就是“戰(zhàn)略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰(zhàn)略管理體系總結(jié)為“戰(zhàn)略管理循環(huán)”，其中包括四個關(guān)鍵過程――戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略改進。

以上兩點也正是我們進行戰(zhàn)略管理體系健康調(diào)查的主要目的。

戰(zhàn)略管理體系健康狀況需要檢查的項目

戰(zhàn)略管理體系的健康狀況調(diào)查是本次“中國企業(yè)組織健康狀況系列調(diào)查”的重要組成部分。“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營、管理行為的基石與導(dǎo)向。我們按照前述的戰(zhàn)略管理體系框架，總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的典型問題：

戰(zhàn)略制定方面

企業(yè)缺乏清晰、準(zhǔn)確、合理的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，價值定位不明；

企業(yè)高層對企業(yè)使命和愿景意見不一，沒有達(dá)成共識；

沒有實施方案，戰(zhàn)略規(guī)劃“束之高閣”。

戰(zhàn)略實施方面

員工對于戰(zhàn)略規(guī)劃不理解或認(rèn)為不切實際；

沒有合理運用戰(zhàn)略實施的工具；

戰(zhàn)略執(zhí)行失控；

不能合理配置有限的資源。

戰(zhàn)略評估方面

缺乏科學(xué)、有效的戰(zhàn)略評估方法與手段；

戰(zhàn)略評估流于形式，不能發(fā)現(xiàn)實際戰(zhàn)略實施過程中的問題。

戰(zhàn)略改進方面

戰(zhàn)略規(guī)劃“一成不變”，沒有合理地調(diào)整和改進措施；

不能“與時俱進”，對戰(zhàn)略目標(biāo)和實施方案進行及時調(diào)整與完善。

本次調(diào)查的“企業(yè)戰(zhàn)略管理體系健康指數(shù)”將通過以下四個指標(biāo)對企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系狀況進行評價：戰(zhàn)略制定指標(biāo)、戰(zhàn)略實施指標(biāo)、戰(zhàn)略評估指標(biāo)、戰(zhàn)略改進指標(biāo)。從整個戰(zhàn)略管理體系來看，大量的工作集中于戰(zhàn)略制定和實施過程，這也是國內(nèi)企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急，我們賦予較高的權(quán)重。具體的權(quán)重分配如下：

戰(zhàn)略制定指標(biāo)： 35%

戰(zhàn)略實施指標(biāo)： 35%

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃意義范文

摘 要 人力資源咱略規(guī)劃統(tǒng)帥企業(yè)的競爭機制，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，并對具體的人力資源活動提供指導(dǎo)；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的最終目標(biāo)是形成企業(yè)核心競爭力；幫助企業(yè)競爭戰(zhàn)略得以落實的工具。

關(guān)鍵詞 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃 地位 作用

一、人力資源規(guī)劃在企業(yè)中的地位

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程是根據(jù)企業(yè)計劃過程制定的，兩者息息相關(guān)的，緊密聯(lián)系的。及企業(yè)人力資源的規(guī)劃是基于企業(yè)的問題和現(xiàn)狀，是基于企業(yè)的資源與能力，提出漸進式的系統(tǒng)解決方案

組織外部的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)、文化等處于不斷變化之中，使得企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)也處于不斷地調(diào)整之中，從而企業(yè)組織內(nèi)部和企業(yè)外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點，同時也是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的必要條件。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是以企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)開放新項目時，同時人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也要開始相應(yīng)新項目的人員的招聘數(shù)量和質(zhì)量的規(guī)劃；當(dāng)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營方式發(fā)生變化時，當(dāng)企業(yè)計劃的利潤指標(biāo)改變時，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分布，考慮企業(yè)可供和所需資源的量，以此來得出企業(yè)的凈需求量，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也隨之發(fā)生變化，因此人力資源規(guī)劃的過程是一個不斷調(diào)整的動態(tài)過程。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個依據(jù)人力資源戰(zhàn)略對組織所需要的人力資源進行調(diào)整、配置補充的過程，而不是單單預(yù)測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統(tǒng)的支持和配合，在得到企業(yè)戰(zhàn)略計劃后，各個職能部門開始對各自目標(biāo)進行分解，進而確定各自的部門目標(biāo)，各個職員也確定了各自的奮斗目標(biāo)，相應(yīng)的管理人員起到了計劃執(zhí)行的監(jiān)督和控制作用，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)這些分析得到企業(yè)的接替晉升計劃，那些人該留下繼續(xù)為企業(yè)效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓(xùn)與開發(fā)，實行績效管理薪酬和福利等來達(dá)到人力資源規(guī)劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業(yè)和員工都得到長期利益和發(fā)展，形成企業(yè)核心競爭力。

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)中的作用

（一）人力資源在企業(yè)中的戰(zhàn)略價值

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是幫助企業(yè)競爭戰(zhàn)略得以落實的工具。幫助企業(yè)開發(fā)、培育基于戰(zhàn)略的員工核心技能與專長。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃中的管理職能圖就是根據(jù)職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓(xùn)與開發(fā)，培訓(xùn)員工的知識技能，開發(fā)員工的潛，使工更好的服務(wù)于企業(yè)。指導(dǎo)企業(yè)進行人才隊伍的建設(shè)。人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人員的配備比例或關(guān)系比例，組組織團隊的建設(shè)。統(tǒng)帥企業(yè)的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設(shè)立，并對具體人力資源活動提供指導(dǎo)。人力、物力、財力是一個企業(yè)實力的象征，企業(yè)的人力包括質(zhì)量和數(shù)量、結(jié)構(gòu)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就是這三個方面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃追求的是一種是在有效設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo)和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業(yè)擁有與工作要求相適應(yīng)的必要的數(shù)量和質(zhì)量的人力資源，實現(xiàn)組織目標(biāo)包括個人利益在內(nèi)的，力求使組織發(fā)展和個人發(fā)展協(xié)調(diào)一致的過程。

（二）人力資源在企業(yè)中的現(xiàn)實價值

人力資源是對企業(yè)人力資源多余與短缺的調(diào)劑。人力資源保證在企業(yè)組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分析企業(yè)后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓(xùn)與開發(fā)，實行績效管理薪酬和福利等來達(dá)到人力資源規(guī)劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據(jù)可依，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及策略目標(biāo)體系，分析業(yè)務(wù)狀況與組織框架，確認(rèn)人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、原則、政策，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有據(jù)可依。人力資源控制人工成本，人力資源規(guī)劃對預(yù)測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分析人力資源的現(xiàn)狀與未來戰(zhàn)略的需求差異，根據(jù)這些可依預(yù)測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統(tǒng)化、有序化，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是通過戰(zhàn)略性的人力資源管理活動及戰(zhàn)略性制度安排實現(xiàn)組織人力資源有效獲取、開發(fā)和優(yōu)化配置，并支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的系統(tǒng)解決方案和管理過程。人力資源使企業(yè)和員工都到長期的利益，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼點不同，現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是兼顧個人和企業(yè)組織的，是在設(shè)定既定企業(yè)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務(wù)要求相適應(yīng)的必要的數(shù)量和質(zhì)量的人力資源。人力資源規(guī)劃的過程就是力求使組織發(fā)展與個人成長發(fā)展協(xié)調(diào)一致的過程，最終目的是實現(xiàn)組織與個人的同步成長。

三、結(jié)語

國民經(jīng)濟迅猛發(fā)展的背景之下，各行各業(yè)對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數(shù)量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，就需要做好企業(yè)的人力資源管理工作，而這就需要企業(yè)管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。本文就人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)中的地位與作用進行探討，對于企業(yè)加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃意義范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；預(yù)算管理功能；設(shè)計原則

中圖分類號：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-02

一、引言

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它與戰(zhàn)略相適應(yīng)，從而使得全面預(yù)算管理圍繞戰(zhàn)略展開，保證戰(zhàn)略落地執(zhí)行。

目前，我國企業(yè)對預(yù)算管理的作用還存在許多錯誤認(rèn)識，主要表現(xiàn)在將預(yù)算管理孤立于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和業(yè)績評價等部門，一方面，不能做到圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)全員參與預(yù)算，不能構(gòu)建正確的預(yù)算體系，預(yù)算管理的部門目標(biāo)與部門實際權(quán)責(zé)和管理脫節(jié)，進而預(yù)算目標(biāo)失去指導(dǎo)意義，另一方面，預(yù)算制定的過程中沒有充分考慮績效評價過程的管理控制，使得經(jīng)營者在預(yù)算制定或執(zhí)行過程中偏離預(yù)算管理的初衷，做出基于個人私利的管理行為。導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理活動的結(jié)果不能與企業(yè)的長期或短期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，而有的確實認(rèn)真詳細(xì)地制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，并注重全面預(yù)算管理，但預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果根本不能反應(yīng)戰(zhàn)略。

因此，如何使得企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算目標(biāo)的確定及分解、預(yù)算組織機構(gòu)、企業(yè)組織架構(gòu)、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)控、反饋與考評等環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、互為支持，并有機結(jié)合，成為全面預(yù)算管理體系設(shè)計首要考慮的問題。

二、全面預(yù)算管理應(yīng)具備的功能

（一）企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的導(dǎo)向功能。企業(yè)戰(zhàn)略是競爭環(huán)境中為適應(yīng)未來的發(fā)展變化，求的長期生存與發(fā)展而進行的整體性決策。戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的發(fā)展方向與未來環(huán)境的適應(yīng)性。

戰(zhàn)略執(zhí)行的一個關(guān)鍵因素是將戰(zhàn)略與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有機結(jié)合，全面預(yù)算管理成為二者銜接的橋梁。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算管理體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的關(guān)系，使企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以在經(jīng)營活動中具體貫徹，長短期預(yù)算計劃得以銜接。

（二）企業(yè)經(jīng)營管理的過程管理功能。企業(yè)預(yù)算的編制、實施和考評，需要相應(yīng)的組織機構(gòu)和與其相適應(yīng)的內(nèi)部分工、協(xié)作規(guī)則來支持運作執(zhí)行，并在此基礎(chǔ)上進行企業(yè)經(jīng)營的過程管理。沒有合理的組織機構(gòu)設(shè)置和明確的權(quán)責(zé)歸屬，企業(yè)預(yù)算管理的運行就無從談起，而組織機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)歸屬設(shè)定的科學(xué)性決定了企業(yè)經(jīng)營管理的質(zhì)量。

（三）企業(yè)經(jīng)營管理行為引導(dǎo)功能。全面預(yù)算管理過程包括5個環(huán)節(jié)：預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算考核與評價、信息反饋與預(yù)算調(diào)整，以上步驟看似是相互獨立的環(huán)節(jié)，實際上是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，互相依賴，構(gòu)成一個完整的經(jīng)營管理體系。

預(yù)算總體目標(biāo)確定后，要轉(zhuǎn)化為分部門、分經(jīng)營模塊的責(zé)任部門目標(biāo)，一直到基層目標(biāo)。預(yù)算編制是年度預(yù)算目標(biāo)值的細(xì)化和分解過程，細(xì)化的預(yù)算本身并不能改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，關(guān)鍵要有合理的措施來保障實際經(jīng)營管理行為在細(xì)化預(yù)算目標(biāo)的引導(dǎo)下有效地實施，達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。

（四）企業(yè)經(jīng)營管理的優(yōu)化資源配置功能。全面預(yù)算管理有著顯著的“全面性”特點，是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)及內(nèi)部運行規(guī)則都納入預(yù)算管理體系的管理模式，也是一種優(yōu)化企業(yè)人、財、物、信息等各種資源配置的體系。

三、全面預(yù)算管理體系設(shè)計基本原則

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相一致原則。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略重點和管理方針的基本描述，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性特征。

公司要實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)，需將長期戰(zhàn)略規(guī)劃分解為中期戰(zhàn)略規(guī)劃，再根據(jù)中期戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度預(yù)算目標(biāo)。

（二）年度預(yù)算目標(biāo)與環(huán)境相適應(yīng)性原則。企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)也應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)具體制定。在確定年度預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)注意的是，企業(yè)不同時期的預(yù)算目標(biāo)，還應(yīng)與企業(yè)面臨的外部環(huán)境相適應(yīng)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與不同時期外部環(huán)境的適應(yīng)性。目標(biāo)水平的確定，要在把握充分信息的條件下，科學(xué)分析內(nèi)外部環(huán)境和自身條件之后，確定一個切合實際水平、經(jīng)過努力能夠達(dá)到的目標(biāo)。

以商品零售企業(yè)為例，要保持長期、穩(wěn)定的銷售和利潤率水平必須實現(xiàn)庫存的良性，庫存的良性是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，因此戰(zhàn)略對應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)是多元的。這種多元的預(yù)算目標(biāo)并非是對利潤重要性的否定，畢竟企業(yè)存在的基本前提是給股東帶來符合要求的盈利，而是站在一個多維的、立體的角度，使戰(zhàn)略目標(biāo)更加具體和完善，實現(xiàn)這3個指標(biāo)的動態(tài)平衡。企業(yè)可以通過創(chuàng)新和變革內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理流程，來優(yōu)化內(nèi)部管理環(huán)境以應(yīng)對外部環(huán)境變化引起的預(yù)算目標(biāo)的不適應(yīng)性，但長期的外部市場變化不確定性，是企業(yè)無法準(zhǔn)確預(yù)測的。因此在企業(yè)的不同發(fā)展時期，需要根據(jù)外部市場環(huán)境的變化來確定中短期預(yù)算目標(biāo)。在市場環(huán)境好的時期，企業(yè)需要確定的較高的銷售和利潤目標(biāo)，在不好的時期，通過調(diào)節(jié)利潤和銷售目標(biāo)某一項或兩者的降低來保證良性的庫存目標(biāo)?；诖耍A(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)體現(xiàn)多元化、聯(lián)動的、風(fēng)險與收益制衡的原則

（三）預(yù)算管理組織體系與預(yù)算管理過程相匹配原則。預(yù)算的目標(biāo)確定、編制、實施、和考評等各環(huán)節(jié)，需要有相應(yīng)的組織機構(gòu)來承擔(dān)。預(yù)算組織體系是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點，沒有合理的組織機構(gòu)設(shè)置和明確的明權(quán)責(zé)分工，企業(yè)全面預(yù)算管理就無從談起。

（四）預(yù)算目標(biāo)分解與組織架構(gòu)匹配原則。預(yù)算目標(biāo)的分解是預(yù)算機制發(fā)揮作用的關(guān)鍵，適宜的預(yù)算目標(biāo)有利于預(yù)算管理工作的順利進行，有利于日常管理工作的有序和協(xié)調(diào)，有利于戰(zhàn)略意圖的最終落實。不同企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)、業(yè)務(wù)運作模式不同，其總體指標(biāo)往下級分解的細(xì)類指標(biāo)內(nèi)容、口徑和層級是不同的。在分級管理模式下，企業(yè)的組織架構(gòu)只有體現(xiàn)出與分解指標(biāo)相對應(yīng)的架構(gòu)層次，指標(biāo)才能落地實施，即每一層級的分解指標(biāo)都能在組織架構(gòu)中找到對應(yīng)的責(zé)任部門或責(zé)任人。

（五）預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算考評相配原則。在預(yù)算管理循環(huán)中，預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算考評的目的是為了激勵責(zé)任單位為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力，預(yù)算目標(biāo)的分解涉及公司自上至下的各個管理層級，各個細(xì)化指標(biāo)之間是包含與被包含關(guān)系，相互牽制、相互促進。任何一級預(yù)算目標(biāo)的完成都需要其下級、評級或上級的某項預(yù)算目標(biāo)完成來支撐，各個管理層級的預(yù)算目標(biāo)可能不一樣，但各個層級預(yù)算目標(biāo)所體現(xiàn)與公司整體目標(biāo)的方向是一致的。要實現(xiàn)這一目的，關(guān)鍵是要設(shè)計與預(yù)算目標(biāo)分級管理相適應(yīng)的預(yù)算考評體系，要針對不同層級責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置與其權(quán)責(zé)相適應(yīng)的考評指標(biāo)，同時要考慮企業(yè)不同發(fā)展時期為與內(nèi)外部環(huán)境向適應(yīng)的而確定的關(guān)鍵指標(biāo)的平衡關(guān)系，針對關(guān)鍵指標(biāo)調(diào)整相應(yīng)的權(quán)重，使考評指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)高度匹配。

（六）預(yù)算調(diào)整的恰當(dāng)性與及時性原則。預(yù)算是一種規(guī)劃，是建立在對未來各種內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境預(yù)期基礎(chǔ)上的，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大變化時，原有預(yù)算便失去了存在的基礎(chǔ)，如果片面強調(diào)預(yù)算的剛性，預(yù)算就會變得呆板僵化，反而會妨礙企業(yè)的有效運作。預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，企業(yè)一般采取糾偏控制措施與調(diào)整預(yù)算指標(biāo)同時進行。企業(yè)要實現(xiàn)對預(yù)算調(diào)整的科學(xué)管理，必須建立廣泛的信息搜集渠道、通過對大量內(nèi)外部的信息的分析，評估內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度預(yù)算目標(biāo)的影響程度，以形成應(yīng)對策略（不調(diào)整預(yù)算目標(biāo)）和預(yù)算調(diào)整策略。重大外部經(jīng)濟環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算偏差，是無法通過內(nèi)部調(diào)整進行糾正的，過分強調(diào)預(yù)算的剛性，會導(dǎo)致員工的積極性降低，預(yù)算目標(biāo)失去了指導(dǎo)意義，因此預(yù)算決策機構(gòu)需要對該類事項導(dǎo)致的預(yù)算偏差，及時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)或企業(yè)戰(zhàn)略，積極應(yīng)對風(fēng)險，以避免預(yù)算目標(biāo)成為空中樓閣，失去其存在的意義。

四、結(jié)論

遵循以上原則，可使企業(yè)整體的經(jīng)營管理過程在全面預(yù)算管理框架下有序運轉(zhuǎn)，各層級預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果匯總后能反應(yīng)整體預(yù)算執(zhí)行情況。因此，作為構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系基礎(chǔ)的體系設(shè)計原則對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成至關(guān)重要。

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第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃意義范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；財務(wù)戰(zhàn)略；規(guī)劃

中圖分類號：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0190-02

收稿日期：2013-08-19

作者簡介：楊希之（1967-），男，湖南邵陽人，總經(jīng)理，博士研究生，從事人力資源資本化研究。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心就是財務(wù)戰(zhàn)略，做好財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要條件。一般影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有兩個方面的因素，一是宏觀上的因素，二是微觀上的因素。因此研究如何將財務(wù)戰(zhàn)略的方法與理論運用到實踐中是一個重要的過程，與此同時還應(yīng)對這些理論與方法進行不斷地修改以達(dá)到更好的效果，促進企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實行。

一、財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

為了在激烈的市場競爭之中生存下來并且得到長遠(yuǎn)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該著眼于未來，選擇適合企業(yè)的發(fā)展方向以及做好對未來的規(guī)劃，從宏觀上對企業(yè)的資源進行分配，這要求企業(yè)應(yīng)該要制定出適合自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，而且要保證這些規(guī)劃落實到實處。依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)所擬定出的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，詳細(xì)地來說就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展需求，比如長期性、發(fā)展性、全局性的需求，并且充分考慮到企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境來制定對于資金的規(guī)劃，在這個過程中還應(yīng)該要選擇合適的戰(zhàn)略手段，然后保證這些財務(wù)規(guī)劃得到有效的實行。

二、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有的特點

1.從屬性以及支持性。財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的根本目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃而服務(wù)的，主要作用是在財務(wù)方面提供支持與保障，雖然財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃具有自身的特點和一定的獨立性，但是在原則上它應(yīng)該要適合企業(yè)發(fā)展的總戰(zhàn)略需求，而且要保證能夠為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)而提供資金以及財務(wù)上的支持。

2.長遠(yuǎn)性及動態(tài)性。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，因此企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃不但要可以解決企業(yè)眼前所面臨的資金問題，還應(yīng)該要考慮企業(yè)的未來發(fā)展，要對企業(yè)未來的財務(wù)活動做好規(guī)劃，以方便提前安排，這樣在以后遇到財政方面的問題時會比較方便解決。但是當(dāng)代社會世界經(jīng)濟發(fā)展突飛猛進，市場環(huán)境瞬息萬變，因此企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略不僅要考慮企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性，也要隨著世界經(jīng)濟發(fā)展的變化需改變，具有一定的動態(tài)性，這樣才能適應(yīng)社會不斷變化的需要。

三、在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展基礎(chǔ)上建立財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

目前市場的經(jīng)濟形勢比較復(fù)雜，企業(yè)應(yīng)該針對嚴(yán)峻的外部環(huán)境以及自身特點，根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定出較為謹(jǐn)慎、合理的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略?？梢栽诠緫?zhàn)略發(fā)展的原則上，將核心設(shè)置為財務(wù)資源的配置，把財務(wù)創(chuàng)新理念作為思路，在對財務(wù)細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，來實現(xiàn)公司的穩(wěn)定發(fā)展。

1.重視管理創(chuàng)新。過去財務(wù)方面的工作人員通常會把工作的重點放在對于公司經(jīng)營活動的事后監(jiān)督與會計核算當(dāng)中，只是簡單地將公司的財務(wù)信息整理出來，以固定的表格和數(shù)據(jù)反饋給企業(yè)管理者，但是隨著會計電算化的普及，這項工作基本上由計算機自動完成，財務(wù)管理人員的工作也從原來的核算型慢慢向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，財務(wù)理念的重點也應(yīng)隨著會計核算方式的變化而改變。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)財務(wù)管理的重點是如何進行資本運作和實施正確的籌資方式，財務(wù)管理也不斷適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展步伐，合理地安排企業(yè)的資金運作，進一步增強會計的管理職能，為企業(yè)的發(fā)展盡到應(yīng)盡的責(zé)任。隨著實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在管理財務(wù)時也應(yīng)該要尋求創(chuàng)新，不斷地適應(yīng)外部市場環(huán)境的變化。

2.做到管理細(xì)化。對于財務(wù)的管理模式，應(yīng)該要盡可能地做到細(xì)化，讓財務(wù)制度盡量變得完整以及健全，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的財務(wù)管理體系。因此，在收入、成本、資金等的管理上都應(yīng)該建設(shè)專門的管理體制，這些制度之間應(yīng)該是相互聯(lián)系密不可分的，只有這樣才可以形成一個有機的整體。把會計核算體制規(guī)范化，把會計核算內(nèi)容細(xì)化到各個業(yè)務(wù)模塊，這樣就可以較為真實地反映出各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績，設(shè)計出適合公司發(fā)展的財務(wù)管理體系，讓管理工作更加科學(xué)、有效，管理系統(tǒng)更加健全與完善。

3.降低成本，提高效率。在符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)上，應(yīng)該要進行全面預(yù)算，這樣有利于具體化企業(yè)的目標(biāo)并且實現(xiàn)這種目標(biāo)。進行全面的預(yù)算管理，可以充分利用預(yù)算工作的控制能力以及導(dǎo)向作用。在預(yù)算的過程中，尤其要注意對產(chǎn)品成本的控制，產(chǎn)品的價格決定了產(chǎn)品的競爭力，而產(chǎn)品成本的高低是決定產(chǎn)品價格的重要因素，因此在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下應(yīng)該要降低產(chǎn)品成本。同時還應(yīng)該想辦法提高企業(yè)效益，爭取做好收支工作，以達(dá)到開源節(jié)流的成效，給企業(yè)帶來更多的利潤，來減少企業(yè)發(fā)生資金緊張的可能。

4.建立新型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提升資金使用效率。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，離不開資金的支持。建立新型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與銀行的合作方式，可以根據(jù)實際的情況進行進一步改進，公司應(yīng)當(dāng)與主要合作銀行及其他金融機構(gòu)建新型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進一步提升企業(yè)的信用等級，這樣有助于企業(yè)建立完整的資金供應(yīng)鏈，有利于企業(yè)價值最大化和增強公司抗風(fēng)險能力，還有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的調(diào)整。這樣對擴大企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模會有明顯的促進作用，也便于降低企業(yè)的產(chǎn)品成本，可以減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，拓寬企業(yè)的融資渠道以及融資規(guī)模，讓企業(yè)的資金管理系統(tǒng)得到優(yōu)化，企業(yè)的內(nèi)部資金得到比較好的整合，使其達(dá)到一個平衡狀態(tài)，提升企業(yè)的資金使用效率，讓資金的管理以及使用到達(dá)一個良性循環(huán)的過程。

5.注意防范財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險作用于企業(yè)，通常表現(xiàn)為企業(yè)資產(chǎn)流動性下降、經(jīng)營能力不足、資產(chǎn)負(fù)債率過高、盈利能力下降等一系列問題，這些問題與企業(yè)財務(wù)會計管理直接相關(guān)。因此，單位的管理人員特別是財務(wù)主管人員，應(yīng)建立良好的企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度，進一步完善財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過日常會計記賬、銷售數(shù)據(jù)分析、企業(yè)重大投資行為等信息反映，監(jiān)測企業(yè)的各項財務(wù)指標(biāo)，以此來判斷企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的大小或有無。一般來講，一個企業(yè)如果有下列情況，則說明有明顯的風(fēng)險存在：（1）銷售業(yè)績的不正常下降；（2）不合理的應(yīng)收賬款回收期，與生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不相符的存貨積壓、企業(yè)實現(xiàn)的會計利潤與現(xiàn)金凈流量嚴(yán)重不符等財務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)；（3）過度依賴貸款、大規(guī)模的融資擴張等。企業(yè)人員如何具體操作識別財務(wù)風(fēng)除，實踐中根據(jù)不同的企業(yè)，有許多種方法，如報表分析法、經(jīng)驗判斷法、專家討論法等。對于企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險防范是一個長期性、艱巨性工作，涉及的范圍比較廣，難度也比較大。而如今市場經(jīng)濟中險象環(huán)生、復(fù)雜多變，在企業(yè)經(jīng)營的整個過程中都存在著各種各樣的潛在風(fēng)險，因此加強風(fēng)險意識是極其重要的，應(yīng)該增強對企業(yè)經(jīng)營過程中每個環(huán)節(jié)的風(fēng)險監(jiān)測以及控制，有效地降低企業(yè)所面臨的風(fēng)險。

6.注重培養(yǎng)人才。眾所周知，新世紀(jì)的競爭就是人才的競爭，企業(yè)獲取利潤的重要資源之一就是人才，如果擁有優(yōu)秀的人才，不僅可以提升企業(yè)的的競爭力，而且也會促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。現(xiàn)在，企業(yè)財務(wù)管理的工作重點已經(jīng)不再是以往的經(jīng)濟業(yè)務(wù)核算為中心的工作，已經(jīng)延伸到資金籌集、預(yù)算管理、成本控制、資本運作、風(fēng)險管理等許多個方面。財務(wù)職能發(fā)生變化對于財務(wù)工作人員的綜合素質(zhì)也提出了更高的要求，更需要復(fù)合型的財務(wù)工作人員。所以企業(yè)應(yīng)該依據(jù)自身的發(fā)展需求，對財務(wù)人員進行培訓(xùn)，讓財務(wù)工作者的綜合素質(zhì)得到進一步的提升，爭取讓這些工作人員在勝任財務(wù)方面的工作之外還是一個能適應(yīng)社會發(fā)展的復(fù)合型人才。

四、總結(jié)

把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展融入企業(yè)的財務(wù)管理中，在理論上具有重大意義，在實踐中也是十分必要的。這樣做不僅可以讓企業(yè)的經(jīng)濟效益得到發(fā)展，還可以增強企業(yè)的競爭力，具有很強的實踐意義，可以保證企業(yè)健康穩(wěn)定地向前發(fā)展。財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，能有效地推動企業(yè)的不斷發(fā)展。本文研究如何讓公司在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，根據(jù)自身的特點，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融入公司的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，希望可以起到一定的作用。

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On the Business Development Strategy Under the Financial Strategic Planning

YANG Xi-zhi

（Shenzhen Baoan Renda Electric Industrial Co.，Ltd.，Shenzhen 518108，China）