財(cái)務(wù)共享中心的績效考核精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心的績效考核范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 多元化 大型企業(yè) 運(yùn)用

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過將重復(fù)性高、易規(guī)?；僮鞯呢?cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中操作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)信息。同時(shí)，因財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)承擔(dān)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運(yùn)營成本。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可形成大型財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應(yīng)集團(tuán)總部和子公司的信息需要。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立意味著對企業(yè)原有的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革，部分財(cái)務(wù)人員的工作地點(diǎn)、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前，管理層需要疏導(dǎo)財(cái)務(wù)員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實(shí)施。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運(yùn)用情況

（一）應(yīng)用現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在我國的引入源于20世紀(jì)90年代，主要運(yùn)用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機(jī)構(gòu)；第二種是有標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財(cái)務(wù)處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權(quán)力高度集中，資金管理嚴(yán)格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風(fēng)險(xiǎn)防控的企業(yè)。雖然我國引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念較晚，但如海爾集團(tuán)等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來提升效率并且強(qiáng)化集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控。

例如G投資集團(tuán)有限公司自2014年就開始了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，G投資集團(tuán)是負(fù)責(zé)G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團(tuán)公司，投資范圍涉及多個(gè)行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強(qiáng)之一。然而G投資集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務(wù)流程差異較大導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心流程規(guī)范較困難；財(cái)務(wù)共享中心遠(yuǎn)離各子公司導(dǎo)致信息溝通困難；財(cái)務(wù)共享中心的人力資源管理難度較大；相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等問題?？梢哉fG投資集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關(guān)多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)處理流程、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程和標(biāo)準(zhǔn)，可能無法完全滿足行業(yè)特點(diǎn)、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營地點(diǎn)分布在各個(gè)省市。如果在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立一個(gè)公共的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運(yùn)營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機(jī)構(gòu)分布廣泛，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要輻射范圍邊際擴(kuò)大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗(yàn)證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營成本和各子公司間會(huì)計(jì)原始資料傳遞與保存等問題，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營地點(diǎn)。

3.缺乏績效約束

企業(yè)的績效考核工作嚴(yán)重滯后，不夠與時(shí)俱進(jìn)。在建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標(biāo)，將不能真實(shí)衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應(yīng)的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價(jià)。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當(dāng)前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財(cái)務(wù)管理中。而目前的企業(yè)在財(cái)務(wù)信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機(jī)制，信息資源的利用效率不高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺(tái)，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺(tái)上進(jìn)行共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運(yùn)用對策

（一）梳理組織架構(gòu)、形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

按照標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整財(cái)務(wù)內(nèi)部架構(gòu)。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，例如資金撥付、費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)，對于這類業(yè)務(wù)，需要將流程拆分細(xì)化，落實(shí)到最小單元，交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復(fù)性小、規(guī)?；б娴?、行業(yè)特點(diǎn)鮮明的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)由各子公司財(cái)務(wù)人員完成。通過將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分拆，能通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中化作業(yè)降低運(yùn)營成本、提高信息處理質(zhì)量，同時(shí)母子公司的財(cái)務(wù)部門人員僅承擔(dān)行業(yè)特點(diǎn)顯著業(yè)務(wù)，能將更多精力聚焦財(cái)務(wù)分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應(yīng)對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團(tuán)各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲(chǔ)存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時(shí)，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔(dān)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時(shí)多元化企業(yè)應(yīng)當(dāng)配合采取補(bǔ)償性措施，開展日常和專項(xiàng)稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機(jī)制

要加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價(jià)的工作流程，在周期結(jié)束后總結(jié)分析財(cái)務(wù)工作完成情況。完善績效考核指標(biāo)體系建設(shè)，保證考核工作能夠真實(shí)反映工作業(yè)績。將考核結(jié)果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)工作，使其更熟練掌握財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作流程和財(cái)務(wù)制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個(gè)能夠?qū)⒓瘓F(tuán)信息進(jìn)行集中整合的信息平臺(tái)。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團(tuán)內(nèi)部全部財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術(shù)進(jìn)行有效結(jié)合，保證信息管理的嚴(yán)密性。其次，要完成信息化平臺(tái)內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強(qiáng)核算、預(yù)算、資金等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強(qiáng)對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關(guān)制度約束，讓信息平臺(tái)的使用符合內(nèi)部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺(tái)，利用資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)3方面的業(yè)務(wù)功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計(jì)劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務(wù)職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動(dòng)對賬、存款計(jì)息等），同時(shí)與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對接，實(shí)現(xiàn)全流程實(shí)時(shí)全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛貴.建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的有效模式[J].工業(yè)審計(jì)與會(huì)計(jì)，2015（10）.

[2].財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的運(yùn)用[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2015（5）.

第2篇：財(cái)務(wù)共享中心的績效考核范文

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；共享服務(wù)中心；問題；對策

一、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）是近年來興起的一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，其將原先財(cái)務(wù)體系內(nèi)大量重復(fù)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的會(huì)計(jì)核算全部進(jìn)行集中處理，以達(dá)到降低公司財(cái)務(wù)處理成本，提升業(yè)務(wù)處理效率的效果。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的特點(diǎn)分析，它適合具有一定規(guī)模、分支機(jī)構(gòu)眾多、對風(fēng)險(xiǎn)管理要求較高且具有集中控制能力的企業(yè)，而保險(xiǎn)公司正好符合這些要求。近年來，我國保險(xiǎn)業(yè)快速發(fā)展，但也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。保險(xiǎn)公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了顯著變化：從內(nèi)部來看，隨著業(yè)務(wù)人員的迅速增長、業(yè)務(wù)量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴(kuò)大，導(dǎo)致一系列業(yè)財(cái)脫軌的問題發(fā)生；從外部看，監(jiān)管環(huán)境越來越嚴(yán)峻、投資風(fēng)險(xiǎn)逐步增大、行業(yè)競爭趨于白熱化，行業(yè)內(nèi)不斷產(chǎn)生新的改革也要求財(cái)務(wù)管理必須要與時(shí)俱進(jìn)?？梢?，保險(xiǎn)公司內(nèi)外部的變化均對財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和提供更為先進(jìn)的財(cái)務(wù)服務(wù)提出了新要求。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正是一種能夠解決保險(xiǎn)業(yè)種種財(cái)務(wù)需求的手段，它以一種全新的模式解決當(dāng)下面臨的種種問題。保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，有利于降低公司成本費(fèi)用，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于公司內(nèi)部各分支公司數(shù)據(jù)對比，利于決策，同時(shí)也大大降低了會(huì)計(jì)核算流程風(fēng)險(xiǎn)。通過標(biāo)準(zhǔn)績效管理，使得財(cái)務(wù)運(yùn)營效率得以提升，并使得財(cái)務(wù)人員擺脫重復(fù)性的簡單勞動(dòng)，釋放時(shí)間和精力可以進(jìn)行其他管理工作，由側(cè)重交易處理記錄型向“價(jià)值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型。

二、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問題

當(dāng)前，保險(xiǎn)行業(yè)中已經(jīng)有平安保險(xiǎn)、中國人壽、陽光保險(xiǎn)、太平保險(xiǎn)、泰康人壽、中英人壽、新華保險(xiǎn)等公司先后建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在共享中心的模式和運(yùn)營上進(jìn)行了卓有成效的探索。各保險(xiǎn)公司通過調(diào)整架構(gòu)、規(guī)范流程、系統(tǒng)開發(fā)、明確考核等措施逐步對共享中心的建設(shè)進(jìn)行了完善。保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控、效率提升、成本控制、價(jià)值創(chuàng)造等方面均表現(xiàn)出了較為明顯的促進(jìn)作用，促進(jìn)了保險(xiǎn)公司的管理水平提升。雖然保險(xiǎn)行業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)取得了一定的成績，但是共享中心的建設(shè)畢竟在中國推行只有十幾年的時(shí)間，各保險(xiǎn)公司對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位也不盡一致，共享中心建設(shè)模式也不盡相同，有的是全國性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級(jí)集中，如中國人壽、新華保險(xiǎn)。各家保險(xiǎn)公司在運(yùn)營管理過程中也難以達(dá)到管理需求，主要問題如下：

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位不夠清晰

保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費(fèi)用核算、報(bào)表制作、資金結(jié)算、票據(jù)管理等事務(wù)性的工作?？傮w上講，保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能和戰(zhàn)略的結(jié)合度不夠，各種拓展功能還未充分發(fā)揮。如財(cái)務(wù)預(yù)警、費(fèi)用分析、風(fēng)險(xiǎn)評估等職能未在共享中心中充分體現(xiàn)。

（二）信息系統(tǒng)的整合度不夠且功能不強(qiáng)

很多保險(xiǎn)公司因?yàn)槌闪r(shí)間長，公司內(nèi)部系統(tǒng)繁多，在共享中心設(shè)計(jì)時(shí)沒有做到有效整合，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算編制系統(tǒng)之間未能實(shí)現(xiàn)共享和對接。目前很多保險(xiǎn)公司共享系統(tǒng)內(nèi)的預(yù)算還是靠手工定期導(dǎo)入，前端公文審批和費(fèi)用審批還是兩條線，資金支付和共享的應(yīng)付數(shù)據(jù)脫離，系統(tǒng)之間的割裂導(dǎo)致共享中心上線時(shí)很難實(shí)現(xiàn)效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險(xiǎn)公司的共享客戶體驗(yàn)較差，特別是移動(dòng)手機(jī)端的移動(dòng)辦公無法很好匹配客戶需求。如：單據(jù)移動(dòng)審批無法查詢影像、單據(jù)錄入者無法在移動(dòng)端查詢具體審批狀態(tài)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)人員的接入端口基本還未放開等等。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定性較差

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財(cái)務(wù)人員分工更精細(xì)，基本為流水線操作。財(cái)務(wù)人員接觸前端業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)少，工作相對枯燥，人員能力難以得到全面提升，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員穩(wěn)定性差，難以實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)支持。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營服務(wù)滿意度不高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，其宗旨在于“服務(wù)”。從保險(xiǎn)公司共享中心的服務(wù)水平來看，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)時(shí)效均難以達(dá)到保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。集中體現(xiàn)在：一是部分財(cái)務(wù)人員綜合能力不強(qiáng)，對機(jī)構(gòu)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)不熟悉，服務(wù)能力及服務(wù)態(tài)度滿足不了一線需求；二是在處理時(shí)效上，一些共享中心運(yùn)營效率不高，導(dǎo)致一線人員滿意度較低。

（五）作業(yè)流程設(shè)置尚未完善

財(cái)務(wù)共享中心最為關(guān)鍵的因素是流程再造，保險(xiǎn)公司的運(yùn)營流程復(fù)雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對集中后的流程再造提出了很多挑戰(zhàn)。目前在審批流程、復(fù)核流程的設(shè)計(jì)上仍然存在不合理的地方。如一些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)退費(fèi)、退保及常規(guī)理賠的付費(fèi)，仍然需要中支班子簽字，拉長了審批流程；一些特殊地區(qū)的特殊業(yè)務(wù)，強(qiáng)制按照標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，與實(shí)際脫離嚴(yán)重；一些公司常規(guī)化的費(fèi)用，如社保、水電等費(fèi)用也按照標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計(jì)，導(dǎo)致管理成本上升。

三、完善保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對策建議

（一）以清晰職能定位積極拓展服務(wù)價(jià)值

保險(xiǎn)公司要綜合考慮所處的發(fā)展階段，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位。除了傳統(tǒng)的單據(jù)處理職能外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價(jià)值創(chuàng)造層面的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，提供各公司損益情況、投入產(chǎn)出情況、分險(xiǎn)種的損益報(bào)表等財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，為管理層的決策提供依據(jù)。在公司制度監(jiān)督層面，應(yīng)發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的優(yōu)勢，在預(yù)算預(yù)警、制度偏離提醒等控制環(huán)節(jié)中提供相應(yīng)的服務(wù)，從而充分發(fā)揮價(jià)值貢獻(xiàn)作用。

（二）進(jìn)行信息系統(tǒng)整合及新技術(shù)應(yīng)用

保險(xiǎn)公司本身作為金融機(jī)構(gòu)，客戶保有量大、員工數(shù)量眾多、業(yè)務(wù)復(fù)雜、產(chǎn)品豐富，因此各保險(xiǎn)公司使用中的信息系統(tǒng)較多。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的平臺(tái)上，應(yīng)盡量做到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化共享，盡量將和財(cái)務(wù)有關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行集成并充分對接，通過加強(qiáng)IT投入，有效整合現(xiàn)有的系統(tǒng)，從而達(dá)到提升效率及降本增效的效果。在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)充分借助互聯(lián)網(wǎng)手段及技術(shù)，提升移動(dòng)端現(xiàn)代化水平。特別應(yīng)注重對手機(jī)端財(cái)務(wù)共享提單、審批、查詢等功能開發(fā)，縮短單據(jù)流轉(zhuǎn)時(shí)間，以提升服務(wù)體驗(yàn)，拓展財(cái)務(wù)共享服務(wù)價(jià)值。

（三）通過制度化的團(tuán)隊(duì)建設(shè)強(qiáng)化人員管理

保險(xiǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員流動(dòng)性較高的原因主要還是個(gè)人能力無法在崗位上得到提升，員工個(gè)人求知欲及晉升空間得不到滿足。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，應(yīng)建立專業(yè)化、規(guī)范化的人才培養(yǎng)機(jī)制。應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)、崗位輪換、績效考核，建立并完善專業(yè)職級(jí)晉升通道，通過建立公開、公平、公正的考評機(jī)制和晉升制度，提升財(cái)務(wù)共享員工的滿意度和認(rèn)同度；要充分考慮保險(xiǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員年輕化特點(diǎn)，給予員工人文關(guān)懷；要盡可能的豐富員工的工作內(nèi)容，除了接觸基礎(chǔ)的核算，還要有機(jī)會(huì)接觸到承保、核保、營銷成本管理、稅務(wù)管理等其他業(yè)務(wù)，滿足員工自我提升的需求。

（四）明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及考核制度

保險(xiǎn)企業(yè)要明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確儀容儀表、行為舉止、語言態(tài)度、投訴處理流程等具體服務(wù)制度，通過制式的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及流程逐步建立“以客戶為中心”的共享服務(wù)文化。在提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)效率上，要采用科學(xué)的分析方法，量化分析每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)所耗用的時(shí)間以及單據(jù)作業(yè)難度，通過科學(xué)合理的績效考核制度，保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的高效運(yùn)行，從而提升總體服務(wù)滿意度。

（五）完善作業(yè)流程

流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個(gè)不斷更新的工作，沒有一勞永逸。保險(xiǎn)行業(yè)屬于特殊金融行業(yè)，在稅務(wù)處理上也存在一些特殊政策。比如在保險(xiǎn)業(yè)視同銷售處理業(yè)務(wù)上，全國均未統(tǒng)一政策，在核算此類業(yè)務(wù)時(shí)，如果未能針對性地進(jìn)行流程改造，勢必造成公司稅務(wù)成本上升，影響效益。因此需要保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)共享中心成立系統(tǒng)支持以及運(yùn)營小組，針對出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行流程及系統(tǒng)改造。要充分考慮效率及風(fēng)險(xiǎn)，做好權(quán)限設(shè)置，優(yōu)化作業(yè)流程。在特殊業(yè)務(wù)方面，要盡量做到流程設(shè)計(jì)的“可塑性”，對一些地區(qū)的特殊政策要從流程設(shè)計(jì)上考慮差異性，通過完善差異化處理流程，進(jìn)一步匹配業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合。

第3篇：財(cái)務(wù)共享中心的績效考核范文

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立等同于對子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行新整合，必然會(huì)對員工的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報(bào)告中著重強(qiáng)調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務(wù)流程?；I建小組首先對適合共享模式的業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，其次對子公司有關(guān)業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作流程進(jìn)行評估和分析，對實(shí)行財(cái)務(wù)共享后的具體運(yùn)作大致設(shè)計(jì)框架。另外，籌建小組對其它方面進(jìn)行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識(shí)及配合、如何跟外部供應(yīng)商進(jìn)行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面?；I建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進(jìn)行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對于如何保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的順利實(shí)行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。（4）投資的回收期。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設(shè)或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓(xùn)費(fèi)用?；I建小組對上述投資的成本支出和回收期進(jìn)行評估，同時(shí)對投資成本與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給公司帶來的利益進(jìn)行比較，評估該項(xiàng)目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務(wù)與相關(guān)法規(guī)。由于每個(gè)國家的稅務(wù)規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準(zhǔn)備進(jìn)入共享服務(wù)的子公司所在地的稅收政策進(jìn)行充分分析，對涉及共享服務(wù)中心的稅務(wù)及法律問題進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務(wù)相關(guān)法規(guī)對項(xiàng)目的影響最小化。

（二）設(shè)計(jì)階段

（1）設(shè)計(jì)流程。籌建小組在流程設(shè)計(jì)完成后，時(shí)常開會(huì)商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運(yùn)作并且符合業(yè)務(wù)的需求，同時(shí)最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機(jī)構(gòu)。該階段的建設(shè)重點(diǎn)是改變員工的觀念和建設(shè)企業(yè)文化?；I建小組充分研究現(xiàn)實(shí)中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要意義。對于相關(guān)人員，盡可能的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗安置，確實(shí)需辭退的，制定相關(guān)的賠償方案。（3）稅務(wù)與法規(guī)?；I建小組對于共享服務(wù)所涉及的區(qū)域進(jìn)行稅務(wù)和相關(guān)法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設(shè)計(jì)了符合不同地區(qū)實(shí)際情況的流程。以我國為例，稅務(wù)機(jī)關(guān)規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設(shè)計(jì)了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應(yīng)商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進(jìn)行掃描發(fā)往深圳的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。因此，在評估階段及實(shí)行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應(yīng)新型的財(cái)務(wù)管理方式。（5）辦公場所。對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心辦公場所的選擇也是首先應(yīng)當(dāng)考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點(diǎn)相關(guān)方面的條件進(jìn)行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點(diǎn)的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點(diǎn)設(shè)在印度欽奈和中國深圳。（6）服務(wù)協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍、服務(wù)成本及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行深入討論。以此為基礎(chǔ)，籌建小組制定了服務(wù)協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在后期的運(yùn)作中有了合同范本。（7）定價(jià)模型。對于定價(jià)模型的制定，籌建小組堅(jiān)持簡單、便于計(jì)算談判及收費(fèi)的原則，最終采用了成本彌補(bǔ)方式的模型。該模型就是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行成本的基礎(chǔ)上增加一點(diǎn)的利潤，并以各子公司實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量為依據(jù)來決定服務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)偂?/p>

（三）實(shí)施階段

（1）團(tuán)隊(duì)建設(shè)。A公司針對蘇州工廠的實(shí)際情況，因地制宜的組建了項(xiàng)目小組來負(fù)責(zé)蘇州方面的業(yè)務(wù)。同時(shí)向蘇州工廠的財(cái)務(wù)人員請教學(xué)習(xí)，并對應(yīng)收應(yīng)付的工廠業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)際操作等。深圳的共享服務(wù)中心也組建了一個(gè)功能相似的項(xiàng)目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項(xiàng)目小組以在設(shè)計(jì)階段制定的流程為基礎(chǔ)，并根據(jù)具體需求對實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的流程進(jìn)行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面，項(xiàng)目小組做出了深入研究，同時(shí)攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)新模式的需求。（3）關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)（KPI）。A公司的共享服務(wù)中心在付諸實(shí)施以后，針對實(shí)行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個(gè)方面來考核，從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行方面和每個(gè)崗位，針對各個(gè)關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)（KPI）來考核。

二、A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心價(jià)值分析

（一）間接降低了成本

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)行之前，A跨國公司在各個(gè)子公司及分支機(jī)構(gòu)中都設(shè)置有完備的財(cái)務(wù)崗位，人員和崗位的設(shè)置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴(kuò)大的業(yè)務(wù)，而且中心及子公司的財(cái)務(wù)人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財(cái)務(wù)監(jiān)管，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低

在共享服務(wù)中心成立之前，各子公司財(cái)務(wù)處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準(zhǔn)確地了解每個(gè)基層的財(cái)務(wù)狀況。因?yàn)楸O(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。

（三）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合流，增強(qiáng)了核心競爭力

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得財(cái)務(wù)都匯聚到了共享服務(wù)中心，這就給各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門開放崗位，進(jìn)行高層次財(cái)務(wù)人員的補(bǔ)充提供了機(jī)會(huì)，以此來強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理在公司運(yùn)行中的重要地位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施，不僅推動(dòng)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的合流，而且增強(qiáng)了A公司的核心競爭力。

三、A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（1）對于個(gè)別領(lǐng)域而言，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務(wù)中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員流動(dòng)性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴(yán)重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應(yīng)商提供的發(fā)票及時(shí)核算而導(dǎo)致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務(wù)中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進(jìn)行合作的難度。（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務(wù)中心與子公司在處理同一問題時(shí)，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時(shí)有效地處理問題。（4）稅務(wù)及相關(guān)法規(guī)的不同導(dǎo)致的問題。在我國，業(yè)務(wù)單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應(yīng)商就要把發(fā)票寄往每個(gè)業(yè)務(wù)單位，再由業(yè)務(wù)單位進(jìn)行掃描傳輸給共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，這個(gè)過程一不小心就會(huì)發(fā)生票據(jù)沒有及時(shí)入賬的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響三方的溝通效率，不僅浪費(fèi)時(shí)間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完善建議

第4篇：財(cái)務(wù)共享中心的績效考核范文

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門功能的拓展分析

（一）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)資金管理功能的限制影響

傳統(tǒng)的資金控制模式已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)，特別是大型集團(tuán)公司對公司資金的實(shí)際管理需要，主要反映在：（1）企業(yè)資金日常調(diào)度管理同銀行的電子運(yùn)行系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)同步對接，致使集團(tuán)公司資金管理的集中控制效應(yīng)大大降低;（2）傳統(tǒng)企業(yè)資金管理的手工操作及其運(yùn)算模式，明顯降低了財(cái)務(wù)資金信息的可靠性和及時(shí)性;（3）部分大型集團(tuán)公司內(nèi)部，沒有形成有效的專業(yè)監(jiān)控，很多下屬企業(yè)自行支配資金，造成集團(tuán)公司集中控制效應(yīng)低下;（4）集團(tuán)公司的所屬企業(yè)內(nèi)部之間，其資金盈缺失衡無法進(jìn)行互補(bǔ)，致使整體資金短缺及其外源融資成本過高等。

（二）業(yè)績考評數(shù)據(jù)真實(shí)性受到影響

作為國際性的大型企業(yè)集團(tuán)公司，生產(chǎn)經(jīng)營中每天都可能發(fā)生大量的資金流入和流出，這就導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)對下屬分支機(jī)構(gòu)業(yè)績數(shù)據(jù)真實(shí)性的考評困難，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理方面的反映：一是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分布的全面性與業(yè)績考評中選擇對象隨意性的矛盾，可能導(dǎo)致重要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)被忽視，業(yè)績考評不能反映財(cái)務(wù)資金業(yè)務(wù)的重點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)，極大地降低非現(xiàn)場業(yè)績考評系統(tǒng)的有效性;二是公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展與業(yè)績考評的人力資源局限性形成的矛盾，導(dǎo)致更需要突出業(yè)績考評的針對性，因此應(yīng)該通過依托現(xiàn)代化信息技術(shù)的自動(dòng)化功能進(jìn)行同步檢測，而不是僅僅依靠傳統(tǒng)手工操作的財(cái)務(wù)管理考評模式。

（三）資金管理功能的拓展

伴隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)信息的高速發(fā)展，電子數(shù)字簽名技術(shù)的廣泛應(yīng)用，可以在企業(yè)集團(tuán)中設(shè)立依托企業(yè)集團(tuán)、服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算系統(tǒng)，通過匯集分散于分公司和子公司的資金，實(shí)施集中化管理，隨時(shí)掌握控制遍布全球的分支公司的現(xiàn)金流入與流出的動(dòng)態(tài)狀況。這樣，現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在確立了戰(zhàn)略管理功能的基礎(chǔ)上，將對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的功能進(jìn)行極大的拓展，這些功能主要包括：

1.柜臺(tái)結(jié)算功能。集團(tuán)公司要在區(qū)域中心設(shè)立結(jié)算系統(tǒng)，形成一個(gè)柜臺(tái)結(jié)算的子系統(tǒng)。

2.遠(yuǎn)程服務(wù)功能。區(qū)域中心的結(jié)算系統(tǒng)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供遠(yuǎn)程客戶服務(wù)，方便企業(yè)網(wǎng)上委托結(jié)算、查詢資金存款狀況，保證資金交易的安全，成為一個(gè)財(cái)務(wù)資金的遠(yuǎn)程客戶服務(wù)子系統(tǒng)。

3.網(wǎng)上銀行功能。區(qū)域結(jié)算中心可以初步實(shí)現(xiàn)銀企互聯(lián)，可以有效驗(yàn)證銀行系統(tǒng)和公司結(jié)算中心信息系統(tǒng)之間的電子數(shù)據(jù)，并減少結(jié)算中心日常操作壓力，形成一個(gè)網(wǎng)上銀行管理的子系統(tǒng)。

4.實(shí)時(shí)監(jiān)控功能。通過集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將集團(tuán)資金數(shù)據(jù)集中管理，各區(qū)域的結(jié)算分中心工作人員可以將其所在區(qū)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程錄入總部結(jié)算中心的服務(wù)器中，強(qiáng)化集團(tuán)對下屬企業(yè)資金有效性的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

5.標(biāo)準(zhǔn)代碼與運(yùn)維管理功能?？梢越⒓瘓F(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)代碼體系，為今后各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和定量分析奠定基礎(chǔ)。建立包含身份認(rèn)證、入侵檢測、加密傳輸?shù)葍?nèi)容的安全體系，建立完善的運(yùn)維管理制度，保障系統(tǒng)運(yùn)行的安全。

財(cái)務(wù)管理通過由傳統(tǒng)的分散管理轉(zhuǎn)變到集中管理，資金的管理由分散式經(jīng)營轉(zhuǎn)換成集中控制模式，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理的功能，財(cái)務(wù)資金管理功能實(shí)現(xiàn)了拓展，可以有效降低企業(yè)集團(tuán)資金的閑置率，減少外源融資成本及其相關(guān)財(cái)務(wù)費(fèi)用，并通過實(shí)時(shí)有力的資金監(jiān)控全面地規(guī)避主賬戶風(fēng)險(xiǎn)。

二、戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理部門的構(gòu)架與運(yùn)行

盡管企業(yè)就戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)職能部門以及“不斷增加的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需求”這―論題研究了十多年，但是大多數(shù)公司承認(rèn)，它們雖然希望將精力更多地集中在決策支持和管理上，但事實(shí)上大部分時(shí)間被用在了交易處理上。有些財(cái)務(wù)組織在轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)合作伙伴方面已取得了相當(dāng)大的進(jìn)展。從整體成本的角度分析，戰(zhàn)略管理研究有了三個(gè)重要結(jié)論，即：規(guī)模較大的公司財(cái)務(wù)成本相對較低;營運(yùn)收入大致相當(dāng)?shù)墓驹诔杀旧洗嬖陲@著差異;最大的差異在于財(cái)務(wù)組織架構(gòu)（例如：是否有共享服務(wù)以及財(cái)務(wù)集中化水平）和IT組織架構(gòu)（自動(dòng)化水平或系統(tǒng)化整合的程度）的不同。因此，依據(jù)現(xiàn)代財(cái)務(wù)的發(fā)展理論，構(gòu)建戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)資金集中管理組織構(gòu)架，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略管理目標(biāo)的基本需要。

（一）戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)功能所反映的企業(yè)管理組織架構(gòu)及其運(yùn)行效率

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)通過戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能的實(shí)施，構(gòu)建總分結(jié)算模式組織，將財(cái)務(wù)資金管理在集團(tuán)內(nèi)部分層控制，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中監(jiān)控，銀行與企業(yè)雙向直接聯(lián)動(dòng)，以及身份安全認(rèn)證，構(gòu)建了以總部為中心，區(qū)域?yàn)楦敝行牡目偡纸Y(jié)算模式（如圖1所示），充分顯示了積極的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理作用。為了適應(yīng)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)職能的發(fā)展趨勢，美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）曾經(jīng)針對超過130個(gè)財(cái)務(wù)組織的績效進(jìn)行了評估，以此作為其開放標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)協(xié)作（OSBC）研究的內(nèi)容。

1.充分發(fā)揮共享服務(wù)的作用

現(xiàn)代企業(yè)必須充分重視應(yīng)用共享服務(wù)，在管理得當(dāng)?shù)臓顩r下，共享服務(wù)可改善流程效果，同時(shí)有助于降低成本。根據(jù)OSBC研究的結(jié)果，績效最差的公司往往沒有在任何職能部門實(shí)施共享服務(wù)，因此財(cái)務(wù)職能部門成本花掉了企業(yè)營業(yè)收入的最大一部分。比如，一家大型公用事業(yè)公司本著提高成本效率的初衷采用了共享服務(wù)，該公用事業(yè)公司服務(wù)于一大片市區(qū)，當(dāng)?shù)厍闆r復(fù)雜多變且人口分散。共享服務(wù)中心的客戶按各自收益的比例支付費(fèi)用?？冃y量標(biāo)準(zhǔn)的制定則以全國其他地區(qū)的公用事業(yè)共享服務(wù)結(jié)果為基礎(chǔ)。靈活的薪資共享服務(wù)系統(tǒng)幫助公司對流程進(jìn)行了優(yōu)化，并且大幅降低了周期時(shí)間。業(yè)務(wù)單位能夠更快地找出問題，并在執(zhí)行工資單之前進(jìn)行處理。該公用事業(yè)公司又繼續(xù)與同行業(yè)其他公司進(jìn)行對比，以找出可供改進(jìn)之處并減少重復(fù)勞動(dòng)。除了在這些改進(jìn)中體現(xiàn)成本效率之外，共享服務(wù)還帶來了意外收獲，即薪資職能部門的員工能夠承擔(dān)具有長遠(yuǎn)影響的其他職責(zé)。隨著承擔(dān)的戰(zhàn)略角色越來越多，財(cái)務(wù)部門得以提供全新的員工激勵(lì)措施，并逐步降低了過去居高不下的員工流失率。

2.全面提升財(cái)務(wù)職能部門的戰(zhàn)略功能

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，未來IT將會(huì)更多地參與職能部門的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的戰(zhàn)略職能。企業(yè)要為此投入許多時(shí)間進(jìn)行管理，同時(shí)要求對非戰(zhàn)略性運(yùn)營流程加大自動(dòng)化力度，解放人力以進(jìn)行數(shù)據(jù)采集工作。

（二）戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的運(yùn)行方式

第一步：每天核對銀行賬戶并匯總現(xiàn)金，決定每天借入或投資的最終數(shù)額，加強(qiáng)控制以提高準(zhǔn)確性。整合全球供應(yīng)商付款與銀行付款系統(tǒng)，客戶收據(jù)被記錄在總分類賬中，公司可以對全球賬戶的所有信息進(jìn)行每日核對。

第二步：公司CFO將國外分公司的系統(tǒng)整合進(jìn)入主系統(tǒng)，這一策略確保他能看到世界各地分公司運(yùn)營時(shí)的現(xiàn)金管理狀態(tài)。

第三步：實(shí)施直通式處理流程，避免在處理不同國家的不同付款時(shí)因出錯(cuò)而支付高昂代價(jià)。降低了該公司核對其運(yùn)營的多種貨幣的付款和收入的難度。

第四步：將所有外匯和商品對沖協(xié)議輸入系統(tǒng)，讓公司不必通過第三方處理就能自行核對，公司這么做也是為了淘汰所有衍生物協(xié)議結(jié)算中的人工處理流程。這種在全球性的消費(fèi)品公司的四步法，創(chuàng)建了成功的戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)職能部門，并產(chǎn)生直接的結(jié)果：全球所有分公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)完全透明，現(xiàn)金成為了企業(yè)品牌戰(zhàn)役成功與否的晴雨表，銷售顯示了品牌的力量，產(chǎn)生的現(xiàn)金讓企業(yè)得以在新的地區(qū)和產(chǎn)品領(lǐng)域開展品牌建設(shè)活動(dòng)。

三、財(cái)務(wù)部門的戰(zhàn)略型管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式

（一）重視網(wǎng)絡(luò)科技的力量，提升實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的技術(shù)可靠性

我們在審視自己的財(cái)務(wù)職能部門和強(qiáng)化其戰(zhàn)略作用的過程中，領(lǐng)悟到流程簡化的重要性之后，還必須重視網(wǎng)絡(luò)科技的力量，它能幫助我們處理非常復(fù)雜的業(yè)務(wù)內(nèi)容，讓我們實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。在財(cái)務(wù)職能部門使用檢查清單，隨時(shí)可獲取正確的信息，參考不同變量做出正確的選擇。

（二）應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)金融系統(tǒng)理論，優(yōu)化全球戰(zhàn)略與特定運(yùn)營的財(cái)務(wù)規(guī)劃流程

互聯(lián)網(wǎng)金融是金融生態(tài)系統(tǒng)在與外部力量（資源、環(huán)境等）不斷作用和影響的過程中，內(nèi)部生態(tài)因子通過不斷分化、調(diào)整、變異所產(chǎn)生的一種新的生態(tài)物種。在金融生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)金融是一個(gè)生態(tài)因子，與傳統(tǒng)金融形成競合態(tài)勢，如何準(zhǔn)確定位、不斷汲取營養(yǎng)提升自身的生態(tài)維度，是互聯(lián)網(wǎng)金融未來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此，要進(jìn)行真正的系統(tǒng)化整合才能有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理部門目標(biāo)：制定戰(zhàn)略構(gòu)思、目標(biāo)溝通和評估標(biāo)準(zhǔn)的閉環(huán)管理流程;使用內(nèi)部和外部對標(biāo)來監(jiān)控關(guān)鍵戰(zhàn)略成功要素的績效。

（三）提升財(cái)務(wù)績效的真實(shí)性，實(shí)施非現(xiàn)場與現(xiàn)場相結(jié)合財(cái)務(wù)業(yè)績考評模式

傳統(tǒng)的業(yè)績考評方法由于缺乏系統(tǒng)性，特別是針對大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理考評的復(fù)雜化，容易形成工作效率低下與考評周期較長，考評質(zhì)量與考評時(shí)效性都難以保證的情況。因此，需要跟據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特殊環(huán)境，制定統(tǒng)一的業(yè)績數(shù)據(jù)真實(shí)性操作規(guī)程，通過非現(xiàn)場考評與現(xiàn)場考評相結(jié)合確保財(cái)務(wù)業(yè)績考評的真實(shí)性。

業(yè)績真實(shí)性非現(xiàn)場考評是根據(jù)績效考核方案的要求，對被考評的分支機(jī)構(gòu)報(bào)送的會(huì)計(jì)報(bào)表及財(cái)務(wù)資料進(jìn)行核對分析，從中發(fā)現(xiàn)異常情況的一種考評方式;而業(yè)績真實(shí)性現(xiàn)場考評則主要是根據(jù)非現(xiàn)場考評所列問題事項(xiàng)清單，有針對性的選擇重點(diǎn)單位、重點(diǎn)內(nèi)容、重點(diǎn)項(xiàng)目的會(huì)計(jì)賬簿、會(huì)計(jì)報(bào)表與會(huì)計(jì)憑證及相關(guān)資料，進(jìn)行核實(shí)與調(diào)查取證，形成考評報(bào)告并落實(shí)問責(zé)機(jī)制。業(yè)績真實(shí)性非現(xiàn)場考評的主要方法是：全面核對被考評分支機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)報(bào)表及財(cái)務(wù)資料的真實(shí)性，收集計(jì)算相應(yīng)的績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，對比所有分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理制度要求與指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，分析分支機(jī)構(gòu)績效數(shù)據(jù)的合理性，確?，F(xiàn)場考評的針對性。

第5篇：財(cái)務(wù)共享中心的績效考核范文

關(guān)鍵詞：HRP系統(tǒng)；財(cái)務(wù)管理；醫(yī)院財(cái)務(wù)及運(yùn)營

一、醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

近年來隨著醫(yī)改的不斷推進(jìn)，對醫(yī)院管理提出更高的要求，醫(yī)院需在醫(yī)療及運(yùn)營、患者滿意度、財(cái)務(wù)管理、人員及發(fā)展等發(fā)面加強(qiáng)管理；同時(shí)醫(yī)院運(yùn)營在收入、成本、資產(chǎn)和物流這些重點(diǎn)領(lǐng)域都存在問題，例如，系統(tǒng)之間，尤其是業(yè)務(wù)系統(tǒng)（HIS等）與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間形成信息孤島，導(dǎo)致數(shù)據(jù)質(zhì)量亟待提升；財(cái)務(wù)系統(tǒng)功能過于簡單，無法滿足核算復(fù)雜的業(yè)務(wù)要求；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備性與完整性有待研究，可能無法真實(shí)公允的反映醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營成果，難以支撐不斷要求精益化的醫(yī)院管理經(jīng)營決策；醫(yī)療服務(wù)投入產(chǎn)出不明確，難以衡量醫(yī)院整體經(jīng)營效率，直接影響到醫(yī)院的績效考核與精益化醫(yī)院管理。當(dāng)今財(cái)務(wù)變革的總體趨勢是實(shí)現(xiàn)核算財(cái)務(wù)到管理財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)從傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)院的價(jià)值管控；從常規(guī)的會(huì)計(jì)價(jià)值反映走向臨床一線并關(guān)注業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與醫(yī)院的戰(zhàn)略管理，同時(shí)加強(qiáng)醫(yī)院價(jià)值文化，財(cái)務(wù)核算，業(yè)績管理，資本管理和風(fēng)險(xiǎn)管理這五個(gè)方面的管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理，核算管理，成本管理，資產(chǎn)管理，項(xiàng)目管理，預(yù)算管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門對醫(yī)院的綜合分析能力。一套契合科學(xué)的HRP系統(tǒng)的建設(shè)對醫(yī)院業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理提供有力的支撐。

二、HRP系統(tǒng)的定義

HRP（Hospital Resource Planning醫(yī)院資源計(jì)劃）是醫(yī)院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計(jì)劃）的成功管理思想和技術(shù)，融合現(xiàn)代化管理理念和流程，整合醫(yī)院已有信息資源，創(chuàng)建一套支持醫(yī)院整體運(yùn)營管理的統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通、信息共享的系統(tǒng)化醫(yī)院資源管理平臺(tái)。

HRP可能給醫(yī)院帶來的變革，HRP能幫助醫(yī)院建立面向合理流程的扁平化管理模式；有效提升系統(tǒng)HIS的管理功能，使醫(yī)院全面實(shí)現(xiàn)管理的可視化；使預(yù)算管理，成本管理，績效管理科學(xué)化；建立起事前預(yù)算、事中控制、事后分析的閉環(huán)管理模式；實(shí)現(xiàn)零庫存管理、順價(jià)作價(jià)、多方融資、多方支付以及供應(yīng)鏈全流程管理；實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)的全生命周期管理；實(shí)現(xiàn)大型設(shè)備的績效考核分析等。

三、醫(yī)院如何實(shí)現(xiàn)HRP的管理：

（一）建立全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理包含三個(gè)子系統(tǒng)，（1）預(yù)算編制（也就是，“事先計(jì)劃”），按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行；（2）預(yù)算控制（也就是“事中控制”），在HRP的各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)范圍內(nèi)采用一定的控制方法，對預(yù)先設(shè)定的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行控制，并提供相應(yīng)的預(yù)算控制報(bào)告；（3）預(yù)算分析與考核（也就是，“事后分析”）考核各責(zé)任中心預(yù)算完成情況、責(zé)任中心的利潤分配情況及對各責(zé)任中心的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。

（二）建立面向核算體系的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)

財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)連接著醫(yī)院內(nèi)部一切與財(cái)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，只有保證各業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)生的原始數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的，才能保證財(cái)務(wù)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性；所有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都在統(tǒng)一平臺(tái)上運(yùn)行，業(yè)務(wù)流程清晰，做到可視化流程，最終實(shí)現(xiàn)賬務(wù)相符、賬賬相符、賬實(shí)相符。

（三）建立面向物流供應(yīng)的醫(yī)院物資管理平臺(tái)

物資管理系統(tǒng)：從采購、驗(yàn)收、入出庫、庫房盤點(diǎn)、價(jià)格調(diào)整加強(qiáng)低值和高值消耗品的管理；低值和高值消耗品的實(shí)際消耗，應(yīng)該從HIS系統(tǒng)中實(shí)時(shí)提取，經(jīng)過轉(zhuǎn)結(jié)賬處理之后自動(dòng)計(jì)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并計(jì)入成本；對于非醫(yī)用物品，應(yīng)按照醫(yī)用物資的類似方法處理，計(jì)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，計(jì)入成本，所有的物資支出受到預(yù)算控制。

（四）建立面向核算單元的固定資產(chǎn)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的精細(xì)化管理

固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)從采購入庫到報(bào)廢處理的全生命周期管理；與醫(yī)院的預(yù)算管理相連，設(shè)備的采購將受預(yù)算控制；與財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密相連，它們的購入費(fèi)用和使用消耗對應(yīng)的費(fèi)用都將計(jì)入醫(yī)院的財(cái)務(wù)系統(tǒng)；保證了賬賬相符、賬實(shí)相符，而且為成本核算提供了準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

（五）建立面向績效評價(jià)的人力資源管理平臺(tái)

績效考評要與實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量掛鉤，與服務(wù)對象的滿意度掛鉤；必須與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)互聯(lián)，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)和績效考評系統(tǒng)緊密連接；所有個(gè)人業(yè)績都要參與基層單位和全院的績效考評。

（六）建立面向質(zhì)量監(jiān)管的整體運(yùn)營分析平臺(tái)，

成本核算系統(tǒng)，根據(jù)管理要求，從最小核算單元開始完成成本核算；根據(jù)成本的各種組成元素、來源、成本對象等，從不同角度進(jìn)行深度的成本分析，為精益管理及績效考核提供數(shù)據(jù)支持；績效考評系統(tǒng)，能夠按照最小核算單位、科室部門、醫(yī)技全院的不同級(jí)別進(jìn)行考評，使考評結(jié)果無論對哪一級(jí)管理都有價(jià)值；醫(yī)院職工部門的主管監(jiān)督和檢查本部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況能夠進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。

四、如何成功建設(shè)HRP系統(tǒng)：

（一）管理者須站在全局立場，進(jìn)行全局規(guī)劃，重新規(guī)劃人財(cái)物的管理內(nèi)同，全面規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，重新制定業(yè)務(wù)操作流程和管理制度，重新規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對崗位設(shè)置職責(zé)分工做出相應(yīng)的調(diào)整。

（二）打通供應(yīng)鏈管理壁壘，實(shí)現(xiàn)全線貫通，所有環(huán)節(jié)的管理信息隨著物資的流轉(zhuǎn)而流轉(zhuǎn)，同時(shí)自動(dòng)產(chǎn)生相應(yīng)的會(huì)計(jì)科目信息，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)物流、信息流、財(cái)務(wù)流合一。

（三）通過HRP平臺(tái)的搭建，實(shí)現(xiàn)HIS數(shù)據(jù)與HRP數(shù)據(jù)的集成，以達(dá)到HIS系統(tǒng)與HRP系統(tǒng)的無縫對接。

基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的醫(yī)院HRP系統(tǒng)的建設(shè)不僅可以改善醫(yī)院目前的管理現(xiàn)狀，同時(shí)也能真實(shí)反映資產(chǎn)價(jià)值、合理確定醫(yī)療成本、健全成本核算體系、加強(qiáng)預(yù)算和報(bào)表管理、實(shí)現(xiàn)績效考評，滿足醫(yī)院新財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的要求， 同時(shí)引進(jìn)內(nèi)控建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，為提升醫(yī)院的財(cái)務(wù)及運(yùn)營創(chuàng)造基礎(chǔ)平臺(tái)，為提高醫(yī)院管理水平提供有力支撐。

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第6篇：財(cái)務(wù)共享中心的績效考核范文

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),面對激烈的競爭,房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競爭能力,必須提高財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還處于基本的會(huì)計(jì)核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略實(shí)施方面強(qiáng)有力的作用。主要存在以下幾個(gè)問題:

1、在會(huì)計(jì)核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。2、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部核算體系互不相同,財(cái)務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財(cái)務(wù)信息。3、財(cái)務(wù)管理“被動(dòng)反映型”的現(xiàn)象較突出,預(yù)測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等基本機(jī)制,但其內(nèi)容和管理方法距實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制,有些企業(yè)的二級(jí)項(xiàng)目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進(jìn)行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系及其意義

針對上述房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題,我認(rèn)為要改善財(cái)務(wù)管理方法,提升財(cái)務(wù)管理水平,應(yīng)當(dāng)構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系。包括以下幾方面:

1、構(gòu)建財(cái)務(wù)核算的體系平臺(tái),從管理角度重新梳理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程,以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。2、建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng),通過管理報(bào)告全面及時(shí)地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況,實(shí)現(xiàn)管理信息動(dòng)態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。3、以全面預(yù)算管理為核心手段,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實(shí)施反饋,實(shí)現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程資金和成本監(jiān)控,實(shí)現(xiàn)對二級(jí)項(xiàng)目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測、控制、反饋、修正動(dòng)態(tài)循環(huán),并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度,平衡各層管理者的權(quán)力與責(zé)任,明確規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性,降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。5、完善資金管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風(fēng)險(xiǎn),利用資金有效控制實(shí)現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)控制。6、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財(cái)務(wù)管理的效率,進(jìn)而完善內(nèi)外部信息共享平臺(tái),實(shí)現(xiàn)在共享平臺(tái)上的動(dòng)態(tài)決策和動(dòng)態(tài)管理。7、財(cái)務(wù)管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷整合,形成有機(jī)的整體管理系統(tǒng),最終達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系其意義在于:促進(jìn)核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變,使財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實(shí)施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個(gè)系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能夠?yàn)楦邔記Q策者提供充足的管理決策信息;強(qiáng)化了房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制,能夠有效降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容

(一)建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè),控制風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)管理體系需達(dá)到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險(xiǎn)控制手段的載體,內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運(yùn)行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論,企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等五個(gè)要素,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強(qiáng)化內(nèi)部控制體系的重點(diǎn),因?yàn)樗鼘⒇灤┯诳刂苹顒?dòng)、信息與溝通和監(jiān)控全過程,與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個(gè)層次:首要層次指明確授權(quán)對象;第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型;第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

(二)完善財(cái)務(wù)核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個(gè)方面為重點(diǎn):

1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計(jì)和調(diào)整會(huì)計(jì)單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會(huì)計(jì)單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應(yīng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中,通過單據(jù)及時(shí)記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)科目

首先,根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的要求,調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定設(shè)置的一級(jí)科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學(xué)設(shè)置二級(jí)以下的會(huì)計(jì)科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號(hào)進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號(hào)設(shè)置土地費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目、前期費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目等各項(xiàng)開發(fā)成本費(fèi)用項(xiàng)目,細(xì)化成本對象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會(huì)計(jì)科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)收入、成本、費(fèi)用類等損益科目和部分重點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算程序和規(guī)則

各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)科目設(shè)置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上可以增加適當(dāng)?shù)撵`活性;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會(huì)計(jì)報(bào)表編制和上報(bào)程序、報(bào)表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)

建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括設(shè)立責(zé)任中心管理和設(shè)置管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。

1、設(shè)立責(zé)任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心,是指按照管理目標(biāo),根據(jù)各職能部門、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé),將其分別確定為成本中心和利潤中心。責(zé)任中心管理是按照每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績效考核標(biāo)準(zhǔn),并通過責(zé)任中心績效報(bào)告的形式動(dòng)態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行客觀評價(jià)。

2、設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告,需要向管理層及時(shí)反饋銷售/預(yù)售收入和進(jìn)度、項(xiàng)目開發(fā)成本、項(xiàng)目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告,可包括項(xiàng)目公司及其他二級(jí)房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報(bào)告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報(bào)告兩個(gè)體系層次,每個(gè)層次報(bào)告體系均包括多個(gè)分報(bào)告或分報(bào)表。

(四)建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

1、全面預(yù)算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn),建議采用以項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算對象,對項(xiàng)目建設(shè)中將會(huì)發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上,將整體計(jì)劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位,負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項(xiàng)目預(yù)算及資金預(yù)算,從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個(gè)責(zé)任中心通過建立責(zé)任中心預(yù)算報(bào)表體系,及時(shí)將實(shí)際經(jīng)營信息向上一級(jí)責(zé)任中心反饋,以此實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預(yù)算的編制與執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程,需要上下互動(dòng),反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個(gè)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人,他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實(shí)際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來,如果某項(xiàng)實(shí)際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù),則可按照正常的審批程序進(jìn)行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù),則需要按特定程序報(bào)至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預(yù)算外支出,增強(qiáng)企業(yè)的控制能力。

3、預(yù)算的考核與分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個(gè)月各責(zé)任中心均要對各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會(huì)議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計(jì)的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況,根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進(jìn)行考核,再與激勵(lì)和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析,總結(jié)主要的問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營目標(biāo),指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

(五)完善資金管理系統(tǒng)完善

第7篇：財(cái)務(wù)共享中心的績效考核范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享 服務(wù)中心 構(gòu)建

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起源于20世紀(jì)80年代，最早在跨國公司的管理實(shí)踐中被應(yīng)用，更多世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)紛紛著手建設(shè)，效果顯著，關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理論研究也日漸增多。我國很多優(yōu)秀的企業(yè)，如中興通訊、海爾集團(tuán)、萬科等，也建立了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，不少企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心都取得了預(yù)期的效果，很多企業(yè)也有意學(xué)習(xí)并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都有待提高，人才管理、創(chuàng)新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構(gòu)建適合本企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業(yè)的運(yùn)用與現(xiàn)狀

《2015安永財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告-中國境內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀》報(bào)告顯示，從2010年開始，在被調(diào)查統(tǒng)計(jì)的五年間，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)現(xiàn)了快速增長。

在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和可以納入的流程與功能方面，費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)付賬款、總賬、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金結(jié)算等的需要排在前列。然后企業(yè)根據(jù)運(yùn)行情況，適時(shí)再將更多流程種類納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。運(yùn)行效果上看，多數(shù)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報(bào)銷、賬務(wù)處理、供應(yīng)商往來管理方面，實(shí)踐已經(jīng)比較成熟，但這僅僅是簡單重復(fù)工作的再統(tǒng)一。但在共享信息與提供服務(wù)和市場需求的銜接方面；財(cái)務(wù)人員安排和分流導(dǎo)致不滿，制約個(gè)人發(fā)展從而人才流失；IT 系統(tǒng)的研發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)管控；戰(zhàn)略配合與投資決策難以實(shí)現(xiàn)等情況都存在問題。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險(xiǎn)

（一）財(cái)務(wù)與經(jīng)營相分離

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元集中建設(shè)，中心的選址并不會(huì)過多考慮生產(chǎn)和提供服務(wù)主要區(qū)域，即使地理位置相近，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位與業(yè)績考核決定了，其財(cái)務(wù)工作人員，不會(huì)過多的去了解實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況，或僅僅了解生產(chǎn)經(jīng)營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實(shí)際業(yè)務(wù)的內(nèi)容支撐，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員無法精確地傳達(dá)公司面臨的整體狀況，往往是以點(diǎn)帶面。

（二）建設(shè)成本大

人工成本大。建設(shè)過程中，為保持穩(wěn)定和平穩(wěn)過渡，需要保持原有財(cái)務(wù)部門繼續(xù)運(yùn)作，新設(shè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不斷擴(kuò)大并接手業(yè)務(wù)，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)成本也會(huì)大幅增加；同時(shí)，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自身的特點(diǎn)，希望全面發(fā)展的財(cái)務(wù)人員，由于很長一段時(shí)間內(nèi)，只能接觸簡單重復(fù)的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統(tǒng)成本大。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，無不借助強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新和信息系統(tǒng)投入，甚至在還沒有實(shí)現(xiàn)共享功能之前，就要先行創(chuàng)建強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。如不能從自身出發(fā)，盲目的跟進(jìn)，效果不明顯甚至導(dǎo)致負(fù)效應(yīng)。更多的現(xiàn)實(shí)是，在施行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，很多財(cái)務(wù)管理模塊已經(jīng)固化，且各有所長，如財(cái)務(wù)核算、資金支付、全面預(yù)算、資產(chǎn)管理等模塊，將其統(tǒng)一納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)，不僅花費(fèi)巨大，甚至由于不同系統(tǒng)的專利權(quán)限，在技術(shù)上難以實(shí)現(xiàn)，倒逼企業(yè)自行研發(fā)，成本難以估計(jì)。

（三）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大

在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各企業(yè)應(yīng)該配有專門的財(cái)務(wù)人員來與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系，既能降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性，又能在爭取各項(xiàng)稅務(wù)優(yōu)惠政策上更加便利。而共享是專業(yè)分工，卻難以因地制宜。

三、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的路徑

創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是重大的財(cái)務(wù)變革，項(xiàng)目的實(shí)施涉及整個(gè)公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權(quán)責(zé)和利益調(diào)整，影響重大。因此，項(xiàng)目的實(shí)施首先需要公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視。決策者不僅要充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的重要性，其對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，同時(shí)也要清醒認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目實(shí)施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設(shè)計(jì)，采取強(qiáng)有力的措施，協(xié)調(diào)各方堅(jiān)定不移的貫徹執(zhí)行，把各項(xiàng)工作落到實(shí)處。其次，在集團(tuán)公司內(nèi)部員工中做好充分的宣傳教育和思想動(dòng)員工作，讓全體員工了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式改革的重大戰(zhàn)略意義和必要性，爭取集團(tuán)各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，建議采取先試點(diǎn)再推廣的方式進(jìn)行，在公司內(nèi)部選定具有一定代表性單位（業(yè)務(wù)）進(jìn)行試點(diǎn)，要先將底層子公司會(huì)計(jì)核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

首先搭建財(cái)務(wù)各模塊，各模塊中，報(bào)表體系和大額資金支付系統(tǒng)，其次是預(yù)算體系，預(yù)算體系下，拓展投資預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內(nèi)控業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點(diǎn)，可以選擇比較財(cái)務(wù)基礎(chǔ)較好單位，也可以選擇業(yè)務(wù)簡單或有代表性的單位。再次全面實(shí)行，調(diào)整方案，優(yōu)化流程，結(jié)合試點(diǎn)情況，分批次分公司分行業(yè)全面鋪開。全面實(shí)行的節(jié)點(diǎn)是要保證正常的財(cái)務(wù)運(yùn)行和整體風(fēng)險(xiǎn)可控。最后借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，積極銜接企業(yè)ERP，結(jié)合業(yè)務(wù)集中管理情況，系統(tǒng)建設(shè)情況，完善財(cái)務(wù)共享流程考評指標(biāo)體系，提高財(cái)務(wù)共享的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：財(cái)務(wù)共享中心的績效考核范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 難題 創(chuàng)新

現(xiàn)代全面預(yù)算管理則來源于約1870年的英國議會(huì)，自從上世紀(jì)20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，作為一種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序一直沿用至今，并作為一項(xiàng)重要的目標(biāo)管理控制工具，發(fā)揮著越來越重要的作用。那么全面預(yù)算管理具體發(fā)揮了什么作用，創(chuàng)新全面預(yù)算管理實(shí)踐面臨什么難題？筆者結(jié)合公司實(shí)踐，探討企業(yè)全面預(yù)算管理的創(chuàng)新思路。

一、全面預(yù)算管理是重要的財(cái)務(wù)管理工具

（一）全面預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個(gè)職能部門、責(zé)任單位工作的目標(biāo)同企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行管理控制，并對實(shí)現(xiàn)的績效進(jìn)行考評與激勵(lì)的管理系統(tǒng)。

（二）全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理由全面預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一個(gè)“閉環(huán)式”的管理循環(huán)。它具有戰(zhàn)略性、機(jī)制性、全程性、全員性的管理特征，發(fā)揮著規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵(lì)功能，有利于明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期策略實(shí)施的結(jié)合，能使企業(yè)的決策和管理由分散化轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化，有利于企業(yè)推行“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”，增強(qiáng)全員預(yù)算管理的積極性，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差予以控制，有利于建立有效的經(jīng)營管理運(yùn)行機(jī)制，協(xié)調(diào)平衡各方關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，有利于企業(yè)對各個(gè)責(zé)任單位工作業(yè)績的考核與評價(jià)。正是全面預(yù)算管理發(fā)揮著越來越重要的作用，全面預(yù)算管理工具被越來越多的大中型企業(yè)采用，尤其是在國內(nèi)的央企和省、地市國有企業(yè)全面推行。

二、全面預(yù)算管理創(chuàng)新難題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)確定存在難題

全面預(yù)算管理正如涵義中指出是以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，將各個(gè)職能部門、責(zé)任單位工作目標(biāo)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系起來的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理系統(tǒng)。巨化集團(tuán)公司圍繞著戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行了一輪戰(zhàn)略變革，確立“一主兩翼、三環(huán)聯(lián)動(dòng)”的發(fā)展戰(zhàn)略，建立“事業(yè)部制+職能部制”的組織架構(gòu)，成立了氟制冷劑事業(yè)部、氯堿新材料事業(yè)部、公用事業(yè)部等十二事業(yè)部和六大中心。隨著事業(yè)部、中心的戰(zhàn)略落地，資產(chǎn)整合、人力資源整合、組織架構(gòu)的調(diào)整以及資源共享等問題完全是全新的，對預(yù)算目標(biāo)確定不是簡單的累加和匯總。

裝備制造業(yè)、功能性材料、電子化學(xué)品材料為代表的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，公司在分解落實(shí)戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)時(shí)遭到了所屬單位經(jīng)營層的激烈反響。反響的問題在于戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)收入不確定性和固定性成本開支增加與戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)之間的呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性問題。

全面預(yù)算指標(biāo)管理系統(tǒng)更有科學(xué)性、適應(yīng)組織架構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為我們創(chuàng)新上的一道急需解決的難題。

（二）專業(yè)化預(yù)算的“兩張皮”現(xiàn)象

戰(zhàn)略預(yù)算是將各職能部門的專業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的預(yù)算。職能部門的專業(yè)化預(yù)算經(jīng)過十多年的摸索和實(shí)踐已經(jīng)形成了固化的運(yùn)營模式。由于集團(tuán)公司涉及專業(yè)部門多、管理寬、層次多的特點(diǎn)，專業(yè)化管理的固有模式成為戰(zhàn)略預(yù)算全面性的障礙。從下達(dá)全面預(yù)算編制計(jì)劃到匯總審核，職能部門會(huì)按照本專業(yè)的要求報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下達(dá)相應(yīng)的專業(yè)計(jì)劃實(shí)施方案。財(cái)務(wù)部在匯總平衡各專業(yè)預(yù)算時(shí)變成兩條線運(yùn)作，各自為政。如何深化戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施的全面性，改變運(yùn)營的“兩張皮”現(xiàn)象，創(chuàng)新全面預(yù)算管理模式成為必要的支撐要素。

（三）年中預(yù)算調(diào)整機(jī)制還不健全

后金融危機(jī)時(shí)代世界經(jīng)濟(jì)緩慢復(fù)數(shù)，以氟化工為代表的化工行業(yè)迎來一波重大戰(zhàn)略機(jī)遇期，賺得盆滿缽滿。隨著其他競爭者的進(jìn)入，行業(yè)發(fā)展回歸理性和產(chǎn)能過剩成為現(xiàn)階段發(fā)展特征。后金融危機(jī)，我國出臺(tái)4萬億投資政策，進(jìn)而帶來產(chǎn)業(yè)旺盛需求，一波產(chǎn)能擴(kuò)張之后隨即出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，嚴(yán)重影響了供需關(guān)系。巨化集團(tuán)涉及行業(yè)眾多，受到宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的影響較大，年初確定的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)到年中就發(fā)生逆轉(zhuǎn)性變化，誤差甚大。戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營層績效就存在重大脫節(jié)。為此，面對客觀因素發(fā)生的重大變化，對戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行滾動(dòng)修訂，形成年中預(yù)算調(diào)整機(jī)制非常必要。

（四）以績效考核為導(dǎo)向的機(jī)制創(chuàng)新還不完善

全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的分解形成了事業(yè)部、中心的績效考核目標(biāo)，核定各事業(yè)部、中心薪酬總量。因市場存在不確定性、固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目建設(shè)周期、資產(chǎn)整合和人力資源整合等諸多因素影響著績效考核指標(biāo)任務(wù)的完成，進(jìn)而影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和全面預(yù)算管理的閉環(huán)管理。一項(xiàng)好的考核機(jī)制方法能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)性，如科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)的評審和合理化建議活動(dòng)就是很好的例證。因此，搞活分配機(jī)制成為很重要的抓手。如何深化以績效考核為導(dǎo)向的機(jī)制創(chuàng)新成為“戰(zhàn)略-預(yù)算-薪酬”的重要一環(huán)。

三、全面預(yù)算管理創(chuàng)新思路

巨化集團(tuán)作為國內(nèi)氟化工行業(yè)的先進(jìn)制造企業(yè)，在企業(yè)管理和信息化工具應(yīng)用上處于行業(yè)前列，在全面預(yù)算管理創(chuàng)新上取得了很好的業(yè)績，但也要看到解決全面預(yù)算管理難題上處于探索和實(shí)踐過程中。

（一）以信息技術(shù)工具為手段，從應(yīng)用層面完成自主創(chuàng)新，從而使全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)制度化、信息化和全員化

1、以銀企互聯(lián)系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用為創(chuàng)新的資金集中管理，強(qiáng)化集團(tuán)資金管控職能，防范資金風(fēng)險(xiǎn)

通過自主研發(fā)開通了“銀企互聯(lián)”系統(tǒng)，實(shí)施了內(nèi)部資金結(jié)算系統(tǒng)與外部銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)“一對多”專線聯(lián)通。隨著集團(tuán)下屬本、外埠分子公司以全面穩(wěn)定運(yùn)用“銀企互聯(lián)”系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了收入資金實(shí)時(shí)歸集到集團(tuán)公司總賬戶、支出資金零余額支付，全公司各單位賬戶“零存量”運(yùn)行。全公司資金預(yù)算落實(shí)到周、月、季，嚴(yán)格規(guī)范資金支出，無預(yù)算的不允許支出，需要支付的按照資金追加調(diào)整程序?qū)徟?，真正做到了資金集中管控，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)。

2、推行物資采購招投標(biāo)制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購綜合成本降低

巨化招標(biāo)與物流網(wǎng)是在集團(tuán)公司整合資源、整合物流、整合供應(yīng)商的基礎(chǔ)上作為一個(gè)資源配置的綜合平臺(tái)。公司以年度全面預(yù)算編制為起點(diǎn)，明確固定資產(chǎn)投資計(jì)劃、大宗原料采購計(jì)劃、?？厣唐凡少徲?jì)劃，定期在巨化招標(biāo)與物流網(wǎng)站招投標(biāo)項(xiàng)目，通過網(wǎng)絡(luò)競標(biāo)和專家評標(biāo)，完成設(shè)備、原料等采購任務(wù)。巨化招標(biāo)與物流網(wǎng)投運(yùn)以來，成效顯著，2009-2011年節(jié)約成本支出1.14億元。

3、全面預(yù)算管理信息化助力企業(yè)管理水平上臺(tái)階

隨著信息技術(shù)的普及和辦公自動(dòng)化程度的提高，全面預(yù)算編制過程的信息化變得非常必要和簡單。將經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算全過程通過信息化編譯，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算報(bào)表格式化、統(tǒng)一化，對公司所屬生產(chǎn)性單位、非生產(chǎn)性單位全覆蓋，大大提高全面預(yù)算編制“幾上幾下”效率。將管理流程信息化，效率大大提高，促進(jìn)企業(yè)管理水平上臺(tái)階。

（二）堅(jiān)持戰(zhàn)略為導(dǎo)向，管理工具的全新應(yīng)用實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理創(chuàng)新

1、堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定全面預(yù)算管理目標(biāo)

近年以來公司制定了“十二五”時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略，并對三年的滾動(dòng)戰(zhàn)略進(jìn)行了修編，對現(xiàn)階段的發(fā)展特征有了更深、更系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。我們在分解和落實(shí)戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)時(shí)，始終堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)的原則來確定事業(yè)部、中心來新一年度的全面預(yù)算管理目標(biāo)，以全面預(yù)算管理工具為抓手促進(jìn)各事業(yè)部、中心戰(zhàn)略落地。建立引導(dǎo)高定預(yù)算目標(biāo)的激勵(lì)和約束機(jī)制，預(yù)算業(yè)績目標(biāo)高定的，事業(yè)部、中心單位薪酬總量預(yù)算按一定比例調(diào)增；預(yù)算虧損的，原則上事業(yè)部、中心單位薪酬總量預(yù)算不得增加，經(jīng)營班子年薪按一定比例調(diào)減。實(shí)踐證明，各事業(yè)部、中心負(fù)責(zé)人是能夠按照全面預(yù)算要求進(jìn)行資產(chǎn)整合、人員整合，從而達(dá)到機(jī)制創(chuàng)新和戰(zhàn)略落地的目標(biāo)。

2、以專業(yè)協(xié)同、全員參與來真正落實(shí)全面預(yù)算的全面性

全面預(yù)算管理是全面性、全員性和全過程性的管理過程，因?qū)I(yè)化預(yù)算的“兩張皮”現(xiàn)象和固有模式的存在，全面性成為空談。為此，我們采取調(diào)整全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程全接觸、預(yù)算制度修訂和文件結(jié)點(diǎn)覆蓋的措施完善全面預(yù)算管理。一是全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的實(shí)質(zhì)化，管理介入的系統(tǒng)化、專業(yè)化；二是業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制更加完善，總部能力建設(shè)更加到位；三是以制度修訂為先導(dǎo)，從抓制度入手完善運(yùn)行機(jī)制；四是以下達(dá)全面預(yù)算文件為結(jié)點(diǎn)覆蓋各專業(yè)系統(tǒng)。

3、建立以機(jī)制創(chuàng)新為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制，完善“戰(zhàn)略-預(yù)算-薪酬”的管理模式

強(qiáng)化干部實(shí)績考核，以業(yè)績論英雄，使干部能上能下制度化。繼續(xù)推行“定原則、管班子、核總量”的薪酬分配模式，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為突破口完善薪酬總量管理辦法，對標(biāo)外部先進(jìn)企業(yè)，鼓勵(lì)各事業(yè)部、中心搞活分配機(jī)制，引導(dǎo)員工樹立“以崗定薪，按績?nèi)〕辍钡挠^念。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用進(jìn)行創(chuàng)新，以戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)維度、學(xué)習(xí)與成長和客戶為基礎(chǔ)，延伸戰(zhàn)略性重點(diǎn)工作、政策爭取、科技創(chuàng)新體系建設(shè)等內(nèi)容，并對制造業(yè)、生產(chǎn)業(yè)、商貿(mào)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，充分體現(xiàn)差異化和特殊性的特點(diǎn)。通過平衡計(jì)分卡管理工具的應(yīng)用，落實(shí)了“三年戰(zhàn)略-年度重點(diǎn)工作-全面預(yù)算-績效考核-薪酬分配”的工作主線，為機(jī)制創(chuàng)新開拓了思路。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳佳貴，馮虹.現(xiàn)代全面預(yù)算管理.經(jīng)濟(jì)管理出版社

第9篇：財(cái)務(wù)共享中心的績效考核范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效考核 問題 現(xiàn)狀 未來發(fā)展

本文受到“財(cái)政部全國會(huì)計(jì)領(lǐng)軍（后備）人才（行政事業(yè)類）培養(yǎng)項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)2013XZ2013004）的資助。

目前，我國醫(yī)院績效大部分采用的是以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)的考核體系，在醫(yī)院管理不斷精細(xì)化、現(xiàn)代化的今天，這套體系已不再適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展，在國家衛(wèi)計(jì)委近期出臺(tái)的“九不準(zhǔn)”中，也明確規(guī)定了醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人收入不準(zhǔn)與藥品收入、醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤，不準(zhǔn)開單提成等內(nèi)容，所以醫(yī)院需要設(shè)計(jì)出一套既符合上級(jí)要求，把“九不準(zhǔn)”中的各項(xiàng)要求相應(yīng)落實(shí)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)中，科學(xué)、合理地分配醫(yī)護(hù)人員的薪酬待遇，又能夠提高醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，降低醫(yī)療成本，推動(dòng)醫(yī)院現(xiàn)代化管理進(jìn)程的績效考核體系，是醫(yī)院高層管理人員面臨的首要管理難題。

一、醫(yī)院績效考核的發(fā)展歷史

在改革開放初期，我國對傳統(tǒng)的工資制度進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，推行了工資與效益掛鉤的管理制度。此時(shí)，國家不再對醫(yī)院內(nèi)部的工資分配方式作統(tǒng)一的規(guī)定，醫(yī)院的獎(jiǎng)金發(fā)放可以與收入掛鉤，但是掛鉤比例由主管部門決定。到1992年我國確立了以市場經(jīng)濟(jì)為主的經(jīng)濟(jì)體制后，醫(yī)院的工資體系也開始發(fā)生了變化，醫(yī)院有了更多的獎(jiǎng)金分配自，可以在規(guī)定范圍內(nèi)自主決定工資的增長水平。

隨著國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國民生活水平的提高，保健意識(shí)的增強(qiáng)，尤其是醫(yī)保制度的改革，提高居民看病報(bào)銷比例以后，居民衛(wèi)生服務(wù)需求得到了釋放，各地醫(yī)院（尤其是大型三甲醫(yī)院）都出現(xiàn)了一號(hào)難求的現(xiàn)象，醫(yī)院的工作量增長較快，例如我院從2009年到2013年，五年內(nèi)年門診量及年均床日增幅均超過40%，新的門診大樓及住院大樓啟用不久就超出了當(dāng)初設(shè)計(jì)的最大接待能力。為更好地激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員工作積極性，各醫(yī)院的績效考核從上世紀(jì)90年代末開始改為以科室收支結(jié)余為分配基礎(chǔ)。這種方案實(shí)行初期效果非常明顯，醫(yī)院工作量迅猛增長，收入增幅保持較長時(shí)間保持在20%以上。隨著醫(yī)院現(xiàn)代化管理改革的推進(jìn)，原有的考核方案已凸顯出諸多弊端。

二、現(xiàn)行績效考核方案存在的問題

（一）沒有體現(xiàn)出醫(yī)院在收入和支出的內(nèi)涵差異

在以科室收支結(jié)余為主的績效考核方案中，科室績效工資總量=（科室收入-科室支出）*k%，考核的內(nèi)容中，科室收入不能體現(xiàn)出不同的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，所包含的不同的技術(shù)水平、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度等差別；科室支出也不能反映哪些支出是合理的，哪些支出是浪費(fèi)。而且科室的各項(xiàng)收支中僅有k%計(jì)入了考核，所以各科在人員和物質(zhì)管理上表現(xiàn)得較為松散，不斷提出增加人員、購買設(shè)備的申請，醫(yī)用耗材、辦公用品等消耗品的領(lǐng)用和使用管理不到位，存在大量浪費(fèi)現(xiàn)象，造成了醫(yī)院成本增加，利潤率下降。

（二）沒有體現(xiàn)出工作量的大小，職工整體收入差距不大

中國的企業(yè)改革從開始?xì)v經(jīng)30多年，職工的思想認(rèn)識(shí)、企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制等均已日臻成熟，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配體制已深入人心。相對企業(yè)而言，醫(yī)院改革步伐邁得緩慢得多。為保證公立醫(yī)院的公益性，從醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的確定、藥品的采購、大型設(shè)備購置等方面醫(yī)院均沒有太多的自，為減少醫(yī)院職工收入差距過大、貧富分配不均的情況，部分省份主管部門還規(guī)定了院長的獎(jiǎng)金系數(shù)、獎(jiǎng)金增長比例等指標(biāo)，保證職工總體收入差距不會(huì)過大，收入水平表現(xiàn)出一種比較“和諧”的狀態(tài)。在這種績效考核模式下，醫(yī)院職工的收入與工作量不會(huì)完全匹配，大量的勞動(dòng)并沒有獲得相應(yīng)的收入，對勞動(dòng)強(qiáng)度較大的工作人員的積極性造成了一定影響。

下面圖一和圖二是某醫(yī)院2013年收支和各科工作量與獎(jiǎng)金發(fā)配的波動(dòng)情況表：

圖一：

圖二：

圖一是某院2013年各月份全院收入、毛利與績效分配的波動(dòng)對比圖，圖二是2013年某院各科室工作量人均績效分配的波動(dòng)對比表。從以上兩個(gè)圖表我們可以看出，績效工資不論是每月的分配總量還是各科室人均總量都呈現(xiàn)相對平穩(wěn)的狀態(tài)，與收入、毛利或是門診、住院工作量的增減變化關(guān)系不大。此外，現(xiàn)在工資結(jié)構(gòu)中，固定發(fā)放的主要體現(xiàn)職稱職務(wù)情況、物價(jià)水平等因素的基礎(chǔ)性績效工資占工資總額比重的70%左右，而體現(xiàn)工作量和實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)率等根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資僅占總額的30%左右。在這種分配模式下，職工的工作積極性很難有太大的改變。

（三）醫(yī)院HIS系統(tǒng)考核數(shù)據(jù)不精細(xì)

醫(yī)院信息特點(diǎn)是信息量大、增長快速、需求復(fù)雜，在醫(yī)療、護(hù)理、財(cái)務(wù)、后勤物質(zhì)、醫(yī)保等多部門數(shù)據(jù)都要實(shí)現(xiàn)共享及交換，這需要醫(yī)院在信息化建設(shè)方面有大量的投入，包括人員投入和資金投入。在美國，大部分醫(yī)院信息化支出占到了醫(yī)院總收入的3-4%，而我國超過48%的醫(yī)院信息化投入占醫(yī)院總收入不到0.5%。信息化建設(shè)投入的不足，導(dǎo)致醫(yī)院在信息化建設(shè)緩慢，管理精細(xì)化程度低，在醫(yī)護(hù)人員的工作量、醫(yī)療成本等方面無法實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確計(jì)量，在核算醫(yī)護(hù)人員的績效時(shí)只能籠統(tǒng)的進(jìn)行計(jì)算。