財務(wù)共享服務(wù)方案精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)方案范文

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立等同于對子公司的財務(wù)進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務(wù)流程?；I建小組首先對適合共享模式的業(yè)務(wù)進行評估，其次對子公司有關(guān)業(yè)務(wù)的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務(wù)共享后的具體運作大致設(shè)計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應(yīng)商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面。籌建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對于如何保障財務(wù)共享服務(wù)中心的順利實行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。（4）投資的回收期。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設(shè)或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓(xùn)費用?；I建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務(wù)共享服務(wù)中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務(wù)與相關(guān)法規(guī)。由于每個國家的稅務(wù)規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準備進入共享服務(wù)的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務(wù)中心的稅務(wù)及法律問題進行強調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務(wù)相關(guān)法規(guī)對項目的影響最小化。

（二）設(shè)計階段

（1）設(shè)計流程?；I建小組在流程設(shè)計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業(yè)務(wù)的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構(gòu)。該階段的建設(shè)重點是改變員工的觀念和建設(shè)企業(yè)文化?；I建小組充分研究現(xiàn)實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要意義。對于相關(guān)人員，盡可能的進行轉(zhuǎn)崗安置，確實需辭退的，制定相關(guān)的賠償方案。（3）稅務(wù)與法規(guī)?；I建小組對于共享服務(wù)所涉及的區(qū)域進行稅務(wù)和相關(guān)法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設(shè)計了符合不同地區(qū)實際情況的流程。以我國為例，稅務(wù)機關(guān)規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設(shè)計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應(yīng)商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進行掃描發(fā)往深圳的財務(wù)共享服務(wù)中心進行會計處理。（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應(yīng)新型的財務(wù)管理方式。（5）辦公場所。對于財務(wù)共享服務(wù)中心辦公場所的選擇也是首先應(yīng)當(dāng)考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關(guān)方面的條件進行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點設(shè)在印度欽奈和中國深圳。（6）服務(wù)協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預(yù)期目標(biāo)進行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍、服務(wù)成本及服務(wù)質(zhì)量進行深入討論。以此為基礎(chǔ)，籌建小組制定了服務(wù)協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財務(wù)共享服務(wù)中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務(wù)共享服務(wù)中心運行成本的基礎(chǔ)上增加一點的利潤，并以各子公司實際業(yè)務(wù)數(shù)量為依據(jù)來決定服務(wù)費用的分攤。

（三）實施階段

（1）團隊建設(shè)。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責(zé)蘇州方面的業(yè)務(wù)。同時向蘇州工廠的財務(wù)人員請教學(xué)習(xí)，并對應(yīng)收應(yīng)付的工廠業(yè)務(wù)進行實際操作等。深圳的共享服務(wù)中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設(shè)計階段制定的流程為基礎(chǔ)，并根據(jù)具體需求對實行財務(wù)共享服務(wù)后的流程進行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財務(wù)共享服務(wù)新模式的需求。（3）關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)（KPI）。A公司的共享服務(wù)中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務(wù)共享服務(wù)中心的運行方面和每個崗位，針對各個關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)（KPI）來考核。

二、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務(wù)共享服務(wù)實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構(gòu)中都設(shè)置有完備的財務(wù)崗位，人員和崗位的設(shè)置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財務(wù)共享服務(wù)實行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴大的業(yè)務(wù)，而且中心及子公司的財務(wù)人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務(wù)監(jiān)管，財務(wù)風(fēng)險降低

在共享服務(wù)中心成立之前，各子公司財務(wù)處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務(wù)狀況。因為監(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。

（三）實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)合流，增強了核心競爭力

由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得財務(wù)都匯聚到了共享服務(wù)中心，這就給各個子公司的財務(wù)部門開放崗位，進行高層次財務(wù)人員的補充提供了機會，以此來強調(diào)財務(wù)管理在公司運行中的重要地位。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施，不僅推動了財務(wù)和業(yè)務(wù)的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（1）對于個別領(lǐng)域而言，在財務(wù)共享服務(wù)中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務(wù)中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應(yīng)商提供的發(fā)票及時核算而導(dǎo)致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務(wù)中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務(wù)中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務(wù)及相關(guān)法規(guī)的不同導(dǎo)致的問題。在我國，業(yè)務(wù)單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應(yīng)商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務(wù)單位，再由業(yè)務(wù)單位進行掃描傳輸給共享服務(wù)中心進行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心完善建議

第2篇：財務(wù)共享服務(wù)方案范文

摘要：近年來，財務(wù)共享服務(wù)在國際大型油田企業(yè)中得到有效應(yīng)用，并帶來了財務(wù)管理工作革新，但在國內(nèi)油田行業(yè)中尚處于試點階段，相關(guān)學(xué)術(shù)研究不足。校針對我國油田企業(yè)，分析實施財務(wù)共享服務(wù)對其影響，并探討應(yīng)對對策。

關(guān)鍵詞 ：財務(wù)共享；油田企業(yè)；影響，對策

一、油田企業(yè)財務(wù)共享中心的構(gòu)建思路

我國油田企業(yè)已經(jīng)意識到財務(wù)管理模式改革的迫切，財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用勢在必行。根據(jù)對中國石化的相關(guān)調(diào)研，中石化集團公司從2012 年開始醞釀構(gòu)建共享服務(wù)平臺，并提出“共享服務(wù)建設(shè)財務(wù)先行先試”的要求。于2014 年1月，集團公司結(jié)合國內(nèi)外共享服務(wù)的建設(shè)歷程和實施經(jīng)驗，制定了一套適合企業(yè)自身的財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)方案，確定了包括股份公司總部、勝利油田分公司等5 家單位以及股份公司所屬8 家科研院在內(nèi)的13 家單位，作為第一批財務(wù)共享試點單位。

2014 年7 月4 日，中國石化財務(wù)共享中心東營分中心正式試點運行。2015年將選擇部分有代表性的煉化、銷售板塊企業(yè)作為擴大試點單位，從而形成涵蓋上、中、下游的財務(wù)共享服務(wù)框架。

該方案中，財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)將遵循“總體規(guī)劃、分步實施、試點先行、效果導(dǎo)向、優(yōu)化流程、持續(xù)改進”的原則，將采取“先試點后推廣”的策略。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式對油田的影響

財務(wù)共享服務(wù)的實施將油田企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)重新梳理和優(yōu)化，大量基礎(chǔ)性、同質(zhì)性業(yè)務(wù)的流程化處理提高了工作效率，節(jié)省了財務(wù)管理成本，實現(xiàn)了財務(wù)人員的分化和戰(zhàn)略定位，加強了油田各單位的溝通，為集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供了更有效的戰(zhàn)略支撐。同時，財務(wù)共享服務(wù)這一新興管理理念的實施，是對油田企業(yè)較為傳統(tǒng)的管理文化的挑戰(zhàn)，將海外業(yè)務(wù)納入共享中心服務(wù)范圍不得不考慮當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律的約束。

1.積極影響

（1）實現(xiàn)了財務(wù)工作規(guī)模經(jīng)濟效益。財務(wù)共享服務(wù)模式的規(guī)?；芾碛行Ы档土素攧?wù)管理工作成本，主要體現(xiàn)在人員需求和資源消耗上的有效節(jié)省。中石油在世界各地設(shè)有8000 多個責(zé)任中心，每年處理約1500 萬張憑證、1.5 億條分錄、50 萬億元交易數(shù)據(jù)，財務(wù)共享服務(wù)使油田企業(yè)會計核算工作集中到財務(wù)共享中心，實現(xiàn)了油田財務(wù)業(yè)務(wù)的規(guī)?；幚?，使會計核算工作效率和質(zhì)量都得到進一步提高，如果共享中心地址的選擇能將工資水平降為一個新的低水平上，其降低成本的效果將更加明顯。

（2）促進油田企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享服務(wù)的實施將傳統(tǒng)財務(wù)人員被分化為共享中心財務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和高端財務(wù)決策人員，財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用將基礎(chǔ)核算等傳統(tǒng)職能從油田企業(yè)財務(wù)工作中剝離出來，財務(wù)人員將有更多的精力投入到油田注水系統(tǒng)、油氣集輸?shù)然顒拥某杀靖櫤涂刂浦腥?，促進油藏經(jīng)營區(qū)塊全面預(yù)算、油田成本管理等財務(wù)管理工作的創(chuàng)新、創(chuàng)效。在國內(nèi)各大油田油藏經(jīng)營管理理念盛行的形式下，轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)財務(wù)人員和財務(wù)決策人員集中支持全面預(yù)算管理和成本管理工作，成為油藏經(jīng)營管理團隊中重要的決策支持者。

（3）有效支撐集團戰(zhàn)略實現(xiàn)。財務(wù)共享中心在設(shè)計之初就最大程度上統(tǒng)一了與各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)口徑，致使所有的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)處理都嚴格按照統(tǒng)一的標(biāo)準來執(zhí)行，所有業(yè)務(wù)單元的核算標(biāo)準相同，有效解決了實施共享前母子公司信息不對稱的問題，加強了油田企業(yè)母子公司、各板塊之間的信息溝通。同時，財務(wù)共享服務(wù)模式實現(xiàn)了油田企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下財務(wù)組織機構(gòu)的扁平化，減少了信息傳遞環(huán)節(jié)，提高了各級財務(wù)數(shù)據(jù)匯總、財務(wù)報告匯報的效率和準確性，提供了更加便捷的信息交流平臺，有助于集團公司更加全面、準確、便捷的了解各分子公司和業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)運營狀況，有利于監(jiān)控各單位固定資產(chǎn)的使用狀況，通過加強通用資產(chǎn)的流動來減少資產(chǎn)閑置成本、提高使用效率，從而為實現(xiàn)集團實時管控提供了依據(jù)。此外，財務(wù)共享中心契合了油田企業(yè)跨國、跨地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張進程。當(dāng)公司通過新建或收購成立分子公司時，財務(wù)共享服務(wù)中心能立即為其提供服務(wù)，提高了企業(yè)的整合能力與核心競爭力。

2.挑戰(zhàn)

（1）對傳統(tǒng)管理思想的挑戰(zhàn)。

油田企業(yè)在實施共享服務(wù)計劃過程中，獲得管理層的絕對承諾和基層財務(wù)人員支持、重組整個組織以及企業(yè)文化都是必需的。目前油田企業(yè)財務(wù)管理中傳統(tǒng)模式占據(jù)主導(dǎo)地位，部分財會人員的思維未達到財務(wù)共享服務(wù)模式要求。同時，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的建立勢必削弱了集團和各業(yè)務(wù)單元部分部門的職能和權(quán)利。

（2）對人力資源管理的挑戰(zhàn)。

財務(wù)共享服務(wù)將大量基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)集中處理，相應(yīng)財務(wù)人員需求將大大減少。以勝利油田分公司為例，目前財務(wù)在崗人員為1000多人，占整個股份公司的17%左右，財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用，將迫使公司縮減當(dāng)前財務(wù)人員規(guī)模。油田企業(yè)一旦全面推行財務(wù)共享服務(wù)模式，數(shù)萬人規(guī)模的財會人員得到妥善安排成為財務(wù)管理模式變革順利進行的重要保證。

對于我國油田企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)模式變革尚未具有成熟經(jīng)驗。一方面，企業(yè)需要通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)來滿足相應(yīng)人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持續(xù)培養(yǎng)及運用將成為油田人力資源管理一大難題；另一方面，共享中心在建設(shè)初期成為企業(yè)的成本中心，設(shè)計合理的績效考核制度來考核和激勵員工為其它單位服務(wù)一定程度上決定著中心的運作效率甚至企業(yè)的財務(wù)管理效率。

（3）對信息系統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)

財務(wù)共享服務(wù)實施的一個重要前提是統(tǒng)一的操作管理平臺，因此需要油田企業(yè)各級單位廣泛參與，以適應(yīng)相關(guān)要求。以中石化為例，除了所選取的試點單位外，其他各級單位信息化程度參差不齊，尚不具備全面推廣實施的條件。

信息技術(shù)的廣泛使用伴隨著信息風(fēng)險加大，信息系統(tǒng)權(quán)限設(shè)置不明確、信息調(diào)用監(jiān)管不到位都會造成財務(wù)信息泄露，而信息系統(tǒng)使用過程中存在的病毒入侵、個人保密意識不強、網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)不過關(guān)、數(shù)據(jù)備份不足等風(fēng)險將影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的效率和效果以及客戶的信息安全。

三、協(xié)調(diào)油田企業(yè)財會工作與財務(wù)共享服務(wù)的建議

1.充分利用財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢改進財務(wù)工作

在共享服務(wù)模式下，企業(yè)應(yīng)重新定義業(yè)務(wù)單位和總部財務(wù)系統(tǒng)的工作職能與重點，合理分配財務(wù)人員，對剝離后的財務(wù)管理工作進行流程改進和制度完善。業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門要厘清適于進行共享處理的業(yè)務(wù)和財務(wù)管理工作中突出問題，參與共享中心業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計與優(yōu)化，加速推進財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)。

2.實現(xiàn)財務(wù)管理與生產(chǎn)管理的進一步對接

生產(chǎn)成本控制、預(yù)算的制定與執(zhí)行是油田企業(yè)生產(chǎn)管理效率關(guān)鍵所在，而油田生產(chǎn)過程復(fù)雜，業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門應(yīng)加強經(jīng)營型和現(xiàn)場型財務(wù)職能建設(shè)。一方面，應(yīng)加強業(yè)務(wù)現(xiàn)場管理能力，借助于共享系統(tǒng)提供的動態(tài)成本監(jiān)控優(yōu)化作業(yè)認定，并實現(xiàn)持續(xù)改進，；另一方面，油田企業(yè)應(yīng)借助于財務(wù)共享系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)督和檢查預(yù)算執(zhí)行情況，實時反饋給企業(yè)財務(wù)總部，并組織業(yè)務(wù)單位財務(wù)人員重點實地調(diào)研各單位生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)、主要業(yè)績指標(biāo)的完成質(zhì)量，針對問題提出解決建議。

3.加強人力資源管理對財務(wù)工作改革的同步支持（1）做好財務(wù)工作職能轉(zhuǎn)變下財務(wù)人員分流工作。油田業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)實際需求和財務(wù)人員能力妥善安排、因材使用，保證油田各業(yè)務(wù)單位現(xiàn)場財務(wù)管理工作和共享中心的運營需求。

（2）做好財務(wù)職能轉(zhuǎn)變下財務(wù)人員引入工作。油田企業(yè)業(yè)務(wù)單位在人才引進時應(yīng)針對性地補充知識型、管理型人才，注重油田企業(yè)不同單位、不同地域的財務(wù)會計人員流動，彌補部分單位財務(wù)會計工作中短板。

（3）建立長效、穩(wěn)定的財務(wù)人員培訓(xùn)和流動機制。油田企業(yè)應(yīng)對共享中心財務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和管理會計人員制定不同的培養(yǎng)方案，利用油田企業(yè)內(nèi)部人才資源和外部財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)專家團隊、高校等合作方式，形成對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和管理決策能力的持續(xù)性提高，突出財務(wù)工作的數(shù)據(jù)分析和決策支持能力培訓(xùn)，重點建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心高素質(zhì)、具有國際視野的人才團隊，支持油田企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的管理決策；

4.加強財務(wù)信息系統(tǒng)和營運信息系統(tǒng)建設(shè)

（1）全面推進油田各業(yè)務(wù)單位信息化建設(shè)。油田企業(yè)應(yīng)以試點建設(shè)的共享中心為基礎(chǔ)，在同一技術(shù)標(biāo)準上加強各業(yè)務(wù)單位信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)單位信心系統(tǒng)與共享中心網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、電子支付、影像管理、數(shù)據(jù)分析和報告工具、銀企互聯(lián)等應(yīng)用系統(tǒng)融洽整合。

（2）設(shè)計完善的實物與信息流通機制。油田企業(yè)應(yīng)建立完備的影像處理、條形碼和檔案管理等信息系統(tǒng)，方便財務(wù)會計部門將原始憑證等實物信息轉(zhuǎn)換成影像資料和電子信息，并準確地傳遞給共享中心，同時將原始信息歸檔保存，保證原始信息的完整性以備隨時查閱。

（3）加強網(wǎng)絡(luò)安全建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)模式下，業(yè)務(wù)單位在實現(xiàn)信息系統(tǒng)與共享信息系統(tǒng)對接時應(yīng)注意核心數(shù)據(jù)的安全保密工作，通過訪問權(quán)限的控制、建立健全網(wǎng)絡(luò)安全管理制度體系的等措施，做到信息數(shù)據(jù)的保密和有效備份。

參考文獻：

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第3篇：財務(wù)共享服務(wù)方案范文

[關(guān)鍵詞] 共享服務(wù)中心 實施過程 共享范圍

一、共享服務(wù)中心的定義及其發(fā)展

共享服務(wù)中心SSC(Shared Services Center）成為組織設(shè)計、運營模式、管理控制理論的熱點,頻繁出現(xiàn)在現(xiàn)代管理方法的研究中。它是一種集成化的操作,用以向同一集團公司內(nèi)部的不同部門提供一系列的服務(wù)（通常為重復(fù)性的頻繁的業(yè)務(wù)交往活動）。這種服務(wù)通常起始于象財務(wù)、會計和IT這樣的部門,然后發(fā)展到物流倉儲、客戶服務(wù)、人力資源及其他的支持部門。最早使用這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查,至今超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心,并在財務(wù)上節(jié)約了大量成本,提高了服務(wù)質(zhì)量。

二、實施共享服務(wù)中心的過程

實施SSC不是一蹴而就的事，根據(jù)現(xiàn)已實施SSC的公司經(jīng)驗總結(jié)平均需要花費1年～3年時間，具體情況視公司是否已經(jīng)建立起新的ERP系統(tǒng)而定。每個項目都將經(jīng)歷許多階段，一般來說，實施SSC時將主要遵循如下步驟：

階段1戰(zhàn)略／評估。在評估階段，需要交付的任務(wù)是取得高層管理者的支持和完整的業(yè)務(wù)方案。收集相關(guān)信息并向管理者簡要介紹服務(wù)共享理念，增強員工對共享服務(wù)概念的認識，贏得高層管理者如掌握大宗采購CFO和董事會的支持。

通過最初的評估,提出所需的項目資源,并提供獲取資源的渠道。由于處于項目的最初階段,很難有數(shù)據(jù)支撐,但通過現(xiàn)狀分析和他人成功實施的案例可以作為參考分析出可能需要的資源。

階段2設(shè)計和構(gòu)建服務(wù)共享模式。將服務(wù)轉(zhuǎn)移至SSC將遷至人員、結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計方面的問題。與有經(jīng)驗的員工以及成功運營SSC的經(jīng)理們共同探討將有助于建立一個有效的SSC。其中一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)如下:

1.確定共享業(yè)務(wù)的范圍。業(yè)務(wù)方案一旦建立后，則需要制定詳細的運營結(jié)構(gòu)和服務(wù)共享構(gòu)建方案。共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍是應(yīng)該首先確定的。SSC提供的服務(wù)除了財務(wù)處理活動，還有基金、采購、人力資源、信息系統(tǒng)、市場營銷、法律、研發(fā)及設(shè)備管理等活動。

2.確定共享服務(wù)中心位置。選址的考慮的因素很多，總結(jié)各類文獻研究的服務(wù)共享選址標(biāo)準如下。

(1)成本/收益:工資等級及激勵機制、當(dāng)?shù)卣肮窘蛸N、邊際收益;稅收及相關(guān)法律責(zé)任要求、免稅期及激勵計劃、稅收地位要求;政府撥款及援助、當(dāng)前位置房地產(chǎn)成本;新員工的重新安置或培訓(xùn)費用等。(2)當(dāng)?shù)丨h(huán)境:政治環(huán)境穩(wěn)定與否;總公司數(shù)據(jù)和個人數(shù)據(jù)的規(guī)定與遵守情況;國家內(nèi)外、不同時區(qū)客戶的數(shù)據(jù)交換能力;道路、基礎(chǔ)設(shè)施、無線通訊、公用設(shè)備;特定文化問題、文化規(guī)則及慣例、語言。(3)稅收/資產(chǎn)/法律:國家內(nèi)外信息方面的政府政策、考慮與政策有關(guān)的數(shù)據(jù)流程、票據(jù)、記錄保持;進入銀行系統(tǒng)的便利性、外匯管制情況、公司對定位的要求、機密法規(guī)。(4)人力資源:總的勞動力資源、技能水平和語言能力;在多個實體、多種貨幣環(huán)境下會計學(xué)知識。

3.新流程、新技術(shù)的設(shè)計和確定。新流程包括共享服務(wù)中心運作流程，以及各業(yè)務(wù)中心的業(yè)務(wù)發(fā)生改變后的流程。在流程設(shè)計過程中，要充分考慮實際業(yè)務(wù)的可操作性。流程的優(yōu)劣直接影響共享服務(wù)中心運營的績效。新技術(shù)包括:一些關(guān)鍵的系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)、呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網(wǎng)絡(luò)交互技術(shù)等。這些新技術(shù)的設(shè)計和選擇需要參考新流程的設(shè)計。

階段3廣泛實施與執(zhí)行。服務(wù)共享的廣泛實施需要項目團隊與當(dāng)?shù)乜刂普唛L達幾個月的密切合作和良好溝通，同時，在初創(chuàng)期和整合期許多公司借助專題討論會的形式謀求當(dāng)?shù)乜刂普吆腿肆Y源經(jīng)理的支持。該方式有兩個重要的目的：

(1)謀求當(dāng)?shù)夭块T的支持―與集團人力資源員工進行必要的合作以確定當(dāng)?shù)啬男﹩T工將來可以得到工作，哪些員工需要勸說至少在過渡期留在組織內(nèi)。(2)預(yù)期管理―不能將項目輕率地出售，也不能指望財務(wù)領(lǐng)域的革命一夜之間完成，管理團隊?wèi)?yīng)該簡明扼要的支出在相關(guān)活動整合進SSC后，其服務(wù)水平至少與當(dāng)?shù)亟M織以往的服務(wù)水平相當(dāng)，不會干擾經(jīng)營活動。

階段4運營階段。一旦SSC建立起來并開始運營，其所面臨的挑戰(zhàn)是增加附加值并確保流程質(zhì)量、成本和時間等關(guān)鍵指標(biāo)能得到持續(xù)的改善。因此，要對初始業(yè)務(wù)方案咨詢斟酌,以弄清服務(wù)共享是否達到了預(yù)期。

測評共享服務(wù)的價值非常重要，它可以證明共享服務(wù)的意義。通常用的測量方法就是服務(wù)水平協(xié)議（Service Level Agreements, SLA）。SLA 的初衷是確保未來的服務(wù)質(zhì)量，SSC必須對其內(nèi)部客戶負責(zé),明確服務(wù)對象,提高經(jīng)營業(yè)績。

階段5提高。服務(wù)共享成為組織支持活動的一部分時,它應(yīng)當(dāng):

(1)將財務(wù)工作看作是價值增值活動，而不是以成本為中心的活動;適應(yīng)不斷完善的戰(zhàn)略。(2)意識到SSC是一個經(jīng)營機構(gòu)中的經(jīng)營實體，將面臨其他外部服務(wù)的競爭壓力，這些外部SSC服務(wù)價格將比內(nèi)部SSC價格更低廉。(3)靈活運營SSC，將來為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，需要為其他組織承擔(dān)一些服務(wù)活動。

參考文獻:

[1]Andrew Kris & Martin Fahy,Shared service center

第4篇：財務(wù)共享服務(wù)方案范文

行業(yè)轉(zhuǎn)型，財務(wù)先行。作為一家業(yè)務(wù)范圍覆蓋全球140個國家的全球化通訊公司，中興通訊股份有限公司2013年正式啟動了全球財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，以實現(xiàn)對全球107家分支機構(gòu)的有效管控，以及對整個集團財務(wù)資源的全面整合與管理，為即將到來的大變革時代厲兵秣馬。

框架搭建

從國內(nèi)來看，以信息化技術(shù)為依托的財務(wù)共享服務(wù)近幾年才剛剛起步。然而，作為全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，中興通訊早在十多年前就開始邁向了“共享之路”。

中興通訊副總裁陳虎介紹，公司于1999年正式開始籌備財務(wù)共享中心；2001年，中興通訊進行了ERP系統(tǒng)實施，最終實現(xiàn)了財務(wù)成本核算流程與業(yè)務(wù)流程的整合；2005年8月，共享服務(wù)的模式正式在公司數(shù)據(jù)事業(yè)部進行試點，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費用核銷人員全部集中，報銷單據(jù)集中處理；2005年11月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財務(wù)核算人員全部集中，在深圳建立核算組；2006年2月，全國的財務(wù)核算業(yè)務(wù)集中到深圳處理，財務(wù)共享服務(wù)中心正式成立；2007年12月，因業(yè)務(wù)需要財務(wù)共享中心遷址西安。

“自2013年開始，我們在中國財務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運營的基礎(chǔ)上，著手建立全球財務(wù)共享服務(wù)中心。建立全球統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)標(biāo)準與操作規(guī)范、核算信息平臺，以西安財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)有的平臺為依托，逐步將分散在海外各個國家的財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)統(tǒng)一、標(biāo)準和規(guī)范，并轉(zhuǎn)移至西安處理，形成一整套的系統(tǒng)、流程、制度和信息傳遞體系，最終建成以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的全球的財務(wù)管理模式?！标惢⒄f。

目前，中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心已能夠處理包括亞洲、非洲、北美洲等在內(nèi)的全球30多個國家和地區(qū)分支機構(gòu)的基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)，包括收入、成本、費用的核算，以及資金的集中收付管控。與此同時，根據(jù)外匯管制程度的不同，中興通訊還在歐洲、中東、非洲、東南亞等地設(shè)立了區(qū)域資金集中中心，實現(xiàn)各地資金的可視、可控，對集團的集中管控能力、資金調(diào)配能力、財務(wù)業(yè)務(wù)支持能力都產(chǎn)生了有利的推進作用。

“通過共享服務(wù)中心的建立，可以實現(xiàn)對各部門、項目、合同的成本和費用的全面管控。同時，由于數(shù)據(jù)集中，還可以更好地總結(jié)、制定和推進降低成本的管理舉措。此外，不同于傳統(tǒng)財務(wù)部門的成本中心，共享服務(wù)中心作為利潤中心，還能以服務(wù)水平協(xié)議方式與內(nèi)外部客戶約定服務(wù)標(biāo)準，并根據(jù)約定，結(jié)算服務(wù)費用，也促使其自身業(yè)務(wù)的不斷優(yōu)化、成本的持續(xù)降低?！标惢⒄f。

體系支撐

財務(wù)共享中心建成之后，如何為旗下107家分支機構(gòu)提供高效率的后臺服務(wù)，是擺在陳虎的財務(wù)團隊面前的一個現(xiàn)實課題。

陳虎介紹，經(jīng)過多年的摸索，中心通訊已經(jīng)建立起了“公司層面控制管理、全價值鏈財務(wù)管理支持、財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)核心能力專家團隊”的全球財經(jīng)管理模式。這一龐大的財務(wù)體系縱向分為執(zhí)行層、控制層、指導(dǎo)層，橫向則包涵“6+1”個系統(tǒng)。

從原始的憑證處理到形成財務(wù)報表，中興通訊的基礎(chǔ)財務(wù)活動都在執(zhí)行層（財務(wù)核算系統(tǒng)）完成。控制層職能體現(xiàn)在各分子公司、海外運營機構(gòu)中，承擔(dān)業(yè)務(wù)財務(wù)的職能，向上提供業(yè)務(wù)單元信息，并將公司戰(zhàn)略要求在業(yè)務(wù)單元推進、落地。指導(dǎo)層體現(xiàn)的是支持公司戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略財務(wù)職能，負責(zé)牽頭經(jīng)營管理計劃與業(yè)績管理、資金管理和資本運作、為高層就公司戰(zhàn)略規(guī)劃與實施提供有價值的決策支持。經(jīng)營決策支持系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)在控制層和指導(dǎo)層都有運用和體現(xiàn)。

“6+1”系統(tǒng)則包含了滿足企業(yè)財務(wù)核算要求的財務(wù)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)，具有管理會計職能、使企業(yè)具有內(nèi)部競爭力的經(jīng)營決策支持系統(tǒng)，預(yù)算控制系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)，以及研究全球財務(wù)管理的問題與方向的財務(wù)研究院。

“其中，資金管理系統(tǒng)不僅負責(zé)資金的統(tǒng)一收付，還具有債權(quán)債務(wù)管理、融資管理、全球資金的調(diào)度管理、匯率風(fēng)險的管理等更廣泛的職能。稅務(wù)管理系統(tǒng)主要是在全球復(fù)雜多變的稅務(wù)環(huán)境下，從稅務(wù)籌劃、稅務(wù)核算、稅務(wù)申報、稅務(wù)檢查四個環(huán)節(jié)考慮如何搭建法人結(jié)構(gòu)、如何將稅務(wù)核算與核算體系結(jié)合、如何使申報形式符合要求、如何應(yīng)對稅務(wù)稽查與檢查等。成本管理系統(tǒng)采用了全成本管理理念，將成本化為可對象化的費用，使成本的提取維度不斷精確。財務(wù)研究院重點針對全球各國的商業(yè)模式、資金及匯率、核算政策和核算實務(wù)領(lǐng)域的突出問題，以項目化運作方式予以跟蹤推進?！标惢⒄f。

與其在降低成本、提高效率、促進政策落實等方面所體現(xiàn)出的優(yōu)勢相比，財務(wù)共享中心的風(fēng)險也顯而易見。例如，由于組織架構(gòu)不恰當(dāng)、共享中心人才緊缺、業(yè)務(wù)變動帶給員工的心理不平衡等可能導(dǎo)致的管理風(fēng)險，或者因業(yè)務(wù)范圍確定失誤、地理位置不利、實施方法錯誤等造成的戰(zhàn)略風(fēng)險，以及在IT系統(tǒng)運行、軟件升級等方面存在的技術(shù)風(fēng)險。對于這些風(fēng)險，陳虎也深有體會。

陳虎指出，對于管理風(fēng)險，溝通、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾需要貫穿整個變革的推行過程，這是共享得以成功推進的重要保證。同時，要注意過程中的管理技巧，如信息傳遞、控制制度以及培訓(xùn)宣傳等，以實現(xiàn)企業(yè)上下團結(jié)一致，意見統(tǒng)一；對于戰(zhàn)略風(fēng)險，需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略和環(huán)境，以及共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，進行完善、縝密的討論和判斷，并提前完成詳細的總體規(guī)劃、詳細路線圖、問題處理機制等方案，以便共享服務(wù)可以循循有序的實施；對于技術(shù)風(fēng)險，需要基于全面的識別和評估，充分考慮企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、流程和人員基礎(chǔ)，提前完成信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、評估、優(yōu)化，并進行充分、全面的測試和持續(xù)改進。

“一個企業(yè)能否成功實施共享服務(wù)，主要關(guān)注三點：第一，戰(zhàn)略是否支撐。比如企業(yè)是否認同財務(wù)是一種服務(wù)？財務(wù)是不是想做更多的有價值的事情？第二，要有一個很好的信息系統(tǒng)的支撐。第三，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員管理。”陳虎指出。

陳虎認為，進入共享服務(wù)時代的財務(wù)管理方式將發(fā)生巨變。整個財務(wù)功能會向移動化方式提供，財務(wù)未來就是云計算中心、企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心。從作用上看，過去財務(wù)更多是用來存，做成三張報表，現(xiàn)在主要是應(yīng)用，把它們分析出來，傳遞給需要的人。從表現(xiàn)形式上看，過去的財務(wù)更多表現(xiàn)為數(shù)，現(xiàn)在要做轉(zhuǎn)換成信息，上升為知識體系。

“財務(wù)的變革也會對財務(wù)人員產(chǎn)生巨大影響?！标惢⒄f，“財務(wù)職業(yè)發(fā)展道路更加寬廣，財務(wù)人員更加多元化，財務(wù)部門更多體現(xiàn)‘財務(wù)非財務(wù)化’，即非財務(wù)人員從事基礎(chǔ)的財務(wù)工作，更多潛入業(yè)務(wù)中間，跟企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營過程緊密結(jié)合，建立起一個整體機制?！?/p>

融資戰(zhàn)略

在行業(yè)轉(zhuǎn)型背景下，中興通訊未來將在“三網(wǎng)融合”的進程中快速準確地把握市場的脈搏，不斷調(diào)整自身發(fā)展的方向，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式和熱點產(chǎn)品；另一方面，4G時代中興通訊在固定資產(chǎn)投入方面肯定不會手軟，中興一定要在這個過程中進一步拉大優(yōu)勢，提高品牌價值和影響力。

“目前中興在中國的4G市場捷報頻傳，中國移動、中國電信的4G設(shè)備集采中，中興雙雙拔得頭籌，市場份額占據(jù)第一；在中國電信4G核心網(wǎng)集采中，中興更是以絕對優(yōu)勢拿到了超過一半的市場份額。我們不僅在4G領(lǐng)域搶占先機，會進一步在4G終端技術(shù)上集中爆發(fā)一直以來的積累。隨著4G時代來臨，高速處理器、高清大屏幕、多任務(wù)處理、高清拍攝、自身軟件優(yōu)化等都將成為4G中高端手機標(biāo)配，必將對中小手機廠商帶來新一輪‘洗牌’，中興要在這個過程中進一步提升自己?！标惢⒄f。

然而，在運營商紛紛加大投資、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持暢通的、低成本的融資渠道不僅是各大電信業(yè)“巨頭”在這場“肉搏戰(zhàn)”中取勝的關(guān)鍵要素，也是其他通訊企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境中安身立命的基本法門。

融資渠道是一個不斷摸索的過程。企業(yè)只有具有多渠道的融資方式，才不會對銀行產(chǎn)生過度的依賴，才可能獲得更低成本的融資，從而使企業(yè)整體的償債能力、負債結(jié)構(gòu)也能得到有效的改善。對于中興通訊來說，融資渠道的拓寬包括三方面的內(nèi)容：

首先，適時調(diào)整融資決策。企業(yè)進行融資決策時，需要根據(jù)當(dāng)前時點自身的經(jīng)營業(yè)績、資金實力、財務(wù)狀況、盈利水平、融資結(jié)構(gòu)、融資成本等多方面情況進行比較分析，并結(jié)合可預(yù)見性的業(yè)務(wù)發(fā)展及資金預(yù)算，適時調(diào)整自身的融資決策，判斷符合當(dāng)前時點的最低成本方案。

第5篇：財務(wù)共享服務(wù)方案范文

一、共享服務(wù)之路

目前,學(xué)術(shù)界對于共享服務(wù)的完整定義尚不統(tǒng)一,比較權(quán)威的是布萊恩?伯杰倫在《共享服務(wù)精要》中給出的,他認為“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略,這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣,設(shè)有專門的 管理機構(gòu),目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。 (見圖一)

共享服務(wù)的種類包括財務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段,它對企業(yè)傳統(tǒng)管理模式造成了極大沖擊,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風(fēng)險,被譽為是解放高級管理人員大腦,解放業(yè)務(wù)部門展業(yè)束縛的最新管理模式,是目前企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準中成效的一種管理模式。(見表一)

二、財務(wù)共享服務(wù)對企業(yè)的影響

(一)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。共享服務(wù)中心的建立提升了企業(yè)集團財務(wù)管理能力,而新興的財務(wù) 組織―業(yè)務(wù)財務(wù)也隨之出現(xiàn)。業(yè)務(wù)財務(wù)顧名思義體現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)單位的有機結(jié)合。業(yè)務(wù)財 務(wù)在不同企業(yè)中歸屬有所不同。一些企業(yè)將其歸屬于業(yè)務(wù)單位進行管理,績效考核由其所負責(zé)的業(yè)務(wù)單位進行,這在一定程度上加強了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持力度,但同時帶來的問題是財務(wù)體系對此類人員的失控,無法形成與業(yè)務(wù)財務(wù)人員的良性互動。還有一些企業(yè)將其辦公場所和業(yè)務(wù)單位放在一起,但人員仍歸屬于財務(wù)部門管理,績效管理和薪資發(fā)放也歸屬財務(wù)部門管理,但業(yè)務(wù)單位對其績效具有評價和建議的權(quán)力?；谶@種模式的財務(wù)業(yè)務(wù)組織能夠達到業(yè)務(wù)單位和財務(wù)單位之間的平衡,既保證了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持,也強化了人員的管理。

(二)財務(wù)人員逐漸分化。財務(wù)共享服務(wù)將很多基本財務(wù)職能集中到 SSC 后,由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù) 被共享中心所替代,先前的人員編制得以釋放,財務(wù)人員開始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來, 并向業(yè)務(wù)財務(wù)及財務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財務(wù)人員被分化成為高端財務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和SSC財務(wù)業(yè)務(wù)人員。高端財務(wù)管理決策人員負責(zé)宏觀業(yè)務(wù)。與業(yè)務(wù)財務(wù)的接口工作是將其收集整理的財務(wù)數(shù)據(jù)進行進一步的挖掘分析并做出決策;與 SSC 的接口工作是對其實施綜合管理和支撐服務(wù),如定義業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)開發(fā)決策等。為此,這類財務(wù)人員不僅需要具體業(yè)務(wù)知識,更要具備綜合管理知識。

三、共享服務(wù)的作用

(一)成本降低。主要來自以下幾個方面:一是將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后, 一個員工可以處理幾個單位或地區(qū)的相同崗位的業(yè)務(wù),從而在業(yè)務(wù)量不變的同時減少了業(yè)務(wù)人員,或者是增加了業(yè)務(wù)量而人員不變。二是共享服務(wù)對業(yè)務(wù)流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)的、非增值的一些作業(yè),分配到每一作業(yè)的時間就會減少,這也間接地降低了成本。三是業(yè)務(wù)操作得到細化、標(biāo)準化甚至被簡化,有些崗位低層次的人員就可以勝任節(jié)約 了人工成本。另外,共享服務(wù)中心可以同業(yè)務(wù)中心分離并選擇建立在成本較低的地區(qū),這些都在很大程度上降低了運作成本。

(二)服務(wù)質(zhì)量與效率提高。集中規(guī)模使復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準、分工更細,工作效率和質(zhì)量進一步提高了,它把傳統(tǒng)的會計部門變成了“會計工廠”,把人事服務(wù)部門變 成了“人事管理工廠”。在規(guī)模服務(wù)經(jīng)營過程中,可以引進“六個西格碼”質(zhì)量管理理念, 開通客戶服務(wù)熱線,在共享下把服務(wù)作為工作的重點。比如,Oracle 經(jīng)過 6 年時間在全球建立了三個區(qū)域化的共享服務(wù)中心,只需要幾天時間就可完成全球 65 家子公司的年末結(jié)賬和合并。

(三)促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。各業(yè)務(wù)單位或外部客戶將那些繁瑣的、重復(fù)性強的非核心業(yè)務(wù)(后臺業(yè)務(wù))交由共享服務(wù)中心運作后,自己可以專注于核心業(yè)務(wù),努力提高顧客滿意度。太平洋貝爾公司在 1991 年建立了七個地區(qū)服務(wù)共享中心后短短的五年內(nèi),公司的后臺營運成本降低了 54%,而顧客滿意率則從 70%上升到 95%。

(四)加速企業(yè)的標(biāo)準化進程。共享服務(wù)中心將原來分散在不同業(yè)務(wù)單位進行的活動、擁有的資源整合到一起,為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng) 一與綜合提供了平臺,有助于提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量水平。

(五)增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。企業(yè)將財務(wù)、人力資源、信息管理等職能集中到共享服務(wù)中心有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù),而不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財務(wù)部、人力資源部等職能支撐部門,企業(yè)由此變得更加靈活,更具規(guī)模擴大的能力。

四、共享服務(wù)的發(fā)展趨勢

第6篇：財務(wù)共享服務(wù)方案范文

國泰君安是目前國內(nèi)規(guī)模最大、經(jīng)營范圍最寬、機構(gòu)分布最廣的證券公司之一。然而，在公司發(fā)展初期，營業(yè)部財務(wù)獨立，曾一度出現(xiàn)總部管理失控的局面。而后，證券公司總部推行集中的共享服務(wù)式管理，嚴格控制風(fēng)險，實施區(qū)域資源整合和前后臺分離，推動經(jīng)紀業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

國泰君安于2006年開始實施財務(wù)共享服務(wù)，通過成功實施用友公司提供的信息化財務(wù)共享服務(wù)解決方案，首先實現(xiàn)了對費用、資本性支出、資金全流程監(jiān)控的共享服務(wù)，以降低運營、管理及財務(wù)風(fēng)險。一改過去M型組織結(jié)構(gòu)下，監(jiān)管部門的風(fēng)險防范措施在基層被屏蔽掉，而導(dǎo)致的總部有人監(jiān)管，營業(yè)部無人監(jiān)管或監(jiān)管不足的不利局面。在此基礎(chǔ)上，國泰君安于2008年6月前，先后完成了總賬、預(yù)算的財務(wù)共享，并實現(xiàn)了綜合查詢功能。

據(jù)相關(guān)負責(zé)人介紹，國泰君安成立財務(wù)共享中心后，其效益最直接體現(xiàn)在：成立前113家營業(yè)部，各自設(shè)立財務(wù)部門，成立后僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，取消基層財務(wù)機構(gòu)數(shù)量達3／4。成立前每個營業(yè)部的財務(wù)部每天要將2／3的精力花在經(jīng)紀業(yè)務(wù)的交易清算和匯總報表上，成立后則由財務(wù)共享中心進行集中處理。假設(shè)過去每個營業(yè)部至少有1名財務(wù)人員每天花2小時來處理清算業(yè)務(wù)。那么財務(wù)共享中心一年節(jié)約的總工時為：2(小時)x22(交易日)×2(月)×113(家營業(yè)部)=59664小時。假設(shè)國泰君安一名普通財務(wù)人員薪酬成本為30元／小時，那么財務(wù)共享中心每年僅薪酬支出一項就將為國泰君安節(jié)省30x59664=1789920元。

“在集中財務(wù)管理信息系統(tǒng)的支持下，我們真正實現(xiàn)了三個集中，即集中審批、集中支付、集中核算，并在此基礎(chǔ)上建立了完備的資金管控體系、預(yù)算管理體系及綜合財務(wù)分析體系?！眹┚藏攧?wù)部總經(jīng)理劉雪楓對此深有感觸，“實現(xiàn)三個集中使我們達到三個明顯的效果：信息透明、控制有效、服務(wù)升級。我們認為，共享服務(wù)模式在不同市場環(huán)境中有不同的作用：在市場低迷時能有效控制風(fēng)險、降低成本、幫助公司實施相對緊縮的財務(wù)政策，重點為管控；在市場紅火時能更好地服務(wù)業(yè)務(wù)，及時提供準確有效的信息，幫助公司合理有效地分配資源，重點為服務(wù)。”

第7篇：財務(wù)共享服務(wù)方案范文

戰(zhàn)略財務(wù)――財務(wù)管理

1.優(yōu)秀的財務(wù)人員向戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)財務(wù)會計人才中優(yōu)秀的財務(wù)人員是指管理知識儲備深厚，既掌握財務(wù)會計實務(wù)，又懂得戰(zhàn)略規(guī)劃、對財務(wù)管理以及其他經(jīng)濟類業(yè)務(wù)具有深入研究；實務(wù)經(jīng)驗比較豐富，精于預(yù)算管理、績效評價、資本運作等，可作為公司戰(zhàn)略財務(wù)人才培養(yǎng)，主要從事財務(wù)管理工作的人才。

2.以財務(wù)管理為核心的戰(zhàn)略財務(wù)職能

戰(zhàn)略財務(wù)主要承擔(dān)財務(wù)管理的核心職能，包括體系構(gòu)建與維護、資本管理、資源配置、決策支持和價值管理等，立足集團公司層面，主要發(fā)揮財務(wù)指導(dǎo)性作用。

3.戰(zhàn)略財務(wù)人員的知識和技能要求

戰(zhàn)略財務(wù)人員應(yīng)該圍繞企業(yè)價值評估戰(zhàn)略方案，縱觀企業(yè)全局，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢，規(guī)劃有限的財務(wù)資源，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提出建設(shè)性意見。

戰(zhàn)略財務(wù)人員必須具有一定的戰(zhàn)略思想與寬闊的視野，在知識結(jié)構(gòu)上，除了要具備財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)測、成本、預(yù)算、風(fēng)險管理和績效管理等專業(yè)知識，更多地需要具備財務(wù)體系設(shè)計與維護、投融資規(guī)劃、資本管理、戰(zhàn)略管理、價值管理能力，具備人際關(guān)系管理技能等。

共享財務(wù)――財務(wù)會計

1.普通財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型

普通財務(wù)人員長期在一線從事財務(wù)基礎(chǔ)工作，可通過培訓(xùn)，選拔到財務(wù)共享中心從事財務(wù)會計工作，作為公司共享財務(wù)人才培養(yǎng)。進入財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員可以分別向財務(wù)操作者、關(guān)鍵技術(shù)人員和共享中心運營管理者三個方向轉(zhuǎn)型。

2.以財務(wù)會計為核心的共享財務(wù)職能

共享財務(wù)主要承擔(dān)財務(wù)會計的核心職能，按照企業(yè)會計準則，服務(wù)協(xié)議和標(biāo)準操作流程完成會計核算、交易處理、資金結(jié)算、報表編制、報送財務(wù)信息等財務(wù)會計工作，發(fā)揮財務(wù)執(zhí)行和財務(wù)監(jiān)督職能。

3.共享財務(wù)人員的知識和技能要求

向財務(wù)共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)型為共享財務(wù)人員，具體可以分為三類，即：財務(wù)操作人員、關(guān)鍵技術(shù)人員和運營管理人員。

財務(wù)操作人員是財務(wù)共享服務(wù)中心的直接生產(chǎn)者。財務(wù)操作人員只需要按已有的標(biāo)準流程，進行各類財務(wù)操作。對于財務(wù)共享中心的財務(wù)操作人員，其專業(yè)技能和基本素質(zhì)的要求并不太高。關(guān)鍵技術(shù)人員是財務(wù)共享服務(wù)中心的核心員工。技術(shù)人員應(yīng)該既是財務(wù)信息化、標(biāo)準化、流程優(yōu)化的行家里手，又是成本控制、績效管理和內(nèi)部風(fēng)險管理的專家，在財務(wù)共享服務(wù)中心具有難以替代的作用。運營管理人員主要負責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心的日常運營管理。其不僅需要具備財務(wù)會計基礎(chǔ)，深入了解其管理的業(yè)務(wù)特點，還需要具備項目團隊溝通、協(xié)調(diào)、組織等綜合技能。傳統(tǒng)財務(wù)人員可以通過學(xué)習(xí)新知識、參加培訓(xùn)、進修等方式融入財務(wù)共享中心，逐步積累經(jīng)驗，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

業(yè)務(wù)財務(wù)――管理會計

1.復(fù)合型財務(wù)人員向業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型

開展財務(wù)共享服務(wù)后，以核算為主的財務(wù)會計集中到共享中心，只需要少數(shù)財務(wù)人員就可以完成，剩余的大部分財務(wù)人員需要向業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)型，尤其在業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要培養(yǎng)業(yè)務(wù)財務(wù)人才，設(shè)置對應(yīng)的管理會計崗位。

2.以管理會計為核心的業(yè)務(wù)財務(wù)職能

業(yè)務(wù)財務(wù)的主要職能是在公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，深入業(yè)務(wù)前端，針對企業(yè)研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)和營銷等各環(huán)節(jié)進行財務(wù)分析、預(yù)測、規(guī)劃、監(jiān)控、激勵和評價等，加快財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，為管理者提供財務(wù)與非財務(wù)信息，著眼于企業(yè)短期目標(biāo)的實現(xiàn)。

第8篇：財務(wù)共享服務(wù)方案范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；管理會計；信息化；研究

處于一個信息快速發(fā)展的時代，信息數(shù)據(jù)對于企業(yè)而言極其重要。企業(yè)的所有決策都要依據(jù)企業(yè)的會計數(shù)據(jù)和財務(wù)狀況所決定，所以會計工作的質(zhì)量在很大程度上會影響企業(yè)的發(fā)展。然而面對越來越多的工作數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)的會計方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展要求了，所以利用財務(wù)共享服務(wù)下的管理會計信息化方法對企業(yè)而言是非常有必要的。

一、財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化的實施意義

1.提高效率，保證質(zhì)量

借助于管理會計信息化方法，不僅可以有效地提高企業(yè)的財務(wù)管理工作的效率，還能有效地保證工作質(zhì)量，推動企業(yè)的進一步發(fā)展。在以前，企業(yè)使用的傳統(tǒng)會計方法主要是通過人工來完成的。會計工作人員需要手動地輸入數(shù)據(jù)，待全部數(shù)據(jù)輸入完畢之后，再進行數(shù)據(jù)分析和比較?，F(xiàn)在，通過財務(wù)共享服務(wù)下的管理會計信息化方法，則可以節(jié)省大量的人力、物力、財力以及時間。在計算機和財務(wù)軟件二者的結(jié)合下，可以在很短的時間內(nèi)就完成對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和整合，從而為企業(yè)得出有效的信息，方便企業(yè)進行下一步的決策。

2.規(guī)范管理會計的工作，提高人員素質(zhì)

企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)常出現(xiàn)不準確的現(xiàn)象，一是因為大量的數(shù)據(jù)堆積在一起經(jīng)由人工處理容易出現(xiàn)錯誤外，二是因為企業(yè)在會計工作上缺少相關(guān)的工作規(guī)范性規(guī)定，那么工作人員做事時自然就容易出現(xiàn)錯誤。如果企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，那么最后得出來的財務(wù)信息自然也存在錯誤。對于錯誤的財務(wù)信息，企業(yè)是無法對其進行分析，來進行下一步?jīng)Q策的。而使用管理會計信息化，就可以有效地避免這些問題的產(chǎn)生。只要工作人員按照規(guī)定，輸入數(shù)據(jù)，在財務(wù)共享服務(wù)平臺和財務(wù)軟件的作用下，就可以快速得出有效的信息。這樣就可以進一步規(guī)范管理會計的工作，避免出現(xiàn)錯誤。此外，新技術(shù)的應(yīng)用，必定會讓工作人員接觸新的知識，學(xué)習(xí)新的東西，因此在無形中也可以提高工作人員的素質(zhì)。

3.推進管理會計信息化的改革

企業(yè)采用管理會計信息化的方法來處理財務(wù)管理方面的工作，讓企業(yè)的會計工作產(chǎn)生了比較大的變化。不管是在工作內(nèi)容，還是在工作程序，或者人員組織結(jié)構(gòu)上都產(chǎn)生了相應(yīng)的變化。利用管理會計信息化，一方面，在很大程度上幫助企業(yè)節(jié)省了不必要的浪費，減少了企業(yè)花費在會計工作上的成本，提高了企業(yè)的效益。而另一方面，也在推動著企業(yè)會計工作朝著信息化方向前進。但凡事有利必有弊，這是事物的兩面性。企業(yè)采取新的管理方法，也會隨之產(chǎn)生一些新的問題。企業(yè)為了更好地發(fā)展，就勢必要對管理會計信息化進行不斷地完善，使之更好地服務(wù)于企業(yè)，從而推動管理會計信息化的改革。

二、財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化的解決措施

1.統(tǒng)籌規(guī)劃，制定信息安全標(biāo)準

為了更好地管理企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，首先，企業(yè)應(yīng)該要建立一套可靠且具有可操作性的信息安全執(zhí)行方案，其中的內(nèi)容涉及到怎樣進一步規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)、如何對財務(wù)數(shù)據(jù)進行管理、確定經(jīng)費成本以及設(shè)立相關(guān)的應(yīng)急方案等。其次，在財務(wù)共享服務(wù)背景下，存在著企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)外泄的風(fēng)險。因此，企業(yè)要采取相關(guān)措施來保護財務(wù)數(shù)據(jù)。例如，需要對企業(yè)內(nèi)部的計算機進行安全掃描；建立相關(guān)的防衛(wèi)系統(tǒng)；對數(shù)據(jù)進行加密，在訪問權(quán)限上做相關(guān)的規(guī)定，控制訪問人員，避免數(shù)據(jù)被破壞。最后，為了方便財務(wù)數(shù)據(jù)的最終統(tǒng)計，企業(yè)各部門都應(yīng)該建立統(tǒng)一標(biāo)準，使用同一款財務(wù)軟件。這樣不僅可以有效地提高工作人員的工作效率，還能確保信息的安全。

2.完善制度，規(guī)范會計信息系統(tǒng)的管理

企業(yè)要進一步完善財務(wù)管理制度，規(guī)范會計信息系統(tǒng)的管理，這樣才能在源頭上確保數(shù)據(jù)的準確性和可靠性。然而建立和完善財務(wù)管理制度，并不是只靠管理高層就可以決定的，它需要企業(yè)的各個部門共同合作，相互配合才行。各部門之間要清楚部門內(nèi)部的職責(zé)所在，以便可以在財務(wù)共享服務(wù)平臺上進行有效的數(shù)據(jù)交流，這樣才能進一步推動企業(yè)的發(fā)展。對于企業(yè)而言，它可以建立ERP系統(tǒng)，其不僅可以快速地匯集企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，還能在財務(wù)共享服務(wù)平臺上進行共享，推動會計信息系統(tǒng)的建立和管理。

3.注重專業(yè)人才的培養(yǎng)

在管理會計信息化要求下，企業(yè)內(nèi)部從事會計工作的人員首先要具備一定的專業(yè)知識，其次就是要學(xué)會熟練地使用計算機、學(xué)會應(yīng)用當(dāng)前的各種各樣的財務(wù)軟件，最后還需要有著一定的財務(wù)管理知識。只有具備這些，工作人員才能勝任當(dāng)前的財務(wù)管理工作。此外，為了提高工作人員的專業(yè)水準和工作能力，企業(yè)可以定時地給工作人員進行培訓(xùn)，可以舉行相關(guān)的講座，或者提供外出學(xué)習(xí)的機會。工作人員的工作能力提高了，也就能更好地服務(wù)于企業(yè)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展助力。為了確保會計工作的能夠井然有序的進行，每個工作人員都要清楚自己的職責(zé)所在，企業(yè)也要將具體的責(zé)任落實下去。最后，如果工作人員的素質(zhì)不過關(guān)，可能會做出不利于企業(yè)的事情，因此，企業(yè)要提高會計工作人員的素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部開展法制教學(xué)，讓工作人員更加知法、懂法，維護企業(yè)利益，不做危害企業(yè)利益之事。為了調(diào)動起工作人員的工作積極性，企業(yè)也可以采取獎懲制度來激勵工作人員，提高工作效率和質(zhì)量。

4.加強會計軟件的統(tǒng)一性

隨著管理會計信息化的進一步發(fā)展，隨之也產(chǎn)生了各種不同的會計軟件。不同的會計軟件，它們的注重點也不一樣。因此企業(yè)要根據(jù)自身的一個情況，選擇適合企業(yè)的會計軟件。就目前的情況看來，很多企業(yè)在采取外包的方式來為企業(yè)服務(wù)。為了進一步推動管理會計信息化的發(fā)展，國家可以適當(dāng)?shù)膽?yīng)用宏觀調(diào)控的手段，讓企業(yè)規(guī)范他們在選用會計軟件的行為。根據(jù)國內(nèi)的會計軟件開發(fā)狀況，出臺一些相關(guān)的補助政策，大力促進會計軟件的開發(fā)。有了國家的支持，會計軟件也會發(fā)展得更快，慢慢地呈現(xiàn)統(tǒng)一化趨勢。

三、結(jié)束語

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，在財務(wù)管理工作上應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)，選擇用管理會計信息化的新方法來處理會計數(shù)據(jù)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑之一，也是會計行業(yè)的發(fā)展需求。然而應(yīng)用管理會計信息化也存在一定的信息共享風(fēng)險，所以企業(yè)要針對自身的情況，通過建立安全管理體系、通過培訓(xùn)來加強工作人員的素質(zhì)來確保數(shù)據(jù)的安全。只有這樣，企業(yè)才能更好地通過管理會計信息化來完成財務(wù)管理工作，才能促進企業(yè)的進一步發(fā)展。

參考文獻：

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第9篇：財務(wù)共享服務(wù)方案范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)流程再造　共享服務(wù)　財務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會計理論為基礎(chǔ)形成的財務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代財務(wù)運作信息化的需要，美國注冊會計師協(xié)會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業(yè)――對提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導(dǎo)財會人員重建并控制財務(wù)流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務(wù)流程再造包括簡化、標(biāo)準化、共享服務(wù)和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業(yè)業(yè)績改變的過程(Cedric Read，2003)。當(dāng)公司在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標(biāo)準化兩個階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務(wù)共享服務(wù)是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實施財務(wù)流程再造建立財務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，目前全球70％以上的500強企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過實施共享服務(wù)實現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務(wù)與財務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù)　關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務(wù)是公司將一些獨立的服務(wù)活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日?；顒舆M行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價值的服務(wù)，以實現(xiàn)公司價值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因為它將性質(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個新業(yè)務(wù)單元，來為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元進行的財務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動，從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過對上述定義進行總結(jié)，筆者認為共享服務(wù)的定義強調(diào)四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務(wù)活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價值以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時的服務(wù)；經(jīng)營流程標(biāo)準化；資本經(jīng)營最優(yōu)化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規(guī)模經(jīng)濟。

(二)財務(wù)共享服務(wù)　共享服務(wù)中心提供的前十項服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務(wù)分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時共享服務(wù)中心也提供典型的非財務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財務(wù)共享服務(wù)是建立在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務(wù)組織進行剝離，使得分、子公司的財務(wù)組織歸并到財務(wù)共享服務(wù)中心，由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團成員單位共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準化的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會計賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財務(wù)報告，包括公司內(nèi)部管理報表、對外財務(wù)報表、報表合并等；四是其他會計業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費管理、稅務(wù)籌劃等。建立財務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織　共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對經(jīng)濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構(gòu)或多個公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向；對所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個職能中的服務(wù)部分獨立出來，作為一個專門的運營機構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級，地區(qū)級的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準以及公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對事業(yè)部或分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的共享服務(wù)。實施共享服務(wù)的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財務(wù)共享服務(wù)的組織模式　通過對國內(nèi)外的實踐進行總結(jié)，得出財務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實體財務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點的相關(guān)財務(wù)人員集中到一個單一地點，即將財務(wù)人員集中在一個成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點，同時，為了適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負責(zé)會計業(yè)務(wù)處理的人員將成為財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務(wù)人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機構(gòu)進行連接，運行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財務(wù)的主要職能集中，如會計賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出選擇和確定。

四、財務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險控制

(一)財務(wù)共享服務(wù)的核心要素　通過對國外實踐進行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實施財務(wù)共享需要1―2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時間。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實施財務(wù)共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對顧客(業(yè)務(wù)部門)負責(zé)。因此財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營造以共享服務(wù)為核心的財務(wù)文化。財務(wù)理念決定了企業(yè)財務(wù)團隊的角色定位和財務(wù)價值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機會與風(fēng)險評估過程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價值的創(chuàng)造者。財務(wù)團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵進行持續(xù)改進，從而形成動態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計的重點在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計流程，對共性流程盡可能簡化和標(biāo)準化，以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動與組織目標(biāo)相一致的績效評估體系，包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評估標(biāo)準以及共享服務(wù)記分卡等，績效評估報告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財務(wù)共享服務(wù)達到預(yù)期目的。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對內(nèi)部運作效果進行評估之外，也利用市場調(diào)研、銷售或費用分攤數(shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關(guān)注評估成本、增長率和對業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財務(wù)共享服務(wù)中心成功運行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價值增值，以保證流程、質(zhì)量、時間與成本的持續(xù)改進。從財務(wù)共享服務(wù)實踐來看，對流程和組織的持續(xù)改進會在運行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運用對于財務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動是基礎(chǔ)和保障。與財務(wù)共享服務(wù)中心的實施和長期運營相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財務(wù)共享服務(wù)的運作方式，如語言處理、聲音接口技術(shù)、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進行財務(wù)流程再造，實現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

(二)財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險控制　財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風(fēng)險包括：財務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實際和公司戰(zhàn)略對財務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險，因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險管理是一個持續(xù)的過程。其應(yīng)對策略之一就是預(yù)測風(fēng)險區(qū)并盡早識別，與成功實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險主要分為下面三個層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險。變革管理風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運作模式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險。辦公地點的選擇標(biāo)準一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達程度和通信費用；勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達成的一項協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。